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Los Grandes Intimidadores Roderick M. Kramer
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Los Grandes
Intimidadores
(Roderick M. Kramer ([email protected]) es psiclogo social y William R. Kimball Professor de
Comportamiento Organizacional en Stanford Graduate
School of Business, en California. Es coeditor de Trust
and Distrust in Organizations (Russell Sage, 2004) y
de The Psychology of Leadership: New Directions
(Lawrence Erlbaum, 2005).
Viene de la portada
tra de su severo enfoque. Hacerlo podra arrojar luz
sobre algunas sutiles dimensiones del liderazgo
eficaz, en especial en organizaciones o sectores que
alguna vez fueron rgidos o ingobernables, que
estaban estancados o a la deriva, lugares en los que
se necesitaba a un lder severo para remecer un poco
las cosas y brindar nueva direccin.
Considere, por ejemplo, a Ed Zander, quien ha
sido ensalzado como el "modernizador de
Motorola". Cuando asumi como CEO (Chief
Executive Ofcer) de Motorola, en enero de 2004, la
empresa sufra una baja profunda. Tras haber estado
en el mundo de alta velocidad de Silicon Valley,
Zander se encontr al mando de una empresa que,
segn sus palabras, pareca funcionar "con piloto
automtico". Al asumir el reto de darle un vuelco a
Motorola, Zander describi su filosofa orientadora
como: "Golpate antes de que alguien te golpee". Y
observ que "muchas empresas tienen las arterias
tapadas". En el caso de Motorola, Zander descubri
que buena parte del problema estaba en el nivel de
las vicepresidencias. "No s cuntas docenas de
vicepresidentes nos han dejado", dijo en una
entrevista. "Algunos se han ido por iniciativa propia
y otros no". Aunque la transformacin de Motorola
est lejos de completarse, parti con buen pie. En el
tercer trimestre de 2004, la empresa registr ventas
por US$ 8.620 millones (un aumento de 26%
respecto del tercer trimestre de 2003). Adems, los
despachos de sus equipos porttiles crecieron 15%
en relacin al ao anterior.
Una historia similar se puede contar de Harvey
Weinstein, tambin notorio por su rudeza. Cuando
ingres a Hollywood, un puado de grandes estudios
importantes dominaba el paisaje. Los productores
independientes se movan con dificultad en los
mrgenes del poder y la influencia. Casi sin ayuda,
Weinstein sac a la industria flmica independiente
de la inactividad y de paso transform a Miramax en
una de las pocas marcas ampliamente reconocidas
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del sector. A lo largo de los aos, no hizo muchos
amigos y quienes han trabajado con l a menudo
dicen que lo encuentran difcil en su trato personal.
Al mismo tiempo, saben que sus tcticas de alta
presin los han llevado al pice de sus talentos pro-
fesionales. Un ex ejecutivo de Miramax seal con
aprecio: "Uno aprenda a anticipar... la direccin en
que Harvey iba o quera ir, porque la mayora de las
veces tena razn". Y no existe controversia sobre el
xito de Weinstein: ms de 240 nominaciones al
Premio de la Academia y 60 xitos.
Zander y Weinstein son ejemplos de lo que
denomino grandes intimidadores. No temen crear
alborotos, y tampoco dudan al usar unas cuantas
flagelaciones pblicas y ejecuciones ceremoniales
para obtener la atencin. Y no estn solos. Una lista
de grandes intimidadores se asemejara a un saln de
la fama de lderes de negocios: Sandy Weill, Rupert
Murdoch, Andy Grove, Carly Fiorina, Larry Ellison
y Steve Jobs seran algunos de sus nombres. Estos
lderes parecen deleitarse en el caos que crean,
porque, en sus mentes, ste es constructivo. El
tiempo vuela, hay mucho en juego y las medidas
necesarias son draconianas.
Pero no se equivoque: los grandes intimidadores
no son los tpicos matones. Cuando slo se es un
matn, la idea es humillar a otros en un esfuerzo por
sentirse bien. Algo muy distinto ocurre con los
grandes intimidadores. Desde luego, no dudan en
recurrir a algo de matonaje para lograr lo que
quieren. Sin embargo, el factor motivador no es el
ego o la humillacin gratuita: es la visin. Los
grandes intimidadores ven una posible senda en la
espesura y estn impacientes por despejarla. Les
irritan los impedimentos, incluso aquellos que son
humanos. No sufren de la duda o de la timidez.
Desdean las limitaciones impuestas por otros.
El modus operandi de los grandes intimidadores
va en contra de muchas de nuestras preconcepciones
ms arraigadas sobre lo que por estos das significa
ser un buen lder. Todos hemos ledo libros y
artculos que describen a personas que dirigen con
calma y gran empatia y humildad. Pero como usted
ver, los lderes que he estudiado piensan y trabajan
de manera totalmente distinta: son duros, ruidosos y
dicen las cosas de frente.
Sin embargo, bajo sus rudas apariencias externas y
afiladas aristas se encuentran algunas genuinas y
profundas percepciones sobre la motivacin humana
y el comportamiento organizacional. De hecho, estos
lderes poseen lo que yo llamo inteligencia
poltica, una forma distintiva y poderosa de
inteligencia de liderazgo que ha sido por mucho
tiempo ignorada por los tericos y profesionales del
management. Debido a todo nuestro reciente
embeleso con la inteligencia social y el poder
blando, hemos pasado por alto los tipos de destrezas
que los lderes requieren para generar transformacin
en casos de fuerte resistencia o inercia. Es
precisamente en esas situaciones, me gustara
proponer, que se necesita la inteligencia poltica del
lder intimidante.
Inteligencia poltica en accin Exactamente qu tiene de especial la inteligencia
poltica? Y cmo ayuda sta a separar a los grandes
intimidadores de otros tipos de lderes eficaces? Para
responder a estas preguntas, debemos empezar a
revisar las concepciones convencionales sobre la
inteligencia de los lderes.
En la dcada pasada, tanto los tericos como los
profesionales del management han llegado a apreciar
los papeles que desempean las distintas formas de
inteligencia humana en el liderazgo eficaz. El
psiclogo Howard Gardner -quien fue el primero en
articular la teora de las inteligencias mltiples-
sugiri, por ejemplo, que la inteligencia social es lo
que hace a algunos lderes tan expertos en conseguir
que otros los sigan y en lograr el mximo
desempeo de sus subordinados. Gardner defini la
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inteligencia social, en trminos de las destrezas
interpersonales de los lderes, como la empatia y la
capacidad de influir en otros sobre la base de esa
comprensin.
Sin duda, es importante que todos los lderes
posean estas destrezas. De hecho, la inteligencia
social es el tipo de competencia de la cual dependen
los lderes a diario para realizar el trabajo rutinario
de una organizacin. Sin embargo, no es el nico
tipo de inteligencia que necesitan. Adems, en
algunos entornos (por ejemplo, una organizacin
rgidamente jerrquica) otras formas de inteligencia
podran ser ms tiles. Ah es cuando la aplicacin
de la inteligencia poltica, el sello de los grandes
intimidadores, puede hacer la diferencia entre la
parlisis y el cambio organizacional exitoso, aunque
en ocasiones sea doloroso.
Al entender la distincin entre lderes socialmente
inteligentes y polticamente inteligentes, es
importante darse cuenta de que comparten ciertas
destrezas. Ambos tipos de lderes son expertos en
evaluar a otros. Ambos tienen una visin aguda y
refinada, pero ven cosas distintas. Por ejemplo, los
lderes socialmente inteligentes evalan las fortale-
zas de las personas y buscan cmo apalancaras,
mientras que los lderes polticamente inteligentes se
enfocan en las debilidades e inseguridades de las
personas. Hablando del Presidente Lyndon B.
Johnson, uno de los intimidadores realmente grandes
de la historia, el ex secretario de prensa Bill Moyers
seal que l posea "un sentido animal sobre la
debilidad en otros hombres". Tal como lo detall un
cientista poltico, Johnson "estudiaba, analizaba,
catalogaba y recordaba las fortalezas y debilidades,
los gustos y las aversiones de otros polticos, tal
como lo hacen algunas personas con los precios de
las acciones, los promedios de bateo y las com-
posiciones musicales. l saba quin beba whisky
escocs y quin beba bourbon, la esposa de quin
estaba enferma... quin tena problemas... y quin
estaba en deuda con l".
Los lderes socialmente inteligentes y
polticamente inteligentes no slo advierten cosas
diferentes, sino que tambin actan en forma distinta
sobre la base de sus percepciones divergentes.
Mientras los lderes con inteligencia social usan la
empatia y el poder blando para tender puentes, los
lderes polticamente inteligentes usan la
intimidacin y el poder duro para aprovechar las
ansiedades y vulnerabilidades que detectan. Ambos
tipos de lderes son buenos evaluadores del carcter.
Pero en vez de sentir empatia por otros, los lderes
polticamente inteligentes adoptan una visin
desapasionada, analtica e incluso utilitaria de las
personas, considerndolas recursos para que se
hagan las cosas. Esta ausencia de empatia abre
ramas del rbol de decisin, exponiendo opciones
que otros lderes podran rechazar.
Quizs el punto de contraste ms marcado entre
estos dos tipos de lderes es su disposicin a usar el
poder duro. Los lderes polticamente inteligentes
aprecian el poder del temor y la ansiedad. Tal como
lo observ en una ocasin el presidente de Harvard
University, Larry Summers: "A veces el temor hace
el trabajo de la razn". l lleg a Harvard dispuesto
a remecer a la institucin e, independientemente de
lo que se pueda decir sobre l, ha tenido xito en
lograrlo. Las entrevistas a miembros de la facultad,
personal y estudiantes de Harvard que se han
reunido con Summers muestran un patrn comn en
sus interacciones: enfrentamiento inicial, seguido de
un cuestionamiento escptico y duro. Se cuenta que,
en una "sesin para conocernos", l le dijo a un
grupo de miembros de facultad: "Tal vez no
necesitemos realmente un departamento como ste
en Harvard".
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A VECES EL TEMOR FUNCIONA
Los descubrimientos y observaciones reportados en este
artculo son parte de un programa de investigacin
continuo y ms amplio sobre lo que denomino el sndrome
del "genio a la locura". Esa investigacin se enfoca en por
qu algunos lderes ejercen tan eficazmente su poder,
mientras otros exageran su mano y pierden el juego (vea
Roderick M. Kramer, "Cada desde las Alturas" HBR,
octubre de 2003). Inicialmente, estaba interesado en
documentar las experiencias negativas de las personas al
trabajar con lderes exigentes y abusivos. Sin embargo, con-
trario a mis preconceptos, un buen nmero de individuos
inform tener relaciones positivas con lderes intimidantes.
De hecho, algunas de estas relaciones fueron descritas
como profundamente educativas e incluso transformado-
ras. Por cierto, las personas que entrevist reconocieron las
desventajas de trabajar con lderes intimidantes, la ansie-
dad, la turbacin. Pero muchas de ellas no lo lamentaban e
indicaron que con gusto volveran a hacerlo.
Cuanto ms investigu, se hizo ms claro que estos
lderes tenan algo distinto a la inteligencia social y emo-
cional, promovida por tantos tericos del management.
Tenan inteligencia poltica. Usaban la coercin, pero lo
hacan en forma creativa y estratgica.
Result que muchos de los intimidadores verdadera-
mente grandes se concentraban en unas cuantas esferas,
incluyendo a Hollywood, el mundo de la alta tecnologa y
Washington, DC. En cierto modo, ese patrn no es para
nada sorprendente. Todos estos lugares son famosos por el
mal comportamiento que provocan. En una ocasin, Woody
Alien dijo respecto a la intimidacin en Hollywood: "Es el
perro que se come al perro. No, es peor. Es el perro que no
responde las llamadas telefnicas de otros perros". Creo
que buena parte de ese comportamiento se ve en estos
dominios selectos, porque las recompensas son
potencialmente enormes y la competencia por ellas es
intensa.
La inteligencia poltica puede ser tan importante como
la inteligencia emocional y social para ayudar a los lderes a
alcanzar los resultados que desean, en especial en entornos
sumamente competitivos, contenciosos o polticos. Existe
una especie de lgica darviniana en la eficacia de la
intimidacin. Puede brindar una ventaja en situaciones en
donde cualquier ventaja, por pequea que sea, puede hacer
la diferencia entre el xito y el fracaso.
Quizs esas preguntas no hagan popular a un lder,
pero ciertamente despiertan a las personas. Adems,
en ocasiones las impulsan a pensar ms
detenidamente en su propsito dentro de una
organizacin y en el valor que le agregan. Por
ejemplo, al pedirles justificar su existencia,
Summers ha obligado a los profesores y
administradores de Harvard a reflexionar ms en lo
que hacen. As, pese a que puede ser doloroso, ese
ejercicio de justificacin conduce a una mayor
claridad de propsito y estrategia. Tal como lo
seal en forma contundente el profesor de Harvard
Law School, Alan Dershowitz, en una entrevista por
televisin: "En su mayora, los presidentes [de
universidades] son demasiado cuidadosos,
demasiado cautelosos, demasiado temerosos y se
preocupan demasiado respecto de alejar a alguien,
respecto de ofender a alguna persona". Dershowitz
agreg que Summers "es un presidente provocador.
Creo que en mis 41 aos en Harvard nunca he visto
un perodo ms estimulante, ms diversidad de
visiones... y creo que Harvard es un mejor lugar
gracias a ello".
Los sentimientos de Summers respecto a las
virtudes de inculcar un poco de temor reflejan una
de las convicciones del Presidente Richard Nixon:
"La gente reacciona frente al temor, no frente al
amor; eso no se ensea en la iglesia, pero es verdad".
Para Nixon, el liderazgo no tena que ver con
inspirar a otros o ser agradable, se trataba de
producir resultados tangibles. Y aunque demasiado
temor o ansiedad pueden producir turbacin y
parlisis, demasiado poco puede generar esfuerzos
mediocres y complacencia.
Mientras los lderes con inteligencia social usan la
empata y el poder blando para tender puentes,
los lderes polticamente inteligentes usan la
intimidacin y el poder duro para aprovechar LAS
ANSIEDADES Y VULNERABILIDADES QUE
DETECTAN
Los grandes intimidadores obligan a las personas a
analizar cun fuertes son sus convicciones respecto
de un asunto. Estn realmente dispuestas a pelear
por ellas? Si es as, ms vale que tengan un
argumento slido. Es ah cuando se vuelve
interesante el debate, tanto para los individuos
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involucrados como para la organizacin. Un
ejecutivo de Microsoft me dijo: "Bill Gates disfruta
del combate intelectual. Contrata a las personas
mejores y ms brillantes -y ms elocuentes-, porque
quiere que la conversacin se d en el nivel ms alto
posible".
Las tcticas del intimidador Cuando se trata de comprender cmo los lderes
polticamente inteligentes logran esos sorprendentes
resultados, lo difcil est en los detalles, y los
detalles deben buscarse en las tcticas eficaces -
aunque a veces extremas- que estos lderes usan para
presionar a sus subordinados con el fin de que
alcancen un desempeo superior.
Enfrentarlos directamente. Muchos intimidadores
operan mediante la confrontacin directa. A veces,
incluso invaden el espacio personal de la gente que
quieren controlar. Este modo de intimidacin se
ajusta a nuestro estereotipo del matn
organizacional.
La presidenta de Universal Pictures, Stacey
Snider, recibi este tipo de tratamiento durante un
enfrentamiento inesperado con Harvey Weinstein de
Miramax, en un cctel. Weinstein estaba molesto
debido a los rumores que circulaban por todo
Hollywood que decan que l haba iniciado una
campaa de boca a boca para desacreditar la pelcula
de Universal, Una mente brillante. En una cena de
celebracin, despus de la entrega de los Globos de
Oro, en la que Una mente brillante gan varios
premios, incluyendo el de mejor drama, Weinstein
acorral a Snider. En un artculo de New Yorker,
Ken Auletta describi ese encuentro como sigue:
"Para la diminuta Snider, [Weinstein] tena un
aspecto temible, sus ojos oscuros y hoscos, su rostro
carnudo sin rasurar y su vientre proyectndose unos
15 centmetros. Con un dedo sobre la cara de Snider,
grit: 'Te hundirs por esto!'". se fue el enojo
calculado de un intimidador experto. Snider lo
entendi y se mantuvo firme ante Weinstein.
Una seal clara del grado en el cual los
intimidadores verdaderamente grandes estn
representando una actuacin es el hecho de que
muchos de ellos trabajan en sus tcticas cuando
estn solos. El general George Patton sola practicar
su gesto de enojo ante el espejo. l le deca su "cara
de general" y quera que fuera tan aterrorizante y
amenazante como fuera posible. El emprendedor
Reggie Lewis tambin admiti que pasaba tiempo
ante su espejo para perfeccionar lo que se convirti
en su ceo caracterstico. Crea que para sobresalir
de verdad en el juego duro, era til tener una mueca
que diera la talla.
Adems de las conductas fsicas agresivas, los
intimidadores usan habitualmente las armas del
lenguaje -burlas y calumnias- para provocar a sus
vctimas. Esta conducta tiene el fin de desequilibrar
a los dems. Es difcil pensar con claridad y seguir
su propio plan de juego cuando a uno lo estn
provocando. Clarence Thomas, juez asociado de la
Corte Suprema de Estados Unidos, us esta tctica
para amedrentar a sus oponentes demcratas en el
comit judicial del Senado, durante sus audiencias
de nominacin. Cuando Anita Hill lo acus de acoso
sexual, l les pregunt a los miembros del comit
cmo se sentiran si los acusaran de ello. La
incomodidad del comit (que inclua a un compren-
siblemente discreto Ted Kennedy) fue palpable. Para
cerrar con broche de oro, lanz la carta del racismo
sobre la mesa, al decir que el procedimiento era "un
linchamiento de alta tecnologa para negros
presumidos, que se permiten pensar por s mismos...
[y no] reverencian un antiguo orden". Al poner al
comit a la defensiva, Thomas les quit la alfombra
de la ventaja moral que tenan bajo sus pies.
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MANEJAR A LOS GRANDES INTIMIDADORES
Nunca es fcil ser el receptor del comportamiento poco
razonable de un lder intimidador. La leyenda dice que el
productor de pelculas Scott Rudin ha tenido ms de 250
asistentes en los ltimos cinco aos (Rudin dice que ha
despedido slo a 119, pero eso no incluye a los que no
pasaron el perodo de prueba de dos semanas). Sin
embargo, como hemos visto, los que tienen el poder de
permanecer obtienen grandes beneficios. Tal como lo ha
reconocido el productor y protegido de Rudin, Craig Perry:
"Le atribuyo una enorme parte de cualquier xito que he
sido capaz de obtener, directamente... [a] la forma en que
he visto actuar [a Rudin]".
El secreto para obtener esos grandes beneficios es en-
contrar un modo de trabajar eficazmente con los grandes
intimidadores y lograr que ellos quieran ser sus mentores. A
continuacin, algunas sugerencias que pueden ser de
ayuda:
Haga sus tareas. Resulta beneficioso investigar el
pasado del gran intimidador. Averige quines se las han
arreglado para trabajar eficazmente con ellos. Aprenda qu
fue lo que les funcion. Para todos los grandes
intimidadores que he estudiado, siempre ha habido unos
pocos individuos que han descubierto una forma de
trabajar exitosamente con ellos. Antes de convertirse en
Secretario de Estado, seala la bigrafa Ann Blackman,
Madeleine Albrightse las arregl para colaborar con Ed
Muskie porque "no logr intimidarla. De hecho, a ella le
gustaba ir a su oficina, a la que llamaban la 'guarida del
len'". Muskie despotricaba y Albright lo contena. Como
resultado, l la respetaba mucho. Y eso se convirti en la
base de una de sus primeras y ms importantes relaciones
del tipo mentor que tuvo. Adems, no fue poco lo que
Muskie le ense sobre cmo tratar con los intimidadores.
Trabaje con ms ahnco. El dicho, "trabaje ms inteli-
gentemente, no ms duro" es popular por una razn. Existe
mucha sabidura tras la nocin de que es importante ser
eficiente e inteligente con el tiempo y el esfuerzo propios.
Pero dedicar tiempo al trabajo puede impresionar an ms
a los grandes intimidadores. Igualar su energa y vigor es
una forma de atraer su atencin. Cuando era un recin
llegado al departamento de correspondencia de Creative
Artists Agency, Stuart Griffen us esta estrategia para
obtener el codiciado puesto de asistente de Michael
Ovitz."I saba que yo trabajaba arduamente. l poda
volver a la oficina a las 11 de la noche y yo todava estaba
ah. l poda llegar un domingo, y yo estaba ah. Yo estaba
totalmente involucrado. Recuerdo haberme escrito una
nota: 'Consigue lo que sea, donde sea, cuando sea'". Le
tom meses de esfuerzo sostenido, pero finalmente Griffen
obtuvo el puesto.
Rase de sus bromas y gnese su respeto. El Presidente
Lyndon Johnson era famoso por tratar de intimidar a los
asistentes, pidindoles que se reunieran con l mientras
estaba en el sanitario."Acrquese ms! No lo puedo or!",
les gritaba mientras dictaba memos y les daba rdenes
desde el inodoro. Pero el magnate de la industria
cinematogrfica, Jack Valenti, quien en esa poca era
asistente especial de Johnson, ha sealado que Johnson
haca esto principalmente para ver hasta dnde sus
asistentes se plegaran a su voluntad. Uno de los asistentes
usaba el humor para mostrarle al presidente que no era
fcil confundirlo o dominarlo. Hizo rer a Johnson al
responderle con calma: "Me encantara acercarme ms, Sr.
Presidente. Pero parece que usted ocupa el nico asiento
de la habitacin". Demostrar que a usted no se le puede
confundir fcilmente es una magnfica forma de
impresionar a un gran intimidador.
Desenmascrelos. Al tratar con grandes intimidadores,
puede ser til simplemente desenmascararlos. Esta tctica
es particularmente eficaz cuando usted trata con un intimi-
dador de informacin, especialmente cuando sospecha que
est mezclando la verdad con la ficcin. El hecho de simple-
mente decir "no lo creo", le ayudar a ganar tiempo. Esto
pone el baln directamente en el campo del intimidador y
demuestra que usted no es un pusilnime. Mostrar rudeza
ante la presin, a menudo impresiona a los grandes intimi-
dadores, que buscan gente con su misma fortaleza interna.
Mantenga su perspectiva. No se tome tas cosas de-
masiado en serio. David O'Connor, otro joven y ambicioso
agente de Creative Artists Agency, resuelto a convertirse en
la mano derecha de Ovitz, describi cmo era ser entrevis-
tado para el puesto:
Cuando entr, Ovitz estaba detrs de su escritorio, al telfono. Me dijo:
"Sintese, all", sealando el sof. Por la tarde, el sol da muy fuerte en la
oficina de Ovitz... de modo que no poda verle el rostro, slo su sombra, lo que
luego supe que era intencional. Adems, l interrumpa constantemente la
conversacin. Tocaba un telfono que tena al lado y momentos despus
entraba [su secretaria]. l le deca unas cuantas cosas y ella se iba. Luego
regresaba. Ms tarde supe que la llamaba con un timbre sin otra razn que
perturbarme. Quera ver si yo poda lidiar con las distracciones. Deseaba
mantenerme tenso. O'Connor manej las distracciones y se gan el puesto.
Persista. Con mucha frecuencia, nos sentimos tentados
a empacar nuestras cosas y buscar un trabajo ms fcil. Ese
instinto es comprensible: una salida oportuna puede
parecer sumamente atractiva. Pero, antes que nada,
recuerde por qu usted quera trabajar para el intimidador:
para aprender. Si en ocasiones l es poco razonable en sus
exigencias, consulese con el hecho de que al trabajar con
ste usted puede perfeccionar sus destrezas negociadoras.
Tal como lo dijo Dawn Steel, de Columbia Pictures, la
primera mujer en dirigir un estudio cinematogrfico
importante: "Barry Diller les ense a sus protegidos a
morder, patear y gritar. Ahora ellos dirigen Hollywood".
Usted puede llegar lejos si aprende cmo apreciar a un
genio en accin.
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Enojarse. La mayora de los intimidadores usa la
ira y el enfado para abrirse camino. Sin embargo,
"perder los estribos" en forma calculada sirve para
algo ms que ayudarlos a prevalecer en el calor del
momento. Tambin sirve como un escalofriante
disuasivo para los oponentes potenciales. Aunque en
algunos casos estn haciendo una representacin, los
intimidadores no siempre controlan por completo
sus emociones cuando lanzan una andanada. Pero
incluso en ese caso, una prdida de control puede ser
til. Tal como lo dijo una vez el gur poltico Chris
Matthews: "No tenga la reputacin de ser una buena
persona, ello no le har ningn bien". l cit su
experiencia de haber trabajado con el ex senador de
Maine, Ed Muskie: "Muskie era el mejor de todos,
absolutamente el mejor, porque nadie quera
pelearse con l. Usted sabe, por qu involucrarse
con ese tipo? Por qu arruinarse el da? Un mal
genio es un arma poltica muy poderosa, porque la
mayora de las personas evita las confrontaciones".
La gente lo pensar dos veces antes de enfrentrsele,
si usted tiene una reputacin de estar dispuesto a
quemar un poco de terreno antes que ceder.
Este punto puede parecer simple y obvio, pero
vale la pena enfatizarlo porque las personas a
menudo no aprecian plenamente cunto terreno
pueden ceder simplemente para evitar que los lderes
intimidadores las molesten o les arruinen el da. Sin
percatarse plena o conscientemente de ello, incluso
pueden abandonar el campo de juego para no tener
un encuentro desagradable. O bien, pueden
contenerse, con la esperanza de que otra persona
enfrente al gran intimidador. En cualquiera de los
dos casos, los intimidadores terminan por conseguir
lo que quieren. Este tipo de ira artificial es
especialmente frecuente entre los polticos. El
periodista ganador del Premio Pulitzer, Hedrick
Smith, incluso le ha puesto nombre: el poder del
puercoespn.
Mantener a la gente en la incertidumbre.
Actualmente, muchos libros de liderazgo promueven
la importancia de la transparencia. Muchos autores
afirman que confiamos en los lderes cuando
sentimos que conocemos sus intenciones y motivos.
Segn esta visin, los lderes deben hacer grandes
esfuerzos para asegurarse de que las otras personas
los entiendan y comprendan por qu hacen lo que
hacen. Los intimidadores no se compran para nada
esa idea. Prefieren mantenerse insondables porque
esto mantiene a los subordinados en vilo y facilita
cambiar de direccin sin perder credibilidad. Si la
gente no sabe de dnde viene usted o a dnde va, es
ms fcil sorprenderla.
Algunos lderes mantienen su misterio mediante
una distancia deliberada; muchos de los grandes
intimidadores que he estudiado cultivaban una
conducta distante con sus subalternos. Como
Secretario de Defensa de Estados Unidos, Robert
McNamara era especialmente famoso por su estilo
fro y lejano. Tal como lo seal el periodista e
historiador David Halberstam, en The Reckoning:
"Se abstena de las conversaciones triviales. Tales
conversaciones eran una prdida de tiempo y
estimulaban la intimidad. Esta intimidad era
indeseada, al menos con los empleados". La
conducta intimidante de McNamara hacia los
subordinados y rivales era una representacin. No
tena problemas para ser encantador con quienes
deseaba agradar. Con los presidentes Kennedy y
Johnson -los hombres a quienes haba decidido
servir- se le describa unnimemente como clido,
ingenioso y atento. Era un conversador tan
interesante y ameno que su presencia se buscaba con
entusiasmo en los ccteles de Washington. Tal como
lo ilustra el comportamiento de McNamara, los
grandes intimidadores tambin pueden ser grandes
congraciadores y parecen ser capaces de cambiar su
conducta como un camalen para favorecer sus
necesidades.
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El silencio y el mal humor tambin son
herramientas poderosas. "Usted no est seguro de
por qu la persona est descontenta con usted, pero
lo percibe claramente", me dijo una ex empleada de
HP, cuando me describi una reunin que haba
sostenido con Carly Fiorina. Los subordinados de
intimidadores silenciosos y malhumorados terminan
pasando mucho tiempo en torno a los dispensadores
de agua fra, tratando de saber si estn adentro o
afuera; y luego van a sus oficinas a imaginar formas
de agradar al jefe. Los intimidadores silenciosos
realmente diestros incluso dificultan a sus
seguidores saber con certeza que estn siendo
intimidados. Si se les enfrenta por su conducta, es
probable que proclamen su inocencia, afirmando que
usted los ha malinterpretado: "Quin? Yo? Usted
est paranoico! "Muchos subordinados han acusado
a Eisner, de Disney, de este tipo de conducta.
Saberlo todo. El dominio de los hechos -o al
menos la apariencia de ello- tambin puede ser muy
intimidante. Los "intimidadores de informacin"
siempre tienen los hechos y las cifras en la punta de
sus dedos, mientras sus oponentes an estn tratando
de formular un argumento o recordar algo. La
Primera Ministra britnica Margaret Thatcher era
legendaria por su habilidad para acallar o paralizar a
sus oponentes con su dominio superior de cualquier
tema en debate. Tal como lo seal un observador,
Thatcher era un "demonio para la informacin, la
investigacin y los nmeros. Los devoraba [y] los
recordaba... Nadie poda superarla en estudio o
preparacin". En un famoso enfrentamiento en la
Cmara de los Comunes, Thatcher encar y
"someti a golpes" al capaz y respetado Richard
Crossman. "Era obvio", record John Boyd-
Carpenter, ministro del gabinete a cargo en ese
momento. "Ella haba hecho sus tareas y l no".
A menudo, ni siquiera importa tanto que los
"hechos" sean correctos. Cuando se trata de dejar
una buena impresin o de arraigar un argumento, el
intimidador verdaderamente grande toma la ventaja.
Incluso el hecho engaoso o inexacto, que no ha
sido verificado -cuando se expresa con absoluta
confianza y se inserta en una discusin en el mo-
mento apropiado y con la precisin correcta- puede
triunfar. En una negociacin o reunin de consejo de
administracin, es probable que los individuos
menos seguros permanezcan en silencio y eviten
cuestionar a alguien que presenta su argumento con
aplomo. Slo posteriormente, cuando puede que
exista tiempo para verificar la exactitud de una
afirmacin, la gente se percata de que ha sido
embaucada. Sin embargo, para entonces ya es
demasiado tarde: el momento ya pas y el
intimidador de informacin se ha salido con la suya.
Robert McNamara hizo de esta tcnica un arte.
Cuando l y Lee Iacocca estaban en Ford, Iacocca le
coment una vez a otro ejecutivo: "Ese bastardo
[McNamara] siempre tiene una respuesta, y siempre
parece buena. Pero sabes?" agreg, "verifiqu parte
de ello despus de una reunin y en parte era pura
basura. Eran cosas inventadas por l".
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El magnetismo del intimidador En este punto usted podra estar preguntndose
cul es su atractivo. Los grandes intimidadores
pisotean los sentimientos de las personas y fijan
estndares imposibles. Incluso si otros los alcanzan,
se les da poco o ningn mrito por ello.
Pero a pesar de todas las desventajas, mi
investigacin demuestra que los grandes
intimidadores a menudo son imanes para los mejores
y los ms brillantes. Considere al clebre Premio
Nobel James Watson, uno de los cientficos que
descubri la estructura helicoidal del ADN. Edward
O. Wilson, el famoso sociobilogo de Harvard,
narr cmo era ser colega de Watson: "l lleg con
una conviccin tan grande de que la biologa deba
ser transformada... [l crea que] lo que ya se haba
hecho estaba infestado de coleccionistas de sellos,
que carecan del ingenio para transformar su rea de
estudio en ciencia moderna". Wilson continu: "En
las reuniones de departamento, Watson irradiaba
desprecio en todas las direcciones. Evitaba la
cortesa comn y la conversacin amable,
evidentemente por creer que estimularan a los
tradicionalistas a quedarse... [y hablaba] con una
espontaneidad imprevista y brutal". No es sor-
prendente que pocos osaran reprender a Watson.
Pero sus estudiantes -muchos de los cuales
alcanzaron la eminencia- sealaban que era
inspirador as como exigente. Tal como lo dijo uno
de ellos, Watson "siempre introduca la combinacin
correcta de temor y paranoia, de modo que
trabajramos hasta no poder ms".
Existen muchos relatos semejantes en los
negocios. Una ex ejecutiva de Martha Stewart me
cont cmo era trabajar con Stewart en un proyecto:
Ella tena la mente ms asombrosamente bien
organizada y disciplinada que haya conocido.
Entenda las cosas al instante y tena la capacidad de
dirigir la atencin de uno a la cosa ms importante
en la que haba que pensar o hacer en ese momento
en particular. Poda ser increblemente impaciente
y brusca si uno no entenda pronto, pero si uno
poda mantenerse a su ritmo y desempearse de
acuerdo a sus estndares, era tremendamente satis-
factorio.
Un ex ejecutivo de Apple, que particip en 1984
en el lanzamiento de la computadora Macintosh
original, dijo algo similar acerca de Steve Jobs: "[l]
era la persona ms difcil para la cual he trabajado,
pero tambin era la ms brillante tecnolgicamente.
Nadie conoca la tecnologa mejor que l y nadie
tena una idea ms clara de hacia dnde se diriga".
Los intimidadores inculcan miedo en sus
empleados, pero los realmente grandes tambin
inculcan algo ms; y esa es otra forma en la que
difieren del matn organizacional comn. Tal como
me lo dijo un ex asistente del almirante Hyman
Rickove, quien fuera legendario por su dureza: "No
ser capaz ante sus ojos, para m significaba mucho
ms que cualquier otra cosa, incluso que ante los de
mi padre". En una veta similar, un ex empleado de
Pixar dijo del tiempo que trabaj para Steve Jobs:
"Uno tema desilusionarlo. l crea tanto en uno que
la idea de decepcionarlo resultaba insoportable".
Como dejan en claro estas citas, a las personas les
gusta trabajar para los grandes intimidadores debido
a lo que se puede aprender de ellos y porque inspiran
un desempeo superior. Muchas de las personas con
las que convers dijeron que hicieron su mejor
trabajo cuando trabajaban para un gran intimidador.
Pero el atractivo va ms all. Mucha gente se fascina
con los lderes difciles porque ellos mismos desean
tener un pequeo "intimidador interno". En el marco
de un programa de educacin para altos ejecutivos
sobre poder y liderazgo, que enseo todos los aos
en Stanford University, en una ocasin les ped a los
participantes que indicaran cules eran las
caractersticas de liderazgo de las que ms carecan y
cules desearan tener en mayor grado. Esperaba que
citaran los tipos de caractersticas relacionadas con
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la inteligencia social y emocional, alabada por
Daniel Goleman y otros. Sin embargo, de manera
sorpresiva, un gran nmero de estos ejecutivos
expertos mencion atributos como la rudeza y la
fortaleza. A pesar de su xito demostrado, estos
lderes consideraban que todava eran demasiado
agradables y que estaban demasiado preocupados
por lo que sus empleados pensaban de ellos.
Todos los participantes en el programa se
consideraron fuertes en las destrezas relacionadas
con las personas; en general pensaban que tenan
inteligencia social en abundancia y que saban cmo
ejercer el poder blando de forma eficaz. Sin
embargo, crean que sus yo socialmente inteligentes
en ocasiones obstaculizaban su capacidad para hacer
el trabajo sucio necesario para elevar sus
organizaciones al siguiente nivel de desempeo.
Parecan percibir que para ser suficientemente duros
se requera algo que no les llegaba de forma natural
o fcil (y quizs para la mayora de nosotros). Un
ejecutivo, por ejemplo, me dijo que anhelaba tener
ms presencia de mando al tratar con su consejo de
administracin. Otro dijo: "Me encantara tener la
capacidad de Carly [Fiorina] para amedrentar con la
mirada a sus oponentes". Los participantes
consideraron que haban logrado menos de lo que
podran haber alcanzado, y atribuan esa insu-
ficiencia de desempeo a no usar plena y
eficazmente el poder que emanaba de su posicin.
En otras palabras, crean que podan ser un poco
menos socialmente inteligentes y un poco ms
polticamente inteligentes.
Cundo son demasiado rudos?
Usar la intimidacin al mximo depende, como hemos
visto, de la astuta evaluacin y manipulacin de las debi-
lidades e inseguridades de los dems por parte del lder
polticamente inteligente. Lamentablemente, a los grandes
intimidadores les resulta demasiado fcil cruzar la lnea que
separa la exigencia del abuso. De hecho, muchos la cruzan
tan lejos que no se percatan cuando ya estn en la puerta
de salida, como lo demuestra los destinos recientes de
varios lderes mencionados en este artculo.
Entonces, qu hace que los grandes intimidadores se
desven de la coercin creativa y la manipulacin eficaz
hacia la arrogancia desenfrenada y la insensatez
autodestructiva? Parecen existir varios factores. Primero,
muchos de los grandes intimidadores que se encaminan a
caer tienden, irnicamente, a ser demasiado buenos en lo
que hacen. Debido a que son tan expertos en lograr que
otros se plieguen su voluntad, terminan por ganar incluso
las discusiones que deberan perder.
Relacionado a ello, mientras ms competentes y
exitosos se vuelven estos lderes intimidantes, ms se
arriesgan a aislarse de los puntos de vista divergentes o
crticos. Debido a que tienden a quitarse de en medio a
cualquiera que no concuerde con ellos, los grandes
intimidadores a menudo terminan rodeados por aduladores
que slo les repiten lo que el intimidador quiere or,
bailando su msica. Todos necesitan controles y
contrapesos para tomar buenas decisiones. Despus de la
trgica muerte del Presidente y director de operaciones de
Disney, Frank Wells, en un accidente de helicptero, fue
cuando Michael Eisner empez a meterse en problemas.
En algunos casos, el gran intimidador simplemente deja
de escuchar. "A menudo equivocada, pero jams con
dudas" se deca de Carly Fiorina. De hecho, Fiorina rechaz
el consejo de su junta directiva detraer a un director de
operaciones que la ayudara a manejar algunos de los
problemas que enfrentaba HR Aunque quizs no fue la gota
que derram el vaso, su negativa a ceder ayud a su salida
forzada.
Finalmente, los grandes intimidadores sencillamente no
suelen llevar la cuenta del nmero de enemigos que estn
acumulando. Tambin subestiman el poder de quienes
empiezan a alinearse en su contra.
Debo enfatizar que no todos los grandes intimidadores
parecen seguir los pasos de Fiorina. Algunos se las arreglan
para no ser expulsados obteniendo perspectiva,
especialmente de tropiezos anteriores. Muestran una
disposicin a aprender de la experiencia y a cambiar sus
modos, incluso cuando estn en la cima. A un legendario
intimidador en particular, Bill Cates, le ha ido notablemente
bien en mantenerse del lado correcto de la lnea.
Simplemente tiene suerte? "Lo genial de Bill Gates es que
escucha", me coment un ex empleado de Microsoft. Y
para mejorar la calidad de lo que escucha, se rodea de
gente dispuesta a enfrascarse en un combate intelectual
extremo con l. Tambin ha creado un sistema de asesores
que lo mantiene al tanto.
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A las personas puede que no les gusten los
intimidadores, pero respetan a los que son
verdaderamente grandes. La inteligencia poltica de
los grandes intimidadores puede que tenga sus
desventajas, pero tambin puede ser usada crea-
tivamente y para un gran propsito, al igual que
cualquier otra forma de influencia. Un observador de
las recientes congojas de Michael Eisner en Disney
dijo lo siguiente:
Lo que no se ve en los relatos sobre la
arrogancia, avaricia e insensibilidad del Sr. Eisner es
la historia ms iluminadora de cmo l transform a
una decadente empresa de animacin y de parques
de diversiones en una de las compaas de
entretenimiento ms exitosas del mundo. Cuando
asumi el mando, en 1984, Disney tena un valor
de mercado de US$ 1.800 millones. Hoy, su valor
de mercado es de US$ 57.100 millones.
As que, antes de deshacernos de todos los
grandes intimidadores -y entregar el timn de la
organizacin a los lderes corteses, humildes y
modestos que aparentemente se han mantenido a la
espera-, quizs deberamos parar para pensar en lo
que podramos perder. Los grandes intimidadores
pueden crear falta de armona, pero tambin pueden
crear valor.