Développement d’un système juste a temps .
Sommaire
Introduction générale ……………………………………………………………………...1
Chapitre 1 : Présentation de L’entreprise
1.1) INTRODUCTION………………………………………………………………….... 31.2) IDENTIFICATION DE L’ENTREPRISE ……………………………………………41.3) MOYENS HUMAINS……………………………………………………………….. 51.4) INVENTAIRE DU PARC MACHINES…………………………………………….. 61.5) STRATEGIE DE L’ENTREPRISE ………………………………………………..... 71.6) PROCESSUS DE FABRICATION…………………………………………………. .81.7) CONCLUSION……………………………………………………………………..... 9
Chapitre 2 : Etude du système de production JAT
2.1) Introduction…………………………………………………………………………….10 2.3) Le Juste à temps……………………………………………………………………….10
2.3.1) Implantation rationnelle………………………………………………………..11 2.3.2) Amélioration des temps de changement d’outil –Méthode SMED…………....12
2.3.2.1) La méthode……………………………………………………….....12 2.3.2.2) Conclusion……………………………………………………….....14
2.3.2.3) La qualité de la production………………………………………....15
2.3.3) Relations avec les fournisseurs et les sous traitants…………………………...16 2.3.3.1) Les problèmes……………………………………………………....16 2.3.3.2) Les nouvelles relations avec les fournisseurs……………………....16
2.4) L’aboutissement du juste à temps…………………………………………………......17 2.5) Principe de Juste à temps (JAT) ……………………………………………………..19
2.5.1) Rechercher les besoins exacts du marché……………………………19 2.5.2) La flexibilité de production……………………………………….....20 2.5.3) Polyvalence du Personnel…………………………………………....20
2.6) JAT pour les petites séries……………………………………………………………..21 2.7) Flexibilité – productivité………………………………………………………….......22
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Chapitre 3 : Diagnostic de l’état initial de l’entreprise
3.1) Organisation Générale de travail……………………………………………………...23 3.2) Situation de bureau de méthode.
3.2.1) Situation de bureau de méthode……………………………………..24 3.2.2) Liaison avec les autres services……………………………………..24 3.2.3) Rôle de bureau des méthodes………………………………………..25 3.2.4) Problèmes de bureau de méthodes…………………………………..25
3.3) Etude de l’implantation 3.3.1) Définition…………………………………………………………...26 3.3.2) Condition d’une bonne implantation………………………….........26
3. 4) Etude du l’implantation initiale de l’atelier……………………………………..........263.5) Etude du manutention………………………………………………………………..28 3.6) Etude des pertes du Temps………………………………………………………........303.7) Diagnostic du poste de travail…………………………………………………………31 3.8) Diagnostic du système de maintenance……………………………………………….32 3.9) Etude de la polyvalence des ouvrières………………………………………………...33 3.10) Etude du Rendement………………………………………………………………...34 3.11) Conclusion .…………………………………………………………………………36
Chapitre 4 : Mise en place d’un plan d’action
4.1) Amélioration de la flexibilité opérationnelle
4.1.1) Aménagement des postes………………………………………......374.1.2) L’amélioration du travail aux postes……………………………....374.1.3) Solutions proposées pour l’aménagement du poste………………..38
4.1.4) Elaboration d’un dossier poste………………………………..........39 4.1.5) Elaboration d’une feuille d’analyse au poste…..………………….40 4.1.6) Amélioration de l’équipement du poste…………………………....40
4.2) Amélioration de la flexibilité organisationnelle
4.2.1) Mise en place d’une nouvelle implantation……………….…….....41 4.2.2) Solutions reliées aux matériels…………….……………………....42
4.3) Organisation du Travail à l’atelier
4.3.1) Mise en place d’une procédure de travail en chaîne……………………….…44 4.3.2) Mise en place d’une procédure de vérification du dossier technique…….…..45 4.4) Elaboration d’un logiciel de traitement de Gamme de montage……………..……….464.5) Formation des ouvrières
4.5.1) Analyse des compétences des ouvrières…………………………..47
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4.5.2) Solutions proposées…………………………………………….....48
Conclusion…………………………………………………………………………..….49
Chapitre 5 : Synthèse et Résultats de plan d’action
5.1) Etude du temps dû aux interventions mécaniques…………………………………….515.2) Relevés de perte de temps à l’atelier selon les secteurs de causes……………...........52 5.3) Analyse des résultats au niveau du rendement……………………………………......535.4) Le résultat obtenu suite à la mis en action du chariot flexible………………………...53 5.5) Etude du polyvalence des ouvrières…………………………………………………...545.6) Etude du périodes de livraison………………………………………………………...555.7) Synthèse final selon type d’organisation………………………………………………56 Conclusion…………………………………………………………………….............57
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT
6.1) Pourquoi un système de production de type QUICK LINE………………………….58 6.2) Particularités et aspects ergonomiques du poste de travail en système
QUICK LINE………………………………………………………………………….59
6.3) L'organisation modulaire debout 6.3.1) Méthode de travail de groupe modulaire debout……………............59
6.4) Comparaison économique entre deux systèmes de production………………………..616.5) Etude d’un projet d’investissement…………………………………………….............62
6.5.1) Calcul de dépense d’investissement du nouveaux matériels………...626.5.2) Etude Financière d’investissement…………………………………..63 6.5.3) Etude du rentabilité de projet………………………………………...64
Conclusion générale et perspective…………………………………………………………67 Bibliographie Annexes
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Introduction Générale
La confection est définie comme étant la transformation d’une surface textile en une
surface susceptible de couvrir le volume complexe du corps humain.
La confection du vêtement vise à protéger l’être humain. Actuellement cet objet est lié à une
fonction esthétique. En effet l’homme cherche un vêtement qui s’adapte avec la mode,
assurant son confort thermique et présentant une bonne stabilité d’où la nécessité de faire
varier les étoffes en terme de matière, de couleur et de forme au rythme des saisons.
La recherche et le développement dans l’industrie textile et la confection sont
essentiellement motivés par le besoin des pays industrialisés pour se protéger contre la
concurrence en utilisant une main d’œuvre qualifiée et peu chère. Elle est caractérisée par une
multitude d’exigences conflictuelles : accroître la flexibilité et la qualité du produit tout en
diminuant le temps de fabrication et les délais de livraison. En outre, les coûts liés aux
encours, à la non-qualité, à l’utilisation de la matière, à la main d’œuvre et au fonctionnement
des ateliers ne sont pas négligeables. Dans un contexte de ‘’juste à temps’’, de nouveaux
critères d’optimisation exigent un équilibre optimal entre les degrés de flexibilité, le niveau de
qualité, le volume de déchets et le coût de main d’œuvre. De plus, l’implantation des systèmes
de gestion, de manipulation de matière, de découpe, et de gestion de personnel etc.., étaitent
jusqu’à présent plus basés sur le savoir-faire et le sens d’organisation que sur l’utilisation de
nouvelles technologies.
En Tunisie, la confection est l’un des secteurs clé de l’économie nationale, en tant que
principal créateur de richesse et d’emplois. Ainsi, les efforts de l’Etat sont axés sur ce secteur,
en vu de consolider les entreprises travaillant dans ce secteur, et les inciter à maîtriser
d‘avantage leurs coûts et à chercher à déboucher pour l’exportation tout en s’attachant au
diapason des développements technologiques.
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Développement d’un système juste a temps .
Désormais, l’entreprise tunisienne doit s’adapter aux changements technologiques
pour qu’elle puisse opérer sur un pied d’égalité avec les sociétés étrangères sur le marché
mondial.
Nombreuses sont les nouvelles technologies qui sont destinées à la confection, et qui
visent à renforcer d’avantage la position de l’entreprise tout en lui permettant de faire face aux
impératifs de l’avenir.
En effet, pour bien s’adapter au marché mondial et bien se protéger contre la
concurrence, l’entreprise doit gagner des clients en respectant les délais de livraisons par
l’utilisation de systèmes flexibles.
Dans ce cadre, vient ce mémoire de fin d’étude qui est appliqué au sein de la société
Guevanot développement. Nous allons au début suivre la production, faire un diagnostic,
mettre un plan de correction et enfin nous allons définir un nouveau système de production dit
« moderne » qui représente une manière rapide pour développer un système « juste à temps »,
En étudiant un investissement des matériels qui nous permet d’améliorer le système
de production en appliquant une organisation modulaire debout dans le but de réduire le
gaspillage de temps et respecter les délais de livraison des commandes.
Chapitre 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
1.1) INTRODUCTION :
GUEVANOT Développement est une société anonyme à responsabilité limité.
C’est une entreprise sous douane régie par la loi n° 72/38 du 4/8/1972. Elle est entrée en
production depuis 1987, Elle était situé à kalâa Sghira , cette année est implantée à la zone
industrielle de Monastir, route de Khenis .Elle opère dans le secteur de la confection
spécialement en échantillonnage des articles en jeans.
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Développement d’un système juste a temps .
Au début l’entreprise à commencer peu a peu à conquérir le marché mondial jusqu'à l’année
1998 ou elle a rencontré beaucoup de problèmes : main d’œuvre, production …cela a conduit
à la restructuration de la société.
Actuellement, GUEVANOT Développement tend à récupérer sa place dans un marché
mondial caractérisé par une grande concurrence en appliquant des nouvelles procédures de
fabrication et de développement des nouveaux systèmes de production
Cette entreprise est classé parmi les meilleurs dans le marché mondial et elle a eu la
certification ISO 9001 version (2000) le 25/01/2002
GUEVANOT est une unité de production appartenant à une série d’entreprises.
La structure de groupe est la suivante :
Direction centrale (M&A) à Monastir
MDF (unité de délavage) à Monastir
GUEVANOT (unité de confection) à Kaâla Sghira
GUEVANOT Développement (unité d’échantillonnage) à Monastir
STALABO (unité d’entretien du groupe) à Monastir
KALCO (unité de confection) à Kaâla Sghira
DUNE TEX (unité de confection) à Touzeur
CASTELIA (unité de confection) à Touzeur
SANDROSE (unité de confection) à Touzeur
1.2) IDENTIFICATION DE L’ENTREPRISE :
Siège social : GUEVANOT Développement (unité échantillonnage)
Forme juridique : société anonyme
Statut : société a responsabilité limitée SARL
Année d’entré en production : 1978
Capacité de production des échantillons : environ 20 modèles /jour
Capacité de production actuel : 4000 échantillons /an
Secteur d’activité principal : Sportwear
Les principaux clients: NEXT, Fillbar ,Yves Delain , Zn jeans , M&A,…
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Les Principaux modèles : M33656,cop-copine2, Ges AW0426, Cat 819,Scarf
jean,R95,R61,…..
Les différents bureaux :
Bureau technique
Bureau d’études
Bureau contrôle qualité
Bureau de gestion et commercialisation
Atelier :
Un seul atelier de préparation et piquage
Adresse : Zone industrielle route Khnis Monastir-Tunisie
Téléphone : (216)73 530 802
Fax : (216)73 530 802
E-mail : [email protected]
1.3) MOYENS HUMAINS :
L’effectif de l’entreprise GUEVANOT Développement est de l’ordre de 25 personnes se
repartissant en groupes d’effectif direct constitué de 13 ouvrières et effectif indirect constitué
de 12 personnes :
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DireceturTechnique
Directeur Guevanot développement
Responsable GRH
Responsable Bureau de Méthode
Responsable Bureau d’étude
Assistance de direction
4 agents De Méthode
4 agents De d’étude
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Organigramme n°1 : direction de GUVEANOT Développement
*Effectifs Directs :
Piquage Coupe MécanicienEffectif 11 3 1
1.4) INVENTAIRE DU PARC MACHINES :
Machines Marque Nombre Classe de pointPoint chaînette 3 aiguilles Union spéciale 1
Surjet 3 fils Pegasus 1 504
Piqueuse plate Typical 1 301
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Piqueuse double aiguilles JUKI 6 301Piqueuse double aiguilles BROTHER 4 301
Bras deportee BROTHERBig stitche
1 401
Surjet 5 fils BROTHER 1 516
Bras déporté Union spéciale 1 401
Préparation passante Kansai spécial 1
Ceintureuse 4 aiguilles KANSAI SPECIAL 1 401
Piqueuse Plate 1 aiguille JUKIBig stitche
2 301
BrideuseProgrammable
JUKI 1
Boutonnière REECE 101 1
Pose bouton PRYM 1
Rebobinoir EMERY 1
Scie a ruban BE- ESMA 1
Chaudière avec 2 fers COVEMAT 1
Table aspirante
Tableau n°1 : inventaire des machines
1.5) STRATEGIE DE L’ENTREPRISE :
L’entreprise GUEVANOT Développement prépare des collections à chaque saison
(fabrication des échantillons pour tester le marché). Elle maîtrise l’aspect technologique de
développement qui est basé sur quatre étapes qui sont :
Réception des échantillons
Phase de planification :
Etude de faisabilité de l’échantillon.
Réalisation d’un « planning ».
(Affectation des délais pour les étapes de réalisation).
Mise à jour d’un « planning ».
Etude de création de patronage et dossiers techniques.
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Phase de mise en action et suivi de fabrication (comprenant
les modifications).
Phase de contrôle et développement d’historique.
D’autre part, l’entreprise attache beaucoup d’importance à la qualité de ses produits, lui
permettant de maintenir un haut niveau de compétitivité, Il ne s’agit pas d’augmenter le
volume de production mais d’améliorer la qualité de ses produits et toutes les fonctions qui
s’y attachent. En effet, dans le contexte de la nouvelle orientation du système économique
mondial et avec la stratégie de l’ouverture et la libération de l’économie, l’amélioration de la
compétitivité et la réactivité de l’entreprise n’est plus un choix à faire mais devient une
nécessité. Sur le marché intérieur et désormais extérieur caractérisés par une offre
excédentaire, la concurrence devient une dure réalité dont l’entreprise doit tenir compte si elle
veut assurer sa survie.
L’entreprise GUEVANOT Développement est parmi celles qui ont pris conscience de cette
nouvelle métamorphose et est convaincue que, quelque soit le niveau de qualité atteint, elle
peut toujours l’améliorer afin de faire face aux difficultés du marché et aux multiples
changements à la fois rapides et imprévisibles qui sont intervenus ces dernières années.
Les points clés de cette stratégie peuvent être résumé comme suit :
Une production dans les délais avec un minimum de coût et une bonne qualité.
L’innovation technologique.
Une meilleure qualité de échantillons pour satisfaire les clients.
Recrutement de personnel qualifié.
Réalisation d’un plan de formation pour le personnel non qualifié.
1.6) PROCESSUS DE FABRICATION :
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Réceptions des échantillons des clients
Avec fournitures et tissu Sans fournitures et tissu
Préparation du dossier technique
Préparation du patronage dans le BE
Contacter et discuter avec les clients à propos du choix des tissus et des fournitures (selon stock de l’entreprise)
Vérification des tracés, Matelassage et coupe
Préparation
Montage
Finition
Contrôle en cours de fabrication
Contrôle final avant délavage
Délavage à MDF
Contrôle final
Autocontrôle
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Organigramme de processus de fabrication
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1.7) CONCLUSION :
Dans ce chapitre, nous avons présenté l’entreprise GUEVANOT Développement,
qui constitue le cadre de ce projet de fin d’étude. Au sein de cette entreprise nous allons
essayer de résoudre une partie des problèmes de production par une analyse des paramètres
qui ont une influence directe sur la production. Nous cherchons a mettre en place un nouveau
système « juste à temps » de production qui s’intègre dans l’objectif d’améliorer l’état de
l’entreprise et atteindre les objectifs voulus pour être compétitivité quantitativement et
qualitativement.
Dans le chapitre suivant nous allons étudier un système de gestion de production qui amène
l’entreprise vers la modernisation de l’industrialisation et l’amélioration de son plan de
production.
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Développement d’un système juste a temps .
Chapitre 2 : Etude de système de production JAT
2.1) INTRODUCTION :
Dans ce chapitre, nous allons voir que dans un environnement changeant et instable
La gestion de production a pris une nouvelle définition.
L’entreprise doit s’adapter aux changements de son environnement en adaptant une méthode
de gestion de production qui convient aux contraintes internes et externes de son époque. Pour
ce faire, nous avons proposé comme solution l’utilisation du système juste à temps qui
constitue l’une des clefs majeures d’une gestion de production efficace au sein des entreprises
modernes. De plus, nous avons étudié les différents paramètres utilisés dans un système de
production dont les cumuls amènent l’entreprise vers le juste à temps.
2.3) LE JUSTE A TEMPS : [1]Le juste à temps n’est pas une méthode de gestion de production, c’est plutôt un état
d’esprit des différents services d’une entreprise ou chacun cherche à mettre en œuvre les
structures qui permettent de ne produire que ce qui est déjà vendu. Le juste à temps apparaît
donc comme un complément aux méthodes proprement dites de gestion de production et a
toujours pour conséquence une diminution des encours et des stocks.
La recherche systématique de la diminution des aléas (non qualité, non fiabilité) entraîne
généralement l’entreprise dans une politique de partenariat avec ses fournisseurs et ses sous
traitants.
Les entreprises de confection sont soumises à la concurrence. Le prix de vente étant
fixé par le marché, il n’ y a de bénéfice que si les coûts de revient sont suffisamment bas. Il
faut donc diminuer les coûts.
Pour aboutir à une meilleure compétitivité, on doit connaître les causes de non
compétitivité pour faire des actions.
Suivant les entreprises, les causes de non compétitivité apparaissent de façons plus ou moins
marquées. (Ce sont celles qui influent d’une manière forte le plus de l’entreprise).
Elles sont au nombre de six facteurs :
Mauvaise implantations, trajets longs, gaspillage de temps
Durée de changement d’outil trop longue
Problèmes de qualité
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Développement d’un système juste a temps .
Pannes, mauvaises fiabilité, manque d’entretient du matériel
Fournisseurs non fiables
Mauvaises formation de personnel, ou absence de motivation
La présence des causes principales de non compétitivité, se traduit par les conséquences
suivantes :
Stocks élevés.
Délais non respecter.
Retard dans les livraisons.
Echantillon refusé par les clients.
Encombrement, désordre.
Manque de motivation des personnels.
Taux de retouches élevés.
Gaspillages (homme, matière, locaux, équipement).
Mauvaise utilisation des équipements.
En agissant sur ces six causes fondamentales, on peut obtenir les résultats suivants :
Apporter une souplesse au système de production.
Améliorer la productivité et les coûts de produits.
Gagner de la place sur le marché mondiale.
Améliorer la qualité et atteindre les objectifs voulus.
Diminuer les besoins d’investissement et les charges liées.
Appliquer une flexibilité au système de production.
Pour atteindre le juste à temps, il faut tout d’abord faire une étude concernant les six actions
clés.
2.3.1) Implantation rationnelle :
Cette première action concerne principalement la fonction méthode. Mais sa mise en
œuvre peut remettre en question le produit lui-même et ainsi concerner la fonction étude.
2.3.1-a) Le problème :
Souvent l’implantation des machines dans un atelier de confection est le fruit de
l’historique de l’entreprise plus qu’une réflexion poussée. Pourtant l’implantation des
machines est souvent la source de nombreux gaspillage : déplacement long du produit
d’où perte de temps
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Développement d’un système juste a temps .
2.3.1-b) Comment faire :
Pour éviter les transports inutiles, il suffit de placer côte à côte les postes de travail qui
effectuent des opérations successives, ainsi qu’implanter les matériels de façon convenable
afin que la succession des tâches soit facile à exécuter dans un espace qui permet le
déplacement. Ceci permet d’éliminer le gaspillage de temps et donner une meilleure visibilité
du flux de matière.
Les conséquences d’un tel rapprochement sont évidentes :
Les opérations de transport qui coûtent de l’argent sans apporter des valeurs ajoutées
sont minimisées.
Les stocks intermédiaires sont réduits.
Les flux des pièces sont simplifiés.
La vitesse de circulation du flux est améliorée.
Le suivi de production est facilité.
On appelle cette opération, la mise en ligne des opérations, pour cela il peut y avoir plusieurs
approches :
Création des cellules de fabrications dans l’atelier
Séparation géographiques et mise en ligne de fabrication de produits différents
Décentralisation des activité de réception, de stockage et expédition.
2.3.2) Amélioration des temps de changement d’outil –Méthode SMED :
SMED signifie « Single Minute Exchange Die » que l’on peut traduire par
« changement d’outil en moins de 10 minutes ». Cette méthode a pour objectif la réduction
des temps de changement de série, en appliquant une réflexion progressive qui va de
l’organisation du poste à son automatisation. L’application de cette méthode implique donc
directement la fonction méthode.
2.3.2.1) La méthode :
La méthode SMED (inventé par Shiego Shingo) distingue, dans un changement de série, deux
types d’opérations :
Les opérations internes (I.E.D) qui ne peuvent être effectuées que lorsque la machine
est à l’arrêt.
Les opérations externes (O.E.D) qui doivent être effectuées lorsque la machine est en
fonctionnement.
Pour mettre en œuvre la méthode SMED, il faut effectuer sept (7) opérations :
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Développement d’un système juste a temps .
1) Etablir la distinction entre I.E.D et O.E.D :
Observer le processus et identifier clairement quelles sont les opérations internes et
externes, Si O.E.D est possible, il faut l’exécuter en dehors des temps de changement
de série.
2) Transformation des I.E.D en O.E.D :
C’est le principe le plus efficace de la méthode SMED. Par une meilleure
préparation du travail, on transforme des opérations internes en opérations externes.
Exemple : si une phase d’essai est nécessaire, chercher à la supprimer (par une meilleure
maîtrise du procédé)
3) Adoption d’une standardisation des fonctions :
Pour changer rapidement de série, il faut supprimer le plus possible les réglages sur
la machine, pour cela, il est nécessaire de standardiser les fonctions qui doivent être
échangées sur la machine.
4) Adoption des serrages fonctionnels :
Il faut donc chercher, par toutes les techniques possibles, à optimiser le temps pendant
lequel la machine est arrêtée.
5) Adoption de la synchronisation des tâches :
Une mauvaise synchronisation des tâches entraîne souvent des déplacements inutiles
d’où une perte de temps qui influe sur le déroulement des tâches et les temps de
production.
6) Suppression des réglages :
Le réglage d’une machine ne doit subsister que s’il est réellement indispensable, on
supprime les réglages en utilisant des gabaries et en figeant les positions utiles sur la
machine.
7) Adoption de la mécanisation :
Ce point doit arriver en dernier car c’est le point le plus coûteux et pas toujours le plus
efficace.
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2.3.2.2) Conclusion :
La méthode SMED a permis à des nombreuses entreprises de réduire considérablement les
temps de changement de série.
L’application de cette méthode est indispensable car les longs changements de séries sont des
obstacles infranchissables pour la fluidification de la circulation des pièces.
a) La Suppression des aléas : Les aléas sont principalement dus aux pannes machines, et aux problèmes de non qualité.
L’action à mener pour supprimer ces aléas qui concernent en premier lieu la fonction
maintenance et la fonction qualité.
b) Le problème :
Lorsque l’on doit travailler sur une machine qui n’est pas très fiable, il faut s’ettendre à
une panne éventuelle. Pour cela, le plus simple est de constituer un stock qui permet de ne
pas arrêter la production en aval en cas d’arrêt de cette machine.
De même, lorsque une production possède un certain taux de rebus, les ordres de fabrication
tiennent compte de celui- ci et sont donc légèrement gonflés par rapport aux besoins réels.
Les pannes de non qualité forment ce que l’on appelle les aléas de production.
Il est donc indispensable de s’attaquer aux aléas de production afin de fluidifier l’écoulement
des produits
c) Démarche pour diminuer les pannes :
Pour améliorer la fiabilité dune machine, il faut d’abord bien connaître les incidents
qui se produisent sur les machines. Pour cela il faut mettre en place un système de suivi.
De plus une action de maintenance ne peut se faire sans une implantation de l’opérateur qui
devra :
Effectuer les opérations simples de maintenance.
Assurer la propreté de la machine.
Se sentir « responsable » du bon fonctionnement de sa machine.
Les causes de défaillances les plus fréquentes doivent être supprimées.
Pour étudier les défaillances des machines, la méthode A.M.D.E.C (Analyse des Modes de
Défaillances et leurs Criticités) se montre très efficace.
C’est une méthode de groupe, qui consiste à décomposer un procédé jusqu'au niveau des
organes élémentaires et identifier les risques et les défauts dus à chacun d’entre eux.
Il s’agit ensuite de déterminer la gravité de ceux-ci ainsi que leur probabilité de survenance.
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2.3.2.3) La qualité de la production :
Le bon sens suffit pour comprendre qu’un produit de qualité apporte un gain
considérable de compétitivité et assure la satisfaction des clients. La qualité permet de
fidéliser une clientèle, de diminuer les coûts de production, en supprimant les dépenses
supplémentaires occasionnées par la non qualité. Elle réduit les coûts de garantie et de service
après vente.
Les problèmes de qualité sont généralement à l’origine des aléas de production :
Stockages excessifs pour cacher un éventuel défaut
Retard de livraison à cause d’un lot à trier
Démontages de produits finis en cas de détection tardive de défaut …
Tous ces problèmes empêchent de réduire les stocks et font rentrer l’entreprise dans le cercle
de non compétitivité.
Quelles sont les origines des problèmes de qualité ?
JURAN, un des précurseurs des problèmes de qualité, considère que seul 15 à 25 % des
causes de non qualité proviennent des opérateurs. Le reste des problèmes à pour origine de
l’organisation qui comprend :
La logistique.
L’approvisionnement.
La fiabilité des matériels.
La technique de qualité.
La conception des produits.
La formation.
Le Juste à Temps demande donc de mettre en place un plan de qualité sérieux et efficace.
Il faut donc installer un contrôle par poste afin de diminuer les temps de réponse du contrôle,
il existe deux principaux types de contrôle par poste :
Contrôle en cascade (ou consécutif):
L’opérateur d’un poste vérifie à l’aide d’une check-list les tâches de l’opérateur qui le
précède. Pour être efficace, il faut éviter les encours inter postes. En effet, en cas de
défaut, il faut réagir sur le procédé immédiatement.
L’auto-contrôle :
L’opérateur effectue lui-même les vérifications relatives à son propre travail
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2.3.3) Relations avec les fournisseurs et les sous traitants : 2.3.3.1) Les problèmes :
Les problèmes les plus importantes sont :
Problèmes de qualité.
Délai important.
Stock gonflé.
La solution résulte donc en l’établissement de nouvelles relations avec les fournisseurs.
2.3.3.2) Les nouvelles relations avec les fournisseurs :
Pour éviter les problèmes énumérer ci-dessus, il est indispensable que l’entreprise
établisse de nouveaux rapports avec ses fournisseurs. Ces nouvelles relations vont impliquer
directement les fonctions achat, réception et gestion de production.
Créer des relations privilégiées avec certains fournisseurs :
Si l’entreprise désire se débarrasser des coûteux contrôles de fabrication, elle doit
s’assurer que les produits livrés sont conformes au cahier des charges. Pour cela il
faut que le fournisseur travaille en « assurance qualité ».
Accroître la fréquence des livraisons :
Pour diminuer les stocks de sécurité, il est indispensable d’accroître la fréquence
des livraisons. Cette méthode est théoriquement facile à mettre en œuvre lorsque
les fournisseurs ne sont pas trop éloignés de l’entreprise. Accroître la fréquence des
livraisons ne doit pas se faire au détriment du coût des pièces. Il faut probablement
revoir la logistique de transport afin de créer des lieux de concentration dans le cas
ou plusieurs fournisseurs d’une même région sont éloignés de l’entreprise.
Intéresser le fournisseur au marché de l’entreprise :
Le fournisseur doit se sentir concerné par le fonctionnement de l’entreprise cliente.
Une bonne méthode consiste à organiser des journées fournisseurs pendant les-
quelles seront rendues publiques les objectifs de la société.
Travailler en commande ouvertes :
Lorsque de nouvelles relations sont établies entre fournisseurs et demandeurs le
principe de commande ouverte peut être mis en œuvre. Ceci consiste pour le
donneur d’ordre à ne plus passer par le service achat à chaque commande, mais à
considérer le sous-traitant comme un élément de sa propre entreprise. Ce sont donc
directement des ordres de fabrication qui sont envoyés aux sous –traitants.
La formation :
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La mise en place d’une maintenance préventive, l’auto-contrôle, donne aux
opérateurs de plus en plus de responsabilité. Ces modifications apportées aux tâches
demandent de la part des opérateurs un niveau de connaissance suffisant. Les
entreprises qui ont comme objectif le juste à temps sont donc amenées à engager un
vaste plan de formation du personnel qui dépasse largement le simple apprentissage
des techniciens de maintenance ou de qualité mais qui vise à augmenter le niveau
moyen de culture générale de l’entreprise. C’est au prix d’un investissement dans
l’intelligence que l’on pourra demander aux opérateurs une plus grande polyvalence et
un enrichissement de leurs tâches.
2.4) L’aboutissement du juste à temps :
L’aboutissement du juste à temps est réalisé lorsque les effets des six actions
fondamentales sont cumulés :
1. Ordre et propreté de l’atelier.
2. l’implantation rationnelle.
3. temps de changement de série optimum.
4. Relation de partenariat avec les fournisseurs.
5. qualité de production et fiabilité des machines.
6. formation et motivation du personnel.
Chaque action menée de façon indépendante apporte certes un gain de productivité, mais seul,
le cumul des six actions fondamentales mène l’entreprise au juste à temps.
Litim. Nasr Ingénieur textile A.U 2003/2004 42
-centralisation des demandes du marché en temps réel-Regroupement des besoins pour avoir des séries plus longues-Responsable de la création-Meilleure prévision vue pas de décalage avec les saisons
MAGASIN Société commerciale Société de production
connaissance en temps réel du besoin satisfait ou non satisfaitune assurance d’un délai de livraison court et respecté selon le planing préparé Suppression du décalage saisonnier d’où diminution du risque de produit mal adoptéPeu de stockage et réassort permanent.Diminution de risque de non vente
Façonnier spécialisé
-Atelier spécialisé pour une meilleure productivité.-livraison fréquente avec respect du délai.-Qualité conforme aux critères demandés par clients.- Organisation flexible avec unité d’avancement petite.
Développement d’un système juste a temps .
Le diagramme suivant présente l’organisation type pour établir le modèle du juste à temps :
Type d’organisation en juste à temps [2]
Litim. Nasr Ingénieur textile A.U 2003/2004 43
Développement d’un système juste a temps .
2.5) Principe de Juste à temps (JAT) : [2]
Le juste à temps permet de résoudre les problèmes de production causés par :
1. les besoins diversifiés des clients
2. la difficulté de prévoir leurs demandes
3. la réduction de la durée de vie du produit
Le JAT pose quatre impératifs pour que l’entreprise puisse réussir :
1) Recherche des besoins exacts du marché.
2) Flexibilité de la production.
3) Polyvalence du personnel.
4) Surcapacité des équipements.
2.5.1) Rechercher les besoins exacts du marché :
- Précision de la prévision :
L’écart entre les prévisions et les demandes réelles s’est réduit dès que l’on
rapproche de la date de livraison. Les prévisions et la demande sont actualisées d’une
manière permanente.
- Analyse de la pertinence sur le marché :
Réaliser des tests préférence de consommateurs par sondage. Utilisation des logiciels
spécifique a cet effet
Etude statistique de produit dans le marché comme test.
- Etablir une relation entre fabriquant et distributeurs ; certaines relations sont
entretenues par des réunions entre fabricants et distributeurs, la transformation des
informations sur les ventes se fait en temps réel grâce à des utilisations des EDI
(Echange des Données de Informatisés) et SGBD (Système de Gestion de Base de
Données).
Ce système actualisé par le fabriquant permet au client ou au distributeur de consulter les
nouveaux produits et d’en commander.
Litim. Nasr Ingénieur textile A.U 2003/2004
Le juste à temps = projet global pour la qualité du service au client
44
Développement d’un système juste a temps .
2.5.2) La flexibilité de production :
Des nombreuses actions d’améliorations, qui permettent d’accroître la flexibilité de la
production, mais il existe deux principaux types de flexibilité.
2.5.2. 1) Amélioration de la flexibilité organisationnelle par :
Grande intégration à partir de la première opération de la gamme
jusqu’a la dernière.
Réduction des manutentions a tous les niveaux, les manutentions ne
créent pas des valeurs ajoutées, il faudra les supprimer.
Rendre le flux visible par une meilleure gestion des pièces dans
l’atelier et une visibilité de flux simplifié
Des circuits d’implantation simple et claire avec de matériel flexible.
2.5.2.2) Amélioration de la flexibilité opérationnelle par :
Utiliser des machines simples, mais en jouant sur les accessoires de
machines on peut produire des modèles diversifiés.
Utiliser des guides et attachements flexibles tel que (pied presseur,
support bobine pour nombreuses couleurs, guides réglables, poste de
travail muni de plusieurs supports des pièces)
Rendre le changement de l’implantation simple et rapide selon le
changement des modèles.
2.5.3) Polyvalence du Personnel :
Ce qui est connu pour une entreprise des individus spécialisés donne un surplus de
personnel pour atteindre les objectifs désirés.
Pour être plus compétitif, il faut avoir :
Du personnel polyvalent
Des personnels motivés et mobiles (exemple travailler debout)
L’offre de fabricant est toujours de plus en plus grande en terme de diversité et la
consommation finale diminue, ce qui a pour conséquence une diminution de taille des séries
pour l’entreprise.
Face à ces contraintes, l’entreprise doit avoir des personnels polyvalents pour réaliser une
production donnée.
Litim. Nasr Ingénieur textile A.U 2003/2004 45
Développement d’un système juste a temps .
2.6) JAT pour les petites séries :
Pour les petites séries, le système juste à temps donne les avantages suivants :
1) souplesse accrue meilleur suivi du marché :
o Capacité à traiter des commandes urgentes
o Rapidité de réaction due aux délais réduits
o Meilleures réponse aux attentes du marché
o Possibilité de planifier la production sur un horizon court, avec les seules
commandes fermes
2) Amélioration de la productivité et réduction des coûts de production :
o Réduction des stocks de produits finis coûteux et rigides
o Suppression des tâches liées à la gestion , la manutention , le transport, la
surveillance, la protection de stock et la protection de stock.
3) gain de place :
o Baisse de loyers
o Possibilité d’optimiser l’implantation des activités
4) amélioration :
o Visibilité accrue
o Meilleure circulation de l’information
o Réduction de gaspillages
5) Diminution des besoins d’investissement et des charges d’entretien liés :
o A l’extension des locaux
o Aux équipements de stockage (traditionnels)
o Aux systèmes informatiques de gestion de stock.
Litim. Nasr Ingénieur textile A.U 2003/2004 46
Développement d’un système juste a temps .
2.7) Flexibilité - productivité :
2.7.1) Comment optimiser le coût de fabrication :
Le coût de fabrication d’un article industriel est :
Coût/pièce =
∑1
n
Tcp+∑1
n
Tip 1N
Rendement
T cp = temps prévu cycle au poste (=BF) T ip = temps prévu inter poste Σ somme de 1 à n : nombre de postes du groupe pour fabrication de l’article N = Nombre d’article du lot d’avancement
Rendement =
Quantité produite * temps prévutemps de présence
Pour avoir la plus grande productivité directe de travail il faut :
Tcp soit le plus réduit possible : ce travail est du réassort des méthodes dans
une optique de rationalisation (étude de poste et processus opératoire)
T ip soit le plus réduit possible par :
- manutention automatique (aérien, chariot mobile et flexible).
- une implantation bien étudiée.
N : soit le plus grand possible pour pouvoir spécialiser le matériel et le
personnel.
Le Rendement sera d’autant plus grand que les séries seront plus importantes.
Le groupe devra fabriquer un seul produit pour une même famille de produit pour conserver
le « phénomène série » au niveau de poste de travail, ainsi le rendement ne sera pas trop
modifié. Le nombre n se réduit en regroupant les opérations en poste : pour obtenir réponse
plus rapide
Il faut diminuer le nombre de poste pour diminuer les encours entre postes
Le temps cycle au poste ou base de fragmentation sera variable e fonction de type de produit
fabriquer.
Litim. Nasr Ingénieur textile A.U 2003/2004 47
Développement d’un système juste a temps .
Chapitre 3 : Diagnostic de l’état initial de l’entreprise
3.1) Organisation Générale de travail :
Dans l’industrie d’habillement, toutes les entreprises appliquent les mêmes procédures, mais
chaque entreprise a des points faibles qu’il faut les détecter, ceci permet ensuite de bien
étudier les causes des problèmes afin de mettre un plan d’action pour améliorer la productivité
et atteindre les objectifs.
Pour l’entreprise GUEVANOT Développement, nous présentons dans ce qui suit les points
forts et les points faibles de l’entreprise :
POINTS FORTS POINTS FAIBLES
Diversités des modèles fabriqués
Grand nombre des clientèles
Bonne planification
Tendance a créé des nouveaux systèmes
d’ordonnancement
Bonne intégration au marché mondial
Création des échantillons propres à
l’entreprise
Bonne relations avec les clients
Diversification des équipements matériels
et capacités humaines
Bonne relations inter groupe de
l’entreprise.
Une bonne souplesse de travail.
Difficulté d’équilibrage
Difficulté de suivi de flux de matières ou
suivi de production
Système de production instable
Temps de passage de série important
Délais de livraison peu précis
manque de rapidité de réponse aux clients
manque de saturations des équipements
qualité insuffisante
taux d’absentéisme élevé
manque de souplesse au niveau de
production
organisation non flexible
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Développement d’un système juste a temps .
3.2) Situation de bureau de méthode :
3.2.1) Situation de bureau de méthode :
Le service méthode n’est pas isolé dans l’entreprise. Il est un élément lié aux autres
services comme le bureau d’étude, clients et service commercial qui ne trouvent leur
efficacité que dans une étroite collaboration. Dans cette entreprise le bureau de
Méthode et le service planning représente un seul service. Le bureau des méthodes
reçoit la communication des prévisions de la fabrication, de l’enclenchement des
séries, des délais de fabrication et les dates de lancement et de livraison.
3.2.2) Liaisons avec les autres services :
1) Liaison avec les clients :
Il reçoit de ceux –ci les prototypes de la collection et les dossiers de fabrications, deux
critères qui orientent les recherches concernant la réalisation des dossiers techniques pour la
définition de la qualité et les méthodes de travail.
2) Liaison avec l’atelier de fabrication :
Il s’agit du programme et des objectifs de la fonction méthode :
Elaboration des dossiers techniques.
Préparation de la gamme de montage.
Simplification des méthodes de fabrication existantes.
Simplification des opérations aux ouvrières.
Mesure des temps (catalogue des temps).
3.2.3) Rôle de bureau des méthodes :
a) Généralités :
La fonction méthode a la responsabilité de l’organisation du travail dans l’entreprise,
l’ensemble des travaux exécutés par la fonction méthode et les personnes spécialisées dans
ses travaux sont regroupés sous le vocable de bureau de méthodes.
Le rôle du bureau des méthodes est de prévoir, préparer et définir la meilleure façon de
réaliser les produits.
b) Besoins de l’entreprise :
Besoin d’un service qualité :
Sensibiliser, former et animer les gens.
Contrôler le niveau de la qualité du produit.
Réaliser les audits internes.
Litim. Nasr Ingénieur textile A.U 2003/2004 49
Développement d’un système juste a temps .
Traiter la non qualité avec des fonctions génératrices
Besoin d’un dossier technique standard :
Avoir un support de base pour l’identification des modèles propre à
l’entreprise
Disponibilité de toute information concernant les méthodes de travail.
Eviter la perte du temps au cours de la recherche des informations
concernant la réalisation d’un produit.
Faciliter l’obtention et la circulation des informations.
Eliminer les doutes et les sources d’erreur.
Définir les points clés de qualité exigés par les clients.
Clarification, explication et simplification des informations.
Organiser les méthodes de travail.
Besoin d’un catalogue des temps :
Avoir un support de base pour la détermination des temps de fabrication
ainsi que la prévention des dates de lancement et de livraison.
Obtenir et exploiter rapidement :
* Les temps prévisionnels des produits et leur prix de revient
industriels.
*Les gammes de fabrications des modèles.
Formation des opératrices.
3.2.4) Problèmes de bureau de méthodes :
Manque de précision des temps des opérations : absence de catalogue de
temps
Manque d’un support informatique qui traite les gammes de montage
Retard de préparation des gammes de montages surtout pour des nouveaux
modèles
Retard de réponse aux clients.
Retard de préparation des dossiers techniques des échantillons.
Manque de vérification des dossiers techniques.
Absence d’un programme de lancement des modèles journalier.
Litim. Nasr Ingénieur textile A.U 2003/2004 50
Développement d’un système juste a temps .
3.3) Etude de l’implantation :
1) Définition : Implanter, c’est disposer les machines et les matériels, dans l’atelier de fabrication suivant
une organisation étudiée. Elle est liée aux méthodes de travail. Une implantation dépend dans
la plupart des cas du type de circulation des matières. Elle se fait en fonction :
-De l’ordre chronologique précisé par la gamme de montage
-De mode de division de travail : par pièce, par paquet, en groupe, en ligne,…
-De la surface disponible.
2) Condition d’une bonne implantation : Avoir la liste complète des machines et matériels disponibles.
Avoir un plan des locaux.
Tenir compte des moyens matériels de manutention : inter- postes.
Tenir compte des arrivées d’énergie : électricité, vapeur, etc.
Prévoir le cheminement du travail le plus court possible et sans rebroussement.
Réduire les distances à parcourir (horizontale et verticale).
Tenir compte de la difficulté du chemin à suivre.
Utiliser la gravité surtout pour les implantations verticales.
Faciliter les liaisons entre tout le personnel de l’entreprise.
Ne pas mettre des machines dangereuses à un endroit de passage fréquent.
3. 4) Etude du l’implantation initiale de l’atelier :
Cet atelier est spécialisé dans la fabrication de petites commandes qui sont caractérisées
par la diversité des modèles travaillés. Le mode de lancement de travail dans cet atelier est
celui d’un groupe homogène qui est un mode de travail très difficile à gérer. En effet, il
nécessite beaucoup d’études préventives réalisées par des agents de méthode. C’est pour cela
qu’on a remarqué l’existence de plusieurs problèmes de production et d’organisation.
Les différents problèmes apparents au sein de l’atelier :
1) Retard en piquage du essentiellement à la complexité des modèles ainsi qu’au
manque des explications techniques.
2) Flux de matière très compliqué, vu la disposition aléatoire des postes qui n’est pas
étudié préalablement suivant les gammes de montage des modèles à lancer .
Litim. Nasr Ingénieur textile A.U 2003/2004 51
Développement d’un système juste a temps .
3) Une perte de temps de manutention très élevé, c’est un défaut causé par le non-
respect de la gamme de montage de façon à suivre l’ordre chronologique des
opérations ce qui définie le cheminement de circulation de matière. De plus il y a
beaucoup de retour matière dans la même chaîne ce qui complique le flux de
matière.
4) Confusion des empiècements de deux modèles différents, dû au tissus semblables,
lancement des plusieurs commandes simultanément et absence de séparation des
matières pendant le stockage et lors de l’approvisionnement des pièces à
l’opératrice.
5) Il y a un perte de temps très importante au poste de repassage qui est très utile
puisque tout les empiècements (poche,ceinture) nécessite des opérations de
préformage et coulissage simultanément.
6) Mauvaise manière de stockage des produits finis ainsi que de la matière première.
Les rouleaux de différents clients sont mélangés ce qui complique le travail est
cause une perte de temps en matelassage surtout pour des commandes urgentes.
7) Un manque d’aménagement des postes par certains accessoires pour les machines
ce qui rend l’opératrice obligée de chercher dans les autres postes (exemple : pied
presseur, aiguilles, guides, coupe fil..).
8) Un manque des interventions rapides du mécanicien pose des problèmes de retard
de manipulation des tâches par l’opératrice et augmente le temps de passage des
pièces le long de la chaîne.
9) Séparation entre phases de préparation, montage et finition.
10) Manque d’exploitation des quelques machines qui sont encore non amorties.
11) Majorité des machines sont non équipées par des roues pour faciliter leurs
déplacement en cas de changement de l’implantation ce qui prouve l’absence de
flexibilité opérationnelle et organisationnelle.
12) Manque de table pour le lancement des modèles.
13) Absence du poste de contrôle qualité au cours de la fabrication.
14) Manque d’esprit d’équipe à cause de la séparation entre les groupes.
La majorité de ces problèmes appartiennent à l’aspect organisationnel de l’atelier ceci influe
sur le temps de fabrication de l’article surtout au niveau du piquage.
En outre, on doit tenir compte d’un facteur très important qui est le temps inter postes.
Litim. Nasr Ingénieur textile A.U 2003/2004 52
Développement d’un système juste a temps .
3.5) Etude du manutention :L’une des plus importantes caractéristiques d’une implantation est mode de transport
des matières entre les postes de travail, ceci peut s’effectue manuellement ou au moyen des
chariots, suivant le mode de travail, le trajet et la quantité à transporter.
Malgré que les manutentions sont indispensables pour réaliser la fabrication des produits,
mais ils représentent des temps improductifs qu’il faut réduire. La réduction des manutentions
permet une augmentation de la production. Pour cet atelier nous avons constaté la simplicité
des moyens de manutention (chariots simples).
Litim. Nasr Ingénieur textile A.U 2003/2004 53
Développement d’un système juste a temps .
Types des machines dans l’atelier de piquage :
MACHINE POINT CHAINETTE 3 AIG BRAS
SURJET 5 FILS BRIDEUSE
POSE BOUTON PIQUEUSE PLATE 1 AIG
PIQUEUSE POINT NOUE 2 AIG RECOUVREUSE
PREPARATION PASSANTE BOUTONNIERE
CEINTUREUSE
Litim. Nasr Ingénieur textile A.U 2003/2004
Prep. Passant
Ceintureuse
Recouvreuse
BRIDEUSE
BRAS DEPORTE
54
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
3.6) Etude des pertes du Temps:
3.6.1) Relevés des pertes du temps à la atelier selon les causes :
méthodes patronage mécanicien coupe ouvrières repassage broderie Contrôlesemaine 10 139 72 256 25 252 67 29 24
semaine 11 159 45 416 18 148 40 11 22
semaine 12 145 55 200 24 125 54 15 28
semaine 13 129 64 157 26 231 68 25 20
Total 572 236 1029 93 756 229 80 94
Tableau n°2 : Relevés des pertes du temps par secteur
% perte de temps selon secteur
18,5%
7,6%
33,3%3,0%
24,5%
7,4%
2,6%
3,0%
méthodes
patronage
mécanicien
coupe
ouvrières
repassage
broderie
Contrôle
Histogramme n° 1 : Variation de perte de temps par secteur
Litim.N A.U 2003/2004
Diagramme des pertes duTemps
572
236
1029
93
756
22980 94
0200400600800
10001200
secteurs de cause
tem
ps p
erdu
en
mn
58
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Nous avons constaté que la majorité de la perte du temps est causée par les interventions
mécaniques de 33,3 % ensuite les ouvrières de 24,5 % et les méthode de 18,5 % ce qui
correspond à 3089 mn en 4 semaines (pour détails voir annexe 1).
Economiquement on peut chiffrer cette perte par :
* Si on prend coût minute = 0.2 DT
Coût du temps perdu = 3089*0.2 = 617,8 DT perdu chaque mois.
En une année on a presque 6 795,8 DT
Cas particulier :
Pour le poste de repassage ; la perte causée atteint 229 mn représentant 7,4 %.
Coût du perte du temps =229*0.2 DT = 45,8 DT par mois donc il faut introduire une
nouvelle machine de repassage pour minimiser cette perte dû à une attente des ouvrières
pendant ce poste est occupé.
3.7) Diagnostic du poste de travail :
Analyse et interprétations :
intervention machine
Temps perdu en mn
Nombre de défauts modèle Rendement Accessoires nécessaires
Réglage point 5 2 R64 34.5 % Gabarit poche
Changementaiguille 2 3 R96 34.6 % Coupe fil automatique
Réglage synchronisation 4 1 Cat813 36.3% Pied presseur nervure 1
mm
Réglage de point 5 0 JS2 29.8% Guide magnétique
Réglage desurjet 3 1 Jupe
Jeans 31.9 Bobine de fil
Réglage de point 3.5 5 Robe Paul 35.2% Gabarit+ crayon de
marquage
Ce poste est très sensible qui nécessite une opératrice polyvalente pour donner l’avantage de
production, mais les résultats chiffrés de rendement individuel sont faibles au dessous de la
moyenne (50 %), un temps perdu moyen de 4 mn et une moyenne de 2 défauts par opération.
Ceci est dû à plusieurs contraintes qui sont :
Simplicité au niveau d’aménagement du poste.
Litim.N A.U 2003/2004 59
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Complexité des modèles.
Absence du dossier et fiche consigne poste.
Insuffisance des informations techniques.
Méconnaissance de l’opératrice.
3.8) Diagnostic du système de maintenance :
3.8.1) Etude du temps dû aux interventions mécaniques :
Litim.N A.U 2003/2004 60
DatePanne machine Temps d’attente intervention du
responsable d’atelier (min)26/22004 CEINTUREUSE 2027/2/2004 SURJET 5 fil 1528/2/2004 CEINTUREUSE 654/3/2004 SURJET 3 fil 205/3/2002 CEINTUREUSE 807/3/2002 SURJET 3 fil 158/3/2002 PP1A 2013/3/2002 PP2A 2019/3/2002 CEINTUREISE 65
SURJET 3fil 2026/3/2002 SURJET 5 FIL 2527/03/2004 P.P1A 2028/3/2002 SURJET 5fil 15
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Tableau n° 3 : Relevés du temps des interventions mécaniques
variation de perte suivant les interventions mécaniques
0102030405060708090
CEINTUREUSE
SURJET 5
fil
CEINTUREUSE
SURJET 3
fil
CEINTUREUSE
SURJET 3
fil
PP1APP2A
CEINTUREIS
E
SURJET 3
fil
SURJET 5
FIL
P.P1A
SURJET 5
fil
les machines
perte
de
tem
ps e
n m
n
Graphique (1) : courbe de Variation des interventions mécaniques (Extraire le 27/02/2004)
Analyse et interprétations :
On constate que les pertes du temps dus aux interventions mécaniques sont variables et
dépassent les valeurs logiques des réglages mécaniques surtout pour la Ceintureuse et
surjeteuses ceci est du essentiellement au :
Mécanicien peu motivé.
Absence d’un système de maintenance corrective et préventive
Quelques machines sont très anciennes : exemple (les ceintureuses)
Absence des quelques pièces de rechange
Insuffisance du matériel pour la réparation mécanique.
Manque de réflexion et de détection des pannes.
3.9) Etude de la polyvalence des ouvrières :
Litim.N A.U 2003/2004 61
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
On a réaliser une grille de polyvalence (voir tableau : annexe 1)
0
50
100
150
200
250192 192 192
100
3670 56
9670 56 48
GRILLE DE POLYVALENCE
Series1
NOM DE L'OUVRIERE
DEG
RE
DE
POLY
VALE
NC
E
Histogramme N°1 : polyvalence de ouvrières
D’après l’analyse des variations données par l’histogramme selon les valeurs de degrés de
polyvalence, on constate que presque 80% des ouvrières sont au dessous de degré demandé au
moyen de 180 pour qu’elles puissent collaborées entre elles et assurer l’entre aide qui est un
des moyens pour réussir et faciliter l’esprit d’équipe autonome.
En plus nous constatons que la majorité des ouvrières manque de connaissances de
manipulation de certaines machines ceci pose des problèmes de rapidité au niveau de
l’enchaînement de opérations pour la fabrication des modèles diversifiés.
Donc, on peut dire que la nécessité de formation pour les ouvrières est indispensable.
3.10) Etude du Rendement : 3.9.1) But : Connaître le niveau d’un groupe dans un atelier c’est le rapport entre le temps produit par
celles-ci et le temps de présence de la MOD employée à la fabrication considérée, ce
pourcentage entre dans le calcul du temps prévisionnel.
3.9.2) Procédure :
Pour chaque jour le rendement d’un groupe, de l’atelier selon sur un graphique
Litim.N A.U 2003/2004
R%=(temps produit /temps de présence)*100
R%={(temps de fabrication d’une pièce *Nbre de pièces)/temps de présence}*10062
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Dans l’entreprise GUEVANOT Développement qui est spécialisée dans la production des
échantillons (modèles différents) ; ces derniers ont des temps de fabrication différents de ceux
fabriqués dans un atelier de production avec une chaîne de production de 30 ou 40 personnes.
En effet, un échantillon doit être réalisé selon des critères de qualité demandée par le client.
En plus ; la complexité de la majorités des modèles lancés dans la chaîne rend la précision du
temps de l’échantillon difficile puisqu’elle est largement supérieure à celle dans une unité de
production. Ceci nous amène à donner un temps estimatif (Tes) pour chaque modèle selon sa
complexité. D’autre part, pour le calcul de rendement de chaîne on multiplie chaque modèle
lancé par un coefficient ( λ ) qui représente le « coefficient du complexité du modèle ».
Donc pour donner la formule exacte de calcul de rendement de la chaîne, il est indispensable
de tenir compte de :
La complexité du modèle (poche passepoile, poche soufflé, plusieurs empiècements)
La modification (patronage) à chaque moment même au cours de la fabrication
La diversité des modèles lancés par jour (jupe, pantalon, blouson, Robe,..)
La diversité du tissu utilisé.
Le changement des accessoires reliés aux machines selon les modèles.
Donc la formule de rendement la plus proche de la réalité est :
Rendement journalier en % =
∑ Tesi∗λ∗Qi∗100Tprésence∗Effectif / jour
Nous avons effectué une étude de rendement sur 3 mois en prélevant le rendement journalier
noter par semaine pendant le trois premiers mois de l’année 2004 (pour détails voir annexe 1).
Les prélèvements sont représentés dans la courbe suivante :
Litim.N A.U 2003/2004 63
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
ETUDE DE VARIATION DE RENDEMENT
02468
10121416182022
DATE
REN
DEM
ENT
EN %
Graphique (2) : Courbe de Variation de rendement journalier
Analyse et interprétations :
Nous constatons que l’étude du rendement d’une chaîne spécialisée dans la production des
échantillons est très variable et difficile, ceci est dû au changement fréquent d’articles. Les
résultats trouvées varient entre [13.6% et 19.41%].
Le rendement moyen le long de la période de 01/01/2004 au 30/03/2004 égal à 15.74 % .
Entre le 15/02/2004 et le 03/03/2004 nous avons constaté une augmentation faible de l’ordre
de 4 % qui est due essentiellement :
Discipline des ouvrières.
Les modèles fabriqués sont simples (pantalons 5 poche simple).
Contrôle continu de chaîne et sensibilité des opératrices.
3.11) Conclusion :
Litim.N A.U 2003/2004 64
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Dans ce chapitre, nous avons effectué un diagnostic dans le but de savoir l’état de
fonctionnement des différents services et chiffrer les valeurs qui nous permettent de connaître
la centralisation des causes qui sont à l’origine de la perturbation de production.
Plusieurs paramètres sont à l’origine de cette perturbation : situation de l’implantation,
polyvalence du personnel, gaspillage du temps dans différents secteurs, problèmes de service
Méthode et les aléas liés au poste du travail.
En outre, cette étude préliminaire présente une action nécessaire pour détecter les points
négatifs afin de réagir par la mise en place d’un plan de correction qui sera le but essentiel
de chapitre suivant.
Chapitre 4 : MISE EN PLACE D’UN PLAN D’ACTION
4.1) Amélioration de la flexibilité opérationnelle :
4.1.1) Aménagement des postes:
Litim.N A.U 2003/2004 65
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
On peut le définir comme une analyse qui a pour objectif de mesurer, la plus ou moins grande
efficacité du poste de travail. Ceci, pouvant influencer la plupart des facteurs de la
productivité :
-Les coûts : les coûts varient selon la plus ou moins grande efficience des exécutants et
l’importance du rendement. Ce rendement est lié à la capacité de produire, de l’opérateur et
des machines plus ou moins performantes dont le poste est pourvu.
-La qualité : elle peut être insuffisante, soit par des gestes de mouvement professionnels
inadaptés ou inutiles ou défectueux ; soit par l’inadaptation ou la mauvaise utilisation des
moyens matériels du poste, soit par une mauvaise formation ou une insuffisance de contrôle.
-Les délais : ils peuvent être sérieusement perturbés par un manque de fluidité au niveau de
certains postes de la ligne, ce qui aboutit à des goulots d’étranglement difficiles à réduire. Les
délais peuvent être retardés par les mêmes raisons énoncées dans les « coûts » et la
« qualité ».
4.1.2) L’amélioration du travail aux postes:
4.1.2.a) La stabilisation du travail au poste :
La stabilisation s’opère en agissant sur cinq facteurs principaux et selon leur ordre
logique :
L’ordre de travail qui doit être clair : Bien définit le travail à faire en évitant les recherches
et les explications.
La matière approvisionnant le poste doit être conforme à la qualité définie.
Les équipements doivent procurer l’efficacité optimale, donc une bonne adaptation au
travail à exécuter.
Le poste de travail, dont la disposition (accessibilité, rangement, position de l’exécutant,
etc) influe sur le temps d’exécution, à choisir pour obtenir une séquence de mouvement
économique.
Vérifier l’adaptabilité poste opérateur.
4.1.3) Solutions proposées pour l’aménagement du poste :
Litim.N A.U 2003/2004 66
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Le but essentiel de l’aménagement du poste c’est diminuer le temps perdu au cours du
cycle de piquage (avant, pendant et après piquage) , en plus mettre l’opératrice dans une
situation favorable pour effectuer sa tâche. D’autre part, rendre le poste plus flexible pour
faciliter le changement de l’implantation :
Rendre toutes les machines adaptables aux déplacements en ajoutant des roues
aux bâtis des machines.
La plupart des machines surtout (piqueuse plate) ne sont pas équipés d’un
système de coupe fil automatique qui est indispensable et qui rend l’exécution
de l’opération plus facile et diminue le temps après piquage
Etude de l’influence d’utilisation des machines avec coupe fils sur la productivité :
Opération
Temps machine sans coupe fils (cmn)
Temps machine avec coupe fils (cmn)
Gain de productionen (%)
Ancienne production/ jour
Nouvelle production /jour
Gain au niveau de production / jour
Gain de temps par pièce (%)
Préparation ceinture 75 33.33 33.33 12 18 6 55.56Montage étiquette 65 40 37.5 10 16 6 38.46Ourlet fente 108 90 29.41 12 17 5 16.60ourlet bas 120 108 33.33 12 18 6 10
Tableau n°4 : comparaison de deux machines (temps et production)
Exemple de calcul :
Opération : préparation ceinture
Gain de production en % = (18-12)*100/18 = 33.33%
Gain de temps par pièce = (75-33.33) *100/75 = 55.56%
Gain sur la production / jour =18-12= 6 pièces /jour
4.1.4) Elaboration d’un dossier poste :
Définition :
Litim.N A.U 2003/2004 67
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Un poste est un centre d’activité comprenant ce qui est nécessaire à l’opérateur (matériel & équipements) pour l’exécution d’une ou plusieurs opérations.
Le dossier poste qu’on a réalisé dans cette étude pour chaque poste selon les groupes
disposées par l’organisation de (A jusqu’ à G) partant du poste de préparation devant au poste
de finition contient les données nécessaires suivantes :
a) Les machines utilisées (type, marque, référence, accessoires).
b) Listes des opérations à réaliser.
c) Donner une désignation de l’ouvrière convenable pour chaque poste.
d) Donner un tableau à remplir pour étudier l’évolution de niveau opérationnelle de
l’ouvrière en la comparant aux autres.
(Voir dossier poste en annexe 1)
4.1.5) Elaboration d’une feuille d’analyse au poste :
Litim.N A.U 2003/2004
Dossier poste
1/description du poste
2/description des modèles
3/Schéma du poste
4/Conditions d’AP-EV 8/Désignation des opérations
7/ Equipements
6/Conditions matériels
Disposition des pièces
Fiche Consigne poste 68
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
(Voir fiche en annexe 1)
4.1.6) Amélioration de l’équipement du poste :
Dans le but de minimiser le gaspillage du temps au cours du cycle de fabrication on a
proposer d’ajouter un support porteur des empiècements (dos, devant) ce qui augmente la
visibilité de flux de matière et l’espace d’évacuation. D’autre part, nous avons distribué les
accessoires nécessaires pour chaque groupe de machines dans une boîte :
Des guides réglables (Bras déporté et machine de préparation passante).
Des pieds presseurs de différentes références selon nature de la matière utilisée.
Règle métallique normalisée pour vérification des mesures.
Guides magnétiques de piquage.
Des crayons spéciaux pour le marquage.
Attachements flexibles.
4.2) Amélioration de la flexibilité organisationnelle :
Litim.N A.U 2003/2004
Description du modèle
Description de l’opération
Conditions matériellesRecommandations et points clés de qualité
Analyse
Croquis de couture
69
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
4.2.1) Mise en place d’une nouvelle implantation : (Schéma page suivante)
4.2.1.a) objectifs relié à la nouvelle implantation : Cette nouvelle disposition des matériels en forme de groupes des machines permet d’atteindre les objectifs suivants :
Division des tâches a un nombre bien défini de telle sorte que chaque ouvrière occupe
un groupement des machines pour effectuer un ensemble d’opérations quelque soit le
modèle lancé et selon la chronologie et l’ordre de fabrication.
Diviser chaque modèle lancé selon quatre groupes d’opérations qui sont : (préparation
devant, préparation dos, montage et finition), en cas de complexité du modèle,on
effectue des subordinations supplémentaires ; exemple diviser l’un des groupes en
deux sections.
Améliorer l’esprit d’équipe par l’intermédiaire de rapprochement des groupes des
postes et l’échange des informations entre les opératrices pour facilité l’entre aide
La nouvelle disposition facilite le déplacement inter postes
Atteindre à l’élimination des fausses idées qu’on peut résumer par :
« Compter sur collègue pour effectuer sa propre tâche »
4.2.1.a) Avantages :
Diminution de temps inter postes.
Amélioration du rendement individuel.
Augmentation du rendement de la chaîne.
Augmenter la capacité de certains postes.
Réduction des temps de changement de modèle
Cette nouvelle implantation a donné la naissance à des concurrences entre les
différents groupes.
Rapidité de réalisation de quelques opérations.
Augmentation de niveau de production journalier
Elimination des problèmes de manque des empiècements grâce au contrôle
avant le lancement
Litim.N A.U 2003/2004 70
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
4.2.2) Solutions reliées aux matériels : 4.2.2.1) Solution de conceptions mécaniques :
L’idée est de concevoir un prototype d’une table de lancement flexible qui
représente une nécessité pour lancer les différents modèles coupés en les
étalant sur deux niveaux du table. Ceci facilité le contrôle des
empiècements par modèles (voir en annexe 1)
Pour les moyens de manutention qui sont très important d’un point de vue
temps inter poste et coût de pièce (productivité), nous avons constaté que
les chariots utilisés comme support de empiècements lancés en chaîne sont
simples et classiques (déplaçable à la main) ce qui provoque une perte du
temps au cours de la fabrication ; face a ces contraintes, l’idée est de
concevoir des chariot flexibles à deux étages en changeant ceux qui
existent et en ajoutant des support porte bobine à chaque nouveau modèle
lancé , des boites porte fournitures avec support et cintre pour permettre de
suspendre l’échantillon.
(Voir schéma en annexe 1).
4.2.2.1) Elaboration d’un fiche de suivi des entretiens mécaniques :
Suite au diagnostic effectué au niveau des interventions mécaniques qui ont donné des
valeurs de perte du temps remarquables ; nous avons pensé à mettre en place un fiche de
suivi des temps des réglages pour estimer le pourcentage des aléas dû aux réglages
journaliers, types des problèmes mécaniques (pour les classés afin de réaliser une prévention
des pannes) et définir les temps globaux des interventions et du production journalier nette
qui seront utiliser pour déterminer l’activité du chaîne. (Voir annexe 1)
4.2.2.3) Application d’une Méthode de maintenance préventive et corrective :
Pour diminuer le temps perdu par les interventions mécaniques nous avons pensé à des
solutions tels que :
Litim.N A.U 2003/2004 71
A chaque lancement ; on effectue les taches suivantes :Contrôle des pièces coupées (vérifier nombre empiècements)Lecture de dossier technique Diviser le montage de l’article en ensembles des opérations selon les groupes A, B, C, D, E, F et GVérifier patronage du modèle avant lancement Réaliser par : contrôleur en chaîne
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Effectuer une révision mécanique chaque semaine de tous les mécanismes principaux
par le mécanicien pour les machines PP1A, Surjet et Ceintureuse pour réduire la
probabilité des pannes.
Mettre en place d’une fiche historique des pannes qui permet la localisation des
pannes pour chacune des machines.
Mettre à jour une liste des pièces de rechanges et des accessoires nécessaires qui
manquent.
Effectuer un contrôle continu du bon fonctionnement de différentes machines.
Mettre en place un plan journalier de contrôle des machines qui posent des problèmes.
4.3) Organisation du Travail à l’atelier :
4.3.1) Mise en place d’une procédure de travail en chaîne :
Litim.N A.U 2003/2004 72
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
4.3.2) Mise en place d’une procédure de vérification du dossier technique :
Litim.N A.U 2003/2004 73
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Généralement, tout modèle doit avoir un dossier technique bien spécifique qui représente un
archive et un dossier de stockage d’informations pour un tel produit.
Le standard de confection est validé et approuvé par le client, la vérification du standard
(échantillon envoyé par le client) est effectuée sur la pièce envoyée et le commentaire du
client.
Vérifier si les commentaires du client sont tous inscrits dans la carte du standard.
La vérification du dossier technique se fait selon plusieurs niveaux par rapport au standard.
Le dossier technique comporte :
1) Les spécifications techniques.
2) Les fiches accessoires.
3) La gamme de montage.
4) Le tableau de mesure avant et après lavage avec procédure de mesure.
5) La page de garde.
A. Spécifications techniques :
Vérifier les spécifications techniques de montage des empiècements
du
Dos, avant, assemblage et finition par rapport au standard.
Vérifier l’existence de toutes les informations nécessaires pour
l’industrialisation du modèle
B .Fiches accessoires :
Vérifier l’existence de tous les accessoires et les fournitures par rapport
au standard
Vérifier la consommation du fil à coudre (prenez un exemple de fil
principal pour la vérification de la formule de calcul) par rapport au
standard.
Vérifier les références des fils à coudre inscrites sur la fiche accessoires
par rapport au standard avant le lancement du modèle
C. Gamme de montage :
Vérifier l’existence de toutes les opérations de montage de l’article par
rapport au standard.
Vérifier le temps alloué à chaque opération par rapport au standard.
Litim.N A.U 2003/2004 74
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Vérifier l’existence des équipements et matériels nécessaires aux
différentes opérations pour la confection du modèle.
Vérifier la spécification de fil à coudre a utilisé par rapport au standard
du client.
D. Tableau de mesure avant et après lavage et la procédure de mesure :
Vérifier la procédure de mesure ainsi que les éléments a mesuré par
rapport à la demande du client (exemple : règle trois point ou règle de
perpendiculaire pour mesure de bassin)
Vérifier le calcul de retraits de mesure avant et après lavage (prendre
une taille comme exemple)
E. Page du garde :
Vérifier tous ce qui est inscrit sur la page de garde par rapport au
standard et faire les commentaires si nécessaires.
4.4) Elaboration d’un logiciel de traitement de gamme de montage et suivi des
échantillons :
Suite aux relèves de la perte du temps qu’on a constaté au diagnostic déjà présenté au chapitre
précèdent, il y’a un taux élevé de gaspillage du temps au niveau de bureau de méthode.
En plus nous avons remarqué une lenteur dans les traitements des données pour la
préparation du dossier techniques qui revient essentiellement à un manque d’utilisation des
logiciels.
L’ancienne méthode de traitement de la gamme de montage est réalisée sur Microsoft
EXCEL, malgré l’efficacité de cette procédure elle nécessite un temps de réalisation très
élevé, ceci rend la possibilité de préparer les gammes de montage de 10 modèles par jours
très difficile si en tient de la diversité des modèles et de leurs complexités.
Donc nous avons pensé à élaborer un logiciel qui traite les gammes de montage et en même
temps l’enregistrement des différentes gammes par référence et nature du modèle.
Ce logiciel est réalisé sous VISUAL BASIC 6.0 pour les interfaces et relier aux bases de
données écrites sous Microsoft Access 2003. (voir annexe 2)
Litim.N A.U 2003/2004 75
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
4.5) Formation des ouvrières :
4.5.1) Analyse des compétences des ouvrières :
D’après la grille de polyvalence déjà élaborée, nous avons constaté qu’il y a un manque de
formation des ouvrières d’un point de vue opérationnel et une difficulté à l’adaptation aux
matériels.
Pour évaluer le niveau opérationnelle des ouvrières, nous avons réalisé des questionnaires
pour extraire les informations nécessaires et pour mettre en action un plan de formation.
Les résultats sont notés dans une fiche d’évaluation opérationnelle (voir annexe 3)
Nous avons pris en considération les connaissances des ouvrières de 20 opérations qui
appartiennent à deux modèles différents.
Remarque : il existe des opérations qui se répètent (comme assemble entre jambes réalisé
avec la machine bras déporté, soit par surfilage puis surpiqûre).
Nous attribuons comme note 5 si l’opération est maîtrisée par l’ouvrière et 1 si l’opération
n’est pas maîtrisée.
Les résultats sont collectés dans le tableau suivant: (Voir tableau des notes annexe 1)
note aux ouvrières selon opérations
110 110 110 110 110
7462 54 62
70
38
020
4060
80
100120
nom de l' ouvrière
note
Série1
Histogramme N°2 : Variation de notes des ouvrières
Cet histogramme montre que seulement cinq ouvrières maîtrisent toutes les opérations, les
autres ouvrières manquent de formation dans certaines opérations et plus particulièrement au
niveau de:
1) La préparation passepoile
2) Le surpiquer rabat
Litim.N A.U 2003/2004 76
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
3) Le montage poignet
4) Le surpiquer milieu devant +ourlet
5) Le montage manche
6) Le montage col
7) Le montage ceinture (avec Ceintureuse)
8) Le pose bouton ou rivet
4.5.2) Solutions proposées :
Mettre un plan de formation en fonction de la polyvalence actuelle des
ouvrières.
Expliquer les opérations compliquées en les détaillants par étapes
« Notion de catalogue des opérations difficiles » en les réalisant
Exemple :
L’opération plaquage poche soufflé est divisé en cinq étapes chacune est réalisée sur
un morceau de tissu afin que chaque ouvrière (qui ne maîtrise pas cette opération)
suit ces étapes.
Expliquer à chaque ouvrière les différentes opérations et la contrôlée au cours
de piquage des opérations difficiles tout en corrigeant les défauts.
Litim.N A.U 2003/2004 77
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Conclusion :
L’entreprise de confection a besoin d’une gestion de production et des méthodes de
planification modernes et efficaces par la mise en œuvre des solutions pratiques afin
d’atteindre un système flexible.
Dans ce chapitre nous avons mis en place une procédure de correction, au cours de
laquelle on s’intéresse a :
Améliorer l’organisation de l’atelier.
Améliorer l’aménagement du poste.
Définir une procédure de travail.
Faciliter le transfert des informations pour éviter les défauts.
Mettre en place d’un plan de formation des ouvrières.
Dans le chapitre suivant , nous essayons de déchiffrer et analyser les résultats du plan de correction mise en place.
Litim.N A.U 2003/2004 78
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Chapitre 5 : Synthèse et Résultats de plan d’action :
5.1) Etude du temps dû aux interventions mécaniques :
Date Type de Machines Temps d’intervention en mn17/05/2004 Surjet 1218/05/2004 PP2A 1019/05/2004 Ceintureuse 1520/05/2004 PP2A 1221/05/2004 Ceintureuse 2122/05/2004 Surjet 1324/05/2004 PP2A 1125/05/2004 PP1A 826/05/2004 Surjet 1727/05/2004 PP1A 828/05/2004 PP1A 929/05/2004 PP2A 10
PP1A 8
Tableau n°5 : Relevés de temps des interventions mécaniques
VARIATION DE PERTE SUIVANT LES INTERVENTIONS MECANIQUES
05
10152025
type de machines
tem
ps e
n m
n
Graphique (3) : courbe de Variation des interventions mécaniques
Analyse et interprétation :
Nous avons constaté que la moyenne des temps de réparation passe de 30,38 mn relevée au
(27/02/2004) à 11,84 mn pendant les mois Avril et Mai.
Litim.N A.U 2003/2004 79
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Cette chute des temps d’interventions résulte de l’amélioration d’équipement de certaines
machines, les actions des corrections réguliers le long de période et la mise en place d’un
système de maintenance correctif et préventif.
5.2) Relevés de perte de temps à l’atelier selon les secteurs de causes :
méthodes patronage mécanicien coupe ouvrières repassage broderie Contrôle semaine 19 80 72 148 25 115 36 29 24
semaine 20 72 45 132 18 105 40 11 22
semaine 21 65 55 125 24 85 38 15 10
semaine 22 68 64 120 26 70 32 10 10
Total 285 236 525 93 375 146 65 66
Tableau n° 6 : Relevés des pertes du temps par secteur
% de perte du temps par secteur
5,19%
20,94%
8,15%
3,63%
3,69%
15,91%
13,18%
29,31%
méthodes
patronage
mécanicien
coupe
ouvrières
repassage
broderie
Contrôle
Histogramme N°3 : Variation de perte de temps par secteur
Litim.N A.U 2003/2004
diagramme de perte de temps
285236
525
93
375
14665 66
0
100
200
300
400
500
600
secteur de cause
tem
ps p
erdu
en
mn
Série1
80
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Analyse et interprétations :
Nous avons constate une diminution de la majorité des pertes et essentiellement causé par les interventions mécaniques de 29.31 % et puis par les ouvrières de 20.93 % ensuite méthode de 15.91 % à partir de 1791 mn en 4 semaines.
Economiquement, nous pouvons chiffrer cette perte du temps comme suit :
* Si on prend coût minute = 0.2 DT
Coût du temps perdu =1791 *0.2 = 358.2DT perdu chaque mois
En une année on a presque 3940.2 DT
Grâce au diagnostic en gaspillage du temps nous obtenons un gain estimatif équivalent à :
Gain du temps suit au plan de correction :
Gain annuel estimé en DT :
5.3) Analyse des résultats au niveau du rendement :
ETUDE DE VARIATION DE RENDEMENT JOURNALIER
0
10
20
30
40
50
DATE
Rend
emen
t en
%
Graphique (4) : courbe de Variation de rendement journalierSynthèse :
Nous remarquons que la moyenne du rendement passe de 15,7 4 % à 33,18 %
respectivement entre les périodes : premiers mois (janvier, Février et Mars) et (Avril, Mai)
Litim.N A.U 2003/2004
Gain /année en DT : 6 795,800 DT - 3940,200 DT = 2855,600 DT
T gagné = 3089-1791 = 1298 mn gain de l’ordre 42 %
81
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Ceci est expliqué par l’amélioration de la flexibilité organisationnelle (implantation) et
opérationnelle (aménagement des postes du travail) et développement des capacités des
ouvrières (plan de formation).
5.4) Le résultat obtenu suite à la mis en action du chariot flexible :
ModèleTemps de prise des pièces disposées dans des chariots simples (cmn)
Temps de prise des pièces disposées sur les nouveaux chariots flexibles en (cmn)
R61 20 5R95 20 5JS4 20 5JS2 20 5BLOUSON FILLBAR 30 10ROBE PAUL STEALS 28 8
MOYENNE 138/6 =23 38/6 = 6.33
Tableau n° 7 : comparaison entre deux types de chariots
Exploitation des résultats :
Gain en temps = 23-6.33=16.67cmn et pour une production de 15 pièces /jours et pour un
nombre de 100 opérations de prendre ou mettre dans le chariot flexible.
◙ Le gain du temps en production journalière = 16.67*100= 1667 cmn=16,67mn
◙ Le temps de production journalière estimatif = 15 * 22mn = 330 mn
% Gain du temps /temps total de production journalière= (16,67*100)/330 = 5 %
Si on prend : Coût minute = 0.2 DT
Gain du temps / jour = 16.67*0.2 = 3,334 DT
Par mois on a un gain de 26 * 3.334 = 86,68 DT
5.5) Etude du polyvalence des ouvrières :
Nous avons réalisé une grille de polyvalence Finale (voir grille annexe 1).
Suite à la réalisation du plan de formation, nous avons constaté une amélioration globale pour
la majorité des ouvrières qui arrivent a dépasser un degré moyen de 100 ceci nous a donner
l’avantage d’atteindre un esprit d’équipe voulu. D’autre part nous avons amélioré
l’équilibrage des tâches lors de lancement de nouveaux modèles diversifiés.
Les résultats obtenus sont représentés sous forme de histogramme suivant:
Litim.N A.U 2003/2004 82
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
GRILLE DE POLYVALENCE
192 192 192
100 100
160132
156 144
104 100
0
50
100
150
200
250
NOM DE L'OUVRIERE
DEG
RE D
E PO
LYVA
LENC
E
Histogramme n° 6 : Grille finale du polyvalence de ouvrières
5.6) Etude du périodes de livraison :
Nous avons relevé à partir des plans de suivi des échantillons des dates de réceptions et les
dates d’export réel des échantillons qui sont demandés pendant les deux périodes (Février) et
(Mai)
Mois de Février Mois de Mai
Modèle Date de réception Date d’export réel Date de réception Date d’export réelR 96 14/2/2004 21/2/2204 3/5/2004 08/5/2004M33656 14/2/2004 21/2/2004 6/5/2004 11/5/2004CAT 834 15/2/2004 22/2/2004 12/5/2004 17/5/2004J57 16/2/2004 23/2/2004 7/5/2004 12/5/2004JS2 16/2/2004 23/2/2004 9/5/2004 14/5/2004
Tableau n° 8 : variation des délais de livraisons pendant deux périodes
Nous constatons que les périodes de livraisons moyennes sont diminués de 7 jours à 5 jours.
Ce résultat confirme une nette amélioration et un respect des délais de la livraison qui est
un facteur indispensable et important pour la satisfaction des clients tout en gardant le même
niveau de qualité.
5.7) Synthèse final selon type d’organisation :
Litim.N A.U 2003/2004 83
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Organisationinitiale Plan d’action Organisation
intermédiaire
Organisation en future en 2005« Quick line »
Période Janv/ Fév/ Mars Mars/ Avril Mai /Juin1) perte de temps/mois :1.a) Méthodes1.b) Intervention1.c) Ouvrières
3089 mn
572 mn 1029 mn 756 mn
-Elaboration d’un logiciel de gamme de montage -nouvelle implantation en multipostes-aménagement du poste
1791 mn
285 mn 525 mn 375 mn
<500 mn
2) Qualification des ouvrières
Moitié des ouvrières ont un degré de polyvalence <70
Plan de formation Opérationnelle et adaptation aux matériels
Majorité des ouvrières ont un degré de polyvalence > 100
Toutes polyvalentes
3) Etude du Rendement de chaîne
Moyen= 15.74 %
Mise en d’un système de travail en chaîne dans une nouvelle implantation
Moyen=33.18 %
Moyen = 60 à 70%
4) Période de livraison
Moyen de 7 jours / modèle
Tous les facteurs de correction interviennent Moyen de 5 jours /
modèle 3 jours
5) Qualité
% de retouches = 25 %
Plan de formation Opérationnelle et adaptation aux matériels
% de retouches = 15 %
Moyen de < 5%
Tableau n° 9 : Récapitulatif des résultats suivant les actions
Conclusion :
Dans ce chapitre nous avons présenté une synthèse de notre plan d’action.
Globalement, nous avons aboutit à des résultats acceptables :
Litim.N A.U 2003/2004 84
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Augmentation de production journalière.
Amélioration du rendement de la chaîne.
Personnels plus motivés et polyvalents.
Meilleur organisation de travail dans l’atelier.
Implantation plus adaptée que la précédente.
Cette procédure qui a été développée au sein de cette entreprise ne représente qu’une
phase intermédiaire et préparatoire pour atteindre un nouveau système d’organisation flexible
qui est très connu dans les industries textile spéciales dans la production des petites séries
(produits diversifiés) basée sur une nouvelle forme d’aménagement des postes introduisant
une organisation modulaire debout nommé « Quick line » qui fera l’objet du chapitre suivant.
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT
6.1) Pourquoi un système de production de type QUICK LINE ?
Litim.N A.U 2003/2004 85
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Le système QUICK LINE est un système de production permettant de répondre
rapidement aux changements du marché et aux besoins particuliers du consommateur
(Flexibilité).
Le système Quick line est idéal pour une production de petites séries diversifiées.
Le système Quick line améliore efficacement la qualité du produit.
Le système Quick line réduit les en-cours et augmente également la productivité en
assurant un fonctionnement parfaitement synchronisé de la chaîne.
Dans ce système chaque opérateur est parfaitement conscient de son rôle dans la
production du produit fini et ne laisse pas passer des articles défectueux au poste
suivant.
Les opérateurs polyvalents sont capables d’effectuer des tâches diverses.
Ce système est particulièrement bien adapté à la confection des vêtements à grandes
valeurs ajoutées telles que vêtements de femme, vêtements extérieurs, vêtements de
sport et même pour les articles simples.
Le succès du système Quick line ne dépend pas du matériel économique adapté au
besoins des clients seulement mais aussi de techniques informatisées de réponse aux
clients et des outils informatiques pour gérer la production et tient en compte les
aspects sociaux et psychologique.
6.2) Particularités et aspects ergonomiques du poste de travail en système
QUICK LINE :
1) Chaque machine est montée sur un bâti ergonomique facilement réglable en hauteur.
2) Chaque machine est pourvue d’une table ergonomique, conception d’une pédale
ergonomique de commande électrique facile à manœuvrer.
3) Le matériel est conçu sur une base d’études ergonomique afin d’assurer à chaque
opérateur un milieu de travail optimal.
6.2.a) Schéma de poste de travail :(voir annexe 1)
6.2. b) Choix de matériel :
6.2.1) Bâti ergonomique :
Litim.N A.U 2003/2004 86
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
C’est un bâti réglable en hauteur selon la taille de l’ouvrière, soit avec un bouton
poussoir électropneumatique, soit d’une manière manuelle grâce a un levier engrainé
avec un vis sans fin lié à la table du poste.(voir annexe 1)
6.2.2) Pédale ergonomique avec tapis anti-fatigue :
C’est une pédale commandée électriquement par un moteur EFKA 1500 DC par
l’intermédiaire d’un capteur de tension électrique ou électromécanique.
6.2.3) Moteur EFKA 1500 DC :
Ce type de moteur de marque JUKI est le plus adaptable pour les pédales
ergonomiques puisque il contient dans la boite électrique montée avec le moteur une
interface pour ce types des pédales. En plus, ce moteur VARIOSTOP contient en même
temps un variateur de vitesse et un bloc de freinage.
6.3) L'organisation modulaire debout : [3]
6.3.1) Méthode de travail de groupe modulaire debout :
La particularité la plus évidente de l'organisation modulaire réside dans le fait que les
opératrices travaillent debout dans une cellule ayant généralement la forme d'un U comme
illustré ci-dessous :
Litim.N A.U 2003/2004 87
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
La position debout favorise la mobilité de l'opératrice dans son poste et dans certains cas dans
toute la cellule. Dans sa forme la plus achevée, l'organisation modulaire suppose une
intégration de toutes les composantes du processus de travail où les opératrices, formant un
groupe autonome, confectionnent un vêtement au complet qui se trouve dès lors prêt à être
expédié directement au client depuis la cellule même. L'organisation modulaire est un travail
d'équipe et suppose donc un fonctionnement collectif qui s'oppose au système individualisé de
l'organisation traditionnelle de travail.
La cellule debout fonctionne selon un système à flux tiré. Le mouvement, s'apparentant à
l'effet domino, est déclenché à partir de la dernière opératrice qui tire le vêtement vers la
sortie de la cellule provoquant ainsi une réaction en chaîne jusqu'à l'opératrice située au début
du processus. Si l'on se réfère à la figure 1, l'opératrice H, qui occupe le dernier poste du
processus, suspend le vêtement, une fois terminé, à un porte- manteau, va prendre des mains
de l'opératrice G le vêtement en cours de confection et retourne dans son poste compléter la
fin des opérations.
Après avoir cédé le vêtement, l'opératrice G intervient de la même façon auprès de
l'opératrice F, occupant le poste voisin. Le mouvement se répercute ainsi jusqu'à l'opératrice
A provoquant un effet domino de la dernière à la première phase du processus de production.
Le procédé fait ressortir deux des caractéristiques les plus singulières de l'organisation
modulaire debout, le relais main à main et l'équilibrage. Selon le principe du relais main à
main, dès qu'une opératrice se rend auprès de sa voisine pour lui prendre le vêtement des
mains, celle-ci doit le lui céder sur-le-champ. Après avoir pris le vêtement, l'opératrice
retourne à son poste et poursuit la confection là où était rendue sa voisine. Le procédé exige
donc une assez grande polyvalence puisque l'intervention de l'opératrice auprès de sa voisine
ne se produit pas toujours au même moment du déroulement des opérations. Ainsi elle doit
être apte à accomplir toutes les activités possibles nécessaires à la poursuite des opérations au
moment précis où elle saisit la pièce de vêtement des mains de l'autre opératrice.
Cet équilibrage instantané du processus de réalisation du travail est rendu possible par le
morcellement élevé des tâches qui permet à une opératrice d'exécuter, à chaque fois, une
proportion variée, des activités accomplies par l'opératrice voisine. Il est en outre favorisé par
la présence de plus d’une machine dans chacun des postes. Même si dans l’entreprise étudiée
deux machines étaient placées l’une à côté de l’autre dans chaque poste. (Dans l'organisation
modulaire de travail debout, le rapport machines/opératrice est en moyenne de 2.5 pour
l'ensemble du secteur.)
Litim.N A.U 2003/2004 88
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
6.3.2) Comparaison entre organisations debout et assise : [voir annexe 4]
6.4) Comparaison économique entre deux systèmes de production :
6.4.1) Gain aux niveaux du temps et production:
Système classique assise Système « QUICK LINE » debout Temps de présence 510 mn 510 mn
Effectifs directs 10 personnes 10 personnes
Quantité fabriquée moyen / jour 15 pièces 25 piècesCoefficient de complexité
3 3
Temps estimatif moyen d’une pièce 34 mn 20 mn
Production moyenne /mois 360 pièces 600 pièces
Production moyenne /an 3960 pièces 6600 pièces
Temps de manutention 187 mn 60 mn
Temps de changement de modèle en mn 30 mn 10 mn
Gain en production journalière : 25-15= 10 pièces
Gain en production / an : 6600 - 3960 = 2640 pièces
Gain au niveau de temps de manutention : 187-60 = 127 mn
Gain au niveau de temps de changement de modèle : 30-10 = 20 mn
6.4.2) Etude de l’écart du coûts des pièces entre deux systèmes :
Cette étude est basée sur les différences au niveau de productivité de deux organisations tout
en tenant compte des variation de prix de matière premières et accessoires par pièce ainsi que
les charges variables : (voir annexe 4)
Formule de calcul coût de pièce :
Litim.N A.U 2003/2004
Coût /pièce = total de charges dépensés nombres des pièces produites
89
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Gain estimé :
* Gain en coût/pièce : 64,920 – 46,100 =18,820 DT
* Gain total / an = nombres des pièces gagnés * gain en coût /pièce
* Gain /mois : AN:
Si on considère 1 année équivaut à 11 mois du travail
* Gain annuel :
AN:
6.5) Etude d’un projet d’investissement :
6.5.1) Calcul de dépense d’investissement du nouveaux matériels :
Machine Marque Nombre total de machines
Prix unitaire En euro
Prix total En euro
Piqueuse Juki6 1.761 ,00 10.566,00
Piqueuse Brother3 2.251,00 6.753,00
Autres machines Divers
Rimoldi & etc Typical & union 14 - 43.811,00
Système de transport manuel (rail) + 24 cintres, hors structure pour montage 4.020,00
Option chekmate 0.620,00
Charges de 2 techniciens pour installation et transformation 1.100,00
Frais du transport et assurance 2.00, 00
Dépense Total de l’investissement 68.87, 00
Charge total de dépense du projet = 68.87, 00 Euro =103.000 DT
Litim.N A.U 2003/2004
Gain en coût/pièce = coût/pièce (ancien système)-coût/pièce (nouveau système)
G tot = Q tité g * G /ps= (5500-3872)* 18,820 DT = 30 638, 960 DT
G tot = Q tité g * G /ps= (600-352)* 18,820 DT = 4 700 DT
90
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
6.5.2) Etude Financière de L’investissement :
Eléments de Dossier :
1. Données de Matériels à acheter :
Prix global d’achat du matériels en 2004……………103.000 DT
Durée de vie normale …………………………………10 ans
Amortissement fiscal par annuité constantes………….5 ans
2. Prévision de ventes :
Ventes annuelles…………… 5500 pièces
= (3000 pantalons+1500 blousons+1000 jupes)
Prix de vente actuelle moyen / pièce :
- prix pantalon = 50 DT
- prix de blouson = 70 DT
- prix de jupe = 30DT
Taux de croissance des prix du produit…………………5 %par an
Taux de croissance générale des prix …………………...5 % par an
RMQ : taux de croissance c’est le taux d’inflation de prix ou de coût
3. Charges d’exploitation :
Main d’oeuvre ………………………………….10 personnes
Coût de main d’œuvre ………………………2.750 DT /an/personne
Taux de croissance de salaires……………………………5 % par an
Coût de Matière première & accessoires………….............10,5 DT
Taux de croissance de matière & accessoire……………...8 % par an
Frais de stockage pris constante ……………………… 50.000DT / an
Impôt = 35% de recette
NOTES : t : années 1, 2,3,4,5
Valeur actualisée du recettes : (285000 DT )*(1+0,05) t
Litim.N A.U 2003/2004 91
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Coût actualisé du Main d’œuvre :(27500 DT*10)*(1+0,05) t
Coût actualisé des Matières & accessoires : (5500*10,5)*(1+0,08) t
Année 2004
Année 2005
Année 2006
Année 2007
Année 2008
Année 2009
1. Investissement…… 103 000
2. Recettes (ventes) 299 250 314 212,5 329923,128 346 419,28 363740,245
3. Coût de Main d’œuvre Direct… 28 875 30 318 ,75 31 834, 687 33 426 ,421 35 097, 742
4. Frais de stockage 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000
5. Coût de Matière première & accessoires
62 370 67 359 ,6 72 748 ,368 78 568, 237 84 853, 696
6. Amortissement……. 8 189,2 8 189, 2 8 189, 2 8 189, 2 8 189, 2
7. Impôt 89 775 94 263, 75 98 976, 937 103925,784 109122,073
8. Total à déduire Charges (3+4+5+6+7)
239209,200 250131,300 261749,192 274109,642 287262,711
8. Résultat net(2) - (8) 60 040 ,800 64 081 ,200 68 173, 933 72 309 ,639 76 477, 534
Cash flow Total -103 000 60 040 ,800 64 081 ,200 68 173, 933 72 309 ,639 76 477, 534
Valeur des Amortissements annuelles : (81 892DT /10) = 8 189 ,2 DT
6.5.3) Etude de rentabilité du projet :
Tableau n°10 : ETUDE FINANCIERE DE L’INVESTISSEMENT
Cash-flow total après impôt = 341 083 ,106 DT > 103 000 DT Donc le projet est rentable
On a la valeur actuelle nette (VAN) :
Litim.N A.U 2003/2004 92
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
VAN=−I 0+∑1
5 CFi
(1+a ) iAvec:
CF = Cash flow
a = Taux d’actualisation
I0= valeur d’investissement net
VAN=−103 000 000+60 040 800(1+a )
+64 081 200(1+a ) 2
+68 173 933(1+a ) 3
+72 309 639(1+a ) 4
+76 477 534(1+a )5
6.5.3.1) Calcul de Taux d’actualisation :
Cherchons la valeur de Taux d’actualisation « a » pour laquelle le VAN =0
Pour a= 36, 5 % on a VAN= - 435329,412
a= 36, 3 % on a VAN= 31580,057
a= 36, 4 % on a VAN= - 202262,096
On a donc
Conclusion :
A partir de taux d’actualisation a = 36,35 on aura VAN > 0 : donc le projet devient rentable
6.5.3.2) Calcul de délai de récupération d’investissement :
2005 2006 2007 2008 2009
Cash flow CF 60 040 800 64 081 200 68 173 933 72 309 639 76 477 534
Cumulé I0+CFi -42 959 200 21 122 000 89 295 933 161 605 572 238 083106
En étudiant l’évolution de cumulé du terme (I0+CFi) en fonction de période de
l’investissement on aura le résultat suivant :
Litim.N A.U 2003/2004
VAN≈ 0 Pour a = 36, 35 %
93
Chapitre 6 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Etude de varaition de VAN en fonction de périodes
-100000000-50000000
050000000
100000000150000000200000000250000000300000000
les années
vale
ur d
e I +
CFi
Série1 -42959200 21122000 89295933 161605572 238083106
2005 2006 2007 2008 2009
En examinant cette variation on constate que le projet devient rentable de l’année 2006
En utilisant la règle de trois, on détermine le délai de récupération Dr (au cours de l’année 2006) est le suivant :
Dr=
Cm1Cm1+Cm2
=4295920042959200 + 21122000
*12 =8 mois
Donc le délai de récupération globale est :
Litim.N A.U 2003/2004
D = 12 + 8 = 20 mois
94
Chapitre 4 : Etude d’un nouveau système JAT .
Conclusion et Perspectives
Conclusion : En général, les contraintes de changement du marché mondial obligent les industriels à
améliorer le système de la production même dans des entreprises de petites tailles ceci par
l’intermédiaire de diagnostic, analyse et la mise en place des plans d’actions.
Ce projet de fin d’études est une occasion qui nous a permis de s’intégrer dans la vie
professionnelle. Durant la période de notre projet, nous avons essayé d’appliquer nos
connaissances acquises lors de notre cycle d’études.
Le travail que nous avons effectué dans l’entreprise GUEVANOT développement, nous a
permis d’acquérir une expérience professionnelle basée sur la confection des modèles
diversifiés et nous a permis d’installer une méthode du planification et d’optimiser
l’organisation de production en proposant quelques solutions permettant l’amélioration d’un
système qui représente une phase intermédiaire vis-à-vis des objectifs future : d’une part
rapprocher le mieux possible les produits des besoins de la clientèle (qualité du délais) pour
aboutir au système « juste à temps » et d’autre part réaliser la productivité avec le minimum
des dépenses et un maximum du gain.
C’est dans ce contexte que ce projet de fin d’études a été réalisé en collaboration entre le
département génie textile à l’E.N.I.M et GUEVANOT développement.
Perspective :
Pour mieux développer le système juste à temps au sein de l’entreprise, nous proposons
d’évoluer le système de communication : inter services, entreprise - clients et entreprise-
fournisseurs. D’autre part, l’intégration dans le marché d’une façon plus vaste, le suivi des
besoins des consommateurs selon les tendances et l’utilisations des outils d’aide à
l’ordonnancement du système de production tels que :
SGBD : Système de gestion de bases de données.
GPAO : Gestion de production assistée par ordinateur.
GMAO : Gestion de maintenance assistée par ordinateur.
Litim.N A.U 2003/2004 58
Chapitre 4 : Etude d’un nouveau système JAT . .
REMERCIMENTS
Mes profonds remerciements s’adressent à mon encadreur à l’ENIM Monsieur GUITH Adel,
pour ses qualités humaines, ces remarques pertinents et pratiques sur certains aspects relatifs à
la méthodologie du travail, son encouragement et la confiance qu’il ma accordé tout au long
de ce projet de fin d’études.
Un grand merci à Monsieur JAZIRI Kaϊs Directeur technique de groupe M&A pour avoir
accepter sous sa direction et pour m’avoir donné l’attitude et l’autorisation nécessaire pour
mener à bien ce projet.
Je tiens à exprimer mes sincères remerciements à Monsieur ARFA Souheil, directeur de
l’entreprise pour ces remarques pertinents, son soutien moral et la confiance qu’il ma accordé.
Je remercie tous les fonctionnaires de Guevanot développement qui m’ont aidé à comprendre
rapidement les processus de travail
Litim.N A.U 2003/2004 58
Chapitre 4 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Etude de coût d’une pièce :
Tableau de charges :Semaine Mois 1 année
Production N Pièces 88 352 3872
Minutes 7803 31212 343332
Frais de personnel
Effectif direct 10 10Heures présence 540 2160Effectif indirect 13 13Heures présence 600 2400Min/pièce 368 -Rendement 24% -Salaire Brut MO 3107 -Autre charge 883 -Total charges 3990 15960 175560
Coûts directs de production (coût matière forfaitaires)
Patronage - -Tissu - -Fil à coudre - -Fournitures - -Accessoires - -
Total 924 3696 40656
Charge de fonctionnemen
t
Transport - -Carburant - -Fournitu bureau 280 -Frais divers -
Total 280 1120 12320
Coût indirect de production
Pièces rechange 73 -Aiguilles 41 -Produits consom - -Entre& rép.indu - -
Total 114 456 5016
Charges fixesContrats divers - -Autres charge 58 -Loyer 144 -Assurances 39 -Frais financiers - -Amortissements 165 -
Total 405 1620 17820Total des charges 5713 22852 251372
Litim.N A.U 2003/2004 58
Chapitre 4 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Coût / pièce 64.92 - -
Semaine Mois 1 année
Production N Pièces 135 600 5500
Minutes 7803 31212 343332
Frais de personnel
Effectif direct 10 10Heures présence 540 2160Effectif indirect 13 13Heures présence 600 2400Min/pièce 368 -Rendement 70.5% -Salaire Brut MO 3107 -Autre charge 883 -Total charges 3990 15960 175560
Coûts directs de production (coût matière forfaitaires)
Patronage - -Tissu - -Fil à coudre - -Fournitures - -Accessoires - -
Total 1417.5 6300 57750
Charge de fonctionnemen
t
Transport - -Carburant - -Fournitu bureau 280 -Frais divers -
Total 280 1120 12320
Coût indirect de production
Pièces rechange 73 -Aiguilles 41 -Produits consom - -Entre& rép.indu - -
Total 114 456 5016
Charges fixesContrats divers - -Autres charge 58 -Loyer 144 -Assurances 39 -Frais financiers - -Amortissements 181.98 -
Total 422.98 1691.92 18611.12Total des charges 6224.48 24897.92 273 877
Litim.N A.U 2003/2004 59
Chapitre 4 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Coût / pièce 45.10 Moy=41.49 Moy=49.79Etude de coût d’une pièce avec nouveau système :
Litim.N A.U 2003/2004 60
Chapitre 4 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Réf Marquemachine type moteur Moteur
demandé PédaleRelevage
pied presseur
accessoire Prix en Euro
G 412 Union spéciale 56900 Clutch motor global
Moteur électronique
Efka 1500 DCx x 3,041
G 516 PegasusSurjet 5 fils
M32.70AT 6002
ClutchMotorglobal
Moteur Efka1500 DC x x 3,236
C 301 Typical GC 6150 H Moteur FDMClutch
Moteur Efka1500 DC x x 3,030
C 301 JUKI DLN 5410 N-7
Moteur Efka +boite
variostop
Moteur Efka1500 DC x x 1,761
C 316BROTHERPiqueuse 2 aiguilles
LT2-B845-405
Moteur électronique+bo
ite
MoteurBROTHER électronique
x x Coupe fil 2,251
G 413BROTHERBras déportéBig stitche
LT6-B928-8Moteur
électronique+boite
MoteurBROTHER électronique
x x 2,420
G 516 BROTHERSURJET
MA 4-V61-92-7
Moteur électronique+bo
ite
MoteurBROTHER électronique
x x 2,481
G 413 Union spécialeBras déporté 35800-9 Clutch motor
GLOBAL
Moteur électronique
Efka 1500 DCx x 2.,443
G 414
KANSAI SPECIAL
Ceintureuse 4 aiguilles
DLR 1508 P Moteur RimoldiMoteur
électronique Efka 1500 DC
x
Relevage du pied presseur pneumatique & conduite
pneumatique
Coupe bande pneumatique & système
d’interruption des points
3,186
G 316JUKI
Pt nouéBig stitche
LH-3168-6 (10mm)
Moteur Efka +boite
variostop
Moteur Efka1500 DC x x Coupe fil 1,761,00
G 603 Rimoldirecouvreuse
278-00-2-MD31
Moteur super M 6030401 R2
Moteur électronique
Efka 1500 DCx x 3,116
G 701 JUKI brideuseProgrammable LK 1900 HS Boite
électroniqueBoite
électronique x x 3,116
G 713 REECE 101Boutonnière
101-KLD 646
Georgi kobold
Moteur Moteur - -
Conduite pneu-
matique+Tapis anti-
fatique
2,289
C-801-003
Pose boutonPRYM PP5-600 Tête Moteur
--
Table 60*60+Tiroir+bâti à
roulette
0,301
nouveau Nouvelle machine juki
MO6916 S-FF6-50H
Moteur Efka1500 DC x
relevage pied presseur
électropneumatique
Coupe fil pneumatique
& accessoires
5,676
nouveau Nouvelle machine juki
MO6916 R-FF6-50H
Moteur Efka1500 DC x
relevage pied presseur
électropneumatique
Coupe fil pneumatique
& accessoires
7,715
ETUDE DETAILLES DU CHANGEMENT DES MACHINES :
Litim.N A.U 2003/2004 61
Chapitre 4 : Etude d’un nouveau système JAT . .
6.3.2.1) De point de vue productivité :
La comparaison des données permet d'évaluer leur apprentissage de chaque variante de
l'organisation modulaire.
L’analyse, basée sur ce très petit nombre de données concernant uniquement, au total, quatre
modules, n’a qu’une valeur indicative. Il faut se garder d’en généraliser les résultats même
s’ils confirment, dans leur ensemble, l’évaluation intuitive de l’évolution des deux formules
qu’en faisaient plusieurs de nos interlocuteurs ayant vécu la même situation dans d’autres
usines.
La productivité, présentée sous forme de pourcentage, est mesurée en comparant le temps
réel nécessité par la confection d'un vêtement au complet et une norme spécifique à chaque
variante. La norme est ajustée de 15 % dans chaque cas. Le tableau 1 présente la productivité
des quatre modules au cours des six premières semaines de leur fonctionnement.
TABLEAU 1 Évolution de la productivité
Pour bien comprendre les résultats, il faut savoir que les trois modules assis ont été formés
successivement en regroupant les travailleuses qui conservaient une bonne vitesse de travail et
qui démontraient les dispositions les plus élevées au travail en équipe. Cette sur sélection
répondait au désir de l'entreprise d'instaurer une nouvelle formule de travail tout en pouvant
répondre le plus rapidement possible à une commande urgente.
Litim.N A.U 2003/2004 62
Chapitre 4 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Aussi lorsqu'un lot de vêtements devait être confectionné rapidement, il était confié au
module assis 1, dénommé Formule 1 parce qu'il comprenait, à l'instar de cette catégorie de la
course automobile, les opératrices les plus rapides. Les données montrent que la composition
des modules assis agit sur la productivité puisque au total pour la période le MA 1 atteint 69
%, le MA 2 , 62 % et le MA 3 , 50 % de la norme.
Le résultat le plus important concerne le module debout. En effet, avec une productivité
moyenne de 38 % au cours de la période, son rendement est toujours inférieur à celui des trois
modules assis, y compris le MA 3, formé des opératrices les moins rapides et les moins
disposées au travail en équipe. Ce résultat semble indiquer qu'il est plus difficile pour les
opératrices du module debout d'atteindre la norme de production que pour leurs consoeurs des
trois modules assis. Nos observations, confirmées par les témoignages de deux interlocutrices,
révèlent que l'objectif de l'équilibrage explique une bonne partie des différences. C'est en effet
la difficile exigence de l'équilibrage et les nombreuses discussions nécessaires pour y parvenir
qui obligeaient les opératrices du module debout à ralentir leur rythme de travail et à
s'éloigner un peu plus de la norme.
Malgré l'ajustement de 15 % de la norme, il arrivait régulièrement que les opératrices des
quatre modules interrompent leur travail pour une durée excédant le seuil prévu pour discuter
d'un problème persistant ou de différentes façons de faire pour améliorer le fonctionnement de
l'équipe. Ces interruptions, considérées comme des arrêts de production, furent enregistrées
pendant la période.
Litim.N A.U 2003/2004 63
Chapitre 4 : Etude d’un nouveau système JAT . .
6.3.2.1) De point de vue temps d’arrêt :
Les données, présentées dans le tableau 2, représentent pour chaque module le pourcentage
hebdomadaire du temps des arrêts par rapport au temps total prévu pour la confection.
Avec une moyenne de temps des arrêts de 9 %, le module debout se distingue assez nettement
des trois modules assis. La situation peut être résumée en disant que les arrêts l'accaparent
cinq fois plus que le module assis le plus performant et trois fois plus, grosso modo, que les
deux autres. La comparaison vient confirmer encore une fois que l'apprentissage du
fonctionnement du module debout semble plus difficile que celui du module assis.
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Chapitre 4 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Dans cette interface : on fait l’enregistrement de modèle et de groupe des préparation a
chaque fois qu’on a un nouveau modèle a lancer, ainsi que l’enregistrement pour chaque
ensemble des opérations on écrit les éléments nécessaires tel que les temps des opérations en
cmn et les machines correspondantes et les accessoires.
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Chapitre 4 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Dans cette interface contient les actions nécessaires pour afficher et imprimer une
gamme pour un modèle déjà enregistrer : il suffit de sélectionner avec le curseur les modèles
existants et les ensembles correspondants, automatiquement on aura les opérations et les
temps qu’ils sont déjà enregistrer dans l’autre interface de modèle puis on sélectionne les
opérations pour notre échantillons qui seront transférer dans l’autre tableau finale qui contient
la nouvelle gamme de montage ; enfin on fait l’enregistrement grâce a un bouton qui est lié a
une base de donnée et par suit on affiche avant imprimer.
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Chapitre 4 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Cette interface contient les informations nécessaires pour préparer une fiche de
lancement journalier qui contient :
Le nom du client
Nom du modèle
Temps estimatif de fabrication
Temps global / quantité
Calcul des métrages de tissu nécessaires par modèle
Les accessoires : fil principal, fil secondaire, bouton , ticket ,..
Référence de tissu
Date
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Chapitre 4 : Etude d’un nouveau système JAT . .
Cette interface fait pour la préparation des échantillons « planning » qui contient toutes
les information nécessaires pour l’enregistrement des données et suivi des échantillons en
partant de réception de matière jusqu'à l’envoi après délavage ; les informations sont :
Nom de client
N° demande d’échantillon
Date de réception de matière
Date de réalisation de tracé
Quantité par modèle
Ref tissu
Type de délavage
Date d’export
On peut enregistrer et même chercher un modèle quelconque par N° de demande ou par
client
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Chapitre 4 : Etude d’un nouveau système JAT . .
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