texto complementar vi - profa. leia cordeiro - coaching

8/14/2019 Texto Complementar VI - Profa. Leia Cordeiro - Coaching

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MDULO DE PS-GRADUAO EAD DE COACHING 1

DOCENTE: DOUTORANDA LIA CORDEIRO GAGLIONONE

,

AULA 6


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COACHING

1. COACHING Profissional:

O COACHING Profissional, mais especificamente, o COACHING Executivo

realizado atravs de um compromisso, formalmente, constitudo entre o COACH

e um lder organizacional, o COACHEE, atravs de uma srie de sesses de

COACHING, as quais so dinmicas e confidenciais.

Durante este processo, so estabelecidas metas claras, atravs do

desenvolvimento do COACHEEpara a clareza de propsito, focalizando as aes

de forma a resultar na melhoria da efetividade organizacional, tanto para o

COACHEE, quanto para a empresa.

As organizaes tm buscado com a realizao do COACHING Executivo

um plano de desenvolvimento de dentro para fora, objetivando entre outros

aspectos: mudanas de comportamento especficos que o COACHEE quer ou

necessita fazer; desenvolver suas foras de forma a influenciar mais efetivamente

em seu trabalho; alm de identificar as suas necessidades a serem desenvolvidas.

Vale lembrar, que os grandes Executivos, freqentemente, tm um trabalhosolitrio. Assim sendo, o COACHING permitir, por exemplo, que este tenha uma

avaliao precisa sobre seu estilo e efetividade.

Esta mesma situao ocorre com muitos cargos gerenciais, em virtude

destes profissionais considerarem difcil se abrirem com seus pares, mesmo

sabendo que poderia haver melhorarias em habilidades de liderana, ou em outros

comportamentos que os impedem de ter um desempenho de alta performance.

Normalmente, estes executivos necessitam de um tempo sem interrupes, tendo

a ateno de um ouvinte qualificado, o COACH, que possa ajudar a focalizar no

seu desenvolvimento pessoal.

O COACHING Executivo no Consultoria Empresarial, nem interveno

organizacional, to pouco aconselhamento psicolgico, mentoringou treinamento.


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MECANISMOS DESEMPENHO APRENDIZAGEM DESENVOLVIMENTO

Atingir um determinado Como abordar uma Crescimento pessoal,objetivo de negcio, nova tarefa, tacnologia, por conhecimentos eeficincia, eficcia .. .. como lidar com uma equilbrio pessoal, ...

equipe, ....

RESULTADO Atingir Objetivos Realizao Contentamento

PERSPECTIVA Curto e Mdio Prazo Longo Prazo Longo Prazo

BENEFCIOS

OBJETIVOS

MECANISMOS COACHING NO MBITO ORGANIZACIONAL

BENEFCIOS CORPORATIVOS

BENEFCIOS PESSOAIS

Para que o executivo possa definir se a sua necessidade ser atendida

atravs da contratao dos servios de um COACH, dever levar em

considerao:

a). Necessidade de estruturar um planejamento, e de apoio para ajudar na

realizao de uma nova maneira de conduzir ou administrar os outros?

b). Estar frente de novas posies, com as quais teve um aumento

significativo nas suas responsabilidades?

c). Melhorar a sua forma de construir e conduzir times?

d). Mudar o seu estilo de liderana?

e). Desenvolver, articular e vender uma nova viso (interna ou externa)?

f). Um gerente de linha quer ampliar sua experincia e capacidade para

assumir posies executivas?

g). Um gerente tcnico que necessita estar apto para influenciar os outros e,

tambm, a articular idias?


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h). Participar de um Programa de Desenvolvimento Organizacional, tomando

conscincia sobre as habilidades que necessita desenvolver e as que pode

confiar muito?

Esta metodologia possui comeo, meio e fim. um processo focado, com a

definio prvia, em funo das competncias que ser quer trabalhar, podendo-se,

desta forma, definir: nmero de encontros, freqncia e maneira como ocorreram

(individuais, presenciais). As etapas que sero elencadas para este processo,

partem da metodologia descrita por Maurcio de Paula (2005).

1.1 CONTRATAO: formalizao do contrato entre COACH e COACHEE,

definindo a formatao do trabalho e as metas a serem conquistadas, a partir da

avaliao da situao presente e dos objetivos do cliente (organizao ou

COACHEE).

As metas podem partir do levantamento das necessidade do que mais

urgente, ou do que pode representar alguma dificuldade presente. Tambm, so

definidos o nmero de sesses, a carga horria (mximo de 2h00 por sesso) e o

prazo (depender da freqncia das sesses e do progresso do COACHEE,- no

devendo ultrapassar 12 meses).

1.2 DIAGNSTICO Identificao da necessidade do Cliente: cabe ao

COACH ouvir o relato do COACHEE, para identificar as reais necessidades,

evitando, desta forma, que ocorram erros na conduo dos trabalhos. Avaliar,

ainda, se esta necessidade no apenas emocional, de origem pessoal, mas que

est refletindo na rea profisisonal.Caso COACH tenha sido contratado pela empresa para a definio do

diagnstico, devem ser realizadas algumas aes, como as descritas abaixo:

Entrevista com a rea de Gesto de Pessoas: conhecer o que a empresa

espera do COAHEE, como percebe atravs das suas posturas, os resultados


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de suas avaliaes de desempenho, a sua descrio do cargo, e as

competncias que precisam de maior desenvolvimento.

de reponsabilidade da rea de Gesto de Pessoas acompanhar todo o

processo, efetuando orientaes, e subsidiando o COACH.

Entrevista com o Superior Imediato: subsidiar o COACH sobre as

diretrizes organizacionais, referentes rea do COACHEE e as lacunas

percebidas pelo gestor, para que o COACHEE possa direcionar os seus

trabalhos.

O COACHdeve utilizar exemplos, a partir das situaes vivenciadas pelo

COACHEE. Avaliao de performance e clima: a partir das entrevistas realizadas, so

definidos os critrios de avaliao que sero utilizados, por exemplo:

o Quando os pontos de oportunidade esto relacionados a sua equipe,

pode ser realizada uma avaliao ascendente, ou seja, com os

integrantes da equipe,

o Situaes relacionadas aos seus pares necessita de uma avalio de

maior abrangncia, focada em 5 aspectos, que so:

- Conduo da equipe;

- Trabalho da equipe e o relacionamento interpessoal;

- Qualidade nos servios e atendimento ao cliente interno e externo;

- Processo decisrio;

- Viso do contexto e do negcio.

Estas avaliaes e aplicaes sero realizadas pelo COACH, aps a

comunicao do COACHEE para sua equipe, solicitando a colaborao dos

mesmos de forma honesta e sincera, para, assim, auxiliarem no seudesenvolvimento. So confidenciais, sendo entregues diretamente pelo COACHa

cada um dos respondentes, pessoalmente ou por e-mail, os quais devolvero para

o prprio COACH.


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Cabe lembrar que pelo fato das pessoas estarem participando do processo ,

elas merecem saber dos resulatados, que dever ser apresentado em uma

reunio, onde o COACHEEse disponibiliza para receberfeedback. E as crticas

que surgirem sero encaradas pelo mesmo como oportunidades para mudanas.

Mesmo no caso do COACHING ser realizado somente com o executivo, a

equipe como um todo comea a disponibilizar-se para mudanas, uma vez que

vem as melhorias que vo sendo processadas na atuao da sua liderana.

Lembrem-se de que o processamento do COACHING ocorre em cadeia. So

avaliados aspectos como:

a). Ambiente:o Relacionamento interpessoal,

o Trabalho em equipe,

o Valorizao,

o Participao,

o Motivao,

o Desenvolvimento Profissional,

o Processo Decisrio,

o Outros.

b). Pessoal:

o Comunicao,

o Realizao,

o Relacionamento com clientes,

o Delegao,

o Trabalho em equipe,

o Capacidade de Orientao,o Liderana,

o Outros.


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Avaliao de perfil: utilizao de instrumento de avaliao de perfil, por

exemplo, QUATI, VECA, IAT, PI, MBTI entre outros, para reforar o

diagnstico, lembrando que os resultados destas avaliaes devem servir

somente como referenciais, e no serem tratadas como palavra final.

1.2.1 Modelo de Avaliao de Clima da Equipe e performance do Lder

aplicao na equipe: este modelo foi adaptado do modelo referenciado por Paula

(2005):

o Para encaminhar a Avaliao de Clima para a equipe do COACHEE, deve

ser elaborada uma correspondncia que relatar o objetivo da mesma, e aforma de conduo do processo.

o Este instrumento dever ser aplicado no incio do processo de COACHING

e no final do mesmo.

o A aplicao do instrumento, no incio do processo, objetiva levantar os

pontos a desenvolver, e definir os pontos que sero trabalhados.

o A aplicao do instrumento, no final do processo, objetiva validar as aes

desenvolvidas pelo COACHEEdurante o processo.

o Este instrumento contm 25 afirmativas, que esto vinculadas s seguintes

reas de influncia direta, que so:

1. Processo Decisrio: afimativas 1 e 18;

2.. Motivao: afirmativas 2 e 3;

3. Motivao e Clima de Equipe: afirmativas 11 e 16;

4. Motivao e Desenvolvimento de Colaboradores: afirmativa 13 ;

5. Liderana: afirmativa 15 ;

6. Liderana e Clima de equipe: afirmativa 7;7. Liderana e reciprocidade:afirmativa 9;

8. Liderana e Sinergia: afirmativa 20;

9. Clima de Equipe:afirmativa 4;

10. Clima de Equipe e Ambiente criativo: afirmativa 19;


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11. Desenvolvimento dos colaboradores: afirmativas 5 -12 -24 e 25;

12. Produtividade: afirmativa 10;

13. Ambiente criatiivo , Motivao e Comunicao: afirmtiva 14;

14. Comunicao: afirmativas 17 e 22;

15. Comunicao - Ambiente criativo:afirmativas 6 e 8;

16. Produtividade e Desenvolvimento dos colaboradores: afirmativa 21.

Prezado (a) Colaborador (a),

Solicitamos o seu auxlio para que o processo de Desenvolvimento dogestor de sua equipe o (a) Sr.(a)_______________________, possa ser realizado

com bases concretas, que somente existiram se puder preencher a presente

pesquisa, com sua opinio sincera.

Nos comprometemos de que o gestor no ter acesso a este material,

garantindo-se sigilo absoluto sobre os respondentes.

No h necessidade de identificao, a tabulao ocorrer por nossa conta,

sendo apresentados ao gestor somente os resultados referentes aos pontos fortes

e os a desenvolver.

Instrues de Preenchimento:

1. Voc dever marcar com um X no item correspondente a sua

preferncia.

2. Quanto mais perto voc marcar o X do nmero 6, significa que voc

mais concorda com a afirmao.

3. Quanto mais prximo voc marcar o X do 1, significa que voc menos

concorda com a afirmao.4. A pesquisa contm 25 afirmaes, e todas devem ser respondidas.


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AFIRMAES 1 2 3 4 5 6

1. Participo das decises importantes da minha rea

2. Sinto que meu trabalho valorizado pelo gestor.

3. Sinto meu mrito reconhecido quando minha participao contribui para o

resultado

4. Percebo que existe proteo a certos membros da rea.

5. Recebo feedbacks constantes e pontuais em relao minha performance

profissional.

6. So criados mecanismos para inovao, em busca de melhores resultados

pela equipe.

7. Percebo um clima de confiana entre o gestor e o grupo.

8. Vejo que as pesoas sentem liberdade para expressar suas opinies.

9. Alguns feedbacks apresentados ao lder so bem recebidos e colocados emprtica por ele.

10. A distribuio de atividades est equilibrada em minha equipe.

11. O gestor contribui para manter um clima de motivao na equipe.

12. O gestor da equipe tem contribudo para a superao e o desenvolvimento

dos meus pontos fracos.

13. Sinto que meus pontos fortes so valorizados e bem aproveitados.

14. dada liberdade para a expresso dos sentimentos de todos os membros da

equipe.

15. H coerncia entre o discurso e a prtica por parte do gestor da equipe.

16. Tenho orgulho de trabalhar em minha equipe atual.

17. Existe clareza na comunicao por parte do gestor.

18. Vejo que mais tarefas poderiam ser delegadas para a equipe.

19. O acompanhamento das aes realizado sem gerar estresse

desnecessrio.

20. O gestor se envolve com os problemas, buscando solues em conjunto com

os colaboradores.

21. Percebo que os integrantes do grupo recebem o treinamento adequado para

a conduo dos processos.

22. Todas as informaes relevantes so repassadas ao grupo tempestivamente.23. feito um acompanhamento individual de cada colaborador da equipe.

24. Tenho clareza quanto trajetria de minha carreira.

25. A avaliao de desempenho utilizada de maneira formativa, com

acompanhamento sistemtico.


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MDULO DE PS-GRADUAO EAD DE COACHING

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1.3 PLANEJAMENTO DO TRABALHO: tomando por base o diagnstico, ser

elaborado um Plano de Ao focado no desenvolvimento do COACHEE, atravsde aes pontuais e aes detectadas como necessrias, a partir das informaes

do prprio COACHEE, conforme forem avanando as sesses.

Nesta etapa, so utilizadas ferramentas de apoio que permitam a

visualizao das causas bsicas dos problemas elencados no diagnstico, e uma

destas ferramentas a Matriz de Apoio para o Desenvolvimento de Performance

da Equipe.

O COACHEE identificar, atravs das situaes vivenciadas (reais) , as

causas dos problemas apresentados, e estabelecer a forma de atuao para a

soluo do referido problema. Por exemplo, se o COACHEEpossui um problema

de baixo nvel emocional, o qual foi identificado na avaliao do clima , os dados

levantados, na sesso, poderam ser conforme apresentado no quadro a seguir.


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PROBLEMA APRESENTADO: Baixo nvel Motivacional

CAUSAS PROVVEIS AES CORRETIVASAuto-estima baixa

Insegurana

COACHING identificar as causas

provveis.

Clima Organizacional prejudicado Gesto de Pessoas gesto de clima

Desconhecimento: trabalho, cliente e

produto

Treinamento

Baixo nvel de delegao Mudana postural do lder

Demisses - downsizing Desenvolvimento da conscincia dapropriedade de sua carreira Gesto

de carreira - autodesenvolvimento

Desalinhamento na carreira falta de

perfil para a atividade

Gesto de Carreira Reorientao de

carreira

Recolocao funcional

Passam credibilidade em relao ao seu produto, identificam-se com a empresa,

sentem orgulho em fazer parte do time.

Arriscam-se sem sofrimento e, conseqentemente, geram menores riscos nas

decises tomadas, medida que desenvolvem seu potencial criativo.

Maior persistncia olham a oportunidade e no o problema. No desistem no

primeiro obstculo.

Maior capacidade de reeguer-se emocionalmente apresentam o moral elevado

mesmo em situaes de crise.

FONTE: Paula, 2005 p. 104

RESULTADOS

ESPERADOS


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O Planejamento do Trabalho pode se tratado por 3 abordagens, que so

diferenciadas pelo foco que est sendo dado ao processo, que so:

1.3.1 Desenvolvimento das Competncias Comportamentais focadas na

Gesto de Pessoas:

a). Desenvolvimento de Competncias, a partir dos comentrios sobre

as situaes vividas pelo COACHEE: este formato dever ser adotado quando o

COACHEE tem excelente desenvolvimento na gesto organizacional, entretanto,

precisa melhorar as competncias de liderana. O diagnstico possibilitar:

o Identificar as principais lacunas,

o Elaborar aes pontuais, a partir dos relatos do COACHEE, para tratar

os gaps.

o Depurar as situaes, analisando por diferentes ngulos, e encontrando

novas rotas para as aes.

Comum encontrar situaes voltadas aos aspectos atitudinais do

COACHEE, ligadas ao relacionamento (superior, pares,

subordinados), falta de comando, entre outros.o O desenvolvimento, com maior eficcia das competncias, ocorre

quando so trabalhados os relatos do seu dia-a-dia e da relao entre o

COACHe o COACHEE.

o Durante o relato da situao, o COACH precisa praticar a escuta

diferenciada, para, assim, detectar possveis desvios, percebendo a

dinmica comportamental do COACHEE, e ajud-lo a evitar a tomada

de decises e atitudes incorretas. Estes desvios podem ter como causa:

Defesa em relao a situao ou pessoa especfica,

Viso parcial do processo pela posio do COACHEEno mesmo;

Possibilidade de iniciar conflitos por uma indisposio entre o

COACHEEe outro profissional da empresa,


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Distoro de leitura do COACHEE, em relao a uma situao ou

pessoa especfica,o Durante o COACHING, so trabalhados o desenvolvimento da auto-

avaliao do COACHEE, e, tambm, formataes para avalio de

suas equipes.

A grande maioria tem posio passiva frete sua avaliao de

desempenho ficam aguardando feedback (superiores e pares),

limitados pelos instrumentos formais da empresa (muitos so

focados nos aspectos tcnicos, vinculados a resultados objetivos de

produtividades).

O COACH deve trabalhar a mudana de comportamento coerente,

tendo por premissa a admiistrao da sua carreira, como se fosse

uma empresa tomando para si a responsabilidade de sua

avaliao.

o Aes Pontuais a partir do diagnstico:

Comunicao: se o gap detectado estiver vinculado a comunicao

inadequada com a equipe, o COACHEE dever discutir com amesma, a melhor forma para superarem esta lacuna. O COACHno

ir apresentar frmulas prontas, entretanto poder levar o

COACHEEa pensar em possibilidades, para que durante a reunio

com a equipe possa elenc-las, e juntos construirem um Modelo de

Comunicao que seja considerado como satisfatrio por todos. O

COACHestar de forma contnua avaliando a conduo do processo

e os resultados esperados.Por exemplo: fruns de discusso, comunicao tempestiva

sobre assuntos estratgicos, ferramentas para disseminar as

informaes.

Desenvolvimento profissional da equipe: se o gap estiver no

desenvolvimento da equipe, o COACHEE dever aplicar um


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instrumento de avaliao de performance, que ser aplicado por ele

junto todos.Assim sendo, o COACHEE dever elaborar uma avaliao

bem estruturada sobre cada um, com a definio de aes

concretas, a partir dos pontos de oportunidades elencadas com as

situaes concretas. A avaliao da performance ocorrer:

1. Durante as sesses, o COACHEE ir relatar o papel, funes,

cargos e avaliaes que faz de cada integrante da equipe, para,

assim, analisarem em conjunto os dados objetivos que o levem a tal

percepo. Deve-se ter em mente que para uma situao real existe

uma oportunidade correspondente.

2. Com esta ferramenta, a equipe, durante o feedback, consegue

perceber de forma objetiva as suas limitaes, facilitando a busca da

melhoria.

3. Se no usar dados concretos, ser grande o risco de

incompreenso ou compreenso incorreta, lembrando que os

significados so diferentes para ambos, dificultando, assim,mudanas de comportamento.

4. O feedback positivo utilizado para reforar a alta performance

dever seguir a mesma linha.

5. Para que o COACHEEatue desta forma, dever anotar sempre as

situaes vividas pelos integrantes de sua equipe, tanto nas

situaes de alta ou baixa performance.

6. Este processo deve ser aplicado pontualmente nas situaes,

propiciando equipe o desenvolvimento contnuo.

7. Na avaliao de desempenho formal, estas situaes podem ser

retomadas demonstrando a efetividade com que foram

implementadas as aes, e reforando o empenho de cada um,

propiciando maior aderncia ao comportamento praticado.


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8. Na avaliao, deve ser atribudo um valor a cada um dos fatores,

possibilitando o acompanhamento e a evoluo durante umdeterminado perodo.

Por exemplo: em sua sesso, o COACHEE relata: Estou

recebendo dados que no so confiveis por parte do Joo,

normalmente, so inconsistentes ou incompletos, prejudicando a

minha tomada de deciso.

O COACH solicita que sejam relatadas situaes concretas,

como por exemplo: Na reunio com a diretoria, na segunda-feira

passada, quando tratvamos sobre a melhor deciso para um plano

de marketing, recebi do Joo um grfico referente aos dados

consolidados dos produtos, e no por regio, conforme eu havia

solicitado. Isto fez com que a reunio fosse adiada , pois sem os

dados no adiantaria traar um plano. O COACHdever perguntar:

- Como foi passada est orientao ao Joo? Neste caso, tinha sido

por e-mail, o qual depois de lido, confirmou que estava claro e bem

redigido, com relao ao que devera ser elaborado pelo Joo. Nestasituao, foi constatado um vis por parte do prprio Joo.

Durante a sesso, analisando outras situaes, foram

indentificados que o vis era de preparo tcnico para o cargo, ou

seja, mesmo ele tendo um cargo de mdia gerncia, no estava

devidamente preparado tecnicamente.

Com estes fatos, foi estruturada a forma como seria realizado

o feedback para o Joo, partindo da apresentao dos dados

concretos e o correspondente ponto de oportunidade. Neste

momento, deve ser atribudo a esta oportunidade o nome da

qualificao tcnica ( este nome deve ser aceito e compreendido

pelo avaliado).


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A seguir, ser apresentado um modelo para avaliao individual de

performance, o qual dever ficar na pasta do colaborador para ser revisado , nomomento da avaliao de desempenho (caso exista na empresa).

FORMULRIO INDIVIDUAL PARA AVALIAO DE

PERFORMANCE

Nome: ______________________________________ Cargo:________________

Perfil: _____________________________________________________________

__________________________________________________________________

Projetos em que est envolvido no perodo avaliativo _______________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Competncias essenciais para o desempenho da funo: ___________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Condies do profissional em relao sua carreira (avaliar como est o nvel desatisfao, projetos futuros de carreira, etc.) ______________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

SITUAES DE ALTA PERFORMANCE

Situao de alta performance (descrio) ________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Fator correspondente ( competncias envolvidas na situao vivida):

Insuficiente

Abaixo do esperado para o cargo


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Atende parcialmente necessita de aprimoramento

Atende plenamenteSupera as expectativas

SITUAES DE BAIXA PERFORMANCE

Situao de baixa performance (descrio) _______________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Fator correspondente ( competncias envolvidas na situao vivida):

Insuficiente

Abaixo do esperado para o cargo

Atende parcialmente necessita de aprimoramento

Atende plenamente

Supera as expectativas

Orientaes para o desenvolvimento dos pontos de oportunidade _____________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Evoluo em relao ao perodo avaliativo anterior

Competncia 1

Trimestre

2

Trimestre

3

Trimestre

4

Trimestre

Iniciativa Insuficiente

Iniciativa em vendas

Motivao

Persistncia

FONTE: Paula, 2005, p. 111


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1.3.2 Desenvolvimento das Competncias Comportamentais e Tcnicas emGesto focadas na Gesto de negcios, processos, conhecimentos e

pessoas: Para o desenvolvimento em gesto organizacional, parte-se do

diagnstico para traar um planejamento do trabalho, com foco na gesto de

pessoas, processos, negcio e conhecimento. Deve ser um processo mais

estruturado, com aes mais objetivas, relacionadas ao negcio. Mesmo sendo

mais tcnico, deve estar associado ao que foi abordado na situao anterior,

lembrando que as as mesmas demandas tambm esto presentes.

o Levantamento de Informaes: viso do negcio, atravs de informaes

estratgicas, para que o COACHpossa desenhar o modelo de trabalho que

ser desenvolvido com o COACHEE. Por exemplo:

Segmento ou empresa de atuao,

Planejamento estratgico da empresa,

Estrutura organizacional,

Papel do gestor e equipe,

Competncias essenciais para cada cargo,

rea do gestor atividades

Modelo de Gesto processo decisrio

Indicadores de performance da rea,

Ferramentas de controle utilizadas,

Metas a serem atingidas no exerccio.

o Com estas informaes, o COACHpode aplicar a ferramenta de Avaliao

de Performance e Clima, como tambm dever entrar em contato com osuperior imediato do COACHEE, alm de manter contatos sistemticos com

a rea de Gesto de Pessoas, e de ter conhecimento sobre a avaliao da

peformance da equipe.


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o Desenvolvimento de projetos especficos: projetos que visem a elevao

dos resultados da rea, a partir dos indicadores de performance. Porexemplo:

DIRETRIZ DA EMPRESA PARA REA: aumentar o volume de vendas

INDICADOR DE PERFORMANCE: 50% dos clientes inativos sendo

reativados.

PROJETO: aumentar o volume de vendas junto aos clientes inativos.

AES:

- Mapear os clientes inativos,

- Definir metas,

- Definir estratgia de abordagem direta com os clientes inativos (visitas,

contatos telefnicos, etc).

- Definir estratgias de marketing para atingir esse pblico (mala direta,

site, etc).

INSTRUMENTOS DE CONTROLE:

- Relatrio dirio de visitas.

- Grficos comparativos da evoluo semanal de vendas,- Grfico de evoluo de vendas dos inativos (consolidado).

o Ao final, os indicadores de produo sero:

- Evoluo da performance do COACHEE em liderana grficos

comparativos.

- Resultados em cada projeto desenvolvido.

- Adoo de modelos, baseados em dados concretos, planejamento e

mensurao de resultados.


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ACOMPANHAMENTO DOS PROJETOS

rea: Prazo de Incio:

Prazo de Concluso:

Diretrizes para a rea:

Projeto:

Indicadores de performance do Projeto

Resultados obtidos ao Final do Projeto Atual Esperado Obtido

Priorizao das aes a serem desenvolvidas

1.

2.

3.

Andamento das Aes

Sem. 1 jun.

Sem. 2 jun.

Sem. 3 jun.

Sem. 4 jun.

FONTE: Paula, 2005 p. 113

Acompanhamento dos projetos das reas de responsabilidade da DiretoriaP D C A

Grau dePrioridade


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1.3.3 Planejamento estratgico de carreira: esta formatao utilizada quando

o COACHEEobjetiva:a). construir uma carreira estruturada, com: alinhamento, foco e viso no futuro,

b). quando quer desenvolver a performance em lideranas,

c). quando quer o desenvolvimento da carreira.

Para atender a estas demandas, as etapas a serem trabalhadas so:

o Entrevista Diagnstica;

o Avaliao da Inclinao Profissional;

o Avaliao de ncora de Carreira;

o Avaliao do perfil Profissional;

o Trajetria Profissional;

o Definio de Misso ou Dharma;

o Posicionamento;

o Definio do Negcio e da Viso;

o Anlise de Resultados;

o Informaes do Ambiente Externo;

o Anlise e reformulao do Currculo;o Plano de Ao;

o Constituio do Plano B;

- Reorientao Profissional.

1.4 AVALIAO: Esta realizada atravs de Feedback, com o reconhecimento e

integrao do aprendizado adquirido durante o processo, novo assessment, e

planos ou pontes para o futuro.


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Vdeos em T&D - Beatriz Campos, 2005.

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texto complementar vi - profa. leia cordeiro - coaching

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