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Conflicto, podery política en lasorganizacionesPID_00222562

Ana GálvezFrancisco Tirado Serrano

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© FUOC • PID_00222562 Conflicto, poder y política en las organizaciones

Índice

Introducción............................................................................................... 5

Objetivos....................................................................................................... 7

1. El poder en las organizaciones....................................................... 9

1.1. Poder individual y poder organizacional .................................... 9

1.2. Poder y autoridad ........................................................................ 11

1.3. Poder�vertical.............................................................................. 12

1.3.1. La posición formal ......................................................... 12

1.3.2. Los recursos .................................................................... 13

1.3.3. El control de la toma de decisiones .............................. 13

1.4. El�poder�horizontal.................................................................... 14

1.5. Vigilancia�y�control.................................................................... 15

1.6. El�poder�de�los�expertos............................................................ 19

2. Organizaciones y procesos políticos.............................................. 22

2.1. Poder,�política�y�colaboración.................................................. 23

3. Conflicto intergrupal en las organizaciones.............................. 26

3.1. Fuentes�de�conflicto................................................................... 27

3.1.1. Incompatibilidad de objetivos ....................................... 27

3.1.2. Diferenciación ................................................................ 27

3.1.3. Interdependencia de tareas ............................................ 28

3.1.4. Recursos limitados ......................................................... 28

3.2. El�modelo�de�actividad�racional�y�el�modelo�de�acción

política......................................................................................... 28

Resumen....................................................................................................... 31

Glosario........................................................................................................ 33

Bibliografía................................................................................................. 34

© FUOC • PID_00222562 5 Conflicto, poder y política en las organizaciones

Introducción

Normalmente consideramos que las organizaciones son meras unidades pro-

ductivas y/o económicas. En ellas se realizan tareas, se despliegan proyectos

y el ámbito de lo laboral aparece como la pieza clave que los articula. Sin em-

bargo, esta imagen es completamente reduccionista. Las organizaciones son

también espacios sociales y políticos. Espacios en los que cristalizan relaciones

de poder y en los que el conflicto se instituye como la norma.

En las últimas décadas han emergido nuevas perspectivas en el análisis de las

organizaciones que consideran que este no puede soslayar el examen de tres

elementos fundamentales. El primero serían las relaciones de poder. En cual-

quier colectivo humano, incluido todo tipo de organizaciones, existen rela-

ciones de poder, que pueden ser verticales, es decir, se dan entre personas o

posiciones que están situadas en diferentes niveles, u horizontales, que apare-

cen entre actores situados en el mismo nivel o plano. El poder, en sí mismo,

no es ni algo positivo ni negativo. Tradicionalmente se consideró que era una

particularidad o rasgo que ostentaba una persona o grupo. No obstante, en

estas páginas nos haremos eco de nuevos planteamientos que asumen que el

ejercicio de poder es una relación. Es decir, un fenómeno que aparece a partir

del cómo se estructuran diversas posiciones o grupos.

El segundo elemento fundamental es la dimensión política que existe en toda

organización. La palabra política despierta desconfianza y rechazo entre mu-

chos y muchas responsables de gestionar organizaciones. Habitualmente se la

considera una interferencia ajena a la actividad propia de la organización y

un elemento que proviene del exterior. Sin embargo, esta actitud obedece, por

un lado, a una comprensión estrecha de lo que significa la política y, por otro

lado, a una conceptualización completamente negativa de esta. En el presente

módulo mostraremos que política hace referencia a un fenómeno cosustancial

con el devenir de las organizaciones y que debe comprenderse en su acepción

clásica como el gobierno o gestión de las relaciones humanas. Mostraremos,

en ese sentido, que toda organización es política por definición. Por un lado,

las organizaciones son prolongaciones o reflejos de mecanismos políticos que

existen en su exterior. Y, por otro, ellas mismas en su actuación diaria operan

generando acción política.

El tercer fenómeno que no debe obviarse en el estudio de las organizaciones es

el conflicto. Este puede ser de muchos tipos, y nuestras páginas se centrarán,

no obstante, en el conflicto intergrupal, que es el que enfrenta a distintos gru-

pos entre sí. Su actividad es tan importante que puede generar un cambio es-

tructural y perdurable en la organización. Tal afirmación nos lleva a otra con-

sideración. El conflicto, al igual que sucedía con la política, no debe entender-

se como una fuerza negativa que cuando aparece destruye los procesos orga-


nizativos. En una dirección completamente opuesta, la literatura más reciente

muestra que debe considerarse como un valor. El conflicto es una oportunidad

para que la organización cambie, mejore, se adapte, rompa con inercias y se

reestructure el statu quo.

Conflicto, política y relaciones de poder, por tanto, conforman un plano in-

teresante para analizar las organizaciones más allá de su aspecto más produc-

tivo y engarzar ese examen con una reflexión más general sobre el lugar que

estas ocupan en el tejido sociocultural que actúa como marco de su acción

cotidiana.


Objetivos

Este módulo persigue la consecución de los siguientes objetivos:

1. Comprender las organizaciones como un fenómeno que va más allá de su

dimensión productiva y/o económica.

2. Entender el papel que desempeñan las relaciones de poder en las organi-

zaciones.

3. Conocer una definición del poder que lo presenta como una fuerza posi-

tiva y no como algo negativo y punitivo.

4. Entender las organizaciones como fenómeno político.

5. Comprender el papel que el plano político desempeña en las organizacio-

nes.

6. Conocer una definición de la palabra política que desborda las acepciones

del sentido común.

7. Entender el papel que desempeña el conflicto en las organizaciones.

8. Comprender que el conflicto es una fuerza no necesariamente desestruc-

turadora en las organizaciones, sino que muchas veces es una oportunidad

y una ventana positiva para el cambio organizacional.


1. El poder en las organizaciones

Como vimos en el módulo “¿Por qué debemos estudiar las organizaciones?”,

las organizaciones pueden ser concebidas como espacios políticos en los que

se despliegan continuamente relaciones de poder. Este es un elemento impor-

tante en la conceptualización de las organizaciones y no puede ser obviado de

ningún análisis o reflexión sobre las dinámicas que tienen lugar en ellas.

Existen multitud de definiciones de la palabra poder, pero para nuestros pro-

pósitos basta con entender que es una fuerza intangible que opera en las orga-

nizaciones. No es fácil verlo o detectarlo, no es sencillo representarlo o anali-

zarlo, pero sus efectos siempre son relevantes y tangibles. Una definición bá-

sica de este concepto nos llevaría a entenderlo como la habilidad potencial

que tiene una persona, grupo o departamento para generar influencia, es de-

cir, para “hacer hacer” alguna cosa a otra persona, grupo o departamento que

de otra manera nunca hubieran realizado. El poder, por tanto, existe solo co-

mo relación entre dos o más actores (ya sean individuos, colectivos u organi-

zaciones más amplias) y puede ser ejercido de manera vertical, siguiendo una

cadena o estructura de mando o también de forma horizontal, entre actores

con un estatus similar.

Ideas de Michel Foucault

Un filósofo francés muy importante que analizó las características esenciales del poderfue Michel Foucault. Él mostró que tanto las tradiciones liberales como las marxistashabían coincidido en sus análisis de este fenómeno al considerar que el poder es:

a) una posesión, de las personas o instituciones, y

b) negativo, coercitivo o violento.

No obstante, su obra propone analizarlo como una mera relación y como una entidadpositiva en algunas ocasiones. El poder sería así la resultante de un juego de relacionescambiante y productivo en la medida en que su acción a veces genera conocimiento.

1.1. Poder individual y poder organizacional

En la literatura popular y en el sentido común el poder es frecuentemente des-

crito como una característica personal y una posesión. Alguien ostenta poder

y alguien posee la capacidad de imponer su voluntad o deseos a los demás. De

hecho, la literatura canónica sobre organizaciones ha distinguido tradicional-

mente entre cinco fuentes de poder personal:

• Poder�legítimo: sería la autoridad concedida por una organización a la

posición formal que ocupa una persona en la estructura de la organización.

Realidad política en unaorganización

Nuestra experiencia cotidianaen los espacios laborales cons-tata la existencia de jerarquías,áreas de influencia, circuitosde promoción, privilegios, etc.Todo esto hace referencia a larealidad política y al poder queopera en una organización.


• Poder�de�recompensa: provendría de la capacidad para repartir recom-

pensas (ascensos, promociones, aumentos de sueldo, vacaciones, etc.) a

otras personas.

• Poder�coercitivo: consistiría en la capacidad de castigar o penalizar a otras

personas.

• Poder�experto: derivaría de la posesión de habilidades y conocimiento

especiales.

• Poder�de�referencia: emanaría de figuras que todo el mundo desea imitar

o de modelos que seguir.

No resulta muy complicado observar que todas estas fuentes hacen referencia

a una cualidad que se vincula a una persona o posición. El poder es un atri-

buto que se ostenta y despliega según la voluntad de su dueño. No obstante,

las clasificaciones de esta índole han caído en las últimas décadas en desuso.

Como hemos indicado anteriormente, el poder se considera una relación y

frecuentemente es el resultado de características estructurales de la organiza-

ción. Es decir, de cómo las distintas posiciones que la conforman se relacionan

entre ellas.

Las organizaciones son sistemas amplios y complejos en los que trabajan o en

los que intervienen cientos de personas por medio de distintas conexiones. En

la actualidad, debido al fenómeno de la globalización y a las tecnologías de

la comunicación y la información, las organizaciones se han vuelto porosas,

permeables y sus límites difusos. Resulta complicado decidir dónde empieza y

acaba una organización, cuál es su esfera de influencia e impacto y qué perso-

nas están relacionadas con ella. Por esta razón, también resulta difícil decidir

cómo es la jerarquía de una organización y quién está interviniendo en ella.

Por ejemplo, en el equipo de dirección de un departamento universitario pue-

de estar ejerciendo una influencia definitoria en los procesos de selección de

sus profesores la relación que se tiene con otros centros de investigación en

universidades de otros países. Así, en el momento de la selección, los criterios

utilizados podrán obedecer más a exigencia de esas relaciones que a demandas

locales e inmediatas del departamento.

Todo esto nos lleva a afirmar que en las organizaciones existen jerarquías for-

males, establecidas por la propia organización, pero también otras informales

en las que intervienen actores que están dentro o fuera de la propia organiza-

ción, en las que las tareas que se deben realizar muchas veces son más impor-

tantes que quién las realiza y en las que las áreas de influencia son difusas.

Además, conviene recordar que algunas posiciones tienen accesos a mayores

recursos que otras o su contribución a la organización es más crítica. Por tanto,

los procesos de poder que se dan en una organización están vinculados a estos

juegos de relaciones, a su constitución, cambio, etc.


El poder en una organización debe entenderse en última instancia como una

disposición estratégica. Es decir, es el resultado de la relación que se establece

entre actores internos de todo tipo (individuos, grupos, departamentos, recur-

sos, medios de comunicación, etc.) y externos (otras organizaciones, norma-

tivas locales, etc.).

1.2. Poder y autoridad

Habitualmente, tendemos a identificar las expresiones autoridad y poder. No

obstante, no son la misma cosa y conviene comprender las diferencias que

existen entre ambas.

La autoridad es una fuerza, como el poder, que impone conductas o compor-

tamientos a otras personas. Sin embargo, su horizonte de definición y acción

es más estrecho que el del poder. La autoridad viene prescrita por la jerarquía

formal y se caracteriza por los siguientes tres aspectos:

• La autoridad está recogida en las posiciones organizacionales. Las personas

tienen autoridad debido a la posición que ocupan en una entidad y no

gracias a características personales o a sus habilidades. La jerarquía legitima

la autoridad.

• La autoridad es aceptada por los subordinados puesto que estos aceptan

la estructura jerárquica de la organización. Por esa razón, aceptamos que

los supervisores, por ejemplo, tienen el derecho de decirnos a qué hora

debemos llegar al trabajo, qué tarea y cómo debemos realizarla, a veces,

cómo vestirnos, etc.

• La autoridad fluye hacia abajo en la jerarquía organizacional. Se da en las

cadenas formales de mando y se orienta desde ciertas posiciones conside-

radas con más responsabilidad hacia las que tienen menos.

En las organizaciones el poder se ejerce en todas direcciones; la autoridad, sin

embargo, se da en la estructura jerárquica. Esta definición contradice radical-

mente una experiencia típica en nuestra cotidianidad laboral. Todos y todas

hemos vivido situaciones en las que personas que no ocupaban una posición

elevada en una organización estaban investidas de un conocimiento o una

fuerza moral, por las razones que fuese, que las dotaba de una autoridad ante

los ojos de sus compañeros y compañeras de la que carecían las personas que

efectivamente estaban en posiciones más elevadas en la estructura.

En estos casos, utilizamos expresiones como autoridad informal, más experto

que el experto, la experiencia es más importante que el cargo, etc. Sin embargo,

cuando se dan tales situaciones estamos ante fenómenos que, en realidad, no

tienen nada que ver con el de la autoridad. Como hemos mencionado, esta se

considera exclusivamente un elemento formal de las organizaciones, lo cual

no quiere decir que no existan redes o situaciones informales en las que de-


terminadas personas se convierten en líderes o ejercen poder. Así, cuando en

nuestro espacio laboral existen personas a las que dotamos de una autoridad,

por ejemplo, moral superior a la que pensamos que tienen otras personas de

la estructura jerárquica, lo que estamos haciendo es desplazarnos o cambiar

el fenómeno que estamos valorando. En este caso, a la persona que conside-

ramos con mayor autoridad en realidad no le estamos dando autoridad sino

convirtiendo en un líder informal. O sea, generamos una fuente de poder ho-

rizontal que no está reconocida en la estructura oficial de la organización pero

que para nosotros y nosotras es completamente válida y ante la que mostra-

mos nuestra disposición a aceptar sus requisitos.

Y tal cosa sucede porque en las organizaciones existen redes de poder vertical

y redes de poder horizontal.

1.3. Poder vertical

Como ya hemos mencionado, todos y todas las integrantes de una organiza-

ción tienen acceso a alguna fuente de poder. Estas se clasifican en verticales y

horizontales. Hay tres grandes fuentes de poder vertical en una organización:

la posición formal, los recursos y el control de la toma de decisiones.

1.3.1. La posición formal

Cada una de las posiciones que conforman una organización tiene asociados

ciertos derechos, responsabilidades, prerrogativas y cursos de acción posibles.

Algunas posiciones, habitualmente ejecutivas, ostentan más prerrogativas y

ámbitos de acción que otras. Los integrantes de una organización aceptan es-

tas diferencias porque están asociadas a la estructura funcional de la organiza-

ción y porque ya vienen dadas cuando entramos a formar parte del colectivo

organizacional. Así, el poder asociado a tales posiciones a veces es considerado

un poder legítimo. Resulta interesante constatar que las personas que ocupan

tales posiciones a menudo desarrollan y usan símbolos y lenguajes que gene-

ran diferencias con los que usan otras posiciones y operan, por tanto, como

indicadores distintivos del poder vinculado a su posición.

Recientemente, en muchas organizaciones se han comenzado a implementar

políticas que dotan de mucha más capacidad de poder a las posiciones inter-

medias y a los niveles más bajos de la estructura organizacional. La razón es

que esto parece aumentar la productividad, el rendimiento y la satisfacción

laboral. Cuando las tareas que requiere una actividad laboral no están rutini-

zadas y cuando los integrantes de una organización participan en grupos au-

todirigidos y autogestionados, las acciones creativas aumentan y el nivel de

solución de problemas ante contingencias inesperadas se eleva. Es decir, el

empoderamiento de todas las posiciones de una organización parece aumen-

tar su nivel de adaptabilidad.


El poder también se incrementa cuando una posición aumenta su rela-

ción con otras que ejercen mucho más poder. El acceso a estas posicio-

nes crea una plataforma importante para ejercer influencia. Por ejem-

plo, en muchas organizaciones un asistente o secretario del presidente

puede tener mucho más poder que el jefe de un departamento.

La palabra empoderamiento se utiliza a menudo para describir esa situa-

ción en la que una persona o grupo es dotado con importantes respon-

sabilidades y prerrogativas, así como con un importante grado de auto-

nomía dentro de una estructura jerárquica.

1.3.2. Los recursos

Las organizaciones son espacios en los que se movilizan cantidades ingentes

de recursos, que pueden ser de muchos tipos: económicos, simbólicos, mate-

riales, etc. Se construyen y gestionan edificios, se pagan salarios, se compran

equipamientos, se crean ideas, se usa tecnología… Los recursos pueden ser

utilizados como mecanismo de recompensa o castigo. Crean relaciones de de-

pendencia, ya que algunas posiciones dependen de otras para conseguir lo que

necesitan y realizar sus tareas correctamente. Se intercambian y circulan por

toda la organización. Por tanto, cuanto más acceso tenga una posición a la

gestión de los recursos, más incrementará su capacidad de ejercer poder sobre

otras posiciones.

En muchas situaciones se da la paradoja de que posiciones menos elevadas en

la jerarquía de una organización disponen de un mayor acceso a recursos que

otras en niveles superiores. Esto genera una relación invertida de dependencia

entre tales posiciones. Un buen ejemplo de ello se observa en algunas organi-

zaciones militares. Las posiciones vinculadas con la intendencia, al margen de

su rango, tienen un acceso superior a los recursos (alimentación, uniformes,

munición, etc.) que las que se vinculan con otras necesidades. Esto las con-

vierte en posiciones que ejercen más poder que las inmediatamente superio-

res. Y, curiosamente, esa inversión es aceptada y considerada como natural por

todas las posiciones de la estructura de esta organización.

1.3.3. El control de la toma de decisiones

Una actividad que continuamente tiene lugar en las organizaciones es la to-

ma de decisiones. Prácticamente para cualquier acción se toma una decisión y

existen procedimientos para realizarla y comunicarla. El control de tales pro-

cedimientos y de la comunicación de sus resultados es una fuente vertical de

poder muy sustancial.


En las organizaciones muy jerarquizadas es habitual que las posiciones más

elevadas establezcan constreñimientos a las inferiores en su toma de decisio-

nes imponiéndoles esquemas o marcos generales para realizar tal actividad.

Algunos autores distinguen entre las grandes decisiones que tomarían las po-

siciones con más responsabilidad y las pequeñas decisiones que tomarían las

que tienen menos. Las primeras tendrían que ver con decisiones relacionadas

con objetivos que se persiguen, con marcos de interpretación del entorno y

con políticas de acción, y las segundas con las actividades que se deben llevar

a cabo para alcanzar tales objetivos o grandes metas.

La toma de decisiones se vincula a otro fenómeno: el control de la informa-

ción. Este es otra fuente de poder vertical. La información se reconoce como

un recurso primario y básico en toda organización. Controlando qué informa-

ción se recoge, cómo se interpreta y con quién y cómo se comparte, se está

impactando y gestionando el proceso de toma de decisiones y, en última ins-

tancia, se está ejerciendo una influencia muy notable sobre el funcionamiento

general de la organización.

La tendencia más reciente en la mayoría de los tipos de organización

que conforman nuestro entorno más inmediato es la de compartir am-

pliamente y con pocos constreñimientos toda la información. Se con-

sidera que esto empodera todas las posiciones de una organización y las

torna más eficaces y flexibles.

1.4. El poder horizontal

Poder horizontal es una expresión que hace referencia al poder que se ejerce

entre iguales, entre actores (ya sean personas, grupos o departamentos) que

están situados en el mismo nivel jerárquico. Este tipo de ejercicio de poder

está fuera, normalmente, de la jerarquía establecida por la organización y de

los circuitos de autoridad y afecta a cualquier integrante de la organización.

El poder horizontal es difícil de medir por estar al margen de todo lo men-

cionado anteriormente. Sin embargo, para muchos autores, en las actuales or-

ganizaciones es un elemento mucho más relevante que el poder vertical. So-

ciólogos como Richard Sennet o Zigmun Baumann consideran que la presión

entre iguales, es decir, el ejercicio de poder horizontal, se ha convertido en el

mecanismo de control más poderoso que existe en nuestras actuales organiza-

ciones. Estas sustituyen a las clásicas relaciones verticales y asimétricas que se

definen entre un patrón y un empleado. Desde su punto de vista, la dirección

de una organización puede distribuir y ejercer poder y control sin que tal cosa

le pase factura directa, ya que es el esquema de control entre iguales el que

actúa y no la cadena vertical. La presión de los colegas sustituye, por tanto,

al viejo trabajo del director.


El ejercicio de poder vertical en toda organización tiene un coste. Como vere-

mos a continuación, toda acción de poder suele toparse con alguna contra-ac-

ción de resistencia, ya sea explícita o implícita. Esto significa que el ejercicio

de poder supone un desgaste importante. Pues bien, las nuevas formas de po-

der horizontal estarían operando para eliminar el desgaste que supone para

la dirección y estarían desplazándolo hacia las relaciones entre pares iguales.

Se trataría de que las posiciones ubicadas en el mismo nivel cargasen con el

mencionado coste y se enfrentasen al enojoso problema de la resistencia per-

manente.

1.5. Vigilancia y control

El tema del control ha aparecido en algún momento en los apartados ante-

riores como un tema estratégico en el análisis de las organizaciones. Y, efecti-

vamente, en las últimas décadas la temática de la vigilancia y el control ha

emergido como uno de los asuntos fundamentales en la agenda de las actuales

organizaciones.

La literatura más reciente sobre esta temática se muestra sensible hacia dos as-

pectos muy concretos. En primer lugar, se interesa por el contexto histórico en

el que diferentes formas de control se desarrollan y por las implicaciones que

estas tendrían en la construcción y el mantenimiento de identidades corpora-

tivas en la organización. Es decir, existe una gran preocupación por analizar el

impacto que las nuevas tecnologías de control generan en la conformación de

identificación o desidentificación con los valores y la cultura de la organiza-

ción. En segundo, se ha mostrado muy interesada por examinar los vínculos

que se establecen entre los mecanismos de control y vigilancia que se observan

en una organización concreta y los dispositivos de índole similar que se des-

pliegan en el entorno de esta. Así, de nuevo, se entiende que el estudio de las

organizaciones se vincula directamente con el estudio social y antropológico

del momento histórico en el que estas desarrollan su actividad. En realidad,

como ya hemos visto en otros módulos, se trata simplemente de asumir que

las organizaciones y las sociedades en las que despliegan su actividad confor-

man un tejido-sin-costuras.

Una clasificación típica de las actividades asociadas con la vigilancia organi-

zacional establece que hay tres dimensiones diferentes que deben valorarse:

• Recogida de información, registro y distribución de esta.

• Métodos directos e indirectos de supervisión de las personas y objetos.

• El uso, la coordinación y el control de la información para monitorizar el

comportamiento de los integrantes de la organización con el fin de asegu-

rar, a su vez, el cumplimiento de sus rutinas básicas.


La creación, la alimentación y el refuerzo de los lazos entre estas tres dimen-

siones sería el mecanismo a través del cual se institucionalizan relaciones de

poder en una organización y se crean las reglas de dominación y control. No

obstante, como afirma Anthony Giddens:

“No importa lo completo que pueda ser el ejercicio de poder de un individuo o gruposobre otros, siempre hay recursos por los que los subordinados pueden ejercer influenciasobre los detentadores oficiales de poder. La dialéctica del control en las actuales orga-nizaciones asume varias formas… Incluso en los emplazamientos de supervisión directaaparecen circunstancias en las que los individuos son capaces de escapar de la mirada delsupervisor” (Giddens, 2001, p. 78).

Lo que este autor sugiere es que existe una dialéctica permanente entre, por

un lado, el esfuerzo y los recursos que destinan las organizaciones para vigilar

y controlar a sus integrantes y, por otro, las formas que estos despliegan para

subvertir y escapar de tales mecanismos. Por tanto, las diferentes posiciones de

una organización están ineluctablemente envueltas en diversas negociaciones

sobre la tensión control-autonomía. Los dirigentes de la organización tienen

que aceptar que cualquier sistema formalizado de vigilancia es necesariamen-

te incompleto y requerirá algún tipo de suplementación y los subordinados

(individuos o grupos) deben estar atentos a cualquier oportunidad o vacío que

se genera en tales sistemas para subvertirlo.

Ideas de Michel DeCerteau

El antropólogo Michel DeCerteau caracterizó está dinámica a finales del siglo XX comola dialéctica que se establece entre la estrategia y la táctica. Mientras que la primera hacereferencia a las reglas instituidas, a lo normativo y a lo reglamentado oficial y formal-mente, la segunda alude a todos esos ardides, componendas y pequeños engaños que sedespliegan para erosionar o transformar la acción de lo instituido. La estrategia es unaacción que se realiza sobre todo el campo social que se define en un grupo, organizacióno institución. La táctica opera siempre ciega, bajo el límite que establece la estrategia yes completamente cortoplacista, nunca diseña cursos de acción a largo plazo, todo esinmediato y reactivo ante la acción de la estrategia.

En este sentido, se puede afirmar que las capacidades de vigilancia y control de

las organizaciones son altamente variables y relativamente inestables tanto en

relación con su habilidad para asegurar las rutinas básicas de sus necesidades

como para socializar a los integrantes en identidades perfectamente normali-

zadas. En última instancia, lo que implica este conjunto de afirmaciones es

que la organización debe ser concebida como un espacio de conflicto perma-

nente, una arena en la que se enfrentan mecanismos de control y tácticas de

subversión. Pero el punto importante que se debe considerar ante esta reali-

dad es que tal cosa no supone un problema para la organización. Más bien,

supone todo lo contrario. El conflicto se debe gestionar, no eliminar. Y de he-

cho, muchos autores y autoras consideran que el conflicto es la clave para la

creatividad y la capacidad de adaptación a su entorno de una organización. De

manera que eliminarlo sería como destruir uno de los valores organizativos.

Evidentemente, dosis muy elevadas y descontroladas de conflicto supondrían,

del mismo modo, un peligro para el devenir de la organización.


Por medio del conflicto entre subordinados y jefes, entre compañeros y

compañeras, entre grupos y departamentos, etc., surgen nuevas ideas.

Aparecen procedimientos de acción inesperados, respuestas no pensa-

das por los diseñadores de la estructura organizativa. El conflicto, ade-

más, obliga a esta a estar en perpetua remodelación para integrar y adap-

tarse a los problemas y cambios que van surgiendo en el día a día. Una

estructura sin conflicto sería una especie de armazón muerto, sin diná-

mica, incapaz de generar contingencias que respondan a las inclemen-

cias del entorno.

El desarrollo histórico de las capacidades de vigilancia y la maximización de

su potencial de control en las organizaciones puede ser analizado y compren-

dido en términos de movimientos en las relaciones de poder entre los grupos

dominantes, subordinados y personal administrativo que hay en una organi-

zación. Cuatro procesos explicarían estas variaciones:

a) En primer lugar, tendríamos una transición sostenida del control personal

al impersonal y el incremento de regulaciones formales como base sobre la que

las reglas son legitimadas y ejercidas en una organización. Es decir, en esta fase

las organizaciones se moverían de una relación de supervisión directa entre el

jefe o responsable y el subordinado hacia el establecimiento de sistemas más

genéricos de vigilancia (registro de horas trabajadas, obligación de fichar al

entrar al puesto de trabajo, consecución de objetivos, etc.)

b) En segundo, un desplazamiento de los sistemas de control disciplinarios

personales, indirectos y relativamente difusos hacia sistemas burocratizados y

estandarizados de vigilancia y dominación. En este momento de desarrollo se

buscarían procedimientos racionales para fundamentar y sostener la validez

de todas las prácticas de control mencionadas en el apartado a). La burocra-

tización pretende ofrecer estándares racionales de acción y una legitimidad

científica de estos.

c) En tercer lugar, el crecimiento de formas de producción de información,

registro y comunicación mucho más complejas, intensas e intrusivas también

operaría como motor de perfeccionamiento de los procedimientos de vigilan-

cia y control en las organizaciones.

d) Finalmente, se daría un desarrollo de jerarquías directivas y estructuras ocu-

pacionales sujetas a procesos de profesionalización en las que distintos grupos

luchan por asegurarse y retener control sobre áreas disputadas de conocimien-

to y experticia y consecuentemente mantener el poder que se generan de ellas.


El impacto acumulativo de estos cuatro procesos de cambio organizacional

habría generado redes de vigilancia y control cada vez más sofisticadas. El

estadio último o más presente de estas sería, precisamente, el mencionado en

el apartado anterior: el control por parte de los iguales o de las posiciones que

están en el mismo nivel.

Pero lo que nos interesa recalcar en este punto es que este proceso no se da de

manera aislada en el ámbito organizacional. Muy por el contrario, tiene lugar

en paralelo a procesos más amplios que ocurren en nuestra sociedad. Así, no

resulta arriesgado afirmar que nuestras organizaciones son dispositivos estra-

tégicos o mecanismos para asegurar la reproducción y/o transformación de las

estructuras básicas institucionales (el sistema capitalista, el estado burocráti-

co, la división de trabajo profesionalizada/experta que conocemos, la empresa

militar…) constitutivas de nuestro presente. En palabras del autor menciona-

do anteriormente:

“El mundo moderno es un mundo de organizaciones… En un nivel muy general, la ubi-cuidad de las organizaciones está vinculada con el significado de la historicidad en lamodernidad. Historicidad significa usar la historia para hacer historia. El mundo socialno es algo dado y estable, es intrínsecamente maleable en relación con la acumulaciónde conocimiento sobre ese mismo mundo. Cuando este paisaje es regularizado comoun fundamento discursivamente disponible para el sistema de reproducción, tenemos elnúcleo de la cultura organizacional. Una organización moderna es un sistema social enel que la información es regularmente usada y su articulación discursiva cuidadosamentecodificada, de manera que se maximice el control del sistema de reproducción” (Giddens,2001, p. 102).

Lo que Giddens está planteando son dos cosas muy sencillas. En primer lugar,

que las organizaciones son un fiel reflejo de la sociedad en la que operan. En

segundo, que además despliegan mecanismos de regulación que aseguran la

viabilidad y el mantenimiento del tipo de estructura social en la que están

inmersas. Pongamos unos sencillos ejemplos. Las organizaciones que existen

en Corea del Norte, una de las dictaduras más crueles y más terribles que se

han conocido en las últimas décadas, despliegan mecanismos de control y vi-

gilancia acordes con la obsesión de monitorización y seguimiento de sus ciu-

dadanos que opera en el tejido social. Del mismo modo, las organizaciones

que observamos a nuestro alrededor o en países similares al nuestro ofrecen

dispositivos de control idénticos o acordes con el tipo de vigilancia y monito-

rización que existe en nuestras sociedades.

Este planteamiento supone un desplazamiento del análisis de las organizacio-

nes como unidades exclusivamente económicas hacia una comprensión de

ellas en la que aparecen como elementos articuladores y esenciales en la defi-

nición de nuestra realidad social. Es decir, una organización, ya sea una em-

presa, una institución oficial o una cooperativa, es mucho más que una pro-

veedora de servicios y una generadora de bienes económicos. Es todo esto, es

cierto, y es una pieza clave en la estructuración de la economía, pero también

es un espacio social y político. Es una arena, un lugar, en el que se reflejan y

proyectan los mecanismos de regulación e institución de la sociedad en la que


realiza su actividad. Las organizaciones, por decirlo de un modo apresurado,

son prolongaciones de nuestros espacios sociales. En ellas aparece lo mejor y

lo peor de estos.

1.6. El poder de los expertos

Uno de los fenómenos más característicos de nuestras sociedades y de la con-

formación de las actuales organizaciones es la preponderancia que ha adqui-

rido la voz de los profesionales y del conocimiento experto. Este evento es tan

relevante que para muchos autores y autoras es la característica esencial del

momento histórico que estamos viviendo. Los grupos profesionales han sido

definidos como los grandes racionalizadores del siglo XX. Ellos han desempe-

ñado un papel clave en la formación de las estructuras institucionales que co-

nocemos y de las formas organizacionales de las sociedades industrializadas

modernas.

Ya sea en connivencia o conflicto con los marcos legales y administrativos de

los poderes locales y nacionales, los grupos profesionales han dotado a nues-

tras organizaciones con los recursos cognitivos, normativos y administrativos

que han estructurado las prácticas organizacionales a través de las que la de-

nominada modernización ha sido llevada a cabo. Una de las consecuencias de

la expansión del poder profesional es que se ha promovido el avance de formas

sofisticadas de vigilancia y control en las organizaciones. Tales formas pasan

por el cumplimiento de objetivos establecidos, la permanente formación para

adquirir habilidades, destrezas y competencias, la evaluación permanente de

la mencionada formación y por la comparación con los iguales.

Para algunos autores y autoras, burocratización, racionalización y profesiona-

lización son tres dimensiones que interactúan para formar el núcleo duro que

caracteriza a nuestras sociedades. La burocratización implica un movimiento

sostenido hacia formas de administración y gestión despersonalizadas, basa-

das en la difusión de elaborados sistemas de control de la información y en

su despliegue a través de la aplicación de conocimiento experto y habilida-

des asociadas con la profesionalización. De esta manera, la profesionalización

del trabajo y el desarrollo de una división de tareas altamente diferenciada en

nuestras sociedades son vistas como íntimamente unidas a la implementación

de las nuevas capacidades de control y vigilancia que supone la burocratiza-

ción. Así, asistimos en nuestras organizaciones a situaciones cotidianas en las

que los grupos pugnan por arrogarse la experticia sobre determinados aspectos

de la organización. Es más, la habilidad de un grupo ocupacional, por ejemplo,

para establecer, proteger y extender una vindicación efectiva sobre un ámbito

de acción de una organización es una acción clave en la determinación de es-

tatus profesional y poder por parte de ese grupo en cuestión.


La conclusión de todo esto es que asistimos a la conformación de una

nueva fuente de poder: la experticia. El poder profesional y la aparición

de una autoridad basada en la posesión de determinados conocimien-

tos que, además, es movilizada en la organización a través de diversas

estrategias cognitivas, ideológicas e instrumentales genera nuevos espa-

cios de monopolio en el seno de las organizaciones.

Un ejemplo típico de lo afirmado sería el poder que en este momento osten-

tan los especialistas en informática en cualquier tipo de organización. O, del

mismo modo, el monopolio que ejercen algunos expertos en idiomas en or-

ganizaciones muy interconectadas internacionalmente.

De manera un tanto ingenua se tiende en algunos análisis a presentar el poder

experto como una herramienta al servicio de los objetivos y las políticas de la

organización. No obstante, en la medida en que cada vez con más frecuencia

las posiciones de control y establecimiento de tales objetivos se ocupan a par-

tir de criterios de experticia, el poder profesional deja de ser una herramienta

subordinada y se convierte en una verdadera fuerza constituyente y confor-

madora de la estructura de la organización.

Algunas lecturas sociológicas consideran que el poder profesional se ha con-

vertido en las sociedades modernas en una especie de nueva clase social que

ofrece servicios y que ya opera como tercera fuerza situada entre el capital, que

sería la primera, y el trabajo, que constituiría la segunda. Esta tercera fuerza

de profesionales (mánager, administradores, científicos, técnicos, especialistas

de todo tipo, etc.) que ofrecen servicios a las organizaciones y a todas las en-

tidades sociales que nos circundan es vista como una fuerza constituyente de

cambio sociopolítico. Defiende la causa de la racionalización en el nombre de

la meritocracia, equidad y eficiencia y se opone a los valores del privilegio,

la preferencia y la estabilidad defendida por las tradicionales élites. En conse-

cuencia, esta tercera fuerza es contemplada como una fuente estratégica de

regulación moral e integración cultural en unas sociedades cada vez más frag-

mentadas y diferenciadas.

No obstante, esta visión ha sido recientemente contestada y la versión positiva

del poder profesional puesta entre paréntesis. Las críticas planteadas han sido

las siguientes:

• En primer lugar, se infravalora la escala e intensidad del conflicto inter-

profesional o entre grupos de expertos. Este, a veces, tiene tal intensidad

que anula la voz de la experticia y la torna inútil. Por ejemplo, en la ma-

yoría de los desastres medioambientales, resulta paradójico observar cómo

existen informes de expertos al servicios de instituciones oficiales que con

métodos científicos avalan una tesis y en el lado opuesto otros grupos de

expertos, con los mismos procedimiento científicos, son capaces de sos-

El poder de loseconomistas

Un ejemplo del papel prepon-derante que han adquirido losexpertos en nuestro presen-te aparece con claridad en laposición que los economistasocupan en los partidos polí-ticos. Desde que se inició laactual crisis hemos visto có-mo muchos de los nuevos lí-deres políticos son economis-tas o buscan el aval de estospara sus programas políticos.La economía se ha convertidoen la pieza clave para decidir siuna política es válida o no.


tener la inversa. Ante tal contradicción el poder experto se anula y es el

poder político el que debe actuar.

• Se tiende a minimizar la continuada dependencia o subordinación del po-

der experto en relación con las élites económicas y políticas.

• Se obvia sistemáticamente que el poder profesional se vincula a procesos

de burocratización que tienden a desplegar mecanismos de vigilancia y

control que deshumanizan a los integrantes de una organización.

Por tanto, parece más acertado considerar el poder de los expertos como un

foco más de influencia que convive con otros y se articula de distintas mane-

ras con estos. Esta consideración lo que pone sobre la mesa es la imagen de

las organizaciones como redes en las que además de interconectarse personas,

grupos e información, existen nódulos o fuentes de poder que también se re-

lacionan y consiguen amplificar o disminuir sus efectos a partir de esta distri-

bución estratégica de vínculos.


2. Organizaciones y procesos políticos

Como ya hemos afirmado en varias ocasiones, las organizaciones son espacios

políticos. Reflejan dimensiones políticas del entorno en el que operan, se es-

tructuran y actúan a partir de decisiones políticas y ellas mismas generan cur-

sos de acción política que tienen que ver tanto con sus integrantes como con

sus objetivos generales. No obstante, tanto los analistas de las organizaciones

como sus integrantes tienden a considerarlas como espacios neutros en los que

no existe la mencionada dimensión o, como mucho, que esta, cuando aparece,

es una especie de interferencia o intromisión del exterior que nada tiene que

ver con el evento organizacional. En ese sentido, existen dos estudios clásicos

que registraron las siguientes reacciones por parte de los mánager de grandes

organizaciones cuando se les interrogaba por el comportamiento político:

• Planteaban que la política es algo que no tiene nada que ver con su trabajo

y que constituye más un obstáculo para el funcionamiento de la organi-

zación que una ayuda para lograr sus objetivos.

• Consideraban que la política está presente en todas las organizaciones y

es una especie de mal inevitable.

• Pensaban que el comportamiento político era algo típico de las posiciones

ubicadas en los altos niveles de la jerarquía y algo prácticamente inexis-

tente en las posiciones más bajas.

• Entendían que el comportamiento político aparece en ciertos dominios de

la toma de decisiones relacionados con el cambio estructural y está ausente

en otro tipo de decisiones.

Estos resultados muestran en esencia dos cosas. En primer lugar, que la dimen-

sión política de las organizaciones es algo percibido como un problema para

su funcionamiento y un tema que atañe directamente a la dirección y no al

resto de los integrantes. Probablemente la explicación de estos resultados está

vinculada con el hecho de que la política es entendida como una interferencia

en los parámetros de profesionalidad y racionalidad que habitualmente utili-

zamos para pensar las organizaciones en las que participamos. En segundo,

que se maneja una definición de lo político muy estrecha y restringida. Una

conceptualización que reduce la actividad política a meras decisiones sobre

cursos de acción o relaciones posibles con otras entidades.

Bibliografía

Los dos estudios clásicos so-bre procesos políticos men-cionados son los siguientes:Jeffrey Gantz y Victor Mu-rray (1980). Experience ofWorkplace Politics. Academyof Management Journal, 23,237-251.Dan Madison, Robert Allen,Lyman Porter, Patricia Ren-wick, y Bronston Mayes(1980). Organizational Poli-tics: An Exploration of Mana-gers Perception. Human Rela-tions, 33, 79-100.


La política, al igual que sucedía con el poder, es un intangible en las organiza-

ciones. Es difícil de medir y de considerar de un modo objetivo. Se pueden es-

tablecer dos definiciones para la palabra política. Una estrecha o reducida, que

plantearía que política es el uso del poder para influenciar en ciertas decisiones

de manera que se logren alcanzar metas u objetivos predeterminados. Y una

más amplia, que entendería que la política hace referencia a un proceso gené-

rico de organización y estructuración de personas, recursos y relaciones en el

interior de la organización. En este segundo sentido, la política es un proceso

natural e inevitable que acaece en cualquier colectivo humano. A través de

ella se estructuran comportamientos, se solucionan conflictos, se establecen

acuerdos y pactos… en definitiva, se hace frente a la incerteza. Por tanto, la

política es en esencia un proceso neutral que no amenaza al funcionamiento

de las organizaciones sino que, por el contrario, lo potencia.

2.1. Poder, política y colaboración

Existen diversas estrategias en las organizaciones para usar el poder e influen-

ciar en las decisiones que se toman. Estas se consideran comportamiento po-

lítico y algunas de sus categorías son las siguientes:

• Construir�coaliciones�y�redes. Establecer alianzas con otros y otras inte-

grantes de la organización y extender la red de relaciones y contactos es

un comportamiento político por excelencia. Implica que la capacidad de

acción y decisión del actor se extiende y potencia a lo largo de esta red

de contactos.

• Control�de�las�premisas�para�tomar�decisiones. Controlar las premisas

bajo las que se toman las decisiones en una organización significa que se

gestionan los límites bajo los que se decide y, por tanto, se está gestionando

el colectivo organizacional. De nuevo, tal acción es política por definición.

• Potenciar�la�legitimidad�y�experticia. Las personas o posiciones dotadas

con mucho conocimiento experto o investidas de cierta legitimidad deri-

vada de sus competencias y habilidades ejercen una gran influencia sobre

el comportamiento y diseño de la actividad organizacional. A menudo esta

acción pasa desapercibida como actividad política, pero lo es puesto que

está impactando y conformando la acción organizacional y el comporta-

miento de sus integrantes.

Hacer política en una organización es construir redes y coaliciones, ejer-

cer control sobre la toma de decisiones y potenciar a unos grupos frente

a otros.

Política

Política en un sentido amplio yclásico hace referencia a la ges-tión de los colectivos huma-nos.


La política es un mecanismo que se torna muy evidente o aparece con fuerza

cuando debe establecerse un consenso entre diferentes integrantes o grupos de

una organización que están enfrentados a una situación de alta incertidumbre.

Existen diversas clasificaciones que intentan sistematizar el tipo de actividades

que se pueden realizar en una organización para potenciar la colaboración,

pero normalmente se señalan dos como las más fundamentales:

• Crear�dispositivos�de�integración: Las reuniones con integrantes de di-

versos departamentos, grupos, secciones, etc., son un mecanismo que po-

tencia la colaboración y establece lazos entre distintas áreas de la organi-

zación. Este tipo de grupos de trabajo reduce el conflicto y ofrece una ima-

gen global de la organización a integrantes de esta que de otra manera

tendrían solo una perspectiva parcial.

• Crear�mecanismos�de�negociación: A menudo pensamos que “hablando

se entiende la gente”. Sin embargo, esto no es tan sencillo. Las confron-

taciones de opiniones directas no suelen conducir al acuerdo inmediato.

Lo más habitual es que los actores en liza se enroquen en sus posiciones

y no estén dispuestos a ceder ni un milímetro en sus planteamientos. Por

esta razón, se considera que la negociación es un proceso que debe estar

planificado, definido y perfectamente establecido tanto en su desarrollo

como en sus objetivos. Deben existir mecanismos de arbitraje y negocia-

ción establecidos a priori para que se alcancen acuerdos.

La psicología social ha descrito una dinámica grupal denominada pola-

rización. En ella, dos o más actores que están implicados en una discu-

sión o debate, en lugar de acercar paulatinamente sus posiciones, tien-

den a distanciarlas. Es decir, cada actor refuerza y refuerza en la discu-

sión su posición previa. La única manera de romper este fenómeno es

utilizando un mediador, que actúa como puente entre ambas posturas

y puede generar cierto acercamiento.

Mediación y negociación

La mediación y negociación es un proceso muy complejo. Se considera que tiene tresgrandes fases:

a) la preparación del encuentro,

b) la negociación propiamente dicha y

c) el cierre.

Durante todo el proceso debe existir una figura, que es el mediador, que tiene que cumplircon dos características. En primer lugar, debe ser percibido como alguien completamenteimparcial por todas las partes en liza. En segundo, debe tener en sus manos el controltotal del proceso (objetivos, tiempos, espacio de encuentro, etc.). Cada fase tiene ciertosrasgos y peligros pero resulta clave que durante estas exista una perfecta coherencia en


los objetivos que se persiguen. Si estos se cambian durante la negociación, resultará im-posible alcanzar ningún acuerdo.

La siguiente tabla recoge algunas características que pueden asegurar el éxito

de una acción de colaboración y otras que pueden conducirlo al fracaso:

Características que po-tencian la colaboración

Características que blo-quean la colaboración

Definir el conflicto como problema mutuo. Definir el conflicto como responsabilidad deotros/as.

Perseguir soluciones definidas conjuntamente. Ofrecer las soluciones propias sin atender a lasdel resto de los actores implicados en la situa-ción.

Establecer acuerdos satisfactorios para todaslas partes.

Forzar a las otras partes a acuerdos que no lesinteresan.

Ser abierto, honesto, coherente al transmitirobjetivos, necesidades y propuestas.

Ser parcial y poco coherente al comunicar ob-jetivos y metas.

Evita las amenazas. Uso de amenazas explícitas o veladas.

Comunicar flexibilidad en la posición manteni-da.

Comunicar compromiso fuerte con una posi-ción determinada.


3. Conflicto intergrupal en las organizaciones

Todas las organizaciones son una compleja mezcla de individuos, recursos ma-

teriales y grupos con diferentes acervos culturales y sociales, diversas perspec-

tivas y variados objetivos y motivaciones personales. Por tanto, el conflicto es

un fenómeno inevitable en el seno de la actividad organizacional. Los indivi-

duos y los grupos utilizarán las relaciones de poder y la actividad política para

manejar tanto sus diferencias como sus conflictos.

Como ya hemos señalado, demasiado conflicto puede ser un problema impor-

tante para la organización porque puede colapsar su actividad. Sin embargo,

determinados niveles de conflictividad son entendidos por la actual literatu-

ra sobre organizaciones como una fuerza positiva puesto que desafía el statu

quo, potencia la aparición de nuevas ideas y aproximaciones y conduce hacia

el cambio. En ese sentido, el conflicto no debe entenderse como una fuerza

negativa que destruye las relaciones sociales, más bien es el producto natural

de toda interacción sociocultural y debe asumirse como un producto comple-

tamente normal de la vida social. El conflicto per se no supone, en definitiva,

un problema, sino que este reside concretamente en su gestión.

En las organizaciones pueden aparecer conflictos de diversa índole: entre per-

sonas, entre posiciones, en un circuito jerárquico… En estas páginas, sin em-

bargo, nos centraremos en un tipo muy concreto de conflicto: el que se pro-

duce entre distintos grupos dentro de una organización o, dicho con otras pa-

labras, en el conflicto intergrupal. La razón es que esta modalidad de conflicto

tiene la capacidad de movilizar enormes cantidades de recursos, personas e

ideas y puede finalizar con la transformación total o parcial de la organización

como unidad funcional. Por tanto, es una modalidad que adquiere cierta re-

levancia frente a otras que exhiben un alcance mucho menor.

El conflicto intergrupal requiere tres ingredientes: identificación grupal, dife-

rencias grupales observables y frustración. En primer lugar, los integrantes de

una organización tienen que percibirse como integrantes de un grupo identifi-

cable y no de otros. En segundo, deben existir diferencias entre diversos grupos

que sean observables o registrables de alguna manera. Los grupos pueden es-

tar localizados en diferentes ubicaciones, plantas, edificios… ostentar distintas

habilidades o competencias, vestir de manera diferente, recibir entrenamien-

tos diversos… La habilidad para identificarse uno mismo como integrante de

un grupo y delimitar diferencias con otros colectivos es una condición nece-

saria para el conflicto. Por último, tiene que existir frustración. Esta implica

que si un grupo logra un objetivo o finalidad, otro grupo será bloqueado o no

conseguirá sus propios objetivos. La frustración tiene que ser severa y basta

con su anticipación para que se ponga en marcha el conflicto intergrupal.

El conflicto como fuerzapositiva

En las perspectivas tradiciona-les sobre las organizaciones elconflicto era definido como elgran mal o la gran fuente decaos y entropía en una orga-nización. Era el horizonte quedebía evitarse a toda cosa. Noobstante, en las aproximacio-nes contemporáneas el conflic-to es conceptualizado comouna fuerza positiva y producti-va.

Terminología

La expresión conflicto intergru-pal quiere decir literalmente‘conflicto entre grupos’.


El conflicto intergrupal se puede definir como un comportamiento que tiene

lugar entre grupos organizacionales cuando los integrantes de un grupo perci-

ben que otro grupo está bloqueando o impidiendo su acceso a ciertos recursos

materiales o simbólicos. El conflicto significa que los grupos chocan directa-

mente, que entran en abierta competición y se definen mutuamente por su

oposición. El conflicto es similar a la competición pero mucho más exacerba-

do. Los grupos pueden buscar los mismos recursos materiales (recompensas

económicas, información, espacio, tiempo…) o simbólicos (reconocimiento,

promoción de ideas…).

Ejemplos de conflicto intergrupal

El conflicto intergrupal en una organización puede darse horizontal o verticalmente en-tre diferentes niveles. Por ejemplo, un departamento de producción de una compañíamanufacturera de café puede tener una disputa con la oficina de control de calidad por-que nuevos procedimientos de registro de calidad son percibidos como un freno a la efi-ciencia productiva. O el entrenador de un equipo deportivo puede colisionar con el ge-rente porque tienen visiones opuestas de cómo debe estructurarse la plantilla y repartirselos recursos económicos.

3.1. Fuentes de conflicto

El conflicto intergrupal en las organizaciones puede tener orígenes externos o

internos. Entre los externos destacan los cambios en las contingencias histó-

ricas que rodean a una organización (cambios en las leyes, etc.) o la relación

con otras entidades, como pueden ser sindicatos u otro tipo de asociaciones

corporativas. Entre las fuentes internas merecen especial mención la incom-

patibilidad de objetivos, la diferenciación, la interdependencia de tareas y la

limitación de recursos.

3.1.1. Incompatibilidad de objetivos

La incompatibilidad de objetivos es probablemente la mayor causa de con-

flicto intergrupal en una organización. Los objetivos de cada grupo, departa-

mento, oficina o sección puede interferir en ocasiones entre sí. Pongamos un

ejemplo muy sencillo. La seguridad de un campus universitario tiene como

obligación y objetivo cerrar todos los edificios a determinadas horas y días

para evitar robos, intrusiones o desperfectos. Pues bien, sin un fácil y rápido

acceso a determinadas instalaciones algunos equipos de investigación pueden

ver perjudicados sus objetivos de producción científica. Esto puede conducir a

un conflicto permanente entre grupos de investigadores, que desean acceder

al campus en cualquier momento, y la sección de seguridad, que quiere esta-

blecer límites y restricciones a este acceso.

3.1.2. Diferenciación

La diferenciación se puede definir como las diferencias que existen entre las

orientaciones cognitivas y emocionales que ostentan algunos grupos que inte-

gran la organización. La especialización funcional requiere personas con una


educación específica, habilidades particulares y actitudes hacia determinados

proyectos. Tales diferencias conducen habitualmente a situaciones de conflic-

to. Imaginemos la relación que puede existir entre un grupo de ventas y un

grupo de científicos cuya función es la creación de nuevas moléculas genéticas

en una empresa farmacéutica. Probablemente los primeros estarán entrenados

en habilidades sociales y los segundos no. Los primeros tenderán a buscar un

trato familiar y cercano con los clientes y considerarlos la punta de lanza de la

actividad de la empresa y los segundos es muy probable que no los consideren

relevantes para su actividad, que estará más basada en la relación con otros

científicos y entidades como las universidades. La relación entre ambos colec-

tivos, como puede imaginarse, será muy difícil y estará plagada de incompren-

siones y desacuerdos.

3.1.3. Interdependencia de tareas

La interdependencia de tareas hace referencia a la dependencia que un grupo

puede tener en relación con otro para obtener recursos, información o mate-

riales necesarios para su actividad. Cuando la coordinación entre tales grupos

no se ajusta muy bien aparecen conflictos y normalmente cuanto más aumen-

ta la interdependencia, más se eleva el nivel de conflicto.

3.1.4. Recursos limitados

La competición entre grupos por lo que los integrantes de estos perciben co-

mo recursos limitados es otra fuente importante de conflicto en las organiza-

ciones. Estas suelen tener recursos económicos, instalaciones físicas, informa-

ción e ideas limitadas, pero en su deseo de conseguir sus objetivos, mantener

su poder o statu quo los grupos tienden a buscar e incrementar sus recursos.

Se busca más espacio, más acceso a información, más recompensas, etc. Esto

inevitablemente los lanza a una competición directa con otros grupos.

Los recursos también simbolizan poder y estatus en el seno de una organiza-

ción. La habilidad para obtenerlos implica prestigio. Por tanto, en muchas oca-

siones los grupos entran en conflicto porque buscan dirimir entre ellos cuotas

de poder y prestigio y posicionarse de manera aventajada en la estructura or-

ganizacional.

3.2. El modelo de actividad racional y el modelo de acción

política

Según el grado de articulación de las cuatro fuentes mencionadas de conflicto,

se suelen establecer dos modelos para definir cómo las organizaciones están

operando frente a este y articulando la consecución de sus objetivos.


Cuando los objetivos de los grupos que componen una organización están

bien alineados, existe poca diferenciación, la interdependencia entre colecti-

vos no es muy marcada y existen abundantes recursos, la organización puede

desplegar un modelo de actividad racional. En este:

• Se utilizan dispositivos racionales para tomar las decisiones. Es decir, se

realizan análisis y cálculos sobre escenarios que valoran la información

disponible sobre un tema o asunto de interés.

• El comportamiento de la organización no es azaroso o accidental.

• Los objetivos son claros, están bien delimitados y la elección de estos se

realiza a partir de evaluaciones de cursos de acción probables y lógicos.

• Los cursos de acción alternativos son claramente identificados y se eligen

los que ostentan mayor probabilidad de éxito.

• Existen sistemas de información eficientes que distribuyen toda la infor-

mación por todos los rincones de la organización.

En el extremo opuesto de la situación anterior tenemos los escenarios en los

que existe una gran diferenciación, los distintos grupos que integran la orga-

nización tienen valores, objetivos e intereses diversos, la interdependencia es

elevada y los recursos son muy limitados. En este caso, se habla de un modelo

de actividad político en la organización. En tal modelo:

• El conflicto y el desacuerdo es frecuente, por lo que el poder, la autoridad

y la influencia se utilizan de manera intensa para tomar las decisiones.

• Los grupos se comprometen continuamente en debates sobre cualquier

tipo de materia que afecte a su actividad.

• La información es ambigua e incompleta y no se distribuye correctamente

entre todos los integrantes de la organización.

• No se valoran cursos de acción alternativos.

Lo cierto es que los procesos pertenecientes a un modelo racional o político

pueden convivir en la misma organización. En muchas organizaciones ni el

modelo racional ni el político caracteriza su actividad completamente. En al-

gunos momentos de su historia puede prevalecer uno y en otros, el alternativo.

Amazon

En una entrevista reciente, Jeff Bezos, el fundador de Amazon.com declaraba que su com-pañía usaba un modelo racional siempre que era posible. De hecho, todas las decisionesbasadas en información evidente o hechos fehacientes se realizaban a partir de este mo-delo y enfatizaba que su gran ventaja es que convierte en inútil la cadena de mando o lajerarquía. Así, una persona recién llegada a la empresa podía ganar una discusión con un


empleado sénior utilizando información basada en hechos. No obstante, añadía que anteescenarios complejos, de alta incertidumbre y fuerte controversia, la compañía se movíahacia un modelo político. Este suponía discutir con muchos grupos, construir acuerdosy evaluar el contexto histórico con una perspectiva más amplia que la que ofrecen losmuros de la compañía.

La siguiente tabla sintetiza lo afirmado anteriormente.

Conflicto poco elevado: modelo racional Conflicto elevado: modelo político

Objetivos consistentes en todos los integrantesde la organización.

Objetivos inconsistentes, pluralidad de objeti-vos en toda la organización.

Suelen aparecer estructuras de poder centrali-zado.

Se conforman estructuras de poder descentra-lizadas, coaliciones cambiantes e intereses degrupos de presión.

La toma de decisiones opera a partir de meca-nismos racionales y lógicos.

Las decisiones se toman por acuerdo y con-senso tras discusiones entre diferentes actores.

Información extensiva, sistemática y precisa. Información ambigua, utilizada estratégica-mente.

En los últimos años han surgido algunas voces críticas con la anterior dualidad

y han planteado que no tiene sentido referirse al modelo racional como un es-

quema apolítico. Dado que las decisiones racionales están siempre guiadas por

asunciones y valores o implementadas por estos, el modelo racional también

posee un componente político. Además, en tanto que este modelo impacta

y genera un efecto estructurador en la organización, también se puede con-

siderar político. Es decir, el esquema de acción racional supone una manera

concreta, y no otra, de entender la organización, la relación entre sus perso-

nas y recursos, la relación con su entorno inmediato, el encaje de las distintas

posiciones y la manera en que circula la información. Y todo esto no es más

que actividad política.

En definitiva, tales voces críticas plantean que la distinción entre modelo ra-

cional y político en lo que hace referencia al conflicto solo tiene sentido si se

maneja una definición de la noción de política estrecha y naïve. Si, por el con-

trario, ampliamos la formulación, ambos modelos se convierten en verdade-

ros ejercicios políticos que se diferencian exclusivamente en la manera como

gestionan el conflicto.


Resumen

Tres grandes conclusiones se desprenden de todo lo expuesto en las anteriores

páginas.

La primera es que las organizaciones son algo más que entidades productivas

y/o económicas en las que prima la dimensión laboral. Se pueden conceptua-

lizar como espacios sociales y políticos. Espacios en los que se refleja un con-

texto histórico y social y en los que se despliegan procesos como pueden ser el

conflicto intergrupal, las relaciones de poder o las dimensiones políticas. Una

organización es ante todo una entidad eminentemente política. Hace política

en su funcionamiento cotidiano y es política tanto en sus modos de estructu-

rarse como en los cursos de acción que determina e implementa. Afirmar que

las organizaciones son entidades políticas no significa que se señale un pro-

blema u obstáculo para su actividad. Tan solo se afirma que las organizaciones

son entidades sociales que contribuyen a la definición del espacio sociopolí-

tico que habitamos.

La segunda conclusión hace referencia a las nuevas conceptualizaciones que

han emergido en el análisis de las organizaciones, en particular, y en las cien-

cias sociales, en general, para entender el poder y el conflicto. Ambos han

perdido el matiz negativo que siempre los ha acompañado y aparecen como

fuerzas estructuradoras de la organización, que permiten su cambio y adapta-

ción al medio en el que desenvuelven su actividad. Tanto el poder como el

conflicto son fenómenos intangibles pero completamente observables en sus

efectos. El primero no debe entenderse como una cualidad o rasgo que posee

un actor o grupo, sino que debe analizarse como una relación. Un ejercicio

que se da entre dos o más actores y que tiene un componente estratégico. El

segundo no debe conceptualizarse como el gran riesgo al que se enfrenta toda

organización. En realidad, el conflicto es una ventana de oportunidad para que

cambien cosas en la organización. Del mismo modo, conviene tener presente

que el poder no es algo que atañe exclusivamente a unas élites o posiciones

elevadas en una estructura jerárquica. En tanto que relación, aparece en todos

los rincones de la organización. Es vertical y horizontal. Se da entre posiciones

desiguales y entre pares.

La tercera conclusión nos muestra a las organizaciones incorporadas comple-

tamente en el entorno o medio en el que se desarrolla su actividad. Las organi-

zaciones no pueden analizarse al margen de este y son tanto un elemento que

refleja su actividad como un mecanismo para implementarla efectivamente.

De nuevo, como sucedía en el módulo “¿Por qué debemos estudiar las orga-

nizaciones?”, llegamos a un punto recursivo en el que el análisis de las orga-


nizaciones remite a una comprensión más general de nuestras coordenadas

sociales y viceversa, el examen de estas y de cómo se tornan reales y efectivas

remite a la acción reguladora de las instituciones.


Glosario

autoridad f Capacidad de ejercer influencia sobre otros actores que deriva de la posiciónque se ocupa en la estructura de una organización.

conflicto intergrupal m Conflicto que se da entre varios grupos. Presupone que la con-secución de fines y recursos de uno de ellos impide que el resto consiga los suyos.

poder m Tradicionalmente ha sido considerado un atributo o propiedad de un individuoo grupo. En la actualidad, se conceptualiza como una relación. Se define como la capacidadde lograr que un individuo, grupo u organización realice alguna acción que de otra manerano realizaría.

poder horizontal m Ejercicio de poder que tiene lugar entre posiciones situadas en elmismo nivel o plano de una estructura organizacional.

poder vertical m Ejercicio de poder que tiene lugar entre posiciones o planos diferentesen una estructura organizacional.

política f Admite dos definiciones con alcances muy distintos. La conceptualización másestrecha afirma que la política es el uso del poder para ejercer influencia sobre determinadosindividuos, grupos, organizaciones o instituciones. La más amplia muestra la política comoel ejercicio de gestión de los colectivos y relaciones humanas.


Bibliografía

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