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MDULO DE PS-GRADUAO EAD DE COACHING 1
DOCENTE: DOUTORANDA LIA CORDEIRO GAGLIONONE
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AULA 6
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COACHING
1. COACHING Profissional:
O COACHING Profissional, mais especificamente, o COACHING Executivo
realizado atravs de um compromisso, formalmente, constitudo entre o COACH
e um lder organizacional, o COACHEE, atravs de uma srie de sesses de
COACHING, as quais so dinmicas e confidenciais.
Durante este processo, so estabelecidas metas claras, atravs do
desenvolvimento do COACHEEpara a clareza de propsito, focalizando as aes
de forma a resultar na melhoria da efetividade organizacional, tanto para o
COACHEE, quanto para a empresa.
As organizaes tm buscado com a realizao do COACHING Executivo
um plano de desenvolvimento de dentro para fora, objetivando entre outros
aspectos: mudanas de comportamento especficos que o COACHEE quer ou
necessita fazer; desenvolver suas foras de forma a influenciar mais efetivamente
em seu trabalho; alm de identificar as suas necessidades a serem desenvolvidas.
Vale lembrar, que os grandes Executivos, freqentemente, tm um trabalhosolitrio. Assim sendo, o COACHING permitir, por exemplo, que este tenha uma
avaliao precisa sobre seu estilo e efetividade.
Esta mesma situao ocorre com muitos cargos gerenciais, em virtude
destes profissionais considerarem difcil se abrirem com seus pares, mesmo
sabendo que poderia haver melhorarias em habilidades de liderana, ou em outros
comportamentos que os impedem de ter um desempenho de alta performance.
Normalmente, estes executivos necessitam de um tempo sem interrupes, tendo
a ateno de um ouvinte qualificado, o COACH, que possa ajudar a focalizar no
seu desenvolvimento pessoal.
O COACHING Executivo no Consultoria Empresarial, nem interveno
organizacional, to pouco aconselhamento psicolgico, mentoringou treinamento.
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MECANISMOS DESEMPENHO APRENDIZAGEM DESENVOLVIMENTO
Atingir um determinado Como abordar uma Crescimento pessoal,objetivo de negcio, nova tarefa, tacnologia, por conhecimentos eeficincia, eficcia .. .. como lidar com uma equilbrio pessoal, ...
equipe, ....
RESULTADO Atingir Objetivos Realizao Contentamento
PERSPECTIVA Curto e Mdio Prazo Longo Prazo Longo Prazo
BENEFCIOS
OBJETIVOS
MECANISMOS COACHING NO MBITO ORGANIZACIONAL
BENEFCIOS CORPORATIVOS
BENEFCIOS PESSOAIS
Para que o executivo possa definir se a sua necessidade ser atendida
atravs da contratao dos servios de um COACH, dever levar em
considerao:
a). Necessidade de estruturar um planejamento, e de apoio para ajudar na
realizao de uma nova maneira de conduzir ou administrar os outros?
b). Estar frente de novas posies, com as quais teve um aumento
significativo nas suas responsabilidades?
c). Melhorar a sua forma de construir e conduzir times?
d). Mudar o seu estilo de liderana?
e). Desenvolver, articular e vender uma nova viso (interna ou externa)?
f). Um gerente de linha quer ampliar sua experincia e capacidade para
assumir posies executivas?
g). Um gerente tcnico que necessita estar apto para influenciar os outros e,
tambm, a articular idias?
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h). Participar de um Programa de Desenvolvimento Organizacional, tomando
conscincia sobre as habilidades que necessita desenvolver e as que pode
confiar muito?
Esta metodologia possui comeo, meio e fim. um processo focado, com a
definio prvia, em funo das competncias que ser quer trabalhar, podendo-se,
desta forma, definir: nmero de encontros, freqncia e maneira como ocorreram
(individuais, presenciais). As etapas que sero elencadas para este processo,
partem da metodologia descrita por Maurcio de Paula (2005).
1.1 CONTRATAO: formalizao do contrato entre COACH e COACHEE,
definindo a formatao do trabalho e as metas a serem conquistadas, a partir da
avaliao da situao presente e dos objetivos do cliente (organizao ou
COACHEE).
As metas podem partir do levantamento das necessidade do que mais
urgente, ou do que pode representar alguma dificuldade presente. Tambm, so
definidos o nmero de sesses, a carga horria (mximo de 2h00 por sesso) e o
prazo (depender da freqncia das sesses e do progresso do COACHEE,- no
devendo ultrapassar 12 meses).
1.2 DIAGNSTICO Identificao da necessidade do Cliente: cabe ao
COACH ouvir o relato do COACHEE, para identificar as reais necessidades,
evitando, desta forma, que ocorram erros na conduo dos trabalhos. Avaliar,
ainda, se esta necessidade no apenas emocional, de origem pessoal, mas que
est refletindo na rea profisisonal.Caso COACH tenha sido contratado pela empresa para a definio do
diagnstico, devem ser realizadas algumas aes, como as descritas abaixo:
Entrevista com a rea de Gesto de Pessoas: conhecer o que a empresa
espera do COAHEE, como percebe atravs das suas posturas, os resultados
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de suas avaliaes de desempenho, a sua descrio do cargo, e as
competncias que precisam de maior desenvolvimento.
de reponsabilidade da rea de Gesto de Pessoas acompanhar todo o
processo, efetuando orientaes, e subsidiando o COACH.
Entrevista com o Superior Imediato: subsidiar o COACH sobre as
diretrizes organizacionais, referentes rea do COACHEE e as lacunas
percebidas pelo gestor, para que o COACHEE possa direcionar os seus
trabalhos.
O COACHdeve utilizar exemplos, a partir das situaes vivenciadas pelo
COACHEE. Avaliao de performance e clima: a partir das entrevistas realizadas, so
definidos os critrios de avaliao que sero utilizados, por exemplo:
o Quando os pontos de oportunidade esto relacionados a sua equipe,
pode ser realizada uma avaliao ascendente, ou seja, com os
integrantes da equipe,
o Situaes relacionadas aos seus pares necessita de uma avalio de
maior abrangncia, focada em 5 aspectos, que so:
- Conduo da equipe;
- Trabalho da equipe e o relacionamento interpessoal;
- Qualidade nos servios e atendimento ao cliente interno e externo;
- Processo decisrio;
- Viso do contexto e do negcio.
Estas avaliaes e aplicaes sero realizadas pelo COACH, aps a
comunicao do COACHEE para sua equipe, solicitando a colaborao dos
mesmos de forma honesta e sincera, para, assim, auxiliarem no seudesenvolvimento. So confidenciais, sendo entregues diretamente pelo COACHa
cada um dos respondentes, pessoalmente ou por e-mail, os quais devolvero para
o prprio COACH.
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Cabe lembrar que pelo fato das pessoas estarem participando do processo ,
elas merecem saber dos resulatados, que dever ser apresentado em uma
reunio, onde o COACHEEse disponibiliza para receberfeedback. E as crticas
que surgirem sero encaradas pelo mesmo como oportunidades para mudanas.
Mesmo no caso do COACHING ser realizado somente com o executivo, a
equipe como um todo comea a disponibilizar-se para mudanas, uma vez que
vem as melhorias que vo sendo processadas na atuao da sua liderana.
Lembrem-se de que o processamento do COACHING ocorre em cadeia. So
avaliados aspectos como:
a). Ambiente:o Relacionamento interpessoal,
o Trabalho em equipe,
o Valorizao,
o Participao,
o Motivao,
o Desenvolvimento Profissional,
o Processo Decisrio,
o Outros.
b). Pessoal:
o Comunicao,
o Realizao,
o Relacionamento com clientes,
o Delegao,
o Trabalho em equipe,
o Capacidade de Orientao,o Liderana,
o Outros.
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Avaliao de perfil: utilizao de instrumento de avaliao de perfil, por
exemplo, QUATI, VECA, IAT, PI, MBTI entre outros, para reforar o
diagnstico, lembrando que os resultados destas avaliaes devem servir
somente como referenciais, e no serem tratadas como palavra final.
1.2.1 Modelo de Avaliao de Clima da Equipe e performance do Lder
aplicao na equipe: este modelo foi adaptado do modelo referenciado por Paula
(2005):
o Para encaminhar a Avaliao de Clima para a equipe do COACHEE, deve
ser elaborada uma correspondncia que relatar o objetivo da mesma, e aforma de conduo do processo.
o Este instrumento dever ser aplicado no incio do processo de COACHING
e no final do mesmo.
o A aplicao do instrumento, no incio do processo, objetiva levantar os
pontos a desenvolver, e definir os pontos que sero trabalhados.
o A aplicao do instrumento, no final do processo, objetiva validar as aes
desenvolvidas pelo COACHEEdurante o processo.
o Este instrumento contm 25 afirmativas, que esto vinculadas s seguintes
reas de influncia direta, que so:
1. Processo Decisrio: afimativas 1 e 18;
2.. Motivao: afirmativas 2 e 3;
3. Motivao e Clima de Equipe: afirmativas 11 e 16;
4. Motivao e Desenvolvimento de Colaboradores: afirmativa 13 ;
5. Liderana: afirmativa 15 ;
6. Liderana e Clima de equipe: afirmativa 7;7. Liderana e reciprocidade:afirmativa 9;
8. Liderana e Sinergia: afirmativa 20;
9. Clima de Equipe:afirmativa 4;
10. Clima de Equipe e Ambiente criativo: afirmativa 19;
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11. Desenvolvimento dos colaboradores: afirmativas 5 -12 -24 e 25;
12. Produtividade: afirmativa 10;
13. Ambiente criatiivo , Motivao e Comunicao: afirmtiva 14;
14. Comunicao: afirmativas 17 e 22;
15. Comunicao - Ambiente criativo:afirmativas 6 e 8;
16. Produtividade e Desenvolvimento dos colaboradores: afirmativa 21.
Prezado (a) Colaborador (a),
Solicitamos o seu auxlio para que o processo de Desenvolvimento dogestor de sua equipe o (a) Sr.(a)_______________________, possa ser realizado
com bases concretas, que somente existiram se puder preencher a presente
pesquisa, com sua opinio sincera.
Nos comprometemos de que o gestor no ter acesso a este material,
garantindo-se sigilo absoluto sobre os respondentes.
No h necessidade de identificao, a tabulao ocorrer por nossa conta,
sendo apresentados ao gestor somente os resultados referentes aos pontos fortes
e os a desenvolver.
Instrues de Preenchimento:
1. Voc dever marcar com um X no item correspondente a sua
preferncia.
2. Quanto mais perto voc marcar o X do nmero 6, significa que voc
mais concorda com a afirmao.
3. Quanto mais prximo voc marcar o X do 1, significa que voc menos
concorda com a afirmao.4. A pesquisa contm 25 afirmaes, e todas devem ser respondidas.
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AFIRMAES 1 2 3 4 5 6
1. Participo das decises importantes da minha rea
2. Sinto que meu trabalho valorizado pelo gestor.
3. Sinto meu mrito reconhecido quando minha participao contribui para o
resultado
4. Percebo que existe proteo a certos membros da rea.
5. Recebo feedbacks constantes e pontuais em relao minha performance
profissional.
6. So criados mecanismos para inovao, em busca de melhores resultados
pela equipe.
7. Percebo um clima de confiana entre o gestor e o grupo.
8. Vejo que as pesoas sentem liberdade para expressar suas opinies.
9. Alguns feedbacks apresentados ao lder so bem recebidos e colocados emprtica por ele.
10. A distribuio de atividades est equilibrada em minha equipe.
11. O gestor contribui para manter um clima de motivao na equipe.
12. O gestor da equipe tem contribudo para a superao e o desenvolvimento
dos meus pontos fracos.
13. Sinto que meus pontos fortes so valorizados e bem aproveitados.
14. dada liberdade para a expresso dos sentimentos de todos os membros da
equipe.
15. H coerncia entre o discurso e a prtica por parte do gestor da equipe.
16. Tenho orgulho de trabalhar em minha equipe atual.
17. Existe clareza na comunicao por parte do gestor.
18. Vejo que mais tarefas poderiam ser delegadas para a equipe.
19. O acompanhamento das aes realizado sem gerar estresse
desnecessrio.
20. O gestor se envolve com os problemas, buscando solues em conjunto com
os colaboradores.
21. Percebo que os integrantes do grupo recebem o treinamento adequado para
a conduo dos processos.
22. Todas as informaes relevantes so repassadas ao grupo tempestivamente.23. feito um acompanhamento individual de cada colaborador da equipe.
24. Tenho clareza quanto trajetria de minha carreira.
25. A avaliao de desempenho utilizada de maneira formativa, com
acompanhamento sistemtico.
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1.3 PLANEJAMENTO DO TRABALHO: tomando por base o diagnstico, ser
elaborado um Plano de Ao focado no desenvolvimento do COACHEE, atravsde aes pontuais e aes detectadas como necessrias, a partir das informaes
do prprio COACHEE, conforme forem avanando as sesses.
Nesta etapa, so utilizadas ferramentas de apoio que permitam a
visualizao das causas bsicas dos problemas elencados no diagnstico, e uma
destas ferramentas a Matriz de Apoio para o Desenvolvimento de Performance
da Equipe.
O COACHEE identificar, atravs das situaes vivenciadas (reais) , as
causas dos problemas apresentados, e estabelecer a forma de atuao para a
soluo do referido problema. Por exemplo, se o COACHEEpossui um problema
de baixo nvel emocional, o qual foi identificado na avaliao do clima , os dados
levantados, na sesso, poderam ser conforme apresentado no quadro a seguir.
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PROBLEMA APRESENTADO: Baixo nvel Motivacional
CAUSAS PROVVEIS AES CORRETIVASAuto-estima baixa
Insegurana
COACHING identificar as causas
provveis.
Clima Organizacional prejudicado Gesto de Pessoas gesto de clima
Desconhecimento: trabalho, cliente e
produto
Treinamento
Baixo nvel de delegao Mudana postural do lder
Demisses - downsizing Desenvolvimento da conscincia dapropriedade de sua carreira Gesto
de carreira - autodesenvolvimento
Desalinhamento na carreira falta de
perfil para a atividade
Gesto de Carreira Reorientao de
carreira
Recolocao funcional
Passam credibilidade em relao ao seu produto, identificam-se com a empresa,
sentem orgulho em fazer parte do time.
Arriscam-se sem sofrimento e, conseqentemente, geram menores riscos nas
decises tomadas, medida que desenvolvem seu potencial criativo.
Maior persistncia olham a oportunidade e no o problema. No desistem no
primeiro obstculo.
Maior capacidade de reeguer-se emocionalmente apresentam o moral elevado
mesmo em situaes de crise.
FONTE: Paula, 2005 p. 104
RESULTADOS
ESPERADOS
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O Planejamento do Trabalho pode se tratado por 3 abordagens, que so
diferenciadas pelo foco que est sendo dado ao processo, que so:
1.3.1 Desenvolvimento das Competncias Comportamentais focadas na
Gesto de Pessoas:
a). Desenvolvimento de Competncias, a partir dos comentrios sobre
as situaes vividas pelo COACHEE: este formato dever ser adotado quando o
COACHEE tem excelente desenvolvimento na gesto organizacional, entretanto,
precisa melhorar as competncias de liderana. O diagnstico possibilitar:
o Identificar as principais lacunas,
o Elaborar aes pontuais, a partir dos relatos do COACHEE, para tratar
os gaps.
o Depurar as situaes, analisando por diferentes ngulos, e encontrando
novas rotas para as aes.
Comum encontrar situaes voltadas aos aspectos atitudinais do
COACHEE, ligadas ao relacionamento (superior, pares,
subordinados), falta de comando, entre outros.o O desenvolvimento, com maior eficcia das competncias, ocorre
quando so trabalhados os relatos do seu dia-a-dia e da relao entre o
COACHe o COACHEE.
o Durante o relato da situao, o COACH precisa praticar a escuta
diferenciada, para, assim, detectar possveis desvios, percebendo a
dinmica comportamental do COACHEE, e ajud-lo a evitar a tomada
de decises e atitudes incorretas. Estes desvios podem ter como causa:
Defesa em relao a situao ou pessoa especfica,
Viso parcial do processo pela posio do COACHEEno mesmo;
Possibilidade de iniciar conflitos por uma indisposio entre o
COACHEEe outro profissional da empresa,
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Distoro de leitura do COACHEE, em relao a uma situao ou
pessoa especfica,o Durante o COACHING, so trabalhados o desenvolvimento da auto-
avaliao do COACHEE, e, tambm, formataes para avalio de
suas equipes.
A grande maioria tem posio passiva frete sua avaliao de
desempenho ficam aguardando feedback (superiores e pares),
limitados pelos instrumentos formais da empresa (muitos so
focados nos aspectos tcnicos, vinculados a resultados objetivos de
produtividades).
O COACH deve trabalhar a mudana de comportamento coerente,
tendo por premissa a admiistrao da sua carreira, como se fosse
uma empresa tomando para si a responsabilidade de sua
avaliao.
o Aes Pontuais a partir do diagnstico:
Comunicao: se o gap detectado estiver vinculado a comunicao
inadequada com a equipe, o COACHEE dever discutir com amesma, a melhor forma para superarem esta lacuna. O COACHno
ir apresentar frmulas prontas, entretanto poder levar o
COACHEEa pensar em possibilidades, para que durante a reunio
com a equipe possa elenc-las, e juntos construirem um Modelo de
Comunicao que seja considerado como satisfatrio por todos. O
COACHestar de forma contnua avaliando a conduo do processo
e os resultados esperados.Por exemplo: fruns de discusso, comunicao tempestiva
sobre assuntos estratgicos, ferramentas para disseminar as
informaes.
Desenvolvimento profissional da equipe: se o gap estiver no
desenvolvimento da equipe, o COACHEE dever aplicar um
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instrumento de avaliao de performance, que ser aplicado por ele
junto todos.Assim sendo, o COACHEE dever elaborar uma avaliao
bem estruturada sobre cada um, com a definio de aes
concretas, a partir dos pontos de oportunidades elencadas com as
situaes concretas. A avaliao da performance ocorrer:
1. Durante as sesses, o COACHEE ir relatar o papel, funes,
cargos e avaliaes que faz de cada integrante da equipe, para,
assim, analisarem em conjunto os dados objetivos que o levem a tal
percepo. Deve-se ter em mente que para uma situao real existe
uma oportunidade correspondente.
2. Com esta ferramenta, a equipe, durante o feedback, consegue
perceber de forma objetiva as suas limitaes, facilitando a busca da
melhoria.
3. Se no usar dados concretos, ser grande o risco de
incompreenso ou compreenso incorreta, lembrando que os
significados so diferentes para ambos, dificultando, assim,mudanas de comportamento.
4. O feedback positivo utilizado para reforar a alta performance
dever seguir a mesma linha.
5. Para que o COACHEEatue desta forma, dever anotar sempre as
situaes vividas pelos integrantes de sua equipe, tanto nas
situaes de alta ou baixa performance.
6. Este processo deve ser aplicado pontualmente nas situaes,
propiciando equipe o desenvolvimento contnuo.
7. Na avaliao de desempenho formal, estas situaes podem ser
retomadas demonstrando a efetividade com que foram
implementadas as aes, e reforando o empenho de cada um,
propiciando maior aderncia ao comportamento praticado.
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8. Na avaliao, deve ser atribudo um valor a cada um dos fatores,
possibilitando o acompanhamento e a evoluo durante umdeterminado perodo.
Por exemplo: em sua sesso, o COACHEE relata: Estou
recebendo dados que no so confiveis por parte do Joo,
normalmente, so inconsistentes ou incompletos, prejudicando a
minha tomada de deciso.
O COACH solicita que sejam relatadas situaes concretas,
como por exemplo: Na reunio com a diretoria, na segunda-feira
passada, quando tratvamos sobre a melhor deciso para um plano
de marketing, recebi do Joo um grfico referente aos dados
consolidados dos produtos, e no por regio, conforme eu havia
solicitado. Isto fez com que a reunio fosse adiada , pois sem os
dados no adiantaria traar um plano. O COACHdever perguntar:
- Como foi passada est orientao ao Joo? Neste caso, tinha sido
por e-mail, o qual depois de lido, confirmou que estava claro e bem
redigido, com relao ao que devera ser elaborado pelo Joo. Nestasituao, foi constatado um vis por parte do prprio Joo.
Durante a sesso, analisando outras situaes, foram
indentificados que o vis era de preparo tcnico para o cargo, ou
seja, mesmo ele tendo um cargo de mdia gerncia, no estava
devidamente preparado tecnicamente.
Com estes fatos, foi estruturada a forma como seria realizado
o feedback para o Joo, partindo da apresentao dos dados
concretos e o correspondente ponto de oportunidade. Neste
momento, deve ser atribudo a esta oportunidade o nome da
qualificao tcnica ( este nome deve ser aceito e compreendido
pelo avaliado).
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A seguir, ser apresentado um modelo para avaliao individual de
performance, o qual dever ficar na pasta do colaborador para ser revisado , nomomento da avaliao de desempenho (caso exista na empresa).
FORMULRIO INDIVIDUAL PARA AVALIAO DE
PERFORMANCE
Nome: ______________________________________ Cargo:________________
Perfil: _____________________________________________________________
__________________________________________________________________
Projetos em que est envolvido no perodo avaliativo _______________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Competncias essenciais para o desempenho da funo: ___________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Condies do profissional em relao sua carreira (avaliar como est o nvel desatisfao, projetos futuros de carreira, etc.) ______________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
SITUAES DE ALTA PERFORMANCE
Situao de alta performance (descrio) ________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Fator correspondente ( competncias envolvidas na situao vivida):
Insuficiente
Abaixo do esperado para o cargo
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Atende parcialmente necessita de aprimoramento
Atende plenamenteSupera as expectativas
SITUAES DE BAIXA PERFORMANCE
Situao de baixa performance (descrio) _______________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Fator correspondente ( competncias envolvidas na situao vivida):
Insuficiente
Abaixo do esperado para o cargo
Atende parcialmente necessita de aprimoramento
Atende plenamente
Supera as expectativas
Orientaes para o desenvolvimento dos pontos de oportunidade _____________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Evoluo em relao ao perodo avaliativo anterior
Competncia 1
Trimestre
2
Trimestre
3
Trimestre
4
Trimestre
Iniciativa Insuficiente
Iniciativa em vendas
Motivao
Persistncia
FONTE: Paula, 2005, p. 111
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1.3.2 Desenvolvimento das Competncias Comportamentais e Tcnicas emGesto focadas na Gesto de negcios, processos, conhecimentos e
pessoas: Para o desenvolvimento em gesto organizacional, parte-se do
diagnstico para traar um planejamento do trabalho, com foco na gesto de
pessoas, processos, negcio e conhecimento. Deve ser um processo mais
estruturado, com aes mais objetivas, relacionadas ao negcio. Mesmo sendo
mais tcnico, deve estar associado ao que foi abordado na situao anterior,
lembrando que as as mesmas demandas tambm esto presentes.
o Levantamento de Informaes: viso do negcio, atravs de informaes
estratgicas, para que o COACHpossa desenhar o modelo de trabalho que
ser desenvolvido com o COACHEE. Por exemplo:
Segmento ou empresa de atuao,
Planejamento estratgico da empresa,
Estrutura organizacional,
Papel do gestor e equipe,
Competncias essenciais para cada cargo,
rea do gestor atividades
Modelo de Gesto processo decisrio
Indicadores de performance da rea,
Ferramentas de controle utilizadas,
Metas a serem atingidas no exerccio.
o Com estas informaes, o COACHpode aplicar a ferramenta de Avaliao
de Performance e Clima, como tambm dever entrar em contato com osuperior imediato do COACHEE, alm de manter contatos sistemticos com
a rea de Gesto de Pessoas, e de ter conhecimento sobre a avaliao da
peformance da equipe.
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o Desenvolvimento de projetos especficos: projetos que visem a elevao
dos resultados da rea, a partir dos indicadores de performance. Porexemplo:
DIRETRIZ DA EMPRESA PARA REA: aumentar o volume de vendas
INDICADOR DE PERFORMANCE: 50% dos clientes inativos sendo
reativados.
PROJETO: aumentar o volume de vendas junto aos clientes inativos.
AES:
- Mapear os clientes inativos,
- Definir metas,
- Definir estratgia de abordagem direta com os clientes inativos (visitas,
contatos telefnicos, etc).
- Definir estratgias de marketing para atingir esse pblico (mala direta,
site, etc).
INSTRUMENTOS DE CONTROLE:
- Relatrio dirio de visitas.
- Grficos comparativos da evoluo semanal de vendas,- Grfico de evoluo de vendas dos inativos (consolidado).
o Ao final, os indicadores de produo sero:
- Evoluo da performance do COACHEE em liderana grficos
comparativos.
- Resultados em cada projeto desenvolvido.
- Adoo de modelos, baseados em dados concretos, planejamento e
mensurao de resultados.
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ACOMPANHAMENTO DOS PROJETOS
rea: Prazo de Incio:
Prazo de Concluso:
Diretrizes para a rea:
Projeto:
Indicadores de performance do Projeto
Resultados obtidos ao Final do Projeto Atual Esperado Obtido
Priorizao das aes a serem desenvolvidas
1.
2.
3.
Andamento das Aes
Sem. 1 jun.
Sem. 2 jun.
Sem. 3 jun.
Sem. 4 jun.
FONTE: Paula, 2005 p. 113
Acompanhamento dos projetos das reas de responsabilidade da DiretoriaP D C A
Grau dePrioridade
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1.3.3 Planejamento estratgico de carreira: esta formatao utilizada quando
o COACHEEobjetiva:a). construir uma carreira estruturada, com: alinhamento, foco e viso no futuro,
b). quando quer desenvolver a performance em lideranas,
c). quando quer o desenvolvimento da carreira.
Para atender a estas demandas, as etapas a serem trabalhadas so:
o Entrevista Diagnstica;
o Avaliao da Inclinao Profissional;
o Avaliao de ncora de Carreira;
o Avaliao do perfil Profissional;
o Trajetria Profissional;
o Definio de Misso ou Dharma;
o Posicionamento;
o Definio do Negcio e da Viso;
o Anlise de Resultados;
o Informaes do Ambiente Externo;
o Anlise e reformulao do Currculo;o Plano de Ao;
o Constituio do Plano B;
- Reorientao Profissional.
1.4 AVALIAO: Esta realizada atravs de Feedback, com o reconhecimento e
integrao do aprendizado adquirido durante o processo, novo assessment, e
planos ou pontes para o futuro.
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