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UTILISER L'AUDIT PAR BENCHMARKINGPOUR AMÉLIORER LESPERFORMANCES Xavier Mesnard et Jean-Claude Tarondeau Lavoisier | Revue française de gestion 2003/6 - no 147pages 247 à 258

ISSN 0338-4551

Article disponible en ligne à l'adresse:

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2003-6-page-247.htm

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Pour citer cet article :

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Mesnard Xavier et Tarondeau Jean-Claude,« Utiliser l'audit par benchmarkingpour améliorer les performances »,

Revue française de gestion, 2003/6 no 147, p. 247-258. DOI : 10.3166/rfg.147.247-258

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L’audit par benchmarking

est un outil d’amélioration

des performances

par comparaison

des pratiques d’entreprises

ou par transfert

d’innovations d’une

industrie à une autre.

Ce texte analyse les

méthodes d’audit utilisées

par A.T. Kearney et évalue

les conditions à remplir

pour que le benchmarking

débouche effectivement sur

des actions d’amélioration.

L’ audit externe évoque le contrôle par destiers des performances financières de l’en-treprise et de la conformité de ses pratiques

par rapport à la réglementation ou aux règles couram-ment admises. Or les performances financières nes’obtiennent pas ex nihilo. Elles naissent de la plus oumoins bonne gestion du portefeuille produits ou ser-vices et de leur positionnement sur le marché, duniveau de performance des principaux processus stra-tégiques tels que processus de R&D ou processuslogistique, de la qualité des ressources mises enœuvre, du talent de son personnel et de ses aptitudespour identifier et mettre en œuvre les meilleures pra-tiques de management.L’identification et l’évaluation de ces facteurs de perfor-mance exigent de disposer de cadres de références. Onles obtient généralement en exploitant des comparaisonssystématiques et organisées de performances et des fac-teurs explicatifs correspondants au sein d’un échantillond’entreprises choisies pour offrir un spectre suffisant desituations exploitables. Ces méthodes, dites de « bench-

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Utiliser l’audit par benchmarkingpour améliorer les performances

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marking »1 ou étalonnage concurrentiel,permettent de réaliser des audits de perfor-mances et non des audits de conformité àdes règles juridiques ou à des pratiquescommunément admises.De telles méthodes ont également deslimites d’application. Dans tout exercice debenchmarking traditionnel se pose la ques-tion de la comparabilité des situations et del’applicabilité des niveaux de performance« étalons » à diverses organisations présen-tant chacune leurs spécificités. Il ne faut passe tromper, ces techniques permettent géné-ralement de répondre à la question du« quoi ? », parfois du « combien ? » maisplus rarement ou moins directement du« comment ? » de l’atteinte de l’excellenceopérationnelle. Leur utilité principale résidedans le fait qu’elles permettent d’identifierrapidement et de faire prendre conscienced’écarts de performance.Après un bref rappel des pratiques d’éta-lonnage concurrentiel, nous présenteronscertains des outils et méthodes développésrécemment au sein d’A.T. Kearney et lesrésultats que ces outils ou méthodes ontpermis d’atteindre. Dans la discussion,nous montrerons également les limitesd’utilisation du benchmarking et lesconditions à remplir pour garantir la qua-lité des résultats étalonnés. Nous aborde-rons ensuite le sujet de l’utilisation dubenchmarking dans les processus demanagement pour « passer à l’action »afin d’améliorer la performance opéra-tionnelle, puis les « meilleures pratiques »

à mettre en œuvre pour tendre versl’excellence opérationnelle.

I. – QU’EST-CE QUE LE BENCHMARKING ?

Le benchmarking est un ensemble d’outilset de méthodes d’évaluation des produits,des services, des méthodes, des processusd’une entreprise par comparaison à un réfé-rentiel issu de l’étude d’autres entreprisesdans le but d’étalonner les performancespar rapport aux concurrents ou de découvrirdes pratiques nouvelles susceptibles de lesaméliorer. C’est une méthode d’accompa-gnement et d’incitation au changement :« Le benchmarking est une méthodologiequi consiste à rechercher en permanence lesmeilleures pratiques afin d’adapter oud’adopter leurs aspects positifs et de lesmettre en œuvre pour devenir le meilleurdes meilleurs »2.Le benchmarking peut se pratiquer au seinde l’entreprise par comparaison de diffé-rents sites ou fonctions pour mettre en évi-dence ceux qui obtiennent les meilleursrésultats et pour transposer leurs facteurs desuccès sur les moins performants. La pressefait état de telles pratiques au sein du minis-tère de l’Intérieur pour comparer les résul-tats de la lutte contre la délinquance dépar-tement par département. Évidemment, cettedémarche s’apparente à de l’audit interne.Elle présente cependant en général l’avan-tage d’un bon niveau de comparabilité desentités « benchmarkées » et donc d’une

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1. Pour traiter les problèmes de Xerox qui perd rapidement de sa compétitivité par rapport aux producteurs japonaisde photocopieurs, R. Camp mène, au début des années 1980, une étude comparative approfondie des produits etprocessus de production de Xerox avec Fuji-Xerox et d’autres concurrents japonais. Cette première expérience de« benchmarking », qui permit à Xerox de redresser rapidement sa position, est relatée dans Camp (1989).2. Définition donnée sur un site internet spécialisé : www.stratenet.com

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meilleure acceptation des résultats par lesparties prenantes. L’accès facilité, car ausein de la même entreprise, aux facteursexplicatifs de cette performance permetégalement d’accélérer le travail d’analysedes différences, d’identifier les facteurs desuccès correspondants et, le cas échéant, deprendre les mesures pour remédier auxécarts de performance constatésDans le cadre de cet article, nous limiteronsnotre propos à l’audit externe et traiteronsdonc uniquement du benchmarking s’ap-puyant sur des évaluations interentreprises.Selon la composition de l’échantillon d’en-treprises retenues pour la comparaison, ondistingue le benchmarking concurrentiel ouétalonnage, du benchmarking exploratoireou générique. Dans le benchmarking concurrentiel ouétalonnage, on se compare à des entre-prises concurrentes appartenant à la mêmeindustrie, voire à la même région ou aumême groupe stratégique, en s’attachant à

retenir celles qui réalisent les meilleuresperformances. Philips se compare à GeneralElectric, General Motors à Toyota, l’Essecà l’Insead. Le but de la démarche est demesurer l’écart de performance par rapportau meilleur de la classe et tenter de mettreen évidence les principaux facteurs explica-tifs de cet écart. C’est le point de départ duprocessus de fixation des objectifs àatteindre pour rivaliser avec les meilleurs.En conséquence, les changements réalisésle sont par mimétisme. On s’aligne sur lesmeilleurs. En adoptant cette démarche,toutes les entreprises de la même industrietendraient à se ressembler, les meilleurespratiques de management à se banaliser, àdevenir des « commodités ».Dans le benchmarking exploratoire ougénérique, on est, au contraire, à larecherche d’idées nouvelles, de solutions oude pratiques novatrices pour réaliser dessauts qualitatifs et se différencier de sesconcurrents. On s’attache à identifier les

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entreprises leaders dans une fonction ou unprocessus déterminé pour tirer parti de leursexpériences. On compare le processus logis-tique de Renault avec le processus« 48 heures chrono » de La Redoute, l’orga-nisation des achats d’Alcatel avec celui deCarrefour, la logistique des Vins de Moselleavec celle de Dell. Ce processus vise à êtreun catalyseur d’innovation. Il débouche surdes objectifs qualitatifs dont l’atteintenécessite la mise en œuvre de programmesd’apprentissage par expérimentation. Eneffet, les pratiques sur lesquelles reposentles performances des entreprises leaders nese prêtent pas à de simples adoptionspuisque les contextes sont différents. Ellesdoivent être transformées, adaptées, enri-chies pour que l’adoptant se les approprie etbénéficie totalement de leur potentiel deprogrès.Les démarches de benchmarking sont dequatre types : l’audit interne, le recours àdes outils et standards d’étalonnageconcurrentiel, l’audit externe concurren-tiel spécifique à une entreprise ou à unefonction ou activité particulière, l’auditspécifique appuyé sur des outils d’étalon-nage concurrentiel. Dans la suite du texte,nous traiterons des outils puis des proces-sus d’étalonnage concurrentiel avant dedévelopper leurs limites et conditionsd’utilisation.

II. – OUTILS D’ÉTALONNAGECONCURRENTIEL

De nombreux outils ont été développéspour faciliter l’étalonnage concurrentiel.Beaucoup de ces outils font appel aux tech-nologies de l’information et de la commu-nication. Le site de TBE (The Benchmar-king Exchange) propose des outilsd’étalonnage par rapport à des standards dequalité du management comme SelfAssessor3

ou des outils d’études spécifiques commeSurveyor4.La qualité des services rendus par cesoutils dépend de nombreux facteurs parmilesquels la structure du modèle d’entre-prise sur laquelle repose l’analyse, lesvariables de performances, les processus etles pratiques retenues pour les expliquer,les méthodes de collecte et d’analyse desinformations. Pour concrétiser la discus-sion de ces facteurs, nous présenterons un outil d’étalonnage développé par A.T. Kearney et baptisé GEO (GlobalExcellence in Operations)5.Au-delà d’une base de l’étalonnage desprincipaux indicateurs de la performancedans les opérations, GEO est un véritableprogramme de benchmarking des pratiqueset d’identification de ce qui peut permettreà l’entreprise de tendre vers l’excellenceopérationnelle ; il vise par conséquent àcumuler les avantages de l’étalonnage


3. SelfAssessor est un outil disponible sur internet qui permet à une organisation de s’étalonner en temps réel surdes échelles de performances telles que celle de l’EFQM (European Foundation for Quality Management), duMBNQA (Malcolm Baldrige National Quality Award) ou de l’AQA (Australian Quality Award). Pour plus d’infor-mation, voir : http://www.benchnet.com/selfassess/index.htm.4. Surveyor est un outil d’enquête en ligne où les entreprises à la recherche d’informations peuvent administrer leurspropres questionnaires et obtenir les réponses par courrier électronique de façon quasi instantanée. Pour plus d’in-formation, voir : http://www.industrymetrics.com5. Les deux auteurs de ce texte ont directement participé à l’administration de GEO, l’un comme responsable duprogramme pour la France, l’autre comme membre du GEO Academic Advisory Board.

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concurrentiel et du benchmarking explora-toire, en particulier en ce qui concerne lespratiques de management.

1. La structure du modèle GEO

Comme tous les outils de ce type, GEO estfondé sur un modèle d’entreprise, des hypo-thèses explicatives des performances, desformules de « scoring » et sur un processusformalisé de collecte et d’analyse des don-nées d’entreprises.Pour les besoins de l’analyse, l’entrepriseest décomposée en onze domaines structu-rés en trois niveaux. Le domaine « stratégieet orientations générales », en haut de lapyramide, est celui où se définit la vision àlong terme dans laquelle s’inscrit la straté-gie opérationnelle. Le controle de la miseen œuvre de cette stratégie exige des indi-cateurs de performances et des outils demesure des résultats atteints. L’action estmenée dans des processus intégrant des

moyens, ressources et compétences. Lesprincipaux processus concernent le déve-loppement des produits et processus indus-triels et logistiques et l’intégration desclients et fournisseurs. Ces processusconsomment des ressources financières,humaines et techniques qui constituent labase de la pyramide modèle d’entreprise.Les observations de pratiques et lesmesures de performances réalisées dans cesonze domaines sont agrégées pour détermi-ner des scores d’excellence.Les mesures et analyses de l’excellencesont fondées sur les hypothèses suivantes :– le recours aux meilleures pratiques,bestpractices, et l’obtention de niveaux de per-formances élevés traduisent l’excellence del’entreprise ;– les pratiques et niveaux de performancefondant l’excellence, sont regroupés encinq agrégats : satisfaction clients, qualité,performances économiques, « agilité » et


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innovation, qui sont, dans le concept GEO,les fondements de la création de valeur.Ces hypothèses font l’objet de nombreusesvérifications. Ainsi à titre d’exemple, lescinq meilleures entreprises du programmeGEO 2001 créent 2,5 fois plus de valeuréconomique que la moyenne de l’échan-tillon des firmes participantes et elles sontsignificativement plus performantes que lamoyenne sur ces cinq indicateurs agrégés.

2. Le processus de collecte et traitement de données de GEO

Les données sont collectées et traitées entrois temps. Dans un premier temps, lesentreprises participantes rassemblent leursinformations sur la base d’un questionnaire(sous la forme d’un CD-ROM). Dans unsecond temps, ces données sont exploitéespour calculer des scores d’excellence quipermettent de sélectionner les entreprises« finalistes » par région : Amérique du Nordet du Sud, Europe, Asie. Enfin, les finalistessont visités par des équipes mixtes compo-sées de consultants d’A.T. Kearney et d’ex-perts académiques qui s’attachent à com-pléter l’analyse, à vérifier la cohérence desdonnées et à les enrichir par une meilleurecompréhension des mécanismes conduisantà l’excellence. Ces visites sont l’occasiond’identifier les pratiques innovantes (bapti-sées next practices), qu’un questionnairepréétabli et fermé ne peut permettre derepérer directement.À l’issue de ce processus, le comité GEO,composé de consultants expérimentés etd’experts académiques, sélectionne lesvainqueurs par région puis le vainqueurglobal. Cette sélection donne lieu à un cer-

tain nombre de forums de rencontreouverts aux participants et à d’autres entre-prises, et permettant d’échanger sur lesniveaux de performance, facteurs explica-tifs et meilleures partiques. Chaque entre-prise participante reçoit un rapport indi-quant sa position par rapport aux cinqentreprises leaders et par rapport à lamoyenne des participants ainsi que deshypothèses d’explication de ces positionset des recommandations de domainesd’amélioration et de types d’actions.

3. Les facteurs de qualité de l’étalonnage concurrentiel

En tant qu’outil d’étalonnage concurrentiel,GEO présente des qualités que n’ont pas laplupart des outils standards offerts en libreservice. Ces qualités sont au nombre decinq.

Un objet bien défini, l’unité productive

GEO compare des entreprises appartenant àdes industries différentes et, par consé-quent, soumises à des facteurs de succèsdifférents. Parmi les dernières entreprisesreconnues pour leur niveau d’excellence, ontrouve des firmes de l’automobile, dupapier, de la chimie, de l’électronique, dessystèmes médicaux, etc. L’échantillon desparticipants est cependant suffisammenthomogène pour permettre de procéder à descomparaisons car l’objet d’observationn’est pas l’entreprise mais l’unité produc-tive au sens d’Abernathy6. Le conceptd’unité productive associe les produits etles processus qui leur donnent vie au seind’une entité dont les frontières ne coinci-dent pas avec celles de l’entreprise et ne


6. Abernathy (1978).

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sont pas contraintes par son organisation.Ne prenant en compte qu’un ensemblehomogène de produits-processus, l’unitéproductive est une partie de l’entrepriseparfois assimilable à une division dans unestructure multidivisionnelle. Mais associantclients, fournisseurs et autres partenairesdes processus opératoires, l’unité produc-tive déborde les frontières juridiques del’entreprise. L’unité productive met enœuvre des processus, consomme des res-sources, développe des compétences dansun ensemble ordonné et intégré d’opéra-tions défini et géré pour atteindre des objec-tifs stratégiques. Mais ces objectifs sontdéfinis en dehors d’elle. Le choix de l’unitéproductive comme objet de comparaisoncentre donc les analyses de performance surles opérations plutôt que sur les stratégies etpermet de faire abstraction des conditionsd’environnement pour ne considérer que lesconditions d’excellence dans la gestion desopérations. Le modèle de la figure 2 illustreces choix.

Un échantillon de taille suffisante

Les analyses comparatives menées annuel-lement portent sur des échantillons de taillesuffisante pour obtenir des résultats signifi-catifs dans les tests d’hypothèses sur les-quelles repose le modèle explicatif des per-formances.

La prise en compte du qualitatif

La démarche de comparaison ne se limitepas à l’analyse de variables quantitativesou formalisées et de données obtenues paradministration de questionnaires fermés.Le qualitatif, l’expérience et l’innovationsont pris en compte, en particulier dans laphase de visite des finalistes par les équipesd’évaluation. Le vainqueur de GEO 2000

fut une division médicale du groupe Sie-mens qui avait développé un système mon-dial de webcam sur internet permettant lagestion visuelle des sites où sont installésles équipements qu’elle livre à ses clients.Cette entreprise était excellente à touspoints de vue sur les aspects classiques dela gestion des opérations comme le mon-traient les résultats de l’analyse menée enpremière phase mais fut distinguée endeuxième phase grâce au flair et au ques-tionnement ouvert des équipes de visite.On observe d’ailleurs qu’un grand nombred’entreprises participantes atteignent desniveaux d’excellence élevés sur les pra-tiques et les variables de performances« classiques ». C’est en quelque sorte leprix à payer, ou le ticket d’entrée, pouravoir le droit de participer au jeu concur-rentiel. Le benchmarking concurrentielaide à la dissémination de ces facteurs deperformances et à l’alignement sur lesmeilleurs. Mais, pour sortir du lot, il fautinventer de nouvelles pratiques et faire dessauts qualitatifs que le benchmarking géné-rique poussé et les analyses qualitativesapprofondies peuvent seuls identifier etproposer.

Des équipes conjointes d’experts et d’analystes

Le benchmarking repose sur des analysesqui se doivent d’être menées scientifique-ment. Mais le benchmarking est égalementune industrie où cohabitent des firmes quin’ont pas toujours pour seul objectif defournir l’information de la meilleure qua-lité possible. On cherche trop souvent àmaximiser le nombre d’accès à des sitesspécialisés ou attirer des prospects pourdes actions de conseil. La démarche GEOse distingue également des nombreuses


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autres propositions, par le fait qu’elleassocie compétences d’analyse et exper-tise industrielle au travers d’équipesmixtes consultants - experts académiques.Ces derniers sont pleinement intégrés dansl’équipe et contribuent à la conception desmodèles, variables et instruments demesure. Ils participent aux investigationssur les terrains sélectionnés et aux déci-sions finales distinguant les entreprises lesplus performantes. Ils sont garants de larigueur et de l’indépendance dans laconstruction de l’outil, de l’objectivitédans l’appréciation des résultats. Ilscontribuent également à faire de GEO unvéritable programme de recherche sur lesfacteurs de succès en matière de manage-ment des opérations.

La recherche de l’explication de la performance

La qualité des hypothèses explicatives desperformances et la richesse des observa-tions de terrain permettent de dépasser lesimple calcul de scores et le classement desentreprises participantes. Les écarts obser-vés entre firmes sont attribuables à des dif-férences observées dans des pratiques oudans les niveaux de performances. Il enrésulte des recommandations d’actions quisont susceptibles d’enrichissement lors desvisites d’entreprises.Ces caractéristiques font de l’approcheGEO, non seulement un outil d’audit et descoring des performances, mais aussi unvéritable moyen d’identification desbonnes pratiques et des pratiques inno-vantes. Ainsi, ce type d’approche peut êtreà l’origine des sauts qualitatifs et de l’amé-lioration accélérée de la performance opé-rationnelle.

III. – DE L’ÉTALONNAGECONCURRENTIEL

À L’AMÉLIORATION DES PERFORMANCESOPÉRATIONNELLES

La notion de benchmark est très largementrépandue dans le domaine de l’entreprise.Toute discussion, tout rapport sur les perfor-mances opérationnelles d’une entreprise faitréférence aux meilleures pratiques desconcurrents et à leurs résultats. Cependantcette notion est souvent utilisée de façondéconnectée de la décision de managementcar appliquée à des objets et indicateurs tropglobaux. Dans le meilleur des cas, cette uti-lisation de l’étalonnage par benchmark per-met de créer le sentiment d’urgence. Ainsi,les efforts intenses de réduction des délais dedéveloppement d’un nouveau véhicule chezles constructeurs automobiles au cours de ladernière décennie ont été succités parl’exemple largement communiqué du« benchmark 24 mois et moins » de Toyota.Cependant elle ne permet pas de passerdirectement à l’action en prenant les déci-sions et en effectuant les changement quiaméliorent les performances opérationnelles.Savoir qu’un concurrent donné ou que lamoyenne des entreprises d’un secteur fonc-tionne avec un TRS (taux de rendementsynthétique, indicateur de productivité d’unéquipement) supérieur peut permettre defixer des objectifs de haut niveau et demobiliser les énergies mais n’est en aucuncas suffisant pour définir le plan d’actionpermettant de l’améliorer. Le TRS estinfluencé par de très nombreux facteursexplicatifs qui vont de la capacité installéeet du rendement instantané, au temps dechangement de produit, au taux de rebut, àla durée de fonctionnement, à la taille des


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lots, etc. Ceux-ci sont influencés par la poli-tique d’investissement, la stratégie de main-tenance, la performance des équipes de pro-duction, l’offre de service, etc. Sur queldomaine focaliser ses efforts ?Pour dépasser la notion d’audit et jouerpleinement son rôle de déclencheur de l’ac-tion visant à améliorer la performance opé-rationnelle, l’exercice de benchmarking oud’étalonnage concurentiel doit présenter lescaractéristiques suivantes :

Rigueur des définitions

Il est impératif d’avoir des définitionsclaires et rigoureuses des domaines et indi-cateurs étalonnés. Par exemple, définir clai-rement si le TRS, dont plusieures défini-tions coexistent dans le monde industriel,comprend ou non le temps d’ouverture descapacités concernées. Sans définitions pré-cises et partagées, les résultats de l’étalon-nage seront remis en cause par les opéra-tionnels et le débat se portera sur lacomparabilité plutôt que sur les enseigne-ments du benchmark.

Profondeur d’analyse et représentativité

Il est nécessaire de pousser l’analyse jus-qu’au facteur explicatif « élémentaire », quipermet d’identifier les meilleures pratiquescorrespondantes et devient alors compa-rable et indiscutable. L’étalonnage concur-rentiel ne saurait se résumer uniquement àla valeur d’un indicateur étalon. C’estl’analyse détaillée des pratiques associéesqui en garantie la mise en œuvre. À titred’illustration, un TRS étalon dans un sec-teur donné peut se décomposer en facteursexplicatifs comprennant, par exemple, laprocédure de changement d’outil, elle-même optimisée par une pratique de type« mise en place d’un système de barillet ».

Sélectivité des domaines à analyser

C’est le corrolaire de la profondeur d’analyse.Il s’agit de focaliser l’analyse sur lesdomaines qui font vraiment la différence plu-tôt que de rechercher l’exhaustivité au détri-ment de la pertinence. Pour une entreprise,l’exercice d’étalonnage concurentiel devradonc être précédé ou accompagné d’une ana-lyse des leviers de performance et de sélectiondes plus importants dans son contexte propre.L’approche GEO vise à permettre de faire lelien entre étalonnage et amélioration de per-formance. Ainsi elle comprend un lexiquedétaillé décrivant chacun des indicateurs, etassocie questionaires et interactions sur sitepour vérifier le bon respect des définitions.De même, l’analyse sélective et en profon-deur des éléments-clés est facilitée par le réfé-rentiel GEO de bonnes pratiques et de pra-tiques innovantes pour chacun des domainesde l’entreprise. Pour chacune des entreprisesparticipantes, elle donne lieu à un retour per-sonalisé mettant en avant les écarts par rap-port aux meilleures pratiques et les pistesprioritaires d’amélioration de performance.

IV. – LES ENSEIGNEMENTS DES LEADERS OU « DE L’ATTEINTE

DE L’EXCELLENCEOPÉRATIONNELLE »

Pour porter ses fruits et permettre de s’ap-procher de l’excellence, le benchmark parétalonnage concurrentiel ou exploratoiredoit s’inscrire dans une véritable stratégied’amélioration de la performance opéra-tionnelle. Aussi efficace soit-il, il ne suffitmalheureusement pas de participer au pro-gramme GEO pour améliorer durablementsa performance ! Les entreprises priméespar GEO l’ont bien compris. Elles tendentvers l’excellence opérationnelle en mettant


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en œuvre une stratégie d’amélioration deperformance qui peut se résumer à septprincipes communs qui sont autant debonnes pratiques :– le top management doit donner l’impul-sion et gérer la diffusion des résultats dansl’ensemble de l’organisation ;– un effort continu s’appliquant à la chainede valeur étendue ;– focalisé sur l’efficience, la réactivité etl’agilité des opérations ;– priviligiant les organisations en projets etéquipes ;– basé sur une approche du capital humainproactive et adaptée à la culture ;– avec un programme formalisé de gestionde la performance ;– généralisant la gestion rigoureuse desconnaissances et du savoir dans l’ensemblede l’organisation.Cette analyse par benchmarking GEO despratiques d’amélioaration de performancedes leaders fait partie intégrante de la resti-tution faite aux participants. Outre la listede bonnes pratiques, elle comprend desexemples illustratifs de leur mise en œuvre.

Impulsion du top management et diffusiondans l’organisation

Dans toutes les entreprises GEO leaders, lemanagement est à la fois l’initiateur et le pro-moteur du programme d’amélioration de per-formance opérationnelle. Il définit la vision,fixe les objectifs globaux, s’implique dans ladémarche, en commente les bénéfices et lesrésultats. Il s’assure que toute l’organisationest impliquée et évaluée en fonction de sacontribution à l’atteinte des résultats.

Chaîne de valeur étendue

Le programme GEO a identifié de nom-breux exemples d’extension du rôle des lea-

ders dans la chaîne de valeur. Ainsi,Brembo, une des entreprises primée à l’oc-casion du programme 2001, en pointe dansle domaine des systèmes de freinage dehaute performance, s’est bâti une réputationmondiale en termes d’innovation et de lea-dership technologique dans la conceptiond’équipements de freinage et périphériques.Ceci permet à la société italienne d’étendreson rôle dans la chaîne de valeur de la pro-duction d’équipement de freins à la prise deresponsabilité totale de la conception et lafourniture de systèmes complets.

Réactivité et agilité des opérations

Les leaders excellent en termes de coûts, dedélais et de qualité. Au-delà de ces indica-teurs de base de la performance opération-nelle, ils gèrent également leur capacitéd’adaptation en termes de réactivité, c’est-à-dire de vitesse à laquelle ils s’adaptent àdes changement de la demande et d’agilité,c’est-à-dire de vitesse à laquelle leurs opé-rations peuvent atteindre une perfomancecoût-service optimale. À titre d’exemple,une filiale de Marconi à développé, dans lecadre de son approche 6-Sigma de concep-tion à coût objectif, un système de modéli-sation de la performance du processus deproduction (utilisation, rebut, rendement)afin de prendre en compte les résultatsdurant la phase de conception et d’amélio-rer de la performance au niveau des pro-duits et des processus de fabrication.

Organisations en projets et équipes

Le concept d’équipes multifonctionnelles,multicompétences et responsables de leursrésultats est très largement répandu chez lesleaders. Ainsi Brembo a mis en place uneapproche intégrée basée sur des équipesdédiées à chaque client OEM et gérant la


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formalisation des besoins et la conceptiondes plateformes ainsi que des cellules deproduction dédiées afin de privilégier réac-tivité et service client.

Gestion du capital humain

Dans ce domaine également, l’approche debenchmarking GEO a confirmé que les lea-ders font significativement plus d’effortsque la moyenne. À titre d’exemple, lasociété OTIS a mis en œuvre une stratégieproactive et adaptée à la culture locale deses implantations, basée sur un mélanged’encouragement – y compris financiers – àla formation professionnelle, de rémunéra-tion en fonction des compétences, durecours à des experts renommés pour la for-mation au progrès continu, etc.

Programme formalisé de gestion deperformance

L’institutionalisation de programmesd’amélioration est une des priorités claire-ment affichée par les leaders en termesd’excellence opérationnelle ; les plusrenommés allant jusqu’à donner leur nomau concept qu’ils ont adopté. Ainsi on parledu programme « 5-axes Valeo », du « Del-phi Manufacturing System » ou du « GE 6-Sigma ». Dans ce cadre et pour les plusavancés, le benchmark remplace l’histo-rique comme référentiel de gestion de laperformance.

Gestion rigoureuse des connaissances

Cette « meilleure pratique » est à la foisprobablement la plus complexe et la moinsbien maîtrisée. Elle pose notamment lesproblèmes de la structuration du savoir, deson accessibilité et de la nécessaire confi-dentialité pour les éléments les plus sen-sibles. GEO a identifié les efforts louables

de certains leaders deployant des pro-grammes visant par exemple à rassembler« des connaissances-clés accessibles en60 secondes ». Des technologies permettentune certaine industrialisation (base deconnaissance, recherche et classementsémantique, etc.). Mais, dans tous les cas, ilfaut d’abord investir dans les hommes et lacapacité de donner du sens à la connais-sance, par exemple en développant la com-préhension fine des comportements descoûts ou l’intelligence concurrentielle.

CONCLUSION

À condition d’être conduit de façon rigou-reuse et controlée, le benchmarking peutfournir la profondeur d’analyse qui fait sou-vent défaut aux pratiques d’audit financier.Il s’attache, en particulier à identifier lesleviers de la performance et à mettre enplace des moyens permettant de les action-ner. Il ne se limite pas à des étalonnages parrapport à des « standards » mais rechercheles pratiques innovantes.Dans un monde de l’entreprise où l’innova-tion et la vitesse priment, l’imitation ne sau-rait tenir lieu de doctrine de management àlong terme. L’audit de performance par éta-lonnage concurrentiel constitue une briquede base fondamentale de tout programmevisant à l’atteinte de l’excellence opération-nelle. Il est en particulier utilisé commemoyen de fixer et de communiquer lesobjectifs d’amélioration de la performance.Fondé sur une approche structurée et rigou-reuse visant à analyser les facteurs explica-tifs à l’origine de l’excellence opération-nelle, le benchmarking et la recherche desmeilleures pratiques peut également être àl’origine de l’amélioration effective de laperformance financière.


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