KAİZEN
Japonya’nın Rekabetteki Başarısının
Anahtarı
MASAAKİ İMAİ
1
KAİZEN Masaaki İmai
KAİ = DEĞİŞİKLİK
ZEN = İYİ ( İYİYE DOĞRU)
KAİZEN = SÜREKLİ GELİŞME
KAİZEN stratejisi, Japon yönetiminde başlı başına en önemli kavramdır ve Japonya’nın rekabetteki
başarısının anahtarıdır.
KAİZEN iyileştirme demektir. Dahası KAİZEN, iş, ev, özel ve sosyal yaşamdaki sürekli iyileştirme
faaliyetleridir.
Bir iş yerinde uygulandığında, KAİZEN yöneticiler ve işçiler dahil olmak üzere herkesi içeren sürekli
iyileştirmelerdir.
Kaliteyi neyin oluşturduğu konusunda çok az görüşbirliği vardır. En geniş anlamda iyileştirilebilecek
her şey kalitedir. “Kalite”den bahsedildiğinde bunu ürün kalitesi olarak değerlendirme eğilimi vardır.
KAİZEN stratejisi içinde düşünüldüğünde, en başta gelen “insan kalitesi”dir.
Bir işin üç yapıtaşı hardware (donanım), software (uygulama kuralları) ve humanware’dir (insan).
Ancak humanware yerine oturduğunda hardware ve software’den bahsedilebilir.
PROSES ÖNCELİKLİ YÖNETİM
Sadece sonucu gözönünde bulundurmayan, aynı zamanda insana öncelik veren bir yönetim tarzıdır.
Proses öncelikli yönetimde, yönetici çalışanların işlerini yapma tarzlarını iyileştirici çabaları
desteklemeli ve teşvik etmelidir. Bu tarz bir yönetim uzun vadeli bir bakış açısı ve genellikle davranış
değişimi gerektirir.
Ödüle layık olmak için bazı ölçütler, disiplin, zaman yönetimi, yetenek geliştirme, katılım ve ilgi,
moral ve iletişimdir. KAİZEN stratejisinde bu ölçütlere P kriterleri denir. KAİZEN stratejisi, P
kriterlerini teşvik edici bir sistem oluşturmak için gerçekleştirilen bilinçli çabaların firma için rekabet
alanında önemli avantajlar sağlayacağını savunur.
PUKÖ DÖNGÜSÜ
PUKÖ döngüsü - Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al- Deming döngüsünün bir adaptasyonudur.
Deming döngüsü araştırma, tasarım, üretim ve satış sonrasında sabit bir etkileşim ihtiyacını vurgular.
PUKÖ döngüsü ise bütün yönetim faaliyetlerinin “Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al” sisteminin
dikkatli uygulanmasıyla iyileştirilebileceğini öngörür.
STANDARTLAR
Çalışanların işlerini başarıyla gerçekleştirmelerine yol göstermek üzere, tüm ana işlemler için,
yönetim tarafından belirlenmiş bir dizi politika, kural, direktif ve prosedürdür.
SUKÖ DÖNGÜSÜ ( Standartlaştır, Uygula, Kontrol et, Önlem al)
PUKÖ döngüsünün sadeleştirilmiş şeklidir. Yönetim, düzenli PUKÖ uygulamasından önce
standartları belirlemelidir.
2
Kamban
Kalite İyileştirmesi
Tam Anında Üretim
Sıfır Hata
Küçük Grup Faaliyetleri
İşçi - Yönetim İşbirliği
Verimlilik İyileştirme
Yeni Ürün Geliştirmesi
Müşteri Yönelimi
Toplam Kalite Kontrol
Robot Kullanımı
KK Çemberleri
Öneri Sistemi
Otonomasyon
İş Yerinde Disiplin
Toplam Verimli Bakım
(TVB)
KAİZEN
KAİZEN Şemsiyesi
KK ÇEMBERLERİ
İşyerlerinde kalite kontrol faaliyetlerini gönüllü olarak gerçekleştiren, devamlı olarak firma çapında
kalite kontrol , özgelişim, müşterek eğitim, akış kontrolu ve iyileştirme programlarını yürüten küçük
gruplardır.
ÖNERİ SİSTEMİ
Japonya’da bu sistem , birey öncelikli KAİZEN’e fazlasıyla entegre bir sistemdir. Tasarımı, bir
firmanın stratejisi içinde iyi planlanmış, tamamlanmış ve herkese duyurulmuştur. Üst yönetimin
duyarlılığı, karşılıklı bilgi akışı ve ödül sisteminin geliştirilmesi sisteme olan ilgiyi arttırır.
Japon tarzı öneri sistemi, Amarikan tarzı sistemlerdeki ekonomik ve finansal teşviklerin aksine
çalışanların moralini güçlendirmeye ve yapıcı katılımlarını sağlamaya ağırlık verir.
OTONOMASYON (Jidohka)
Toyota üretim sisteminin bir özelliği olan “makinelerin hatalı üretim yaptıklarında durmasını” ifade
etmektedir.
TKK (Toplam Kalite Kontrol)
Bir kuruluşta her düzeyde performansın iyileştirilmesine yönelik, tamamiyle entegre olmuş çabalarla,
yöneticiden işçiye kadar herkesi kapsayan, düzenli KAİZEN faaliyetleridir. Bu gelişmiş performans
kalite, maliyet, termin, insan gücü geliştirme ve yeni ürün geliştirme gibi fonksiyonlar arası hedefleri
gerçekleştirmeye yöneliktir. Bu faaliyetlerle müşterilerin tatmininin artacağı düşünülmektedir.
(ŞÇKK - Şirket çapında kalite kontrol olarak tanımlanır.)
TVB (Toplam Verimli Bakım)
TVB ekipmanın toplam kullanım süreci içinde maksimum etkinliğin sağlanmasını hedefler. TVB tüm
bölümleri ve kademeleri içerir, kişileri küçük gruplar ve gönüllü faliyetlerle fabrika bakımına motive
eder ve bakım sistemini geliştirme, temel temizlik eğitimi, problem çözme yeteneği ve firesiz çalışma
gibi temel alanları kapsar. Üst yönetim TVB için, herkesin yetenek ve sorumluluklarını göz önünde
bulunduran ve ödüllendiren bir sistem tasarımlamalıdır.
3
İYİLEŞTİRME
Başarılı bir KAİZEN stratejisinin bir parçası olarak “iyileştirme” sözcüğü sözlük anlamını aşmaktadır.
İyileştirme, standartların iyileştirilmesi ve korunmasına sıkıca bağlanmış bir düzendir. Daha geniş
anlamda iyileştirme, KAİZEN ve yenilik olarak ifade edilebilir. KAİZEN stratejisi işletme
standartlarının küçük, kademeli iyileştirmelerle geliştirilip sürdürülmesi anlamındadır. Yenilik ise
teknoloji ve/veya ekipmana yönelik büyük parasal yatırımın bir sonucu olarak radikal ilerlemenin
ortaya çıkarılmasıdır.
Başarılı bir KAİZEN stratejisi, yönetimin görevinin standartları iyileştirmek, işçinin sorumluluğunun
ise, standartları korumak olduğunu belirtir. Japonların yönetim anlayışı “standartları korumak ve
iyileştirmek”tir.
KAMBAN
Toyota’da Taiichi Ohno tarafından geliştirilmiş olan ve tam anında üretim ile envanter kontrol
sistemlerinde kullanılan bir iletişim aracıdır. Üretilen parçaların üstüne, teslim edilen miktarın
belirtildiği bir kamban veya kart konur. Tüm parçalar kullanıldığında, aynı kart işleme konulduğu ilk
noktaya döner ve sonraki talebi oluşturur.
TAM ANINDA (Just-in-Time)
Toyota üretim sisteminin bir parçası olan üretim ve envanter kontrol tekniğidir. Toyota’da Taiichi
Ohno tarafından, özellikle üretimde israfı önlemek üzere tasarlanmış ve geliştirilmiştir.
4
BULUŞ
BULUŞ + KAİZEN
KAİZEN YENİLİK
1. Etki Uzun vadeli, uzun süreli fakat
heyecan verici değil
Kısa vadeli, heyecan verici
2. İlerleme Küçük adımlarla Büyük adımlarla
3. Tempo Sürekli ve düzenli gelişerek Aralıklarla ve gelişimi
düzensiz
4. Değişim Kademeli ve sürekli Birdenbire ve geçici
5. Katılım Herkes Sınırlı sayıda “şampiyon”
6. Yaklaşım Çoğulcu; grup çabaları,
sistemsel yaklaşım
Katı bireysellik, bireysel
fikir ve çabalar
7. Tarz Koruma ve iyileştirme Hurdalama ve yeniden
kurma
8. Kıvılcım Konvansiyonel bilgi, çağdaş Teknolojik atılımlar, yeni
keşifler, yeni teoriler
9. Uygulama için
gereksinim
Küçük yatırım, korumaya
dönük yoğun çaba
Büyük yatırım ve koruma
yönünde az çaba
10. Çaba yönelimi İnsan Teknoloji
11. Değerlendirme
kriterleri
Daha iyi sonuca yönelik
yöntem ve çabalar
Kar amacına yönelik
sonuçlar
12. Avantaj Yavaş gelişen ekonomilerde
iyi işler
Hızlı gelişen ekonomilere
daha uygun
Gelişme
Zaman
Buluş
Buluş Yeni Standart
Yeni Standart
Gelişme
Zaman
Buluş
Kaizen
Yeni Std’lar
Yeni Std’lar
Buluş
Kaizen
Yeni Std’lar
Kaizen
5
KAİZEN YENİLİK / BULUŞ
UYARLAMA YETENEĞİ
TAKIM ÇALIŞMASI (SİSTEM
YAKLAŞIMI)
GENELLEME YÖNELİMİ
AYRINTILARA EĞİLİMLİ
İNSANA DÖNÜK
BİLGİ: AÇIK PAYLAŞILIR
FONKSİYONLAR ARASI FAALİYET
YÖNELİMLİ
VAR OLAN TEKNOLOJİYİ
İYİLEŞTİRMEYE YÖNELİK
FONKSİYONLAR ARASI FAALİYET
ORGANİZASYONU
KAPSAMLI BİLGİ İLETİMİ
YARATICILIK
BİREYSELLİK
UZMANLIK YÖNELİMİ
BÜYÜK SIÇRAMALARA EĞİLİMLİ
TEKNOLOJİYE DÖNÜK
BİLGİ: KAPALI, KİŞİSEL
FONKSİYONEL UZMANLIĞA YÖNELİM
YENİ TEKNOLOJİ ARAYIŞI
FONKSİYONEL ORGANİZASYON
SINIRLI BİLGİ İLETİMİ
Pazar Bilim Teknoloji Tasarım Üretim
Yenilik KAİZEN
TOPLAM ÜRETİM ZİNCİRİ
BATILI
YAKLAŞIM
JAPON
YAKLAŞIMI
YÜKSEK
TEKNOLOJİ
TEKNOLOJİ ÖNCELİKLİ
YENİLİK YENİLİK KAYNAKLI ÜRÜN
DÜŞÜK
TEKNOLOJİ
+ KAİZEN
İNSAN ÖNCELİKLİ +
KAİZEN KAİZEN KAYNAKLI ÜRÜN
TEKNOLOJİK
DÜZEY
TERCİH EDİLEN
YÖNTEM ÜRÜN
6
YÖNETİM NEDİR ?
Koruma teknolojiyi, yönetim ve işleyişle ilgili mevcut standartların sürdürülmesine dönük
faaliyetleri anlatır. Koruma faaliyetleri bağlamında yönetimin görevi, şirketteki herkesin işleyişle
ilgili kuralları, standart işletme talimatlarını takip etmelerini sağlamaktır.
İyileştirme standartların ileriye götürülmesi anlamındadır. Standartların iyileştirilmesi, daha ileri
standartların oluşturulması demektir. Bu gerçekleştirildiğinde, yeni standartların uygulanmasını
sağlamak yönetimin koruma görevi haline gelir.
İyileştirme KAİZEN ve Yenilik (Buluş) olarak ikiye ayrılabilir. KAİZEN sürekli çabaların
sonucunda mevcut durumda görülen küçük çapta iyileşmeleri anlatır. Yenilik ise yeni teknolojiye
ve/veya araçlara yapılan büyük yatırımlar sonucu mevcut durumun köklü biçimde
değiştirilmesidir.
KAİZEN’E KATILIMDA HİYERARŞİ
Üst Yönetim Orta Kademe Yönetimi
ve Personel Amirler İşçiler
KAİZEN’i bir şirket
stratejisi olarak başlatma
kararlılığındadır
KAİZEN hedeflerini üst
yönetim tarafından
belirlenen politika yayılımı
ve fonksiyonlar arası
faaliyetler ile yayar ve
yürütür
Fonksiyonel rollerde
KAİZEN’i kullanır
Öneri sistemi ve küçük
grup aktiviteleri ile
KAİZEN ‘e katılır
Kaynak sağlayarak
KAİZEN’e destek ve yön
verir
Fonksiyonel faaliyetlerde
KAİZEN’i kullanır
KAİZEN için planlar
hazırlar ve işçilere
rehberlik eder
İşyerinde disipline uyar
KAİZEN için politikayı ve
fonksiyonlar arası
hedefleri oluşturur
Standartları oluşturur,
korur ve iyileştirir
Çalışanlarla iletişimi
güçlendirir ve yüksek
moral sağlar
Problemleri daha iyi
çözebilmek amacıyla
kendisini sürekli
geliştirir
KAİZEN hedeflerine
ulaşmak için politika
yayılımı ve denetlemeler
gerçekleştirir.
Eğitim programları ile
çalışanlara KAİZEN
bilinci aşılar
Kalİte çemberleri gibi
küçük grup çalışmalarını
ve bireysel öneri
sistemlerini destekler
Çapraz eğitim
faaliyetleri ile yetenek
ve tecrübesini geliştirir
KAİZEN’e yönelik
sistemler, işlemler ve
yapılar kurar
Yetenekleri ve problem
çözme araçlarını
geliştirmede çalışanlara
yardım eder
İşyerinde disiplin sağlar
KAİZEN önerileri
oluşturur
BULUŞ -
YENİLİK
KAİZEN
MEVCUT DÜZEYİ KORUMA
ÜST YÖNETİM
ORTA YÖNETİM
AMİRLER
İŞÇİLER
İYİLEŞTİRME
MEVCUT DÜZEYİ KORUMA
ÜST YÖNETİM
ORTA YÖNETİM
AMİRLER
İŞÇİLER
7
İyileştirme için başlangıç noktası, iyileştirmeye olan ihtiyacın fark edilmesidir. İhtiyaç bir problemin
fark edilmesiyle ortaya çıkar. Fark edilen bir problem yoksa, iyileştirmeye de ihtiyaç yoktur. Mevcut
durumla yetinmek KAİZEN’in başdüşmanıdır. Dolayısıyla KAİZEN problemlerin bilincinde olmayı
öngörür ve problemleri tanımlayabilmek için ipuçları sağlar.
Bir kez belirlendikten sonra problemler çözülmelidir. KAİZEN, aynı zamanda bir problem çözme
yöntemidir ve problemin çözümlenmesi çeşitli araçların kullanılmasını gerektirir. Problemin
çözümlenmesiyle birlikte iyileştirme her defasında daha ileri bir düzeye ulaşır. Ulaşılan yeni düzeyi
pekiştirmek için, sağlanan iyileştirme standartlaştırılmalıdır. Böylece KAİZEN aynı zamanda
standartlaşmayı öngörür.
KAİZEN insanların doğasında var olan kalite ve değer isteği üzerine kurulmuştur; yönetim bu
çabasının karşılığının uzun vadede kendisine “ödeneceğine” inanmalıdır.
KAİZEN’de paylaşma, önemseme ve adanmışlık önemlidir. Nasıl dinde törenler varsa, KAİZEN’de
insanlar birbirleriyle deneyimlerini paylaşmaya, birbirlerini desteklemeye, işi birlikte sahiplenmeye
ihtiyaç duyduklarından törenler yapılır. Bu yüzden Kalite Kontrol (KK) çemberleri sunuş toplantıları
çok önemlidir ve kişi KAİZEN’deki ödülü için ikinci yaşamını beklemek zorunda değildir. Zira
hemen olmasa bile KAİZEN’in kazançları 4-5 yılda hissedilebilmektedir. KAİZEN’e bağlanmamanın
cezası, her bireyin ve organizasyonun yaşayabilmesi için hissetmesi gereken ilerleme zevkinden
mahrum kalmaktır.
KAİZEN mutlaka yetkiye, pozisyona ve yaşa bağlı olması gerekmeyen; kişisel deneyim ve inanca
dayalı farklı bir liderlik gerektirir. KK çemberlerinde belli deneyimlerden geçmiş herkes lider
olabilir. Sunuş yapan çember liderinin, genç ya da yaşlı olsun, coşkularını görmek bunun en açık
kanıtıdır. Çünkü çalışanlar sorunları tanıyarak, birlikte düşünerek ve öğrenerek, zorlukların
üstesinden gelip daha iddialı hedeflere yönelerek ve yeni başarılara ulaşarak, yaşamın pek çok
alanında iyileştirmenin getirdiği gerçek bir tatmin duygusunu yaşamaktadır.
8
YÖNETİCİLERİN GÖREVİ
STANDARTLARI
HAZIRLATMAK
UYGULATMAK
GELİŞTİRMEKTİR
İŞLE İLGİLİ STANDARTLARIN ÇEŞİTLERİ
YÖNETİM STANDARTLARI TEKNİK STANDARTLAR
İDARİ STANDARTLAR
PERSONELLE İLGİLİ STANDARTLAR
BÜTÇELER
HEDEFLER
TESLİMAT PROGRAMLARI
ÜRETİM ZAMANLARI
KAİZEN STRATEJİSİ İÇİN
SİSTEMLER
PROSEDÜRLER
SPESİFİKASYONLAR
PROSESİN VE ÜRETİM
ARAÇLARININ KONTROL ALTINA
ALINMASI
AMİRLERİN GÖREVLERİ
İŞ GÜVENLİĞİ
LİDERLİK
PROFESYONELLİK
MEVCUT DÜZEYİ KORUMA
KAİZEN
İNSAN İLİŞKİLERİ
KAİZEN
İNSANLARLA BAŞLAR
ONLARIN GAYRETLERİYLE İLGİLİDİR
İNSANLAR PROSESLERDE ÇALIŞIRLAR
SÜREKLİ OLARAK PERSONELİMİZİ GELİŞTİREREK
MÜŞTERİLERİMİZİ TATMİN EDERİZ
PROSESLERİN İYİLEŞTİRİLMESİ, SONUÇLARIN
İYİLEŞTİRİLMESİNİ SAĞLAR
9
PROSESLER VE SONUÇLAR
PROSES ÖNCELİKLİ YÖNETİM - SONUÇ ÖNCELİKLİ YÖNETİM
KAİZEN prosese öncelik tanıyan bir yönetim tarzını esas alır, çünkü sonuçların daha iyi olabilmesi
için proseslerin iyileştirilmesi gerekir. KAİZEN insana öncelik verir ve kişilerin çabalarına yöneliktir.
Üst yönetim prosese gereğinden fazla önem verdiğinde, karşı karşıya olduğu riskler vardır. Uzun
süreli stratejiden yoksun kalınabilir, yeni fikir ve buluşlar gözden kaçırılabilir, kişiler sürekli kontrol
altında bulunabilir ve ayrıntılara bakmaktan bütünü görememe tehlikesi belirebilir.
Öte yandan, sonuca öncelik veren yönetici hedefleri belirlerken daha esnektir ve stratejik hedefler
saptayabilir. Ama stratejinin uygulanmasında kaynakların harekete geçirilmesini ve gerektiğinde
yeniden düzenlenmesini önemsemeyebilir.
Yukarıdaki şekilde yöneticinin rolüne baktığımızda, destekleyici ve teşvik edici rolün proseslerin
iyileştirilmesine yöneldiğini, kontrol edici rolün ise sonuca yöneldiğini görürüz. KAİZEN kavramı
yönetimin, kişilerin prosesleri iyileştirme çabalarını destekleyici ve teşvik edici rolünü vurgular.
Yönetim, bir yandan proses öncelikli kriterler geliştirmek durumundadır; diğer yandan kontrole dayalı
rolü ile de sonuç öncelikli kritere bakar.
Proses öncelikli düşünce tarzı, proses ve sonuç, amaçlar ve araçlar, hedefler ve ölçüler arasında bir
köprü kurar; kişilerin resmin bütününe önyargısız bakmalarını sağlar.
P kriterleri ve S kriterleri yönetimin her düzeyinde, üst yönetim ile bölüm yönetimleri arasında, orta
düzey yöneticiler ile amirler arasında, amirler ile işçiler arasında, geliştirilebilir ve geliştirilmiştir.
Bir yönetici, görev tanımı gereği, sonuçlar ile ilgilenmelidir. Bununla birlikte başarılı bir şirketin
başarılı yöneticilerinin davranışlarını gözlediğimizde, bu yöneticilerin çoğu zaman proses öncelikli
düşündüklerini görürüz. Prosese ilişkin sorular sorarlar; karar verme aşamasında ise hem P kriterlerini
hem de S kriterlerini göz önünde bulundururlar.
DESTEK VE TEŞVİK
P KRİTERLERİ S KRİTERLERİ
HAVUÇ VE SOPA İLE
KONTROL
İYİLEŞTİRME ÇABASI PERFORMANS
A B C D D
PROSES SONUÇLAR
10
P kriterlerine gerçekten ilgi gösteren proses öncelikli bir yönetici şu konular üzerinde yoğunlaşacaktır:
DİSİPLİN
ZAMANI İYİ KULLANMA
BECERİ GELİŞTİRME
PAYLAŞMA VE KATILIM
MORAL
İLETİŞİM
SORUN ÇÖZME GRUPLARI
AYLIK TOPLANTI SAYISI
KATILIM ORANI
ÇÖZÜLEN SORUN SAYISI
RAPOR SAYISI
ŞİRKETİN HEDEFLERİNE UYGUN OLARAK SEÇİLEN KONU SAYISI
İŞLE İLGİLİ STANDARTLARDA GELİŞME VAR MI?
TAKDİR VE ÖDÜLLER
P GÖSTERGELERİ
11
GEMBA
BURASI:
İŞİN YAPILDIĞI YERDİR
KATMA DEĞER BURADA YARATILIR
SORUNLARIN ÇÖZÜMÜ İÇİN YETKİLER DELEGE EDİLİR
YÖNETİCİNİN GÖREVİ NE YAPILACAĞINI SÖYLEMEK DEĞİL,
DESTEK VERMEKTİR.
KAİZEN İÇİN ORGANİZASYON
GEMBAYA NASIL DESTEK VERİLİR ?
ŞUNLAR SAĞLANIR:
SÜREKLİ GELİŞME İÇİN GEREKLİ TEKNİKLER
SİSTEMLER, BÖYLECE DAHA İYİ İŞLER YAPILABİLİR
KAVRAMLAR
GEMBA
ORGANİZASYONUN
DESTEĞİ
MÜŞTERİ
İSTEKLERİ
MÜŞTERİ
TATMİNİ
12
KAİZEN STRATEJİSİ
KAVRAMLAR SİSTEMLER TEKNİKLER (ARAÇLAR)
SUDS’dan PUDS’a
Bir önceki proses müşteridir.
Birinci öncelik “Kalite”
Pazarın sesini dinlemek
Yukarı doğru yönetim
Verilerle konuşmak
Değişkenliğin kontrol altına
alınması
Tekrarların önlenmesi
Standardizasyon
Politikanın yaygınlaştırılması
ve bölümlerarası yönetim
Toplam kalite kontrol
Tam zamanında üretim (JAT)
Toplam üretken bakım
(TPM)
Öneri sistemi
Kaizen sağduyusu
Kontol listeleri
7 temel teknik
7 yeni teknik
İstatistiksel kalite kontrol
Deney tasarımı
FMEA
Hata ağacı analizi
Değer analizi
Tasarımın gözden geçirilmesi
Kalite tabloları
KAVRAMLAR
SİSTEMLER TEKNİKLER
(ARAÇLAR)
MÜŞTERİYE
YÖNELME
LİDERLİK / KATILIM
SİRKET
KÜLTÜRÜ
13
KAİZEN STRATEJİSİ
KAİZEN TEKNİKLERİ (ARAÇLARI)
KAİZEN SİSTEMLERİ
KAİZEN KAVRAMLARI
K
M S
MÜŞTERİYE
YÖNELMEK
İNSANLARIN
KÜLTÜRÜ
ÖNDERLİK / KATILIM
KAİZEN STRATEJİSİ
KAVRAMLAR
SUDS’DAN PUDS’A
BİR SONRAKİ PROSES MÜŞTERİDİR
ÖNCE KALİTE
PAZARIN SESİNİ DİNLEMEK
YUKARI DOĞRU YÖNETİM
VERİLERLE KONUŞMAK
DEĞİŞKENLİĞİN KONTROL ALTINA ALINMASI VE TEKRARIN
ÖNLENMESİ
(5 DEFA NEDEN SORUSU)
14
PLANLA
UYGULA (YAP)
S
U D
S
S
U D
S
P
U D
S
P
U D
S
YAPILACAK İŞLER VE
HEDEFLER
GÖSTERGELER
UYGULAMA PLANI
EĞİTİM
UYGULAMA
15
DOĞRULA
SONUÇLANDIR (KARAR VER)
BİR SONRAKİ PROSES MÜŞTERİDİR
İKİ ÇEŞİT MÜŞTERİ VARDIR
1. NİHAİ MÜŞTERİ
2. HEMEN SONRAKİ YA DA ARA MÜŞTERİ
HER PROSESTE BİR MÜŞTERİ VE BİR İMALATÇI VARDIR
İLK MÜDAHALE
TEMEL NEDENLERİ
BULMAK
SONUÇLARDAN
EMİN OLMAK
DERS ÇIKARMAK
STANDARDİZASYON
SORUNUN
TEKRARINI ÖNLEMEK
16
EĞER KALİTE BİRİNCİ ÖNCELİK OLMAZSA
“MALİYETLERİMİZ EN DÜŞÜK DEĞİLSE YAŞAMAYA DEVAM EDEMEYİZ”
MALİYETLERİN DÜŞÜRÜLMESİ YETERSİZ KALİTE, HOŞNUT OLMAYAN
MÜŞTERİLER
“KALİTEDEN FEDAKARLIK EDİLEREK ÜRETİM ZAMANLARI TUTTURULUR”
MÜŞTERİ TESLİM ZAMANINA UYGUN AMA HATALI ÜRÜNLERİ KARŞISINDA
BULUR
“ACİL İŞLERİMİZ VAR, BAKIMI BİR AY ERTELEYELİM”
YA MAKİNALAR ARIZA YAPAR, YA DA ÜRÜNDE DEĞİŞKENLİK ARTAR
PAZARIN SESİ X ÜRETİCİ DÜŞÜNCESİ
GELENEKSEL OLARAK:
TASARIMCILAR DOĞAL OLARAK MÜŞTERİLERİN BÜTÜN
İHTİYAÇLARINI BİLİR
TASARIMLARDA KULLANILAN TOLERANSLAR, MAKİNA
YETERLİLİKLERİNE UYGUNDUR.
ÜRÜN, İMALAT İÇİN UYGUN BİR SÜRE İÇİNDE PİYASAYA ÇIKAR
KALİTE MALİYETLERİ DAHA ÖNCE OLDUĞU GİBİDİR
PAZARIN SESİ X ÜRETİCİ DÜŞÜNCESİ
MÜŞTERİLERİN İHTİYAÇ VE ARZULARINI ANLAMAK
BU İHTİYAÇ VE ARZULARI MÜŞTERİYİ :
KALİTE
MALİYET
SÜRE
AÇISINDAN TATMİN EDECEK ŞEKİLDE ÜRÜNE YANSITMAK
DANTOTSU ( RAKİPLERDEN AÇIK BİR ŞEKİLDE ÜSTÜN OLMAK)
17
YUKARI DOĞRU YÖNETİM
VERİLERLE KONUŞMAK
KONULARI SAYISAL VERİLERLE İFADE EDİN
SORUNLARI SAYISAL VERİLERLE ÇÖZÜN
KARARLARI SAYISAL VERİLERE DAYANARAK ALIN
ANCAK : “Veri görünce şüphe edin” - ISHIKAWA
İNSANLAR VE SORUNLAR
PROBLEMLER İNSANLARA BAĞLI DEĞİLDİR!
KİŞİLERİ ELEŞTİRMEK SORUNLARI ÇÖZMEZ
HERKESE SORUNLARI ÇÖZEBİLME YETENEĞİNİ
KAZANDIRMAK GEREKİR.
SORUNLARIN ÖNLENMESİ
SORUNLARIN ÇÖZÜMÜ
GELİŞME AMACI OLARAK
KALİTE
ÜRETİM PROSESİNDE
KALİTE
MUAYENE SIRASINDAKİ
KALİTE
GELİŞME AMACI OLARAK
ÜRETKENLİK
ÜRETİM BAZINDA
ÜRETKENLİK
DIŞARDAKİ
ÜRETKENLİK
18
5 NEDEN
DEĞİŞKENLİĞİN AZALTILMASI VE SORUNUN TEKRARININ ÖNLENMESİ
?
?
?
?
?
5 NEDEN
“HER ZAMAN GÜLÜMSEYEREK NEDEN DİYE SORUN”
BİR ÖNCEKİ PROSESİ YÖNET
Sonuçlardan çok bilgi ve proseslerle ilgilenen TKK (Toplam Kalite Kontrol), problemin kaynağını
aramak üzere kişileri üretim sürecinde yer alan önceki proseslere yönelmeye teşvik eder. İyileştirme,
her zaman için bir önceki prosesten ne geleceğinin bilincinde olmayı gerektirir. İşletmede
problemlerin çözümü için uğraşanlara “neden” sorusunu bir kez değil, beş kez sormaları söylenir;
çoğu kez, ilk cevap problemin gerçek sebebi değildir. Birkaç kez “neden” sorusunu tekrarlayarak
birçok bilgiye ulaşılır ki, bunlardan biri gerçek sebeptir.
Toyota Motor’un eski başkan yardımcısı Taiichi Ohno makinenin durma nedenini bulmak için şu
örneği vermiştir:
SORU 1 : Makine neden durdu?
CEVAP 1 : Çünkü aşırı yüklenmeden dolayı sigorta attı.
SORU 2 : Neden aşırı yükleme oldu?
CEVAP 2 : Çünkü yağlama yetersizdi.
SORU 3 : Neden yetersizdi?
CEVAP 3 : Çünkü yağlama pompası düzgün çalışmıyordu.
SORU4 : Neden düzgün çalışmıyordu?
CEVAP 4 : Çünkü pompanın mili aşınmıştı.
SORU 5 : Neden aşınmıştı?
CEVAP 5 : Çünkü içine pis su girmişti.
“Neden” sorusunu 5 kez tekrarlayarak gerçek sebebi bulmak ve dolayısıyla çözüme ulaşmak mümkün
olmuştur: Yağlama pompasına bir süzgeç eklemek.
19
SORUNLARIN ELE ALINMASI : 7 KAİZEN
1. SORUNLARI HOŞ KARŞILAYIN
2. ÇÖZÜMÜ ÇOK PAHALI OLMAYAN SORUNLARI SEÇİN
3. BAŞKALARININ SORUNLARI İLE DEĞİL, KENDİ SORUNLARINIZ İLE
İŞE BAŞLAYIN
4. EKONOMİK ÖLÇÜTLERİ TEK KARAR KRİTERİ OLARAK ALMAYIN
5. ÖNCELİKLERİ TESİS EDİN. PROJEYİ KMS AÇISINDAN GÖRÜN
6. PUDS DÖNGÜSÜNÜ İZLEYİN
7. UYGUN TEKNİKLER KULLANIN
SORUNLARI HOŞ KARŞILAYIN
SORUN YOKSA GELİŞME (İYİLEŞME) DE OLMAZ.
SORUNLAR BİR HAZİNEDİR.
SUYUN SEVİYESİNİ DÜŞÜREREK SORUNLARIN ORTAYA
ÇIKMASINI SAĞLAYIN.
BÖLÜMLER ARASI DUVARLARI YIKIN.
ÜST YÖNETİM DENETİMİ (AUDIT)
1. POLİTİKANIN YAYILMA DÜZEYİ KONTROL EDİLİR.
2. ÜST YÖNETİM GEMBA’YA GİDER VE İNCELEME YAPAR.
3. PROSES GÖSTERGELERİNİN ÖNEMİ VURGULANIR VE BUNLARIN
KARARLILIKLA İZLENECEĞİ BELİRTİLİR.
4. DİREKTÖR, YÖNETİCİLERE YARDIM EDEBİLİR.
20
KAİZEN’DE ANALİZ
ŞEF VE ASTLARIN İLİŞKİLERİ
EKİP BAŞLARI / İŞÇİLERİN İLİŞKİLERİ
ESKİ PROSES / BUGÜNKÜ PROSES
TASARIM (MÜHENDİSLİK) / ÜRETİM İLİŞKİLERİ
SATIŞ / ÜRETİM İLİŞKİLERİ
FİRMA / MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ
FİRMA / YAN SANAYİ İLİŞKİLERİ
KAİZEN STRATEJİSİ
SİSTEMLER
STANDARDİZASYON
POLİTİKANIN YAYGINLAŞTIRILMASI VE BÖLÜMLERARASI
YÖNETİM
TOPLAM KALİTE KONTROL
TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JIT)
TOPLAM ÜRETKEN BAKIM (TPM)
ÖNERİ SİSTEMİ
21
KAİZEN HAREKETİNDE 5 S ADIMI
5 S adını, S ile başlayan 5 Japon sözcüğünün baş harflerinden alır. Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu ve
Shitsuke. Yönetimde açıklığın bir göstergesi olarak, kendini tekrarlayan beş basamak, genellikle
panolarla duyurulur.
1. Basamak: Seiri (Sınıflandırma)
Çalışma yöntemi
Gereksiz aletler
Kullanılmayan makineler
Kusurlu ürünler
Kağıtlar ve dökümanlar
Gerekli ve gereksizleri birbirinden ayırın ve gereksizleri atın.
2. Basamak: Seiton (Düzenleme)
Gerekli olduğunda kullanıma hazır olmaları için eşyalar düzenli muhafaza edilmelidir. Amerikalı
bir makina mühendisi Cincinnati’de çalışırken parçaları ve aletleri ararken saatler harcadığını
hatırlamaktadır. Bu kişi bir Japon şirketinde görev aldıktan hemen sonra çalışanların ihtiyaç
duydukları şeyleri kolayca bulduklarını görünce “Seiton”un anlamını kavramıştır.
3. Basamak: Seiso (Temizlik)
Çalışılan yer temiz tutulmalıdır.
4. Basamak: Seiketsu (Standartlaşma)
Temiz ve düzenli olmayı kendinizden başlayarak alışkanlık haline getirin.
5. Basamak: Shitsuke (Disiplin)
İş ortamında kurallara uyun.
22
5 (N) ve 1(K) - 5N1K
Kim Ne Nerede
1. Kim?
2. Kim yapıyor?
3. Kim yapmalıydı?
4. Başka kim yapabilir?
5. Başka kim yapmalı?
6. 3-Mu’yu kim yapıyor?
1. Ne yapmalı?
2. Ne yapılıyor?
3. Ne yapılmalıydı?
4. Başka ne yapılabilir?
5. Başka ne yapılmalıdır?
6. 3-Mu ile ne yapılıyor?
1. Nerede yapılmalı?
2. Nerede yapılıyor?
3. Nerede yapılmalıydı?
4. Başka nerede yapılıyor?
5. Başka nerede
yapılmalıdır?
6. 3-Mu nerede yapılıyor?
Ne Zaman Niçin Nasıl
1. Ne zaman yapılmalı?
2. Ne zaman yapılıyor?
3. Ne zaman yapılmalıydı?
4. Başka ne zaman yapılabilir?
5. Başka ne zaman yapılmalıdır?
6. 3-Mu için zaman ayrılmış mı?
1. Niçin yapar?
2. Niçin yapılır?
3. Niçin orada yapılır?
4. Niçin sonra yapılır?
5. Niçin o şekilde yapılır?
6. Düşünme yolunda 3-Mu
varmı?
1. Nasıl yapılmalı?
2. Nasıl yapılır?
3. Nasıl yapılmalıydı?
4. Bu metod başka alanlarda
da kullanılabilir mi?
5. Bunu yapmanın başka
yolu var mı?
6. Bu metodda 3-Mu yer
almış mı?
KAİZEN Çalışmalarında 3-MU Kontrol Sistemi
Çalışanların ve yöneticilerin, iyileştirme alanlarında sürekli hatırda tutmalarında yardımcı olmak için
bir grup KAİZEN kontrol sistemi geliştirilmiştir. Aşağıdaki üç kontrol sistemi yaygın olarak
kullanılmaktadır.
Muda (Atık) Muri (Kuvvet) Mura (Uyumsuzluk)
1. İnsan gücü
2. Teknik
3. Yöntem
4. Zaman
5. Tesis
6. Araç-gereç
7. Malzemeler
8. Üretim hacmi
9. Envanter
10. Yer
11. Düşünme tarzı
1. İnsan gücü
2. Teknik
3. Yöntem
4. Zaman
5. Tesis
6. Araç-gereç
7. Malzemeler
8. Üretim hacmi
9. Envanter
10. Yer
11. Düşünme tarzı
1. İnsan gücü
2. Teknik
3. Yöntem
4. Zaman
5. Tesis
6. Araç-gereç
7. Malzemeler
8. Üretim hacmi
9. Envanter
10. Yer
11. Düşünme tarzı
23
3M 1İ Kontrol Listesi
A. İNSAN
1. Standartları takip ediyor mu?
2. Çalışma verimliliği kabul edilebilir mi?
3. Sorunlar karşısında duyarlı mı?
4. Sorumluluk sahibi mi? (Güvenilebilir mi?)
5. Kalifiye mi?
6. Deneyimli mi?
7. Doğru işle görevlendirilmiş mi?
8. Gelişmeye istekli mi?
9. İyi insan ilişkileri kurabiliyor mu?
10.Sağlıklı mı?
B. MAKİNE
1. Üretim gereksinimlerine uygun mu?
2. Proses yapabilirliği yeterli mi?
3. Yağlama yeterli mi?
4. Muayene yeterli mi?
5. Mekanik sorunlar nedeniyle operasyon sık sık duruyor mu?
6. Makine hassasiyeti yeterli mi?
7. Garip sesler çıkartıyor mu?
8. Yerleşim doğru mu?
9. Ortam ve makineler yeterli mi?
10.Çalışma sırasında herşey olması gerektiği gibi mi?
C. MALZEME
1. Hacimde hata var mı?
2. Oranda hata var mı?
3. Markada hata var mı?
4. İçine başka şeyler karışmış mı?
5. Envanter seviyesi doğru mu?
6. Malzemede atık var mı?
7. Malzeme yeterli mi?
8. Çalışma yöntemine uyulmakta mı?
9. Düzen yeterli mi?
10.Kalite standardı yeterli mi?
D. METOD
1. Çalışma standartları yeterli mi?
2. Çalışma standartları iyileştirilmekte mi?
3. Güvenli bir metod mu?
4. İyi ürün sağlayan bir metod mu?
5. Etkili bir metod mu?
6. İş sıralaması doğru mu?
7. İş düzeni doğru mu?
8. Sıcaklık ve nem doğru mu?
9. Havalandırma ve aydınlatma yeterli mi?
10.Önceki sonraki proseslerle yeterli bağlantı var mı?
24
KAİZEN’de Problem Çözme Araçları
Yedi İstatistiksel Araç
Problem çözmede iki değişik yaklaşım vardır. İlk yaklaşım, veri mevcut olduğunda, verileri analiz
ederek, özel bir problemi çözmekte kullanılır. Üretim alanında karşılaşılan pek çok problem bu
kategoridedir. Bu tip analitik problem çözümleri için kullanılan yedi istatistiksel araç şunlardır:
1. Pareto Diyagramları
Bu diyagramlar problemleri sebep ve olaya göre sınıflandırır. Problemler önceliklerine göre, çubuk
grafiği formatı kullanılarak, değer kaybının toplam miktarını %100 oranında belirten bir çizelge
haline getirilir.
2. Sebep-Sonuç Diyagramları
Bu diyagramlar bir prosesin veya bir durumun karakteristiklerini ve onlara etki eden faktörleri
analiz etmede kullanılır. Sebep-sonuç diyagramları aynı zamanda balık kılçığı diyagramları diye de
adlandırılır.
3. Histogramlar
Ölçmelerden önce elde edilen sıklık verileri belirli bir değer etrafında yığılma gösterirler. Kalite
karakteristiklerindeki sapmalar “dağılım” olarak adlandırılır ve sıklıkları bir tepe olarak gösteren
şekil histogram olarak adlandırılır. Bu histogramlar genellikle problemleri, dağılım şekli, merkez
değeri ve dağılımın tabiatını analiz ederek belirlemede kullanılır.
4. Kontol Tabloları
İki tip değişken vardır. Normal koşullar altında olan kaçınılmaz değişkenler ve bir nedene bağlı
olabilenler. Bu ikincisi “anormal” olarak nitelendirilebilir. Kontrol tabloları çizgi grafiklerinin
yardımıyla anormal sapmaları belirlemeye yarar. Bu grafikler standart çizgi grafiklerinden
farklılıklar gösterir. Bunlar merkezde, tepede ve en alt seviyede kontrol limitlerine sahiptir. Örnek
verileri grafik üzerinde noktalar halinde çizerek proses durumu ve eğilimleri incelenir.
5. Saçılma Diyagramları
Birbiri ile ilişkili ve iki ayrı veri, saçılma diyagramları ile analiz edilebilir. Bir verinin karşıtı olan
veri diyagramda çizilerek, iki ayrı veri arasındaki ilişkiler izlenir.
6. Grafikler
Arzulanan biçime ve analizin amacına yönelik olarak kullanılabilecek pek çok grafik tipi vardır.
Çizgi grafikleri bir belirlenen sürede değişimlerin analizinde kullanılırken, çubuk grafikler paralel
çubuklar yoluyla değerleri karşılaştırır. Daire grafikleri değerin kategorik dağılımını göstermekte
kullanılır. Radar tabloları önceden incelenmiş çeşitli verilerin aynı anda analizinde yardımcı olur.
7. Kontrol Çizelgeleri
Gelişmelerin rutin kontrolu amacıyla, elde edilen verileri kaydetmek için tasarlanan çizelgelerdir.
Bu araçlar KK çemberleri tarafından çok yaygın olarak kullanıldığı gibi, mühendisler, müdürler
tarafından da sıkça kullanılır. Bu araçlar istatistik ve analitik araçlardır. Şirket çapında kalite kontrolu
uygulayan kuruluşlarda, çalışanlar, rutin işlevlerinde bu araçları kullanmak üzere eğitilirler
25
KAİZEN’de Problem Çözme Araçları
Yeni Yedi Araç
Bir çok yönetim sorununda çözüm için gerekli bir çok veriler mevcut olmayabilir. Yeni ürün
geliştirilmesi konusunu örnek verebiliriz. Yeni ürün geliştirmenin en ideal yolu müşteri taleplerini
belirlemek, bu istekleri mühendislik tanımlarına ve daha sonra mühendislik tanımlarını da üretim
tanımlarına çevirmektir. Böylelikle daha verimli bir üretim için yeni bir üretim metodu geliştirilir. Her
iki halde de gerekli veriler her zaman mevcut olmayabilir; mevcut olabilecek veriler de genelde
istatistiksel rakamlarla ifade edilemeyip kişilerin kafalarında olabilir. Böyle sözlü verilerin mantıklı
bir karara esas teşkil edebilmesi için anlamlı bir formda yeniden şekillendirilmesi gerekir.
Yönetimde problemlerin çözümü çoğu değişik departmanlarda çalışan insanların işbirliğini gerektirir.
Burada da sayısal bilgiler çok azdır ve mevcut bilgilerin de sübjektif olma olasılığı oldukça fazladır.
Bütün bu durumlarda, analitik yaklaşımdan uzaklaşıp problem çözme yönünde bir tasarım yaklaşımı
yolu kullanmak gereklidir. Bu şekildeki bir tasarım yaklaşımında kullanılan yedi yeni kalite kontrol
aracının (genellikle “yeni yediler” diye bilinir) ürün kalitesinin iyileştirilmesinde, maliyet azaltmada,
yeni ürün geliştirilmesinde ve politika yayılımında faydalar sağladığı görülmüştür. “Yeni yediler”,
bugün müdürler, uzmanlar ve mühendisler için en etkili araçlar arasındadır.
Tasarım yaklaşımı, problem çözmede detaya girmeyi ön plana alan geniş kapsamlı sistemsel bir
yaklaşımdır. Tasarım yaklaşımının bir diğer özelliği ise, değişik deneyimleri olan kişilerin rol almaları
nedeniyle departmanlar arası ve fonksiyonlar arası sorunların çözümünde etkili olmasıdır.
Yeni Yedi araç şunlardır:
1. İlişki Diyagramı
Bu diyagram, birçok içiçe bağlantılı faktörün rol oynadığı kompleks bir durumda ara ilişkilere
açıklık getirir ve faktörler arası sebep-sonuç bağlantılarının açıklık kazanmasına yardımcı olur.
2. Yakınlık Diyagramı
Esas itibariyle bir beyin fırtınası metodudur. Her katılımcının kendi düşüncesini yazdığı ve sonra
da bu düşüncelerin konu ile ilişkili olarak yeniden gruplandırıldığı ve yeniden sıraya konduğu grup
çalışması esasına dayanır.
3. Ağaç Diyagramı
Bu, fonksiyonel analizin değer mühendisliği fikrinin bir uzantısıdır. Hedefler ve önlemler
arasındaki ilişkileri göstermek için kullanılır.
4. Matris Diyagramı
Bu format, iki değişik faktör arasındaki ilişkiyi aydınlatmakta kullanılır. Matris diyagramı
genellikle, kalite taleplerini, birbirini tamamlayan karakteristiklerin içine ve sonra da üretim
tanımlarına yerleştirilmek üzere kullanılır.
5. Matris Veri Analiz Diyagramı
Bu diyagram, matris tablosu yeterli bilgiyi vermediği zaman kullanılır. Bu, yeni yediler içinde veri
analizine dayanan ve sayısal sonuçlar veren tek metoddur.
26
6. PKPT (Proses Karar Program Tablosu)
Yöneylem araştırmalarında kullanılan proses karar programının uygulanmasıdır. Belirgin hedefleri
gerçekleştirmekte uygulamalar her zaman planlanan programa göre yürümediği için ve ciddi
sonuçları olan beklenmeyen gelişmeler nedeniyle PKPT, yalnız optimum sonuçlara ulaşmak için
değil aynı zamanda süprizlerden kaçınmak için de geliştirilmiştir.
7. Ok Diyagramı
Bu yöntem genellikle Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme (PDGG) tekniğinde ve Kritik
Yol Metodunda (KYM) kullanılır. Bir programı tamamlamak için gerekli basamakları göstermek
amacıyla hazırlanmış iş akış planlarıdır.
İyileştirmeye yönelik faaliyetlerde yeni yedi aracın uygulama alanı hemen hemen sınırsızdır.
Aşağıdaki liste bugün Japonya’da kullanılan temel uygulama alanlarını göstermekle birlikte, yedi
aracın hepsi de her projede kullanılamaz; projenin gerçeklerine bağlı olarak biri veya daha fazlasından
yararlanılabilir.
Yeni Yedi KK Aracının Tipik Uygulama Alanları
Arge
Yeni teknoloji geliştirme
Yeni ürün geliştirme
Kalite yayılımı
Analiz ve teşhis becerilerinin geliştirilmesi
Üretim planlama
Üretim yönetimi
Verimliliğin iyileştirilmesi
Otomasyon
Kalite iyileştirme
Maliyet azaltma ve enerji tasarrufu
İş güvenliğinin iyileştirilmesi
Rekabet analizi
Şikayet analizi
Kalite Güvenliği sistemi iyileştirilmesi
Kirliliği önleme
Satış yönetimi
Pazar analizi
İkmal yönetimi
Politika yayılımı
27
KAİZEN ve Toplam Kalite Kontrol (TKK)
KAİZEN’e ulaşılabilecek yollar sayısızdır denilebilir; bununla birlikte, KAİZEN’e giden “Otoyol”un
Toplam Kalite Kontrol (TKK) ya da Şirket Çapında Kalite Kontrol (ŞÇKK) olduğunu söyleyebiliriz.
KALİTE KONTROL VE İNSAN KALİTESİ
Kaliteden söz edildiğinde akla ilk gelen genellikle ürün kalitesi olmaktadır. Oysa bu doğru değildir.
TKK’de insan kalitesi her şeyden önce gelir. TKK “insana kaliteyi işlemek” üzerine kuruludur.
Çalışanlarına kaliteyi işleyebilen bir şirket kaliteli üretim yolunu zaten yarılamış demektir.
İşin üç yapıtaşı vardır: Donanım (Hardware), uygulama kuralları (Software) ve insan (Humanware).
TKK insanla başlar. Donanım ve uygulama kurallarından, ancak insan doğru yerine yerleştirildikten
sonra söz edilebilir.
İnsanlara kaliteyi işlemek onların KAİZEN bilincini kazanmasına yardımcı olmak demektir. İş
ortamında her bölümün çalışmasında ve bölümlararası ortak çalışmada problemler vardır; bunların
belirlenebilmesi için kişilere yardım edilmelidir.
Çalışanlar problem çözme araçlarının kullanımı konusunda eğitilmeli ve belirledikleri problemleri bu
araçları kullanarak çözmeleri sağlanmalıdır. Problem bir kez çözüldükten sonra, ileride
tekrarlanmasını önlemek üzere ulaşılan sonuçlar standartlaştırılmalıdır. Kişi bu sürekli iyileştirme
döngüsünde KAİZEN bilincini edinir ve işinde KAİZEN’e ulaşmak için disiplinini kurar. Yönetim,
şirket kültürünü, insanlara kaliteyi işleyerek değiştirebilir; bu değişiklik ancak kararlı bir önderlik ve
eğitimle sağlanabilir.
“Daha iyi sistemler üretmek için, toplumlar daha fazla ürünler üretmek yerine, kaliteli insanlar - başka
bir deyişle, bu sistemleri üretecek yetenekte insanlar- üretmeye yönelmelidir”.
Fransız Antropolog Claude Levi-Strauss
Japon Endüstri Standartları’na göre kalite kontrol “müşterinin ihtiyaçlarına cevap verebilecek ürün ve
hizmetleri ekonomik olarak üretme sistemi”dir.
Kalite kontrolun sonuç alıcı biçimde uygulanması, üst yöneticiler, müdürler, amirler, işçiler dahil
olmak üzere şirketteki herkesin pazar araştırması ve geliştirme, ürün planlama, tasarım, üretim
planlama, satın alma, satış, üretim, kontrol, satış sonrası hizmetler, muhasebe, personel, eğitim gibi
tüm faaliyet alanlarında işbirliğini gerektirir. Bu şekilde gerçekleştirilen kalite kontrole Şirket
Çapında Kalite Kontrol (ŞÇKK) veya Toplam Kalite Kontrol (TKK) denir.
TKK’de üç hedef:
1. Müşterinin isteklerini tatmin edecek ürünleri ve hizmeti üretmek, müşterinin güvenini kazanmak,
2. Şirketi, çalışma prosedürlerini iyileştirici, daha az hata, daha düşük maliyet, daha az borç ve daha
avantajlı sipariş getiren önlemlerle daha yüksek karlılığa yöneltmek,
3. Çalışanların şirket hedefine ulaşma yolunda potansiyellerini tam olarak kullanmalarına yardım
etmek; şirket politikasının yayılımını ve gönüllü faaliyetleri teşvik etmek.
28
TKK, bir yönetim aracı olarak, KAİZEN’e ve problemlerin çözümüne sistematik ve istatistiksel bir
yaklaşımı ifade eder. TKK uygulayıcıları his ya da sezgileri ile değil, verilerle çalışma alışkanlığını
edinirler. İstatistiksel problem çözümünde kişi sorunun kaynağına defalarca dönerek bilgi toplar. Bu
yaklaşım proses öncelikli düşünce tarzını teşvik etmektedir.
Prosese öncelik vermek, yapılan işi sonuçla kontrol etmektir, sadece sonucu kontrol etmek değildir.
İnsanları sadece performanslarının sonucuna göre değerlendirmek yeterli değildir. Aksine, yönetim bir
işin gerçekleştirilmesi, ilerletilmesi için atılan adımlara bakmalıdır. Bu yaklaşım, çalışanlarla yönetim
arasında bilgilenmeyi ve sürekli iletişimi teşvik eder. Proses öncelikli düşünce tarzıyla sonuç
öncelikli düşünce tarzı birbirinden farklıdır. TKK’de kişiler “sonuçlar iyi ise herşey iyi” düşüncesini
onaylamazlar. TKK “prosesleri iyileştirelim; eğer herşey iyi giderse, proseslerde iyi işleyen bir şeyler
var demektir. Onu bulalım ve geliştirelim” diyen bir düşünce sistemidir.
Bu ortak çabalar, çoğu kez herkes için bir eğitim deneyimi niteliğindedir. Proseslerin
iyileştirilebileceği birçok yol vardır ve bu yüzden problem çözme yaklaşımlarını ön plana çıkarmak
gerekmektedir. Tüm bunlar proses öncelikli düşüncede ele alınmaktadır ve yönetim bilimine tümüyle
yeni bir kavram getirmektedir: Yöneticinin görevinin temelde çift taraflı olduğu kavramı. Görevin bir
yönü koruma bazlı yönetim, yani işin sonucunu kontrol etmektir (S kriterleri); diğer yönü ise
iyileştirme bazlı yönetim, yani belirli sonuca ulaşmış prosesi denetlemektir (P kriterleri).
Kaoru Ishikawa, Japonya’da TKK hareketini karakterize eden altı özelliği şöyle sıralamaktadır:
1. Şirket çapında TKK faaliyetlerine tüm çalışanların katılımı,
2. Mesleki eğitim ve öğrenime önem verilmesi,
3. Kalite Kontrol Çemberi faaliyetleri,
4. TKK denetlemeleri,
5. İstatistiksel yöntemlerin uygulanması,
6. TKK’nın ulus çapında tanıtılması.
VERİLERLE KONUŞMA
TKK veri kullanımını vurgular. Kaoru Ishikawa şöyle diyor: “Gerçekler ve veriler ile konuşmalıyız”
ve ekliyor: “Veri gördüğünüzde kuşku duyun!” Ishikawa, verilerin yalnış ya da hatalı olabileceğini;
ayrıca her şeyin ölçülemeyeceğini hatırlatıyor.
Öte yandan, veri doğru olsa da, doğru kullanılmadıkça pek bir anlamı olmayacaktır. Şirketin başarısı
ile başarısızlığı arasındaki farkı, veri toplama ve kullanma yeteneği belirleyebilir.
Birçok şirkette, müşteri şikayetleri ile ilgilenme ve ürünü gözden geçirme görevi işe yeni başlayanlara
bırakılır ve pek de önem verilmez. Yokogawa-Hewlett-Packard’ın başkanı Kenzo Sasaoka şöyle
diyor: “Aslında bu iş müşterinin düşüncesini öğrenmek ve iyileştirmek için çok değerli bir fırsattır ve
gelecek vaat eden genç mühendislere görev verilmelidir.”
Ancak gerekli bilgi edinildiğinde, bu defa da bilgiden tam olarak yararlanmanın zorluğunu çok az
sayıda kişi göze alır. Kısa vadede kar elde etmekten başka birşey düşünmeyen pek çok yönetici,
müşterilerle ilgilenmekten kaçınır; müşteri şikayetleri onlar için baş ağrısıdır. Bilgi toplayıp,
kullanabilecek kişilere aktaracakları bu altın fırsatı böylece kaçırırlar. Yöneticiler arasında bilgi
paylaşımı, bilginin toplanması ve işlenmesi kadar önemlidir. Bilginin layıkıyla toplandığı, işlendiği,
yönlendirildiği ve uygulamaya koyulduğu durumlarda her zaman için iyileştirme olanağı vardır. Bilgi
toplama ve değerlendirme sistemi, TKK / KAİZEN programının çok önemli bir parçasını
oluşturmaktadır.
29
ÖNCE KAR DEĞİL, KALİTE
Belki de bu hüküm, TKK ve KAİZEN’i başka her şeyden daha iyi açıklamaktadır; çünkü kalite için
kalite KAİZEN için KAİZEN inancını yansıtır. Daha önce de belirtildiği gibi TKK, kalite güvenliği,
maliyet azaltma, verimlilik, sevkiyat planlama, güvenlik gibi konuları içermektedir; “kalite” sözcüğü
her alanda iyileştirmeyi ifade etmektedir. Japon yöneticiler, iyileştirme için iyileştirme arayışının,
şirketlerinin rekabet gücünü artıran en önemli yol olduğunu keşfettiler. Esas olan kaliteye özen
göstermektir; kalitenin gerekleri yerine getiriliyorsa, kar için ayrıca düşünmeye gerek kalmayacaktır.
Musashi Teknoloji Enstitüsü’nden Prof. Masumasa Imaizumi, bir şirkette yönetilmesi gereken ana
unsurları şöyle sıralıyor: Kalite (ürünün, hizmetin ve işin kalitesi), miktar, sevkiyat (zaman), iş
güvenliği, maliyet ve çalışanların morali.
Imaizumi şöyle devam ediyor:
Her düzeydeki yönetici, bu unsurları düzenli olarak yönetmekten sorumludur. Bir teşebbüs, ancak
ürünlerini satın alan müşteriler memnun olduğunda başarılıdır. Müşteriler, satın aldıkları ürün veya
hizmet kalitesinden memnun kalır veya kalmazlar. Başka bir deyişle, bir teşebbüsün müşteriye
sunabileceği tek şey kalitedir. Tüm diğer göstergeler, iç yönetim ile ilgilidir. Bu “önce kalite”nin ilk
adımıdır.
İşin başlangıç aşamasında, yüksek kaliteli ürünü düşük maliyetle ve çok miktarda üretme düşüncesini
onaylamıyorum. TKK’nın en büyük hedefi kuşkusuz budur. Ancak, ilk adım olarak, önce son derece
kaliteli mallar üretmeyi, sonra bunu seri üretime ve düşük maliyete kaydırmayı öneriyorum.
Başlangıçta, müşterileri tatmin edecek ürünleri üretmek üzere teknolojiler ve sistemler kurmalıyız; bu
aşamada maliyet, miktar ve verimlilik gibi faktörleri dikkate almamalıyız. Teknoloji yerine
oturtulduktan sonra, düşük maliyetle ve çok miktarda ürün elde etme safhasına geçmeliyiz. Bu da,
“önce kalite”nin ikinci adımıdır.
30
ÖRNEK OLAY:
MÜŞTERİLERİN TELEFONDA BEKLEME SÜRELERİNİ KISALTMA
Bu olay, büyük bir bankanın merkez ofisinde oluşturulan bir Kalite Kontrol programının hikayesidir. Her
gün, ortalama 500 müşteri bu ofisi telefonla aramaktadır. Araştırmacılara göre, müşteriler 5 kezden fazla
çaldığı halde açılmayan telefonlara kızmakta ve bir daha şirketi aramamaktadır. Buna karşılık, iki kez
çaldıktan sonra açılan telefonlar, müşterilere güven vermekte ve işlerini telefonla halletme konusunda
kendilerini daha rahat hissetmeleri sağlanmaktadır.
1. Konunun Seçimi:
Telefona cevap verme işi şu nedenlerden dolayı bir KÇ (Kalite Çemberi) konusu olarak seçildi:
1. Telefona verilen cevap, müşterinin şirket hakkında edindiği ilk izlenimdir,
2. Bu konu şirketin telefonları cevaplamaya yönelik sloganı ile de uyumludur:”Müşterileri bekletmeyin ve
bölümler arasında gereksiz telefon görüşmelerinden kaçının”,
3. Bu aynı zamanda, karşılaşılan herkese dostça davranmanın vurgulandığı, şirket çapındaki bir
kampanyayla da çakışmaktadır.
Önce, mevcut uygulamada müşterilerin neden beklediği araştırıldı. Şekil 3.1, sık rastlanan bir durumu
göstermektedir. Müşteri “B” aradığında, santral operatörü müşteri “A” ile konuşmaktadır. Şimdi neden
müşterinin beklemek zorunda kaldığını görelim.
A
MüşterisiSantral Aranılan Kişi
B
Müşterisi
Müşterinin Beklemesine Yol Açan Durum
(1) (2)
Şekil 3.1 Müşterinin Beklemesine Yol Açan Durum
(1)’de, santral operatörü bir hat alır, ancak deneyimsizliği nedeniyle bunu nereye bağlayacağını bilemez.
(2)’de “aranılan kişi” telefona çabuk cevap vermez veya yerinde yoktur; onun yerine telefonu açacak
kimse olmaz. Sonuç olarak, santral operatörü müşteriden gecikme için özür dileyerek, hattı bir başka
dahili numaraya aktarır.
2. Sebep - Sonuç Diyagramı ve Durum Analizleri
Durumu iyice anlamak için, çember üyeleri 5 kereden fazla çaldığı halde cevap alamayan müşterilere
yönelik bir araştırmaya başladılar. Çember üyeleri, bir toplantıda beyin fırtınası tekniği uygulayıp
sebepleri belirleyerek, sebep-sonuç diyagramı düzenlediler (Şekil 3.2). Daha sonra, santral operatörleri bir
kontrol tablosuna 12 günlük sonuçları kaydederek, gerçek durumu saptadılar (Şekil 3.3).
31
Aranılan kişi yok Operatör Çalışma Sistemi
MüşteriOperatör
Müşteri
Bekliyor
Yok
Masasında
değil
Ofis
dışında
Uzun
konuşma
Yakınma
Aranılan kişinin
adını/bölümünü
vermiyor
Not bırakmaya
başlar
Aşırı telefon
Yok
Öğle tatili
Müşterinin
mesajını
alamaz
Ofisin yerini
açıklaması çok
zaman alır
Şirket
faaliyetlerinden
habersiz
MÜŞTERİNİN BEKLEMESİNİN NEDENLERİ
Sebep Sonuç Diyagramı
Şekil 3.2 Müşterinin Beklemesinin Nedenleri
3. Kontrol Tablosu Durum Analizleri
Kaydedilen bilgiler, beklenmedik bir şekilde şunu açığa çıkardı: Müşteriyi bekletme nedenleri arasında
“tek operatörün çalışması (diğeri ofis dışında)” durumu 172 kere ile liste başındaydı. Bu koşulda, görevli
tek operatör aynı anda çok sayıda telefonla baş etmek durumundaydı. Uzun süre beklemek zorunda kalan
müşteri sayısı günde ortalama 29.2 idi ve bunlar her günkü telefonların % 6’sını oluşturmaktaydı
( Şekil 3.3 ).
4. Hedef Belirleme
Yoğun fakat yapıcı bir araştırmadan sonra, telefonda bekleyen müşteri sayısının sıfıra indirilmesi, çember
hedefi olarak belirlendi. Belirlenen hedef, gelen tüm telefon çağrılarının hemen cevaplanması; müşterinin
sıkıntıya düşmemesiydi.
5. Ölçümler ve Uygulama
A. Öğle yemeğine her zaman santralden en az iki operatör bırakacak şekilde dönüşümlü gitme.
Bu çözüm getirilmeden önce, iki operatörün öğle yemeğine dönüşümlü gitmesi sözkonusuydu; santralde
bir operatör kalmaktaydı. Bunun müşterilerin beklemesine yol açan en önemli etken olduğu saptandıktan
sonra, yemek saatlerinde görevde kalan operatöre ek olarak ofisten bir kişinin de yardımı kararlaştırıldı.
B. Tüm çalışanlardan masalarından ayrılırken not bırakmalarını istemek.
Bu kuralın amacı, aranılan kişi yerinde olmadığı zamanlarda santralın işini kolaylaştırmaktı. Bu yeni
sistem, çalışanlara sabah toplantılarında açıklandı ve şirket çapında destek istendi. Ofislere, bu
uygulamayı gerçekleştirmek üzere posterler asıldı.
C. Personelin ve yaptıkları işlerin ayrıntılı listesini hazırlamak.
Santral operatörlerine yardımcı olmak üzere kitapçık hazırlandı.
32
Haziran 4
Haziran 5
Haziran 6
Haziran 15
Bölümde telefona
bakacak kimse yok
Aranılan kişi yerinde
yok
Sadece bir operatör
(diğeri ofis dışında)Tarih
Neden
24
32
28
25
Toplam
Problemleri Belirtmek Üzere Tasarlanan Kontrol Tablosu
Arayanların Bekleme Nedenleri
Günlük Ortalama Toplam Sayı % Kümülatif %
A Tek Operatör (diğeri ofis dışında) 14,3 172 49,0% 49,0%
B Aranılan kişi yerinde yok 6,1 73 20,8% 69,8%
C Bölümde telefona bakacak kimse yok 5,1 61 17,4% 87,2%
D Aranılan kişi ve bölümün ismi verilmiyor 1,6 19 5,4% 92,6%
E Şubelerin yerleri hakkında sorular 1,3 16 4,6% 97,2%
F Diğer sebepler 0,8 10 2,8% 100,0%
Toplam 29,2 351 100,0%
Süre: 4 - 16 Haziran, 1980
ARAYANLARIN BEKLEME
NEDENLERİ
0
50
100
150
200
A B C D E F
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Şekil 3.3 Problemleri Belirlemek Üzere Tasarlanan Kontrol Tablosu, Arayanların Bekleme Nedenleri
6. Sonuçların Teyidi
Beklemeler sıfıra düşürülmese de Şekil 3.4 ve 3.5’de de gösterildiği gibi, kayda değer bir ilerleme
sağlandı. Gecikmelerin ana nedeni olan “tek operatör” sorunuyla ilgili şikayetler, izlenen sürede 172’den
15’e düşürüldü.
33
KÇ’ den Sonra
Günlük Ortalama Toplam Sayı % Kümülatif %
C Bölümde telefona bakacak kimse yok 1,7 20 33,9% 33,9%
B Aranılan kişi yerinde yok 1,4 17 28,8% 62,7%
A Tek Operatör (diğeri ofis dışında) 1,2 15 25,4% 88,1%
D Aranılan kişi ve bölümün ismi verilmiyor 0,3 4 6,8% 94,9%
E Şubelerin yerleri hakkında sorular 0,2 3 5,1% 100,0%
F Diğer sebepler 0 0 0,0% 100,0%
Toplam 4,8 59 16,8%
ARAYANLARIN BEKLEME
NEDENLERİ
0
5
10
15
20
25
30
C B A D E F
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Şekil 3.4 Kalite Çemberinin Etkileri
34
KÇ’nin Etkileri (KÇ’den Önce ve Sonra Karşılaştırması)
Toplam Sayı Günlük Ortalama
Önce Sonra Önce Sonra
A Tek Operatör (diğeri ofis dışında) 172 15 14.5 1.2
B Aranılan kişi yerinde yok 73 17 6.1 1.4
C Bölümde telefona bakacak kimse yok 61 20 5.1 1.7
D Aranılan kişi ve bölümün ismi verilmiyor 19 4 1.6 0.3
E Şubelerin yerleri hakkında sorular 16 3 1.3 0.2
F Diğer sebepler 10 0 0.8 0
Toplam 351 59 29.2 4.8
ARAYANLARIN BEKLEME
NEDENLERİ
Önce
0
50
100
150
200
250
300
A B C D E F
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
ARAYANLARIN BEKLEME
NEDENLERİ
KÇ'den Sonra
0
50
100
150
200
250
300
C B A D E F
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Şekil 3.4 Kalite Çemberinin Etkileri
35
SONUCUN STANDARDİZASYONU
Standartların olmadığı yerde iyileştirme olmaz. Herhangi bir iyileştirme için başlangıç noktası,
bulunulan noktayı doğru belirlemektir.Her işçi, her makine ve her proses için tam bir ölçüm standardı
olmalıdır. Aynı şekilde her yönetici için tam bir ölçüm standardı olmalıdır. TKK ve KAİZEN
stratejilerini tanıtmadan önce dahi, yönetim şirketin bulunduğu durumu ve çalışma standartlarını
belirlemek için girişimde bulunmalıdır. Bu nedenle standardizasyon TKK’nın ana direklerinden
biridir.
Daha önceden de belirtildiği gibi KAİZEN stratejisi sonu olmayan iyileştirme çabalarını gerektirir.
Başka bir değişle KAİZEN stratejisi yürürlükteki standartlara sürekli bir meydan okumadır. KAİZEN
için standartlar sadece daha daha iyi standartlarla değiştirilmek için vardır. Her standart, her tanım ve
her ölçüm sürekli gözden geçirilmeyi ve daha iyi şekilde düzenlemeyi gerektirir.
Standart herkes için geçerli olmalıdır, herkesin mevcut standartlara uygun ve uyumlu çalışmasını
sağlamak ise yönetimin görevidir. Buna disiplin denir.
Her standart aşağıdaki özellikleri taşır:
1. Bireysel yetki ve sorumluluk,
2. Bireysel deneyimlerin bir sonraki işçi kuşağına aktarılması,
3. Bireysel deneyimlerin ve tekniğin (know-how) organizasyona aktarılması,
4. Deneyimlerin (özellikle hataların) organizasyon içinde birikmesi,
5. Tekniğin bir birimden diğerine aktarımı,
6. Disiplin.
Her iş yerinin, her işçi, makine ve proses için kendi performans standartları ve standart işletme
talimatları vardır. İşyerinde çalışanlar bir problemle karşılaştıklarında, sorun analiz edilir, nedenleri
belirlenir ve çözüm önerilir.
NE PROBLEMİN TANIMI
PROBLEMİN ANALİZİ
SEBEPLERİN
BELİRLENMESİ
ÖNLEMLERİN
PLANLANMASI
UYGULAMA
SONUCUN GÖZDEN
GEÇİRİLMESİ
STANDARTLAŞTIRMA
NİÇİN
NASIL
PLANLA
UYGULA
KONTROL ET
ÖNLEM AL
PROBLEM ÇÖZME BASAMAKLARI
36
PUKÖ döngüsünde, önerilen çözüm bir kez uygulamaya koyulduğunda, ikinci adım onun ne denli
etkili olduğunu kontrol etmektir. Önerilen çözüm bir iyileştirme sağlıyorsa bu iyileştirme yeni bir
standart olarak uygulanır. Çoğu kez bu yeni standart yatay olarak diğer bölümlere de yayılır. Kalıcı bir
iyileştirmeden ancak bir sonraki iş bu yeni standarda uygun şekilde yürütüldüğünde söz edilebilir.
KAİZEN stratejisine göre, işletme yönetimi mevcut standartları gözden geçirmeli ve onları
iyileştirmeye çalışmalıdır. Standart bir kez oluşturulduğunda artık yönetim bunun tüm çalışanlarca
tam olarak uygulanmasını sağlamalıdır. Bu, insanları yönetmektir. Yönetim insanların standartları ve
kuralları takip etmelerini sağlayamazsa , başka ne yaparsa yapsın, boşunadır.
Birçok Batılı şirkette yönetim yıllarca aynı “kutsal” standarda tutunup kalma eğilimindedir. Çoğu kez
yönetimin disiplini korumak için elinden geleni yapmasına rağmen bu standardın bile sıkı bir şekilde
korunduğu şüphelidir.
Bir KAİZEN programını başlatmanın en iyi yanlarından biri de, yönetimi mevcut standartların en son
ne zaman iyileştirildiği konusunda düşünmeye teşvik etmesidir. Bu, displinin sağlanıp
sağlanamadığını; var olan kural ve standartların çalışanlarca izlenip izlenmediğini kontrol etmek için
çok iyi bir fırsattır.
37
PENTEL’DEKİ TKK SOGANLARI
Aşağıdakiler Pentel’in TKK felsefesini işçilerine aktarırken kullandığı sloganların listesidir:
1. Market-in (pazar içeri) kavramını benimseyin.
(Bir sonraki prosestekiler müşterinizdir. Product-out (ürün dışarı) kavramına takılıp
kalırsanız, şirketimizin adı kısa zaman sonra telefon rehberinde bile yer almaz.)
2. Her zaman problemlerin farkında olun.
(Problem olmayan yerde iyileştirme olmaz.)
3. Yönetim, planlama ile başlamak ve onu sonuçla karşılaştırmak demektir.
(PUKÖ döngüsünü çevirelim ve görevimizi yapma tarzımızı değiştirelim.)
4. Etrafınız hazine tepeleri ile çevrili.
(Aniden ortaya çıkan problemlere kıyasla müzmin problemlerden öğrenilecek daha çok şey
var.)
5. Prosesi sonuca bakarak yönet.
(Eksik işi tamamlama ve düzeltme yönetim eksikliğinden doğan sorunlardır. Bunlarla
ilgilenmek yönetmek değil, manüpülasyondur.)
6. Fabrikaya bak; işini gerçeklere uygun yürüt.
(Yargı ve kararlarını kişisel görüşle değil, verilere dayandır.)
7. Sapmalara karşı dikkatli ol.
(Öncelik ortalamayı iyileştirmek değil, sapmaları azaltmaktır.)
8. Gözlemeden önce gruplandır.
(Sınıflandırma daha iyi anlamayı sağlar.)
9. İyileştirme evde başlar.
(Kendi sorumluluğundaki ve başkasının sorumluluğundaki sorunları doğru sınıflandır;
önceliği kendi sorumluluğundaki sorunlara ver.)
10.Esas sebebi ortadan kaldır ve tekrarı önle.
(Belirtileri sebeplerle karıştırma.)
11.Kaliteyi kaynaktan başlat.
(Kalite prosese işlenmelidir. Test etmekle kalite sağlanamaz.)
12.Standartlaşmayı asla ihmal etme.
(İyi bir durumun sürmesini sağlamak için araçlara ihtiyacımız var.)
13.Her zaman yatay dağılımı düşün.
(Bireysel uzmanlık şirket çapında uzmanlığa dönüştürülmelidir.)
14.TKK’yı herkesle birlikte gerçekleştir.
(Zevkli ve anlamlı bir iş, karşılıklı aydınlanma ve özgelişimin sağlandığı aktif KK çemberleri
ile başlar.)
38
KAİZEN - UYGULAMA
Yönetim Öncelikli
KAİZEN
Grup Öncelikli
KAİZEN
Birey Öncelikli
KAZİEN
Araçlar Yedi araç
Yeni Yedi Araç
Profesyonel
yetenekler
Yedi Araç
Yeni Yedi Araç
Sağduyu
Yedi Araç
Kapsam Yöneticiler ve
profesyoneller
Kalite Çember
Üyeleri
Herkes
Hedef Sistem ve işlemler
üzerinde odaklaşır
Aynı saha
içerisinde
Herkes kendi
alanında
Çevrim Proje süresince
devam eder
Tamamlamak için
dört veya beş ay
Herhangi bir
zaman
Kazanım Yönetim ne kadar
seçerse
Yılda 2-3 Çok sayıda
Destekleyici sistem Hat ve kurmay
proje takımı
Küçük grup
faaliyetleri
KK çemberleri
Öneri sistemi
Öneri sistemi
Gerçekleştirme
maliyeti
Bazen kararı
gerçekleştirmek
için küçük yatırım
gerektirir
Çoğunlukla pahalı
değildir
Pahalı değildir
Sonuç Yeni sistem ve
tesisin
iyileştirilmesi
İlerlemiş iş
yöntemi
Standardın
yenilenmesi
Yerinde
iyileştirme
Ek katkı Yönetim
performansında
iyileşme
Yüksek moral
Katılım
Deneyim kazanma
Yüksek moral
KAİZEN
duyarlılığı
Özgelişim
Yön Kademeli ve
görülür iyileşme
Mevcut durumda
belirgin iyileşme
Kademeli ve
görülür iyileşme
Kademeli ve
görülür iyileşme
39
YÖNETİM ÖNCELİKLİ KAİZEN
KAİZEN’in ana dayanaklarından ilki, yönetim öncelikli KAİZEN’dir; hayati bir dayanaktır, çünkü en
önemli lojistik ve stratejik konular üzerinde yoğunlaşır; ilerleme ve morali sürekli diri tutan gücü
verir.
KAİZEN herkesin işi olduğundan herkes, bu arada yönetici de, kendi işini geliştirmekle
ilgilenmelidir. Japon yönetimi, genel olarak bir yöneticinin zamanının en az yarısını iyileştirmeye
ayırması gerektiğine inanır. Yönetimin üzerinde çalıştığı KAİZEN konuları meslek ve mühendislik
bilgilerini, karmaşık problem çözme yeteneği gerektirmekle birlikte, bazen basit istatistksel araçlar
(Yedi Araç) yardımıyla da çözümlenebilir. Bunlar yönetimin asli görevidir ve çoğu kez proje
gruplarında olduğu gibi ortak problemlerin üzerinde birlikte çalışan, farklı bölümlerden kişileri içerir.
Yönetim öncelikli KAİZEN aynı zamanda, KAİZEN takımları, proje takımları ve çalışma takımları
gibi grup yaklaşımlarını da kullanır. Bununla birlikte bu gruplar KK çemberlerinden oldukça farklıdır;
çünkü bunlar yönetim ve destek personelinden oluşmaktadır ve faaliyetleri yönetim görevinin rutin bir
parçası olarak kabul edilir.
Yönetim, çabalarını yönetim öncelikli KAİZEN’in en önemli görevlerinden olan sistemlerin
iyileştirmesine yöneltmelidir. Sistemlerin iyileştirilmesi planlama ve kontrol, karar alma prosesleri,
organizsayon ve bilgi sistemleri gibi çok önemli yönetim alanları ile ilgilidir. Bu ihtiyacı karşılamaya
yönelik yeni yönetim kavramlları arasında fonksiyonlar arası yönetim, politika yayılımı ve kalite
yayılımı bulunmaktadır. TKK araçlarının “Yeni Yedi Araç” grubu sistemlerin iyileştirilmesi ile ilgili
projelerde kullanılmaktadır.
Yönetimin böyle bir sistem kurmadığı ve bunun yerine çabalarını rastgele ve bütünlükten uzak bir
halde , öneriler ve KK çemberleri gibi alanlara yönelttiği durumlarda başarı çoğu kez kısa sürelidir.
Bu yüzden TKK ve KAİZEN başlatıldığında üst yönetimin tam anlamıyla sahiplenmesi zorunludur.
KAİZEN, işçinin işyerindeki çalışma şeklinden başlayıp makine ve tesislerde iyileştirmelere geçerek ,
sonuçta sistem ve proseslerdeki ilelemeleri etkileyerek , işin tüm yönlerini içerir. KAİZEN her zaman
her yerde vardır; bu nedenle birçok Japon üst düzey yöneticisi KAİZEN’in %50 yönetimin görevi
olduğuna inanmaktadır.
40
GRUP ÖNCELİKLİ KAİZEN
Grup çalışmasında KAİZEN, kalıcı bir yaklaşım olarak, KK çemberleri, gönüllü yönetim
(Jishu Kanri-JK) grupları ve problemleri çözmek için çeşitli istatistiksel araçlar kullanan diğer
küçük grup faaliyetleri ile yürütülür. Bu yaklaşım tam bir PUKÖ döngüsünü gerektirir; ekipteki
üyelerin yalnız sorunları belirlemesini değil, sebepleri de belirleyip analiz etmelerini; karşı önlemler
geliştirip denemelerini; yeni standartlar ve/veya prosedürler oluşturmalarını içerir.
Bu kalıcı yaklaşımda üyeler problem çözme ve karar alma proseslerinden geçerler. Bu yüzden PUKÖ
döngüsünün “uygula” safhasında kendi içinde PUKÖ halkası bulundurması gerektiği söylenmektedir.
KK çemberleri ve diğer grup faaliyetleri, üyelerin kendi işyerlerinde oluşan problemler ile
sınırlanmıştır, ancak KAİZEN faaliyetleri içerisinde üyelerin problemleri anında çözme ustalığına
erişmesi ile herkesin morali yükselir.
PLANLA
ÖNLEM AL
UYGULA
P
Ö U*
K
KONTRO ET* KK Çemberleri
PUKÖ içinde PUKÖ
Grup çalışması geçici olduğu zaman, öneriler bu iş için oluşturulan kısa süreli işçi grupları tarafından
gerçekleştirilir. Bu grupların üyeleri çoğu kez istatistiksel ve analitik araçların kullanımıyla çoğu kez
eğitim görür; amaca ulaşıldığında grup dağılır.
Yönetim hem birey öncelikli KAİZEN’de hem de grup öncelikli KAİZEN’de işçinin rolünü tam
olarak anlamalı; bunu desteklemek için her fırsatı kullanmalıdır.
Tipik bir Japon fabrikasında her atölyenin bir köşesinde, mevcut önerilerin düzey ya da küçük
gruplarca başarılan son çalışmalar gibi, atölyede yürütülen çeşitli faaliyetleri herkese yaymak üzere bir
yer ayırılır. Bazen işçilerin önerileriyle geliştirilen aletler burada sergilenerek, diğer alanlardaki
işçilerin de aynı tür fikirleri kendi işlerine uygulamaları teşvik edilir.
41
KÜÇÜK GRUP FAALİYETLERİ
Küçük grup faaliyetleri, işyerindeki belirli görevleri yürütmek üzere şirket içinde oluşturulmuş resmi
olmayan, gönüllü küçük gruplar olarak ifade edilebilir. Küçük grup çalışmaları amaçları doğrultusunda
çeşitli biçimler alabilir: KK çemberleri, Sıfır Hata hareketleri, hatasızlık hareketleri, düzey
yükseltme hareketleri, JK (Jishu Kanri - gönüllü yönetim grupları), mini teorik tartışma grupları,
öneri grupları, iş güvenliği grupları, atölye katılım hareketleri, verimlilik komiteleri, hedeflerle
yönetim grupları, atölye konuşma grupları. Bu küçük gruplar çoğu kez üyeler arasında karşılıklı
gelişimi desteklemek amacıyla oluşturulur.
Japon iş hayatında çok rağbet gören iki konu TKK ve küçük grup faaliyetleridir. Japon işadamları
arasında bu konular çok popülerdir; başlığında bu kelimelerden herhangi biri olan bir kitap en az 5000
adet satmayı garantilemiş demektir.
KK çemberleri, 1962’de kalite kontrolle ilgili yeni bir yayın çıkartıldığında başlamış ve ustabaşılarla
işçilerin birlikte çalışarak kalite kontrol konusunda yeni bilgi ve teknikleri öğrenmelerini sağlamıştır. KK
çemberleri önceleri çalışma grupları olarak toplanmaya başladıkları halde daha sonra, öğrendikleri yeni
teknikleri kullanarak işyerlerindeki sorunları çözmeye yönelmiştir. Japon yönetimi enspeksiyona
(denetim) dayalı geleneksel kalite kontrol yerine, kalite kontrolü üretim proseslerinde ve yeni ürün
geliştirme alanlarında geliştirmeye yönelmiştir.
Bu kavram şimdi tedarikçi ve yan sanayicileri de içermektedir. Kalite kontrol başlangıçta üretim ve
mühendislik proseslerine öncelik verirken, giderek artan sayıda şirket, çabalarını ofis çalışması, satış ve
hizmetler gibi başka alanlara yöneltmiştir.
Küçük grup faaliyetlerinin avantajları başlamalarından hemen sonra görülmektedir:
1. Grup hedeflerini saptamak ve bunlara ulaşmak üzere çalışmak, takım çalışması ruhunu
güçlendirir.
2. Grup üyeleri rollerini daha iyi paylaşır ve koordine eder.
3. Farklı kuşaktan işçiler arasında olduğu kadar, işçi-yönetim arasında da iletişim iyileşir.
4. Moral önemli ölçüde güçlenir.
5. İşçiler yeni bilgi ve beceriler kazanır; işbirliğine dönük yaklaşımlar geliştirir.
6. Grup kendi gücüne dayanır ve sorunların çözümünü yönetime bırakmadan kendisi bulur.
7. İşçi-yönetim ilişkileri büyük ölçüde iyileşme gösterir.
42
BİREY ÖNCELİKLİ KAİZEN
KAİZEN programının üçüncü düzeyi, önerilerle ortaya çıkan birey öncelikli KAİZEN’dir. Öneri
sistemi, birey öncelikli KAİZEN’in gerçekleştirilmesine ve kişinin daha çok değil, daha akıllıca
çalışmasını sağlamaya yönelik bir araçtır.
Birey öncelikli iyileştirme sonsuz bir olanaktır denilebilir. KAİZEN’in başlangıç noktası, çalışanın
çalışam tarzını değiştirmeye ve iyileştirmeye yönelik olumlu bir yaklaşım geliştirmesidir.
Birey öncelikli KAİZEN çoğu kez moral kazandırıcı olarak görülür ve yönetim her zaman önerilerde
ekonomiklik ve karlılık aramaz. İşçilerin işlerini daha iyi yapma yollarını aramak üzere “düşünen
işçiler” olabilmeleri için yönetimin dikkatli ve heveslendirici olması zorunludur.
ÖNERİ SİSTEMİ
Öneri sistemi birey öncelikli KAİZEN’in temel parçasıdır. Dinamik bir öneri sisteminin
yaratılabilmesi için üst yönetim iyi tasarlanmış bir plan uygulamalıdır.
Öneri sistemleri içerisinde ana konular sırasıyla şöyledir:
Kişinin kendi işinde iyileştirmeler,
Enerji, malzeme ve diğer kaynakların tassarufu,
Çalışma alanında iyileştirmeler,
Makine ve proseslerde iyileştirmeler,
Araç-gereçlerde iyileştirmeler,
Ofis çalışmalarında iyileştirmeler,
Ürün kalitesinde iyileştirmeler,
Yeni ürünler için fikirler,
Müşteri hizmetleri ve müşteri ilişkileri,
Diğer.
Japon İnsan İlişkileri Birliği direktörü Kenjiro Yamada öneri sisteminin üç aşamadan geçmesi
gerektiğini söylüyor. İlk aşamada yönetim, işçinin görevini ve işyerini iyileştirme konusunda ne kadar
basit olursa olsun öneri oluşturmasına yardım etmek üzere her türlü çabayı göstermelidir. Bu, işçilerin
işi yapma tarzlarına dikkate etmelerini sağlayacaktır. İkinci aşamada yönetim eğitim olanağı
sağlamalıdır ki, çalışanlar daha iyi öneri sunabilsinler. İşçiler daha iyi öneri getirebilmek için
problemleri ve içinde bulunulan şartları analiz edebilecek durumda olmalıdır. Bu da eğitim gerektirir.
İşçiler konuya ilgi gösterdiklerinde ve eğitimlerden sonra, yönetim ancak üçüncü safhada önerilerin
ekonomik etkisi ile ilgilenmelidir.
Bu da yönetimin 5 ile 10 yıllık bir zaman aralığında düşünmesi demektir. Yamada birçok Batılı
şirketin karşı karşıya geldiği zorlukların, genellikle birinci ve ikinci aşamaları atlayıp hemen üçüncü
aşamaya yönlenmelerinden kaynaklandığını vurgulamaktadır.
Bugün bireysel öneriler daha çok moral kazandırıcı ve eğitici deneyimler şeklinde hizmet ederken,
ekonomik etkisi olan önerilerin çoğu gruplardan gelmektedir.
Çalışanlara KAİZEN bilinci aşılamanın yanı sıra öneri sistemleri işçilere, kendi alanlarında
konuştuklarını amirleriyle de konuşabilme fırsatını vermektedir. Aynı zamanda yönetimin işçilere
problemlerini çözebilmeleri konusunda yardım etmesi için de fırsat tanımaktadır. Böylece öneriler,
işçinin özgelişimi için olduğu kadar, işyerindeki çift yönlü iletişim içinde değerli bir olanaktır.
43
Japon yöneticiler, aşağıdaki hedeflerden herhangi birine uygun düştüğü sürece her türlü değişikliğe
açıktır:
İşi kolaylaştırmak,
Ağırlığı ve sıkıcılığı yok etmek,
Rahatsızlığı yok etmek,
İşi daha güvenli hale getirmek,
İşi daha üretken hale getirmek,
Ürün kalitesini iyileştirmek,
Zaman ve maliyetten tasarruf.
Bunlar, hemen hemen tek ilgisi değişimin maliyeti ve bunun ekonomik geri dönüşü olan Batılı
yöneticinin düşünce tarzıyla tam bir tezat oluşturmaktadır.
44
KAİZEN YÖNETİMİ
Fonksiyonlar arası yönetim ve politika yayılımı TKK stratejisini destekleyen iki önemli kavramdır.
TKK düşünce sisteminde yönetimin görevi ikiye ayrılır:
1. Koruma Yönetimi - Sonuçlar ve karlılık için ticari performansın sürekliliğinin korunması,
2. KAİZEN Yönetimi - Proses ve sistemlerin iyileştirilmesi.
KAİZEN yönetimi, hem fonksiyonlar arası yönetim hem de politika yayılımı ile bağlantılıdır.
Fonksiyonlar arası yönetim, fonksiyonlar arası KAİZEN hedeflerinin gerçekleştirilmesi için farklı
birimlerdeki çalışmaların koordinasyonu, politika yayılımı ise KAİZEN politikalarının yürütülmesi ile
ilintilidir.
Pek çok şirkette yönetimden kasıt Şekil 1’in koruma tarafında gösterildiği gibi, üst yönetim
politikasının alt organizasyonlara aktarılmasıdır. Eğer kalite ve maliyet gibi konularda birimler
arasında anlaşmazlık varsa bu sorunlar dahili politikalar ile çözümlenir. TKK’da fonksiyonlar arası
kalite, maliyet, termin (KMT) hedefleri, üretim ve pazarlama gibi hat fonksiyonların hedeflerinin
önünde gelir. Dolayısıyla fonksiyonlar arası hedeflerin üst derecede hedefler olarak biçimlenmesi,
karar vermeye yönelik bir sistem yaklaşımını gerekli kılmaktadır.
KAİZEN Yönetimi Koruma Yönetimi
KAİZEN Koruma
Kalite
Maliyet
Termin
Fonksiyonlararası
yönetim
Hat organizasyon
Alışılmış
Yönetim
Küçük grup faaliyetleri
Bireysel öneriler
Şekil 1. - KAİZEN Yönetimi ve Koruma Yönetimi
Fonksiyonlar arası yönetimin ve politika yayılımının kavram ve uygulamaları bu ihtiyacı karşılamak
üzere geliştirilmiştir. Bu çerçevede “kalite”, kaliteyi güvence altına almak için daha iyi bir sistem
oluşturmayı anlatmakta; “maliyet”, maliyet faktörlerinin belirlenmesi ve maliyetin düşürülmesi için
bir sistem oluşturulması anlamındadır. “Termin” ise sevkiyat ve miktar yönetimi konusunda daha iyi
bir sistem oluşturmaya yöneliktir.
Şekil 1’in KAİZEN tarafında gösterildiği gibi, belirlenen KAİZEN hedefi politika yayılımı yoluyla
hat organizasyonlara iki şekilde aktarılır: Doğrudan hat yöneticilerle ve dolaylı olarak fonksiyonlar
arası organizasyonlarla.
45
Hem küçük grup çalışmaları, hem de bireysel önerileri cesaretlendirecek planlar, KAİZEN
çalışmalarını işyeri düzeyinde teşvik eder ve bu çalışmaların hedefleri politika yayılımı yoluyla
belirlenir.
İşletmenin fonksiyonlar arası ilişkilere ve politika yayılımıyla ilgili temel yönetim kavramlarına
yaklaşımı üst yönetim tarafından yönlendirilir. Üst yönetim yıllık politika ve hedeflerini
genellikle, uzun dönem planı ve stratejisi bazında formüle eder. Bu formüller iki hedefi kapsar:
1. Kar, pazar payı ve ürünler gibi hedefler,
2. Şirketin çeşitli sistemler ve fonksiyonlar arası faaliyetlerdeki tüm iyileştirme hedefleri.
“Politika” terimi yıllık hedefler ve amaçlarının yanısıra, işletmenin uzun ve orta döneme yönelik
eğilimlerini de anlatır. Dolayısıyla politika sözcüğü hem uzun dönem için hem de yıllık hedefler için
kullanılır.
Politikanın bir diğer önemli yönü hem hedefler ve önlemlerden, hem de amaçlar ve araçlardan
oluşmasıdır. Hedefler genellikle üst yönetimce oluşturulan, örneğin ulaşılması amaçlanan satış
miktarı, kar, pazar payı gibi niceliksel değerlerdir. Diğer taraftan önlemler bu hedeflere ulaşmak için
belirli çalışma programlarıdır. Üst yöneticinin hem hedefleri hem de önlemleri belirleyip, sonra
onları organizasyona yayması zorunludur.
Politika yayılımının ve fonksiyonlar arası yönetimin gerçekleştirilmesinde PUKÖ döngüsü
uygulanarak öncelikle plan yapılır, uygulamaya geçilir, sonuçlar kontrol edilerek düzeltici önlem
alınması sağlanır.
46
FONKSİYONLAR ARASI YÖNETİM
Bir kuruluş dikey fonksiyonlara göre örgütlenir, sözgelimi Arge(araştırma-geliştirme), üretim, satış ve
idari hizmetler gibi. Bu fonksiyonel organizasyonlar dahilinde sorumluluklar paylaştırılır ve kar
hedeflerine ulaşılmaya çalışılır.
Ancak TKK hedefleri arasında sadece karı arttırmak değil aynı zamanda çalışanların eğitimi, müşteri
tatmini, müşteri servisi, kalite güvenliği, maliyet kontrolu, sevkiyat kontrolu ve yeni ürün gelişimi
gibi alanlarda da iyileştirmeler yer almaktadır. Bu hedefler ise tüm organizasyonda yatay olarak
yayılan, fonksiyonlar arası çabayı gerektirir. Günümüzde, kalite kontrol veya kalite güvenliği
bölümünün istenen kaliteyi tek başına sağlayamayacağını söylemek artık klişeleşmiştir. Kalite
kontrole işletmenin tüm fonksiyonları katılmalıdır. TKK’da iyileştirme hedeflerinin
gerçekleştirilmesinde başlıca organizasyonel araç fonksiyonlar arası yönetimdir.
ÜST YÖNETİMİN
SORUMLULUĞU
STRATEJİ VE PLANLAMA
PAZARLAMAÜRETİM
PLANLAMA
ÜRETİM VE
TASARIMTASARIM
ÜRETİM
HAZIRLIĞI
(imal et ya da
satın al)
KALİTE (K)
MALİYET (M)
TERMİN (T)
DESTEK SAĞLAMAKLA SORUMLU İDARİ
KISIM
KMT ÇEMBERİ
Yukarıdaki şekil fonksiyonlar arası ve diğer fonksiyonel faaliyetler arasındaki ilişkileri
göstermektedir. Bu şeklin gösterdiği gibi ilgi alanımız, merkezde KMT olmak üzere iyileştirme için
sürdürülen PÜKO döngüsüdür. Şirket stratejisi ve planlaması, fonksiyonlar arası hedeflerden önce
gelir; diğer ortak faaliyetler bu hedeflere hizmet için yürütülür. KMT çemberinin diğer özelliği,
fonksiyonlar arası yönetim problemlerini çözmek için kriterleri belirlemesidir.
Aşağıdaki matris fonksiyonlar arası ve fonksiyonel örgütlenmeler arasındaki ilişkiyi göstermektedir.
Dikey çizgi üretim planlaması ile başlayan, tasarım, satın alma, üretim ve satışı kapsayan çeşitli
fonksiyonel bölümleri göstermektedir. Yatay çizgiler KMT’nin temel ortak faaliyet hedeflerini
belirtmektedir. Bu ortak faaliyetler bütün hat bölümlerini farklı ölçüde etkilemektedir. Yönetimin
görevi bu ortak faaliyetlerin ve tek tek fonksiyonların tam olarak yerine getirilmesini sağlamaktır.
KMT hedeflerine ulaşmak için her fonksiyonel bölümün hedeflerinin iyi belirlenmesi gerekir. Bu
47
hedefleri gerçekleştirmek için hat faaliyetlerin her biri tarafından gerek duyulan çalışma ve
fonksiyonların tipi açıklanmalıdır.
KALİTE
MALİYET
TERMİN:
MİKTAR
DAĞITIM
İyileşen
fonksiyonlar
arası yönetim
İyileşen Fonksiyonel (Hat) Yönetim
Güçlü ilişki
Zayıf ilişki
Fonksiyonel Yönetim, Fonksiyonlar Arası Yönetim İlişkisi
Ürün Planlama Ürün TasarımıÜetim
HazırlıklarıSatınalma İmalat Satış
- Mühendislik
Planlama
- Ürün Planlama
- Endüstriyel
tasarım
- Tasarım
- Deney
- Üretim
planlama
- Üretim
tasarımı
- Satınalma
kontrolu
- Satınalma
- Fabrika A- Yurt içi
- Yurt dışı
KAİZEN ÖNCESİ FONKSİYONEL HAT YÖNETİMİ - STRATEJİ YAYILIMI
Fonksiyonlar arası yönetim bölümler arasında haberleşme engellerini ortadan kaldırma ihtiyacından
doğmuştur. Bunun olabilmesi için, kalite güvenliği ve destekleyici kuralları, düzenlemeleri, format ve
prosedürleri içeren bir sistem kurulması gerekmektedir.
Fonksiyonlar arası hedeflerin belirlenmesi, yöneticilere KMT hedeflerini de dikkate alarak işlerinde
uygun bir denge sağlama olanağı tanır. Eğer fonksiyonlar arası hedefler şirkette öncelikli hedefler
olarak saptanmışsa, şirketin çeşitli hedeflerinin aşağıdaki sırada belirlenmesi gerekir:
Hedefler
Uzun dönem politika
Yıllık üst yönetim politikası
Fonksiyonlar arası politika
Bölüm (fonksiyonel) politikası
Yürütme Organı
Yönetim Kurulu
Üst yönetim
Fonksiyonlar arası üst
yönetim komitesi
Hat yönetimi
Geri
Besleme
48
Fonksiyonlar arası hedefler bölüm hedeflerinden önce belirlenmelidir. Üst yönetim veya fonksiyonlar
arası faaliyet komitesi, bu türden her faaliyet için kalite, maliyet, termin (KMT) hedeflerini
belirlemelidir. Üst yönetim seviyesinde oluşan bu komitenin rolü fonksiyonlar arası faaliyet
hedeflerini ve önlemleri belirlemektir. Ürün geliştirme, tesisler, üretim ve satış gibi konular da KMT
ile ilgili olduğu için bu komitede tartışılır.
Fonksiyonlar arası komite başkan veya yönetimde ikinci veya üçüncü sıradaki kişi tarafından
yönetilir.Toplantılar genellikle her ay yapılır. Şirketin büyüklüğüne ve yönetim kurulu üyelerinin
sayısına bağlı olarak, ortak faaliyet komitesi hem yönetim kurulu üyeleri hem de bölüm
yöneticilerinden oluşur. Genellikle TKK bölümü veya Kalite Güvenliği bölümü, komitede sekreterlik
görevi yapar.
Fonksiyonlar arası yönetim kalite, maliyet ve termin konusunda daha iyi bir sistem kurmak için
çalışır. Termin, hacim ve sevkiyat hedeflerine ulaşmaya yöneliktir. Fonksiyonlar arası komite
tarafından belirlenmiş hedeflerle uyum içinde çalışmak her fonksiyonel bölümün görevidir.
Politika, hedefler ve önlemler olmak üzere iki bileşenden oluştuğundan, KMT ile ilgili ortak faaliyet
politikası alt birimlere “yayılmadan” önce hem hedefler hem de önlemler olarak saptanmalıdır.
Bir şirketin finansal performansı tarafsız denetleyiciler tarafından nasıl denetleniyorsa, aynı şekilde,
KMT gelişimi de TKK denetimi olarak bilinen yolla denetlenmelidir. TKK denetlemesi politika
yayılımının önemli bir bölümüdür. Fonksiyonlar arası denetim şirket yönetimi tarafından yapılır.
Fonksiyonlar arası denetim üst yönetimin, bölümleri denetlemesini gündeme getirir. Bölüm
yöneticileri de kendi çalışanlarını denetler. Fonksiyonlar arası faaliyet hedeflerine ulaşmak üzere
kaydedilen gelişme, kuruluşun her düzeyinde denetlenmelidir.
Temel olarak, fonksiyonlar arası yönetimin önemi, şirket faaliyetlerinde yatay ve dikey iyileştirme
yolları aramasıdır.
49
POLİTİKA YAYILIMI
Politika yayılımı, KAİZEN politikalarının şirket bütününde en üstten en alt seviyeye kadar dahili
yönetimidir.
KAİZEN ve kar konusundaki yıllık hedefler, uzun ve orta dönem şirket hedeflerine göre saptanır. Üst
yöneticiler yıllık hedefleri formüle etmeden aylar önce, üst yönetim ve bölüm yöneticileri arasında ön
görüşmeler yapılır. Bilgiler ilgili gruplar arasında, ayrıntılar belirleninceye kadar gider, gelir. Burada
yeni hedeflerin belirlenmesinde geçmiş yılın performansı ve iyileştirme çalışmaları dikkate alınır.
Yeni hedefler ve önlemler belirlenmeden önce, her yıl bölümlerdeki mevcut problemlerin listesinin
çıkarılması gereklidir. Yeni hedefler kararlaştırılmadan önce, bir önceki yılın hedeflerinin başarılma
derecesi, mevcut problemlerin ışığında değerlendirilir.
Üst yönetimin yıllık hedefleri belirlendikten sonra, bunlar alt yönetim kademelerine doğru yayılır. Üst
yönetimin soyut hedefleri, alt kademelere iletildikçe hızla somut ve belirgin hale gelir. Üst yönetim
politikaları, alt yönetimce uygulanmadıkça sonuçsuz kalacaktır. Ne kadar güzel planlansalar da, üst
yönetimce belirlenen, ancak yayılmayan politika hayalden ibaret kalır.
Politika yayılımının bir önemli yönü de “öncelik”tir. Kullanılabilir kaynaklar sınırlı olduğundan,
öncelikleri dikkate almak gerekir. Bu bir kere yapıldığında, belirli önlemler listesi ve hareket planları
yönetimin alt kademelerine yayılır.
Doğal olarak politika, farklı yönetim kademelerinde farklı formüle edilecektir.
Üst Yönetim : Değişim yönünün genel ifadesi (niteliksel)
Bölüm Yönetimi : Üst yönetim politikasının tanımı (niceliksel)
Orta Yönetim : Belirli hedefler (niceliksel)
Amirler : Belirli faaliyetler (niceliksel)
Hedefler alt kademeye doğru yayılırken, üst yönetimin genel politikası belirli ve uygulanır hedefler
olarak yeniden ifadelendirilir; kesin niceliksel değerlere dönüşür. Dolayısıyla politika yayılımı, üst
yönetim kararlarının alt birimlerce benimsenmesidir.
Politika yayılımı için birtakım ön şartlar vardır:
1. Her yönetici, önceden belirlenen faaliyet sonucuna ulaşma ve prosesleri iyileştirme (KAİZEN)
konusundaki sorumluluğunu doğru kavramalıdır.
2. Her düzeydeki yöneticiler, hedefleri gerçekleştirebilmek için geliştirilen kontrol ve denetim
noktalarını iyice anlamalıdır.
3. Rutin yönetim (koruma) sistemleri şirkette çok iyi yerleştirilmelidir.
Politikanın yayılımı, herkesin sorumluluklarının ışığı altında politikayı yorumlamayı, politikayı
uygulamadaki başarısını kontrol için kriterler oluşturmayı gerektirir.
Bu durum aşağıdaki şeklide olduğu gibi amaçlar/araçlar tablosu olarak açıklanabilir. Üst yönetim için
politika bir amaçtır. Aynı zamanda amacın gerçekleştirilebilmesi için belirli araçlara ihtiyaç duyar. Bu
araçlar bölüm yöneticileri için amaç haline dönüşür ve onların amaçlara ulaşmak için araçlar
geliştimeleri gerekir. Araçlar ve amaçlar her yönetim seviyesinde farklılaşır ve bir kişi için araç olan
bir diğer için amaç olur.
50
Önlemler
(Araç)
ÜST YÖNETİMPolitika
(Amaç)
Önlemler
(Araç)
Politika
(Amaç)
Önlemler
(Araç)
BÖLÜM
YÖNETİMİ
Politika
(Amaç)
Önlemler
(Araç)ORTA YÖNETİM
Politika
(Amaç)ALT YÖNETİM
Politika Yayılımı İçin Araç ve Amaçlar
51
KONTROL VE DENETLEME NOKTALARI
Politika yayılımı kavramının istatistiksel kalite kontrolu ile paralel yönleri vardır. İstatistiksel kalite
kontrolün kökü kontrol tablolarının kullanılmasına dayandığından yönetimin rolünü de kontrol
tablolarının kapsamında tanımlamayı denemek uygun olabilir. Başlangıç noktamız yönetilebilir marj
kavramıdır.
Kaoru Ishikawa şöyle demektedir:
Kontrol tablolarının yapılma amacı, işlerin gidişine bakarak, üretim prosesinde ne tür değişikliklerin
yapılması gerektiğini belirlemektir. Dolayısıyla, kontrol tablosunu faydalı olarak kullanmak
anmacıyla, neyi anormal kabul edeceğimizi belirlemek için kriter oluşturmamız şarttır. Bir üretim
prosesinin kontrollü olması şu demektir:
1. Gelişmeleri gösteren bütün noktalar kontrol sınırları içinde yer alır.
2. Nokta grupları belirli bir şekil oluşturmaz.
Dolayısıyla eğer a) bazı noktalar kontrol sınırları dahilinde değilse veya b) kontrol sınırları dahilinde
oldukları halde belirgin bir biçim alıyorlarsa bir anormalliğin söz konusu olduğunu anlarız.
Saptanan sınırların dışında kalan noktalar bulursak, bundan sorumlu faktörleri araştırarak onları
düzeltmeliyiz. Böylece, kontrol tablosu, sorunların nedenlerinin belirlenmesinde ve bu nedenlerin
ortadan kaldırılmasında faydalı olur. İstatistiksel kalite kontrolde, kontrol tablolarını kullanırken
sonuçtan kaynağa doğru haraket etmeli ve probleme neden olan faktörleri ya yok etmeli ya da
düzeltmeliyiz.
Anormallik
Anormallik
Kontrol Sınırı
Anormalliklerin Değerlendirilmesinde Kullanılan Kontrol Tabloları
Kontrol ve denetleme noktaları yöneticinin rolüne de uyarlanabilir. Her yöneticinin hem kontrol
noktası (S kriterleri) hem de denetleme noktası (P kriterleri) vardır. Üst yönetim seviyesinde kontrol
noktaları politika hedefleridir ve denetleme noktaları politika faaliyet planlarıdır. Kontrol ve
denetleme noktaları üst ve alt bölümler arasında belirlendiğinde farklı kademelerdeki yöneticiler
arasındaki bağlarla bir dizi hedefler ve önlemler oluşturulur.
Kontrol ve denetleme noktaları TKK’da politika yayılımında hassasiyetle kullanılan yöntemdir. Böyle
bir sistemin etkili işleyebilmesi için, her yönetici kendi P kriterlerinin ve S kriterlerinin ne olduğunu
tam olarak bilmeli; yöneticinin ve çalışanların kontrol noktaları açıkça belirlenmelidir.
Her hedef gerçekleştirilmek üzere önlemlerle desteklenmelidir. Bu tür önlemler olmadan, bir
yöneticinin çalışanlarına söyleyebileceği sadece “senin en iyisini yaptığına inanıyorum” veya “daha
52
çok çalış” olacaktır. Yöneticiler ve çalışanlar hedefe ulaşmak için belirli önlemler geliştirdiklerinde,
yönetici “en iyisini yap” veya “daha çok çalış” demekten daha somut şeyler söyleyebilecektir.
Burada “hedef” kontrol noktasını, “önlemler” denetleme noktalarını belirtmektedir. Hedef sonuca,
önlemler ise prosese yöneliktir. Politika yayılımı metodunda, her yönetici hedefleri ve önlemleri
katettiği politika yayılım formu kullanır. Form hakkında hem üstleri hem de astları ile konuşur. Böyle
bir form şunları kapsar:
Uzun dönemde üst yönetim politikası ve stratejisi,
Yıllık üst yönetim politikaları,
Bir önceki yılın bölüm politikası,
Bir önceki yılın politika yayılımındaki başarı derecesi,
Bu yılın politikası,
Bu yılın önlemleri,
Ana faaliyetler,
Sayısal olarak belirtilen ana kontrol ve denetleme noktaları,
Program.
Politika yayılımı, hedeflerin düzenlenmesinde ve yayılımında alt kademe yöneticilerinin katılımına
açık bir atılımdır. Bu yaklaşım, hedefin gerçekleşmesi için gereken sahiplenmenin ancak ortak
çalışmayla yaratılabileceği inancına dayanır.
Merkezdeki yönetici, bazen bütün yöneticiler tarafından sunulan politika yayılım formlarının tam
listesini saklar. Bölüm yöneticisinin masasında politika yayılım sürecinde çalışanlar ile mutabık
kalınan ve kendisinin yapmakla yükümlü olduğu işleri gösteren bir tablo bulunur. Bazen üst yönetim
işleyişi kolaylaştırabilmek için ana politikalara kod verir; alt kademe yöneticileri de faaliyetlerini aynı
kod numarası ile üst yönetime bildirir.
Üst yönetim politikaları her yöneticinin yapması gerekenleri vurguladığından, üst yönetim mesajlarını
tüm yöneticilere iletmek için yoğun çaba gösterir. Bu işlem, bir sonraki yönetim kademesine politika
yayılım prosesi ile gerçekleştirilir.
53
POLİTİKA DENETLEMESİ
Politika yayılımı, üst yönetimden başlayıp, çalışanlara, her atölyedeki işçilere kadar, hedeflerin
(kontrol noktaları veya S kriterleri) ve önlemlerin (denetleme noktaları veya P kriterleri) yayılımıdır.
Sonuç öncelikli ve proses öncelikli yönetimde olduğu gibi, politika yayılımı farklı kademedeki
yöneticiler arasında faydalı görüşmeler için fırsat yaratır, her yöneticinin ulaşılması gereken hedefleri
iyice anlamasını ve gerçekleştirmek için taahütte bulunmasını sağlar. Bir anormallik (belirlenen
hedeften sapma) söz konusu olduğunda, nedenleri politika denetlemesinde görülebilir, böylece gerekli
önlemler alınabilir.
Denetlemeler sonuçları eleştirmek için değil, sonuca götüren ve çalışanların eksikliklerini fark
etmelerine yardımcı olan proseslerin vurgulanması içindir. Diğer bir deyişle, denetlemeler kimin
yanlış olduğunu değil, neyin yanlış olduğunu gösterir.
Üst yönetim tarafından yılda bir veya iki kez şirketin tüm bölümlerini kapsayacak şekilde
denetlemeler yapılır. Olumlu ve olumsuz bütün sapmalar aynı derecede ele alınır ve nedenleri
denetleme sırasında gözden geçirilir. Üretim seviyesine ulaşmama veya hatalı parça sayısının
beklenenden daha fazla olması gibi olumsuz sapmalar söz konusu olduğunda yönetimin her türlü
çabayı sarf etmesi doğaldır. Fakat üretim, hedeflerin üstünde ise veya satışlar beklenenden fazla ise
yönetim beklenmeyen bu tür hoş süprizlerin de nedenini bulmaya çalışır. Çünkü TKK düşünce
tarzında sapmaların nedenlerinin tespit edilmesi vardır. Bu durumda sapmaların nedenleri karşı önlem
uygulaması için değil, aksine daha sonraki faaliyetlerde aynı olumlu sapmaların uygulanabilmesi için
araştırılır.
54
ÜST YÖNETİMİN KARARLILIĞI
KAİZEN’in uygulanışı ve yönü yukarıdan aşağıya doğru ancak KAİZEN için öneriler aşağıdan
yukarıya doğru olmalıdır. Çünkü iyileştirme için en iyi somut öneriler problemlere en yakın kişilerden
gelir. KAİZEN stratejisi böylelikle hem yukarıdan aşağı, hem de aşağıdan yukarı yaklaşımları içerir.
Yönetim KAİZEN’i uygulamaya koyacaksa, başlangıç ivmesinin kesinlikle üst yönetimden gelmesi
esastır. Üst yönetim bu konuda kararlı bir tutum almaz ise KAİZEN asla tüm kuruluşu kapsayan bir
kampanyaya dönüşemez.
Kısa vadede yönetimin, kar ile ifade edilmiş performansla ilgilenmesi kaçınılmazdır. Bu gözle
görülebilir ve ölçülebilir sonuçlar K/Z bilançosu, hisse başına kar, yatırımın geri ödemesi şeklinde
özetlenebilir. Uzun dönemde ise yönetim, rekabet gücünü arttıracak iyileştirmelerle ilgilenmek
zorundadır. Ancak iyileştirme prosesi zaman alıcıdır ve sonuçlarının etkileri kısa zamanda görülmez.
Bu yüzden üst yönetim sonucun belirli olmadığı iyileştirme programlarının getirilerinden şüphe duyar.
Verimlilik, işçi-işveren ilişkileri, kalite kontrol, yeni ürün geliştirilmesi ve halkla ilişkiler gibi birçok
alanda iyileştirme gerektiğinden, iyileştirme ortamının yaratılması için üst yönetimin kararlı tutumu
kaçınılmazdır.
KAİZEN’in yararlarının görülmeye başlaması ne kadar sürer? Kaoru Ishikawa’ya göre, TKK’nın
uygulanmasından iyileştirmenin ilk belirtilerinin görülmesine kadar genellikle üç ile beş yıl arası arası
bir zaman gerekir. Ancak belirli bir alandaki (kalitenin arttırılması, pazar payının büyütülmesi vb.)
KAİZEN sonuçları iyileştirmeyi sürekli kılacak ve KAİZEN’in yararlarını bütün şirkete yayacak bir
sistem kurulduğu taktirde birkaç ay içinde gözlenebilmektedir. Yönetim iyileşmeyi görmekle
yetinmemeli, aynı zamanda KAİZEN’in amacı olan rekabette daha iyi olmayı da vurgulamalıdır.
Böyle bir amaca ulaşmak kuşkusuz daha fazla zaman alacaktır.
Yönetim kısa vadedeki karları için uzun dönemdeki iyileştirme fırsatlarını görmezlikten gelebilir.
Fakat rakip şirketlerin dikkatle hazırlanmış ve titizlikle uygulanan stratejiler ile çalıştığı dünya
pazarında bu kısa dönem karları da daha ne kadar korunabilir ki?
55
TEDARİKÇİLERLE İLİŞKİLER
TKK’nın temel ilkelerinden biri, ürün veya hizmet kalitesinin yükselmesi için girdi kalitesinin
sağlanmasıdır. Bu kavram, fabrika ve girdi üreticileri arasındaki ilişkiye dek uzanır.
Yönetim odaklı KAİZEN’in önemli önceliklerinden biri de, girdi sağlayan firmalarla ilişkilerin
geliştirilmesidir. Üst yönetimin çizdiği politika doğrultusunda, fabrika yönetiminin isteklerini
karşılamak üzere, satınalma ile sorumlu bölüm elemanları tedarikçileri iyileştirme yönünde ilişkileri
sürekli olarak sürdürür. Bu iyileştirme konuları şunları kapsar:
Optimum stok seviyelerini belirleyici daha sağlıklı kriterlerin oluşturulması,
Teslimatı hızlandıracak ek tedarik kaynaklarının geliştirilmesi,
Siparişlerin daha iyi verilmesi,
Tedarikçilere bilginin daha iyi verilmesi,
Daha etkili fiziki dağıtım sisteminin kurulması,
Tedarikçilerin iç gereksinimlerinin daha iyi kavranması.
Satınalma ile sorumlu birimlerin en önemli görevlerinden biri de, tedarikçilerin nispi güçlerini fiyat,
işbirliği, kalite, teslimat, teknoloji ve genel yönetim sistemleri açısından değerlendirilebilecek
kriterler oluşturmaktır.
Japon üreticiler, tedarikçilerine TKK programlarını başlatma konusunda destek vermek, öneri
sistemleri, küçük grup çalışmaları, ürün kalitesi-miktar-teslim programlarında daha sağlıklı iletişim
kurulması gibi konularda KAİZEN’i başlatmalarında yardımcı olur. Sonuçta, tedarikçi firmalar
masrafsız veya çok az masrafla çalışma yöntemlerini geliştirerek, verimliliğin artması, yeni ürünlerin
daha iyi tanımlanması ve daha düşük başabaş noktalarına daha kısa zamanda ulaşma fırsatını elde
ederler.
Tedarikçilerle ilişkiler tam zamanında üretim sisteminin de önemli bir parçasıdır. Zira bu sistem
yalnızca kalitede istikrarı değil aynı zamanda teslimat takviminde de hassasiyet gerektirir. Yakın
iletişim ve ortak sahiplenme esastır.
Kaoru Ishikawa, üretici ve tedarikçi ilişkilerinin üç aşamada olgunlaştığını söylemektedir. İlk
aşamada, üretici firma, malın bütününü kontrol eder. İkinci aşamada, üretici yalnızca örnekler seçerek
kontrol eder. Son aşamada ise, üretici teslim edilen her şeyi kontrol etmeden kabul eder. Sadece
üçüncü aşamada, gerçek bir ilişkinin kurulduğundan bahsedilebilir.
56
ŞİRKET KÜLTÜRÜNÜN DEĞİŞİMİ
TKK’nın şirket stratejisi olarak uygulandığı durumda;
Organizasyon içindeki herkes için, strateji somutlaştırılarak uygulanabilir hale getirilmiştir.
Dolayısıyla uzun dönem stratejiler, açık ve uygulanabilir kısa dönem planlar ve hedeflerine
dönüşmektedir.
TKK’nın ilkeleri hem işçi ve yönetici arasındaki iletişime yardımcı olmak, hem de kalitenin ve iş
verimliliğinin nasıl arttırılabileceğine karar vermek için gerekli olan alt yapının oluşmasını sağlar.
Dolayısıyla şirket stratejisi olarak TKK, organizasyon yapısını canlandırmayı gerekli kıldığı kadar,
iletişimin güçlenmesi, çalışan-yönetici ilişkileri gibi alanları da kapsar.
Ancak hepsinden önemlisi, şirket stratejisi olan TKK, öncelikle “insan”la ilgilenir. Onun net sonuçları
daha üretken işçiler, daha verimli yöneticiler, iyileştirilmiş iletişim ve daha sonuç alıcı örgütlenmedir.
İnsanda ve yönetimde kalitenin doğal sonucu ise, daha kaliteli ve rekabet edilebilir üründür, zaten aksi
de söz konusu olamaz.
Şirket stratejisi bir avuç üst yönetici tekeline girmemelidir. Herkes tarafından anlaşılır, ifade edilir
olmalı ve şirkette herkesin uygulayabileceği şekilde açıklanmalıdır. “Strateji, şirketteki bireyler
arasında iletişimin temeli olmalıdır; onların ihtiyaçlarına bağlanmalı ve çalışanların performansını
motive etmelidir”.
Herkesin KAİZEN’e katılımını sağlamak bugün rekabet edebilmenin vazgeçilmez gerçeklerindendir.
Ancak herkesin olumlu katılımını sağlamak, uygun ortam ve şirket kültürü gerektirir. Örneğin,
yöneticiler ve çalışanlar arasında ciddi sürtüşmeler var ise, bu durumda herkesin dayanışmasını
sağlamak zor olacaktır. Dolayısıyla yönetim, KAİZEN’i şirketin tüm faaliyetlerine uygulamak
istiyorsa, KAİZEN’i öncelikle endüstri ilişkilerinde sürekli olarak uygulamalıdır.
İşbirliği ortamı ve şirket kültürü olulturma, KAİZEN programlarının ayrılmaz bir parçasıdır. KAİZEN
programlarının genelde tek temel önşartı vardır: Çalışanların katılımını sağlamak ve değişime
karşı direncin üstesinden gelmek. Bunu başarmak için gerekli olanlar:
1. Endüstri ilişkilerini geliştirici sürekli çaba gözetilmesi,
2. Çalışanların eğitim ve öğretimine önem verilmesi,
3. Çalışanlar arasında resmi olamayan liderlerin yetiştirilmesi,
4. KK çemberleri gibi küçük grup faaliyetlerinin oluşturulması,
5. Çalışanların KAİZEN çalışmalarının desteklenmesi ve onurlandırılması (P kriterleri),
6. Çalışma yerinin çalışanların yaşam hedeflerini gerçekleştirebileceği yer olması için bilinçli gayret
gösterilmesi,
7. Çalışma alanına sosyal yönün mümkün olduğu kadar pratik şekilde kazandırılması,
8. Amirlerin çalışanlarla daha iyi iletişim kurmaları ve daha iyi kişisel temaslarda bulunmalarını
sağlayacak biçimde eğitilmeleri,
9. Çalışma alanında disiplinin sağlanması.
57
Zarar
Başabaş Noktası
Sabit
Harcamalar
Değişken
Harcamalar
Satışlar
Hacim
Sat
ış v
e H
arca
mal
ar
Zarar
Başabaş Noktası
Sabit
Harcamalar
Değişken
Harcamalar
Satışlar
Hacim
Sat
ış v
e H
arca
mal
ar
A Şirketi İçin Başabaş Noktası ve Kar B Şirketi İçin Başabaş Noktası ve Kar
Yukarıdaki şekil şirket kültürü arasındaki ilişkiyi açıklamakta yardımcı olacaktır. Şirketin karı
arttırma hedefi şöyle gerçekleşir: 1- satışı arttırma ve/veya 2- sabit ve değişken harcamaları kısma.
Aynı ürünü üreten iki şirketi düşündüğümüzde, rekabetin en önemli farkı “başabaş noktaları” ile ifade
edilebilir.
Şekilde hangi şirketin daha karlı ve rekabet edebilir olduğu çok açıktır ve farka neden olan, şirketin
farklı kültürleridir. KAİZEN, hem satışı arttırarak hem de gereksiz harcamaları kısarak karı arttırmayı
amaçlamaktadır. Bu sonuca, yönetimden üretime, tüm kademelerde işlerin yapılma tarzı iyileştirilerek
ulaşılır.
Eğer yönetim organizasyon kültürünü iyileştirme konusunda başarılıysa, şirket daha verimli, daha
rekabete yönelik, uzun dönemde daha karlı olacaktır. Yönetimin şirket kültürünü iyileştirmek için
gösterdiği çabaların sonuçları yıllar sonra fark edilir. Sadece kısa dönem karlarıyla ilgilenen ve
kültürü iyileştirmek için zaman ve enerji harcamayan şirketler uzun dönemde rekabet edebilir
olmaktan uzaklaşacaklardır.
Yönetim kurulu, şirket üst yönetiminin kar sağlamak için sürdüreceği normal faaliyetlerin yanı sıra,
KAİZEN’in gerçekleştirilebileceği bir ortamı yaratmak için 5 ile 10 yıllık bir süre içinde şirket
kültürünün değiştirilmesi için kullanılacak bir bütçe hazırlamalıdır. Doğal olarak KAİZEN ve kar
arasında bir denge olmalıdır.
KAİZEN’i yönetim sistemine katmak isteyen şirketler şu konuları göz önünde tutmalıdır:
Üst yönetim, şirket stratejisi olarak, KAİZEN’i uygulamakta kararlı mı? KAİZEN uygulamalarını
anlayabilmek için gerçekten zaman ayırmaya hazır mı?
Üst yönetim, kalite, maliyet, termin gibi fonksiyonlar arası hedefleri gerçekleştirmeye hazır mı?
Tüm çalışanlar için eğitim programları dahil olmak üzere şirket kaynaklarını bu doğrultuda
yönlendirmeye kararlı mı? Sonuçları takip etmeye ve denetlemeye hazır mı?
Mevcut sistemler ve şirketin yapısı bu hedeflerin gerçekleşebilmesi için yeterli mi? Bu
fonksiyonlar arası hedeflerin gerçekleştirilmesi için ortam uygun değil ise, üst yönetim gerekli
değişiklikleri - ki bu değişiklikler organizasyon, yapılanma, planlama ve kontrol, personel
uygulamaları, personel değişikliğini gerektirse bile - yapmaya hazır mı?
Kurumun yapısı ve organizasyonu, fonksiyonlar arası hedeflerin gerçekleşmesine hizmet etmelidir.
Bazen kişiler, sanki stratejiyi organizasyon belirliyormuşcasına organizasyonun stratejisinden söz
ederler. Bu yanıltıcıdır; çünkü organizasyonu belirleyen stratejidir.
Üst yönetim, fonksiyonlar arası iyileştirmeyi herkesi kapsayacak sürekli bir program olarak
yürütmeye hazır mı? Çoğu şirkette, fonksiyonlar arası iyileştirmeler genellikle bir proje grubu
tarafından bir defada uygulanan çalışma olarak anlaşılmaktadır.
58
Fonksiyonlar arası yönetimin altında yatan gerçek de, çoğu önemli yönetim sorunlarının
fonksiyonlar arası alanda oluşmasıdır; bu nedenle departmanlar arası faaliyetlere ihtiyaç vardır. Bir
departman içindeki sorunların çözümü daha kolaydır, çünkü ilgili yönetici sorunu çözmeye yönelik
kaynaklara ve yetkiye sahiptir. Ancak, fonksiyonlar arası iyileştirme çalışmalarında departmanlar
arası sorumluluk ve yetkilerin çelişmesi söz konusu olabilir. Böyle bir durumda sorumluluk kimde
olmalıdır? Çoğu kez yöneticilerin iş tanımlarında kendi faaliyet alanlarındaki sorumluluklar
belirlenmeiştir. İş tanımının çok kesin çizgilerle belirlenmiş olması, yöneticinin fonksiyonlar arası
ve departmanlar arası ilişkilerinde özgürlüğünün kısıtlanması anlamını taşır.
İş tanımları fonksiyonlar arası sorumlulukları da kapsamalıdır. Kapsamıyorsa, bu doğrultuda
değiştirilmelidir. Aynı zamanda farklı departmanlar arası raporlama sistemi de gözden
geçirilmelidir.
KAİZEN, problemlerin belirlenmesiyle başlar. Batı’daki işe alma-işten çıkarma sisteminde, bir
problemin tespiti genellikle olumsuz bir performansa bağlanır ve çoğu kez işten atılma riski
sözkonusudur. Üstteki yöneticiler, elemanlarının hatalarını bulmakla, elamanlar ise sorunları
yöneticiden gizlemekle meşguldürler. KAİZEN’i uygulamak ve yerleştirebilmek - çalışanların
sorunları kabul etmesini ve çözümü üzerinde düşünmesini - için, şirket kültürü personel
uygulamalarını ve çalışanların birbirleriyle olan çalışma ilişkisini değiştirecek şekilde gözden
geçirilmelidir.
Son olarak yönetimin, planlama ve kontrol sistemlerinin yeniden yapılanması ve şirket çapında
eğitim programlarını zorunlu kılan, her düzeydeki proses kaynaklı kriterleri belirlemesi ve
benimsemesi gereklidir.
59
GENEL DEĞERLENDİRME
KAİZEN ile tanışan herkes için KAİZEN’in yararları çok açıktır. KAİZEN, kalite iyileştirmede ve
verimililik artışında önderlik yapar. KAİZEN’in ilk kez uygulandığı yerlerde, yönetim ilk etapta ,
hiçbir ciddi parasal yatırım yapmadan, verimlilikte %30, %50 ve hatta %100’e ulaşan artış elde
edildiğini gözlemleyebilir. KAİZEN, başabaş noktasını aşağı çekmekte yardımcı olur. Yönetimi
müşteri ihtiyaçlarına daha duyarlı hale getirir ve müşteri isteklerini ön planda tutan bir sistem
oluşturur.
KAİZEN insancıl bir yaklaşımdır, çünkü herkesin katılımını bekler. Her çalışanın, ömrünün üçte
birini geçirdiği yer olan çalışma ortamını iyileştirmeye katkıda bulunabileceği inancına dayanır.
Sonuç olarak KAİZEN işi rekabetçi ve karlı hale dönüştürür. Son 40 yıldır Japon yönetimi, KAİZEN
terimini resmen kullanmadan, sürekli iyileştirme politikasını izlemiştir. Bugün, Japon olmayan
şirketler KAİZEN gelişimini izleyebilmekte, toplam perspektifi görebilmekte ve KAİZEN
stratejisinin uygulamaya geçirilebilmesi için planlar yapmaktadır.
KAİZEN stratejisi, hem prosese hem de sonuca gereken ilgiyi göstermeyi hedefler. Proses ancak çaba
gösterilirse iyileştirilir ve yönetim, yöneticilerinin ve çalışanlarının çabalarını ödüllendiren bir sistem
geliştirmelidir. Çabaların takdir edilmesi ile sonuçların takdir edilmesi birbirine karıştırılmamalıdır.
KAİZEN stratejisinde hem yukarıdan aşağıya hem de aşağıdan yukarıya iletişim yer almaktadır.
Yukarıdan aşağıya yönetim biçiminin genelde tasarım yaklaşımını, aşağıdan yukarıya yönetim
biçiminin ise analitik yaklaşımı içerdiği unutulmamalıdır. Dolayısıyla, yönetim hiyerarşisinin alt
seviyelerinde hem çalışanlar hem de yöneticiler analitik araçları kullanmak üzere eğitilmelidir. Diğer
taraftan, üst kademelerde ise, tasarım yaklaşımı (örneğin; politika yayılımı, kalite yayılımı, yedi yeni
aracın kullanımı gibi) daha yararlıdır, çünkü bu kademeler hedef saptamaya ve hedef doğrultusunda
araçları kullandırmaya daha fazla ağırlık verir.
Analitik yaklaşım, geçmiş deneyimlerden ders almaya çalışırken, tasarım yaklaşımı önceden
belirlenmiş hedeflere daha iyi bir gelecek oluşturmayı ön planda tutar. Bu iki yaklaşım, her
kademedeki yöneticilerin karar verme ve sorun çözme işlevleriyle birleştiğinde, KAİZEN stratejisinin
uygulanmasına yönelik güçlü araçlar olarak kullanılacaklardır.
Yönetim, KAİZEN kavramının yaşama geçirilmesi için geliştirilmesi gereken eğitim programlarında
her iki yaklaşımın da gerekliliğini unutmamalıdır.
KAİZEN stratejisi ve TKK yönetiminin yararları şöyle sıralanabilir:
Çalışanların gerçek sorunları anlaması hızlanır.
Planlama aşamasına daha fazla ağırlık verilir.
Prosesi esas alan düşünce tarzı teşvik edilir.
Çalışanlar önemli konularda daha fazla yoğunlaşır.
Yeni sistemin kurulmasına herkes katılır.
KAİZEN, yeniliklerin yerini almaz ve yenilikleri dışlamaz. Aksine, yenilik ve KAİZEN birbirinin
tamamlayıcısıdır. İdeal olanı, KAİZEN’in hedefe ulaştığı noktada yeniliğin devreye girmesidir.
Yenilik gerçekleştikten hemen sonra ise, KAİZEN faaliyeti başlamalıdır.
Ancak KAİZEN, mevcut durumu kökten değiştirmez ya da yerine bir başkasını geçirmez. KAİZEN’in
marjinal katkısı azalma eğilimi gösterdiğinde, gözler yeniliğe çevrilmelidir. Üst yönetimin görevi,
KAİZEN ve yenilik arasında dengeyi korumak ve yenilikçi fırsatları hiçbir zaman göz ardı
etmemektir.