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cin en la fabricacin, sobre elterreno, y extendiendo en estaorganizacin el mantenimientodel rigor en la aplicacin de latarea cotidiana, la mejora conti-nua y la innovacin y creativi-dad (Fig. 1) como tarea de to-dos.La filosofa se basa en: lasatisfaccin del cliente, sea s-te interno o externo, y en el en-foque de la mejora de la com-petitividad, centrndose en lafuncin produccin, mejora dela productividad y con unos ob-jetivos que conducen hacia unameta.

Para ello, se ha de implantar enla empresa una nueva culturacon visin de futuro, cimentada

En las empresas industriales,sea cual sea su actividad, hemosde dar mucha importancia a lospequeos detalles que se pre-sentan da a da y que hacen queun determinado proceso no mar-che bien. La mejor forma de ha-cerlo es: manteniendo con rigortodo tipo de estndares del mis-mo, presentando ideas para sumejora o la eliminacin de todotipo de disfuncionamiento y cos-te sin valor aadido, identifican-do nuevas metas de progreso,concentrando toda la organiza-

1. Introduccin

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La preparacin de un proyecto TPM en una industria

Francisco Rey Sacristn

El presente artculo tratasobre la implantacin en

las compaas de unacultura con visin de

futuro, es decir, con unabase en el nuevo modelo

de gestin global de laempresa. El autor destaca

la relevancia que tiene laaplicacin del TPM, ya que

bien aplicado se integracomo un abanderado en un

proyecto de empresa encalidad total.

Figura 1. La mejora dela competitividad como enfoque

Desde hace aos existen tres mo-vimientos que han contribuidofuertemente al aumento de la pro-ductividad (Fig. 2):

- TQC: Control Total de la Calidad,que asegura la calidad del pro-ducto y se extiende hasta los pla-zos y los costes.- TPS: Sistema de Produccin To-tal abanderado por Toyota a tra-vs del JAT, el cual integra de ma-nera total los procesos de produc-cin desde su implantacin hastala salida y distribucin del pro-ducto fabricado.-TPM: Mantenimiento Total de laProduccin, el cual aparece en prin-cipio como una nueva filosofa delmantenimiento, integrando a steen la funcin produccin de mane-ra global, no como un fin en s mis-mo, sino como un medio de reduc-cin de los costes de produccin, elobjetivo esencial es lograr la mxi-ma eficacia del binomio hombre-sistema de produccin.

Estos tres sistemas pueden subsis-tir a la vez y desarrollar las estruc-turas de la empresa y mejorar suproductividad. La esencia o enfo-que central es la misma en todosellos: la mejora. Todas estos con-ceptos han ayudado a las compa-as ms avanzadas a extender ensus organizaciones una forma depensamiento orientada a los pro-cesos y al cliente para desarrollarestrategias que aseguren la mejoracontinua, involucrando a todas laspersonas de todos los niveles yfunciones de la organizacin.

El cero defectos-problemas-dis-funcionamientos, etc. sobre losprocesos bsicos, inspira perma-nentemente los esfuerzos de laspersonas y las acciones sobre di-chos procesos.

Estos tres movimientos reseados

3. Modelos de liderazgo

2. Movimientos de lasorganizaciones

en un nuevo modelo de gestinglobal de la empresa con unnuevo estilo de management yliderazgo, as como la bsquedade nuevas organizaciones quefaciliten el dominio de los proce-sos y el despliegue de polticas,estrategias y objetivos desde ladireccin. En estas organizacio-nes se asentar una metodologafirme para la animacin de todala organizacin que permita me-jorar en productividad y en cos-tes.

En las ltimas dcadas, se handesarrollado diferentes activida-des y herramientas de mejora deproductividad como son: siste-mas de sugerencias, aplicacinde automatizaciones, relacionescliente-proveedor, JAT-Kanban,TPM, etc.

En general, todas estas prcticasno se han llegado a comprenderdebidamente en muchas empre-sas de nuestro entorno que hanintentado desarrollarlas y cuandose comprenden fracasamos mu-chas veces en su aplicacin porlas dificultades que presentan sin

un cambio de cultura previo y lafalta de adaptacin de dichas he-rramientas a nuestro entorno y anuestras organizaciones.

Por otro lado, hemos sido des-bordados por seminarios relacio-nados con infinidad de prcticasjaponesas y occidentales, por loque al mezclarlas en su aplica-cin han dado problemas de en-tendimiento entre las diferentesfunciones de la empresa.

Es por esto, que en base a misexperiencias como responsablede la funcin produccin y delproyecto de desarrollo y aplica-cin del TPM en una importantecompaa del sector de automo-cin, voy a tratar de hacer verque el TPM puede ser un pro-yecto de empresa global o total.El TPM bien aplicado puedeabarcar a todas las herramientasconocidas e, incluso, le podemosintegrar como abanderado en unproyecto de empresa en calidadtotal, construido alrededor de lafuncin produccin y con la im-plicacin de toda la estructura dela empresa.

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Figura 2. Movimientos en las organizaciones

lantar a los problemas clsicosde comienzo de serie en los di-seos y recepciones de los equi-pos e inviertiremos en stos lojusto y necesario, implicando atodos los departamentos. Se em-pezar en una primera fase conlos de fabricacin y se extende-r a los de ingeniera, calidad,compras, administracin, etc.

c) Lograr la adhesin al proyec-to y la participacin en su desa-rrollo de todos los empleadosde la compaa, desde la alta di-reccin hasta los operadores delos sistemas de produccin.

d) Conseguir cero paradas-pr-didas econmicas y despilfarros,mediante las actividades de me-jora implantadas a travs de losgrupos de fiabilizacin.

El TPM est evolucionando per-manentemente en las organiza-ciones industriales por lo queno llegar a su techo en menosde 20 aos y tendr su vida pa-ralela a la gestin de la calidadtotal (TQM).

Con las experiencias vividas enlos ltimos aos podemos decirque actualmente el TPM, en susentido global y como proyectode empresa, comprende:

1. La definicin de una poltica

5. Qu es hoy el TPM

necesitan de un modelo de lide-razgo como puede ser el estilo delTQM (Management de la CalidadTotal), se puede implantar un pro-yecto de empresa sobre el terrenocon ayuda del TPM como un Ma-nagement de la produccin total.

Es en este contexto en el que mevoy a mover en este trabajo, elTPM se considera como un factorde management global en la em-presa.

El TPM ha evolucionado con eltiempo. Hoy da no slo buscala mejora y el progreso en lasreas de fabricacin, sino queintegra a todas las funciones dela empresa, por lo que busca elcambio de cultura en toda lacompaa y se asocia a cual-quier proyecto de empresa encalidad total como una gestin odireccin total de la produccin.

El ambiente empresarial hoy dase encuentra con estas exigen-cias:

- Necesidad de reducir costes al-canzando lmites de eficacia enlos equipos de produccin porun mantenimiento integral, evi-tando fallos y averas (manteni-miento preventivo sistemtico ycondicional).

- Mayores exigencias de calidadhacia el cero defectos, as se evi-ta fabricar productos de malacalidad a travs de un control delas condiciones y estado de re-ferencia de los equipos (mante-nimiento de la calidad).

- Diversidad y reduccin de losplazos de fabricacin reducien-do los plazos de preparacin ycambios de rfagas, tiles, etc.,caminando hacia la funcin fa-bricacin:

Cero stocks y encursos en losprocesos. Produccin en pequeos lotes(flujos unitarios). Eliminacin de las grandes

4. Necesidades actuales

prdidas en los sistemas produc-tivos (averas - tiempos ciclo de-gradados-mala calidad-cambioslargos de fabricacin-paradaspsicolgicas).

Los condicionantes bsicos ynecesarios para tener xito alimplantar el TPM en la empresavan a ser funcin: de la polticade la direccin, del plan estrat-gico de la empresa.

El objetivo central es la mejorade los procesos bsicos y delrendimiento operacional de lossistemas productivos caminandohacia la excelencia en la gestinde la produccin de manera glo-bal.

Por tanto, podemos decir que elTPM va a consistir en:

a) Elaborar un proyecto de em-presa que tenga como objetivola constitucin de una estructuraen la compaa que busque lamxima eficiencia de los siste-mas de produccin de maneraglobal.

b) Identificar mecanismos en laorganizacin para prevenir lasdiversas prdidas de producciny todo tipo de despilfarro, haciaun objetivo de: cero disfunciona-mientos, de esta forma se con-templa y alarga el ciclo de vidatil de los sistemas de produc-cin (Fig. 3) y se obtienen losperformances tcnicos y un ren-dimiento operacional con la ma-yor rapidez. As podemos ade-

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Figura 3. El TPM implicaa todas las funciones de la organizacin

Dicho de otro modo:

- La estrategia para alcanzar unameta.- Los instrumentos adecuadospara alcanzar dicha meta.- La forma de integracin de laspersonas en el proyecto de em-presa a travs de esos instru-mentos.

En este contexto, quisiera daruna nueva definicin del con-cepto de empresa como: un sis-tema formado por un conjuntode elementos en interaccin di-nmica, asociados con una mis-ma visin y ambicin para llegara una meta a travs de ir logran-do unos objetivos parciales.

Uno de los factores que ms di-rectamente condiciona la renta-bilidad de una empresa es lagestin del capital invertido, porlo que se ha de lograr un mxi-mo aprovechamiento del mismoy al mnimo coste.

Adems, en el mercado actual esel cliente quien determina elprecio de venta de nuestros pro-ductos, as que para obtener be-neficios no queda otra solucinque optimizar el precio de costecomo respuesta a una modernalgica del mercado a la cual nostenemos que someter, preparan-do la estrategia de competitivi-dad adecuada.

Por otra parte, la exigencia delcliente no est limitada al campoeconmico (precio de venta), si-no tambin al de la calidad (Fig.4) a travs de: prestaciones ofre-cidas, fiabilidad a niveles mxi-mos y respeto de plazos y pre-cios.

As pues, inexorablemente sedebe lograr ambos objetivos sise quiere aumentar la penetra-cin en el mercado, lo que darlugar a la necesidad de aumentarnuestras capacidades o volme-nes de produccin para aten-

7. Hacia el mnimo costea travs del TPM

para alcanzar una meta a travsdel logro de unos objetivos par-ciales. Se deben hacer balancesanuales para corregir desviacio-nes sobre dichos objetivos en ba-se a los resultados alcanzados.

2. El despliegue de esa poltica atodos los niveles de la organiza-cin.

3. La animacin y pilotaje pen-sando en el corto-medio y largoplazo.

4. La elaboracin de un progra-ma para la mejora de la calidad-coste-plazos-seguridad-producti-vidad y satisfaccin de los em-pleados, proveedores y clientes.

5. La animacin de las mejorasindividuales y de grupo, creandogrupos de fiabilizacin y de me-jora continua.

6. El mantenimiento autnomo yespontneo desarrollado poretapas, tomando como punto departida el desarrollo de las 5S.

7. El mantenimiento programadoy toda la poltica que le rodea.

8. El mantenimiento de la cali-dad a travs del desarrollo delmantenimiento predictivo parasituar permanentemente a losequipos productivos en su esta-do de referencia.9. La formacin contnua y las

prcticas basadas en el desarro-llo de competencias de todos losempleados.

10. La seguridad y medio am-biente.

11. La planificacin en el diseoy construccin de nuevos equi-pos por la capitalizacin de ex-periencias.

Esta poltica debe estar integradaen un diagnstico, para lo que esnecesario conocer en todo mo-mento el histrico de los equiposa travs de sistemas de control einformacin en tiempo real, asse facilita el trabajo a los fabri-cantes de los equipos y a los gru-pos de fiabilizacin internos.

La gestin de la calidad total si-gue siendo el modelo preferidoen Europa como proyecto deempresa en busca de la excelen-cia. La calidad total no es unamoda pasajera en el mundo em-presarial, sino que es algo per-manente en los principios de lafilosofa humana, pudiendo defi-nirla como: un conjunto deprincipios y mtodos organiza-dos en una estrategia global quemoviliza a toda la empresa paraobtener una mayor satisfaccindel cliente a travs de la mejoracontnua.

Por otra parte, toda organizacinindustrial evoluciona con eltiempo, probablemente ms de-prisa y de forma ms intensa delo que nosotros creemos perci-bir, y va desarrollando lo que seha dado en llamar la cultura deempresa, en la que quisieraidentificar tres componentes fun-damentales:

- El proyecto de empresa desa-rrollado a travs de una estrate-gia.- Los procedimientos a aplicar.- El estilo.

6. Nuevo concepto de empresa:identificacin de su cultura

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Figura 4

6. Practicar el benchmarking enbusca de las mejores prcticas yorganizaciones conocidas.

7. Crear un pilotaje del proyectoa travs de su animacin-segui-miento-control.

Es as como el proyecto se iden-tifica como un proceso de cam-bio, desde una cultura que sequiere abandonar hacia unanueva cultura acorde con las es-trategias definidas desde la di-reccin y la ambicin y meta aalcanzar.

En este artculo me voy a limitara describir, entre sus componen-tes, solamente la meta u objeti-vo central del proyecto de cam-bio alrededor de la Funcin pro-duccin.

der las demandas de dicho mer-cado, pero sin invertir o con in-versiones mnimas, a travs de:la mejora continua de la disponi-bilidad de los sistemas de pro-duccin y del rendimiento de losprocesos o lneas de produccin.

Es en este entorno competitivodonde la gestin eficaz de laproductividad del capital inverti-do cobra su importancia estrat-gica. El aprovechamiento eficazde estos recursos requiere quesean explotados y mantenidoseficazmente, de manera global, afin de desempear su funcinproductiva con el mayor rendi-miento operativo y durante elms largo perodo de vida tilposible. En este contexto esdonde debe inscribirse el mante-nimiento como funcin geren-cial y total (Mantenimiento Pro-ductivo Total-TPM).

Esta situacin exige una exce-lencia en el mantenimiento y enla explotacin-conduccin delas lneas y sistemas producti-vos, de tal forma que las m-quinas-instalaciones y los pro-cesos estn disponibles siempreque se necesiten, que cada daproduzcan mayor cantidad deproductos con una mejora cons-tante de la calidad y de los cos-tes involucrados en su fabrica-cin. Para ello, es imprescindi-ble crear nuevas organizacionescentradas sobre los procesos demanera que se trabaje con esp-ritu participativo y de coopera-cin.

El proyecto de empresa va a in-cidir, como ya hemos sealado,de manera especial en el campode la cultura de la organizaciny, por tanto, en la propia fun-cin mantenimiento a travs deun cambio de:

- Procedimientos o normas deactuacin.

8. Construir unproyecto de empresa enTPM: su estrategia ydespliegue

- Valores o estilo de integracinde las personas a travs de unoscomportamientos.- Estrategias con una visin ometa a alcanzar.

Dicho proyecto es en s mismo,en su desarrollo, un proceso decambio de cultura con este ca-mino a seguir:

1. Definir la ambicin, disean-do lo que se quiere de la fun-cin produccin, visionandouna meta a alcanzar a travs deunos objetivos parciales, porejemplo: cero paradas. Se debeasegurar el funcionamiento con-tnuo de los sistemas producti-vos a un coste mnimo a travsdel mantenimiento de su estadode referencia o condiciones ini-ciales de buen funcionamiento.

2. Identificar unos valores a in-corporar en los comportamien-tos de la organizacin en la ta-rea cotidiana, en particular enlas funciones de la fabricacin yel mantenimiento. Ejemplos:practicar la prevencin, practi-car el rigor y evitar las paradasde todo tipo.

3. Establecer una poltica desdela direccin, basada en una es-trategia, y desplegndola a par-tir de unas orientaciones. Ejem-plo: practicar la prevencin entodas las fases del ciclo de vidade los equipos con el fin de lle-gar a dominar los procesos yminimizar los costes de explo-tacin.

4. Elaborar planes a corto plazo,identificados por actividades demantenimiento cotidianas, apli-car sobre ellos la mejora conti-nua (planes anuales). Ejemplo:optimizar los planes de manteni-miento preventivo para reducircostes un 10%.

5. Elaborar planes a medio-largoplazo (planes trienales, quinque-nales) sobre ejes vitales para laempresa, desarrollando sobreellos proyectos transversales, co-mo puede ser, por ejemplo, redu-cir los costes de mantenimientoun 30% en los prximos tres aoso reducir el nmero de paradasms de un 50% en dicho perodo.

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Figura 5. Enfoquede la meta-objetivocentral

Figura 6. Objetivosalrededor del rendimiento operacional delproceso

alrededor de la meta fueron lossiguientes:

1. Mejora de la eficacia de la or-ganizacin a travs de evaluarsu rendimiento por eliminar ta-reas sin valor aadido.

2. Mejora de los mtodos aplica-dos en los procesos a travs dela mejora de los tiempos de va-lor aadido.

3. Mejora del tiempo de funcio-namiento de las instalacionesproductivas por la mejora de:

a) Los tiempos ciclo de cada m-quina o equipo productivo.b) Los tiempos de parada y deintervencin debido a averasde los equipos productivos.c) Los tiempos de parada porintervencin frecuencial comocambios de rfagas, tiles, he-rramientas, etc.

4. Mejora de la calidad de losprocesos por actuaciones con ri-gor en la prevencin de cadaoperacin y por la mejora de lacalidad concertada con los pro-veedores y el anlisis de los pro-blemas con los clientes.

Como podemos observar, sla-mente con identificar una metapara ser competitivos y desple-garla adecuadamente es sufi-ciente para dinamizar a la em-presa hacia la mejora continuade la productividad sobre losprocesos considerados bsicos ocrticos, en busca de la excelen-cia y del liderazgo en el merca-do sobre su propia actividad.

Es la etapa ms importante detodo proyecto TPM y, posible-mente, la menos comprendidaen nuestro entorno pues se tra-

10. El punto clave paratener xito en el desarrollo de unproyecto en TPM: ladecisin e implicacinde la direccin de la compaa

La meta es un poderoso meca-nismo para estimular el progre-so y ya fija objetivos en el tiem-po. Es, por tanto, tangible, esti-mulante, ambiciosa y compro-mete a toda la organizacin.

Es conveniente tener un eje cen-tral de trabajo para avanzar en lameta propuesta, de esta formase progresa en todos los camposque se relacionan con dicho ejey es posible elegir una herra-mienta de progreso que faciliteconseguir el objetivo propuesto.

Voy a citar como ejemplo deidentificacin de meta y objeti-vos el de la compaa Filial deMotores Renault en Espaa:Dentro de su proyecto lider

9. Meta: objetivo centraldel proyecto

identific una meta con un ob-jetivo central: lograr ser lderesen su sector con un ratio de pro-ductividad de 30 empleados pa-ra fabricar 100 motores en unplazo de 5 aos. En relacin conesta meta (Fig. 5), se identifica-ron unos ejes de progreso yunos objetivos de mejora de losprocesos, implantando la mejoracontinua en un entorno delmantenimiento producto total(TPM).

Para desarrollar el proyecto so-bre el terreno, se orient alrede-dor de la funcin produccincon un cambio total en la misma(organizativo y de cultura), to-mando como eje central de pro-greso el rendimiento operacio-nal de los procesos productivos(Fig. 6), al identificarles comopuntos dbiles.

Los objetivos parciales, elegidos

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Figura 7. Caractersticasdel TPM comoproyecto y estrategia delmantenimiento

miento operacional en los gru-pos de Fiabilizacin para elimi-nar disfuncionamientos.

- Mejorar las competencias indi-viduales y de grupo para asegu-rar el mantenimiento de la cali-dad y los estndares (automan-tenimiento y M/Programado),as como el autoaprendizaje porlas experiencias, capitalizandostas para la innovacin y mejo-ra de los procesos y de los equi-pos productivos.

d) Como ejes estratgicos de ladireccin se pueden enumerarunos objetivos, que pueden sercualitativos y cuantitativos. Co-mo por ejemplo:

- Implicar a toda la estructura dela empresa en el TPM.- Implicar profundamente a la l-nea jerrquica designando uncomit de pilotaje y aplicacinacorde con este objetivo.- Aplicar el TPM sobre todos losactivos y funciones de la com-paa.- Disminuir el nmero de para-das ms del 50%.- Mejorar el rendimiento opera-cional de los procesos un 30%,acercndonos a valores ptimospreviamente identificados.- Disminuir los costes de explo-tacin un 25%.

ta de cmo construir el mismodesde el comit de direccin ycon qu estrategia. Si no acep-tamos preparar esta etapa demanera clara y eficaz, es muyposible que fracasemos en eldesarrollo total del proyecto,enfocndole solamente a la fun-cin mantenimiento. Para estono es necesario poner en mar-cha los recursos y esfuerzos ne-cesarios para desarrollar elTPM. Es suficiente con exigir aesta funcin la bsqueda de laexcelencia.

El objetivo de esta etapa es lo-grar que el comit de direccinde la compaa sea:

a) Promotor del espritu y delproyecto de empresa en TPM.

b) Miembro activo de la puestaen marcha sobre el terreno.

Para ello el comit de direccinha de:

- Determinar la estrategia y losobjetivos a alcanzar con el desa-rrollo del TPM.- Publicar el compromiso en to-da la compaa a travs de cartapersonalizada, poster visible orevista interna.- Esta estrategia debe ser cohe-rente con el proyecto de empresa

en calidad total si ste existe ycon los planes de progreso, ascomo con la estrategia del mante-nimiento industrial global (Fig. 7).

Se debe practicar la prevencinen todas las fases del ciclo de vi-da de los sistemas de produccincon el fin de conseguir dominarlos procesos y minimizar los cos-tes de su explotacin. Se necesitael apoyo e implicacin de todaslas funciones de la compaa.

A su vez esta estrategia se debeapoyar en:

a) Una ambicin, como, porejemplo, hacia el cero paradas,cambiando nuestra visin ymanera de pensar acerca de losequipos y sistemas producti-vos, no permitiendo que estosfallen.b) Unos valores como, porejemplo:

- Decidimos juntos correcta-mente y fabricamos bien al pri-mer golpe y al mnimo coste.- Deseamos descubrir los proble-mas antes de que aparezcan.

c) Un modo de progresar como,por ejemplo:

- Tenemos el compromiso deanalizar las prdidas de rendi-

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Figura 8. Indicadores de seguimientodel mantenimiento

los sistemas y procesos bsicosproductivos, mantenindoles ensu estado de referencia y apli-cando sobre ellos la mejora con-tnua.

Podemos definir como estadode referencia aquel en que elequipo de produccin puedeproporcionar su mayor rendi-miento en funcin de su diseoy de la situacin actual cara a laevolucin del producto a elabo-rar o transformar.

Segn esto, se puede apreciarque el TPM corresponde al man-tenimiento de estndares y labsqueda permanente de la me-jora de los mismos para optimi-zar los performances o compor-tamientos tcnicos de un proce-so, a travs de una implicacinconcreta y una participacindiaria de todas las funciones dela organizacin, en particular, detodas las relacionadas con elproceso productivo.

- Mejorar la productividad un12%.

El despliegue de la estrategia sepuede realizar en los nivelesadecuados a cada organizacin.Ejemplo:

- N1: mejorar la productividaden un porcentaje anual.- N2: cmo? analizando prdi-das de Ro en grupos de fiabili-zacin.- N3: qu?, mejorar, por ejem-plo, tiempos de cambios de r-fagas.- N4: cmo?, analizando tareascon tcnicas SMED.

La estrategia debe tener unosejes directores, un pilotaje y se-guimiento con ayuda de un ta-blero de indicadores en los dife-rentes niveles de responsabili-dad, de tal manera que noscomprometa a todos y sea com-partida (Fig. 8).

As pues, los actores de esta eta-pa son los miembros del comitde direccin de la compaaquienes se responsabilizarn de:

- Construir un proyecto de em-presa en TPM dentro de un con-texto de calidad total, si ello esposible.

- Identificar una meta incluyen-do, en el enfoque, el rendi-miento operacional de las ins-talaciones productivas comofactor de productividad de laempresa, precisando lo que seespera del desarrollo del pro-yecto y sus objetivos parciales(Fig. 6).

- Controlar el avance del TPMen la empresa a travs del des-pliegue de la estrategia, meta yobjetivos parciales.

- Designar el piloto para desa-rrollar el proyecto eligiendo, aser posible a un miembro delcomit directivo y prever la es-tructura de pilotaje y de aplica-cin del TPM.

- Asignar recursos humanos y fi-nancieros, para facilitar el desa-rrollo del proyecto.

- Es preciso apropiarnos delconcepto del mantenimiento to-tal o global de un proceso. Esteconcepto, coherente con el con-cepto de calidad total, podemosdefinirle como: conjunto dedisposiciones tcnicas-medios yactuaciones que permiten ga-rantizar que las mquinas-insta-laciones y organizacin queconforman un proceso bsico olnea de produccin, puedendesarrollar el trabajo que tienenprevisto en un plan de produc-cin en constante evolucin porla aplicacin de la mejora conti-nua.

En este contexto, el TPM asumeel reto de cero fallos-cero, inci-dencias-cero defectos para me-jorar la eficacia de un proceso,permitiendo reducir costes ystocks intermedios y finales, conlo que la productividad mejora.

El TPM tiene, as pues, como ac-cin principal: cuidar y explotar

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Figura 9. ElTPM en la gestin de lamejora delmantenimientototal

La tarea de la direccin va a es-tar centrada en el despliegue dela poltica o estrategia, acompa-ada de la animacin y gestinde los tres campos que apare-cen en la figura 10:

1. El mantenimiento de referen-cia que corresponde a las activi-dades dirigidas a mantener losestndares de los procesos (tc-nicos, de calidad, de administra-cin, de logstica, etc). Bajo susfunciones de mantenimiento, ladireccin y responsables de rease ocuparn de que todos losoperadores, profesionales, tcni-cos y administrativos de la com-paa puedan seguir los estn-

12. El despliegue de laestrategia y los objetivosen la dinmica de lamejora contnua

Una vez visto en que consisteun proyecto en TPM, estamospreparados para afirmar que im-plantarle, a travs de sus pilaresy etapas bsicas con el fn deprogresar en competitividad enlas reas de produccin, puedellevar a dirigir sobre el terrenoun proyecto de empresa basadoen la mejora contnua de la fun-cin produccin caminando ha-cia la excelencia (Fig. 9), puespermite:

1. Decidir una poltica desde ladireccin hacia los talleres (eta-pa-1) por un diagnstico de lasituacin en el perodo anterior(etapa-4).

2. Elaborar un plan de mejoradel mantenimiento y desplegarlehasta las unidades de produc-cin y a los profesionales-tcni-cos de mantenimiento (etapas 5-6).

3. Ejecutar el plan en base a lostres ejes bsicos de la mejora:

a) Innovacin (etapa-11):

- Situar a los equipos en estadode referencia.- Analizar aportes tcnicos parainvertir en situaciones degrada-das.- Estudio de modificaciones.- Capitalizar experiencias (eta-pa-11).

b) Mejora contnua propia-mente dicha (etapa 7-10):

- Fiabilizar todo tipo de disfun-cionamiento de los equipos pro-ductivos (etapa-7).- Mejora de las competencias yaprendizajes de los operadoresy tcnicos (etapa-10)- Aplicar sugerencias.- Mejorar los estndares y planesde M/Preventivo.

c) Mantenimiento de estnda-res (etapas 8-9-):

- Mantener los estados de refe-rencia de los equipos producti-vos asegurando su capacidad

11. El TPM en la gestinde la mejora

para producir con calidad.- Realizar el automantenimiento(etapa-8).- Realizar los planes de manteni-miento programado (etapa-9).- Aplicar la experiencia y el sa-ber-hacer (etapa-10).- Dominar los procesos, asegu-rando la calidad de los mismos.

4. Controlar y realizar segui-mientos a travs de auditorasen diferentes niveles desde ladireccin de la produccin (eta-pa-12).

5. Lanzar un nuevo plan anualcon nuevos objetivos (etapas-5-6).

Voy a terminar, volviendo a in-sistir en que el TPM es una he-rramienta prctica del manage-ment de la produccin total, degran ayuda para desarrollar so-bre el terreno un proyecto demejora contnua del manteni-miento

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Figura 10. La dinmicade la mejora continua

10). Comprende sta todas las ac-tividades dirigidas a mejorar losestndares y eliminar los disfun-cionamientos en los procesos y setransforma en un saber hacerconvencional por el aprendizaje atravs de la experiencia, paracontribuir al progreso permanen-te por la aplicacin de la mejora.

3. El progreso por innovacinest relacionado con los avancestcnicos y las inversiones en tec-nologas y modificaciones de losequipos y procesos, cuando es-tos comienzan a degradarse apesar de mantener con rigor susestndares e, incluso, a pesar demejorar los mismos. Se trata deuna tarea a desarrollar principal-mente por tcnicos y responsa-bles de reas de ingeniera deplanta y de mtodos de trabajo,los cuales preveen inversionesmnimas para desarrollar estasactividades de mejora.

As pues, la direccin, en estadinmica, despliega la estrategiay poltica de mejora en el con-texto del proyecto de la compa-a, identificando en el campode la innovacin planes estrat-gicos a desarrollar en proyectostransversales de mejora cont-nua, con el fin de optimizar, jun-to a las inversiones para mejorarprocesos, la organizacin, loscostes, los planes del manteni-miento de estndares (preventi-vo, calidad, etc.).

El TPM, integrado en las funcio-nes fabricacin-mantenimiento,es uno de esos proyectos trans-versales que va a facilitar la apli-cacin sobre el terreno de estaestrategia, en el que destacan lasactividades de los grupos demejora y el rigor en el manteni-miento de la calidad y de los sis-temas productivos.

En la figura 11 se presenta la es-trategia de la mejora contnuaen el mantenimiento a partir deun ejemplo de eje estratgico vi-tal para una compaa: mejorarla productividad un 12% mnimoanual a partir de 1999 partiendode las orientaciones de la direc-cin general para mejorar costes(escucha del cliente) y poder au-

dares fijados o logrados a travsde la mejora, para lo que esta-blecen polticas, normas, proce-dimientos, etc. As, se extiendeen la organizacin el rigor en suaplicacin y la responsabilidaden el trabajo bien hecho y en elbuen funcionamiento de la em-presa.

El trabajo de un empleado, inte-grado en un proceso sea pro-ductivo o de apoyo, est basadoen conseguir los estndares fija-dos. De esta manera, todo em-pleado comienza a ser ms efi-caz en su trabajo tras analizar las

experiencias vividas en el man-tenimiento de los estndares a lasignados y comienza a pensarcmo mejorarlos, a travs de es-fuerzos individuales o de grupo,para optimizar las actividades ytareas de los procesos y, portanto, reducir los costes de ex-plotacin.

2. En la dinmica del progresopermanente, la cual aparece comouna tarea central y con la mismaintensidad para todos los nivelesde la organizacin, la direccin vaa animar y gestionar el manteni-miento de la mejora continua (Fig.

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Figura 11. Estrategia de mejora continua enal mantenimientosobre un eje vitalpara la empresa

Figura 12

mentar la penetracin de susproductos en el mercado.

Cmo podemos asumir en elcomit de direccin de la pro-duccin este eje estratgico?. Enuna reunin de dicho comitpara realizar el despliegue deobjetivos, los responsables dereas productivas y de serviciosde apoyo (como pueden ser losservicios de mantenimiento, in-geniera de planta, etc.), juntocon el director de produccin,partiendo del diagnstico de lasituacin actual y tras un debatepor brainstorming y jerarquiza-cin de ideas, decide desarrollareste proyecto transversal reagru-pando todas las ideas, por ejem-plo, sobre los cuatro ejes queaparecen en la figura 12.

Cada responsable de rea deproduccin de servicios de pro-duccin o de apoyo, identificaen una segunda reunin con suscolaboradores, a travs de unbrainstorming, los posiblescampos de accin para lograr elobjetivo. En la figura 13 se haelegido, como ejemplo, las ac-ciones tomadas en el desplie-gue transversal desde el nivel-2de la funcin mantenimiento so-bre el eje: disponer de mquinasfiables para asegurar la calidadal primer golpe y poder mejoraren productividad.

Identificadas las acciones se hade comenzar a aplicar una estra-tegia sistematizada para la elimi-nacin de los disfuncionamien-tos y problemas, mejorando yoptimizando los planes de man-tenimiento, asegurando con ri-gor el mantenimiento de estn-dares en todos los niveles de lapropia organizacin de manteni-miento e identificando respon-sables para cada accin, as co-mo un indicador para su segui-miento y comparacin con obje-tivos sealados (Fig. 8).

A partir de este despliegue de lapoltica y estrategia, solamenteresta elaborar el programa TPMcon los objetivos parciales a al-canzar en todas las unidades ysecciones de la compaa, lan-zarle y efectuar un seguimientodel mismo, lo cual trataremos enprximos nmeros de la revista.

[1] Rey Sacristn, F. Hacia la ex-celencia en el mantenimiento,Editorial TGP-Hoshin.[2] Rey Sacristn, F. Implanta-cin del TPM: programas y expe-riencias Editorial TGP-Hoshin.[3] Rey Sacristn, F. Programa deimplantacin de la mejora cont-nua de Editorial TGP-Hoshin.

13. Bibliografia

103

I N D U S T R I A L E S

enero/febrero 1999

Figura 13

Francisco Rey Sacristn despus de ocu-

par diferentes puestos en la empresa SAVA,

ingres en la factora de motores de Fasa-

Renault en 1972 para hacerse cargo del

servicio de mantenimiento. En esta factora

ocupa, hoy en da, el cargo de responsable

de la industrializacin de nuevos proyectos

desde el mbito de la fabricacin y el man-

tenimiento, as como coordinador del man-

tenimiento y piloto del proyecto TPM. Es au-

tor de seis libros sobre mantenimiento in-

dustrial, TPM y mejora contnua

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