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Ing. Francis Paredes R.
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Manufactura Esbelta
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1. Comprometerse conel Lean/Formar unEquipo de Trabajo
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Estrategia de Implementación
Obtener el compromiso de la Gerencia
Asignar un Coordinador del Proyecto(Champion) de "Lean Manufacturing"
Crear un Equipo conductor de "Lean
Manufacturing"
Elaborar un Plan Maestro de Implementación
Crear Equipos enfocados a los elementos másimportantes de la implementación
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Estrategia de Implementación
Implementar un enfoque escalonado
(mostrar éxitos rápidos)
Reportar periódicamente el estado de la
implementación del Plan Maestro
Publicar resultados
Reconocimiento / Premiación de equipos
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Para Progresar Hacia el Lean Management
Cada organización debe centrarse en las 3P´s:
La tarea central del Liderazgo y la Gestión “Lean” es:
Definir el propósito,
Especificar los procesos para alcanzar el propósito, y
Alinear a las personas involucradas en los procesos
Liderazgo Lean
Propósito Proceso Personas
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Frenan Potencian
Agresividad
Conformismo
Arrogancia
Autoritarismo
Esconder opiniones
Ideas del pasado
Cooperación
Compromiso
Confianza
Apoyo mutuo
Escucha activa
Ideas del futuro
Posibles Actitudes en los miembros:
Trabajo en Equipo
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Es más probable que ataquemos resueltamente los problemas
cuando comprendemos claramente los elementos básicos de la
resolución de problemas:
¿Qué vamos a hacer? (tema)
¿Por qué vamos a hacerlo? (Visión)
¿Hasta dónde tenemos que llegar? (Metas)
¿Cómo vamos a hacerlo? (Método)
¿Cuál es la secuencia y el tiempo de las acciones? (Programa)
¿Quién lo hará? ( responsabilidades)
¿Qué resultados se esperan? (Evaluación)
Trabajo en Equipo
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Una reunión es la
forma mas efectiva delograr la interacción yel compromiso de laspersonas con unpropósito o metadeterminada.
Reuniones Efectivas
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PREVIO a la Reunión
PREPARAR la Agenda NOTIFICAR el propósito
por adelantado, ademásdelahoradein icioy f in .
CONVOCA E INICIA tusreuniones a Hrs. Noconvencionales, paragarantizarPUNTUALIDAD.
Al INICIO de la Reunión
Recuerde a los part icipanteslos OBJETIVOS DE LAREUNION
Acuerdecon losparticipantes,comodebe ser el RESULTADOESPERADO (elque indica quehantenido éxito).
DURANTE LA REUNION
E l L ID ER d e la r eu ni ón e s u nF AC IL IT AD OR, a lg ui én q ueintro du ce c on fr ec ue nc iacomentaios cortos para GUIARelflujode desarrollo
E mp lea e l r ot af ol io , ayu da am an tener l a con cent raci ón ,pr opic ia la pa rc ipa ció n yREGISTRA LA REUNIONAUTOMATICAMENTE.
Al FINALdela Reunión
Siempre termine la reunión conun PLAN DE ACCIO N (Q UEHACER Y CÓMO, QUIEN YCUÁNDO)
Revise conel equipo si lograronsus OBJETIVOS y ccomop ueden M EJOR AR l a p ró xi ma
reunión Termina las reuniones A
TIEMPO. Se PROGRAMApara lapróximalo quefalto.
REUNION EFECTIVA
Cuando se logra los objetivos en
el mínimo tiempo posible y de
acuerdo a la SATISFACCION DE
LOS
PARTICIPANTES
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Reuniones Efectivas
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Las reuniones no son efectivas porque..
• No se tiene el objetivo claro
• No se empieza a la hora
• Se divaga mucho
• Hay muchas interrupciones
• El lugar es inadecuado
• No se conduce adecuadamente
• No se preparo la agenda
• Los paradigmas personales
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2. Selección de un Flujode Valor
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Value Stream
Una cadena de valor es el conjunto de acciones(tanto de valor agregado como las que no agreganvalor) que se necesitan actualmente para mover unproducto a través de los principales flujos esencialespara cada uno de ellos:
1.-El flujo de diseño, desde el concepto hasta ellanzamiento
2.-El flujo de producción, desde la materia prima hastalas manos del consumidor.
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Value Stream
Value Stream: Todos los pasos, de VA (valor agregado) y NVA (no Valor agregado) requeridos para
llevar el producto desde la materia prima al cliente.
Value Stream Map: Es la representación visual delcamino de un producto desde el principio al final detodos los flujosde proceso, material e información.
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Value Stream
¿Dónde se encuentran los Flujos?
Fabricación
Fabricación
MontajePretratamiento
Subproceso
Distribución
Instalación
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Value Stream
Adoptar una perspectiva de flujo del valor significa trabajar en el gran conjunto, nosimplemente en los procesos individuales y,
mejorar el todo, no simplemente optimizando laspartes.
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El mapa del flujo del valor es una “herramienta delápiz y papel” que nos ayuda a ver y entender elflujo de material e información mientras el productoo servicio pasa a través del flujo del valor.
Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos debotella (“bottlenecks”).
Proporciona un lenguaje común para hablar acerca de losprocesos.
Herramienta de comunicación altamente efectiva.
Base para el plan de implementación.
Muestra el enlace entre el flujo de información y el dematerial.
Value Stream Map (Mapa de Flujo de Valor)
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Flujos de material y de información
Los flujos de material e información son dos caras
de la misma moneda. Deben trazarse mapas deambos.
En la producción lean el flujo de información seconsidera tan importante como el de material.
Flujo de Producción
Información
material
Value Stream Map (Mapa de Flujo de Valor)
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Flujos de material y de información
La pregunta clave es: ¿Cómo podemos hacer fluirla información de tal forma que un proceso hagasolamente lo que necesita el próximo proceso ycuando lo necesita?
?
Value Stream Map (Mapa de Flujo de Valor)
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El mapa de flujo de valor muestra:
El Flujo de material, de izquierda a derecha, enla parte inferior del mapa
El flujo de información que controla el flujo dematerial, de derecha a izquierda, en la partesuperior del mapa
Datos que expresan el nivel de desperdicio conrelación al tiempo de valor agregado en losvarios procesos del flujo.
Value Stream Map (Mapa de Flujo de Valor)
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Selección de una familia de Productos:
Antes de comenzar, enfocarse en una familia deproductos.
No hay que dibujar mapas de todo lo que pasapor la planta.
Determine sus familias de productos a partir delextremo del cliente en la cadena de valor.
Value Stream Map (Mapa de Flujo de Valor)
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Una familia de productos es un grupo de
productos que pasa a través de etapas
similares durante la transformación y pasan
por equipos comunes en los procesos.
Una familia de
Productos
Value Stream Map (Mapa de Flujo de Valor)
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Value Stream Mapping
Familia de
Productos
Trazado del Mapa de Flujo de valor
Dibujo del
estado actual
Dibujo del
estado futuro
Plan de Trabajo
y ejecución
Recopilación de información del “Gemba”: planta
Introducción de una cadena de valor “lean”
Describir, en una página, como se piensa alcanzar
el estado futuro
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Value Stream Mapping - Actual
Selección del flujo de valor
Al decidir sobre el flujo de valor a ser atacado , serecomienda considerar los siguientes aspectos:
El flujo debe contener al recurso con la capacidad más restrictiva(RCR), el cuello de botella de la empresa o dónde tengo menos
capacidad instalada (ante aumento de demanda) Seleccionar la familia de productos que más contribuye con la
ganancia (throughput: ingreso de dinero en el sistema), teniendoen cuenta el tiemp o de uso del RCR y el act ual v olumen d eventas.
Criterios adicionales útiles para selección del flujode valor:
Productos con mayor nivel de insatisfacción de los clientes conrelación al lead time, puntualidad de entrega y calidad
Productos con mayor potencial estratégico de mercado
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3. Aprender sobre laManufactura Esbelta
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Las herramientas de apoyo en cada etapa de análisis
Tiempo takt Pitch Inventa rio pulmón Inventario de
seguridad Supermercado de
producto acabado
A. Demanda B. Flujo C. Nivelación
5S´s Gestión Visual Célula de trabajo Balance del trabajo Cambio rápido Kanban Trabajo estandarizado Supermercado de producto
en proceso Poka Yoke Ruta FIFO Jidoka Proceso tirador Mantenimiento autónomo Jidoka
Retirada acompasada Caja de nivelación Manejador de
materiales
Herramientas Lean
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Mejora Continua
5S
SMED
TPM
Poka-Yoke
Sistemas Visuales
Pull System/ Kanban
Administración del Cambio
Reducción de “Batch” Trabajo Estandarizado
ManufacturaCelular
Layout de Planta
Fábrica / Empresa Esbelta
Kaizen/Kaizen Blitz
Mapeodel Flujodel Valor
Elementos del Sistema “Lean”
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4. Value Stream Mapping(Mapeo del Flujo de Valor)
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Value Stream Mapping - Actual
Trazado del Mapa de Flujo de valor actual
Es una actividad que debe involucrar a todo elequipo del proyecto.
En el mapeo del flujo de valor buscamos
- Caracterizar el desempeño del flujo con relación adiversos datos e indicadores
- Evidenciar el flujo de materiales
- Evidenciar el flujo de información
Es vital ir al «gemba» (lugar de trabajo) tanto paraasegurar la recolección de datos confiables asícomo para tener una visión del ambienteoperativo.
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Value Stream Mapping - Actual
Trazado del Mapa de Flujo de valor actual
1.- Preparación
Obtenga los materiales necesarios:
- Para recolección de datos
- Para el mapa de flujo: post-its, lápiz, borrador, papelógrafo, tarjetas
de iconos de mapeo.
El equipo hace una rápida caminata por todo elflujo, puerta a puerta, para familiarizarse con el flujo
- Comience por la última etapa, más próxima del cliente final
Tenga el cronómetro a la mano y confíe solamente
en el tiempo y la información que obtenga
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Trazado del Mapa de Flujo de valor actual
2.- Recolección de datos Reunido en una sala el equipo identifica
los procesos básicos abarcados por el flujo.
Siempre trace los mapas a mano, con lápiz.
Value Stream Mapping - Actual
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Trazado del Mapa de Flujo de valor actual
2.- Recolección de datos
El equipo se divide para obtener datos diferentes ydespués vuelve a reunirse para consolidarlos:
Total mensual Total por tipo de producto Programación de entrega Tamaños de lotes Tamaños de embalajes Número de turnos Tiempo total por turno Intervalos en la Producción Paradas Programadas Número de Operadores
Historial de paradas demáquinas (downtime)
Tasa de rechazo, retrabajo Tiempo de ciclo total Tiempo de ciclo de máquina Inventario en proceso Tiempo de cambio de
productos - -
Value Stream Mapping - Actual
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Trazado del Mapa de Flujo de valor actual
Información Típica de una Caja de Procesos
Los “Cuatro Grandes”:
N° de variaciones del producto Tiempo de ciclo Tiempo de “Changeover” Disponibilidad
N° de operadores Frecuencia de rechazo Tamaños de lote de producción Horas laborables (menos paradas) Tamaño del paquete
Value Stream Mapping - Actual
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Trazado del Mapa de Flujo de valor actual
En la parte superior derecha de la hoja, dibuje el
ícono de fábrica.
En la parte inferior de la hoja, dibuje:
Las cajas de proceso en su orden
secuencial, de izquierda a derecha
Las cajas de datos, bajo cada proceso
Iconos de inventario intermedio entre los
procesos, con cálculo de los días de
inventario correspondientes.
o
Value Stream Mapping - Actual
Consejo: Siempre use post-its para dibujar
todos los íconos y cajas de datos del mapa
3.- Dibuje el flujo básico de materiales
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3.- Dibuje el flujo básico de materiales
Indique el flujo de producto acabado para el cliente,
desde el último proceso a la derecha
En el otro extremo de la hoja, haga lo mismo para
indicar la entrada de materia prima
Dibuje el ícono de transporte, indicando
en él, la frecuencia de entregas
Pasando por el ícono de transporte,
dibuje la flecha ancha de “producto
acabado para el cliente”
Indique sólo el flujo de una o dos materias primasb ásicas
Dibuje el ícono de fábrica (proveedor), con los datos correspondientes
Dibuje el ícono de transporte, con la frecuencia de entregas
Value Stream Mapping - Actual
Trazado del Mapa de Flujo de valor actual
Martes
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4.- Dibuje el flujo de información
En la parte superior de la hoja, ponga los íconosdel cliente (a la derecha) y proveedor (a la
izquierda). Dibuje la caja del proceso de control dela producción (PCP)
Dibuje a lápiz las flechas apropiadas (con lasrespectivas frecuencias), indicando la informaciónque fluye:
Complete el dibujo del flujo de material, indicandocomo los materiales fluyen entre los procesos
Del cliente al PCP
Del PCP al proveedor
Del PCP a los procesos de Producción
Value Stream Mapping - Actual
Trazado del Mapa de Flujo de valor actual
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5.- Dibuje la línea del tiempo
En la parte inferior de la hoja, sintetice el estadoactual del flujo de valor, dibujando una línea de
tiempo por debajo de las cajas de proceso y de losinventarios para calcular el plazo de entrega de laproducción, que es el tiempo que necesita UNAPIEZA para recorrer la planta desde un extremo aotro, desde la llegada de materia prima hasta eldespacho del producto al cliente.
Value Stream Mapping - Actual
Trazado del Mapa de Flujo de valor actual
40 s 40 s
1.5 días
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Iniciarorden
Verificarnúmero de
parte
Asignarfecha de
entrega
VerificarOrden
APEX S.A.
4 hrs 2 hrs 1 hr
Controlcentral de
mails
Controlcentral de
mails
Controlcentral de
mails
Controlcentral de
mails4hrs 4hrs4hrs8 hrs 8 hrs
1x día3x día
Ordenestelefónicas
Ordenesfaxeadas
Programa
8:00, 12.00 y
3:00
240 120 60 240 240240480 480
11.25 23.75 9 3.75 0.50.280.16 0.5
Tiempo de Ciclo Total = 49.19 min , TE= 480x2+240x4+120+60=2100 min
Lead Time= 2210 = TCT + TE
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Value Stream Mapping - Actual
Lean Office
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Trazar el “Value Stream Map” actual
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Value Stream Mapping - Actual
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5. Indicadores Lean
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Es importante cuantificar el progreso alcanzado en
dirección a los objetivos del Proyecto
Con base a los datos y en el mapa del flujo actual, el
equipo identifica los indicadores numéricos específicos
que usará para evaluar el impacto de las acciones demejoría, a medida que ellas van siendo implementadas.
Como regla general los indicadoresdeben ser.
Fáciles de recolectar
Fáciles de calcular
Fáciles de estratificar
Indicadores / Métricas
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Algunos indicadores típicos de “lean” son:
Tiempo de ciclo total
Lead Time
Disponibilidad de equipos/ Tiempo promedio
entre fallas (MTBF)
Nivel Sigma (dpmo)
Calidad a la Primera (FPY: First Pass Yield)
OEE (Overall Equipment Effectiveness)
Días de inventario en la fábrica
Puntualidad en entregas
Indicadores / Métricas
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Lead TimeTiempo que senecesita para queuna pieza cualquiera
recorra el proceso oun flujo de valor, deprincipio a fin
Frecuencia, medidapor observación, conla que un procesofabrica una pieza oproducto completo
Tiempo de ciclo
Algunos indicadores :
Indicadores / Métricas
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DISPONIBILIDAD (D)
CONFIABILIDAD (R)
MANTENIBILIDAD (M)
Probabilidad de que un ítem realice satisfactoriamente las funcionesrequeridas, bajo las condiciones especificadas en un determinadoperíodo de tiempo.
Probabilidad de que un ítem pueda ser reparado satisfactoriamente enun tiempodeterminado.
Probabilidad de que, en cualquier instante dado, un ítem esté operandoo listo para operar satisfactoriamente.
DISPONIBILIDAD
CONFIABILIDAD MANTENIBILIDAD
Algunos indicadores de gestión de equipos:
Indicadores / Métricas
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MTTR =Tiempo total pararestaurar
Nº de fallas
Tiempo Promedio Entre Restauraciones
MTTR: Mean Time ToRepair
MTBF = Tiempo total de operaciónNº de fallas
Tiempo Promedio Entre Fallas
MTBF: Mean Time BetweenFailure
Una forma de cuantificar
la conf iabilidad de losequipos es mediante el
MTBF
La mantenibi li dad se
cuant ifica mediante el
MTTR
Algunos indicadores de gestión de equipos:
Indicadores / Métricas
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7 días
3 hr 6 hrs 1 hr
MTBF = =(168-10-3) hrs
351.66 hrs Tiempo promedio entre fallas
MTTR = =(3+6+1) hrs
33.3 hrs Tiempopromedio para reparaciones
Paradas
debidoaaverías
Disponibilidad Total= = x100 =7x24 - (3+6+1+3)
94%7x24
Otras
paradas
Tiempoprogramado para Producir = 7 días= 168 hrs
2 hr 1 hr
Tiempo Produciendo
Tiempo Programadopara
Producir
Disponibilidad = x 100 = 93.94%
Inherente
MTBF
MTBF + MTTR
Indicadores / Métricas
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OD = oportunidades de defectos
Defectos por Millón de Oportunidades (dpmo)
El dpmo es una métrica para cuantificar el número total dedefectos producidos en un millón entre el total deoportunidades de defectos.
dpmo = dpmOD
= dpo * 1´000,000
El propósito del dpmo es poder comparar el rendimiento deun proceso, servicio o producto complejo con uno mássimple.
Algunos indicadores :
Indicadores / Métricas
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Cálculo del índice del dpmo:
• Total de Productos elaborados: 3600
• N° Defectos posibles en una sola unidad: 6
• Total Defectos detectados: En 300 Productos ->330 defectos
- Promedio de Defectos por Prod.: 330/3600=0.09167
- % de Productos Defectuosos = (300/3600)x100 = 8.3 %
330
3600 x 6dpmo = 15,278dpmo =
EJEMPLO:
Indicadores / Métricas
x 106
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Value Stream Mapping - Futuro
I. Demanda
– Busque entender la demanda del cliente por sus productos,
incluyendo requisitos de cantidad, calidad, plazo de entrega y
precio
II. Flujo
– Busque establecer un f lujo continuo de producción a través de
toda la empresa, de tal modo que el cliente reciba el producto
correcto, en el tiempo cierto y en la cantidad exacta.
III. Nivelación
– Intente distribuir uniformemente el volumen y la variedad (mix)
de los productos en la Producción, para reducir el inventario y
permitir trabajar con lotes menores.
Para llegar al formato final del estado futuro, se
recomienda analizar el estado actual enfocando tres
aspectos básicos:
Ing. Francis Paredes R. 70
A.1 Tiempo Takt (Takt Time)
Herramientas Lean
A. Herramientas Lean para Demanda
Takt Time representa el ritmo de producción que
marca el cliente.
Esto quiere decir que el takt time marca el ritmo de lo
que el cliente esta demandando, tiempo que la
compañía debe emplear para producir su producto
con el fin de satisfacerlo.
Ing. Francis Paredes R. 71
Tiempo Takt = Tiempo disponible de Producción
Demanda del Cliente
27,600 seg460 piezas
= 60 seg
Tiempo Takt = [8h (60 min) – 2 (10 min) ]x 60 seg
(18400 pzs/mes)/ [(20 días/mes) x (2 Turnos / día)]
=
Herramientas Lean
A. Herramientas Lean para Demanda
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A.2 Tiempo Pitch
Herramientas Lean
A. Herramientas Lean para Demanda
Tiempo necesario para producir cierta “cantidadpráctica” de elementos, con base en el tiempo “takt”.
Este tiempo está normalmente asociado a un tamaño de
embalaje usado en la producción y en los pedidos de los
clientes.
Tiempo Takt x Cantidad de unidadespor embalaje
Tiempo Pitch =
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A.3 Inventarios de Seguridad e Inventario Pulmón
Herramientas Lean
A. Herramientas Lean para Demanda
Buffer
Safety
Demanda media
Lead Time
Variación de la Demanda
Errores de pronóstico
Averías
Mala Calidad
400
150
100
S e m
1
S e m
2
S e m
3
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¿Cuánto Inventario es necesario?: Ejm. cálculo
Herramientas Lean
A. Herramientas Lean para Demanda
Demanda media referencia X
Lead Time para el rellenado
Variación de la Demanda
( +1σ = 68.27%
+2 σ = 95.45%
+3 σ = 99.73% )
Pérdidas internas
SPKT necesario
500 475 525 515 485 µ = 500
σ = 20
5 días x 5
= 2,500
3σ = 60
60/500 = 12% + 300
10% + 250
= 3,050
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Decida sobre los inventariospulmón y de seguridad
Decida sobre las entregasa producción
Seleccione las herramientas de mejora aplicables
¿Son necesarios?
Caso afirmativo, defina sus tamaños
¿Producirá para un supermercado de producto acabado? o
¿directamente a la expedición?
Herramientas Lean
A. Herramientas Lean para Demanda