Strateginių sesijų vadyba ir pridėtinė vertė
2020 m. rugsėjis
Projektas „Į rezultatus orientuoto valdymo gebėjimų stiprinimas“,Nr. 10.1.1-ESFA-V-912-01-0023
Įžanga
Pertrauka
9.00 – 9.15
10.45 – 11.15
Algirdas Stončaitis
Birutė Purvaneckaitė
Dienotvarkė
Apibendrinimas12.40 – 12.50 Agnė Ignatavičienė
Panelinė diskusija su Goda ir Adrijumi 10.15 – 10.45Birutė
Purvaneckaitė
Panelinė diskusija su Mantu ir Vilma12.10 – 12.40Birutė
Purvaneckaitė
Pranešimai: „Lietuvos pašto atvejo analizė“ ir
„Strateginių sesijų organizavimas ir vykdymas Krašto
apsaugos ministerijoje“11.15 – 12.10
Mantas Tursa,
plk. ltn. Vilma
Vaičeliūnė
Pranešimai: „Strateginių sesijų efektyvumo
užtikrinimas Registrų centre“ ir „Strateginių sesijų ir
jų pridėtinės vertės skirtumai skirtingose kultūrose“9.15 – 10.15
Adrijus Jusas,
Goda Šniokaitė
PwC
February 2020
3
Apklausa
PwC
Strateginis planavimas Registrų centre: kaip užtikriname strateginių sesijų efektyvumą?1Adrijus Jusas, VĮ Registrų centras Strateginio
vystymo direktorius
9.15 – 9.45
PwC
Visi turi strategijas. Kartais tikroji strategija yra nerašyta ☺
• Verslas rengia strategijas, nes jiems to reikia. Vieša tik dalis informacijos.
• Viešasis sektorius rengia strategijas, nes „kažkam“ reikia. Pateikia išsamius strateginius planus.
Visi turi ilgalaikes strategijas (3-5 metai, kartais ilgiau)
• Verslas privalo planuoti dėl greitai kintančios konkurencinės aplinkos bei vartotojų elgesio pokyčių
• Viešasis sektorius rengia strategijas keliems metams į priekį, bet realiai planuoja metams
Visi turi tikslus ir rodiklius
• Verslas aktyviai siekia tikslų, nes tai susiję su išgyvenimu – apyvarta, pelnas, augimas
• Viešasis sektorius siekia užtikrinti tinkamą funkcijų vykdymą su skirtais resursais ir optimizuoti operacijas
Kaip veikia strateginis planavimas: kas bendro ir kas skiriasi lyginant viešąjį sektorių su privačiu sektoriumi?
PwC
Registrų centro iššūkiai: strateginio plano prasmė
Kam reikia strateginio plano?
• Strateginio planavimo skyriui
Kodėl reikia?
• Nes teisės aktai įpareigoja suderinti su SIPA ir pateikti savininko teises įgyvendinančiai institucijai
Kokie tikslai ir rodikliai numatyti?
• Einamieji, operaciniai, tokie kuriuos tikrai pasieksime
Kaip dažnai pažiūrime / pakeliame strateginį veiklos planą?
• Geriausiu atveju 2 kartus per metus: uždarius einamuosius metus ir parengiant veiklos ataskaitą; rengiant naują planą suderinimui su savininko teises įgyvendinančia institucija
Ar žinome, kaip mums sekasi siekti nustatytų tikslų ir rodiklių?
• Strateginio planavimo skyrius turėtų žinoti...
PwC
Registrų centro iššūkiai: kaip keičiame strateginį planavimą
Strateginis planas
• Kas mums svarbu ir ką norime pasiekti
• Įmonės vadovybės ir visos organizacijos dokumentas
• Orientuojamės į 3-5 metų perspektyvą
• Optimizuojame formą - balansuojame tarp reikalavimų ir praktiškumo
Strateginės sesijos
• Kaip mes atrodysime 3-5 metų perspektyvoje
• Ką turime daryti kitais metais, kad pasiektume perspektyvą (detalesnis lygmuo)?
Kaip dirbame su strateginiu planu
• Ketvirtinė rodiklių peržiūra
• Atsakomybė visai vadovų komandai
• Vertiname korekcijų poreikį pagal įvykius (pvz., teisinė aplinka, Covid19)
• Siekis turėti pilnai integralią sistemą: strateginis planas, tikslai ir rodikliai, veiklos planai padaliniuose,
pirkimų / investicijų planas, darbuotojų asmeniniai tikslai
1 Tikslas. Nacionalinės registrų ir IS ekosistemos darnus vystymas ir palaikymas
2 Tikslas. Pažangių paslaugų teikimas valstybei, verslui, visuomenei
3 Tikslas. Veiklos meistriškumo užtikrinimas
4 Tikslas. Darnios organizacijos vystymas
PwC
Strateginio planavimo sesijos: stratego vaidmuo
Visą strateginio planavimo ciklą, įskaitant ir strategines sesijas, valdo organizacijos strategas
• Sprendžia, kiek ir kokių sesijų reikia
Valstybės įmonė Registrų centrasStrateginės sesijos idėjų šablonas
2020 2021 2022 2023 2025 2024
1
2
3
Galimas rodiklis /
matavimas /
rezultatas
Tikslas / IdėjaTemaReikalingi atlikti veiksmai siekiant tiksloEil.
Nr.
Ekonominės, socialinės ir kt. situacijos apžvalga
Užsienio praktikosEsamų iniciatyvų
įgyvendinimo apžvalga
Strateginis planas ilgalaikiam laikotarpiui
(3-5-10) metų
Strateginio plano įgyvendinimo veiksmai (taktinis planavimas)
Nuolatinis veiksmų įgyvendinimo monitoringas
vėluojama
terminas perkeliamas
6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Strateginio planavimo tvarkos parengimasStrategijos planavimo
skyriaus vadovė
Metinių veiklos planų rengimasStrategijos planavimo
skyriaus vadovė
Kiekybinių/kokybinių įmonės veiklos vertinimo rodiklių
nustatymas (KPI)
Strategijos planavimo
skyriaus vadovė
Analizės objektų ir procesų išgryninimas ir analitinių
įrankų sukūrimas
Strategijos planavimo
skyriaus vadovė
Analitinių įrankių sukūrimas (duomenų paėmimui,
analizei, stebėsenai)
Strategijos planavimo
skyriaus vadovė
Ataskaitų ruošimo įrankių kūrimas, kurie skirti naudoti
specialistams (be analitikų pagalbos)
Strategijos planavimo
skyriaus vadovė
Biudžeto sudarymo proceso automatizavimasStrategijos planavimo
skyriaus vadovė
Planuojamas efektas
/ Pagerinti rodikliai
Darbuotojo
vardas, pavardė2019 2020
Stra
tegi
nio
pla
nav
imo
irko
ntr
olė
s
pro
ceso
nu
stat
ymas
Valstybės įmonės Registrų centras 2019 m. II pusmečio veiklos planas
Iniciatyvos
pavadinimasIniciatyvos detalizacija
Laiko skalėAtsakingo padalinio
darbuotojo pareigos
įvykdyta/vykdoma laiku
PwC
Strateginio planavimo sesijos: stratego vaidmuo
Visą strateginio planavimo ciklą, įskaitant ir strategines sesijas, valdo organizacijos strategas
• Sprendžia, kiek ir kokių sesijų reikia
• Formuoja dalyvių sąrašus
Moderatorius (išorinis / organizacijos strategas)
Aukščiausio lygmens vadovai Pagrindiniai vidurinės grandies vadovai
Labai
pageidautina ☺ Būtina PasirinktinaiGeresnė alternatyva įtraukti
per namų darbus
PwC
Strateginio planavimo sesijos: stratego vaidmuo
Visą strateginio planavimo ciklą, įskaitant ir strategines sesijas, valdo organizacijos strategas
• Sprendžia, kiek ir kokių sesijų reikia
• Formuoja dalyvių sąrašus
• Sudėlioja darbotvarkę – priklauso kiek ir kokių sesijų organizuosime (max 2-3 dienos)
Bendros temos:
Užsienio šalys, išorinė aplinka, vidinė aplinka,
Strateginio planavimo temos Apibendrinimas / Išvados
Paruošiame
dalyvius diskusijaiEsminiai
sprendimai ir
prioritetai
Trumpa apžvalga
po diskusijų
Atskira sesija
galutiniam
pristatymui
PwC
Strateginio planavimo sesijos: stratego vaidmuo
Visą strateginio planavimo ciklą, įskaitant ir strategines sesijas, valdo organizacijos strategas
• Sprendžia, kiek ir kokių sesijų reikia
• Formuoja dalyvių sąrašus
• Sudėlioja darbotvarkę
• Parenka datas ir laiką
Laikas namų darbamsLaikas susipažinti su dalyvių parengta informacija (namų
darbais)Sesijos pagal pranešimų kiekį
Laikas galutiniam / tarpiniams apibendrinimams
Kritiškai svarbu
vieningas
formatas
Ugdyti discipliną
ateiti pasiruošus
(laikas
kalendoriuje)
Trumpa apžvalga po
diskusijų
Atskira sesija galutiniam
pristatymui
Dedikuotas laikas
Pranešimas +
diskusija
PwC
Strateginio planavimo sesijos: namų darbai prieš sesijas ir kalibravimasis sesijų metu
Namų darbai prieš sesijas
• Strategai parengia / organizuoja informacijos parengimą už bendrąsias temas (užsienio praktikos, išorinė aplinka, vidinė aplinka, kt.)
• Dalyviai parengia savo siūlymus dėl iniciatyvų pagal savo veiklos sritis arba pagal pasiūlytas diskusijos temas (norimas rezultatas, iniciatyvos, terminai, biudžetas, kt.)
• Pateikiama medžiaga susipažinimui visiems dalyviams
Kalibracija / Moderavimas
• Srities vadovas pristato siūlomas iniciatyvas savo srityje (parengta namų darbuose)
• Kiti dalyviai, susipažinę su medžiaga iš anksto, teikia savo pasiūlymus / komentarus
• Diskusijos metu svarbu užtikrinti stiprų moderavimą
• Priimami ir fiksuojami sprendimai arba sutariama, ką reikia pasiruošti norint išspręsti diskusiją
PwC
Strateginis planavimas, sesijos ir visa kita: tai ar tikrai viso to reikia? ☺
PwC
Strateginių sesijų ir jų pridėtinės vertės skirtumai skirtingose kultūrose2Goda Šniokaitė, Macaw International Lietuva
vadovė
9.45 – 10.15
Strateginių sesijų ir jų pridėtinės vertės skirtumai
skirtingose kultūroseGoda Šniokaitė
Kultūros dimensijos pagal G. Hofstede
Galios
atstumas
Pasitenkinimas
vs.
Susivaržymas
Trumpalaikė
vs.
Ilgalaikė perspektyva
Neapibrėžtumo
vengimas
Moteriškumas
vs.
Vyriškumas
Kolektyvizmas
vs.
Individualizmas
Kultūros dimensijos pagal G. Hofstede
• Galios atstumas
• Kolektyvizmas / Individualizmas
• Moteriškumas / Vyriškumas
• Neapibrėžtumo vengimas
• Trumpalaikė / Ilgalaikė orientacija
• Pasitenkinimas / Suvaržymas
Macaw25
UNIQUE PROFILEfor valuable services
DNA & CULTUREthe roots for a sustainable growth
GROWTHgrowth is not the goal
Build on the strengths of Macaw today:
culture, positioning and service portfolio
Develop a OneMacaw organization
to serve customers across Europe
and to protect our unique culture
Work side by side with Microsoft and
Sitecore, to enter suitable markets
Develop OneMacaw by
organic growth
S
W
O
T
One Macaw – challenge accepted
The customer challenge
The employee challenge
The IT challenge
How to interact with your customers in the Age of the Customer
Optimally facilitate employees to do their work
Is your IT fit for the future?
Customer Experience
Employee Empowerment
Optimized (IT) Operations
CHALLENGESwhat happens and what you believe in
MEANWHILEpeople and organization
How is life here?
We encourage and
celebrate both ideas
and initiatives!
I will not tell you how
to do it – we do it
together
Macaw in NL grew to
200 people in 20 years.
Here we need to do it in
5 years
We move fast: accellerated
growth and quick
change
We are focussed on not
becoming a corporation,
we are not a startup either
The team is a pot
of ideas – just
get to it and
build it!
A cool place to
work – how do
you want it to
be?
Pabaigai
Strategija:
nekintanti, aiški,
iškomunikuota
Nėra organizacijos be
kultūros
Kultūra –
kintanti
Įgyvendinimas -
adaptyvus
AČIŪ!
PwC
Skirtingos organizacijos – skirtingos ir strateginės sesijos?
bit.ly/LRVKdiskusija
3
10.15 – 10.45
PwC
February 2020
36
Pertrauka / apklausa
10.45 – 11.15
PwC
4Ilgalaikis strateginis planavimas valstybės valdomose įmonėse: Lietuvos pašto atvejo analizė
Mantas Tursa, Lietuvos pašto Strategijos vystymo
grupės vadovas
11.15 – 11.45
PwC
AB Lietuvos pašto planavimo ir stebėsenos modelis
PwC
Lietuvos pašto veiklos planavimo ir stebėsenos modelisTikslas – sutelkti organizacijos dėmesį ir resursus tam, kad būtų išpildyti su suinteresuotomis šalimis susiję lūkesčiai
Išorinės aplinkos
tendencijų ir jų poveikio
suvokimas
Organizacijos problemų ir
galimybių nustatymas
Strategijosir kitų
planavimo dokumentų parengimas
Stebėsena
▪ Ateities scenarijai
▪ Strateginių problemų ir galimybių sąrašas
▪ Strategija▪ Rizikų registras▪ Veiklos planas (projektų portfelis)▪ Biudžetas▪ Metiniai tikslai
▪ Strateginiai KPI▪ Projektų įgyvendinimas▪ Biudžeto vykdymas▪ Metinių tikslų vykdymas
PwC
Planavimo dokumentų rengimo laiko juosta metuose
Planavimo
dokumentaiSau Vas Kov Bal Geg Bir Lie Rgp Rgs Spl Lap Grd Sau
Ateities scenarijai 1 03 30
Strateginių problemų ir
galimybių sąrašas04 30
Strategija 2 06 30
Prognozė 3 07 30
Rizikų registras 10 30
Veiklos planas
(projektų portfelis)10 30
Biudžetas 4 12 31
Bendrovės metiniai
tikslai12 31
Metinis pirkimų planas 01 30
1 Ateities scenarijai yra rengiami pagal poreikį, bet turi būti peržiūrimi ne rečiau kaip kartą per 2 metus2 Strategija yra rengiama pagal poreikį, bet turi būti peržiūrima ne rečiau kaip kartą per 2 metus3 Einamųjų metų finansinių prognozių peržiūra ir atnaujinimas4 Sekančių metų biudžeto rengimas
Naudojam strategines sesijas
kaip priemonę pasiekti rezultatą
PwC
Strategija atnaujinama ne kasmet, o atsižvelgiant į aplinkos pokyčius
Ateities scenarijai
Strateginių problemų
ir galimybių
sąrašas
Ar atsižvelgiant į tai kas vyksta aplinkoje turi pasikeisti mūsų organizacijos dėmesys ir
prioritetai?
Reikalinga atnaujinti strategija
Pokyčių strategijoje nedarome
Pagal poreikį, bet ne rečiau kaip kartą į 2 metus
Kasmet
PwC
Lietuvos pašto ateities scenarijų sesijos atvejo analizė
PwC
Ateities scenarijų rengimo procesas 1
Fokusuojantis klausimas
Apibrėžtumai rinkoje
(ką žinome?)
Neapibrėžtumai rinkoje
(ko nežinome?)
3-4 rinkos scenarijai
1 Metodologijos šaltinis: Adam Kahane „Transformative scenario planning“
PwC
Fokusuojantis klausimas
Apibrėžtumairinkoje
(ką žinome?)
Neapibrėžtumairinkoje
(ko nežinome?)
3-4 rinkosscenarijai
Kaip atrodys pašto rinka1 2030 m.?
1 Geografiniu aspektu kalbame apie Europos ir Azijos pašto rinką, kuria sudaro šie segmentai parcels, letters, financial services and logistics (tranzitas)
PwC
Fokusuojantis klausimas
Apibrėžtumairinkoje
(ką žinome?)
Neapibrėžtumairinkoje
(ko nežinome?)
3-4 rinkosscenarijai
Laiškų kiekiai toliau
mažės
E-komercija toliau augs
Klientų skaičiai pašto
skyriuose mažės
Klientų skaičiai per nuotolinius
kanalus augs
PwC
Fokusuojantis klausimas
Apibrėžtumai rinkoje
(ką žinome?)
Neapibrėžtumai rinkoje
(ko nežinome?)
3-4 rinkos scenarijai
Neapibrėžtumas – išorinis veiksnys ar įvykis, kurio poveikio rinkai ar įmonei negalima iš anksto aiškiai nustatyti
POVEIKIS
NEAPIBRĖŽTUMAS
Didelis
Žemas
NEAPIBRĖŽTUMŲ PRIORITETIZAVIMAS
TIESIOGINIŲ KONKURENTŲ
VEIKSMAI
STAMBIŲ E-PREKYBOS PLATFORMŲ VEIKSMAI
REGULIAVIMO POKYČIAI
UPU POKYČIAI
ROBOTIZACIJOS / TECHNOLOGIJŲ
POKYČIAI
UBERIZACIJAEKONOMIKOS
KRIZĖ
PROTEKCIONIZMAS
GRYNŲJŲ PINIGŲ
NAUDOJIMO POKYČIAI
SUSTAINABILITY POKYČIAI
GEOPOLITINIS STABILUMAS
VARTOJIMO / KLIENTŲ ELGSENOS
POKYČIAI
Neapibrėžtumai pasirinkti scenarijams modeliuoti
Didelis
Žemas
PwC
Fokusuojantis klausimas
Apibrėžtumairinkoje
(ką žinome?)
Neapibrėžtumairinkoje
(ko nežinome?)
3-4 rinkosscenarijai
1 Scenarios are stories about what could happen in the world around us. They are not stories about what will happen (forecasts or predictions), about what should happen (visions/proposals)
NeapibrėžtumaiSCENARIJUS
„ŽIEMOS MIEGAS“
SCENARIJUS„ŽVIRBLIAI KINIJOJE“
SCENARIJUS„TIKRASIS“
Konkurentai mažai daug daug
Stambių e-shop‘ų veiksmai neaktyvūs aktyvūs aktyvūs
Reguliavimas Silpnas Stiprus Silpnas
UPU pokyčiai Stabilu Sugriuvo Lėtai griūna
Technology development Mažas Didelis Didelis
PwC
RINKOS SCENARIJAUS PAVADINIMAS:
Scenarijaus poveikis LP(su sąlyga, kad nieko nedarysim)
Galimi LP iššūkiai ir galimybės
Galimi LP veiksmai(išreitinguoti nuo geriausio)
Fokusuojantis klausimas
Apibrėžtumairinkoje
(ką žinome?)
Neapibrėžtumairinkoje
(ko nežinome?)
3-4 rinkosscenarijai
PwC
Ateities scenarijų rezultatas – 3 strateginės temos
1. Namų rinkos dalies apsaugojimas ir išlaikymas2. Geografinė plėtra 3. Tranzito paslaugų plėtra
PwC
Išmoktos pamokos
PwC
Strateginio planavimo išmoktos pamokos:Pamoka Nr. 1: susitarkime organizacijoje, ką mes laikome strategija ir kas nėra strategija
PwC
Strateginio planavimo išmoktos pamokos:Pamoka Nr. 2: organizacijos savo strategijose turi gebėti identifikuoti pagrindinę problemą, kurią nori išspręsti strategijoje
Kokia yra viena esminė problema, kurią norime išspręsti?
PwC
Strateginio planavimo išmoktos pamokos:Pamoka Nr. 3: nuo vieno plano pristatymo iki alternatyvų diskutavimo
Šaltinis: McKinsey company
PwC
Stratego rolė organizacijoje
„Konsultantas“
Padėti lyderiams apibrėžti
svarbiausius pasirinkimus, kuriuos jie turi
padaryti
„Fasilitatorius“
Padėti lyderiams moderuojantstrategines diskusijas
„Mokytojas“
Padėti lyderiams ugdyti strateginio mąstymo įgūdžius
„Strategijų rengėjas“
Rengti strategijas kitiems padaliniams
PwC
Ačiū!
PwC
5Strateginių sesijų organizavimas ir vykdymas Krašto apsaugos ministerijoje (KAM): KAS gynybos planavimo proceso pristatymas
Plk. ltn. Vilma Vaičeliūnė, Krašto apsaugos
ministerijos Gynybos planavimo departamento
Plėtros skyriaus viršininkė
11.45 – 12.10
PwC
Ačiū!
PwC
6
12.10 – 12.40
Ar viešajam sektoriui reikalingos strateginės sesijos?
bit.ly/LRVKdiskusija
PwC
Apibendrinimas
Agnė Ignatavičienė 7
12.40 – 12.50
PwC
February 2020
60
Jūsų klausimai / pamąstymai