Martha van Meegen Opleiding Productie Podiumkunsten Groep T Interne begeleider: Anita Twaalfhoven Externe begeleider: Cees de Graaff Theaterschool, Amsterdamse Hogeschool voor de Kunsten 19 februari 2014
Wat is het doel van het internationaal cultuurbeleid vanuit de overheid en hoe vullen Toneelgroep
Amsterdam, Het Nationale Ballet en Het Filiaal dit op beleidsniveau in?
1
Inhoudsopgave
1.0 Inleiding .................................................................................................................. 4
1.1 Motivatie ...................................................................................................... 4
1.2 Aanpak ......................................................................................................... 5
1.3 Indeling van de scriptie ................................................................................ 5
2.0 Algemene introductie Nederlands internationaal cultuurbeleid ....................... 7
2.1 Geschiedenis internationaal cultuurbeleid ................................................... 7
2.2 Herzieningen voor een nieuw internationaal cultuurbeleid ......................... 9
2.3 Meer dan kwaliteit: een nieuwe visie op cultuurbeleid beleidsnota 2011 . 12
2.4 Budgettering ............................................................................................... 14 2.4.1 Algemene budgettering ......................................................................... 14 2.4.2 Budgettering binnen de twee departementen BZ en OCW ................... 16
2.5 Focuspunten eind 2016 .............................................................................. 17
2.6 Belangrijkste focuspunt .............................................................................. 17
3.0 Internationaal cultuurbeleid binnen de podiumkunsten .................................. 18
3.1 Internationaal bereik van de podiumkunsten ............................................. 18
3.2 De samenwerking tussen de ministeries van OCW en BZ ........................ 19
4.0 Het internationaal cultuurbeleid van Toneelgroep Amsterdam ...................... 21
4.1 Algemene introductie Toneelgroep Amsterdam ........................................ 21 4.1.1 Het gezelschap ....................................................................................... 21 4.1.2 Organisatie ............................................................................................. 21 4.1.3 Bezuinigingen ........................................................................................ 22 4.1.4 Publieksbereik ....................................................................................... 22 4.1.5 Doelen voor de periode 2013-2016 ....................................................... 23
4.2 Internationalisering bij Toneelgroep Amsterdam ...................................... 23 4.2.1 Aparte functie binnen Toneelgroep Amsterdam ................................... 23 4.2.2 Internationaal beleid van Toneelgroep Amsterdam .............................. 24 4.2.3 Voorstellingen in het buitenland ........................................................... 24 4.2.4 Relatie met de overheid ......................................................................... 25 4.2.5 Budgettering en planning ...................................................................... 27 4.2.6 Ingrediënten voor internationalisering .................................................. 28
5.0 Het internationaal cultuurbeleid van Het Nationale Ballet ............................. 29
2
5.1 Algemene introductie Het Nationale Ballet ............................................... 29 5.1.1 Het gezelschap ....................................................................................... 29 5.1.2 Organisatie ............................................................................................. 30 5.1.3 Bezuinigingen ........................................................................................ 31 5.1.4 Publieksbereik ....................................................................................... 31 5.1.5 Doelen voor de periode 2013-2016 ....................................................... 31
5.2 Internationalisering bij Het Nationale Ballet ............................................. 32 5.2.1 Internationaal beleid van Het Nationale Ballet ..................................... 32 5.2.2 Voorstellingen in het buitenland ........................................................... 33 5.2.3 Relatie met de overheid ......................................................................... 33 5.2.4 Budgettering en planning ...................................................................... 34 5.2.5 Ingrediënten voor internationalisering .................................................. 35
6.0 Het internationaal cultuurbeleid van Het Filiaal .............................................. 35
6.1 Algemene introductie Het Filiaal ............................................................... 35 6.1.1 Het gezelschap ....................................................................................... 35 6.1.2 Organisatie ............................................................................................. 36 6.1.3 Bezuinigingen ........................................................................................ 37 6.1.4 Publieksbereik ....................................................................................... 37 6.1.5 Doelen voor de periode 2013-2016 ....................................................... 38
6.2 Internationalisering bij Het Filiaal ............................................................. 38 6.2.1 Internationaal beleid van Het Filiaal ..................................................... 38 6.2.2 Voorstellingen in het buitenland ........................................................... 40 6.2.3 Relatie met de overheid ......................................................................... 40 6.2.4 Budgettering en planning ...................................................................... 41 6.2.5 Ingrediënten voor internationalisering .................................................. 41
7.0 De verschillen en overeenkomsten die opvallen in het beleid van de drie gezelschappen ............................................................................................................. 42
7.1 Overeenkomsten ......................................................................................... 42
7.2 Verschillen ................................................................................................. 43
8.0 De verschillen en overeenkomsten in het beleid van de gezelschappen en het beleid van de overheid ............................................................................................... 44
9.0 Conclusie ............................................................................................................... 47
10.0 Nawoord .............................................................................................................. 49
11.0 Literatuurlijst ..................................................................................................... 50
11.1 Gepubliceerde bronnen ............................................................................ 50
11.2 Ongepubliceerde bronnen ........................................................................ 51
11.3 Afbeeldingen ............................................................................................ 51
3
11.3.1 Afbeelding 1 ........................................ Error! Bookmark not defined. 11.3.2 Afbeelding 2 ........................................................................................ 51
12.0 Bijlagen ............................................................................................................... 52
I. Organogram Toneelgroep Amsterdam 2010 ................................................ 52
II. Organogram Het Filiaal 2012 ...................................................................... 53
4
1.0 Inleiding
1.1 Motivatie
Gedurende mijn hele opleiding ben ik al erg geïnteresseerd in internationalisering in
de kunsten en vooral de podiumkunsten. Deze interesse is ontstaan omdat ik als kind,
door het werk van mijn moeder bij de Nederlandse ambassade, in Warschau en
Boedapest heb gewoond. In deze twee steden in Polen en Hongarije heb ik op
internationale scholen gezeten waardoor ik veel verschillende culturen heb
meegemaakt. Deze ervaringen heb ik meegenomen naar mijn opleiding tot
productieleider en gekeken naar de mogelijkheden voor internationalisering binnen de
podiumkunsten.
Vragen die bij mij opkomen als ik aan internationalisering denk binnen de
podiumkunsten zijn onder andere: wat is een goede aanleiding om naar het buitenland
te gaan? Hoe gaat dit in zijn werk? Wat heb je daar in de praktijk voor nodig? Hoe
communiceer je met je buitenlandse partners? Bij welke fondsen kun je subsidie
hiervoor aanvragen? Hoe ontvang je buitenlandse gezelschappen in Nederland? En,
wat steek je ervan op om een voorstelling in een ander land voor een anderstalig
publiek te spelen? Dit soort vragen kwamen bij mij naar boven toen ik voor het
praktisch gerichte gedeelte van mijn opleiding als productieleider ervaring op heb
mogen doen bij het Julidans festival en Toneelgroep Amsterdam. Bij Julidans
ontvingen we buitenlandse gezelschappen in Amsterdam. We bekeken welke
faciliteiten elk gezelschap nodig zou hebben en was voor mij de taak weggelegd om
de ontvangstpakketten samen te stellen. Bij Toneelgroep Amsterdam was ik algemeen
ondersteunend aan de productieafdeling. Hier heb ik ook mijn interesse voor
internationalisering uitgesproken en heb ik onder andere carnets aangevraagd voor
transport buiten de Europese Unie en werk visa voor de medewerkers van
Toneelgroep Amsterdam die onder meer naar Seoul en New York gingen.
Mijn eerste fascinatie voor een onderwerp van mijn scriptie kwam voort uit de
werkervaring die ik had opgedaan met internationaal reizen. Daardoor ontstond een
interesse voor het Internationaal Cultuurbeleid van de overheid. Waarom hebben wij
dat in Nederland? Waarom vindt de Nederlandse overheid dat belangrijk en waarom
is het bijna vanzelfsprekend dat gezelschappen aan internationalisering doen? Daaruit
is de hoofdvraag voortgekomen: Wat is het doel van het internationaal cultuurbeleid
5
vanuit de overheid en hoe vullen Toneelgroep Amsterdam, Het Nationale Ballet en
Het Filiaal dit op beleidsniveau in?
1.2 Aanpak
Op basis van deze hoofdvraag wil ik graag onderzoeken wat het internationaal
cultuurbeleid inhoudt: welke doelen de ministeries van Onderwijs, Cultuur en
Wetenschappen en Buitenlandse Zaken daarmee voor ogen hebben en wat dit in de
praktijk betekent voor de grotere gesubsidieerde podiumkunstgezelschappen. Ik ga het
beleid van de ministeries vergelijken met het beleid van drie gezelschappen in de
basisinfrastructuur. Daarbij kies ik voor een dansgezelschap, een toneelgezelschap en
een jeugdtheatergezelschap. Ik onderzoek hoe de verschillende gezelschappen
internationalisering in hun beleidsplannen invullen en in hoeverre dit verschilt van het
overheidsbeleid. Ook vergelijk ik de drie gezelschappen met elkaar, waarbij ik let op
de verschillende disciplines dans, teksttoneel en jeugdtheater. Het gaat me niet om het
resultaat dat deze gezelschappen behalen in het buitenland maar hoe zij hun beleid
invullen en uitwerken. Ik ben me ervan bewust dat de gemeenten ook een grote rol
spelen in de eisen en de middelen die zij leveren voor de gezelschappen. In het geval
van Toneelgroep Amsterdam en Het Nationale Ballet de gemeente Amsterdam en in
het geval van Het Filiaal de gemeente Utrecht. In deze scriptie laat ik de gemeenten
buiten beschouwing omdat er anders twee verschillende informatiestromen over
internationaal cultuurbeleid worden gebruikt om de beleidsplannen van de
gezelschappen te analyseren.
De bronnen die ik ga gebruiken zijn verschillende publicaties, zoals het
Boekman tijdschrift met de uitgave Kunst over de grens. Verder gebruik ik
beleidsnota’s, de daarop aansluitende kamerbrieven en spreek in desbetreffende
personen bij de ministeries om het actuele beleid te omschrijven. Ter verdieping lees
ik per gezelschap hun beleidsplannen voor 2013-2016 en interview ik de personen die
bij de drie gezelschappen over internationalisering gaan.
1.3 Indeling van de scriptie
Ik begin mijn scriptie met een algemene beschrijving van het internationaal
cultuurbeleid. Wat de geschiedenis hiervan is in Nederland en waarom het in gang is
gezet. Daarna ga ik verder in op de vraag wat dit betekent voor de podiumkunsten.
Van daaruit verdiep ik mij verder in de eisen die het Ministerie van Onderwijs,
Cultuur en Wetenschappen op het gebied van internationalisering stelt aan de
6
basisinfrastructuur gezelschappen. Verder werk ik uit hoe de individuele
gezelschappen internationalisering invullen in hun beleidsplannen en door interviews
af te nemen ga ik verder in op hun ideeën en ervaringen. Daarna vergelijk ik de
gezelschappen onderling: Wat komt er duidelijk naar voren bij de drie gezelschapen?
Zijn er opvallende overeenkomsten of verschillen? Kunnen zij uit de voeten met de
eisen die de overheid stelt? Daarna koppel ik de informatie die ik heb terug naar het
beleid van de overheid. In hoeverre sluit het beleid aan op de praktijk waarmee de
gezelschappen te maken hebben? Wat werkt wel en wat nog niet? Zijn er punten die
in de toekomst verbeterd kunnen worden?
Ik wens u veel leesplezier toe bij deze scriptie.
7
2.0 Algemene introductie Nederlands internationaal cultuurbeleid
2.1 Geschiedenis internationaal cultuurbeleid
Nederland is traditioneel gezien een handelsnatie. Al tijdens de koloniale tijd, vanaf
de zeventiende eeuw, had Nederland veel invloed in het buitenland. Reizen en handel
drijven heeft door de eeuwen heen ook een uitwerking gekregen in het internationale
verkeer van kunst en kunstenaars. In die tijd is het internationaal cultuurbeleid een
apart aspect van het buitenlands beleid van de overheid geworden. In 1946 werd er
een rapport uitgebracht waarin een duidelijke splitsing werd gemaakt tussen de
politieke, economische en culturele voorlichting. Dit rapport verscheen vanuit het
toenmalige Ministerie van Onderwijs, Kunsten en Wetenschappen (OK&W) en het
was vanzelfsprekend dat de culturele zaken ondergeschikt waren aan de economische
en veiligheidsbelangen die voorop stonden.1
Deze voorlichtingsactiviteiten zoals ze in het bovengenoemde rapport
Overheidsvoorlichting werden genoemd hadden één gezamenlijk doel, namelijk ‘het
bevorderen van de goodwill voor Nederland in het buitenland.’1 In die tijd werd het
internationaal cultuurbeleid samengesteld in samenwerking tussen de ministeries van
Buitenlandse Zaken en van Onderwijs, Kunsten en Wetenschappen. Toen het
ministerie van OK&W zich opsplitste in 1965 werd deze verantwoordelijkheid
ondergebracht bij het Ministerie van Onderwijs en Wetenschappen (O&W). Daarna
kwam het terecht bij de achtereenvolgende cultuurministeries Cultuur, Recreatie en
Maatschappelijk Werk (CRM) en Welzijn, Volksgezondheid en Cultuur (WVC).
Uiteindelijk is de ‘oude’ situatie hersteld door de vorming van het Ministerie van
Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen (OCenW) in 1994.1
Om de samenhang tussen de verschillende partijen vast te houden werd er in
1967 een commissie aangesteld.2 Aan het hoofd van deze Coördinatiecommissie
Internationale Culturele Betrekkingen (CICB) stond de Ambassadeur voor Culturele
Samenwerking vanuit het organiserende Ministerie van Buitenlandse Zaken. De
ministeries van Algemene Zaken, Economische Zaken en Financiën hadden ook
zitting in deze commissie. In de jaren zeventig verschenen er twee regeringsnota’s
waarin het bevorderen van de goodwill voor Nederland als de centrale doelstelling
1 Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen: 1998, p.160 2 Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid: 1987, p.27
8
van het internationaal cultuurbeleid genoemd werd. De tweede nota voegde daar
enkele andere doelstellingen aan toe zoals het genereren van onderwijs, wetenschap
en cultuur door middel van internationale betrekkingen.3
Een nieuwe impuls en een andere focus op de coördinatiecommissie kwam in
1987 toen de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) het rapport
Cultuur zonder grenzen uitbracht. Daarin pleitte deze raad voor een consequente
separatie tussen cultuurpolitieke en buitenlands-politieke doelstellingen. Het
internationaal cultuurbeleid zou in de toekomst als eerste dienen ‘ter versterking van
de internationale positie van de cultuurbeoefening in Nederland als onderdeel van het
algemeen cultuurbeleid’.2 Als gevolg daarvan stelde de WRR voor om de
verantwoording voor het internationaal cultuurbeleid weg te halen bij het Ministerie
van Buitenlandse Zaken en te verplaatsen naar de ministeries van Welzijn,
Volksgezondheid en Cultuur en Onderwijs en Wetenschappen. Hierin zou de rol van
de Coördinatiecommissie Internationale Culturele Betrekkingen teruggedrongen
moeten worden.4
Uiteindelijk nam de regering in het regeringsstandpunt Cultuur zonder
grenzen van 1988-1989 deze adviezen alleen ten dele over. Ze vonden het ook
belangrijk dat er verschil gemaakt zou worden tussen buitenlands-politieke en
buitenlands-culturele doeleinden. Maar deze verschillen kregen alleen vorm door
andere accenten te leggen. Van de opsplitsing van het buitenlandse cultuurbeleid was
nog geen sprake. De regering aanvaarde wel dat de kwaliteitsbevordering van de
Nederlandse cultuurbeoefening als doelstelling van het buitenlands cultuurbeleid
voorop moest worden gezet. Dit nam de vorm aan van het aanmoedigen van
Nederlandse participatie in internationale culturele fora, de internationale promotie
van de verschillende Nederlandse cultuurdisciplines, en ook het streven naar
marktvergroting voor Nederlandse cultuuruitingen en cultuurbeoefenaars.5
De neiging bleef bestaan bij het Ministerie van Buitenlandse Zaken om het
internationaal cultuurbeleid secundair te maken aan de eigen doelstellingen.
Langzamerhand kwam er een collectieve aanpak waarbij het cultuurministerie het
beleid geleidelijk overnam en het Ministerie van Buitenlandse Zaken weliswaar 3 Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen: 1998, p.161 4 Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen: 1998, p.161 5 Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen: 1998, p.161
9
ondersteuning verleende maar vooral vanuit een buitenlands-politieke invalshoek. ‘In
januari 1992 werd in de nota Internationale Culturele Betrekkingen deze feitelijke
accentverschuiving – van buitenlands cultuurbeleid naar buitenlands cultuurbeleid –
verwoord en daarmee bekrachtigd.’6
2.2 Herzieningen voor een nieuw internationaal cultuurbeleid
Door verschillende omstandigheden en ontwikkelingen op het gebied van
internationaal beleid kwam de regering in 1995 tot de conclusie dat het buitenland
beleid in zijn geheel een andere richting moest krijgen. In de buitenlands-culturele
betrekkingen werden ook een aantal punten herzien, men vond dat de verhouding
tussen naties niet alleen bevorderend werkte voor de andere natie maar ook voor
Nederland zelf. Het verduidelijkt het internationale profiel van Nederland, was het
standpunt. Men kwam ook tot de conclusie dat het buitenlands cultuurbeleid en het
buitenlandbeleid elkaar nodig hebben: in hun onderlinge samenhang versterken zij
elkaar. Daardoor werden hiervoor extra geldmiddelen beschikbaar gesteld. Voor de
culturele sector ging het om een bedrag van zestien miljoen gulden, de uitbesteding
van dit budget werd toevertrouwd aan de ministeries van Buitenlandse Zaken en
Onderwijs Cultuur en Wetenschappen.7
In de cultuurnota van 1997-2000 werd teruggegrepen op het idee dat
Nederland in het verleden als een internationale ontmoetingsplek heeft
gefunctioneerd. Er werd ook weer gekeken naar de geografische ligging van ons land.
‘Nederland is een land tussen grote buren. Het ligt aan zee, open naar de wereld, en is
grotendeels door mensen gemaakt. Het vormt een natie die zich door taal,
geschiedenis en karakter markant van haar directe omgeving onderscheidt, zonder in
isolement te vervallen.’8
Hierdoor kwam een verschuiving in de blik op het buitenlandbeleid van
Nederland. Voorheen werd alleen maar gekeken naar het exportproduct dat Nederland
naar buiten bracht. In deze nieuwe nota lag de focus op wat Nederland zelf te bieden
had op dat moment. Er werden budgetten vrijgemaakt om buitenlandse studenten van
hoge kwaliteit naar Nederlandse kunstacademies te halen. Ook werd er geprobeerd
6 Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen: 1998, p.161 7 Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen: 1998, p.161-162 8 Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen: 1996
10
om de kunstopleidingen naar een hoger kwaliteitsniveau te brengen om zo
internationaal georiënteerde, uitmuntende centra te creëren. Festivals kregen ook meer
geld voor promotie in het buitenland. Er werden verschillende artist in residence-
programma’s opgezet.9
In diezelfde nota van 1997-2000 werd er besloten dat bepaalde gebieden
prioriteit hadden voor het beleid boven de anderen. Deze geografische
aandachtsgebieden zijn ontstaan uit het idee dat er met de beperkte middelen niet de
gewenste diepgang en betekenis geboden kon worden aan de hele wereld. In Europa
werd het accent gelegd op de omringende landen zoals Vlaanderen voor de
versterking van de Nederlandse taal en in Duitsland de Nordrhein-Westfalen regio.
Landen buiten Europa waar de nadruk op werd gelegd, waren landen die historische
banden met Nederland hebben, onder andere Indonesië, Suriname en Zuid-Afrika. Het
besef kwam dat de bouwwerken, archieven en archeologische erfgoederen daar om
gezamenlijke verantwoordelijkheid vragen.10
Een ander aandachtpunt waren jonge democratieën, zoals Zuid-Afrika,
Rusland, Hongarije en Tsjechië. De keuze voor deze landen heeft te maken met de
theorie dat een culturele uitwisseling met deze landen hun democratiseringsprocessen
zouden versterken. Het doel is om daar een stabielere basis te bouwen voor
toekomstige uitwisselingen van stages, opleidingen en trainingen maar ook om
coproducties in de toekomst te bevorderen. De toenmalige koninkrijksdelen de
Nederlandse Antillen en Aruba kregen een speciale plaats toegekend. De focus lag
hier op het ontwikkelen van een passende culturele infrastructuur, hieronder viel
onder meer het oprichten van een publieke omroep. In Azië stond in 2000 de viering
van vierhonderd jaar betrekkingen tussen Nederland en Japan centraal. De
intensivering van de culturele banden met Marokko en Turkije waren een hoge
prioriteit omdat veel Nederlandse immigranten hiervandaan komen. Als laatste lag
ook een hoge prioriteit in Noord-Amerika omdat dit in de ogen van de overheid een
van de voornaamste ‘culturele markten’ van de wereld is en waarin Nederland niet
kan ontbreken.11
9 Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen: 1998, p.163 10 Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen: 1998, p.163 11 Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen: 1998, p.163
11
In mei 2006 werd er door de toenmalige staatssecretarissen van Cultuur en
voor Europese Zaken samen een notitie uitgebracht. Daarin presenteerden zij hun
visie dat het internationaal cultuurbeleid op diverse manieren zichtbaarder was
geworden maar ook dat de beleidsuitgangspunten bijgesteld moesten worden. De
uitgangspunten werden allereerst aangepast door een sterker onderscheid te maken
tussen ‘praktisch en strategisch internationaal cultuurbeleid.’12 Strategisch beleid zou
nodig zijn om beter en doeltreffender te kunnen anticiperen op lange termijn
ontwikkelingen. De taak van het uitwerken van dit strategisch beleid behoorde tot het
overheidsbestuur volgens de bewindslieden. Het praktische beleid was gericht op het
zoeken naar manieren om de beschikbare middelen zo gericht mogelijk in te zetten.
Een oplossing hiervoor was het binnenlandse en buitenlandse cultuurbeleid meer naar
elkaar toe te brengen. Er werd gesteld dat onderwerpen zoals cultuur en economie en
culturele diversiteit zowel in nationale als internationale cultuurpolitieke programma’s
thuishoorden. De programmaontwikkeling van de twee staatssecretarissen was
gebaseerd op culturele ontmoetingen, de Nederlandse cultuur succesvol naar het
buitenland te brengen maar ook de verhoging van het niveau en de kwaliteit van de
lokale cultuur.13
In 2007 bracht toenmalig minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap Dr.
Ronald Plasterk de notitie Kunst van leven uit. Hierin pleitte hij voor ‘een hoge top,
een brede basis.’14 Hierdoor stelde hij internationale uitwisseling van talent en
topinstellingen centraal. Hij vond dat kunstenaars en instellingen zich moesten
kunnen spiegelen aan – en laten inspireren door – kunstenaars en instellingen uit het
buitenland. Hierdoor zou in zijn ogen een grotere kans ontstaan op innovatie en
professionalisering in de kunsten. Om dit te kunnen bereiken zou Nederland op het
gebied van de kunsten een leidende rol in de wereld behalen en in zoverre dat al het
geval was deze positie moeten bewaken.15
12 Smithuijsen: 2007, p.157 13 Smithuijsen: 2007, p.157 14 Plasterk: 2007, p.3 15 Smithuijsen: 2007, p.157
12
2.3 Meer dan kwaliteit: een nieuwe visie op cultuurbeleid beleidsnota 2011
In 2011 verscheen de meest recente beleidsnota voor het cultuurbeleid van 2013-
2016. Hierin wordt gesteld dat de overheid de aanbevelingen van de Raad voor
Cultuur uit 2010, dat er meer focus en een duidelijkere regie nodig zijn voor het
internationaal cultuurbeleid, hanteert. De ministeries van Buitenlandse Zaken en
Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen werken nog steeds samen om het
internationaal cultuurbeleid uit te voeren. Een duidelijke taakverdeling is nog steeds
van toepassing, het ministerie van BZ bepaalt ‘de geografisch-strategische prioriteiten
[…], coördineert statelijke vieringen en manifestaties en stuurt de posten aan.’16 Het
ministerie van OCW stuurt de fondsen en sectorinstituten aan, is aansprakelijk voor
sectoraal cultuurbeleid en geeft de basisinfrastructuur instellingen de kans om
internationale handelingen te vormen. Een nieuwe functie van OCW, die de overheid
heeft overgenomen uit de aanbevelingen van De Raad, is een beschikking van OCW
over een deel van de HGIS (Homogene Groep voor Internationale Samenwerking)17
middelen. Er wordt geconstateerd dat in de uitvoering van het beleid de ministeries
van OCW en BZ samen zullen werken met het ministerie van Economische Zaken,
Landbouw en Innovatie, onder andere op het gebied van creatieve industrie.18
De nieuwe geografische focus in dit beleidsplan ligt op veertien landen. Dit
zijn: Duitsland, België (Vlaanderen), het Verenigd Koninkrijk, de Verenigde Staten,
Italië, Frankrijk, Spanje, Brazilië, Turkije, Rusland, China, India, Zuid-Afrika,
Indonesië en Japan.19 Brazilië, Rusland, India en China behoren nu tot deze
prioriteitslanden omdat zij zijn vastgesteld als een van de snelst groeiende
economieën in de wereld. Ook onderzoekt dit kabinet hoe de samenwerking met de
Arabische regio meer gestimuleerd kan worden. Centraal- en Oost-Europa hebben
ook de aandacht van het kabinet.20 In de eerdergenoemde veertien landen zijn ook
culturele attachés aanwezig die het Nederlandse internationaal cultuurbeleid
representeren. Zij ‘identificeren kansen, koppelen netwerken aan elkaar en bieden
16 Meer dan kwaliteit: 2011, p.5 17 Timmermans: 2013, p.2 18 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.4 19 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.3 20 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.3
13
waar nodig (bescheiden) financiële steun.’21 De voorwaarden voor de financiële steun
is dat de ambassades zelf niet programmeren maar Nederlandse creatieve en culturele
instellingen financieel ondersteunen om zich in het desbetreffende land te kunnen
presenteren op ‘vooraanstaande podia, biënnales, festivals en
tentoonstellingslocaties.’22
In de beleidsnota komen vier doelen naar voren waar het kabinet zich voor de
periode 2013-2016 op gaat focussen als het om internationaal cultuurbeleid gaat:
1. een internationaal niveau van Nederlandse topinstellingen, door gerichte keuzes binnen de culturele basisinfrastructuur
2. het blijven versterken van de internationale marktpositie van Nederlandse kunstenaars en instellingen
3. het blijven versterken van het Nederlands economisch belang, door verbanden tussen cultuur, handel en economie te benadrukken.
4. culturele diplomatie: kunst en cultuur benutten voor buitenlandse betrekkingen.23
Deze doelen worden uitgewerkt met specifieke uitwerkingsgedachten. Bij het eerste
doel is het van belang dat de topinstellingen zich kunnen profileren en meten in het
buitenland. Er zijn bij de keuzes voor de basisinfrastructuur instellingen van 2013-
2016 middelen vrijgegeven voor een orkest, een dansgezelschap en een
toneelgezelschap om kenmerkend aanbod op internationaal gebied aan te bieden.24
Het tweede doel is gefocust op het creëren van een gezonde omgeving voor
Nederlandse culturele instellingen, kunstenaars en ontwerpers om zich internationaal
te kunnen presenteren. Toenmalig minister van Buitenlandse Zaken Dr. Uri Rosenthal
en de toenmalige staatssecretaris van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, Halbe
Zijlstra stellen dat deze Nederlandse culturele instellingen, kunstenaars en ontwerpers
de buitenlandse markt nodig hebben voor een gezonde bedrijfsvoering. De focus ligt
op zowel het gesubsidieerde als het ongesubsidieerde topsegment. Volgens hen
vergroot het presenteren op ‘prestigieuze locaties en evenementen [...] de kans op
aandacht en succes’25
21 Ministerie van Buitenlandse Zaken: 2013, p.14 22 Ministerie van Buitenlandse Zaken: 2013, p.14 23 Meer dan kwaliteit: 2011, p.5 24 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.2 25 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.2
14
De derde doelstelling is gefocust op kunst als exportproduct.
Tentoonstellingen over de Nederlandse Gouden Eeuw worden als voorbeeld genoemd
van een uitstekend exportproduct. De overheid ziet deze producten als voeding voor
het Nederlandse bedrijfsleven, dat dit soort activiteiten graag sponsort en gebruikt
voor het uitnodigen en ontvangen van zakenrelaties. Ze zien de twee (het
exportproduct en het Nederlandse bedrijfsleven) als een versterking van elkaar. De
Nederlandse diplomatieke vertegenwoordiging in het buitenland, waaronder de
culturele attachés hebben de taak gekregen om deze ontmoetingen en verbindingen te
voeden en creëren. Deze gedachtegang wordt ook doorgezet in andere aspecten van
het beleid van dit kabinet, zoals in de handelsmissie en in de strategische reisagenda.26
Om het laatste doel, culturele diplomatie, te bereiken ziet het kabinet culturele
uitingen als vertellend, ze vertellen een verhaal en laten daarin op hun eigen manier
Nederland weerspiegelen. Hier kunnen anderen zich aan relateren of in herkennen.
‘Daarmee biedt cultuur openingen voor nieuwe contacten en wederzijds begrip.’27
Rosenthal en Zijlstra stellen dat hierin een sterke kracht van cultuur zit die ook een
belangrijke rol speelt in de buitenlandse politiek. Ze vinden culturele diplomatie een
vorm van moderne diplomatie waarin het belangrijk is dat alle Nederlandse
vertegenwoordigers in het buitenland op de hoogte zijn van de buitenlandse
cultuurdragers van dit moment. ‘Oftewel: tweerichtingsverkeer tussen cultuur en
diplomatie.’28
2.4 Budgettering
2.4.1 Algemene budgettering
Deze doelstellingen kunnen natuurlijk niet verwezenlijkt worden zonder financiële
middelen. Zoals eerder genoemd bestaan deze financiële middelen uit onder andere de
HGIS-middelen. De HGIS-middelen zijn een budgettaire constructie binnen de
rijkbegroting, alle uitgaven die met het buitenlands beleid te maken hebben op de
verschillende departementen worden gebundeld voor een ‘geïntegreerd en coherent
buitenlands beleid.’29 De Minister van BZ coördineert het Nederlands buitenlands 26 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.2 27 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.2 28 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.3 29 Timmermans: 2013, p.2
15
beleid en daarmee ook de HGIS-middelen. Er wordt onderscheid gemaakt tussen twee
verschillende uitgaven binnen de HGIS, de eerste zijn de uitgaven voor
ontwikkelingssamenwerking (deze voldoen aan de criteria voor officiële
ontwikkelingssamenwerking, Official Development Assistance, ODA).30 Naar
aanleiding van het advies van de Raad voor Cultuur worden deze cultuurmiddelen op
een strategische manier ingezet.31 In de kamerbrief van april 2012 wordt vermeld hoe
het budget onder de twee ministeries wordt verdeeld, ook wordt benoemd dat de
HGIS-cultuurmiddelen niet ontkomen aan bezuinigingen, er zal de komende jaren met
ongeveer 20% minder middelen worden gewerkt.32
Er worden een paar duidelijke nadrukken gelegd in de verdeling van het
budget. Zo wordt er een grote nadruk gelegd op de creatieve industrie, de overheid
ziet hier duidelijk een vergroting van deze markt de komende paar jaren. Binnen de
1.500.000 euro bij OCW valt ook 300.000 euro per jaar voor markt verruimende
filmactiviteiten. Bij de grote, sector overstijgende manifestaties hoort onder andere
het Russisch-Nederlandse vriendschapsjaar in 2013. Onder het buitenlands cultureel
bezoekersprogramma worden bijvoorbeeld buitenlandse museum- en
theaterdirecteuren uitgenodigd om Nederlandse cultuur te programmeren en worden
buitenlandse recensenten aangemoedigd om over Nederlandse cultuur te schrijven.33
In totaal wordt er 8.650.000 euro uitgegeven aan internationaal cultuurbeleid
bij beide ministeries, waarvan 5.600.000 euro bij OCW en 3.050.000 bij BZ. In de
brief van de minister van BZ aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-
Generaal over de HGIS-middelen in 2014 staat onder beleidsthema vier: ‘Consulaire
belangenbehartiging en het internationaal uitdragen van Nederlandse waarden en
belangen.’34 Hieronder valt ook het internationaal cultuurbeleid en de verdeling van
de HGIS-middelen bij OCW en BZ.
30 Timmermans: 2013, p.2 31 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.6 32 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.6 33 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.6 34 Timmermans: 2013, p.8
16
2.4.2 Budgettering binnen de twee departementen BZ en OCW
Van Cees de Graaff, directeur van DutchCulture, heb ik informatie ontvangen over de
besteding van de HGIS-middelen bij BZ. Zij beschrijven dat er in de periode 2014-
2016 per jaar circa 8.500.000 euro zal worden besteed aan internationaal cultuurbeleid
vanuit de HGIS. Hierin maken zij een onderscheid tussen verschillende posten.
3.000.000 euro zal worden besteed aan de prioposten cultuur, 1.000.000 euro wordt
geïnvesteerd in de internationalisering van de creatieve industrie en nog 1.000.000
euro wordt gebruikt voor erfgoed projecten gedelegeerd over de tien ambassades.
2.000.000 euro wordt besteed aan de toegekende subsidies, waaronder de
basisfinanciering van DutchCulture, en de laatste 1.300.000 euro wordt besteed aan
nieuwe verplichtingen. BZ onderstreept hier wel dat deze gelden voor nieuwe
verplichtingen een schatting is en dat ze gezien het aantal budgettaire onzekerheden
nog een slag om de arm moeten houden of dit gehele bedrag in de nieuwe
subsidieregeling past. De kosten die gemaakt worden voor de ambassades zijn
exclusief de kosten voor het personeel, zoals de attachés op de posten. Zodoende biedt
BZ met deze informatie wat meer inzicht in hun besteding van de HGIS-middelen.
Bij OCW ligt dit anders, er staat nergens duidelijk beschreven waar de
middelen naartoe gaan. Henk Heikamp, senior beleidsmedewerker Internationale
Zaken bij het ministerie van OCW stelt dat het lastig is om deze middelen terug te
vinden omdat het grootste gedeelte van het budget voor internationale activiteiten in
het gehonoreerde bedrag verwerkt zit wat de BIS instellingen ontvangen van OCW.
In het door mij opgestelde overzicht wordt bevestigd dat het niet duidelijk is
welke middelen binnen het budget van OCW voor internationaal cultuurbeleid HGIS-
middelen zijn. Hierin is te zien dat het totale budget van OCW voor internationaal
cultuurbeleid 5.600.000 euro bedraagt, waarbij niet aangegeven wordt welke
middelen hiervan afkomstig zijn uit de HGIS. Het is weliswaar te zien dat niet alle
middelen uit de HGIS afkomstig zijn maar welke HGIS-middelen dan precies aan
welk onderdeel worden besteed is niet terug te vinden. Volgens Cees de Graaff is het
budget wat begroot stond voor de sector overstijgende manifestaties voor de komende
periode zelfs gebruikt om de cultuurkaart te redden.
Ondanks de onduidelijkheid welke uitgaven gedaan worden vanuit de HGIS-
middelen zijn de doelstellingen van waaruit het gehele budget is opgesteld
beschreven. De doelstellingen zijn veelomvattend voor de gehele kunstsector en de
17
prioriteiten van de overheid worden ook duidelijk gemaakt binnen de verdeling van
het budget.
2.5 Focuspunten eind 2016
Met de inzet van de middelen genoemd in de kamerbrief van minister Rosenthal en
staatssecretaris Zijlstra hoopt het kabinet tegen eind 2016 een aantal resultaten te
hebben bereikt. Allereerst hopen de toenmalige minister en de staatssecretaris dat de
vraag naar topinstellingen en kunstenaars bij internationale podia en festivals zal
toenemen. Dat jong Nederlands talent een goede instap krijgt op de internationale
markt. Hopelijk wordt er op ‘relevante presentatieplekken, zoals beurzen en grote
internationale evenementen en show-cases, filmfestivals, biënnales en
podiumkunstenfestivals’35, een kwalitatief superieure presentatie afgeleverd van
Nederlands bewezen talent en vernieuwend aanbod. Het bereiken van een solide
internationale marktpositie van de Nederlandse ontwerpdisciplines. Met als laatste het
bereiken van ‘positieve aandacht voor Nederland die leidt tot duurzame relaties en
uitwisseling.’36
2.6 Belangrijkste focuspunt
Het internationaal cultuurbeleid van Nederland voor de periode 2013-2016 is in het
plan Meer dan kwaliteit uiteen gezet. Rosenthal en Zijlstra leggen hierop toe in hun
kamerbrief van 24 april 2012. Concluderend en in de lijn met bovengenoemde
standpunten stellen zij dat het leidende uitgangspunt voor internationaal cultuurbeleid
blijft dat ‘culturele instellingen en kunstenaars zelf aan hun internationale activiteiten
in het buitenland vorm en inhoud geven.’37 In lijn met het algemene kabinetsbeleid
ligt de focus op de versteviging van het Nederlands economisch belang. Dit is voor
het eerst als een expliciet doel geformuleerd in het internationaal cultuurbeleid.38
35 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.7 36 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.7 37 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.1 38 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.1
18
3.0 Internationaal cultuurbeleid binnen de podiumkunsten
3.1 Internationaal bereik van de podiumkunsten
Het bereiken van publiek in het buitenland is ook een belangrijk uitgangspunt van de
overheid. Dit is terug te zien in de publicatie Trends in Beeld 2013 van het ministerie
van OCW. Hierin zijn algemene trends en belangrijke cijfers binnen de cultuur, het
onderwijs en de wetenschappen overzichtelijk gemaakt in tabellen. In deze publicatie
zijn ook cijfers terug te vinden van bezoekersaantallen aan uitvoeringen van rijks
gesubsidieerde podiumkunsten en bezoekersaantallen aan uitvoeringen van
podiumkunsten in het buitenland.
De bezoekersaantallen bij uitvoeringen van de podiumkunsten in het
buitenland zijn terug te vinden in de tabel weergegeven in afbeelding drie. Hierin zijn
de basisinfrastructuur instellingen meegerekend, die rechtstreeks door het Rijk
gesubsidieerd worden en de festivals en instellingen bij de fondsen zijn buiten
beschouwing gehouden. Aan de cijfers is te zien dat de dans te maken had met een
daling in cijfers tussen 2006 en 2009 maar in 2010 weer gestegen is. De jeugddans en
–theater sector heeft met een algemene daling te maken van 2006 tot en met 2010. De
theater tak van de podiumkunsten heeft over het algemeen een stabiel aantal
bezoekers in het buitenland rond de 150.000 met in 2010 weer een stijging naar iets
méér dan 150.000 bezoekers. De algemene daling in bezoekersaantallen van 2008 op
2009 wordt verklaard als resultaat van een trendbreuk, namelijk de herinrichting van
de BIS.39
39 Directie Kennis: 2013, p.72
19
Afbeelding 2
3.2 De samenwerking tussen de ministeries van OCW en BZ
In een interview met Quirine van de Linde, werkzaam bij de Eenheid Internationaal
Cultuurbeleid (ICE) van BZ stelde zij dat het ministerie van OCW over het nationale
stelsel gaat, dus de basisinfrastructuur, en BZ gaat vooral over de verbinding met het
buitenland beleid en over het aansturen van de posten (ambassades) en de culturele
attachés. De twee departementen zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het
Internationaal Cultuurbeleid, vandaar dat de tak podiumkunsten verweven zit in het
gehele beleid. Het Rijk biedt ook middelen aan de fondsen om het internationaal
cultuurbeleid uit te voeren. Zij zijn gevraagd om in hun beleidsplannen nadrukkelijk
aandacht te vestigen op kansen voor jong veelbelovend talent, de presentatie van
bewezen talent op relevante internationale evenementen en podia en om te doen aan
marktverruiming.40
De twee departementen werken samen om de focuslanden te bepalen waar ze
voor cultuur iets extra’s doen. Volgens mevrouw van de Linde zijn deze landen
uitgekozen omdat zich daar kansen voor het Nederlandse culturele veld voordoen. In 40 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.4
20
de meeste focuslanden is Nederland al sterk aanwezig. Mevrouw van de Linde stelt
ook dat de culturele attachés die op de posten (ambassades) aanwezig zijn met hun
uitgebreide netwerk fungeren als makelaars tussen de Nederlandse gezelschappen en
de desbetreffende podia en festivals op locatie. Het is zo dat alleen een lokale partij
binnen de samenwerking aanspraak kan maken op middelen vanuit de ambassade. De
Nederlandse partij kan door de culturele attaché ter plekke gekoppeld worden aan
verschillende interessante partners maar komt niet in aanmerking voor extra
middelen. De middelen moeten ook vooral gezien worden als ‘seed-money’, een extra
middel waarmee de gezelschappen reis- en verblijfkosten gedeeltelijk kunnen dekken.
Henk Heikamp is werkzaam als senior beleidsmedewerker op de nieuwe
directie erfgoed en kunsten, wat tot 1 januari 2014 directie kunsten heette aan het
ministerie van OCW. Op deze directie houdt de heer Heikamp zich bezig met het
internationaal cultuurbeleid. De heer Heikamp houdt zich met twee andere collega’s
bezig met het internationaal cultuurbeleid in samenwerking met de afdeling Eenheid
Internationaal Cultuurbeleid bij BZ. De uitvoering van het beleid vind plaats bij de
fondsen, in het geval van de podiumkunsten het Fonds Podiumkunsten en een door de
overheid aangewezen instelling, DutchCulture. Heikamp stelt dat het internationaal
cultuurbeleid het enige beleid van de overheid is dat door twee departementen wordt
uitgevoerd. Door deze verdeling in taken en gezamenlijke ondertekening van de visie
op het beleid door zowel de staatssecretaris van cultuur als de minister van
buitenlandse zaken is er ook een onderscheid in doelen. Hij stelt dat de belangen van
de twee ministeries verschillen. De eerste twee doelen zijn volgens hem typisch
cultuur doelstellingen en de laatste twee omtrent cultuur diplomatie en de positie van
Nederland in het buitenland zijn erg gericht op buitenland politieke argumenten. Hij
stelt dat de samenwerking goed verloopt en dat hier geen botsingen in zijn. De nieuwe
minister van OCW Jet Bussemaker en minister van BZ Frans Timmermans zitten op
dit niveau goed op een lijn volgens Heikamp. Na de flinke bezuinigingen van het
vorige kabinet mag ‘cultuur weer cultuur zijn’ volgens hem.
Het belang van het internationale cultuurbeleid vanuit de overheid is dat
culturele activiteiten in het buitenland zo veel mogelijk gebundeld worden. Het is
volgens Heikamp jammer als de ene week een belangrijke handelsmissie plaatsvindt
en de week daarna een gezelschap in dat land komt spelen. Het lastige aan de
prioriteitslanden volgens Heikamp is de economische nadruk die hier op ligt. Het
21
merendeel is uitgekozen op de economische groei van een land wat voor een sector
zoals de creatieve industrie heel belangrijk is maar voor de podiumkunsten minder.
Uiteindelijk moeten de keuzes voor specifieke landen toch gemaakt worden en
blijft het belangrijkste uitgangspunt voor de podiumkunsten dat de vraag vanuit de
buitenlandse instellingen moet komen. Dit is terug te zien in het beleid van Fonds
Podiumkunsten waarbij alleen de buitenlandse aanvragende instelling extra subsidie
aan kan vragen. Dit betekent dat er vanuit het buitenland de plek en belangstelling
moet komen voor de Nederlandse partij.
4.0 Het internationaal cultuurbeleid van Toneelgroep Amsterdam
4.1 Algemene introductie Toneelgroep Amsterdam
4.1.1 Het gezelschap
Toneelgroep Amsterdam, ook wel bekend onder de afkorting TA, is het gezelschap
dat ik heb uitgekozen binnen dit onderzoek als toneelgezelschap uit de
basisinfrastructuur. Dit gezelschap onder leiding van directeur Ivo van Hove,
aangesteld in 2001, is het grootste repertoiregezelschap van Nederland en het
huisgezelschap van de Amsterdamse Stadsschouwburg. Deze informatie staat vermeld
in hun beleidsplan voor de periode 2013-2016. Niet alleen zijn ze het huisgezelschap
van de Stadsschouwburg Amsterdam, ook zijn ze de hoofdbespeler van de twee zalen,
de Grote Zaal en de Rabozaal. Ze spelen hier 185 voorstellingen en bieden ruim 180
randactiviteiten per seizoen. Ze zien zichzelf als onderscheidend met hun
vernieuwende en eigentijdse ensceneringen van klassiekers en modern repertoire voor
een publiek van ruim 100 duizend toeschouwers per jaar, zowel nationaal als
internationaal.
4.1.2 Organisatie
Artistieke kwaliteit behalen ze volgens hun beleidsplan door als enig gezelschap in
Nederland de beschikking te hebben over een vast ensemble met een twintigtal
acteurs. Door de mix van jonge en oudere acteurs vormen ze een hechte groep dat
meebouwt aan een kwaliteitsmerk. Jaarlijks houdt TA open audities waar ze jong
acteertalent voorbij zien komen. De uitgekozen talenten stromen uiteindelijk door als
gastacteur of uiteindelijk als vast acteur.
22
De organisatie van het gezelschap is toegespitst op de efficiënte en doelmatige
productie van het artistieke product. Alle afdelingen, financiën, marketing en
publiciteit, techniek en productie, tableau, vormgeving en het artistieke bureau hebben
hoofden die nauw met elkaar communiceren waardoor de lijnen kort en efficiënt
blijven binnen de organisatie.41 TA produceert haar eigen producties, heeft een
talentontwikkeling programma, genaamd het TA-2-traject, waarin TA drie nieuwe
regisseurs de kans geeft de grote zaal te bespelen. Daarnaast verzorgen ze de
backoffice van twee artistiek interessante gezelschappen die later naar verwachting
ondersteund gaan worden door het Fonds Podiumkunsten en uiteindelijk als sterke
culturele ondernemers het veld in worden gezet.
4.1.3 Bezuinigingen
Door de bezuinigingen van zowel het Rijk als de Gemeente Amsterdam, gezamenlijk
5,5% op de gehele financiering, ziet ook TA de noodzaak om te bezuinigen in de
periode 2013-2016. Ten opzichte van de periode 2009-2012 maakt TA in totaal vier
producties minder, twee TA-2 producties en twee grote producties waarvan één met
het gehele ensemble. In het beleidsplan wordt geconstateerd dat dit haaks staat op het
verlangen en de kans om meer publiek te bereiken. Echter wordt ook in het plan
geconcludeerd dat ze via het reprisebeleid het verlies van deze vier werken
compenseren in het aantal gespeelde voorstellingen. Deze maatregel zien ze zelf als
een tijdelijke maatregel omdat op lange termijn het aantal te hernemen producties uit
zal dunnen.
4.1.4 Publieksbereik
Zoals eerder genoemd bereikt TA gemiddeld 100 duizend bezoekers per jaar de
afgelopen periode 2009-2012. Het beleidsplan constateert dat 75% van deze
bezoekers in Nederlandse theaters kwamen en 25% op internationale podia. Het
publiek voor de voorstellingen die gespeeld worden in het buitenland is gestegen van
18 duizend naar ruim 31,5 duizend bezoekers. Waar de gemiddelde zaalbezetting in
2009 nog 61% was is dat gestegen naar ruim 73% in 2011. Volgens het beleidsplan
houdt dit direct verband met de relaties die verder zijn opgebouwd met internationale
theaters en de grotere Europese podia. Als vaste bespeler van de Stadsschouwburg
voelt TA zich direct verantwoordelijk voor het Amsterdamse publiek. Want het 41 Organogram Toneelgroep Amsterdam 2010 (zie bijlage I)
23
percentage bezoekers dat twee of meer vorstellingen per seizoen bezocht is gestegen
van 16% naar 22%. De incidentele bezoekers in de Stadsschouwburg zijn goed voor
70% van het totale bezoek en voor 50% van de omzet. Dit is een belangrijke basis
voor herhaalbezoeken en het oogmerk om een breed publiek te bereiken.42
4.1.5 Doelen voor de periode 2013-2016
Het doel van TA is om de komende jaren, de periode van 2013 tot en met 2016,
verder te ontwikkelen ‘tot een instelling van wereldklasse die repertoiretheater als een
onmisbaar onderdeel van de samenleving neerzet.’43 TA ziet zichzelf als een
ambassadeur voor de ontplooiing en populariteit van het theater in brede zin. TA stelt
hierbij ook dat ze dit net zoals De Nederlandse Opera, het Koninklijk Concertgebouw
Orkest en het Nederlands Dans Theater voor hun kunstvorm doen. De binding met de
stad Amsterdam is ook groot doordat TA de vaste bespeler van de Stadsschouwburg
Amsterdam is waarbij ze gemiddeld drie weken in de maand in de twee zalen op het
Leidseplein staan. Ze verhogen volgens eigen inzicht ook de levensstandaard in de
stad en de wil om in de stad te investeren, door talentontwikkeling. De binding met de
stad Amsterdam is ook terug te vinden bij de bezoekersaantallen. Uit de bezoekcijfers
blijkt dat TA een loyaal publiek heeft. Het doel is wel om het publiek de komende
jaren zowel in de stad Amsterdam, landelijk als internationaal te verbreden en
vernieuwen.
4.2 Internationalisering bij Toneelgroep Amsterdam
4.2.1 Aparte functie binnen Toneelgroep Amsterdam
Zoals eerder benoemd beschikt TA over een artistiek bureau, deze afdeling van de
organisatie heeft een hoofd die de producties van TA in Nederland verkoopt. Onder
deze afdeling vallen ook de dramaturgen, regieassistenten en de educatie afdeling. Bij
deze afdeling werkt ook de coördinator internationalisering Wouter van Ransbeek. In
het interview met Wouter van Ransbeek vertelt hij dat bij zijn aanstelling als
coördinator internationalisering ongeveer acht jaar geleden, TA weinig tot niks deed
op het gebied van internationalisering. Hij is daarom ook de eerste die deze specifieke
functie binnen TA vervuld, sinds acht jaar.
42 Beleidsplan Toneelgroep Amsterdam 2013-2016, p.5 43 Beleidsplan Toneelgroep Amsterdam 2013-2016, p.1
24
4.2.2 Internationaal beleid van Toneelgroep Amsterdam
De functie van Wouter van Ransbeek bij het Artistieke Bureau bestaat uit onder
andere het ontwikkelen van het internationale beleid van TA. Van Ransbeek stelt dat
dit beleid uit twee delen bestaat. Enerzijds de focus op de stad Amsterdam, daarbij
nodigt TA internationale gastregisseurs uit om een productie te regisseren bij het
gezelschap en die te tonen aan het Nederlandse publiek. In de periode 2013-2016
bestaan de internationale gastregisseurs uit Guy Cassiers, Grzegorz Jarzyna, Luk
Perceval, Johan Simons en Thomas Ostermeier. De andere focus binnen de stad ligt
op het internationale publiek dat zich hier bevindt. Dit publiek proberen ze te bereiken
door elke donderdagavond Engelse boventiteling te tonen bij de voorstelling van TA
in de Stadsschouwburg.
Anderzijds bestaat het internationale beleid uit het profileren van het
gezelschap in het buitenland, het werk van TA internationaal zichtbaar maken en
projecten te realiseren over de grens. Dit spoor van het beleid gaat gepaard met
gesprekken die ontstaan met de bezoekers die naar de voorstelling komen kijken en
gesprekken met het culturele theaterveld daar. De dynamiek die door deze gesprekken
ontstaat maakt de voorstellingen anders en soms zelfs beter waardoor de voorstelling
zelf ook weer een andere dynamiek krijgt die weer terug meegenomen kan worden
naar Amsterdam om daar het internationale publiek te stimuleren. Zodoende komen
deze twee sporen van het internationale beleid bij elkaar en versterken elkaar.
4.2.3 Voorstellingen in het buitenland
Wouter van Ransbeek vertelde dat TA ongeveer negentig voorstellingen per jaar
buiten Nederland speelt. Daarvan spelen ongeveer veertig tot vijftig voorstellingen
verspreid over heel Europa en de rest van de wereld. De resterende veertig worden
vaak in België gespeeld. In België is het internationale beleid van TA begonnen,
België is vanuit Nederland gezien het buitenland ook al delen we dezelfde taal. Het is
niet vanzelfsprekend dat Nederlandse gezelschappen in België hun voorstellingen
vertonen. Het internationale beleid van TA is in België begonnen mede door het feit
dat Ivo van Hove zelf een Vlaming is. Hier heeft TA een heel netwerk opgebouwd en
toen dat goed onderbouwd was, ongeveer zes jaar geleden, kwam de beslissing om
verder dan Nederland en Vlaanderen te gaan kijken en zijn de voorstellingsaantallen
aanzienlijk gegroeid naar negentig internationale voorstellingen per jaar.
25
Jaarlijks reist TA ongeveer met vier of vijf verschillende titels over de wereld.
Een aantal klassiekers uit het repertoire van TA die de laatste jaren veel gereisd
hebben zijn voorstellingen zoals Romeinse Tragedies die reist op dit moment heel
veel, de productie Opening Night heeft veel gereisd. Nieuwere voorstellingen zoals
Na de Repetitie/Persona reist op dit moment ook veel in het buitenland maar oude
klassiekers zoals Othello hebben ook veel in het buitenland gestaan.
4.2.4 Relatie met de overheid
Op de vraag of de overheid veel eisen aan TA stelt om te voldoen aan
internationalisering, reageerde Wouter van Ransbeek met het antwoord dat TA
eigenlijk ‘het enige BIS instituut is wat de expliciete opdracht heeft om een
internationale organisatie te zijn.’ Hiervoor heeft het gezelschap niet een set kant en
klare voorwaarden gekregen waaraan ze moeten voldoen. Er zijn afspraken met de
overheid over de hoeveelheid voorstellingen die ze in het buitenland moeten spelen
maar hoe ze die rol invullen daar zijn ze zelf heel vrij in. Het feit dat TA deze
erkenning van de overheid heeft gekregen is volgens van Ransbeek ‘eerder een
erkenning van wat we daarvoor opgebouwd hadden dan een nieuwe opdracht om iets
nieuws te ontwikkelen.’ Zij ervaren het als een bevestiging: jullie zijn goed op weg
dus krijgen jullie de erkenning om door te gaan met de internationale bezigheden en
daar nog meer in te groeien. Het is dus geen stimulans om eindelijk eens iets aan
internationalisering te gaan doen.
De focus die de overheid legt op bepaalde landen binnen het internationaal
cultuurbeleid heeft niet zoveel invloed op de programmering, of de keuzes voor
bepaalde voorstellingen, om in die landen te gaan spelen. Het enige voordeel is dat
TA bij het Fonds Podiumkunsten extra geld aan kan vragen voor de tournee in een
van deze landen. Voor van Ransbeek zit hier een ‘dubbel gevoel’ in, hij vindt dat de
overheid de prioriteitslanden uitkiest vanuit het belang van het algemene
cultuurbeleid, het economisch oogpunt of de wens de relaties te verbeteren. Dit is
volgens van Ransbeek erg legitiem maar hij denkt dat als een gezelschap zich wil
rekenen tot de top van de wereld, het zich ook moet kunnen meten met die top en het
betekent in de podiumkunsten niet perse dat die top in Japan zit, die kan evengoed in
Korea zitten.
Om de vergelijking duidelijker te maken vergelijkt van Ransbeek TA met een
voetbalteam. Het niveau waarop TA speelt is te vergelijken met de Champions
26
League, daar spelen de beste teams van de wereld in. Die komen niet altijd uit de
grootste landen, soms is er één team in een land, soms zijn er vijf. ‘Sommige landen
hebben een fantastische voetbaltraditie zoals Nederland, waardoor daar heel veel
nieuwe talenten opkomen waarnaar mensen vanuit de hele wereld willen kijken.’ Die
voorkeursplekken zijn aan te wijzen voor het theater in het algemeen, maar ook
specifiek voor TA en het werk waarvoor TA interesse toont. Van Ransbeek ziet het
als zijn taak om deze landen te vinden en te bespelen, en dit zijn meestal landen die
niet door de overheid uitgekozen zijn als focusland. De focuslanden vanuit de
overheid zijn mooi meegenomen voor TA wat financiering betreft maar dit bepaald
niet de keuzes in landen.
Op de vraag welke van de vier doelen van het internationaal cultuurbeleid, een
internationaal niveau van Nederlandse topinstellingen, het versterken van de
Nederlandse marktpositie, het versterken van het Nederlands economisch belang en
culturele diplomatie van belang zijn voor TA, antwoordt Wouter van Ransbeek in
eerste instantie dat deze doelstellingen hem eigenlijk niet interesseren. Hij ziet het
beleid vanuit de overheid als iets dat de gezelschappen wordt opgelegd. Het
overheidsbeleid is er volgens hem op gericht topinstellingen met internationale
kwaliteit te ondersteunen, maar dat beslist de overheid voor de gezelschappen en niet
de gezelschappen zelf. De overheid beslist dat cultuur belangrijk is om economische
banden met anderen aan te gaan. TA wordt gebruikt in culturele diplomatie en zij
maken daar onderdeel van uit omdat mensen het waardevol vinden dat TA in een
specifiek land op een specifiek moment aanwezig is. Wouter beslist dat zelf niet, het
is geen doelstelling van TA om aan culturele diplomatie te doen. Van Ransbeek stelt
ook dat TA trots is dat het een Amsterdams en Nederlands gezelschap is en dat ze
Nederland ook heel graag vertegenwoordigen en met veel intensiteit, maar dat is niet
het primaire doel om een internationale uitwisseling aan te gaan.
Voor TA is het vooral belangrijk om een culturele dialoog aan te gaan en als
bedrijf een topspeler te zijn en zich te kunnen meten met andere topspelers. Wouter
van Ransbeek verwijst hier ook terug naar het voetbal voorbeeld en stelt dat een ploeg
als Ajax niet met een derde klasse team gaat spelen. Zij zoeken Barcelona op om hun
krachten te meten en om uitwisseling van zowel kwaliteit als mankracht mogelijk te
maken. Dat is volgens van Ransbeek precies wat TA doet. ‘Weliswaar minder high-
class en net nog iets minder internationaal want we kunnen geen acteurs uitwisselen
maar uiteindelijk is het toch een goede vergelijking. Is Ajax belangrijk voor
27
Nederland? Ja, maar Ajax zelf heeft niet het doel Nederland te representeren’, zegt
hij.
Als conclusie stelt van Ransbeek dat het goed is dat deze doelstellingen er
zijn, maar dat het er eerder om gaat dat TA goed binnen deze doelstellingen past dan
dat ze zelf deze doelstellingen over zullen nemen in hun eigen beleid. Het zijn de
doelstellingen vanuit de overheid waar TA in probeert te passen. Het is voor het
gezelschap uiteindelijk fijner om ondersteund te worden en erkenning te krijgen voor
hun internationale prestaties dan helemaal niet ondersteund te worden. Uiteindelijk
zijn deze uitgangspunten van de overheid niet zo belangrijk voor TA.
4.2.5 Budgettering en planning
De buitenlandse tournees worden gefinancierd door de presenterende partij, dit zijn in
het geval van TA buitenlandse huizen, zoals schouwburgen en theaters, of
internationale festivals. Zij betalen een fee aan TA die bestaat uit de doorberekening
van de lonen van het personeel, maar ook de extra kosten die hierbij komen kijken
zoals het transport van het decor en de technische middelen en ook de reis en het
verblijf van het personeel dat mee gaat. Het is mede daardoor dat TA 80% van de
aanbiedingen die ze binnenkrijgen afwijzen, omdat de presenterende partij niet
genoeg geld biedt om de voorstelling op de desbetreffende locatie te presenteren.
Een andere reden voor afwijzingen is de planning van het gezelschap. Dit
komt mede doordat er een twintig tal acteurs zijn die verdeeld moeten worden over de
producties. Er is een norm vanuit de overheid om een aantal nieuwe producties per
jaar te maken en om repertoire te tonen, zowel door heel Nederland als in Amsterdam.
Dit maakt het ingewikkeld om de voorstellingen te kunnen plannen. Een ander heikel
punt binnen de planning is het Nederlandse theaterveld, omdat gezelschappen geen
eigen huis hebben moet TA aan alle schouwburgen al anderhalf jaar van tevoren
aangeven wanneer ze komen en met welk stuk. De programmeringsboog van
internationale festivals en theaters is veel korter. Op het moment van het interview in
december 2013 had Wouter van Ransbeek nog een lijst van vijftien aanvragen liggen
die net die week binnen waren gekomen voor herfst 2014. Hij was zelf al bezig met
de planning voor seizoen 2015/2016. Het gehele seizoen 2014/2015 ligt eigenlijk al
sinds september 2013 vast.
Door de huidige situatie kan Wouter van Ransbeek niet meer reageren op
aanbiedingen die later binnenkomen dan anderhalf jaar van tevoren. Er zijn natuurlijk
28
uitzonderingen op deze last, heel veel Angelsaksische landen werken ver vooruit
waardoor ook het plannen makkelijker gemaakt wordt. Als er een hele goede
aanbieding komt vanuit het buitenland dan durft TA wel dingen af te zeggen en te
verschuiven. Dan is het echter wel een kwestie van geluk: ‘De puzzel die dan gelegd
wordt is zo complex dat de kans dat je hem kan afmaken gewoon kleiner is’ volgens
Wouter van Ransbeek.
Over de samenwerking tussen de ministeries van OCW en BZ voor het
internationale cultuurbeleid zegt van Ransbeek dat hij het idee heeft dat de ministers
hier niet over overleggen. Dit ving hij op bij een debat waar de twee ministers naast
elkaar zaten maar het leek alsof er geen enkel overleg was gepleegd tussen OCW en
BZ. Van Ransbeek vind dat de partijen verschillende prioriteiten hebben en een
andere focus: ‘Hoe kunnen ze een global strategy hebben en met weinig geld veel
doen als je niet op een lijn zit over wat je moet doen.’
4.2.6 Ingrediënten voor internationalisering
Ondanks de eerder genoemde beperkingen en knelpunten kiest TA er toch
voor om voorstellingen in het buitenland te spelen. Wouter van Ransbeek vertelde dat
het niet voor niks is dat het extra budget vanuit de overheid voor een BIS gezelschap
voor internationale excellentie op toneel gebied naar TA is gegaan. Hij vertelt wat er
nodig is om deze status te bereiken als gezelschap en wat je moet doen om producties
succesvol in het buitenland neer te zetten. Allereerst moet een gezelschap zo goed zijn
als zijn product. Als een gezelschap geen goede voorstellingen heeft of geen
specifieke voorstellingen neerzet die het landelijke belang overstijgen, heeft het
volgens van Ransbeek niets te bieden. Vervolgens is het investeren op de lange
termijn essentieel. Investeren kan op verschillende manieren, het kan zijn dat je
iemand aanstelt in een functie zoals die van Van Ransbeek, maar daarnaast moet een
gezelschap zowel qua concentratie als qua mankracht en financiën voor een langere
periode durven investeren.
Voordat een gezelschap gaat investeren in internationalisering moet men zich
goed afvragen waarom ze dat gaan doen. Als de primaire reden om de financiën draait
dan raadt Wouter van Ransbeek dat bij veel gezelschappen af. Internationaal reizen is
financieel winstgevend, maar dat is een secundair effect en kan geen primaire reden
zijn om naar het buitenland te gaan. Daarvoor moet je er teveel instoppen, teveel werk
verrichten en teveel afspraken omgooien om het goed te kunnen doen. Een gezelschap
29
moet een doel voor ogen hebben om naar het buitenland te reizen, TA weet heel goed
wat hun doel is, volgens van Ransbeek. Als gezelschap moet je ook alle flexibiliteit
hebben om ‘je aan te passen aan een ander land, elke keer opnieuw.’ Elke keer
moeten ze kunnen reflecteren. Met vragen als: Pak ik het zo goed aan? Moeten we nu
mee bewegen met de andere of moet ik juist mijn eigen wil opleggen?
Het succesvol reizen in het buitenland is volgens Van Ransbeek een mix van
energie, persistentie en lange termijn werk. De combinatie van de verschillende
ingrediënten maakt volgens Wouter van Ransbeek dat TA op dit moment ook zo
succesvol is in het buitenland en dat nog lang voort gaat zetten.
5.0 Het internationaal cultuurbeleid van Het Nationale Ballet
5.1 Algemene introductie Het Nationale Ballet
5.1.1 Het gezelschap
Het Nationale Ballet, ook wel bekend onder de afkorting HNB, is het gezelschap dat
ik heb uitgekozen binnen dit onderzoek als dansgezelschap uit de BIS. HNB zoals de
naam al zegt is het grootste balletgezelschap van Nederland. In het seizoen 2011-2012
vierde het dansgezelschap zijn vijftig jarig bestaan. Het gezelschap is in 1961 ontstaan
uit een fusie van het Amsterdams Ballet en het Nederlands Ballet. HNB heeft in totaal
vier artistieke leiders gehad: Sonia Gaskell van 1961 tot en met 1969, Rudi van
Dantzig van 1961 tot en met 1991, Wayne Eagling van 1991 tot en met 2003 en als
laatste artistiek leider vanaf 2003 tot op heden: Ted Brandsen. De choreografieën van
HNB zijn een combinatie van unieke dansvormen en een veelzijdig repertoire. Dit
repertoire bestaat uit de grote avondvullende, klassiek-romantische balletten,
neoklassieke balletten van onder andere George Balanchine en modern en eigentijds
repertoire zoals dat van de Ballets Russes. Naast dit toprepertoire bekend onder het
balletpubliek worden er regelmatig gastchoreografen, uit zowel Nederland als het
buitenland, uitgenodigd om nieuw werk speciaal voor Het Nationale Ballet te creëren.
HNB wordt merendeels muzikaal ondersteund door symfonieorkest Holland
Symfonia.44
44 Korsten: 2013
30
Elk jaar zet HNB ongeveer zeventig voorstellingen neer in hun thuisbasis Het
Muziektheater Amsterdam waar ze sinds 1986 huisgezelschap zijn. Daarnaast reist het
gezelschap naar andere theaters binnen Nederland en in het internationale circuit. Het
dansgezelschap heeft een vaste samenwerking met de Nationale Balletacademie van
de Theaterschool in Amsterdam. Daarnaast is er de Junior Company die een brug
vormt tussen de bovengenoemde opleiding en het professionele gezelschap (Het
Nationale Ballet). Hierbij ondersteunt HNB jonge dansers op structurele basis om hun
artistieke en danstechnische ontwikkeling verder uit te bouwen.45
5.1.2 Organisatie
Het Nationale Ballet is het grootste dansgezelschap van Nederland met ongeveer
tachtig dansers op het tableau en twaalf dansers in de Junior Company. De dansers
van het gezelschap bestaan uit eerste en tweede solisten, grands sujets, coryphées,
corps de ballet en élèves die ieder hun unieke positie binnen het grote geheel
innemen. Naast de dansers is er een vast team van choreografen dat bestaat uit Ted
Brandsen, Hans van Manen en Krzysztof Pastor. Tevens zijn er per seizoen nog
gastchoreografen die het team komen versterken.46
De organisatie van HNB gaat nauw samen met Het Muziektheater en sinds
heden zijn De Nederlandse Opera, Het Nationale Ballet en Het Muziektheater
Amsterdam gefuseerd. Vanaf 17 februari 2014 zijn de drie organisaties officieel
verder gegaan onder de naam Nationale Opera & Ballet.47 De directie bestaat uit
algemeen directrice Els van der Plas, directeur opera Pierre Audi en directeur ballet
Ted Brandsen. De fusie tussen De Nederlandse Opera, Het Muziektheater Amsterdam
en HNB heeft ook geleid tot een gezamenlijke aanvraag voor de BIS voor deze
huidige periode. Naast de dansers is er ook een team dat bestaat uit de artistieke staf,
waaronder de balletmeesters en een coördinator artistieke logistiek. HNB heeft ook
zijn eigen zakelijk leidster Janine Dijkmeijer die ook over het internationale beleid
van het gezelschap gaat. Verder is er een afdeling voor de muzikale zaken, de
planning en productie, beeld en geluid, de Junior Company tak en een grote afdeling
45 Korsten: 2013 46 Korsten: 2013 47 Nierop, van: 2014
31
medische begeleiding. De andere diensten zoals financiën, marketing, educatie,
fondsenwerving en het kostuum en decoratelier komen vanuit Het Muziektheater.48
5.1.3 Bezuinigingen
Ook HNB moet in de komende periode met minder rijkssubsidie rond komen. Dit is
de komende periode bijna een miljoen euro minder dan in 2009-2010. Van dit geld
moet het gezelschap ook de internationale reizen bekostigen. De mindering in budget
komt niet alleen vanuit de bezuinigingen van het huidige kabinet maar ook door de
fusie met DNO en Het Muziektheater. De Raad voor Cultuur heeft HNB en DNO
apart beoordeelt op hun aanvragen maar ziet deze fusie als een voedzame
samenwerking voor de toekomst en denkt ook dat de gehele organisatie geld kan
besparen door bepaalde functies samen te laten gaan.49
5.1.4 Publieksbereik
HNB bereikt een breed publiek wat zich met name in de standplaats Amsterdam
bevindt. Het publiek wat naar HNB komt kijken bestaat voor tachtig procent uit
bezoekers die veertig jaar of ouder zijn. Buiten de standplaats is het publieksbereik
aantoonbaar minder omdat het ook een hele uitdaging is om met de omvangrijke
producties op reis te gaan. Om de komende jaren nieuw publiek te trekken organiseert
het gezelschap zogenaamde residenties. Daarin wordt in een paar dagen een breed
scala aan voorstellingen in verschillende steden in een bepaalde regio in het land
getoond. In de komende periode 2013-2016 gaat het gezelschap een verbintenis met
Pathé Nederland aan die de voorstellingen van HNB live uit gaat zenden in de
bioscoop. Dit initiatief is tot stand gekomen om nieuwe, hopelijk ook jongere,
bezoekers te binden aan HNB ballet, zowel nationaal als internationaal.50
5.1.5 Doelen voor de periode 2013-2016
De nadruk voor de komende periode ligt bij educatie bij het gezelschap. Er vindt een
uitbreiding van deze afdeling plaats en een toename in de activiteiten. HNB vindt de
samenwerking met andere partners binnen de sector erg belangrijk. Omdat het
gezelschap de enige binnen de danssector is met deze specifieke focus op ballet gaat
48 Korsten: 2013 49 Raad voor Cultuur: 2012, p. 128 50 Raad voor Cultuur: 2012, p.128
32
het in de toekomst ook doelgerichter samenwerkingen aan met onder andere
ICKamsterdam (International Choreographic Arts Centre) van choreografen Emio
Greco en Pieter C. Scholten en Dansmakers Amsterdam. Deze samenwerkingen
leidden hopelijk tot een breder publiek en hogere bezoekersaantallen de komende
jaren. HNB wil zich ook blijven onderscheiden door hedendaagse choreografen te
vragen voor hun producties om zo voor vernieuwing binnen het ballet te blijven
zorgen.51
5.2 Internationalisering bij Het Nationale Ballet
5.2.1 Internationaal beleid van Het Nationale Ballet
HNB is wat internationaal beleid betreft in een soort overgangspositie blijkt uit een
interview met toenmalig zakelijk leidster Janine Dijkmeijer. Er is recent kritiek
geweest van de directeur van de Stadsschouwburg Amsterdam Melle Daamen:
waarom vliegen we niet experts in uit St.Petersburg? Dit is een kritische uitspraak
tegenover HNB, Daamen doelt hiermee op het grote bedrag aan subsidies die HNB
ontvangt vanuit de Nederlandse overheid. Hij stelt de vraag waarom een gezelschap
als HNB deze investering nodig heeft als het misschien wel minder kost om een
Russisch ballet over te laten vliegen vanuit Rusland. Deze vergelijking met Rusland
wordt gemaakt omdat de traditie van het klassieke ballet hier ligt. De traditie van
internationaal reizen bestond wel dertig jaar geleden maar nu is er opnieuw de vraag
waarom HNB internationaal reist en wat het gezelschap zo uniek maakt in
vergelijking met andere balletgezelschappen. Volgens Dijkmeijer is de vraag vanuit
het buitenland er wel maar wat het moeilijk maakt is de grootte van de producties.
Een voorstelling zoals Giselle of Sleeping Beauty daar dansen tachtig dansers in en
die moeten dan allemaal vervoerd worden naar desbetreffende locatie. Dat kost
volgens Dijkmeijer veel geld wat op dit moment voor HNB een investering is.
Een ander lastig punt wat speelt is de fusie van HNB, DNO en Het
Muziektheater. HNB valt nog steeds onder de cao dans en Het Muziektheater en DNO
vallen onder hun eigen cao wat volgens Dijkmeijer niet is gemaakt om te reizen. De
séjour regeling van de techniek die vanuit Het Muziektheater wordt gefaciliteerd, is
veel hoger, waardoor de séjours van de dansers opgewaardeerd moeten worden. Dit
lijken kleine verschillen maar hebben uiteindelijk grote consequenties voor de 51 Raad voor Cultuur: 2012, p.128
33
tournee. Door deze ingrijpende consequenties van het internationaal reizen worden er
hele gerichte keuzes gemaakt in de landen waar HNB gaat spelen. In de plannen voor
de komende periode gaat het aantal internationale reizen ook minderen door deze
constante investering in de internationale tournees. De buitenlandse voorstellingen
gaan van vijftien geplande internationale voorstellingen in 2013 naar zes geplande
internationale voorstellingen in 2016.
Het beleid van HNB is ook gericht op diversiteit van nationaliteiten binnen het
gezelschap. De dansers komen van over de hele wereld en er worden ook
internationale gastchoreografen gevraagd. Hierdoor wordt het internationale publiek
binnen Nederland ook gestimuleerd om naar de voorstellingen van HNB te komen.
5.2.2 Voorstellingen in het buitenland
HNB reist maximaal acht tot tien keer per jaar naar het buitenland volgens Dijkmeijer.
De huidige voorstelling Giselle reist veel internationaal, deze productie heeft onder
andere in 2013 in de Colombiaanse hoofdstad Bogota gestaan. HNB wil ook heel
graag met de nieuwe productie Cinderella internationaal op de planken staan, dus
deze wordt veel in de internationale verkoop aangeboden volgens Dijkmeijer. Verder
reist HNB heel doelgericht, het kiest de interessante plekken uit voor het gezelschap
waardoor er met de voorstellingen specifiek gereisd wordt. Door de hoge kosten
wordt er ook goed gekeken welke personen er mee gaan op tournee. Dijkmeijer stelt
dat dit vaak betekend dat de mensen van kantoor niet mee gaan en alleen de vereiste
mensen in het vliegtuig stappen, dit zijn de dansers en de technici.
5.2.3 Relatie met de overheid
De focus die de overheid legt op specifieke landen binnen het internationaal
cultuurbeleid hebben niet veel invloed op de programmering, er wordt ook niet
specifiek naar gekeken volgens Janine Dijkmeijer. Een balletgezelschap heeft in haar
ogen een hele specifieke waarde bij andere landen, bij sommigen is dit heel belangrijk
en bij anderen weer niet. Zo ligt de waarde van toneel in veel landen ook weer anders.
Daarom is het lastig om uit te gaan van deze prioriteitslanden.
Op de vraag wat de doelen van het internationaal cultuurbeleid vanuit de
overheid betekenen voor HNB reageerde Dijkmeijer heel positief. Het internationale
niveau voor Nederlandse topinstellingen is voor het gezelschap zeer belangrijk,
vandaar dat de specifieke keuzes in landen ook zorgvuldig worden gemaakt. Ze was
het er ook absoluut mee eens dat het internationale cultuurbeleid de Nederlandse
34
marktpositie moet versterken. Het moet er volgens Dijkmeijer niet zo zeer voor
zorgen dat een bepaald product bijvoorbeeld beter verkoopt: ‘maar als je zo’n mooi
exportmiddel hebt gaat je markt automatisch omhoog’ stelt zij. Het is volgens haar
niet voor niks dat Nederland cultuur meeneemt bij de handelsmissies om de
handelsrelaties te versterken. Je laat volgens haar als Nederland aan het gastland zien
dat dit land heel veel te bieden heeft door middel van kunst. ‘Zo was het vroeger ook,
cultuur heeft impact en maakt het geloofwaardiger als je zulk vakmanschap en
kwaliteit meeneemt. Dan worden je onderhandelingen sterker.’ stelt Dijkmeijer.
5.2.4 Budgettering en planning
Op verschillende manieren wordt er onderhandeld over een goede prijs met het
desbetreffende theater of festival in het buitenland. Soms wordt er door een agent een
inschatting gemaakt wat de inkomsten op de desbetreffende locatie gaan worden,
vertelde Dijkmeijer. Er wordt dan gekeken naar hoeveel bezoekers er naar schatting
zullen komen en op basis daarvan wordt er vanuit de locatie een beslissing genomen
wat ze ervoor over hebben om HNB op de planken te zetten. Die prijs staat voor de
mogelijkheden in dat land. Dijkmeijer gaf een voorbeeld over Londen, daar wordt
specifiek gekeken naar wat voor publiek er wordt binnengehaald, wie dan welk
percentage moet krijgen van de kaartverkoop en wat er dan uiteindelijk nog overblijft.
Ze gaf het volgende voorbeeld: het kost HNB vijf ton om een productie in Londen
neer te zetten, in Londen hadden ze de inschatting gemaakt dat ze maar voor drie ton
binnen gingen halen aan kaartverkoop aan publiek, dat betekent voor HNB dat er twee
ton geïnvesteerd moet worden. Daar blijft het niet bij, HNB gaat ook op zoek naar
bedrijven in Londen die dan eventueel nog bij zouden willen leggen. Daar is het dus
heel specifiek gericht op publieksinkomsten. Als HNB naar China, een groei
economie, gaat dan wordt er flink onderhandeld. In de meeste gevallen van
internationale tournees ontvangt HNB een uitkoopsom waarna ze zelf nog moeten
toeleggen.
Het plannen van een internationale tournee is afhankelijk van de planning van
Het Muziektheater, als het toneel vrij is wil HNB daar zoveel mogelijk gebruik van
maken volgens Dijkmeijer. Er worden maximaal twee à drie weken uitgetrokken voor
een internationale voorstelling in het buitenland. HNB gaat binnenkort naar China,
daar stond de planning op drie weken, maar dit is door verschillende omstandigheden
teruggedraaid naar twee. Daarnaast is de planning ook nog afhankelijk van de
35
verplichtingen om binnen het land te spelen en afhankelijk van de cao dans waarin
bijvoorbeeld verplichte vrije dagen en compensatie dagen zijn opgenomen.
5.2.5 Ingrediënten voor internationalisering
De belangrijkste eisen voor Dijkmeijer voor internationalisering gaan ook bij HNB in
een specifieke volgorde. Allereerst moet de aanvraag passen in de planning. Deze
planning is zoals bovengenoemd al zo complex omdat er verschillende grote partijen
zoals Het Muziektheater bij komen kijken dat dit een grote puzzel is. Als het binnen
de planning past moet er goed gekeken worden naar de financiën. De overwegingen
die Dijkmeijer dan maakt zijn wat de betreffende partij betaalt en hoeveel HNB dan
moet investeren. Is het haalbaar om dan op tournee te gaan en zijn er mogelijkheden
om het budget aan te vullen. Als het financieel gezien haalbaar is dan wordt er nog
gekeken naar de toegevoegde waarde van dit ene specifieke land voor HNB. De
vragen die Dijkmeijer dan stelt zijn: ‘Wat is de toegevoegde waarde van dit land voor
HNB en wat kunnen wij aan hun bieden?’
6.0 Het internationaal cultuurbeleid van Het Filiaal
6.1 Algemene introductie Het Filiaal
6.1.1 Het gezelschap
Het Filiaal is het gezelschap dat ik heb uitgekozen als jeugdtheatergezelschap in de
basisinfrastructuur. Zij profileren zichzelf als het jeugd- en muziektheatergezelschap
van regio Midden-Nederland. Ze zijn gevestigd in het jeugdtheaterhuis De Berenkuil
in Utrecht. Ze spelen voor verschillende leeftijdsgroepen en de producties verschillen
erg in volume en artistieke inhoud maar de producties zijn naar eigen zeggen altijd
‘speels, dynamisch, muzikaal en levenslustig’ volgens de aanvraag die Het Filiaal
voor de BIS heeft geschreven voor de jaren 2013-2016.
Ze vinden dat ze tot de top van het jeugdtheater in Nederland behoren. Ze zijn
vaste bespeler van De Krakeling in Amsterdam en het huisgezelschap van de
Stadsschouwburg Utrecht waar zowel hun grote- als kleine zaal voorstellingen in
première gaan. Naast deze speelplekken zijn ze het grootste gezelschap binnen de
regio Midden Nederland, ze spelen ook elk seizoen in Theater Kikker gevestigd in
Utrecht. Daarnaast in het gezelschap elk jaar vaste gast op Festival Tweetakt en bij
Festival aan de Werf, beiden gevestigd in Utrecht.
36
Sinds 2003 bespeelt en produceert Het Filiaal voor de grote zaal. In de periode
2013-2016 gaat het gezelschap twee nieuwe voorstellingen voor de grote zaal maken
en een productie hernemen. Daarnaast produceren ze ‘flexibele’ voorstellingen die
makkelijk op verschillende plekken te spelen zijn, zoals op schoolpleinen,
buitenlocaties maar ook in klaslokalen. Van de flexibele voorstellingen worden er in
de komende periode drie geproduceerd. Muziek blijft een belangrijke rol spelen in
alle producties. De komende periode gaat Het Filiaal deze focus ook uitbouwen door
samen met het Muziekpaleis, dat in 2014 opent, zowel productioneel als op
muziekeducatie gebied samen te gaan werken. Voor de kleine zaal gaat Het Filiaal
vijf producties maken in de aankomende periode waarvan één reprise.
6.1.2 Organisatie
Het Filiaal werkt volgens het bestuur-directie model. De organisatie is een mix van
vaste en tijdelijke medewerkers. De lijnen binnen de organisatie zijn kort door het
kleine aantal medewerkers, die ook niet allemaal fulltime in dienst zijn. Er is een
wekelijks teamoverleg, een seizoen overleg en een jaarlijkse strategie bijeenkomst
waardoor medewerkers betrokken worden bij de organisatie.
De directie bestaat uit artistiek leider Monique Corvers, die Het Filiaal heeft
opgericht, en zakelijk leider Marjolein van Bommel, vanaf 2009 in dienst bij het
gezelschap. Naast artistiek leider Monique Corvers is sinds recent ook een muzikaal
leider in dienst getreden bij Het Filiaal, Gábor Tarján, omdat het gezelschap zichzelf
naast jeugdtheater ook focust op de combinatie met muziek. Het vaste team van Het
Filiaal bestaat uit elf personen, waarbij een uitbreiding in de marketingfunctie
plaatvond in 2011. De landelijke verkoop van de voorstellingen van het Filiaal wordt
gedaan door theaterbureau Slot. Regionaal en internationaal ligt de verkoop bij het
gezelschap zelf. Het team is hierdoor compact en veelzijdig. Door de groei van Het
Filiaal als gezelschap maar ook de verkoop van de educatie die in de toekomst
rechtstreeks vanuit Het Filiaal aan de scholen verkocht zal worden, is er een
uitbreiding in fte’s. In bijlage 11.2 is het organogram van het gezelschap te zien met
alle inhoudelijke functies, hieruit blijkt ook dat Het Filiaal veel met vrijwilligers
werkt.
Het Filiaal werkt niet met een vast ensemble, maar het gezelschap ziet wel het
belang ervan in om dit te gaan doen. Met een vast ensemble kunnen producties naast
elkaar en gedurende een langere periode beschikbaar zijn. Als er een vast ensemble
37
komt kan het gezelschap bij een meer uitgebreide tournee mogelijk al werken aan een
nieuwe productie naast de tour van de lopende voorstellingen.
6.1.3 Bezuinigingen
De bezuinigingen van de overheid hebben ook invloed op Het Filiaal. Voorheen werd
het gezelschap, zoals jeugdtheatergezelschappen in het algemeen, gesteund door
zowel de rijksoverheid, de provincie als de gemeente. De provincie trekt zich deze en
komende periode terug en zal geen financiële steun meer bieden. Hierdoor zullen
alternatieve financieringsbronnen aangeboord moeten worden. Het Filiaal is al
begonnen met een vriendenprogramma om uit private giften meer inkomsten te
werven, ook zal het de komende jaren door gaan zetten met sponsoring en
fondsenwerving.
Door de bezuinigingen van de overheid heeft Het Filiaal in hun aanvraag voor
de BIS ook al een kopje ‘Bij tegenvallende verkoop’ opgenomen in hun plan. Ze
voorzien daarin dat als er een forse terugloop in kaartverkoop of terugtrekkende
subsidiënten zijn dan lopen vooral de grote zaal producties en de schoolvoorstellingen
gevaar. Hierdoor zou Het Filiaal niet meer het aantal kinderen bereiken als dat ze
graag zouden zien. Als het een productie betreft die voor een deel door middel van
fondsen of coproducenten betaald worden en daarbij vallen de inkomsten fors tegen
zien ze de noodzaak om dit project dan ook te schrappen.
6.1.4 Publieksbereik
Het publieksaantal van Het Filiaal ligt in vergelijking met andere vergelijkbare
gesubsidieerde gezelschappen relatief hoog. Het gezelschap reist veel waardoor ze
kinderen en families in elke provincie bereiken, maar de sterke focus ligt op het
midden (vooral Utrecht) en westen (vooral Noord-Holland) van Nederland.
Het Filiaal verwacht de komende periode met de schoolvoorstellingen rond de
50.000 schoolkinderen in de stad en regio Utrecht te bereiken. De publieksgroepen
van het Filiaal zijn verschillend, het grootste gedeelte wordt gevormd door gezinnen
met kinderen in basisschoolleeftijd, met een uitloop naar de eerste twee klassen van
het voortgezet onderwijs. Grootouders komen vaak mee en die worden ook als aparte
doelgroep aangesproken. Het Filiaal ziet het belang om bepaalde groepen directer,
zonder tussenkomst van kunstinstellingen, aan de gaan spreken, dit zijn niet alleen de
leerlingen maar ook de leerkrachten en ICCers (interne cultuur coördinatoren).
38
Het Filiaal vind het belangrijk om nieuwe doelgroepen aan te spreken omdat
als kinderen te groot zijn, de families niet meer naar de voorstellingen komen.
Daarom is het gezelschap vanaf 2011 voor het eerst gestart met het vergroten van hun
naamsbekendheid onder de ouders van jonge kinderen (2+). In het eigen huis, De
Berenkuil in Utrecht, organiseren ze een paar keer per jaar voorleesochtenden met de
acteurs van het gezelschap voor de peuter van de kinderdagverblijven uit de buurt.
Een onderzoek naar het vormgeven van deze actie op grotere schaal is gaande.
6.1.5 Doelen voor de periode 2013-2016
Op het gebied van de organisatie wil Het Filiaal de uitbreiding van de
marketingfunctie behouden. Voor de verkoop van educatie, wat rechtstreeks via het
gezelschap zelf gaat lopen, hopen ze voor de functie cultuurcoach 2013-2016
financiering te vinden bij de gemeente Utrecht. Voor de verkoop van de
voorstellingen wil Het Filiaal de krachten tussen de verkoop van theaterbureau Slot en
hun eigen verkoop beter gaan bundelen om zo optimaal onder de aandacht van
verschillende theaters te komen.
Komende periode wil Het Filiaal ook ambitieus in gaan zetten op een groot
bereik van publiek, ze zijn zich bewust van het feit dat schoolvoorstellingen in de
toekomst minder zullen betalen omdat de prijs per leerling zeer beperkt wordt door
bezuinigingen. Daardoor zien ze meer mogelijkheden om het verdienvermogen te
verhogen bij ‘vrije’ voorstellingen. Ze willen zodoende de verkoop rondom hun
voorstellingen verhogen door randprogrammering in theaters te verhogen, zoals
workshops voor- of na de voorstelling. Lespakketten en een leerkrachtbijeenkomst bij
elke schoolvoorstelling, met daarnaast een aanbod aan workshops en VSD (Verlengde
School Dag) cursussen. Professionele registraties die als dvd te koop worden
aangeboden en via licenties op tv verschijnen, merchandising en verkoop van boeken,
cd’s en t shirts, op dit moment alleen nog na de voorstelling, maar in de toekomst ook
via de web shop.
6.2 Internationalisering bij Het Filiaal
6.2.1 Internationaal beleid van Het Filiaal
Het internationale beleid van Het Filiaal wordt uitgevoerd door de zakelijk leider
Marjolein van Bommel. Zij doet zowel de verkoop van de internationale
voorstellingen als het vormen van het beleid. In tegenstelling tot Toneelgroep
39
Amsterdam en Het Nationale Ballet focust Het Filiaal zich meer op het spelen in het
buitenland dan op het internationale circuit en publiek binnen Nederland. Ze hebben
wel bevriende regisseurs waar op artistiek niveau contact mee is maar die worden nog
niet gevraagd voor een gastregie of choreografie in Nederland. Het Filiaal is
onderdeel van internationale netwerken zoals het Amerikaanse IPAY (International
Performing Arts for Youth) waar ze congressen of internationale showcases bijwonen.
Monique Corvers heeft als artistiek leider wel eens een voorstelling in Amerika met
Amerikaanse acteurs gemaakt. In het interview met Marjolein van Bommel stelde zij
dat Het Filiaal te klein is om gastregisseurs naar Nederland te halen.
De toegevoegde waarde voor Het Filiaal om in het buitenland te spelen is
volgens van Bommel dat je voor een ander publiek speelt, je wordt ‘fysiek even uit je
eigen wereld gehaald’ wat later ook een toegevoegde waarde geeft voor de
communicatie naar het eigen publiek in Nederland. Het voorbeeld wat van Bommel
noemde was de les vanuit de Verenigde Staten. Hier stond Het Filiaal voor het eerst
voor een groot publiek, meer dan duizend kinderen, wat het gezelschap voorheen in
Nederland nog nooit had gedaan. Het geeft Het Filiaal ook meer aanzien en dit is voor
het gezelschap belangrijk, volgens van Bommel, omdat het steeds lastiger wordt in
Nederland om het hoofd boven water te houden. Die extra waardering en status door
het spelen in het buitenland is dan een fijne toevoeging.
Een speciale ervaring voor Het Filiaal was het spelen in Sydney afgelopen
zomer. Voor van Bommel was het aan alle kanten goed gelukt. Het leverde
uiteindelijk geld op, de acteurs vonden het een bijzonder leerzame ervaring om in het
Sydney Opera House te spelen en de netwerken die door Monique Corvers zijn
aangeboord leveren nieuwe kansen voor de toekomst op. Het publiek en de netwerken
in Nederland worden ook weer uitgebreid omdat Het Filiaal nu kan vertellen dat het in
Sydney heeft gestaan. Dat geeft de voorstellingen in Nederland ook meer aanzien. De
quote die ook gebruikt wordt in de aanvraag van Het Filiaal is: “Straks op Broadway,
nu in Soest”, het wekt extra interesse en het publiek is trots dat ze zo’n voorstelling
bij mogen wonen. Het biedt dus een verbreding van de horizon om deze
samenwerkingen met het buitenland aan te gaan.
Het Filiaal heeft in het verleden geleerd van het spelen in Amerika, namelijk
dat het ook makkelijk de grote zaal aankan. In Nederland was dit nog een droom
terwijl het gezelschap in Amerika werd geprogrammeerd om voor duizend kinderen te
spelen. Ze hebben geleerd van de strakke publiekbegeleiding die daarbij komt kijken.
40
Die ervaringen zijn weer meegenomen naar Nederland en hebben ertoe geleid dat Het
Filiaal nu in Nederland ook de grote zaal bespeelt.
6.2.2 Voorstellingen in het buitenland
De voorstellingen waarmee Het Filiaal door het buitenland reist zijn producties die
bijvoorbeeld eerst misschien één of twee seizoenen in Nederland hebben gespeeld. De
voorstellingen worden niet echt aangepast maar vaak wel vertaald, wat betekend dat
de voorstellingen in het Engels of soms in het Duits worden gespeeld. Het is lastig om
met boventiteling te werken omdat het jeugdtheater is waarbij het publiek vaak nog
niet zo goed kan lezen. Een voorbeeld is het spelen in Rusland, daar hebben ze in het
Nederlands gespeeld maar waren een aantal zinnen naar het Russisch vertaald die
door een stemacteur zijn ingesproken. Zo hoorde het publiek af en toe een Russische
zin na de Nederlandse zinnen.
Voor de succesvoorstelling Miss Ophelia staan komende periode twee
internationale tournees op de agenda, naar Seattle en Adelaide. De voorstelling Zo
Plat Als De Wereld wordt specifiek ingezet voor de internationale verkoop, daarvoor
is al interesse getoond vanuit Madrid, Rusland en Duitsland.
6.2.3 Relatie met de overheid
Volgens Marjolein van Bommel heeft Het Filiaal vanuit de overheid geen
uitgangspunten meegekregen omdat ze niet de plicht hebben om internationaal te
spelen. Ze merkt wel dat het meetelt in de beoordeling en dat het vooral als iets
positiefs gezien wordt maar niet als een officiële opdracht. Van Bommel stelde ook
dat ze eigenlijk niks merkt van de overheid op internationaal gebied. Het prettige voor
haar is dat ze bij de overheid subsidie aan kan vragen voor de reiskosten. Die krijgt
Het Filiaal soms wel maar soms ook niet omdat ze onderdeel zijn van de BIS.
De prioriteitslanden van de overheid maken in het beleid van Het Filiaal niet
veel verschil. Ze spelen in landen waar ze uitgenodigd worden om te spelen. De focus
van Het Filiaal ligt in Amerika omdat artistiek leider Monique Corvers zelf gericht is
op dit gebied. De nieuwe muzikale leider komt uit Canada waardoor deze focus nog
eens benadrukt wordt. Meer dan tien jaar geleden heeft Het Filiaal hier voor het eerst
gespeeld. Soms denkt van Bommel dat ze zou moeten bedenken welke landen in deze
periode de prioriteit krijgen voor extra reissubsidie. Marjolein van Bommel stelt dat
Het Filiaal in een luxe positie zit omdat ze gezien de grootte van het gezelschap meer
dan genoeg buitenlandse speelbeurten hebben.
41
Ook naar de overheid toe ervaart Marjolein van Bommel internationaal reizen
als een soort kwaliteitskeurmerk. ‘Het zal wel kwaliteit hebben, want het werk gaat
ook de hele wereld over’, is de logische conclusie van het publiek en ook van de
overheid. Van Bommel merkt regelmatig dat beleidsmakers en ambtenaren het
opmerken en de conclusie trekken dat het goed gaat met Het Filiaal omdat ze
bijvoorbeeld ook in Moskou stonden.
6.2.4 Budgettering en planning
De kosten voor internationale tournees worden altijd gedekt door de uitkopsom,
eventueel aangevuld met een incidentele reissubsidie. Incidenteel moet Het Filiaal
toeleggen op de buitenlandse tournee. Dit was bijvoorbeeld het geval toen het
gezelschap op Broadway stond en twee weken in New York had gespeeld. Hierop
heeft het gezelschap geld toegelegd omdat het heel goed is voor het imago van Het
Filiaal. Maar over het algemeen probeert Het Filiaal het kostenneutraal uit te voeren
en als dat niet mogelijk is beslist van Bommel vaak om het niet te doen. Het Filiaal
wordt gevraagd door internationale festivals en huizen omdat ze op festivals binnen
Nederland zoals Tweetakt spelen. Hier komen veel internationale programmeurs die
dan contact opnemen met het gezelschap voor een eventuele boeking op hun festival
of in hun theater.
Er zijn geen vaste momenten waarop Het Filiaal graag naar het buitenland
reist, maar in de praktijk is dit vaak het geval in mei of juni om zo het seizoen te
verlengen. Voor Marjolein van Bommel is het genoeg als Het Filiaal bijvoorbeeld
twee keer in mei en dan nog een keer een week ergens in het jaar in het buitenland
speelt. De verdere verdeling over het jaar ligt aan de binnenlandse planning. Vaak
beginnen ze in januari aan een nieuwe voorstelling die in februari in première gaat.
Als er dan castleden zijn die ook in een andere voorstelling spelen kan Het Filiaal
helemaal niet op reis buiten Nederland. Een afzegging door een dubbele boeking in de
planning komt vaak voor maar meestal lopen de onderhandelingen mis op de kosten.
Dit komt omdat de aanvragen ook vaak van wat minder professionele of kleinere
festivals komen die weinig geld te besteden hebben.
6.2.5 Ingrediënten voor internationalisering
Voor een gezelschap als Het Filiaal is leren de basis om een tournee in het buitenland
aan te gaan. Leren van het nieuwe en andere publiek wat naar de voorstellingen komt
kijken en van de manier van werken in het nieuwe land waar ze hun productie tonen.
42
Het gezelschap verbreedt hiermee de horizon en het is volgens Marjolein van Bommel
belangrijk om buiten de ‘gewone’ Nederlandse kaders te zijn en inspiratie op te doen
in een nieuwe cultuur. Het fijne aan internationalisering is ook het verlengen van het
seizoen dat na mei/juni in Nederland afloopt. Marjolein van Bommel vind het een
kwaliteitskeurmerk voor Het Filiaal, het geeft een rijker gevoel om te zeggen dat de
voorstelling vandaag in Maarssen staat en straks in Moskou.
De financiële toevoeging voor Het Filiaal speelt ook een rol, al levert het op
dit moment nog geen geld op. De energie die het gezelschap erin steekt geeft weer een
andere toegevoegde waarde. Verder is het ook interessant om naar het buitenland te
gaan, om zo het netwerk te verbreden en weer een nieuwe boeking voor de volgende
keer binnen te slepen. Het blijft voor van Bommel een afweging: wanneer is het echt
een toegevoegde waarde en wanneer niet?
7.0 De verschillen en overeenkomsten die opvallen in het beleid van
de drie gezelschappen
7.1 Overeenkomsten
Een grote overeenkomst tussen de drie gezelschappen in hun internationale beleid is
de enorme puzzel die het plannen van een internationale tournee met zich meebrengt.
Alle gezelschappen moeten rekening houden met de reizen die verplicht zijn in het
binnenland. Alle drie de gezelschappen kijken ook goed naar het belang van de
speelplek en van de personen die mee gaan. Als het een bekende locatie is waar ze
belangrijke contacten kunnen opdoen, speelt dit mee in de afweging. Als de taak van
de productieleider overgenomen kan worden door een ander persoon, bijvoorbeeld
een technicus, dan wordt dit ook zeker gedaan. De voorstellingen die op reis gaan
naar het buitenland zijn allemaal bestaande voorstellingen die eerder in Nederland in
première zijn gegaan voor het eigen publiek en daarna internationaal verkocht
worden.
De verplichtingen binnen Nederland zijn zoals gezegd voor alle drie de
gezelschappen een belemmering en met aanvragen vanuit het buitenland moeten ze
zorgvuldig kijken naar de planning. Ook kijken ze allemaal goed en zorgvuldig naar
de verplichtingen die een internationale tour met zich meebrengt. Ze realiseren zich
dat er veel manuren en inspanningen in gaan zitten.
43
De drie gezelschappen hebben ook met elkaar gemeen dat ze zich kunnen
rekenen tot de top van Nederland. Ze maken niet voor niets, binnen hun eigen
podiumkunst specialisatie, toneel, dans en jeugdtheater, deel uit van de BIS voor
2013-2016. Verder is het belangrijk om te constateren dat deze gezelschappen
allemaal de vraag vanuit het buitenland krijgen om te komen spelen. Er wordt dus
door buitenlandse afnemers geconstateerd dat de gezelschappen kwaliteit leveren die
ze graag aan hun eigen publiek willen tonen.
7.2 Verschillen
Over het algemeen zijn mij meer verschillen dan overeenkomsten opgevallen in het
internationale beleid van de drie gezelschappen. TA en HNB hebben in vergelijking
met Het Filiaal meer ervaring met reizen in het buitenland en zijn internationaal meer
gevestigd terwijl Het Filiaal daarin nog moet groeien, zowel praktisch gezien als op
beleidsniveau. Een duidelijk verschil tussen de drie gezelschappen is dat TA een
aparte medewerker voor de ontwikkeling en de uitvoering van het internationale
beleid heeft aangesteld. Voor HNB en Het Filiaal ligt deze functie nog bij de zakelijk
leider, deze leggen in samenwerking de contacten met het buitenland en verkopen de
voorstellingen, net als Wouter van Ransbeek dat doet. Van Ransbeek weet duidelijk
het tweeledige internationale beleid van TA uit te leggen. Het voorbeeld van de
Champions League laat zien dat een medewerker die zich voor honderd procent bezig
houdt met internationalisering zich hier geheel in kan verdiepen. Dit terwijl Janine
Dijkmeijer en Marjolein van Bommel ook nog met de dagelijkse gang van zaken
bezig zijn. Je merkt dat zij naast de internationale werkzaamheden bezig zijn met de
voorstellingen binnen Nederland en moeten voldoen aan de verplichtingen die daarbij
komen kijken.
Financieel pakken de gezelschappen het ook anders aan. TA is op een punt
gekomen dat internationaal reizen erg succesvol is omdat zij ook beschikken over een
vast ensemble, wat Het Filiaal niet heeft, hier zijn voor de komende periode wel
ambities voor. Door het vaste ensemble kan TA makkelijker aanvragen afwijzen en
kostendekkend, soms zelfs winstgevend spelen in het buitenland. Doordat HNB in een
grote overgangsfase zit, net uit een fusie komt en er grote kritiek is geweest zijn zij
opnieuw zoekende naar een goede vorm voor internationaal reizen. Door de grootte
van de producties moeten zij ook toeleggen op de internationale tournees.
44
Een ander groot verschil wat mij opviel was vooral tussen TA en HNB, deze
twee gezelschappen hebben een verschillende visie op de doelstellingen vanuit de
overheid. Voor Wouter van Ransbeek zijn de doelstellingen niet van groot belang
maar wel mooi meegenomen terwijl voor Janine Dijkmeijer de doelstellingen
meegenomen worden in hun eigen internationale beleid en uitgangspunten zijn voor
hun tournees naar het buitenland. Het is interessant om te zien hoe de twee
organisaties de doelen van de overheid op hun eigen manier oppakken en inzetten in
het beleid van het gezelschap.
Het verschil in landen waar de drie gezelschappen op tour gaan is ook groot.
Door de drie gezelschappen naast elkaar te leggen kwam ik er al snel achter dat er wel
vraag was vanuit het buitenland voor de groepen maar dat deze interesse uit
verschillende hoeken komt. Janine Dijkmeijer verklaarde dit al in het interview, elke
discipline heeft zijn eigen interesse en binnen elke cultuur valt dat weer anders, het is
ook een kwestie van de ‘smaak’ van het land. Waar in het ene land jeugdtheater erg
interessant is, is die voor het ballet daar ver te zoeken. Voor TA en HNB is
internationalisering iets vanzelfsprekends geworden terwijl Het Filiaal nog erg
zoekende is naar de vorm van hun buitenlandse tournees en ik in het interview merkte
dat het meer een extra onderdeel was dan een vanzelfsprekend doel van het
gezelschap.
8.0 De verschillen en overeenkomsten in het beleid van de
gezelschappen en het beleid van de overheid Vanuit de overheid viel mij op dat de twee departementen van OCW en BZ op
dagelijks niveau goed met elkaar overleggen maar dat de basis van het beleid en de
doelstellingen tegenstrijdig kunnen zijn. Er is een duidelijk verschil tussen de
doelstellingen vanuit BZ en OCW, BZ focust op de economische en cultureel
diplomatieke doelstellingen terwijl OCW focust op de verbetering van de kwaliteit
van cultuur en het bijdragen aan de marktpositie van Nederlandse kunstenaars en
instellingen. Dat wil zeggen dat de doelstellingen van OCW er zijn om de culturele
agenda te versterken door internationale contacten te leggen en dat de doelstellingen
van BZ internationale contacten wil versterken door middel van een culturele agenda.
Dit kan overkomen als een tegenstelling en een niet heldere verdeling in taken maar
de doelstellingen kunnen ook gezien worden als complementair aan elkaar. In die zin
45
vullen de doelstellingen elkaar aan. Uiteindelijk liggen de doelstellingen vanuit beide
partijen er, maar hoe moeten de gezelschapen deze doelstellingen vertalen naar hun
eigen beleid? Het is niet helder vanuit de overheid wat deze doelstellingen betekenen
voor de gezelschappen. Deze doelen zijn goed toe te passen op het algehele
cultuurbeleid van de overheid, voor bijvoorbeeld bilaterale jaren en langdurige
samenwerkingen met bepaalde landen zoals Brazilië, maar voor de gezelschappen is
dit niet duidelijk. Dit blijkt al uit de interviews die ik met de verschillende
gezelschappen heb gehouden, ze reageren allemaal verschillend op de doelstellingen
van de overheid en alle drie hadden ze nooit duidelijk de doelstelling gelezen of zich
erin verdiept.
Mede doordat het internationaal cultuurbeleid in zijn basis doelstellingen niet
duidelijk is voor gezelschappen binnen de podiumkunsten, is het ook niet duidelijk
waar de financiële middelen naartoe gaan. In mijn eigen onderzoek naar de financiën
kwam ik er al snel achter dat het niet helder te achterhalen is waar de middelen
vandaan komen en waar ze naartoe gaan. In de kamerbrief van de heren Rosenthal en
Zijlstra staan algemene bedragen, echter is de specificatie hiervan niet te achterhalen.
In deze bedragen zitten ook HGIS-middelen verwerkt, echter is bij OCW niet terug te
vinden hoe deze precies verwerkt zijn in de algehele begroting. Henk Heikamp stelt
dat het lastig is om dit budget van internationaal cultuurbeleid terug te vinden in de
begroting voor de BIS gezelschappen omdat hier heel veel verschillende financiële
middelen bij komen kijken. Het internationaal cultuurbeleid zou verhelderd en
duidelijker kunnen worden als de budgetten duidelijk zijn. Waar komt het geld
vandaan? Welk gedeelte hiervan komt uit het HGIS budget? Welk gedeelte van de
toekenning voor de gezelschappen bestaat uit HGIS-middelen en/of internationaal
cultuurbeleid gelden? Dit zijn allemaal vragen die onbeantwoord blijven en die de
medewerkers van de desbetreffende departementen ook niet helder kunnen
beantwoorden.
Zowel vanuit BZ als OCW kreeg ik te horen dat de samenwerking tussen de
twee departementen goed verliep en dat ze dagelijks contact hebben. Echter vraag ik
mij af of de taakverdeling tussen de twee ministeries duidelijk is. Het kan zo zijn dat
de departementen op dagelijks niveau goed contact hebben maar dat betekend niet dat
het vanuit de basis goed verdeeld is. In de beleidsplannen en de kamerbrief over
internationaal cultuurbeleid staat nergens vermeld wat de exacte verdeling is voor de
strategische agenda van de twee departementen. Globaal wordt vastgesteld welke
46
taken bij welk ministerie liggen maar niet welke verantwoordelijkheid voor welk
onderdeel van het beleid bij welk departement ligt. Er wordt veel gedoeld op samen
het beleid uitvoeren, maar om dit samen te kunnen doen moeten er duidelijke
taakverdelingen vastgelegd worden.
Het interessante wat mij opviel tussen de gezelschappen en de overheid was
dat de gezelschappen het niet zien als verplichting om naar het buitenland te reizen,
behalve TA die extra subsidie vanuit de overheid heeft ontvangen voor internationale
excellentie. Daarentegen is het vanuit de overheid en dan vooral vanuit OCW wel een
expliciete doelstelling om de topinstellingen van Nederland in het buitenland neer te
kunnen zetten. Een deel van de HGIS-middelen zit vanuit OCW ook verwerkt in de
subsidie die de gezelschappen hebben ontvangen. Het Filiaal ziet het internationaal
reizen toch nog als een extra handeling die mooi is meegenomen en waardoor het
gezelschap zich goed kan profileren naar de overheid toe maar de overheid is hier ook
expliciet naar op zoek.
De keuze voor prioriteitslanden is voor de overheid een logische keuze om
met het beschikbare budget een focus te leggen op bepaalde landen. Vanuit de
gezelschappen gezien is het mooi meegenomen dat voor deze landen dan extra budget
vrijgegeven wordt. Het is lastig om te beoordelen of deze landen de juiste keuze zijn
geweest voor dit beleid. Zoals Henk Heikamp stelde zijn een aantal landen vooral uit
economische overwegingen uitgekozen. Dit is binnen de podiumkunsten niet perse
een goede beweegrede om op tournee te gaan in een bepaald land. Deze economische
landen zoals de BRIC-landen (Brazilië, Rusland, India en China) zijn door BZ
verkozen vanuit een economische invalshoek. Voor bijvoorbeeld de creatieve
industrie zijn deze economische landen weer wel interessant en van belang. Toch
zitten er ook veel ‘traditionele’ prioriteitslanden tussen die van oudsher belangrijk zijn
voor de uitwisseling van cultuur zoals de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk,
België, Duitsland, Italië en Japan.
Binnen de podiumkunsten zelf is het al lastig om prioriteitslanden aan te
wijzen omdat de verschillende disciplines toneel, dans en jeugdtheater een andere
focus hebben laat staan dat er op algemeen cultureel beleidsniveau dan aanpassingen
moeten worden doorgevoerd. Volgens Heikamp is het daarom ook niet perse de
bedoeling dat gezelschappen hierop gaan focussen, er is niet voor niets artistieke
vrijheid binnen Nederland. Anders zou de overheid ook nog eisen kunnen stellen aan
de gezelschappen om een bepaald aantal voorstellingen in bepaalde landen te spelen.
47
Hierin zijn de gezelschappen nu vrij om zelf te bepalen waar ze naartoe reizen, anders
zou het te veel als een verplichting gaan voelen.
De wens van de overheid om de vraag vanuit het buitenland voorop te stellen
is in grote maten al realiteit. Alle drie de gezelschappen die onderzocht zijn hebben
vraag en belangstelling vanuit het buitenland om te komen spelen. De vraag is zelfs
zo groot dat alle drie de gezelschappen aanvragen af moeten zeggen.
9.0 Conclusie Binnen dit onderzoek heb ik gekeken naar de vraag wat het doel is van het
internationaal cultuurbeleid vanuit de overheid en hoe drie gezelschappen binnen de
BIS, Toneelgroep Amsterdam, Het Nationale Ballet en Het Filiaal dit op hun eigen
beleidsniveau invullen.
Vanuit het beleid van de gezelschappen kan ik concluderen dat ze alle drie
veel tijd, expertise en manuren gebruiken om het reizen naar het buitenland zo
succesvol mogelijk te maken. Elke ervaring die ze in het buitenland meemaken is
weer een nieuwe ervaring waar ze alle drie veel van leren en weer meenemen naar de
volgende buitenlandse ervaring.
Uit dit onderzoek kan ik concluderen dat de overheid bepaalde doelstellingen
heeft voor het internationaal cultuurbeleid, waardoor gezelschappen de kans krijgen
om hun horizon te verbreden. Hierdoor hebben de gezelschappen artistieke vrijheid in
hun keuzes voor landen om naar toe te gaan en daarvan op hun eigen manier te leren.
Echter is de financiering binnen de prioriteitslanden makkelijker te verkrijgen. Een
groot nadeel aan de doelstellingen van de overheid is dat het niet duidelijk wordt hoe
de gezelschappen dit moeten opnemen in hun eigen beleid. De dagelijkse gang van
zaken en de uitvoering gebeurt bij zowel BZ als OCW maar de verdeling van de
strategische agenda is niet scherp en helder genoeg. De doestellingen van OCW zijn
er om de culturele agenda van Nederland te versterken door internationale contacten
te leggen en de doelstellingen van BZ zijn er om internationale contacten te
versterken door middel van de culturele agenda.
Om voor minder verwarring te zorgen bij de gezelschappen moet het
internationaal cultuurbeleid in zijn basis helder zijn. Dit betekent dat de twee
departementen het budget en de geldstromen duidelijk in zicht moeten brengen en
moet de taakverdeling tussen de twee departementen vanuit het basisbeleid duidelijker
48
verdeeld worden. Deze onhelderheid in het internationaal cultuurbeleid komt onder
andere door verschillende recente wisselingen in de politiek die voor veel
veranderingen hebben gezorgd. Daardoor lijkt het naar de gezelschappen toe alsof BZ
en OCW niet op een lijn zitten. Dit kan worden gezien als een nadeel van het
internationaal cultuurbeleid maar de doelstellingen van de twee departementen zijn
ook complementair in verhouding tot elkaar. In bepaalde periodes kan dit
problematisch worden als de twee ministers van BZ en OCW niet dezelfde visie
hebben.
Een vervolgonderzoek zou door mijn conclusies kunnen kijken naar de
verbetering van het internationaal cultuurbeleid. Hoe kan de overheid zijn budget en
middelen inzichtelijk maken ter bevordering van het internationaal cultuurbeleid? Hoe
kan de taakverdeling tussen de twee departementen verhelderd worden? Daarnaast
zijn er nog meer opties voor een vervolgonderzoek, deze zou bijvoorbeeld kunnen
focussen op jong talent binnen de podiumkunsten dat zich internationaal profileert, de
overheid legt hier namelijk ook een focus op. Hoe zit het met internationaal reizen
voor jonge makers? Wat doet de overheid voor de jonge makers en wat zijn de kansen
voor deze kunstenaars om zich te profileren in het buitenland? Hoe kunnen zij dit
bereiken als je ziet dat de top instellingen van Nederland veel tijd, expertise en
manuren erin steken om het reizen naar het buitenland succesvol te maken?
Daarnaast is het internationaal cultuurbeleid veel breder dan alleen de
ministeries van OCW en BZ, het ligt ook bij de gemeenten en het Fonds
Podiumkunsten. Wat doen deze partijen op het gebied van internationaal
cultuurbeleid?
Een vervolg op dit onderzoek zou ook resultaat gericht kunnen zijn. Behalen
de genoemde gezelschappen het aantal speelbeurten in het buitenland zoals ze hadden
voorspeld in hun beleidsplannen?
49
10.0 Nawoord De informatie en uiteindelijke conclusie die ik uit dit onderzoek heb getrokken heeft
mij wel verbaasd. Ik wist van te voren dat ik niet veel informatie over het
internationaal cultuurbeleid zou gaan vinden maar dat ik ook zoveel onduidelijkheid
zou treffen had ik niet verwacht. Ik had ook niet gedacht dat ik zoveel onduidelijkheid
zou treffen rondom de begroting voor internationaal cultuurbeleid. Hiervan had ik op
voorhand bedacht dat de overheid meer transparant en open zou zijn omdat het
uiteindelijk om publiekelijk geld gaat.
Voor het proces moest ik veel informatie inwinnen door middel van
interviews, de meeste informatie had ik ook nooit kunnen verkrijgen als ik de
personen bij zowel de gezelschappen als de ministeries niet had gesproken. De
interviews aanvragen bij de desbetreffende personen ging soms gemakkelijk en soms
met wat meer moeite. Graag wil ik alle geïnterviewde mensen bedanken voor hun tijd
en expertise. Zonder mijn begeleiders Anita Twaalfhoven en Cees de Graaff had ik dit
proces niet zorgvuldig kunnen afronden. Ik wil hun hierbij hartelijk danken voor hun
grondige commentaar en duidelijke verbeteringen.
50
11.0 Literatuurlijst
11.1 Gepubliceerde bronnen
Directie Kennis. Trends in Beeld 2013. Zicht op Onderwijs, Cultuur en Wetenschap.
Den Haag: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen, september
2013.
Korsten, Eric. Over ons. Het Nationale Ballet. 2013. 13 januari 2014.
<http://www.het-ballet.nl/over-ons>
Meer dan kwaliteit: een nieuwe visie op cultuurbeleid, 10 juni 2011. Tweede Kamer,
vergaderjaar 2010-2011, Kamerstuk 32820, nr.1
Ministerie van Buitenlandse Zaken. Voor Nederland, wereldwijd. Samen werken aan
toonaangevende diplomatie. Den Haag: Ministerie van Buitenlandse Zaken,
28 juni 2013.
Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen. Cultuurbeleid in Nederland.
Den Haag: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen, 1998.
Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen. Pantser of Ruggengraat.
Cultuurnota 1997-2000. Zoetermeer: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en
Wetenschappen, 1996.
Nierop, Susanne van. Nationale Opera & Ballet onthult identiteit. Adformatie. 17
februari 2014. 18 februari 2014. <http://www.adformatie.nl/nieuws/nationale-
opera-ballet-onthult-identiteit>
Plasterk, Ronald H.A. Kunst van leven; hoofdlijnen cultuurbeleid. Den Haag:
Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen, juni 2007.
Raad voor Cultuur. Slagen in cultuur, advies culturele basisinfrastructuur 2013-2016.
Den Haag: Romer bv, 2012.
Rosenthal, Uri en Zijlstra, Halbe. Visie op internationaal cultuurbeleid. Den Haag:
Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen, 24 april 2012.
Smithuijsen, Cas, red. Cultuurbeleid in Nederland. Den Haag/Amsterdam: Ministerie
van OCW/Boekmanstudies, 2007.
Timmermans, Frans C.G.M. Homogene Groep Internationale Samenwerking 2014
(HGIS-nota 2014). Den Haag: Ministerie van Buitenlandse Zaken, 17
september 2013.
Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid. Cultuur zonder grenzen. ’s
Gravenhage: Staatsuitgeverij, 1987.
51
11.2 Ongepubliceerde bronnen
Er zijn persoonlijke interviews afgenomen met Marjolein van Bommel (Utrecht, 14-
11-2013), Janine Dijkmeijer (Amsterdam, 23-12-2013), Quirine van de Linde
(Amsterdam, 19-12-2013), Wouter van Ransbeek (Amsterdam 19-12-2013) en Henk
Heikamp (Den Haag, 7-2-2014)
11.3 Afbeeldingen
11.3.1 Afbeelding 1
Figuur 4.13 Bezoeken aan uitvoeringen podiumkunsten buitenland Directie Kennis: 2013, p.73
52
12.0 Bijlagen
I. Organogram Toneelgroep Amsterdam 2010
53
II. Organogram Het Filiaal 2012