PROGRAMUL DE FORMARE

PROGRAMUL DE FORMARE

UN MANAGEMENT DE CALITATE PENTRU O COAL PERFORMANT- MANAGEMENT OPERAIONAL- SUPORT DE CURS -

E-MANAGER COALA PLUS!

POS DRU/85/1.1/S/62699

BENEFICIAR: INSPECTORATUL COLAR AL JUDEULUI TELEORMAN

PARTENERI:

Autori: PROF. Nicoleta-Cristina OLTEANU

PROF. Marian-Viorel ANGHEL

Editor: Inspectoratul colar Judeean Teleorman

Data publicrii: ianuarie 2012Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia oficial

a Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei

Pentru informaii detaliate despre celelalte programe cofinanate de Uniunea European, v invitm s vizitai www.fonduri-ue.roCUPRINS

CUPRINS4CAPITOLUL 1

Managementul operaional coninut, trsturi, importan61.Conceptul de management operaional62.Evoluia managementului operaional73.Rolul, importana i particularitile managementului operaional84.Metode i tehnici actuale de management operaional105.Teme de reflecie26CAPITOLUL 2

Tipuri i stiluri manageriale. Delegarea281.Principalele trsturi ale unui manager282.Competena managerului unei uniti de nvmnt293.Tipuri de manageri n organizaiile din domeniul educaiei334.Principalele stiluri de management345.Factorii care influenteaz stilul de management386.Delegarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor397.Tabloul de bord428.Metoda diagnosticrii439.Metode de stimulare a creativitii personalului4510.Profesionalizarea implementrii instrumentarului managerial4811.Teme de reflecie49CAPITOLUL 3

Eficiena i eficacitatea muncii managerului n unitile de nvmnt511.Criterii evaluare a eficienei i eficacitii activitii manageriale la nivelul unitilor colare

512.Munca managerului deficiene i cauze543.Stabilirea obiectivelor i prioritilor managerului574.Instrumente de conducere i control folosite de ctre managerii din organizaiile din domeniul educaiei605.Managementul timpului n organizaiile din domeniul educaiei666.Modaliti de eficientizare a activitii managerilor din unitile colare69CAPITOLUL 4

Leadershipul i munca n echip n domeniul educaional741.Definirea i coninutul leadershipului742.Raporturile dintre leadership i management753.Rolul liderului i al liderului-manager n conducerea i dezvoltarea organizaiilor din domeniul educaiei804.Mecanismul leadershipului organizaional825.Eficacitatea leadershipului i performanele unitilor colare836.Grupurile de munc i echipa857.Etapele formrii unei echipe878.Metode i tehnici de lucru n echip899.Rolurile la nivelul echipei89CAPITOLUL 5

Managementul schimbrii n organizaiile din domeniul educaiei951.Concepte de baz privind managementul schimbrii952.Metodologia schimbrii organizaionale1003.Particulariti ale schimbrii organizaionale la nivelul unitilor colare din nvmntul preuniversitar1074.Rolul negocierii n realizarea schimbrilor organizaionale n nvmntul preuniversitar

...........................................................................................................................................1095.Efectele schimbrii organizaionale la nivelul unitilor din domeniul educaiei111CAPITOLUL 6

Cultura organizaional i managerial a organizaiilor din domeniul educaiei1141.Conceptul de cultur organizaional1142.Funciile i importana culturii organizaionale1153.Particulariti ale culturii organizaionale n instituiile de nvmnt1174.Tipuri de culturi organizaionale1195.Modalitile de manifestare a culturii organizaionale n instituiile de nvmnt1236.Particulariti ale culturii manageriale n unitile colare1247.Cultura organizaional i conflictele de putere n organizaiile din domeniul educaiei1298.Orientarea culturii ctre performan n organizaiile din domeniul educaiei132CAPITOLUL 7

Comunicarea organizaional i managerial n unitile colare1391.Modele i teorii ale comunicrii1392.Formele i funcii ale comunicrii organizaionale i143manageriale n unitile colare1433.Bariere n comunicare i eficiena procesului de comunicare1484.Metode i tehnici de comunicare folosite150n situaii conflictuale1505.Metode i tehnici de comunicare folosite la nivel de grup1546.Etica n comunicarea managerial159BIBLIOGRAFIE166

CAPITOLUL 1.

Managementul operaional coninut, trsturi, importan

1.Conceptul de management operaional

n timp ce toi managerii se ocup de planificare, organizare i control, managerii operaionali au responsabilitatea direct s duc treaba la bun sfrit. Ei trebuie s aib capacitatea de conducere care este necesar pentru a realiza produsul sau serviciul cerut de clieni.

n timp ce calitatea, productivitatea i factorul timp au devenit mai importante ca niciodat din punct de vedere al concurenei, managementul operaional a adugat unele modele comportamentale i de modelare la utilizarea tradiional a tehnicilor colilor clasice / tiinifice de management.

Pentru a contura problematica managementului operaional trebuie definit funcia de operaiuni a organizaiilor i urmrit evoluia managementului operaional de la nceputurile sale simple pn la dobndirea statutului actual de element principal al strategiei competitive n organizaiile actuale.

Sistemul de operaiuni reprezint acea parte a organizaiei care produce bunurile fizice sau serviciile organizaiei.

Procesul de conversie este procesul de transformare a intrrilor for de munc, capital, echipament, teren, management etc. n ieiri bunuri i servicii.

Sistemul (funcia) de operaiuni a unei organizaii este partea care realizeaz produsele organizaiei. n unele organizaii este un bun fizic (frigidere, cereale pentru micul dejun), n timp ce n altele este un serviciu (asigurri, educaie, asisten medical pentru persoanele n vrst). Ce au n comun, n cadrul sistemului lor de operaiuni, organizaii att de diferite cum sunt companiile de producie, instituiile financiare, colile i unitile de asisten medical? Au un proces de conversie, unele i iau mijloacele de producie din acest proces, produsele rezultnd din conversia mijloacelor de producie, i obin feedback informaional n legtur cu activitile din sistemul de operaiuni. Dup ce bunurile i serviciile sunt produse, sunt convertite n bani (sunt vndute) pentru a obine mai multe resurse necesare meninerii funcionrii procesului de conversie.

Conversia mijloacelor de producie n produse variaz n mod considerabil n funcie de tehnologia utilizat. Prin tehnologie se nelege nivelul de experien tehnic al fabricii, echipamentului, cunotinelor i produsului sau serviciului n procesul de conversie (transformare). Operaiunea de mbuteliere a unei buturi rcoritoare, de exemplu, necesit un proces de conversie extrem de mecanizat, cu mari investiii de capital pe unitate de produs. Un laborator de cercetare tiinific folosete oameni de tiin calificai, profesioniti i echipament specializat. Alte industrii folosesc for de munc de joas calificare, minim de echipament i procese simple n producerea bunurilor i serviciilor.

Procesul de conversie care include fabricaia (sau producia) are un rezultat tangibil: produsul. Din contr, un proces de conversie care include servicii are un rezultat intangibil: un fapt, un randament, un efort.

Pentru a simplifica la maxim, producia se caracterizeaz prin produse tangibile, produse pe care clienii le cosum n timp, prin locuri de munc care folosesc mai puin for de munc i mai mult echipament, un contact redus cu clientul, nici o participare a clientului n procesul de conversie (n producie) i metode sofisticate de msurare a activitilor de producie i de reducere a consumului pe msura realizrii produselor.

Serviciile, pe de alt parte, se caracterizeaz prin produse intangibile, produse pe care clienii le consum imediat, posturi care folosesc mai mult for de munc i mai puin echipament, contact direct cu clientul, participare frecvent a clientului n procesul de conversie i metode elementare de msurare a activitilor de conversie i de reducere a consumului. Unele servicii se bazeaz pe echipamente: serviciile de programare computerizat, cele de cale ferat i cele telefonice, n timp ce alte servicii se bazeaz pe oameni: serviciile de contabilitate fiscal, coafur i cele de predare a unui curs.

Produsele intermediare sunt elemente care trec prin procesul de conversie, n contrast cu ieirile care sunt rezultatul procesului de conversie. De exemplu, alimentele folosite pentru prepararea mncrurilor (produse finale) ce vor fi servite clienilor (serviciu final) sunt produse intermediare.

Astfel, termenul operaiuni este folosit pentru a include att producia, ct i serviciile.

Principalele concepii ale managementului operaional trebuie s fie dinamicitatea, autoreglarea, caracterul informaional decizional, sensibilitatea, calitatea i adaptabilitatea, realiznd rspunsuri calificate la stimuli compleci, persisteni sau de scurt durat, i meninnd sigurana i stabilitatea funcional activitatii in scoala. De asemenea, managementul operaional trebuie s permit adaptri oportune i condiii de perfecionare a activitatii din punct de vedere metodic i operaional. O alt funcie fundamental a acestuia o reprezint controlul, care trebuie s fie att preventiv, ct i constatativ, pentru a da posibilitatea interveniei de ameliorare a calitii actului educational nainte de degradare, precum i de a o putea corecta n caz de degradare.2.Evoluia managementului operaional

De peste dou secole, managementul operaional a fost recunoscut ca fiind un factor important pentru prosperitatea economic a unei ri.

Trecnd de la o denumire la alta managementul fabricaiei, managementul produciei, managementul operaiunilor sau managementul operaional toate descriind aceeai disciplin general, evoluia termenului reflect evoluia managementului modern al operaiunilor.

Concepia tradiional de management al fabricaiei i are originea n secolul XVIII, cnd Adam Smith a recunoscut beneficiile economice ale specializrii muncii. El a recomandat defalcarea posturilor pe sarcini i realocarea muncitorilor pe sarcini specializate, n care ar putea deveni foarte calificai i eficieni.

La nceputul secolului XX, Frederick W.Taylor a pus n practic teoriile lui Smith i a dus o campanie pentru managementul tiinific prin vastul complex al fabricaiei din perioada sa. Din acel moment pn n anii 1930 a prevalat concepia tradiional i au fost elaborate multe dintre tehnicile pe care le folosim astzi.

Managementul produciei a devenit termenul acceptat pe scar larg n perioada anilor 1930-1950. Pe msur ce lucrrile lui Frederick W. Taylor au nceput s fie mai cunoscute, managerii au elaborat tehnici care s-au concentrat pe eficiena economic n procesul fabricaiei. Muncitorii au fost pui sub microscop i studiai n amnunime pentru a elimina aciunile inutile i a crete eficiena activitii.

n aceeai perioad, managementul a nceput s descopere c muncitorii au nevoi multiple, nu numai nevoi economice. Psihologii, sociologii i ali cercettori din domeniul tiinelor sociale au nceput s studieze oamenii i comportamentul uman n mediul de lucru. n plus, economitii, matematicienii i specialitii n computere au elaborat metode analitice noi, mai complexe.

Odat cu anii 1970 au avut loc dou modificri distincte ale concepiilor. Cea mai evident dintre acestea, reflectat n noua denumire, management operaional, a fost schimbarea poziiei sectoarelor de servicii i producie din economie. Pe msur ce sectorul serviciilor s-a dezvoltat, tranziia de la producie la operaiuni a subliniat lrgirea domeniului la organizaiile de servicii. Cea de-a doua schimbare, mai subtil, a fost nceputul unui accent pus pe sintez, i nu doar pe analiz, n practicile de management.

n primul rnd, datorit lui Wickham Skinner, industria american, de pild, a fost trezit din ignorarea funciei operaiunilor ca arm vital n strategia competitiv de ansamblu a organizaiei. Preocupai pn acum de o orientare analitic intens i de accentul pus pe marketing i finane, managerii nu au reuit s integreze coerent activitile legate de operaiuni n cele mai nalte nivele de strategie i politic. Astzi, funcia de operaiuni are un rol nou ca element strategic vital. Prin urmare, scopurile organizaiei sunt concentrate mai bine, pentru a satisface nevoile consumatorilor din toat lumea.

3.Rolul, importana i particularitile managementului operaional

n organizaiile care produc servicii, activitile de producie (transfer de fonduri, operatii chirurgicale, pregtire universitar etc.) sunt mai puin vizibile, dar acestea se desfoar asemntor cu cele n urma crora se realizeaz bunuri tangibile (televizoare, mobil, autoturisme, produse alimentare etc.).De aceea, indiferent de rezultatul lor, activitile de producie suntdenumite operaii, iar managementul acestora managementul operaional (MO). Managementul operaional studiaz procesele i relaiile demanagement corespunztor particularitii activitilor care fac parte din functia de producie a organizaiei i fundamenteaz sistemul metodologic necesar operaionalizrii elementelor care creeaz bunuri si servicii.

Potrivit din aceast ipostaz, managementul operaional reprezint una dincele cinci functii importante ale unei organizatii (functia operaional) si se afl n conexiune direct cu celelalte patru: cercetare-dezvoltare, comercial, financiar-contabil si de personal si se bazeaz pe atribute de previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-evaluare.n sistemul de management al organizatiei, managementul operaional si stabileste obiectivul principal n mentinerea operativittii n limitele parametrilor de calitate, cantitate si timp.

Managementul operaional trebuie s asigure calitatea de stabilitatefuncional a activitii n conditiile variabilittilor de intrare (comenzilor de sistem), a perturbaiilor de mediu sau produse de disfuncionalitti proprii, precum si a dinamicii cerinelor de pia educaional.

Principalul obiectiv al managementului operaional al activitii l constituie agregarea elementelor discontinue i directe ntr-un proces de producie continuu, capabil s asigure folosirea eficient a capacitilor de producie, utilizarea maxim a bazei de materii prime i folosirea superioar a forei de munc.

Managementul operaional al activitii i exercit funciile de prevenire, organizare, direcionare, coordonare i control.

Conceperea i funcionarea eficient a managementului operativ al activitii presupun respectarea urmtoarelor principii :

al transparenei fa de cerinele pieii i ale consumatorilor;

al balanelor presupune corelarea obiectivelor cu posibilitile de realizare i cu resursele la dispoziie;

al variantelor n funcie de ierarhizarea obiectivelor, termenele de livrare i continuitatea asigurrii resurselor;

al perspectivei n vederea adaptrii la varietatea pieei, a materiilor prime, tehnologiilor i cerinelor;

al determinrii incomplete factorii de producie i de pia au caracter de incertitudine;

al eficienei impune alegerea variantei optime.

Pentru ncadrarea n aceste principii fundamentale, managementul operaional al produciei trebuie s asigure: cunoaterea clienilor, minimizarea muncii, reducerea timpilor schimbrilor productive, intensificarea ciclurilor de producie, optimizarea calitii i perfecionarea continu a factorilor de producie.

Schema cadru pentru managementul operaional include planificarea, organizarea i controlul.

Planificarea cuprinde activiti care stabilesc cursul de aciune i ghideaz luarea deciziilor n viitor. Managerul operaional definete obiectivele pentru subsistemul de operaiuni al organizaiei, ca i politicile, programele i procedurile pentru atingerea obiectivelor. Aceast etap include clarificarea rolului i domeniului operaiunilor n strategia de ansamblu a organizaiei. Implic i planificarea produsului, proiectarea unitilor i utilizarea procesului de conversie.

Organizarea cuprinde activiti care stabilesc structura sarcinilor i autoritii. Managerii operaionali stabilesc structura rolurilor i fluxul de informaii n cadrul subsistemului operaiunilor. Ei determin activitile necesare pentru atingerea scopurilor subsistemului de operaiuni i pentru a acorda autoritate i responsabilitate n ndeplinirea lor.

Controlul cuprinde activiti care verific concordana dintre randamentul real i cel planificat. Pentru a se asigura c planurile privind subsistemul de operaiuni sunt ndeplinite, managerul operaional trebuie s-i exercite controlul prin evaluarea rezultatelor activitilor reale i compararea lor cu cele planificate..

n ce privete comportamentul, managerii operaionali sunt preocupai de modul n care eforturile lor de a planifica, organiza i controla afecteaz comportamentul uman. Ei doresc s cunoasc i modul n care comportamentul subordonailor poate afecta aciunile de planificare, organizare i control ale managementului.

Referitor la modele, pe msur ce managerii operaionali planific, organizeaz i controleaz procesul de conversie, ei se confrunt cu multe probleme i trebuie s ia multe decizii. Ei pot simplifica frecvent aceste dificulti folosind modele. De asemenea, ei pot utiliza diferite metode, instrumente i tehnici specifice managementului de vrf, acestea fiind prezentate detaliat n partea a doua a cursului.

Astfel, planificarea i definirea strategiei de exemplu, sunt activiti de planificare. Modificarea organizaiei, relaiile de munc / management i elaborarea unor sisteme integrate de informaii sunt activiti de organizare, iar controlul i mbuntirea activitii sunt activiti de control.

Figura 1. Schema cadru pentru managementul operaional

4.Metode i tehnici actuale de management operaional

a) Metoda edinei

Definirea edinei

edina, ca metod managerial, poate fi definit ca fiind reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub conducerea unui manager n vederea soluionrii n comun, pe baza comunicrii, a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional.

edina constituie modalitatea principal de transmitere a informaiilor i de culegere a feed-back-ului, concomitent de la / i la un numr mare de componeni ai organizaiei. Calitatea ei condiioneaz sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicat n exercitarea planificrii, organizrii, influenrii i controlului.

Necesitatea folosirii acestei metode cu o frecven din ce n ce mai mare se datoreaz aciunii unor factori specifici, i anume:

complexitatea din ce n ce mai mare a mediului n care organizaia i desfoar activitatea;

volumul mare de informaii necesare adoptrii unor decizii sau desfurrii unor activiti, informaii ce nu sunt deinute de o singur persoan;

dezvoltarea muncii n echip i a abordrilor manageriale participative;

promovarea unor metode i sisteme de management ce favorizeaz relaiile interdisciplinare;

apelarea la colaboratori externi pentru diferite activiti;

necesitatea construirii unui sistem de relaii n cadrul i n afara organizaiei;

fundamentarea activitilor manageriale i de execuie ntr-o msur din ce n ce mai mare pe strategii i politici.

Pentru utilizarea eficace a metodei edinei este deosebit de util cunoaterea principalelor tipuri de edine utilizate n practica managerial i a caracteristicilor acestora, deoarece valorificarea corespunztoare a timpului de lucru i a desfurrii unor edine eficace depinde, n mare msur, de abilitile manageriale ale organizatorului edinei i de cunoaterea particularitilor acestei metode, precum i metodologia sa de aplicare.

Tipologia edinelor

n funcie de coninut, edinele se clasific n mai multe categorii, i anume:

edine de informare;

edine decizionale;

edine de armonizare;

edine de explorare;

edine eterogene.

1. edinele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaii managerului i/sau colaboratorilor referitoare la anumite domenii. Acestea se organizeaz fie periodic (sptmnal, decadal, lunar etc.), fie, mai frecvent, ad-hoc, n funcie de necesiti.

Calitatea acestor procese de furnizare, schimb i evaluare a informaiilor influeneaz hotrtor calitatea deciziilor, aciunilor i rezultatelor ulterioare obinute de ctre participanii la edin n special, i de ctre membrii organizaiei, n general.

2. edinele decizionale au n vedere adoptarea, cu participarea celor prezeni la edin, a anumitor decizii, coninutul lor constnd n prezentarea i evaluarea de variante decizionale ce vizeaz realizarea anumitor obiective.

O atenie deosebit trebuie s fie acordat problemelor cu caracter specific ce necesit cunotine foarte specializate dintr-un anumit domeniu, caz n care este recomandabil ca, pe lng persoanele implicate direct n adoptarea i aplicare acestor decizii, s fie convocai mai muli specialiti n domeniul respectiv, din interiorul sau din exteriorul firmei.

Cele mai importante edine decizionale se deruleaz la nivelul organismelor de management participativ, a cror eficacitate depinde decisiv de pregtirea lor temeinic, de calitatea variantelor decizionale care sunt supuse evalurii i deciziei participanilor, din care fac parte adesea cei mai importani stockholder-i ai organizaiei.

3. edinele de armonizare au drept coninut principal punerea de acord a aciunilor managerilor i a membrilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate n cadrul structurii organizatorice a firmei. Astfel, n cadrul acestor edine se formeaz i se modeleaz relaii de lucru interdependente, menite s favorizeze realizarea obiectivelor fundamentale i a celorlalte categorii de obiective ale instituiei.

edinele de armonizare reprezint un forum n cadrul cruia se caut diferite alternative de aciune care s fie n concordan cu nevoile i posibilitile fiecrei componente organizatorice, astfel nct acestea s-i poat realiza sarcinile stabilite fr a intra n conflict cu celelalte. Pe baza schimbului de idei se creeaz o serie de aliane ntre membrii organizaiei (manageri i subordonai) ce vor aciona avnd o viziune comun pentru a obine rezultatele scontate de la fiecare dintre participanii la aceste edine.

De regul, edinele de armonizare sunt edine operative, convocate cu o frecven aleatorie, n funcie de necesitile realizrii unor obiective, planuri, programe, caracterizate prin sfer mare de cuprindere i complexitate ridicat.

4. edinele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului organizaiei, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influeneaz desfurarea activitilor organizaiei.

Acest tip de edine este ntlnit din ce n ce mai des n cadrul firmelor deoarece schimbrile economice, manageriale, tehnice i informaionale se succed cu o vitez incomparabil mai mare dect n anii anteriori, crend un mediu extrem de dinamic. Sub impactul acestor factori se amplific performanele firmelor, dar i decalajele economice dintre acestea. De aceea, supravieuirea i dezvoltarea competitiv a firmelor depind din ce n ce mai mult de capacitatea previzional a acestora, de identificarea i formularea anumitor soluii inovatoare de desfurare a activitilor din cadrul firmelor, astfel nct s se evite, pe ct posibil, ocurile viitorului.

edinele de explorare sunt destinate amplificrii creativitii formnd, de regul, coninutul unor metode de sine stttoare, cum ar fi brainstorming-ul, sinectica etc.

5. edinele eterogene ntrunesc elemente a dou sau mai multe din celelalte tipuri (de informare i decizionale etc.), fiind organizate cu precdere la nivelul conducerii medii i superioare a firmei. Aceste edine sunt cele mai frecvente utilizate n cadrul organizaiilor i sunt dificil de realizat n mod eficace din cauza multiplelor i diverselor aspecte implicate, unele cu caracter contradictoriu chiar.

Pe lng tipologia prezentat, cea mai important, care are n vedere finalitatea i natura proceselor manageriale implicate, se mai pot face i alte clasificri, dei mai puin utilizate.

Astfel, din punct de vedere al respectrii unor anumite reguli, edinele pot fi formale sau informale.

edinele formale n aceast categorie se ncadreaz n primul rnd edinele organismelor de management participativ ale cror coordonate referitoare la periodicitate, participani, problematica abordat i modul de adoptare a deciziilor sunt stabilite prin lege i statutul organizaiei.

edinele informale se caracterizeaz prin inexistena unor reguli i proceduri prestabilite prin documente a cror respectare este obligatorie, ele derulndu-se n funcie de leader-ship-ul managerului care o prezideaz i de relaiile participanilor.

Din punct de vedere al numrului de participani se ntlnesc edine de dimensiuni restrnse i edine cuprinztoare sau extinse.

edinele restrnse implic, de obicei, 2-5 persoane i au un impact deosebit asupra consolidrii relaiilor organizatorice, transmiterea i recepionarea corect a informaiilor n cadrul firmei, precum i primirea unui feed-back corespunztor din partea participanilor la edin, cunoscute fiind numeroasele bariere ce intervin n calea unei comunicri eficiente n general, i a celei organizaionale, n special.

Avantajul acestor edine este acela c se pot convoca persoanele ce sunt direct implicate ntr-o anumit situaie n cadrul firmei, iar focalizarea grupului asupra problemelor de rezolvat este mult mai uor de realizat dect n cadrul unor edine cu un numr mare de participani. Prin aceste edine se dezvolt sentimente de loialitate, ambiie, spirit de echip etc., dar dezavantajele sale majore constau n existena unei game mai reduse de abiliti, o evaluare mai slab a informaiilor etc.

edinele de dimensiune mare sau cuprinztoare implic un numr mare de participani (peste 50 de persoane) i sunt, de regul, edine formale. Majoritatea edinelor din aceast categorie au un coninut predominant informaional sau eterogen, scopul organizrii lor fiind ca participanii la astfel de ntruniri s-i creeze noi perspective legate de situaiile supuse discuiei i s dezvolte abordri inovatoare n ceea ce privete propriul post ocupat, precum i relaiile lor n cadrul i n afara organizaiei.

Ca dezavantaje majore ale acestor edine pot fi considerate insuficienta implicare, participarea puin activ a celor prezeni, dificultile n obinerea acordului, absenteism mai mare dect n edinele mici, pericolul apariiei clicilor, a bisericuelor etc.

Metodologia edinei

Utilizarea metodei edinei incumb obligatoriu parcurgerea a cinci etape, i anume: pregtire, deschidere, desfurare, finalizare i evaluare. pregtirea edinei are un impact deosebit asupra eficacitii sale, impunnd respectarea unui ansamblu de reguli destinate asigurrii premiselor pentru desfurarea sa eficient, dintre care cele mai importante pot fi considerate urmtoarele:

stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcin care trebuie s revin n principal managerului ce organizeaz edina; optim este abordarea unei singure probleme, admindu-se, n special n cazul organelor de management participativ, maximum 3-4;

formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate, astfel nct fiecare persoan convocat s cunoasc cu precizie obiectivul i domeniul ce urmeaz s fie abordat; n msura n care este posibil, formulrile trebuie s strneasc interesul celor vizai, incitndu-i la o participare activ;

desemnarea persoanelor ce urmeaz s ntocmeasc materialele pe baza crora se vor desfura lucrrile reuniunii n domeniile abordate;

stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la edin, fiind recomandabil s participe managerii i executanii implicai nemijlocit n problemele abordate; trebuie evitat mrirea nejustificat a numrului de participani;

elaborarea de materiale pentru edin ct mai scurte, rezumndu-se strict la informaii necunoscute de participani. Formulnd alternative decizionale, ipoteze de lucru. Propuneri concrete etc., fiind trimise participanilor cu cel puin 1-2 zile nainte;

n cazul edinelor cu caracter periodic sptmnale, decadale, lunare este important derularea lor n aceleai zile i ore, facilitnd formarea la participani de obinuine privind att pregtirea, ct i participarea la respectivele reuniuni;

n cazul edinelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicat consultarea persoanelor implicate asupra fixrii datei reuniunii sau cel puin anunarea lor din timp;

stabilirea locului de desfurare i a ambianei edinei este necesar s se efectueze n funcie de obiectivele urmrite, nefiind indicat, de exemplu, ca o edin a organului de management participativ s se desfoare n biroul managerului general;

desemnarea persoanei care se ocup nregistrarea discuiilor la edin i anunarea sa din timp asupra datei i locului de desfurare a edinei.

Luarea n considerare a elementelor prezentate asigur premisele umane, organizatorice etc. pentru un start adecvat n desfurarea edinei, valorificarea lor depinznd de coninutul i de turnura concret pe care o ia derularea edinelor.

n vederea atingerii n ct mai bune condiii a obiectivelor urmrite se recomand cadrelor de conducere s aib n vedere respectarea mai multor cerine (sau reguli) ce pot fi grupate n trei categorii principale; astfel:

a) n faza de deschidere a edinei se cer respectate urmtoarele reguli:

deschiderea edinei la ora comunicat n prealabil participanilor;

formularea clar a obiectivelor edinei;

prezentarea ideilor la modul pozitiv;

folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune ateniei participanilor ideile emise;

limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;

stabilirea, de comun acord cu participanii, a duratei totale a edinei i, dac exist pericolul unor luri de cuvnt excesiv de lungi, a duratei maxime a unei luri de cuvnt.

b) n timpul derulrii edinei sunt necesare:

sublinierea contribuiilor aduse de emiterea de idei noi, soluii eficiente etc., astfel nct s fie stimulat participarea activ i ct mai substanial a celor prezeni la ndeplinirea scopurilor urmrite;

intervenia ferm necesar pentru a prentmpina sau elimina n faz incipient momentele de tensiune;

ntreruperea peroraiilor inutile pentru soluionarea problemelor abordate, a divagaiilor de la subiect;

impunerea unui ritm care s asigure ncadrarea n perioada stabilit, concomitent cu realizarea scopurilor urmrite.

c) la nchiderea edinei cerinele ce trebuie ndeplinite se refer la:

limitarea duratei edinei la 1-1,5 ore, aa cum indic majoritatea specialitilor;

intervenia final a conductorului edinei trebuie s fie concis i s se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate, facilitnd reinerea lor de ctre toi participanii, inclusiv a poziiei managementului fa de acestea;

elementele deosebit de importante este recomandabil s fie transmise i n scris participanilor, cel mai trziu n ziua urmtoare reuniunii.

Evaluarea edinei este util pentru valorificarea superioar a coninutului i rezultatelor edinei i, pe de alt parte, pentru perfecionarea acestei metode pe viitor.

n cadrul unor edine deosebit de importante, cu un pronunat caracter strategico-tactic, este recomandat ca:

edina s fie evaluat i n momentele sale cheie pentru a se reine i lua n considerare anumite informaii, alternative sau comportamente umane cu implicaii semnificative pentru problematica abordat i pentru organizaie;

rezultatele decizionale, informaionale i acionale ale edinei s fie raportate la scopurile avute n vedere i ateptrile organizatorilor.

De asemenea, pentru edinele foarte importante ale organismelor participative se recomand o pregtire special, o variant posibil presupunnd parcurgerea urmtoarelor etape:

I. Precizarea misiunii edinei. Aceasta este formulat pentru edinele cu caracter regulat ale organismelor de management participative i include prezentarea scopului general al edinelor, al rezultatelor de ansamblu ce se doresc a fi realizate prin desfurarea acestora, tematica sau problematica abordat, criteriile generale de evaluare a rezultatelor, precum i concepia privind desfurarea activitilor n cadrul acestor edine.

II. Precizarea obiectivelor edinei. n vederea creterii eficacitii edinei vor trebui luate n considerare, pentru fiecare articol din agenda edinei , urmtoarele aspecte:

precizarea pentru fiecare problem din agend a elementelor ce au determinat includerea sa n edina respectiv;

obiectivele specifice ce se doresc a fi realizate pentru articolul respectiv;

criteriile de evaluare specifice prin intermediul crora va fi analizat gradul de ndeplinire a obiectivelor propuse.

III. Conturarea modalitilor de realizare a obiectivelor. Dintre modalitile de realizare a obiectivelor propuse spre a fi atinse n cadrul edinelor, urmtoarele pot fi considerate ca avnd un impact mai mare:

adoptarea de ctre conductorul edinei a unui stil de lucru corespunztor, n funcie de caracteristicile participanilor i de problemele abordate;

pstrarea unei atitudini impariale i echilibrate;

motivarea adecvat a participanilor la edin;

stimularea iniiativei participanilor, a generrii de idei noi;

soluionarea diplomatic a eventualelor situaii conflictule;

recapitularea concluziilor la sfritul fiecrei probleme etc.

IV. Dimensionarea resurselor necesare realizrii edinei. Acestea reprezint o component creia trebuie s i se acorde o importan semnificativ datorit rolului decisiv pe care l au n realizarea cantitativ i calitativ a obiectivelor stabilite. Resursele avute n vedere sunt grupate astfel:

resurse materiale: sal, echipamente (retroproiector). TV, video etc.);

resurse umane:

persoane ce au competena de a lua decizii n problemele respective;

experi, consultani;

persoane ce dein sau au nevoie de informaiile respective;

invitai;

persoanele cele mai afectate de deciziile adoptate;

resurse informaionale: rapoarte, statistici etc.;

resurse financiare, reprezentate de cheltuielile necesare organizrii i participrii la edine.

V. Stabilirea coordonatelor temporale. Termenele marcheaz subdiviziunile temporale importante ale edinei i se refer la:

momentul de ncepere a edinei;

termenele intermediare (pentru fiecare problem de pe agend i pentru interveniile participanilor);

momentul final, de ncheiere a edinei.

Cu toate c edinele pot fi considerate printre cele mai scumpe metode manageriale ce pot fi utilizate ntr-o organizaie, se ntmpl destul de rar ca ele s fie evaluate. Acest lucru are o nsemntate deosebit, n special pentru edinele ce se desfoar regulat, deoarece nu se pot evidenia rezultatele generate de consumul unor resurse organizaionale importante, consum ce are loc cu o anumit ritmicitate.

n acest sene este util compararea rezultatelor obinute cu costurile implicate de organizarea edinei, costuri ce pot fi mprite n dou categorii: costuri cuantificabile i costuri necuantificabile.

Costurile cuantificabile vizeaz urmtoarele tipuri de costuri:

salariile participanilor la edin;

cheltuielile cu spaiul de desfurare;

costurile echipamentelor utilizate;

cheltuielile cu materialele consumabile (pentru tiprire, copiere, taxe potale etc.);

convorbiri telefonice (convocri, teleconferine);

cheltuieli cu produsele pentru protocol;

cheltuieli de deplasare (pentru participanii din alte zone geografice );

costuri de oportunitate (de exemplu, cnd personalul de la vnzri nu lucreaz, fiind convocat la edin).

Costurile necuantificabile se refer la:

tonusul i moralul participanilor;

modificarea relaiilor dintre participanii la edin;

modificarea comportamentului participanilor fa de sarcinile de realizat;

atitudinea imediat i viitoare a acestora;

impactul asupra culturii organizaionale etc.

n ceea ce privete rezultatele, se au n vedere:

diseminarea, schimbul i evaluarea informaiilor;

calitatea deciziilor adoptate;

implicarea i/sau convingerea unor persoane din interiorul sau exteriorul organizaiei;

calitatea soluionrii unor probleme (de exemplu, aplanarea unui conflict);

delegarea unor sarcini, competene i responsabiliti;

gradul de socializare a participanilor;

generarea sau dezvoltarea unor idei noi privind activitile firmei.

Prin compararea elementelor de mai sus vor putea fi evideniate oportunitatea i eficacitatea utilizrii acestei metode de management. Suplimentar sau separat se pot folosi pentru evaluare i chestionare ce pot avea diferite grade de complexitate, n funcie de volumul de informaii considerat necesar.

Abordarea mai detaliat a problematicii edinelor este determinat i de multiplele avantaje pe care le prezint:

creterea nivelului de informare a personalului;

fundamentarea mai temeinic a deciziilor;

dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor;

facilitarea schimbului de experien ntre persoanele etc.

Elementele prezentate au urmrit nu numai reliefarea condiiilor necesare pentru valorificarea avantajelor, ci i diminuarea la maxim posibil a dezavantajelor sale poteniale (consum mare de timp, reducerea operativitii soluionrii unor probleme, scderea responsabilitii unor manageri .a.).

Astfel, eficiena timpului investit n edine trebuie s corespund multiplelor funcii ce le revin n cadrul organizaiilor, cu att mai mult cu ct dezavantajele posibile sunt net inferioare avantajelor evidente pe care le prezint organizarea, desfurarea i finalitatea edinei, fapt ce se reflect n frecventa apelare la aceasta, ca tehnic managerial modern.

b) Metoda delegrii

Problematica delegrii

n exercitarea managementului, delegarea este una din cele mai vechi i frecvent utilizate metode. Ea a fost experimentat i recomandat de Taylor nc de la nceputul acestui secol.

La delegare se apeleaz atunci cnd bugetul de timp al managerului este foarte aglomerat, genernd situaii de sufocare cu probleme mrunte, de rutin, ce pot fi rezolvate cu succes de ctre subordonai sau atunci cnd managerul manifest interes pentru formarea viitorilor conductori, recrutndu-i pe acetia dintre subordonaii si i punndu-i n situaii manageriale deosebite, inedite pentru ei.

Delegarea const n atribuirea temporar de ctre o persoan ce exercit un post de conducere a unei sarcini ce-i revine nemijlocit, altei persoane, subordonate, cu funcie de conducere de nivel inferior, precizndu-se, totodat, competena i responsabilitatea (corespunztoare) ncredinate.

Din definiia dat rezult c delegarea se utilizeaz n cadrul oferit de structura organizatoric, reprezentnd de fapt o deplasare temporar de sarcini, competene i responsabiliti de la niveluri ierarhice superioare spre niveluri ierarhice inferioare. Are un caracter temporar ntruct altminteri avem de-a face cu o descentralizare, ceea ce schimb ntr-o proporie apreciabil datele problemei, caracteristicile relaiilor dintre efi i subordonai etc.

Definiia dat delegrii se deosebete de numeroase alte definiii ce pot fi gsite n literatura de specialitate prin limitate la relaiile ierarhice. Spre exemplu, nu poate exista i o delegare pe orizontal, situaie care semnific n realitate o reconcepere a posturilor situate pe acelai nivel ierarhic.

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:

nsrcinarea;

atribuirea competenei formale;

ncredinarea responsabilitii.

nsrcinarea const n atribuirea unui subordonat, de ctre un cadru de conducere, a efecturii unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formal. Aceasta implic delimitarea sa de celelalte sarcini, mpreun cu precizarea perioadei n care trebuie realizat, a rezultatelor scontate i a criteriilor de apreciere a lor.

Atribuirea competenei formale prin aceasta se asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii respective. Pentru a deveni efectiv, autoritatea formal trebuie dublat de autoritatea cunotinelor.

ncredinarea responsabilitii asigur refacerea triunghiului de aur al organizrii pentru sarcina n spe. n virtutea responsabilitii acordate, noul executant este obligat s realizeze sarcina delegat, n funcie de rezultatele obinute fiind recompensat sau sancionat.

De reinut este faptul c n cazul delegrii se produce dedublarea responsabilitii, n sensul c, dei executantul rspunde integral de realizarea sarcinii i de utilizarea competenei acordate, cadrul de conducere care a efectuat delegarea i menine n faa superiorilor responsabilitatea final pentru realizarea sarcinii.

Problema cheie n utilizarea cu succes a metodei delegrii este soluionarea corespunztoare a dilemei ncredere-control, respectiv ncrederea pe care subordonatul simte c o are eful n el i controlul pe care ultimul l efectueaz asupra subalternului.

n soluionarea acestei probleme trebuie pornit de la axioma c suma ncredere + control este ntotdeauna constant. n consecin, orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminueaz ncrederea perceput de subordonat, adic:

control + x = ncredere x .

n mod similar, sporirea ncrederii pe care o are conductorul n subordonatul su este nsoit de o diminuare a controlului, adic:

ncredere + x = control x

O delegare eficient presupune, astfel, o mbinare raional a ncrederii cu controlul, vis-a-vis de persoana creia i se deleag o anumit sarcin. Evident, nu exist o proporie optim n toate cazurile, raporturile dintre aceste dou elemente variind n funcie de o multitudine de variabile, cum ar fi: natura sarcini, nivelul de pregtire a subordonatului, gradul su de motivare, autoritatea efului, nivelul la care se exercit delegarea etc.

Orice supra- sau subdimensionare a unuia din cei doi termeni apariia i manifestarea unor deficiene majore, de forma:

eroarea de abdicare, caracterizat prin ncrederea excesiv n potenialul profesional i managerial al subordonatului, coroborat cu lipsa controlului sau efectuarea unui control superficial;

eroarea tutelar, generat de controlul exagerat, axat nu numai pe rezultate, ci i pe maniera de obinere a acestora, concomitent cu manifestarea unei ncrederi reduse n capacitatea subordonailor.

Eliminarea unor asemenea deficiene se poate realiza acionnd n dou direcii:

respectarea unui set de reguli n realizarea delegrii;

derularea mecanismului delegrii dup un scenariu metodologic specific.

Pentru o soluionare corespunztoare a dilemei control-ncredere. Deci pentru o utilizare eficient a delegrii, este necesar s se respecte o serie de reguli:

a) s nu se delege realizarea de sarcini de importan major n special cele strategice i cu semnificaii umane majore ale cror consecine eseniale sunt dificil, dac nu chiar imposibil, de evaluat de ctre subordonai;

b) precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate;

c) crearea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui climat de ncredere n posibilitile subordonailor de a soluiona problema, acceptnd i posibilitatea comiterii de greeli;

d) definirea ct mai riguroas a rezultatelor ce se ateapt, prin stabilirea de la nceput, a unor criterii clare de evaluare i, ntr-o proporie ct mai mare, comensurabile;

e) verificarea, de regul, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor obinute, respectnd competenele i responsabilitile acordate respectivului subordonat.

La aceste reguli se adaug o serie de principii a cror respectare poate asigura eficientizarea delegrii, i anume:

Oferii libertate salariailor de a-i ndeplini sarcinile n modul n care doresc ei.

Stabilii standarde privind rezultatele i performanele, acceptate de comun acord, pentru sarcinile delegate;

ncurajai salariaii s aib un rol activ n definirea i n implementarea sarcinilor, precum i n comunicarea progreselor obinute n realizarea sarcinilor.

mputernicii salariaii s ndeplineasc ntregul proces sau ntreaga sarcin ori de cte ori este posibil.

Explicai importana sarcinilor delegate pentru proiectele mai mari sau pentru obiectivele compartimentului sau ale organizaiei.

Oferii salariailor autoritatea necesar pentru ndeplinirea sarcinilor.

Permitei salariailor s aib acces la toate informaiile, oamenii i compartimentele necesare pentru ndeplinirea sarcinilor delegate.

Oferii instruirea i ndrumarea necesare salariailor pentru a-i ndeplini n mod satisfctor sarcinile delegate.

Cnd este posibil, delegai sarcinile pe baza interesului pe care-l manifest salariaii.

Etapele metodei delegrii

Utilizarea eficient a delegrii presupune din partea cadrelor de conducere o abordare sistemic, delegnd cu prioritate sarcinile de mai mic importan, pentru care exist personal capabil s le soluioneze n mod adecvat. n acest scop se poate utiliza procedura prezentat n continuare, alctuit din mai multe etape:I. Pentru nceput, sunt grupate toate sarcinile aferente respectivului post de conducere n trei categorii, potrivit tabelului de mai jos:

Nr.

crt. Delegare

posibilDelegare

probabilDelegare

imposibil

SarcinaExecutantulSarcinaExecutantulObs.Sarcina

0123456

1

2

3

4

5

n coloanele 1 i 2 se trec sarcinile delegabile, pentru care exist n momentul respectiv un executant corespunztor printre subordonai.

n coloana 3 se trec sarcinile delegabile pentru care deocamdat nu exist subordonai n msur s le realizeze n mod adecvat.

n coloana 4 se trec subordonaii care n viitor, pe msura creterii experienei sau a completrii pregtirii prin frecventarea unor programe de perfecionare menionate n coloana 5, este probabil s ntruneasc cunotinele i aptitudinile necesare pentru a li se delega respectiva sarcin.

Coloana 6 este rezervat sarcinilor care prin natura i implicaiile lor nu sunt delegabile, sarcini care reprezint de fapt raiunea crerii postului de conducere respectiv.

Aceast grupare se constituie ntr-o prim etap a aplicrii metodei delegrii. Trebuie, aadar, fcut delimitarea precis a domeniului n care cel ce primete delegarea poate aciona, precum i determinarea clar a genului de decizii pe care acesta este mputernicit s le ia.

Privitor la persoanele vizate pentru a primi delegarea, acestea trebuie s fie cel mai bine plasate fa de locul unde se desfoar fenomenele i procesele pentru care se deleag, persoane care dein informaiile corespunztoare interpretrii fenomenelor respective i care-i pot n mod real exercita autoritatea. Deci delegarea se acord persoanelor care ntrunesc calitile i capacitile necesare exercitrii, n mod corespunztor, a atributelor delegate.

II. n cea de-a doua etap, managerul prezint superiorului su pachetul de sarcini, competene i responsabiliti pe care intenioneaz s le delege i cror persoane anume. Dialogul dintre cei doi manageri vizeaz ndeosebi argumentarea ct mai convingtoare a necesitii i posibilitii delegrii cu avantajele i neajunsurile ce decurg din aceasta. Se analizeaz domeniul vizat spre delegare, dar i persoana ce va fi delegat, n final managerul de nivel superior aviznd programul de delegare convenit cu managerul subordonat.

III. Etapa a treia se concentreaz pe latura comunicaional a delegrii, managerul transmind n scris beneficiarului delegrii elementele ce fac obiectul acesteia i ceea ce se ateapt de la el. Folosind aceast modalitate sunt eliminate ambiguitile n ceea ce privete domeniul ncredinat i autoritatea pe care cel ce primete delegarea o poate exercita.

Sunt specificate n fiecare caz n parte criteriile de evaluare a rezultatelor primitorului de delegare, recomandndu-se n acest scop stabilirea unor standarde de performan specifice domeniului. Acestea reprezint nivelul rezultatelor ce trebuie atinse sau condiiile care trebuie s fie realizate pentru ca delegarea ntr-un domeniu s fie considerat satisfctoare. n mod obinuit, standardele de performan vor fi cuantificabile i exprimate n termeni semnificativi pentru fiecare domeniu.

Msurarea standardelor de performan pentru sarcinile personalului operativ este mult mai uoar dect pentru sarcinile personalului funcional, deoarece activitile celor dinti au un caracter concret, putnd fi msurate cantitativ, dei o parte, cea de rspundere, trebuie apreciat calitativ.

IV. n ultima etap, cea de evaluare a rezultatelor, care ncheie un ciclu al aplicrii metodei delegrii, se procedeaz la cntrirea rezultatelor de ctre managerul care a delegat i persoana care a primit delegarea. Sunt puse n balan, pe de o parte, rezultatele obinute, iar pe de alt parte, modul de exercitare a competenelor i responsabilitilor de ctre primitorul delegat.

Avantaje i dezavantaje ce decurg din aplicarea metodei delegriiPot aprea situaii de confirmare a ateptrilor sau, dimpotriv, de dezamgire. n prima situaie se menine i pentru viitor cadrul existent, cultivndu-se i ntreinndu-se raporturile ntre cel ce a delegat i cel ce a primit delegarea, n cea de-a doua situaie fiind analizate cauzele care au generat nendeplinirea standardelor stabilite, ce pot fi legate de:

supradimensionarea domeniului delegat cu mult peste puterile primitorului, acesta neputnd s-i exercite n mod real competena sau considernd c nu dispune de prghiile necesare exercitrii autoritii;

ncredinarea unui domeniu nedelegabil, care l-a pus pe primitor n imposibilitate de a aciona corespunztor, fiind depite n toate privinele atribuiile sale, caz n care vor fi redimensionate delegrile i se va pune accentul pe precizarea competenelor i responsabilitilor n fiecare situaie concret, iar controlul din partea superiorului se va accentua.

Prin efectuarea evalurii se vor avea n vedere nu numai rezultatele concrete ale beneficiarului delegrii, ci i persoana care le-a obinut, astfel nct, dup un interval corespunztor de timp, n funcie de nivelul exercitrii delegrii, s poat fi fcute aprecieri ct mai obiective asupra potenialului managerial al respectivei persoane.

1

Gruparea sarcinilor managerilor n trei categorii:

posibile;

probabile;

imposibil de delegat.

2

Obinerea avizului managerului de nivel superior pentru efectuarea delegrii.

3

Transmiterea n scris a elementelor delegrii:

sarcini;

competene;

responsabiliti,

cu precizarea criteriilor de evaluare

i a rezultatelor ateptate.

4

Evaluarea rezultatelor

i adoptarea unei conduite

motivaionale din partea managerului delegator.

Figura 2. Etapele delegrii

n general, obstacolele care pot ngreuna sau face chiar imposibil delegarea n cadrul unei organizaii se mpart n trei categorii:

1. Obstacole legate de supervizor.

2. Obstacole legate de subordonai.

3. Obstacole legate de organizaii.

Un exemplu din prima categorie este un supervizor care refuz s-i delege autoritatea sa subordonailor ntruct nu suport s dea altcuiva din autoritatea sa. Alte dou obstacole legate de supervizor sunt teama c subordonatul nu-i va ndeplini bine sarcina i suspiciunea c delegarea unei pri din autoritate poate fi perceput ca un semn de slbiciune.

n plus, dac supervizorii se simt nesiguri pe postul lor sau consider c anumite activiti sunt extrem de importante pentru succesul lor personal, ei pot cu greu s lase obinerea acestor performane pe seama altora.

De asemenea, supervizorii care vor s delege autoritatea ctre subordonai pot s ntmpine cteva obstacole din partea celor din urm. n primul rnd, subordonaii pot s ezite s accepte autoritatea delegat ntruct le este fric de eec, nu au ncredere n sine sau consider c supervizorul nu are ncredere n ei.

Aceste obstacole vor fi evidente n special la subordonaii care nu au mai beneficiat nainte de delegarea autoritii. Alte obstacole legate de subordonai sunt teama c supervizorii nu vor oferi ndrumarea necesar i ezitarea de a exercita o autoritate care poate s complice relaiile confortabile de lucru.

n sfrit, propriile caracteristici ale organizaiei pot ngreuna delegarea autoritii. De exemplu, ntr-o firm foarte mic este posibil ca supervizorul s nu trebuiasc s delege dect un numr mic de activiti.

n organizaiile n care n trecut s-au delegat puine activiti sau doar o autoritate mic, ncercarea de a iniia procesul de delegare i poate face pe salariai ezitani i temtori c supervizorul va introduce schimbri semnificative n procedur i adesea se vor opune cu putere schimbrii.

Astfel, aplicarea delegrii prezint o serie de avantaje, dar presupune i unele neajunsuri. ntre avantaje, se numr i urmtoarele:

degrevarea managerilor de nivel superior de o serie de sarcini cu caracter de rutin, ceea ce duce la raionalizarea bugetului de timp al acestora i concentrarea pentru rezolvarea sarcinilor dificile i de perspectiv;

valorificarea mai bun a potenialului subordonailor, sporind interesul i responsabilitatea acestora pentru munca efectuat i pentru rezolvarea operativ a unui numr nsemnat de sarcini;

crearea unor condiii favorabile pentru formarea viitorilor manageri. Prin punerea subordonailor n ipostaze manageriale deosebite pot fi valorificate cunotinele, calitile i aptitudinile acestora n vederea selectrii candidailor pentru viitoarele posturi de management.

Dezavantajele aplicrii metodei delegrii constau n:

legarea nemijlocit a delegrii de stilul managerial aplicat. Un manager autocrat va refuza cu stoicism aplicarea delegrii;

teama unor manageri, mai ales a celor cu competen redus sau a celor lipsii de experien, de a-i pierde posturile ocupate n situaia n care persoanele delegate pot s se manifeste mai eficace dect acetia n ceea ce privete rezolvarea problemelor delegate.

Utilizarea delegrii cu ajutorul procedurii prezentate este de natur s asigure o fructificare a avantajelor poteniale ale acestei metode, avantaje ce precumpnesc asupra neajunsurilor i pot pune n valoare capacitatea i abilitatea unor viitori manageri n soluionarea sarcinilor delegate.c) Arborele decizional

Consideraii generale

Arborele de luare a deciziei, al crui nume vine de la asemnarea reprezentrii sale grafice cu un arbore stilizat, desenat orizontal, este o tehnic de analiz a rezultatelor poteniale ale unei decizii complexe utilizat n procesul decizional strategic.

Folosind aceast tehnic este posibil s se proiecteze, sub forma unei diagrame, un numr de evenimente viitoare ce pot afecta o decizie, determinndu-se un set de valori privind rezultatul fiecrei decizii considerate. Arborele deciziei poate fi utilizat pentru situaii decizionale strategice complexe, comportnd o serie de decizii, probabilitatea de producere i dimensiunile fiecreia dintre ele fiind determinate de decizia luat n faza precedent. Fiecare decizie depinde de rezultatul unui eveniment aleatoriu, care ns nu poate fi determinat n momentul lurii ei, dar a crui probabilitate poate fi anticipat n urma investigaiilor fcute.

Proiectat pentru a rezolva probleme cu un nalt grad de dificultate, prezentarea vizual a arborelui a arborelui este destul de simpl, cunotinele i cercetarea implicate fiind foarte complexe.

Definitivarea complet i corect a problemelor manageriale de structur arborescent permite reinerea faptului c aplicaiile au un caracter dinamic, multisecvenial, procesele se produc n cascad, iar prin logica de formare a sa, arborele evideniaz alternana deciziei manageriale cu evenimentele favorabile sau nefavorabile numite stri ale naturii ce nu sunt controlabile de ctre om. El poate diminua riscul, ns nu-l poate elimina atunci cnd fenomenele au caracter aleator.

n reprezentarea sa grafic, arborele este format din ramuri, care arat evenimentele posibile i noduri (de dou tipuri), care marcheaz momentele decizionale sau strile naturii (crora li se ataeaz o probabilitate de producere) pentru alegerea uneia dintre alternativele posibile.

Se ajunge astfel la structuri arborescente ca reprezentri ale vectorilor strilor naturii i ale variantelor decizionale, care permit, totodat, fundamentarea unei strategii raionale (ca succesiune de decizii). O asemenea abordare presupune respectarea urmtoarelor etape n definirea complet i corect a problemei de decizie:

stabilirea riguroas a proceselor de decizie, a momentelor aleatoare (n care controlul aparine "naturii) i a alternanei lor;

culegerea informaiilor referitoare la alternativele posibile de aciune;

stabilirea strilor naturii i a diferitelor iruri de evenimente;

evaluarea consecinelor la finele fiecrui ir de evenimente i a criteriilor de eficien presupuse independente. Evaluarea se poate face prin mai muli indicatori i atunci se pune problema agregrii informaiilor ntr-un indicator complex care s fac posibile judeci de valoare unitare pentru procesul considerat sau prin utiliti, stabilind n mod subiectiv alura funciei de interpolare a utilitii n raport de amplitudinea valorilor consecinelor economice i de gradul lor de variaie.

n acest caz, analiza multicriterial va folosi un vector al importanei criteriilor de evaluare a rezultatelor economice n fiecare din combinaiile de stri ale naturii, punndu-se problema, apoi, asupra stabilitii soluiei sau a sensibilitii ei fa de variaii mici ale elementelor acestui vector (note de importan pentru fiecare criteriu considerat).

depistarea unei politici conform creia se opteaz pentru o variant de decizie sau alta ntr-un context dat. n nodurile de incertitudine (aleatoare) raionamentul se poate face cu criteriul maximizrii speranei matematice a funciei de utilitate asociate sau n funcie de valorile extreme pe care le poate lua indicatorul economic agregat;

analiza sensibilitii clasamentului n cazul mulimii alternativelor de decizie (folosind metode ale analizei multicriteriale), avnd n vedere c n condiii reale de desfurare a procesului pot interveni modificri de prioriti ale unor criterii de evaluare sau ale utilitilor unor valori;

analiza final i luarea deciziei. Analiza final are n vedere verificarea la ambiguitate a soluiei; dac se obine o situaie ambigu, se opteaz pentru detalierea suplimentar la nivelul unui nod intermediar, considernd c n structura unui proces condiionat de viitor apar aprecieri de tip vag, ce reflect imprecizia datelor sau rezultatelor, i care necesit nuanarea structurii logice a modelului i tratarea dintr-o perspectiv fuzzy a algoritmului dinamic.

Gsirea soluiei optime este echivalent cu alegerea unui drum n arbore, pornind de la nodul final i parcurgnd ramurile acestuia pn n unul din nodurile iniiale. Se are n vedere respectarea urmtoarelor cerine:

valoarea nodurilor n care natura face alegerea s depind numai de evenimentele viitoare i nu de deciziile precedente;

desfurarea proceselor de decizie n trepte (ca succesiune la diferite momente temporale) face ca deciziile intermediare s fie condiionate de rezultatele estimate ale deciziilor finale, iar decizia final, de efectele cumulate ale tuturor deciziilor intermediare i finale.

Elaborarea succesiunii de decizii i faptul c, odat cu evaluarea diferitelor consecine, nu exist certitudinea c variantele prognozate epuizeaz toate variantele de decizie, impune actualizarea informaiilor. n felul acesta, pe msura desfurrii procesului, strile estimate devin sau nu reale, confirmnd sau nu ipotezele iniiale; pentru a evita eventualele abateri majore de la evoluia real, decidentul reexamineaz arborele, adaptndu-l noilor decizii, relund raionamentul de la nivelul nodului decizional intermediar.

Pentru uurarea alegerii i pentru a avea un tablou complet i sugestiv al implicaiilor deciziilor ce pot fi luate n situaiile considerate, este recomandabil a se nscrie ntr-un nou arbore al deciziei cifrele calculate, valorile maxime ale profitului, de exemplu, indicnd deciziile ce trebuie adoptate.

Cele mai multe decizii strategice implic utilizarea de arbori de decizie avnd mai multe puncte de pornire, numeroase ramuri, ce necesit adesea luarea n considerare a unor decizii conexe pentru a asigura realizarea deciziei principale.

Specificitatea arborelui decizional

Arborele de luare a deciziei se dovedete a fi un instrument decizional deosebit de util, avantajul principal al utilizrii lui constnd n prevederea implicaiilor unui set de decizii strategice succesive, ealonate uneori de-a lungul unei perioade de civa ani, n situaii n care celelalte tehnici decizionale sunt ineficiente sau sunt utile n foarte mic msur.

Limitele proprii acestei metode se refer la determinarea doar a 2-3 alternative decizionale ce reflect situaii extreme, precum i la faptul c erori mici n determinarea probabilitilor de producere a evenimentelor aleatorii au repercusiuni majore asupra valorilor finale, cu tot cortegiul de consecine antrenate.

Condiia esenial pentru diminuarea influenei acestor limite asupra deciziei adoptate i, implicit, pentru sporirea eficienei, este studiul riguros al totalitii factorilor ce intervin n respectiva situaie decizional i n special a celor de pia, n vederea evalurii lor cu o precizie ct mai mare.

Arborii de decizie se utilizeaz alturi de alte instrumente de analiz, rolul lor fiind de a uura procesul de intuire a eventualelor consecine care se vor manifesta n urma acceptrii unei anumite variante.

Managerul care pregtete decizia sesizeaz c pentru realizarea obiectivului de cretere a produciei se poate aciona n dou direcii: prin adugare de echipament de producie sau prin intermediul orelor de munc suplimentare, utiliznd acelai personal i aceleai utilaje.

Un exemplu clasic de utilizare a arborelui decizional este oferit de firma Stygian Chemical, care trebuie s decid dac este nevoie s construiasc o fabric mic sau mare pentru a produce un produs nou cu o durat de via ateptat de 10 ani. (punctul 1 de decizie). Dac opiunea este aceea de a construi o fabric mare, firma poate avea o cerere medie mare sau mic pentru produsele sale, sau o cerere iniial mare urmat de o cerere sczut. Totui, dac firma se decide s construiasc o fabric mic, ea poate avea o cerere iniial mare sau mic pentru produsele sale.

n cazul n care se construiete o fabric mic i se nregistreaz o cerere mare pentru produsele sale pe parcursul unei perioade iniiale de doi ani, managementul va putea s hotrasc apoi dac va extinde fabrica (punctul 2 de decizie). Indiferent de aceast ultim decizie, firma va putea nregistra o cerere mare sau mic pentru produsele sale.

Dup ce au fost prezentate diversele alternative posibile legate de aceast decizie trebuie comparate consecinele financiare ale fiecrei alternative. Pentru a compara n mod adecvat aceste consecine, managementul va trebui s fac urmtoarele lucruri:

1. S studieze estimrile privind investiia necesar pentru a construi o fabric mare, o fabric mic i pentru a extinde o fabric mic.

2. S cntreasc probabilitile privind nregistrarea unui anumit nivel al cererii pentru diversele alternative.

3. S ia n considerare venitul produs de fiecare alternativ.

Analiza valorilor ateptate i a ctigului net ateptat pentru fiecare alternativ ajut managementul s fac o opiune adecvat. Ctigul net ateptat este definit n aceast situaie drept valoarea ateptat a unei alternative minus costul necesar pentru efectuarea investiiei. De exemplu, n cazul n care construcia unei fabrici mari aduce cel mai mare ctig net ateptat, managementul firmei Stygian trebuie s ia decizia de a construi o fabric mare.

Practica managerial dovedete c arborele de decizie are cea mai larg aplicabilitate datorit metodologiei de alctuire care este extrem de simpl, ct i prin extinsa sa utilitate.

Referitor la metodologia de alctuire a arborelui de decizie, M.Hodgetts consider c cel care utilizeaz arborele de decizie, dup alctuirea acestuia i mai ales dup evidenierea tuturor alternativelor i a consecinelor acestora, el nu mai poate retracta n faa unor alternative posibile de urmat pe considerentul c ele nu corespund modelelor sale iniiale imaginare. Astfel, rolul arborelui de decizie este de a-l ajuta pe manager s judece obiectiv, aceasta fiind raiunea alctuirii i utilizrii sale n activitatea managerial.

Cu toate c analiza realizat cu ajutorul arborelui de decizie nu elimin riscul, ea ajut totui la nelegerea i intuirea eventualelor consecine n condiiile lurii unei anumite decizii. Ea ajut deci la eliminarea unei pri din ignorana n privina riscului care nsoete orice proces decizional ale crui consecine pot fi observate doar dup o anumit perioad.

n aceste condiii, arborele de decizie ajut ntr-o anumit msur la cunoatere, aspect ce nu poate fi neglijat, fiind, astfel, considerat un valoros instrument decizional.

5.Teme de reflecie

Exercitiul 1.Schema cadru pentru managementul operaional include planificarea, organizarea i controlul. Stabilii corespondena dintre termeni si descrierea acestora :

Planificareacuprinde activiti care stabilesc cursul de aciune i ghideaz luarea deciziilor n viitor

Organizareacuprinde activiti care stabilesc structura sarcinilor i autoritii

Controlulcuprinde activiti care verific concordana dintre randamentul real i cel planificat

Corespondenta termenilor afisati este cea corecta

Exercitiul 2.

n cazul metodei delegrii n rezolvarea unei probleme trebuie pornit de la axioma c suma ncredere + control este ntotdeauna constant. n consecin, orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminueaz ncrederea perceput de subordonat relatia a) . Care relaii sunt in acest caz corecte:

Xa) control + x = ncredere x

Xb) ncredere + x = control x

c) ncredere - x = control x

d) ncredere + x = control + x

rspuns corect a) i b). dac se sporete controlul se diminueaz ncrederea perceput de subordonat; daca ncrederea n angajat crete, controlul poate fi diminuat.

Exercitiu 3.

Alegei din suita de mai jos reguli care ar conduce la eficientizarea delegrii

Xa) s nu se delege realizarea de sarcini de importan major n special cele strategice i cu semnificaii umane majore ale cror consecine eseniale sunt dificil, dac nu chiar imposibil, de evaluat de ctre subordonai;

Xb) precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate;

Xc) crearea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui climat de ncredere n posibilitile subordonailor de a soluiona problema, acceptnd i posibilitatea comiterii de greeli;

Xd) definirea ct mai riguroas a rezultatelor ce se ateapt, prin stabilirea de la nceput, a unor criterii clare de evaluare i, ntr-o proporie ct mai mare, comensurabile;

Xe) verificarea, de regul, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor obinute, respectnd competenele i responsabilitile acordate respectivului subordonat.

Tema de reflecie forum

Se consider un liceu cu profil teoretic n care managerul este nevoit s depun portofoliul n vederea ctigrii competiiei SCOAL EUROPEAN. S se operaionalizeze aceast activitate folosind diferite metode de management operaional indicndu-se etapele de urmat i detalii ale acestora pentru finalizarea cu succes a activitii.

Exerciiu forum

Care sunt activiti care pot operaionalizate folosind metoda edinei ntr-o coal?

Studiu de caz

CAPITOLUL 2.

Tipuri i stiluri manageriale. Delegarea

1.Principalele trsturi ale unui manager

Consideraii generale

Crearea conducerii s-a impus din necesitatea coordonrii si dirijrii eforturilor colectivitilor umane pentru realizarea unor obiective comune.

Activitatea de conducere se definete ca o activitate complex ce are drept scop eficientizarea eforturilor oamenilor n procesul muncii. Exercitarea procesului de conducere presupune existenta unor persoane care efectueaza activiti specifice procesului de mamagement, aceste persoane fiind denumite, manageri.

Exista opinii diferite n ceea ce privete definirea managerului (cadru de conducere ).

P.Bolinet susine c un conductor este o persoana care-i obine rezultatele prin alii.

Definiia adoptat de majoritatea specialitilor este: orice persoan care ocup o funcie de conducere ntr-o organizaie socio-economic reprezint un manager (cadru de conducere), indiferent de treapta ierarhic pe care se afl.

Exista doua categorii de cerinte solicitate managerului.

Cerine referitoare la personalitate Personalitatea este o rezultant a patru factori:

constitutia si temperamentul subiectului;

mediul fizic (climat, hrana);

mediul social (tara, familie, educatie);

obiceiurile i deprinderile ctigate sub efectul influentelor precedente (mod de via, igiena alimentar);

Personalitatea comport dou laturi.

Latura instrumental dat de aptitudini care sunt la rndul lor de dou feluri:

aptitudini legate de meseria de baz care, n cazul existenei lor, asigur dobndirea competenei profesionale;

aptitudini n desfaurarea muncii de conducere: flerul, intuiia, spontaneitatea, capacitatea de comunicare, de a lua decizii, abilitatea de a dirija oamenii, dorina de a conduce.

Latura acional data de:

temperament i resursele energetice;

Aceste elemente in de sntatea, vigoarea, ndemnarea, energia, echilibrul, stpnirea de sine a managerului, impuse de necesitatea animrii subordonailor n procesul muncii i meninerii unui climat de munc destins.

caracter

Acesta reprezint modul de manifestare a personalitii n relaiile omului cu mediul i cu sine, mod reglat de normele sociale ale comportrii n cadrul sistemelor social istorice.

Cerinte referitoare la calitile intelectuale

Astfel sunt: inteligena, capacitatea de a recunoate, accepta i aplica noul, capacitatea de a gndi clar, memoria, imaginaia, capacitatea de previziune, gndirea practic (pentru rezolvarea problemelor curente), gndirea teoretic pentru generalizare si abstractizare.

Observaie

Practica managementului a demonstrat c, pe lng trsturile de caracter pozitive nnscute i potenialul intelectual ridicat, eficiena managerului depinde de cunostinele privind principiile, metodele i tehnicile de management care se dobndesc prin nvaare.

2.Competena managerului unei uniti de nvmnt

Competena nseamn a face, ea trebuie s aib un context i s aduc rezultate. O persoan competent trebuie s tie ce s fac pentru a ajunge la rezultatul propus, trebuie s dispun de anumite priceperi. De aceea este nevoie de anumite standarde clar definite i accesibile, acreditate pentru a msura abilitile a ceea ce poate face o persoan competent.coala britanic face diferena ntre competence i competency. Termenul de competence se refer la competena general, calitatea unei persoane sau un set de caliti care i permit s acionezi n anumite situaii, iar termenul de competency se refer la un set de trsturi de caracter care te predispun la anumite aciuni, competene specifice, set de activiti pe care le poi folosi pentru a msura, a face dovada competenei generale.Competenele nu se pot msura direct, ci l urmrim pe om cum acioneaz n anumite situaii.

Se poate considera c omul este furitorul propriilor competene. O persoan este competent nu doar pentru c are cunotine sau pentru c are experien practic, ci, mai ales, pentru c tie s combine, s mobilizeze resursele ntr-un anumit context.

Dubla echipare cu resurse, att interne ct i externe, permite tiina combinrilor. Exist mai multe combinaii posibile, ceea ce nseamn c nu exist un singur mod de a fi competent.

Din studiul amintit al specialistului francez, Guy le Boterf, desprindem urmtoarele concluzii:

competena este produs de un individ sau de un colectiv, ntr-o situaie dat (a fi capabil s acionezi ntr-un cmp de condiii i resurse);

ea este denumit i recunoscut social (validat direct prin mediul social); ea corespunde mobilizrii n aciune a unui anumit numr de resurse personale: cunotine, practici, aptitudini, combinate ntr-un mod specific i completate de mobilizarea resurselor mediului social;

scopul este de a genera o performan predefinit.

Competena este vzut astzi ca un rspuns n reglarea cerinelor pieii, axat pe o mai bun utilizare a resurselor i pe implicarea actorilor sociali n cutarea de soluii.

Competena unei persoane nu const n faptul c deine experien practic: persoana trebuie s tie s nlnuie i s combine un anumit numr de practici. Activitatea competent, ca i experiena practic se definesc prin a fi capabil s.

Competena nu este peren, ea evolueaz n timp i spaiu, o schimbare din punct de vedere afectiv poate s aib un impact foarte mare, pozitiv sau negativ, la nivelul competenelor unei persoane;

Competena este privit ca o evaluare, este vorba de mediul profesional care te determin s fii competent sau nu.

O competen poate fi construit dac exist a ti s acionezi (savoir agir), dar i a vrea s acionezi (vouloir agir) i a putea s acionezi (pouvoir agir). Putem spune despre competen c este rezultanta acestor trei componente.

Formarea i dezvoltarea competenelor, n domeniul managerial, constituie un proces desfurat pe ntreaga durat a carierei i implic o formare specializat, realizat att n cadrul organizaiei ct i n ansamblul mediului profesional i social.

Competenele manageriale necesare conducerii eficiente a colii, n contextul actual, cel al orientrii spre profesionalizarea funciilor de conducere, de ndrumare i de control din domeniul educaional, pot fi prezentate pe categorii de competene, competene specifice, domenii de aplicare i modaliti de realizare.

Problematica cercetrii pedagogice n acest domeniu rmne deschis, iar programele de formare trebuie s aduc fiecare specificul prin adaptarea la situaiile zonale, ale fiecrei uniti colare etc. Acest aspect este dat de analiza de nevoi care precede orice program de formare continu propus spre acreditare.

Managementul educaional are n vedere realizarea obiectivelor strategice i operaionale ale instituiei colare, ndeplinirea misiunii colii, expresie a viziunii, ethosului i culturii organizaionale. Accentul activitii manageriale se pune pe conducerea i coordonarea oamenilor, pe dirijarea potenialului acestora. Relaionarea eficient a managerului colar n mediul educaional sau n afara acestuia este garantat de dezvoltarea i capacitatea de a folosi, n rezolvarea problemelor, urmtoarele categorii de competene:

1.competene de comunicare i relaionare;

2.competene psiho-sociale;

3.competene de utilizare a tehnologiilor informaionale;

4.competene de conducere / coordonare i organizare;

5.competenele de evaluare;

6.competenele de gestionare i administrare a resurselor;

7.competene care vizeaz dezvoltarea instituional;

8. competenele care vizeaz self-managementul.

Autoanaliza i autoreflexia asupra propriei cariere dau posibilitatea managerului de a se raporta la cerinele i standardul funciei de director de unitate de nvmnt, de a contientiza decalajele dintre aspiraiile personale, nivelul de dezvoltare al competenelor proprii i posibilitile de formare. Responsabilitatea pentru dezvoltarea profesional revine managerului, traseul de evoluie n carier fiind stabilit n raport cu aspiraiile personale, cu viziunea personal asupra a ceea ce va realiza n viitor.

Am considerat necesar o astfel de abordare, ea fiind justificat att de interferena rolurilor manageriale ntr-o unitate de nvmnt ct i de necesitatea dezvoltrii unui management de echip.

Considerm oportun prezentarea acestor competene, mai ales pentru faptul c ele constituie, la ora actual punct de pornire pentru programele de formare continu care se acrediteaz la nivel naional, n vederea parcurgerii de ctre managerii colari n funcie sau de ctre cei care aspir la o funcie de conducere din domeniul educaional.

Competenele cerute de funciile director/director adjunct de unitate de nvmnt i domeniile lor de aplicare sursa www.edu.ro

3.Tipuri de manageri n organizaiile din domeniul educaiei

Problema stilurilor de conducere s-a pus numai n momentul n care managerul sau liderul a "avut voie" s se comporte diferit n situaii diferite - adic atunci cnd au aprut i s-au dezvoltat teoriile situaionale. Tipologiile anterioare teoriilor situaionale nu fceau dect s demonstreze superioritatea unui anumit model comportamental (de exemplu, faimosul experiment al lui Lewin, Lippitt i White care demonstreaz superioritatea stilului democratic - concluzie contrazis, de altfel, nc din anii '50 de experimentele soilor Sheriff). De asemenea, dac la nceput se vorbea mai mult de stilurile de management, astzi subiectul discuiei l reprezint stilurile de leadership . n cele ce urmeaz vom face o sintez (foarte sumar, de altfel) a tipologiei stilurilor de conducere (aici incluznd ambele aspecte - managerial i de leadership).

Problematica stilurilor are, i ea istoria ei. La nceput a fost teoria marelui conducator, un om cu caliti excepionale capabil s rezolve singur toate problemele. Ca orice basm, teoria aceasta nu a rezistat.

Ca teorie dominant, abordarea situaional a conducerii deplaseaz accentul spre diverse combinaii de comportamente, n funcie de sarcina i de relaiile specifice unei anumite situaii, fapt determinat de schimbrile sociale din ultimele decenii ale secolului nostru care au dus, printre altele, la reducerea autoritii formale a managerului - tot acum impunndu-se conceptul de leadership. Aceste concepii nu consider c un stil anume este cel mai bun, indiferent de situaie ci, dimpotriv, este important ca stilul adoptat de manager s fie potrivit situaiei date.

Managerul deine, prin funcia sa, o anumit doz de autoritate formal. n virtutea acesteia el poate da instruciuni, lua decizii, da sanciuni i recompense etc. Viaa a dovedit c managerii trebuie s se bazeze mai puin pe autoritatea lor formal i s gseasc alte mijloace de a influena comportamentul subordonailor

Pornind de la abordarea colii sociologice de management i de la celebrele teorii x, y, z, evideniam cteva portrete robot n care se poate ncadra orice tip de manager:

1.manager populist care se caracterizeaz prin:

lipsa unui management strategic;

prioritate acordat rezolvrii unor pretenii salariale;

tergiverasarea disponibilizrii de personal, chiar dac situaia concret a organizaiei o impune;

apelarea unor mprumuturi mari pentru salarii care conduce la nclcarea corelaiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariu mediu).

2.manager autoritar care se caracterizeaz prin:

acord o atenie deosebit problemelor restructurrii;

are o bogat experien autoritar i o personalitate solid;

da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariai;

dezinteres pentru problemele sociale;

urmreste maximizarea profitului;

este dispus sa-si dea demisia dac nu poate s-i exercite stilul managerial.

3.manager incompetent se caracterizeaz prin:

nemultumete pe toat lumea;

absena unui strategii realiste;

lipsa de initiativ, curaj n asumarea unor riscuri;

neadaptarea la schimbrile de mediu ambient;

uor coruptibil.

4. manager participativ-reformist se caracterizeaz prin:

consider c poate fi facut restructurarea i n mers cu asigurarea unui parteneriat al salariatilor, acetia fiind convini c ce se ntreprinde este in interesul lor;

spirit inovator, creator,

curaj n asumarea riscurilor;

capacitatea ridicat de antrenare;

disponibilitate prin comunicare;

flexibilitate n situaii de criz sau conflict de munc;

strategii clare;

msuri preventive de evitare a crizelor.

5.managerul conciliator se caracterizeaza prin:

compromis ntre cele dou tendine considerate comentarii;

realizeaz performane medii n ambele situatii;

strategii de supravieuire i o conducere abil, de pe o zi pe alta

abilitate n situaii conflictuale.

4.Principalele stiluri de management

La fel cum atributele cerute unui manager variaz de la o situaie la alta, tot aa stilul de conducere trebuie s fie potrivit situaiei. Atunci cnd accentul se pune pe rapiditate n luarea deciziilor, iar informaia i expertiza sunt deinute de o singur persoan, conducerea autoritar poate fi potrivit i acceptabil. Cnd condiiile sunt schimbate, un stil democratic se poate dovedi mai eficient. Ceea ce conteaz de fapt este dac stilul adoptat este sau nu eficient.

Cea mai cunoscut clasificare a stilurilor de conducere este aceea care distinge trei stiluri: autocratic, democratic i laissez-faire.

O alt teorie numit de autorii ei continuumul stilurilor de conducere (J. Tannenbaum i L.A.Schmidt) folosete drept criteriu de difereniere autoritatea managerului/liderului, considerat n relaie direct cu libertatea subordonailor.

Exist apte trepte caracterizate prin nivelul tot mai sczut al autoritii managerului i nivelul tot mai ridicat al libertii subordonailor:

Cele 7 stiluri sunt descrise astfel:

1. Managerul ia decizii i le anun;

2. Managerul ia decizii i le vinde;

3. Managerul prezint ideile i invit la ntrebri;

4. Managerul prezint o propunere de decizie care va fi dezbtut;

5. Managerul prezint problema, ascult sugestiile, apoi decide;

6. Managerul definete limitele i cere echipei/grupului s decid;

7. Managerul permite echipei/grupului s decid n limitele prescrise de constrngerile exterioare.

Modelul lui Tannenbaum i Schmidt este unidimensional - interesnd numai raportul de autoritate ntre "ef" i "subordonai". Odat cu teoriile situaionale, s-au dezvoltat o serie de tipologii bi- i chiar multi-dimensionale, din care le prezentm pe cele pe care le considerm semnificative pentru directorul de coal.

Foarte multe tipologii iau n calcul dou dimensiuni ale situaiei - anume orientarea pe sarcin / rezultat i orientarea spre oameni / pe relaii interumane Un astfel de model, creat de Blake i Mouton, identific 81 de stiluri manageriale pe baza a ceea ce ei au numit "grila managerial" ("managerial grid"). Din acestea, cinci stiluri sunt reprezentative:

123456789

1,99,9

5,5

1,19,1

9,1 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor sczut; acest tip de conducere este considerat ca orientat pe ndeplinirea sarcinii i personific spiritul antreprenorial; este stilul "asertiv"

1,9 nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor ridicat - liderii i ncurajeaz oamenii, grupul nu indivizii sunt cheia organizaiei - este stilul "preocupat".

1,1 nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor sczut - este modul pasiv de abordare, al celui care s-a resemnat cu eecul - este stilul "pasiv"

5,5 nivelul rezultatelor mediu, nivelul relaiilor mediu - acest nivel mediu semnific c s-au gsit soluii satisfctoare prin aciuni de echilibrare sau compromis - este stilul numit "administrativ". 9,9 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor ridicat - pentru acest tip de lider elul de baz l reprezint promovarea condiiilor care cuprind creativitate, moral i eficien ridicat de ctre echipe care acioneaz sinergic - este, n fine, stilul "motivant".

Iat, pe scurt, o caracterizare a acestor stiluri:

Preocupatul i pas de oameni

vrea sa fie agreat de colaboratori i de subordonai;

evit conflictele deschise;

dac coala este fericit, nimic altceva nu conteaz;

ajunge sa-i flateze pe ceilali pentru a obine rezultate;

are tendine s conduc bazndu-se pe devotamentul subordonailor;

este dispus s acorde o mna de ajutor.

Motivantul face fa cu calm conflictelor;

deleag clar;

ia decizii atunci cnd este necesar;

ajut colaboratorii i subordonaii s-i mbunteasc performanele;

agreeaz stabilirea clar de eluri i acioneaz pentru ndeplinirea lor;

agreeaz planurile de aciune - pe care le i monitorizeaz;

implic subordonaii n luarea deciziilor care i afecteaz.

Pasivul nu face mai mult dect i se cere de ctre superiori;

rezist la schimbare;

acuz pe ceilali (tinerii din ziua de azi, guvernul, parlamentul etc.) pentru condiiile intolerabile n care i desfoar activitatea;

devine delstor dac nu este controlat;

este foarte preocupat de statutul profesiei i de propriul sau statut;

este foarte atent la greelile pe care le comit ceilali;

critic mereu.

Asertivul vrea ca lucrurile s se fac aa cum spune el;

spune, dicteaz i nu ascult;

nu-i pas de sentimentele i opiniile celorlali;

este agresiv dac este provocat;

pune accent pe controlul subordonailor;

dirijeaz activitatea ferm spre rezultate.

Administratorul lucreaz ca la carte;

menine starea existent de lucruri;

este mai mult contiincios dect creativ sau inovator;

este ferm;

Este important s realizm c aceste modele opereaz la dou niveluri diferite :

stilul dominant modul n care persoana se poart n mod firesc, natural;

comportamentul din ocazii particulare (care difer i variaz n funcie de circumstane sau de celelalte persoane implicate n sarcin).

Grila ajut la identificarea accentelor care trebuie puse att pe sarcin ct i pe nevoile angajailor. Managerii efectivi ncearc s reconcilieze aceste dou seturi de nevoi i nu se concentreaz doar pe unul sau cellalt.

Bazat pe acelai criteriu este i urmtoarea clasificare - conceput de P.Hersey i K.Blanchard - care identific 4 stiluri principale pe aceleai dimensiuni:

Descrierea celor patru stiluri este urmtoarea:

Stilul directiv (Tell) pentru subordonai care nu pot i nu vor s realizeze activitile cerute; managerul spune ce trebuie s fac subordonaii i controleaz fiecare aciune, fiind centrat pe sarcin.

Stilul tutoral (Sell) pentru subordonaii care nu pot dar vor s realizeze activitile solicitate; managerul vinde sugestii, decizii, ncercnd s conving, fiind centrat att pe sarcin ct i pe relaii umane.

Stilul mentoral (Participate) pentru subordonaii care pot i vor, dar ale caror capaciti i motivaie mai trebuie dezvoltate; managerul particip cu sugestii, sfaturi, ajutor, cnd i sunt cerute, i este centrat pe relaii umane.

Stilul delegator (Delegate) pentru subordonaii care pot i vor n msur suficient; managerul deleag subordonailor autoritatea de luare a deciziilor, el nu mai este centrat nici pe sarcin i nici pe relaii umane.

Dup cum se poate observa, Hersey i Blanchard sugereaz i o evoluie a stilului: dac la nceput, un stil autoritar este necesar, pe msur ce liderul ctig "devotamentul" membrilor organizaiei i acetia devin, n plus, capabili s realizeze noi sarcini n noi condiii - dispun, deci, de noi competene - liderul / managerul trece la un stil care i "narmeaz" pe colegi cu autoritatea decizional.

Au mai fost dezvoltate i alte tipologii toate situaionale (ale lui Fred Fiedler, John Adair, V. Vroom i P. Yetton, Rensis Lickert etc.) pe care nu le vom mai prezenta ns.

Indiferent de stilul ales, managerul, pentru a fi eficient, trebuie s fie asertiv. Ideea de baz a asertivitii este c toate comportamentele noastre pot fi clasificate n trei tipuri reprezentative: agresiv, asertiv i non-asertiv. n spatele acestor trei tipuri de comportament st o presupunere referitoare la drepturile fiecrei pri aflate ntr-o anumita situaie.

Dac managerul se comport agresiv, el i apr drepturile sale dar le ncalc pe ale celorlali. Avantajul pe termen scurt este c managerul i impune voina asupra celorlali. Pe termen mediu i lung atitudinea ostil a celorlali va deveni din ce n ce mai evident.

Non-asertivitatea caracterizeaz comportamentul unui manager care simte c drepturile celorlali sunt mai importante iar contribuia sa este minor. Pe termen scurt, managerul poate fi mulumit c a evitat conflictul i este considerat biat bun. Pe termen lung, managerul i pierde stima de sine i devine nemulumit. Frustrrile acumulate pot duce la un comportament agresiv, ntr-o tentativ compensatorie.

Prin comportamentul asertiv, managerul i statueaz drepturile astfel nct d celorlali posibilitatea de a-i exprima nevoile, dorinele i opiniile n mod direct, onest i deschis. Un astfel de comportament face ca ambele pri s simt c drepturile lor nu sunt ignorate. Managerul se va simi mai ncreztor, la fel i subordonaii, care se vor simi ncurajai s vin cu propuneri i iniiative. Comportamentul asertiv va duce la o economie de energie iar activitatea va ctiga n eficien.

5.Factorii care influenteaz stilul de management

Factorii care influeneaz stilul de management i au originea n exteriorul dar i n interiorul instituiei sau organizaiei

Factorii externi sunt determinai de componentele mediului naional

regimul politic,

normele juridice,

evoluiile economice i sociale.

Factorii interni au un rol dominant in formarea stilului de management

metodele si procedeele de management promovate,

caracteristicile individuale si de grup ale managerilor,

caracteristicile individuale i de grup ale personalului de execuie.

Evaluarea stilului de management i stabilirea eficienei muncii de conducere a impus definirea unor modele convenionale, pe baza unor criterii de apreciere unidimensionale sau pluridimensionale

Pornind de la considerentele teoretice i metodologice ale modelului mixt, putem aorganizaia c formarea i dinamica stilulilor de conducere sunt determinate si influenate de urmtoarele grupuri de factori:

i)factori ce tin de particularitile persoanei care exercit activitatea de management ( tipul de personalitate, pregtire profesional, nivelul motivaional, pregtirea n domeniul conducerii i experiena n activitatea de conducere),

ii) facto