RENCANA STRATEGIS BISNIS ii
DAFTAR ISI
Kata Pengantar........................................................................................................ ....Daftar Isi................................................................................................................... ....Daftar Tabel.................................................................................................................Daftar Grafik................................................................................................................Daftar Gambar...........................................................................................................BAB I PENDAHULUAN ......................................................................................... ......
A. Latar Belakang........................................................................................ .....
B. Tujuan Rencana Strategis Bisnis ................................................................
C. Dasar Hukum .......................................................................................... ....
D. Sistematika Penyusunan ............................................................................
BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI ...................................................................A. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ..........................................................
1. Rawat Jalan .......................................................................................
2. Rawat Inap..........................................................................................
3. Pelayanan Penunjang.........................................................................
4. Pelayanan Unggulan...........................................................................
B. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ..........................................................
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ...........................................................A. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai ..........................................
B. Aspirasi Stakeholders Inti. ...........................................................................
C. Tantangan Strategis ........................................................................ ............
D. Benchmarking .............................................................................................
E. Analisa SWOT..............................................................................................
1. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis .....................................
2. Analisa TOWS ....................................................................................
3. Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) ........................
BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS….A. Matriks IKU ...................................................................................................
B. Kamus IKU ...................................................................................................
C. Program Kerja Strategis ..............................................................................
i
ii
iv
vi
vii
1
1
7
7
9
11
11
11
13
16
18
39
42
43
44
45
46
47
50
51
53
60
60
64
87
RENCANA STRATEGIS BISNIS iii
BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO.................................................................A. Identifikasi Risiko ........................................................................................
B. Penilaian Tingkat Risiko...............................................................................
C. Rencana Mitigasi Risiko ..............................................................................
BAB VI PROYEKSI FINANSIAL.............................................................................. ....A. Estimasi Pendapatan .................................................................................
B. Rencana Kebutuhan Anggaran .................................................................
1. Anggaran Program Kelangsungan Operasional .................................
2. Anggaran Program Pengembangan .................................................
C. Rencana Pendanaan ................................................................................
95
95
97
101
108
108
109
109
109
111
RENCANA STRATEGIS BISNIS iv
DAFTAR TABEL
TABEL 2.1 JUMLAH KUNJUNGAN RAWAT JALAN RSAB HARAPAN KITA
TAHUN 2010-2014 ............................................................................................ 11
TABEL 2.2 JUMLAH PASIEN RAWAT INAP RSAB HARAPAN KITA
TAHUN 2010-2014 ............................................................................................ 13
TABEL 2.3 JUMLAH HARI PERAWATAN PASIEN RAWAT INAP
RSAB HARAPAN KITATAHUN 2010-2014 ...................................................... 15
TABEL 2.4 JUMLAH PELAYANAN PENUNJANG DIAGNOSTIK
RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2010-2014 .....................................................
TABEL 2.5 TRB KLINIK MELATI .......................................................................................
17
23
TABEL 2.6 INDIKATOR KINERJA ASPEK PELAYANAN RSAB HARAPAN KITA
TAHUN 2010-2013 ............................................................................................ 32
TABEL 2.7 DATA KEGIATAN MAHASISWA KEDOKTERAN PERIODE
TAHUN 2009 - 2014 DI RSAB HARAPAN KITA ............................................... 35
TABEL 2.8 PENELITIAN KLINIS ......................................................................................... 36
TABEL 2.9 INDIKATOR KINERJA ASPEK KEUANGAN RSAB HARAPAN KITA
TAHUN 2010-2013 ............................................................................................ 40
TABEL 3.1 ASPIRASI STAKEHOLDERS INTI .................................................................... 44
TABEL 3.2 BENCHMARKING KANDANG KERBAU HOSPITAL DAN
RSAB HARAPAN KITA ..................................................................................... 46
TABEL 3.3 HASIL ANALISA BENCHMARKING.................................................................. 47
TABEL 3.4 FAKTOR YANG MEMBENTUK KEKUATAN .................................................... 48
TABEL 3.5 FAKTOR YANG MEMBENTUK KELEMAHAN.................................................. 48
TABEL 3.6 FAKTOR YANG MEMBENTUK PELUANG ...................................................... 49
TABEL 3.7 FAKTOR YANG MEMBENTUK ANCAMAN ..................................................... 49
TABEL 4.1 MATRIKS IKU .................................................................................................... 61
TABEL 4.2 PROGRAM KERJA STRATEGIS ...................................................................... 87
TABEL 5.1 JENIS RESIKO BERDASARKAN SASARAN STRATEGIS ............................. 96
TABEL 5.2 PENETUAN TINGKAT RISIKO ......................................................................... 99
TABEL 5.3 PENENTUAN RENCANA MITIGASI RISIKO.................................................... 102
TABEL 6.1 ESTIMASI PENDAPATAN TAHUN 2015-2019 ................................................ 108
RENCANA STRATEGIS BISNIS v
TABEL 6.2 ESTIMASI ANGGARAN OPERASIONAL TAHUN 2015-2019 ......................... 109
TABEL 6.3 ESTIMASI ANGGARAN PENGEMBANGAN TAHUN 2015-2019 ................... 110
TABEL 6.4 RENCANA PENDANAAN TAHUN 2015-2019 ................................................. 111
RENCANA STRATEGIS BISNIS vi
DAFTAR GRAFIK
GRAFIK 2.1 JUMLAH KUNJUNGAN RAWAT JALAN RSAB HARAPAN KITA
TAHUN 2010-2014........................................................................................... 12
GRAFIK 2.2 JUMLAH PASIEN RAWAT INAP RSAB HARAPAN KITA
TAHUN 2010-2014........................................................................................... 14
GRAFIK 2.3 JUMLAH HARI PERAWATAN RAWAT INAP RSAB HARAPAN KITA
TAHUN 2010-2014 .......................................................................................... 16
GRAFIK 2.4 JUMLAH PELAYANAN PENUNJANG DIAGNOSTIK
RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2010-2014.................................................... 18
GRAFIK 2.5 JUMLAH PASIEN NEONATAL INTENSIVE CARE UNIT
RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2010-2014………………………………….. 19
GRAFIK 2.6 HARI PERAWATAN NEONATAL INTENSIVE CARE UNIT
RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2010-2014 ................................................... 20
GRAFIK 2.7 KUNJUNGAN KLINIK MELATI RSAB HARAPAN KITA
TAHUN 2010-2014 .......................................................................................... 22
GRAFIK 2.8 JUMLAH PASIEN DAN TINDAKAN KKTK RSAB HARAPAN KITA
TAHUN 2010-2014 ......................................................................................... 24
GRAFIK 2.9 KUNJUNGAN POLIKLINIK TERPADU ANAK SEHAT
RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2010-2014 ..................................................
GRAFIK 2.10 AGES AT THE FIRST VISIT .........................................................................
26
28
GRAFIK 2.11 KUNJUNGAN KLINIK SEHATI RSAB HARAPAN KITA
TAHUN 2010-2014 ........................................................................................
GRAFIK 2.12 JUMLAH TINDAKAN/OPERASI CLP RSAB HARAPAN KITA
TAHUN 2010-2014 ........................................................................................
29
30
GRAFIK 2.13 CAPAIAN INDIKATOR KINERJA BLU TAHUN 2010 - SEMESTER I
2014............................................................................................................. 41
RENCANA STRATEGIS BISNIS vii
DAFTAR GAMBAR
GAMBAR 1.1 MASTER BLOCK PLAN RSAB HARAPAN KITA ........................................
GAMBAR 1.2 MASTER BLOCK PLAN RSAB HARAPAN KITA DENGAN EYE BIRD
VIEW..............................................................................................................
GAMBAR 3.1 DIAGRAM KARTESIUS ................................................................................
GAMBAR 3.2 DIAGRAM TOWS .........................................................................................
GAMBAR 3.3 PETA STRATEGI BALANCED SCORE CARD .............................................
GAMBAR 3.4 ROAD MAP ...................................................................................................
5
5
50
52
54
55
RENCANA STRATEGIS BISNIS 1
BAB IPENDAHULUAN
Undang-Undang Dasar 1945 pasal 28 H ayat 1 menyebutkan bahwa “Setiap
orang berhak hidup sejahtera lahir dan batin, bertempat tinggal, dan
mendapatkan lingkungan hidup baik dan sehat serta berhak memperoleh
pelayanan kesehatan”. Oleh karena itu pembangunan kesehatan masyarakat
Indonesia, sesuai dengan Visi Kementerian Kesehatan RI Tahun 2010-
2014, diarahkan pada “Masyarakat Sehat yang Mandiri dan Berkeadilan”.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSAB Harapan Kita adalah dokumen
perencanaan Rumah Sakit Anak dan Bunda (RSAB) Harapan Kita untuk
periode 5 (lima) tahun yang memuat Visi, Misi, Tujuan, Strategi, Kebijakan,
Program dan Kegiatan sesuai dengan tugas dan fungsi RSAB Harapan Kita.
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSAB Harapan Kita disusun untuk
memenuhi Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP)
sekaligus sebagai dokumen perencanaan yang akan digunakan sebagai
pedoman penyusunan Rencana Kinerja Tahunan RSAB Harapan Kita 5
(lima) tahun ke depan. Penyusunan RSB RSAB Harapan Kita mengacu
pada Rencana Strategis Kementerian Kesehatan RI dan Rencana
Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) Republik Indonesia
tahun 2015-2019.
A. Latar BelakangRumah Sakit Anak dan Bunda Harapan Kita didirikan sebagai
perwujudan dari cita-cita luhur Ibu Negara pada saat itu yaitu Ibu Tien
Soeharto yang memiliki pemikiran yang jauh ke depan bahwa “Ibu yang
sehat akan melahirkan anak yang sehat, cerdas, dan luhur budi
pekertinya, serta akan menjadi generasi penerus yang dapat
mengangkat derajat bangsa Indonesia di masa yang akan datang ke
tingkat yang lebih terhormat”. Diresmikan oleh ibu Tien Soeharto selaku
Ketua Yayasan Harapan Kita pada tanggal 22 Desember 1979 dengan
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2
nama Rumah Sakit Anak dan Bersalin Harapan Kita. Pada saat itu juga
diserahkan kepada Pemerintah RI, namun pengelolaan dilakukan oleh
Yayasan Harapan Kita. Pada tahun 1979 – 1998 pengelolaan oleh
Yayasan Harapan Kita dengan melibatkan 3 Departemen/Kementerian
(Departemen Kesehatan, Kementerian Riset & Teknologi, Departemen
Pendidikan & Kebudayaan). Pengelolaan rumah sakit diserahkan
sepenuhnya kepada Departemen Kesehatan RI pada tahun 1998.
Dapat dikatakan, konsep ibu Tien Soeharto yang mengutamakan
kesehatan ibu dan anak di tahun 1979, ternyata sesuai dengan hasil
kesepakatan International Conference Population Development (ICPD)
di Kairo pada tahun 1994 tentang batasan kesehatan reproduksi yaitu:
“Kesehatan reproduksi terdiri dari kesehatan ibu dan anak, keluarga
berencana, pencegahan dan penanganan infeksi menular seksual
termasuk HIV AIDS, kesehatan reproduksi remaja, pencegahan dan
penanganan komplikasi aborsi, pencegahan dan penanganan
infertilitas”.
Konsep mengutamakan kesehatan ibu dan anak juga sejalan dengan
program pemerintah pada tahun 1998 tentang Program Safe
Motherhood yang menjadi dasar lahirnya Rumah Sakit Sayang Bayi dan
Sayang Ibu. Hal tersebut dipertegas dalam Undang-Undang nomor 36
tahun 2009 tentang Kesehatan pasal 71 ayat 2 yang menyebutkan
bahwa kesehatan reproduksi meliputi:
a. Saat sebelum hamil, hamil, melahirkan, dan sesudah melahirkan;
b. Pengaturan kehamilan, alat kontrasepsi, dan kesehatan seksual;
dan
c. Kesehatan sistem reproduksi.
Tujuan Pembangunan Milenium (Millennium Development Goals atau
disingkat MDG’s) dituangkan dalam Deklarasi Milenium yang
merupakan hasil kesepakatan kepala negara dan perwakilan dari 189
RENCANA STRATEGIS BISNIS 3
negara Perserikatan Bangsa-bangsa (PBB), dan mulai dijalankan pada
September 2000. Kesepakatan MDG’s berupa delapan butir tujuan
untuk dicapai pada tahun 2015. Targetnya adalah tercapai
kesejahteraan rakyat dan pembangunan masyarakat pada tahun 2015.
Pemerintah Indonesia turut menghadiri Pertemuan Puncak Milenium di
New York tersebut dan menandatangani Deklarasi Milenium itu. Setiap
negara yang berkomitmen dan menandatangani perjanjian diharapkan
membuat laporan MDG’s.
Sasaran MDG’s yang berhubungan dengan bidang kesehatan ibu dan
anak terutama adalah MDG’s ke-4 dan MDG’s ke-5. MDG’s ke-4
menargetkan penurunan angka kematian anak, dan MDG’s ke-5
menargetkan peningkatkan kesehatan ibu. Target MDG’s ke-4 untuk
2015 adalah mengurangi dua per tiga tingkat kematian anak-anak usia
di bawah 5 tahun dan target MDG’s ke-5 untuk 2015 adalah mengurangi
dua per tiga rasio kematian ibu dalam proses melahirkan.
Kini MDG’s telah menjadi referensi penting pembangunan kesehatan di
Indonesia, mulai dari tahap perencanaan seperti yang tercantum pada
Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM) hingga
pelaksanaannya. Di pihak lain, penurunan angka kematian balita dunia
cukup tajam dalam 20 tahun terakhir dari 12 juta di tahun 1990 menjadi
berkisar 7.6 juta di tahun 2010 (dari 88/1000 kelahiran hidup menjadi
57/1000 kelahiran hidup), sedangkan kematian neonatal penurunannya
sangat lamban di banyak negara utamanya negara berkembang.
Berdasarkan hasil sementara Survey Demografi dan Kesehatan
Indonesia (SDKI) tahun 2012 angka kematian balita 40/1000 kelahiran
hidup, angka kematian bayi 32/1000 kelahiran hidup, dan angka
kematian neonatal 19/1000 kelahiran hidup. Kematian neonatal ini
stagnan dibandingkan hasil SDKI Tahun 2007. Dari hasil Riset
Kesehatan Dasar (Riskesdas) Tahun 2007, diperoleh data bahwa
RENCANA STRATEGIS BISNIS 4
penyebab kematian neonatal adalah asfiksia 36%, prematur 32%,
sepsis 12%, hipotermia 6%, gangguan hematologi 6%, postmatur 3%,
kelainan bawaan 1%, dan tidak diketahui 4%.
Dalam rangka mengimplementasikan komitmen pemerintah Indonesia
pada deklarasi tersebut, pencapaian MDG’s ke-4 dan MDG’s ke-5
sudah seharusnya menjadi dasar dan acuan RSAB Harapan Kita ke
depan. Target pencapaian MDG’s ke-4 dan MDG’s ke-5, serta laporan
hasil riset SDKI Tahun 2012 dan Riskesdas Tahun 2007 menjadi latar
belakang acuan penyusunan visi dan misi serta implementasi RSAB
Harapan Kita dalam mewujudkan kesehatan dan kesejahteraan ibu dan
anak di Indonesia.
Berdasarkan Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor
1243/MENKES/SK/VIII/2005, tentang Penetapan 13 (tiga belas) Eks
Rumah Sakit Perusahaan Jawatan (Perjan) Menjadi Unit Pelaksana
Teknis (UPT) Kementerian Kesehatan dengan menerapkan pola
pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum, maka status RSAB
Harapan Kita adalah Unit Pelaksana Teknis (UPT) Kementerian
Kesehatan yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan
Layanan Umum. Rencana Strategis Bisnis (RSB) merupakan salah satu
persyaratan administratif yang harus dipenuhi oleh satuan kerja instansi
pemerintah yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan
Layanan Umum (PPK-BLU).
Sebagai Unit Pelaksana Teknis (UPT) Kementerian Kesehatan RI di
bawah naungan Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan, maka RSAB
Harapan Kita berkewajiban berperan serta bersama seluruh unsur
Kementerian Kesehatan RI, untuk saling bahu-membahu
menyelenggarakan pembangunan kesehatan dalam rangka mewujudkan
Visi Kementerian Kesehatan RI. Peran serta RSAB Harapan Kita
tersebut dilaksanakan melalui peningkatan upaya kesehatan rujukan,
RENCANA STRATEGIS BISNIS 5
yang pada khususnya ditujukan bagi kesehatan anak dan perempuan.
Kesehatan perempuan yang dimaksud adalah kesehatan secara
menyeluruh mengikuti pendekatan siklus hidup. Pengertian anak dalam
pelayanan kesehatan ini adalah orang berusia 0 - 18 tahun.
Pada tahun 2000 RSAB Harapan Kita membuat master block plan untuk
pengembangan sarana dan prasarana pelayanan medis dan pelayanan
non medis, sebagai berikut:
GAMBAR 1.1MASTER BLOCK PLAN RSAB HARAPAN KITA
Citra©2014CNES/ Astrium,DigitalGlobe,Datapeta©2014Google 100m
Gd.Rawat Jalan
Gd. Rawat Inap
Gd.KantorAdmin
Gd.Parkir
Gd. UGD/ ICU Gd. HOSTEL
Apartment
Gd.FasilitasPelayanan
Gd.Fas. Teknik
Gd.FasilitasPendidikan
RSJHK
POTAS
GAMBAR 1.2MASTER BLOCK PLAN RSAB HARAPAN KITA
DENGAN EYE BIRD VIEW:
SKY CORRIDOROR – NICU RSAB
UNDER PASS/ ROADCROSSING/
OVER PASS RSKD -RSHK
SKY CORRIDORRSAB - RSPJN
RENCANA STRATEGIS BISNIS 6
Dalam perkembangannya, RSAB Harapan Kita telah membentuk layanan-
layanan subspesialistik sebagai berikut :
1. Tahun 1979 : Pemeriksaan Radiologi Anak
2. Tahun 1987 : Klinik Infertilitas dan Konsepsi Buatan
3. Tahun 1990 : Neonatal Intensif Care Unit
4. Tahun 1992 : USG Anak (pendidikan staf ke Yugoslavia)
5. Tahun 1993 : Layanan Genetika Klinik
6. Tahun 1993 : Klinik Khusus Tumbuh Kembang (KKTK)
7. Tahun 1993 : Penanganan Celah Bibir dan Langit-Langit (kerjasama
dengan Kyushu University Jepang).
8. Tahun 1993 : Parent Education Program
9. Tahun 2003 : Program Terpadu Anak Sehat
10. Tahun 2004 : Pengembangan USG fetomaternal (didahului dengan
pendidikan staf di Zagref)
11. Tahun 2009 : Pengembangan Fetal Treatment
12. Tahun 2014 : Birth Defect Integrated Center (BIDIC) yang memberikan
pelayanan fetal treatment , fetal transfusion dan thoracochocentesis.
Pembentukan layanan di atas memantapkan pengembangan layanan RSAB
Harapan Kita yang berfokus pada pelayanan kesehatan reproduksi,
neonatal dan anak dengan ruang lingkup pelayanan sebagai berikut :
1. Kesehatan reproduksi (sesuai Peraturan Pemerintah no 61 pasal 2tahun 2014) :a. Pelayanan Kesehatan Ibu
- Pelayanan kesehatan reproduksi remaja.
- Pelayanan kesehatan masa sebelum hamil, hamil, persalinan
dan sesudah melahirkan.
- Pengaturan kehamilan, pelayanan kontrasepsi, dan kesehatan
seksual.
- Pelayanan kesehatan sistem reproduksi.
b. Indikasi Kedaruratan Medis sebagai pengecualian larangan aborsi.
c. Teknologi Reproduksi Berbantu (TRB)
RENCANA STRATEGIS BISNIS 7
2. Neonatal dan Anaka. Neonatal adalah bayi baru lahir sampai usia 28 hari.
b. Anak adalah usia 1 bulan sampai dengan 18 tahun.
c. Remaja adalah periode transisi dari masa kanak-kanak ke masa
dewasa yang ditandai dengan percepatan perkembangan fisik,
mental, emosional, dan sosial. Rentang usia remaja 12 sampai 18
tahun (Hurlock, 1981).
B. Tujuan Rencana Strategis BisnisTujuan penyusunan RSB antara lain adalah:
a. Memberikan pedoman dalam penyusunan Rencana Kinerja 5 (lima)
Tahunan RSAB Harapan Kita;
b. Memenuhi harapan pemangku kepentingan dalam pelaksanaan
rencana kinerja;
c. Evaluasi dan pelaporan atas kinerja dalam 5 (lima) tahun;
d. Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan
selama periode lima tahunan, sejalan dengan Rencana Aksi
Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan;
e. Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan
mutu kelembagaan RSAB Harapan Kita;
f. Sebagai rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi RSAB
Harapan Kita dan dalam pencapaian visi yang telah ditentukan;
g. Salah satu rujukan untuk membangun kerjasama dengan para
pemangku kepentingan inti RSAB Harapan Kita.
C. Dasar HukumDalam menyusun RSB ini, digunakan acuan beberapa aturan terkait
yaitu:
1. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional (Lembaran Negara Republik
Indonesia Tahun 2004 Nomor 104, Tambahan Lembaran Negara
Republik Indonesia Nomor 4421);
RENCANA STRATEGIS BISNIS 8
2. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan;
3. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit;
4. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 23 Tahun 2005
tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (Lembaran
Negara Republik Indonesia Tahun 2005 Nomor 48, Tambahan
Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4502);
5. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 40 Tahun 2006
tentang Tata Cara Penyusunan Rencana Pembangunan Nasional
(Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2006 Nomor 97,
Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4664);
6. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 74 Tahun 2012
tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Republik Indonesia
Nomor 23 Tahun 2005 Tentang Pengelolaan Keuangan Badan
Layanan Umum (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun
2012 Nomor 171, Tambahan Lembaran Negara Republik
Indonesia Nomor 5340);
7. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 1683
/MENKES/PER/XII/2005 tanggal 27 Desember 2005 tentang
Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Anak dan Bunda Harapan
Kita;
8. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor
07/PMK.02/2006 tanggal 16 Februari 2006 tentang Persyaratan
Administratif Dalam Rangka Pengusulan Dan Penetapan Satuan
Kerja Instansi Pemerintah Untuk Menerapkan Pola Pengelolaan
Keuangan Badan layanan Umum;
9. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor
1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja
Kementerian Kesehatan Republik Indonesia;
10.Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 4 Tahun
2013 tentang Pedoman Penyusunan Rencana Bisnis dan Anggaran
Badan Layanan Umum di Lingkungan Direktorat Jenderal Bina
Upaya Kesehatan;
RENCANA STRATEGIS BISNIS 9
11.Peraturan Menteri Keuangan Nomor 92/PMK.05/2014 tentang
Rencana Bisnis dan Anggaran serta Pelaksanaan Anggaran Badan
Layanan Umum;
12.Peraturan Direktorat Jenderal Perbendaharaan Kementerian
Keuangan Nomor PER-54/PB/2013 tentang Penilaian Kinerja
Satuan Badan Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan;
13.Keputusan Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan Kementerian
Kesehatan RI Nomor HK.02.04/1/568/12 tentang Kontrak Kinerja;
14.Surat Edaran Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan
Kementerian Kesehatan RI Nomor HK.03.03/I/1032/2014 tentang
Rencana Strategis Bisnis UPT Vertikal Direktorat Jenderal Bina
Upaya Kesehatan;
15.Keputusan Direktur Utama Rumah Sakit Anak dan Bunda Harapan
Kita Nomor HK.02.04/IV.2/1548/2014 tentang Rencana Strategis
Bisnis.
D. Sistematika PenyusunanBAB IPendahuluan. Tujuan utama bagian ini adalah untuk memberikan
gambaran mengapa dibutuhkan RSB untuk periode waktu tertentu bagi
pengelolaan RSAB Harapan Kita, tujuan RSB, dan sistematika penulisan
RSB.
BAB IIGambaran Kinerja Saat ini. Bagian ini menjelaskan gambaran
pencapaian kinerja non-finansial dan kinerja finansial yang telah dicapai
oleh RSAB Harapan Kita periode 4-5 tahun terakhir.
BAB IIIArah dan Prioritas Strategis. Bagian ini bertujuan untuk menjelaskan
pilihan atas arah dan prioritas strategis terhadap tantangan strategis
RENCANA STRATEGIS BISNIS 10
yang tengah dan akan dihadapi oleh RSAB Harapan Kita sesuai dengan
kondisi internal dan eksternal RSAB Harapan Kita.
BAB IVIndikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis. Bagian ini
menjelaskan ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang
hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian Visi RSAB
Harapan Kita pada kurun waktu periode RSB. Program kerja strategis
merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan
sasaran strategis RSAB Harapan Kita dalam kurun waktu periode RSB.
BAB VAnalisis dan Mitigasi Risiko. Bagian ini menjelaskan apa saja
kemungkinan risiko yang akan dihadapi dalam mewujudkan berbagai
sasaran strategis untuk merealisasikan Visi RSAB Harapan Kita pada
kurun waktu periode RSB. Bagian ini juga menjelaskan penilaian risiko
dan mitigasi risiko. Risiko dalam RSB diartikan sebagai kemungkinan
kejadian yang dapat menghalangi keterwujudan sasaran strategis. Risiko
dapat bersumber dari aspek finansial dan non finansial (regulasi,
masyarakat, pengguna jasa RSAB Harapan Kita, pemasok, pesaing,
atau unsur pemangku kepentingan inti RSAB Harapan Kita).
BAB VIProyeksi Finansial. Bagian ini menjelaskan proyeksi finansial pada
kurun waktu periode lima tahunan RSB, yang berisikan estimasi
pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 11
BAB IIGAMBARAN KINERJA SAAT INI
Gambaran pencapaian kinerja RSAB Harapan Kita baik kinerja finansial dan
kinerja non-finansial yang telah dicapai dalam kurun waktu 4 tahun terakhir
dan prognosa tahun 2014 digambarkan dalam uraian di bawah ini.
A. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan1. Rawat Jalan
Data kunjungan rawat jalan RSAB Harapan Kita untuk periode tahun
2010 – 2013 dan prognosa tahun 2014 dapat dilihat dalam tabel dan
grafik di bawah ini:
TABEL 2.1JUMLAH KUNJUNGAN RAWAT JALAN
RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2010 – 2014
2010 2011 2012 2013PROGNOSA
20141 2 3 4 5 6 7
I RAWAT JALAN ANAK1 Anak 38.377 32.971 32.071 32.718 31.5242 Bayi Sehat 13.055 10.869 9.136 8.805 9.7083 Sub Spesialistik Lain (ASOKA) 2.621 2.313 3.524 3.714 14.8524 Bedah (Bedah Anak, Bedah Umum, dll) 2.788 2.696 2.735 2.921 4.1405 KKTK 9.349 8.654 8.588 9.229 12.8846 Celah Bibir & Langit-langit 3.751 3.996 4.280 4.721 4.2327 Dahlia 70 287 310 470 480
Sub Jumlah I 70.011 61.786 60.644 62.578 77.820II RAWAT JALAN IBU DAN SUB SPESIALISTIK LAIN1 Kebidanan 33.627 31.501 31.135 29.083 27.4122 Klinik Melati 2.129 1.961 1.934 2.140 3.1163 Parent Education 1.106 717 567 552 4564 THT 4.894 5.066 5.930 6.125 6.3405 Mata 2.479 2.364 2.135 1.980 1.8566 Penyakit Dalam 7.455 6.784 5.838 5.884 5.0047 Kulit dan Kelamin 4.107 3.260 3.047 3.914 4.4888 Gigi dan Mulut 5.874 6.059 6.277 6.656 8.9729 Psikologi 492 525 633 620 668
10 Fisioterapi 9.595 9.668 9.420 10.270 14.18811 Akupuntur 320 492 406 367 58412 Gizi 1.024 1.242 1.435 1.234 1.22413 Umum Karyawan 5.534 5.190 4.313 4.444 4.368
Sub Jumlah II 78.636 74.829 73.070 73.269 78.676III GAWAT DARURAT1 Rawat Jalan 10.382 8.403 8.418 9.410 12.0882 Dirawat 6.002 5.212 5.746 6.364 6.948
Sub Jumlah III 16.384 13.615 14.164 15.774 19.036IV RUANG RAWAT SEHARI1 RRS 742 662 807 642 524
Sub Jumlah IV 742 662 807 642 524
165.773 150.892 148.685 152.263 176.056Sumber: 1. Data Rekam Medik Tahun 2010 - 2014
T O T A L
NO. KLINIKTAHUN
RENCANA STRATEGIS BISNIS 12
GRAFIK 2.1JUMLAH KUNJUNGAN RAWAT JALAN
RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2010 - 2014
165.773150.892 148.685 152.263
176.056
0
50.000
100.000
150.000
200.000
2010 2011 2012 2013 Prognosa2014
JUMLAH KUNJUNGAN RAWAT JALAN
Berdasarkan tabel dan grafik di atas terlihat bahwa kunjungan rawat
jalan pada tahun 2010 – 2013 relatif stabil. Jika dibandingkan
dengan target pada Renstra Tahun 2010 – 2014 yaitu peningkatan
kunjungan rawat jalan sebesar 10% per tahun maka belum tercapai.
Perlu inovasi pelayanan baru serta pemasaran yang lebih agresif
agar peningkatan kunjungan rawat jalan dapat dicapai.
Sedangkan data jumlah pasien dan hari perawatan Rawat Inap
Anak, Rawat Inap Ibu dan Bayi Rawat Gabung, Rawat Intensif dan
Perinatal, Rawat Inap Bunda/Dewasa RSAB Harapan Kita periode
tahun 2010-2014 dapat dilihat pada tabel dan grafik di bawah ini.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 13
2. Rawat InapTABEL 2.2
JUMLAH PASIEN RAWAT INAPRSAB HARAPAN KITA TAHUN 2010 - 2014
2010 2011 2012 2013PROGNOSA
20141 2 3 4 5 6 7
I RAWAT INAP ANAK1 Kelas VIP 1.089 897 947 1.061 1.0522 Kelas I 933 754 748 757 9643 Kelas II 1.736 1.226 1.126 1.122 1.1764 Kelas III (Termasuk Kantil) 2.103 1.821 1.857 1.990 2.2685 Pasca Bedah 774 758 727 766 688
Sub Jumlah I 6.822 5.670 5.634 6.044 6.516
II RAWAT INAP IBUa. Rawat Inap Ibu1 Kelas VIP 1.096 894 1.048 1.144 1.2882 Kelas I 821 868 1.021 1.162 1.0203 Kelas II 971 925 945 1.065 1.0564 Kelas III 549 538 451 408 4165 Kamar Bersalin 1.392 1.106 981 309 284
Sub Jumlah a 4.829 4.331 4.446 4.088 4.064
b. Rawat Inap Bayi- Rawat Gabung
1. Kelas VIP 572 505 579 577 5882. Kelas I 343 370 316 328 3563. Kelas II 955 788 651 559 5404. Kelas III 454 336 295 260 204
- Perawatan Bayi SakitNeonatus Level I dan II 453 448 417 363 324
Sub Jumlah b 2.777 2.447 2.258 2.087 2.012
Sub Jumlah II 7.606 6.778 6.704 6.175 6.076
III RAWAT INTENSIF1 NICU 299 266 327 328 3162 PICU 187 214 229 348 368
Sub Jumlah III 486 480 556 676 684
14.727 12.714 12.665 12.547 12.908T O T A L
NO. RUANG PERAWATANTAHUN
RENCANA STRATEGIS BISNIS 14
GRAFIK 2.2JUMLAH PASIEN RAWAT INAP
RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2010 – 2014
14.72712.714 12.665 12.547 12.908
02.0004.0006.0008.000
10.00012.00014.00016.000
2010 2011 2012 2013 Prognosa2014
JUMLAH PASIEN RAWAT INAP
Berdasarkan tabel dan grafik di atas dapat dilihat bahwa jumlah
pasien rawat inap Tahun 2010 - 2014 mengalami penurunan. Hal ini
disebabkan karena adanya renovasi ruang rawat inap secara
bertahap dan dengan selesainya renovasi, terlihat pada tahun 2014
mulai mengalami peningkatan. Selanjutnya diharapkan jumlah
pasien rawat inap terus meningkat dengan diberlakukannya sistem
Jaminan Kesehatan Nasional (JKN).
RENCANA STRATEGIS BISNIS 15
TABEL 2.3JUMLAH HARI PERAWATAN PASIEN RAWAT INAP
RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2010 - 2014
2010 2011 2012 2013 PROGNOSA2014
1 2 3 4 5 6 7
I RAWAT INAP ANAK1 Kelas VIP 4.275 3.525 3.447 4.408 4.6642 Kelas I 3.233 2.790 4.789 4.904 4.4363 Kelas II 5.904 4.282 3.542 3.346 3.6484 Kelas III (Termasuk Kantil) 8.491 8.575 9.506 11.209 11.0845 Paska Bedah 3.514 3.847 4.076 4.194 3.612
Sub Jumlah I 25.417 23.019 25.360 28.061 27.444
II RAWAT INAP IBUa. Rawat Inap Ibu1 Kelas VIP 4.767 4.903 4.842 3.836 4.5242 Kelas I 4.329 3.309 3.619 3.721 2.9763 Kelas II 4.342 4.264 4.194 3.506 3.7044 Kelas III 2.574 1.877 1.636 1.539 1.4925 Kamar Bersalin 1.401 1.210 1.043 374 332
Sub Jumlah a 17.413 15.563 15.334 12.976 13.028
b. Rawat Inap Bayi- Rawat Gabung
1. Kelas VIP 1.785 1.394 1.539 1.562 1.6722. Kelas I 901 950 904 893 9403. Kelas II 2.656 1.956 1.572 1.335 1.3604. Kelas III 747 774 735 675 532
- Perawatan Bayi SakitNeonatus Level I & II 4.057 4.243 5.038 4.422 4.784
Sub Jumlah b 10.146 9.317 9.788 8.887 9.288
Sub Jumlah II 27.559 24.880 25.122 21.863 22.316
III RAWAT INTENSIF1 NICU 2.638 2.585 3.042 3.099 3.4682 PICU 2.117 2.784 3.237 3.132 2.972
Sub Jumlah III 4.755 5.369 6.279 6.231 6.440
57.731 53.268 56.761 56.155 56.200
TAHUN
T O T A L
NO. RUANG PERAWATAN
RENCANA STRATEGIS BISNIS 16
GRAFIK 2.3JUMLAH HARI PERAWATAN RAWAT INAPRSAB HARAPAN KITA TAHUN 2010 – 2014
57.73153.268 56.761 56.155 56.200
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
2010 2011 2012 2013 Prognosa2014
JUMLAH HARI PERAWATAN PASIEN RAWAT INAP
Berdasarkan tabel dan grafik di atas, dalam kurun waktu 5 (lima)
tahun terakhir terlihat hari perawatan rawat inap mengalami
penurunan. Hal ini disebabkan karena adanya renovasi ruang rawat
inap secara bertahap.
3. Pelayanan PenunjangUntuk data jumlah pelayanan penunjang yang meliputi pelayanan
laboratorium, radiologi, farmasi, dan rehabilitasi medis RSAB
Harapan Kita periode tahun 2010-2014 dapat dilihat pada tabel dan
grafik di bawah ini.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 17
TABEL 2.4JUMLAH PELAYANAN PENUNJANG DIAGNOSTIK
RSAB HARAPAN KITATAHUN 2010 – 2014
2010 2011 2012 2013 PROGNOSA2014
1 2 3 4 5 6 7
I LABORATORIUM1 Patologi Klinik 307,474 268,876 216,433 357,886 375,6722 Mikrobiologi Klinik 7,023 5,747 2,323 5,709 4,7683 Genetika Klinik 192 274 299 451 4884 Patologi Anatomik 3,560 3,010 1,462 3,667 2,8605 Transfusi Darah (Bank Darah) 8,415 8,747 3,615 6,367 6,568
Sub Jumlah I 326,664 286,654 224,132 374,080 390,356
II RADIOLOGI1 Non Kontras 6,544 6,130 6,380 6,246 6,5122 Kontras 964 855 938 894 9403 USG 2,090 2,959 3,357 3,426 3,080
Sub Jumlah II 9,598 9,944 10,675 10,566 10,532
III FARMASI1 Resep Umum / Jaminan 3,258 0 0 0 -2 Resep Askes / Gakin 178,338 0 0 0 -3 Resep Askes 5,344 6,784 1204 Resep Jamkesmas 1,247 1,948 3,584 8,2085 Resep JPS 3,348 4,212 13,620 6,6166 Resep KLB 496 949 205 -7 Resep Rawat Jalan Jaminan 8,347 8,580 9,529 50,4368 Resep Rawat Jalan Umum 91,219 85,179 79,817 281,8289 Resep Rawat Inap Jaminan 15,612 16,962 17,488 98,160
10 Resep Rawat Inap Umum 44,091 44,744 48,135 240,17611 Resep Karyawan 911 861 854 2,56813 Resep Jamkesmen 50 7,057 52 -14 Resep JPK-PNS 1,014 932 2415 Resep BPJS PBI 71,20016 Resep BPJS Non PBI 142,168
Sub Jumlah III 181,596 170,665 171,506 181,000 901,504
IV REHABILITASI MEDIS1 Karcis IRM 12,303 28,051 25,473 22,945 19,8882 Konsultasi & Ass. Sp.KFR 1,448 1,259 1,303 1,291 1,0963 Konsultasi Dokter Sp.A + Psi 591 675 731 6684 Konsultasi Dokter Sp.A 246 265 173 1645 Konsultasi Psikologi 1,474 1,912 2,099 2,154 2,4486 Skrining Psikologi 4 9 -7 Terapi Wicara 2,349 8,399 8,941 9,194 8,1448 Fisioterapi 19,707 21,064 22,828 18,874 16,1329 Okupasi Terapi & Sensor Integrasi 3,341 8,811 9,932 10,171 9,316
10 Senam Hamil 224 311 298 23611 Pijat Bayi 18 58 52 7212 Terapi Musik 473 121 75 9213 Senam Nifas 39 -14 Kelas Breast care 56 148 14415 Kelas Perawatan BBLR 1 18 1216 Kelas Edukasi 3 -
Sub Jumlah IV 40,622 71,048 72,106 66,136 58,412
558,480 538,311 478,419 631,782 1,360,804
NO. UNIT PENUNJANG
T O T A L
TAHUN
RENCANA STRATEGIS BISNIS 18
GRAFIK 2.4JUMLAH PELAYANAN PENUNJANG DIAGNOSTIK
RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2010 – 2014
558.480 538.413478.426
631.782
1.360.804
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
1.400.000
2010 2011 2012 2013 Prognosa2014
JUMLAH PELAYANAN PENUNJANG DIAGNOSTIK
Capaian kinerja pelayanan penunjang diagnostik pada prognosa
tahun 2014 terlihat naik secara signifikan disebabkan karena adanya
perubahan satuan pada pelayanan farmasi. Semula satuan yang
digunakan adalah jumlah resep, sedangkan pada tahun 2014 adalah
item resep.
4. Pelayanan UnggulanPelayanan unggulan di RSAB Harapan Kita terdiri dari:
1. Neonatal Intensive Care Unit (NICU)
2. Klinik Melahirkan Anak Tabung Indonesia (MELATI)
3. Klinik Khusus Tumbuh Kembang (KKTK)
4. Poliklinik Terpadu Anak Sehat (POTAS)
5. Klinik Senyum Sehat Anak Indonesia (SEHATI)
RENCANA STRATEGIS BISNIS 19
Capaian kinerja pelayanan unggulan RSAB Harapan Kita periode
tahun 2010 – 2013 dan prognosa tahun 2014 sebagai berikut:
a. Neonatal Intensive Care Unit (NICU)
GRAFIK 2.5JUMLAH PASIEN NEONATAL INTENSIVE CARE UNIT
RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2010 - 2014
Berdasarkan grafik di atas, dalam kurun waktu 4 (empat) tahun
terakhir terlihat jumlah pasien Neonatal Intensive Care Unit
mengalami peningkatan. Diharapkan terjadi peningkatan yang lebih
signifikan dengan adanya pengembangan dan penambahan tempat
tidur NICU menjadi 20 tempat tidur di akhir tahun 2014.
299266
327 328 353
0
100
200
300
400
2010 2011 2012 2013 Prognosa2014
Jumlah Pasien Neonatal Intensive Care Unit
RENCANA STRATEGIS BISNIS 20
GRAFIK 2.6HARI PERAWATAN NEONATAL INTENSIVE CARE UNIT
RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2010 - 2014
2.638 2.585
3.042 3.0993.336
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
2010 2011 2012 2013 Prognosa2014
Hari Perawatan Neonatal Intensive Care Unit
Berdasarkan grafik di atas, dalam kurun waktu 4 (empat) tahun
terakhir terlihat hari perawatan Neonatal Intensive Care Unit juga
mengalami peningkatan. Hal itu berbanding lurus dengan
peningkatan jumlah pasien NICU seperti grafik sebelumnya.
Keunggulan pelayanan Perinatologi meliputi :
a. Pelayanan
a) 7 orang Dokter Neonatologi jaga onsite 24 jam yang terdiri
dari 3 orang dokter spesialis anak konsulen; 1 lulus doktor
di Groningen-Belanda; 2 sedang S3, dengan tambahan
ilmu pengetahuan dan ketrampilannya di luar negeri
(Adelaide-Australia; Rotterdam/Groningen-Belanda dan
Kuala Lumpur-Malaysia).
b) NICU RSAB Harapan Kita merupakan NICU rujukan
Nasional dan satu-satunya NICU dengan level 4 di
Indonesia yang menyelenggarakan kegiatan beberapa
jenis operasi dengan perawatan bayi pasca bedah di
NICU.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 21
c) Satu satunya unit NICU yang mempunyai layanan
monitoring fungsi otak untuk menentukan prognosis
kualitas hidup secara spesifik pada otak sisi kiri dan sisi
kanan, layanan monitoring oksigenasi serebral, layanan
monitoring kejang.
d) Tersedia 20 tempat tidur per Desember 2014 dengan
kapasitas 30 tempat tidur untuk pelayanan neonatal
dengan level di bawahnya hingga level 1.
e) Angka infeksi nosokomial BBL > 1000 gram adalah
sebesar 5-8%, yang setara dengan angka infeksi
nosokomial di negara maju. Pada BBL < 1000 gram
penanganan masih diupayakan untuk menurunkan
persentase kematian agar mencapai <20%.
f) Tersedia penanganan masalah respiratori berat yaitu High
Frequency Oscillation (HFO) dan Nitrit Oxide (NO) untuk
bayi prematur di bawah 1000 gram.
g) Tersedia program long term follow up yang dikelola
h) langsung oleh Tim Neonatologi yang mengevaluasi
keberhasilan penanganan dalam aspek kualitas hidup.
i) Keberhasilan merawat bayi prematur, dengan BBL terkecil
560 gram (usia kehamilan 26 minggu). Saat ini anak
tersebut berusia 8 tahun, bersekolah di SD umum tanpa
kendala kegiatan belajar.
j) Tersedia layanan transportasi neonatus.
k) Terhitung mulai Januari 2015 menyelenggarakan
pelayanan terapi Hipotermia yang merupakan terapi
terbaru untuk menangani kasus asfiksia yang angka
kejadian di Indonesia masih tinggi.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 22
b. Pendidikan
a) Pusat magang dokter anak untuk pengayaan neonatologi.
b) Penyelenggaraan seminar / simposium neonatologi tingkat
nasional dengan sebagian besar pembicara dari luar
negeri.
c) Pelatihan Perawat NICU yang hingga saat ini sudah 15
angkatan, setiap angkatannya berjumlah 30 peserta dari
seluruh pelosok Indonesia.
d) Peningkatan ilmu pengetahuan dan ketrampilan berkala
bagi bidan.
b. Klinik Melahirkan Anak Tabung Indonesia (Melati)Klinik Melati adalah klinik teknologi reproduksi berbantu untuk
pasangan suami istri yang mengalami masalah kesuburan atau
kesulitan untuk hamil.
Di Indonesia, teknik bayi tabung pertama kali dilaksanakan di
Klinik Melati RSAB Harapan Kita, sebagai pionir yang dimulai di
tahun 1987.
GRAFIK 2.7KUNJUNGAN KLINIK MELATI
RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2010 – 2014
2.129 1.961 1.9342.140
1.943
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
2010 2011 2012 2013 PROGNOSA2014
Kunjungan Klinik Melati (Melahirkan Anak Tabung Indonesia)
RENCANA STRATEGIS BISNIS 23
Berdasarkan grafik di atas, dalam kurun waktu 4 (empat) tahun
terakhir terlihat kunjungan Klinik Melati mengalami penurunan
sampai dengan tahun 2012 tetapi mulai meningkat di tahun 2013.
Namun berdasarkan prognosa tahun 2014 diperkirakan capaian
kunjungan Klinik Melati lebih rendah dari tahun 2011 karena
pelaksanaan renovasi.
Jenis Pelayanan di Klinik Melati terdiri dari:
a. Konsultasi pasangan suami – istri.
b. Ceramah dan Kelas Infertilitas.
c. Penanganan Masalah Kesuburan (memperbaiki kualitas sel telur
dan sperma).
d. Penanganan penyakit kandungan.
e. Inseminasi.
f. Simpan beku sperma.
g. Simpan beku embrio.
h. Teknik bayi tabung (In Vitro Fertilization/IVF).
TABEL 2.5TRB KLINIK MELATI
TAHUN STIMUL /NATURAL
GAGAL STIM /NO SPERM /
OVULASIOVUM
PICK UPEMB.TR /
OPU HAMIL PREGN . RATE/ EMB.TR.
2010 90 8 82 80 17 21,25 %
2011 71 6 65 61 24 39,34 %
2012 82 5 77 77 23 29,87 %
2013 86 4 82 66 15 22,72 %
2014(Jan-Mei)
54 1 53 47 14 29,78 %
RENCANA STRATEGIS BISNIS 24
Berdasarkan tabel di atas terlihat bahwa angka keberhasilan di
Klinik Melati cukup tinggi yaitu rata-rata 29% dengan kisaran
21,25% - 39,34%. Program yang akan dikembangkan di Klinik
Melati adalah In Vitro Maturation (IVM), Kriopreservasi, dan
Thawing Embrio.
c. Klinik Khusus Tumbuh Kembang (KKTK)Klinik Khusus Tumbuh Kembang (KKTK) merupakan klinik
terpadu yang dirancang untuk melakukan evaluasi dan
tatalaksana dalam mengoptimalkan tumbuh kembang anak yang
diduga akan mengalami gangguan tumbuh kembang, atau telah
mengalami gangguan tumbuh kembang. Pelayanan dilakukan
terpadu oleh tim yang terdiri dari dokter spesialis dan
subspesialis anak, dokter rehabilitasi medik, psikolog,
fisioterapis, terapis okupasi, dan terapis wicara. Program
pelayanan di KKTK adalah pelayanan seleksi, longterm follow up
atau pemantauan jangka panjang bayi yang lahir dengan risiko
tinggi.
GRAFIK 2.8JUMLAH PASIEN DAN TINDAKAN KKTK
RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2010 – 2014
8.647 8.777 9.009 9.0627.611
01.0002.0003.0004.0005.0006.0007.0008.0009.000
10.000
2010 2011 2012 2013 Prognosa2014
JUMLAH PASIEN DAN TINDAKAN KKTK
RENCANA STRATEGIS BISNIS 25
Berdasarkan grafik di atas, dalam kurun waktu 4 (empat) tahun
terakhir terlihat jumlah pasien dan tindakan KKTK mengalami
peningkatan. Namun berdasarkan prognosa tahun 2014
diperkirakan jumlah pasien dan tindakan KKTK mengalami
penurunan. Meskipun awalnya salah satu program unggulan,
pelayanan KKTK belum optimal, disamping itu berdirinya klinik
tumbuh kembang serupa perlu dipertimbangkan. Kepatuhan
pasien mengikuti program yang diberikan di KKTK
mempengaruhi target capaian yang diharapkan. Dalam
menindaklanjuti hal tersebut perlu terus dilakukan evaluasi
pelayanan KKTK secara menyeluruh.
d. Poliklinik Terpadu Anak Sehat (POTAS)Poliklinik Terpadu Anak Sehat (POTAS) adalah layanan terpadu
bagi anak sehat yang bertujuan memberikan pelayanan
kesehatan anak secara paripurna ditunjang oleh berbagai disiplin
ilmu, yaitu dokter Spesialis Anak, Spesialis Gizi, dokter Gigi,
Spesialis Mata, Spesialis THT dan Psikolog. Pelayanan ini
merupakan satu-satunya pelayanan di Institusi pelayanan
kesehatan yang memisahkan pelayanan bagi anak sehat dari
anak sakit, guna mencegah dampak negatif yang mungkin dapat
terjadi pada pelayanan bergabung.
Anak sehat adalah cikal bakal bangsa yang sehat. Pelayanan
yang diberikan di POTAS berupa penapisan dan deteksi dini
pada anak sehat, disamping pemberian imunisasi. Penapisan
sangat penting untuk mengenali masalah dan melakukan
intervensi dini pertumbuhan dan perkembangan anak.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 26
GRAFIK 2.9KUNJUNGAN POLIKLINIK TERPADU ANAK SEHAT
RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2010 – 2014
Berdasarkan grafik di atas, dalam kurun waktu 4 (empat) tahun
terakhir terlihat jumlah kunjungan Poliklinik Terpadu Anak Sehat
mengalami penurunan dikarenakan antara lain program
imunisasi pada bayi sehat dikembalikan ke fasilitas kesehatan
primer dan program penapisan belum berjalan optimal.
Berdasarkan prognosa tahun 2014 diperkirakan capaian
kunjungan Poliklinik Terpadu Anak Sehat mengalami
peningkatan yang cukup signifikan setelah dilakukan optimalisasi
pelayanan. Meskipun demikian pada periode 2015-2019 perlu
dilakukan peningkatan mutu dan jenis pelayanan, khususnya
program penapisan tumbuh kembang anak sehat dan medical
check – up anak dalam rangka mendukung terciptanya cikal
bakal bangsa yang sehat, cerdas dan berkualitas.
13055
10.8699.136 8.805
11.071
020004000
60008000
1000012000
14000
2010 2011 2012 2013 Prognosa 2014
Kunjungan Poliklinik Terpadu Anak Sehat
RENCANA STRATEGIS BISNIS 27
e. Klinik Senyum Sehat Anak Indonesia (SEHATI)Klinik Sehati merupakan salah satu layanan unggulan
interdisipliner oleh tim terpadu untuk penanganan bibir sumbing
dan langit-langit secara komprehensif dengan long term follow up
(pasien dipantau sampai dengan usia 18 tahun). Tim terdiri dari
berbagai spesialis di bidang ilmu kedokteran, kedokteran gigi,
dan profesi penunjang lainnya yang telah mendapatkan
pendidikan serta pelatihan dalam bidang celah bibir dan langit-
langit. Pasien dipantau sampai dengan usia 18 tahun.
Keunggulan pelayanan Klinik Sehati :
a. Jenis pelayanan
1. Konsultasi bagi anak dan orang tua.
2. Pemeriksaan awal.
3. Pembuatan obturator dan alat bantu bicara.
4. Usaha-usaha pencegahan di bidang kesehatan fisik dan
mental.
5. Operasi yang meliputi penutupan celah bibir dan/ celah
langit-langit, pencangkokan tulang, perbaikan faring, dan
operasi perbaikan tahap kedua.
6. Pelatihan Wicara.
7. Perawatan Ortodonti.
8. Perawatan gigi dan pembuatan gigi palsu.
9. Pembedahan rahang (“surgical orthodontic”).
b. Pendidikan
Klinik Sehati merupakan pusat pendidikan dan pelatihan
residen bedah mulut dan maksilofasial Fakultas Kedokteran
Gigi Universitas Padjajaran dan Universitas Indonesia dalam
bidang celah bibir dan langit-langit.
Kemampuan tim Klinik Sehati dalam menangani pasien sejak
usia dini dapat dilihat pada grafik berikut ini :
RENCANA STRATEGIS BISNIS 28
GRAFIK 2.10AGES AT THE FIRST VISIT
0%
20%
40%
60%
80%
100%2y〜
〜2y
〜6m
〜3m
〜1m
Grafik di atas menunjukkan pola perubahan usia pasien
pada saat kunjungan pertama ke Klinik Sehati. Pada tahun
pertama, persentase kunjungan pasien usia di bawah 3 (tiga)
bulan kurang dari 50%, tetapi pada tahun selanjutnya, 60%
dari pasien yang datang ke Klinik Sehati berusia kurang dari
1 (satu) bulan dan pasien yang datang ke Klinik Sehati
dalam waktu 3 (tiga) bulan setelah lahir meningkat menjadi
lebih dari 80%. Angka tersebut menunjukkan efektivitas
kegiatan Klinik Sehati dan pentingnya perawatan
komprehensif pasien kelainan celah bibir dan langit-langit.
c. Kerjasama
1. Perjanjian kerjasama RSAB Harapan Kita sebagai lahan
praktik bagi program pendidikan dokter gigi spesialis
Fakultas Kedokteran Gigi Universitas Padjajaran pada
tahun 2010.
2. Perjanjian kerjasama RSAB Harapan Kita sebagai lahan
praktik bagi program pendidikan dokter gigi spesialis
Fakultas Kedokteran Gigi Universitas Indonesia, sub
RENCANA STRATEGIS BISNIS 29
spesialis Bedah Mulut yang sedang dalam tahap proses
perpanjangan waktu.
3. Pengangkatan Dr. drg. Syafrudin HAK, Sp.BM sebagai
tenaga pengajar luar biasa/tidak tetap Fakultas
Kedokteran Gigi Universitas Padjajaran pada tanggal 4
Januari – 31 Desember 2010.
d. Pengakuan internasional
1. Modus Award, 6th Asian Congress on Oral and
Maxillofacial Surgery and 49th Annual Meeting of
Japanese Society of Oral and Maxillofacial Surgeons,
Tokyo, Japan, pada tahun 2004.
2. International Association of Oral and Maxillofacial
Surgeons, International Fellowship Program for Consistent
Dedication and Commitment to Advancing the art and
Science of Oral and maxillofacial Surgery Worldwide,
pada tahun 2013.
Berikut kunjungan Klinik Sehati periode tahun 2010-2014.
GRAFIK 2.11KUNJUNGAN KLINIK SEHATI
RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2010 – 2014
3.751 3.9964.280
4.721 4.523
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
2010 2011 2012 2013 Prognosa2014
Kunjungan Klinik SEHATI (Senyum Sehat Anak Indonesia) / CLP
RENCANA STRATEGIS BISNIS 30
Berikut jumlah tindakan/operasi CLP periode tahun 2010-2014.
GRAFIK 2.12JUMLAH TINDAKAN/OPERASI CLP
RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2010 – 2014
146167 168
175 179
020406080
100120140160180
2010 2011 2012 2013 2014
JUMLAH TINDAKAN/OPERASI CLP
Berdasarkan grafik di atas, dalam kurun waktu 4 (empat) tahun
terakhir terlihat jumlah kunjungan Klinik Sehati mengalami
peningkatan dengan sedikit penurunan di tahun 2014. Sedangkan
untuk tindakan/operasi CLP cenderung meningkat setiap tahunnya.
Sudah beberapa tahun ini, secara terpadu di klinik obstetri-ginekologi
telah dilakukan pelayanan fetal treatment berupa antara lain fetal
transfusion dan thoracochocentesis. Di bulan Desember 2014, secara
formal diresmikan sebagai pelayanan rujukan Birth Defect Integrated
Centre (BIDIC) oleh Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan.
Masih terdapat berbagai kegiatan pelayanan yang akan ditingkatkan di
masa mendatang, termasuk dalam hal pencatatan data kegiatan dan
keberhasilan, antara lain :
RENCANA STRATEGIS BISNIS 31
a. Kelompok SMF Anak mampu melakukan layanan bronkoskopi yang
bahkan belum dilakukan di rumah sakit pusat nasional. Demikian juga
layanan endoskopi anak yang belum banyak dilakukan di RS lain.
b. Selain itu, Kelompok SMF Obstetri-Ginekologi sudah mampu
melakukan tindakan operasi laparaskopi.
c. Kelompok SMF Bedah mempunyai dokter Spesialis Anestesi
Konsultan Pediatrik Anestesi sehingga mampu untuk melakukan
operasi pada bayi termasuk pada bayi baru lahir.
d. Dokter Spesialis Bedah Anak mampu melakukan operasi transposisi
kolon yang tidak banyak mampu dilakukan rumah sakit lain.
e. Adanya fasilitas kamar operasi yang mendukung sehingga mampu
dilakukan operasi pada bayi-bayi kurang dari 1 (satu) bulan, bahkan
tindakan korektif kasus gastroschizis yang langsung dilakukan segera
setelah bayi lahir.
f. Demikian pula Kelompok SMF spesialistik lain misalnya Dokter
Spesialis Radiologi Anak Konsultan atau Dokter Spesialis Kulit dan
Kelamin yang sering mendapatkan rujukan dari RS lain.
g. Selain itu juga tersedia klinik Laktasi, pelayanan HIV-AIDS, dan
pelayanan perawatan stoma dan luka.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 32
Gambaran indikator kinerja aspek pelayanan RSAB Harapan Kita periode
Tahun 2010 - 2013 dapat dilihat pada tabel berikut:
TABEL 2.6INDIKATOR KINERJA ASPEK PELAYANAN RSAB HARAPAN KITA
TAHUN 2010-2013
1. LAYANANa. Pertumbuhan Produktivitas 2010 2011 2012 2013
1. Pertumbuhan/rata-rata Kunjungan Rawat Jalan 1,14 0,89 0,96 0,922. Pertumbuhan/rata-rata Kunjungan Rawat Darurat 0,95 0,85 1,00 1,113. Pertumbuhan Hari Perawatan Rawat Inap 0,99 0,92 1,00 0,994. Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi 1,05 1,04 1,40 1,025. Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium 0,99 0,85 1,24 1,126. Pertumbuhan Tindakan Operasi 0,97 0,95 1,04 1,027. Pertumbuhan Tindakan Rehabilitasi Medik 1,35 0,99 1,09 0,888. Pertumbuhan Peserta Didik Pendidikan Kedokteran 1,259. Pertumbuhan Penelitian yang Dipublikasikan 1,4
b. Efisiensi Pelayanan 2010 2011 2012 20131. Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Dokter 15.07 10 162. Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Perawat 11.6 7.23 223. Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Dokter 15.10 9.5 8.04. Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Perawat 5.10 4.2 3.05. Rasio Pasien Rawat Inap dengan Dokter 5.70 6.9 166. Rasio Pasien Rawat Inap dengan Perawat 0.36 1.03 37. BOR 48.67% 44.63% 47,43% 50,78%8. AVLOS 3.85 HARI 4 HARI 4 HARI9. BTO 45.01 KALI 39 KALI 39 KALI10. TOI 4.01 5 HARI 511. Pengembalian rekam medik 24 jam selesai pelayanan 96%12. Kelengkapan rekam medik 41%13. Angka Pembatalan Operasi 4%14. Angka Kegagalan Hasil Radiologi 0,0215. Penulisan resep sesuai formularium 99,69%16. Angka pengulangan pemeriksaan laboratorium 1,81%
c. Pertumbuhan Pembelajaran 2010 2011 2012 20131. Rata-rata Jam Pelatihan/Karyawan 1.12. Persentase Dokter Pendidik Klinis Yang Mendapat TOT 0.83
3. Program Reward dan PunishmentAda programdilaksanakansebagian
d. Pertumbuhan Daya Saing1. Sales Growth (SALG) 1.02 1.03 1.10
INDIKATORNO. HASIL PERHITUNGAN
RENCANA STRATEGIS BISNIS 33
e. Pengembangan SDM 2010 2011 2012 2013
f. Penelitian dan Pengembangan 2010 2011 2012 20131. Pengembangan Produk Baru Bidang Pelayanan Ada program
sebagiandilaksanakan
Ada programsebagiandilaksanakan
Ada programsebagiandilaksanakan
-
2. Pengembangan Sistem Manajemen Barumelaksanakansebagian
Barumelaksanakan sebagian
Barumelaksanakan sebagian
-
3. Peningkatan Penguasaan Teknologi Ada programsebagiandilaksanakan
Ada programsebagiandilaksanakan
Ada programsebagiandilaksanakan
-
g. Administrasi 2010 2011 2012 2013
1. Rancangan RBA/RKAP Disampaikantepat waktu
Disampaikantepat waktu
Disampaikantepat waktu
2. Laporan Triwulan (Ketepatan) Disampaikantepat waktu
Disampaikantepat waktu
Disampaikantepat waktu
3. Laporan Tahunan (Ketepatan) Disampaikantepat waktu
Disampaikantepat waktu
Disampaikantepat waktu
2. MUTU DAN MANFAAT KEPADA MASYARAKATa. Mutu Pelayanan 2010 2011 2012 20131. Emergency Response Time Rate < 5 menit < 5 menit < 5 menit 5 menit2. Angka Pasien RI yang dirujuk 0% 0% 0.5 % 0.5 %3. Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi 14,1 menit 14,1 menit 15 menit 16,53 menit4. Waktu Tunggu Sebelum Operasi 30 30 1 hari 1 hari5. Waktu Tunggu Rawat Jalan 15 menit6. Length of Stay 3,85 hari 4 hari 4 hari 4 hari7. Waktu Tunggu Hasil Laboratorium 44,67 menit8. Waktu Tunggu Hasil Radiologi 1,5 Jamb. Mutu Klinik 2010 2011 2012 20131. Angka Kematian di Gawat Darurat 0.018 % 0.018 % 0.00 % 0.0011 %2. Angka Kematian ≥ 48 Jam 6.69 ‰ 6.69 ‰ 4.4 ‰ 11,86 per mil3. Post Operative Death Rate 0% 0% 0.00 % 0,04%4. Angka Insfeksi Nosokomial 0.12 % 0.12 % 0.40 % 2%5. Angka Kematian Ibu di Rumah Sakit 0,19%c. Kepedulian Kepada Masyarakat 2010 2011 2012 2013
1. Pembinaan Kepada Pusat Kesehatan Masyarakat dan SaranaKesehatan Lain
Ada program,dilaksanakansemua
Ada program,dilaksanakansemua
Ada program,dilaksanakansemua
Ada program,dilaksanakansemua
2. Penyuluhan Kesehatan
Ada program,dilaksanakansemua
Ada program,dilaksanakansemua
Ada program,dilaksanakansemua
Ada program,dilaksanakansebagian
3. Rasio Tempat Tidur Kelas III 31.25% 24.46% 25,00% 25,08%4. Pemanfaatan TT (BOR) kelas 3 42.35% 45.96% 55,00%5. Prosentase Pasien Tidak Mampu 10-20% 10 - 20 % 10,00%
INDIKATOR
Ada programsebagiandilaksanakan
Ada programsebagiandilaksanakan
-1. Program Diklat
NO. HASIL PERHITUNGAN
Ada programsebagiandilaksanakan
Ada programsebagiandilaksanakan
Ada programsebagiandilaksanakan
2. Penghargaan dan Sangsi -Ada programsebagiandilaksanakan
RENCANA STRATEGIS BISNIS 34
d. Kepuasan Pelanggan 2010 2011 2012 2013
1. Penanganan Pengaduan/Komplain
Ada program,dilaksanakansemua
Ada program,dilaksanakansemua
Ada program,dilaksanakansemua
100%
2. Lama Waktu Tunggu di Poliklinik 20-30 menit 20-30 menit 15 menit
3. Kemudahan PelayananAda petunjukLengkap
Ada petunjukLengkap
Ada petunjukLengkap
4. Kepuasan Pelanggan 94e. Kepedulian Terhadap Lingkungan 2010 2011 2012 2013
1. Kebersihan Lingkungan (Program Rumah Sakit berseri)SOPdilaksanakanseluruhnya
SOPdilaksanakanseluruhnya
SOPdilaksanakanseluruhnya
9215
2. Proper Lingkungan Merah
3. Hasil Uji AMDALAda tindaklanjut sampaiselesai
Ada tindaklanjut sampaiselesai
Ada tindaklanjut sampaiselesai
NO. HASIL PERHITUNGANINDIKATOR
Indikator kinerja BLU mengalami perubahan pada tahun 2013, sehingga ada
beberapa indikator kinerja yang tidak digunakan lagi, selain ada yang
ditambahkan. Sebagai upaya menjadi rumah sakit pendidikan, RSAB
Harapan Kita menyelenggarakan kegiatan pendidikan, pelatihan dan
penelitian. Kegiatan pendidikan dan penelitian yang telah dilaksanakan
antara lain:
RENCANA STRATEGIS BISNIS 35
TABEL 2.7DATA KEGIATAN MAHASISWA KEDOKTERAN
PERIODE TAHUN 2009 S.D 2014DI RSAB HARAPAN KITA
TAHUN2009
TAHUN2010
TAHUN2011
TAHUN2012
TAHUN2013
TAHUN2014
A
1 72 152 160 100 90 102 676
2
- Prog. Studi Radiologi 14 16 19 16 20 15 100
- Prog. Studi Pulmo & Respirologi 11 16 19 16 62
- Prog. Studi Neurologi 2 6 10 18
- Prog. Studi Bedah Anak 1 2 1 3 7
- Prog. Studi Gizi Klinik 17 18 20 17 72
- Prog. Studi Urologi 2 4 4 6 7 2 25
- Prog. Studi Kulit & Kelamin 2 8 8 18
- Prog. Studi Obstetri & ginekologi 4 24 28
- Prog. Studi Ilmu Penyakit Jantung &Pembuluh Darah 6 2 12 12 32
- Prog. Studi Anestesiologi 13 13 26
B
1 9 6 15
2 5 5 7 7 24
C
1 3 3
D
2 6 4 11 11 32
E
1 1 1
91 174 238 175 217 244 1139
NO JUMLAHJUMLAH MAHASISWA
INSTITUSI/ PROGRAM PENDIDIKAN
FKUI
Koas (Modul Anak dan remaja)
PPDS
FKG-UI
PPDGS Kesehatan Gigi Anak
PPDGS Bedah Mulut
JUMLAH
FK-UNPAD
PPDS Bedah Anak
FKG-UNPAD
PPDGS Bedah Mulut
FK-UGM
PPDS Bedah Anak
Pada point B.1 terlihat data jumlah mahasiswa PPDGS Kesehatan Gigi Anak
pada tahun 2013 dan 2014 kosong. Kegiatan terhenti untuk sementara waktu
dikarenakan perjanjian kerjasama masih dalam proses penandatanganan di
Pihak FKG UI. Namun pada point B.2. untuk PPDGS Program Studi Bedah
Mulut tetap dilaksanakan dengan permintaan khusus mengingat RSAB
RENCANA STRATEGIS BISNIS 36
Harapan Kita mempunyai unggulan di bidang bedah mulut anak khususnya
di Klinik Sehati yang tidak tersedia di Institusi lain. Oleh karena itu kegiatan
tetap dilaksanakan sambil menunggu perjanjian kerjasama selesai, hanya
untuk periode semester satu. Pada bulan Agustus tahun 2014 demi taat azas
dan taat hukum, kegiatan dihentikan sementara atas kesepakatan para
Pihak.
TABEL 2.8PENELITIAN KLINIS
NO NAMA JUDUL PENELITIAN
1. Dr. dr. Setyadewi Lusyati,
Sp.A, Ph.D
1. Levels of 25 cytokines in the first seven days of
life in newborn infants Setyadewi Lusyati,
Christian V Hulzebos, Jantien Zandvoort, and
Pieter JJ Sauer, BMC Res Notes. 2013; 6: 547.
2. Cytokines patterns in newborn infants with late
onset sepsis. Lusyati S, Hulzebos CV,
Zandvoort J, Sukandar H, Sauer P JJ Neonatal
Perinatal Med. 2013;6(2):153-63.
3. Neonatal Sepsis In A Neonatal Intensive Care
Unit In Indonesia.S. Lusyati, den P J van and
Pieter J Sauer The Journal of hospital infection
Published April 1st, 2009.
4. A Modification in the Infusion System that
Reduced Septicaemia in Newborn Infants
Lusyati, Setyadewi; Harahap, Ferdy; Hulzebos,
C. V.; Sauer, Pieter JJ, Journal of Tropical
Pediatrics , Volume 56 (2) – Apr 1, 2010.
2. dr. Aditya Suryansyah,
Sp.A.
1. Karakteristik UDT yang berobat ke RSAB
Harapan Kita dari Januari s.d. Desember 2009.
2. Mikropenis di RSAB Harapan Kita Tahun 2009.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 37
NO NAMA JUDUL PENELITIAN
3. dr. Agnes Praptiwi, Sp.A. Dampak Kadar Gula Darah terhadap Morbiditas
dan Mortalitas pada Pasien Kritis di PICU RSAB
Harapan Kita tahun 2011.
4. dr. Attila Dewanti, Sp.A. 1. Sensivitas Pengukuran Lingkaran Kepala Anak
dalam membantu Penegakkan Diagnosis Anak
Penderita Autisme.
2. Karakteristik Pasien Epilepsi di RSAB Harapan
Kita.
5. dr. Budi Purnomo, Sp.A. 1. Kolestasis pada Anak.
2. Amebiasis pada Anak.
6. dr. Endang Lestari, Sp.A. 1. Manifestasi Klinis Ginjal pada HSP.
2. ISK berulang pada Bayi dengan Kelainan
Anatomi Saluran Kemih.
7. dr. Fajar Soebroto, Sp.A. 1. Angka Kesintasan Hidup Pasien LLA di RSAB
Harapan Kita.
2. Karakteristik Pasien Thalesemia di RSAB
Harapan Kita.
8. dr. Martani Widjajanti,
Sp.A.
1. Karakteristik Pasien Henoch Schonlein Purpura
di RSAB Harapan Kita.
2. Program PMTCT (Prevention Mother to Child
Transmision) di RSAB Harapan Kita.
9. dr. Osrizal Oesman,
Sp.A.
Tanda Awal Remaja dan Anemia, Hipertensi, ISK
pada Remaja.
10. dr. R. Anna Tjandrajani,
Sp.A.
1. Karakteristik Pasien GDD di Klinik Khusus
Tumbuh Kembang di RSAB Harapan Kita
Tahun 2008-2009.
2. Epilepsi pada Pasien CP di RSAB Harapan
Kita.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 38
NO NAMA JUDUL PENELITIAN
11. dr. Retno Widyaningsih,
Sp.A.
1. Karakteristik Penyakit Tuberkolosis pada Anak
dengan HIV di RSAB Harapan Kita.
2. Pola Kuman Infeksi Saluran Napas Bawah dan
Kepekaannya terhadap Berbagai Antibiotik.
12. dr. Tinuk A. Meilany,
Sp.A.
1. Pengaruh Malnutrisi pada Anak dengan Faktor-
Faktor Risiko Kejadian Abdominal Wound
Dehiscence pada Periode Perioperatif.
2. Masalah Tatalaksana Malnutrisi pada Anak di
RSAB Harapan Kita.
13. dr. Yuliatmoko, Sp.A. Hipoalbunemia sebagai Prediktor Angka Mortalitas
pada Anak Kritis yang dirawat di PICU RSAB
Harapan Kita, tahun 2011.
14. Dr. drg. Syafrudin HAK,
Sp.BM
1. Longitudinal Study of Effect of Hotz’s Plate and
Lip Adhesion on Maxillary Growth in Billateral
Cleft Lip and Palate Patients, tahun 2012.
2. Fifteen Years Follow Up Results of Presurgical
Orthopedics Followed by Primary Correction for
Unilateral Cleft Lip Nose in Program SEHATI in
Indonesia, tahun 2013.
3. Effect of Hotz’s Plate and Lip Adhesion on
Maxillary Arch in Patients with Complete
Unilateral Cleft Lip and Palate until 5 Years of
Age, tahun 2014.
4. Analisis berkelanjutan Program Pelayanan
Kesehatan Terpadu (Studi Kasus Program
Klinik Celah Bibir dan Langit-langit “SEHATI") di
RSAB Harapan Kita, Jakarta.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 39
NO NAMA JUDUL PENELITIAN
15. dr. Johannes Eddy
Siswanto, Sp.A
Studi Epidemiologi Polimorfisme Gen NDP (Norrie
Disease Pseudoglioma) pada penderita Retinopati
Prematuritas.
16. Dr. dr. Sudirmanto,
Sp.OG, KFER
Hubungan kadar VEGF, FISH dan Cspase-3
dalam Cairan Folikel dengan Maturitas Oosit pada
Program Fertilisasi In Vitro.
B. Gambaran Kinerja Aspek KeuanganGambaran kinerja RSAB Harapan Kita ditinjau dari aspek Rasio
Keuangan dan Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU periode tahun
2010-2013 dapat dilihat dalam tabel sebagai berikut :
RENCANA STRATEGIS BISNIS 40
TABEL 2.9INDIKATOR KINERJA ASPEK KEUANGAN RSAB HARAPAN KITA
TAHUN 2010-2013
NO. INDIKATOR1 Rasio Keuangan 2010 2011 2012 2013
a. Rasio Kas (Cash Ratio ) 94,54% 116,49% 138,67% 256,44%b. Rasio Lancar (Current Ratio ) 190,85% 208,29% 247,71% 626,38%c. Periode Penagihan Piutang (Collection Period ) 20 HARI 23 hari 30 hari 24 harid. Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover ) 12,75%e. Imbalan Atas Aset Tetap (Return on Fixed Asset ) 20,09%f. Imbalan Ekuitas (Return on Equity ) 2,36%g. Perputaran Persediaan (Inventory Turnover ) 22 harih. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional 50,40%i. Rasio Subsidi Biaya Pasien 3,04%
j. Imbalan Investasi (Return on Investment) 1,56% 2,75% 2,62% k. Perputaran Persediaan (PP) 32 hari 29 hari 25 hari l. Perputaran Total Aset (Tatto) 11,16% 11,45% 12,66% m. Rasio Modal Sendiri terhadap Aktiva 98,43% 98,27% 98,34%
2 Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU 2010 2011 2012 2013a. Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA) Definitif Vb. Laporan Keuangan Berdasarkan Standar Akuntansi Keuangan Vc. Surat Perintah Pengesahan Pendapatan Belanja BLU Vd. Tarif Layanan Ve. Sistem Akuntansi Vf. Persetujuan Rekening Vg. SOP Pengelolaan Kas Vh. SOP Pengelolaan Puitang Vi. SOP Pengelolaan Utang Vj. SOP Pengadaaan Barang dan Jasa Vk. SOP Pengelolaan Barang Inventaris V
HASIL PERHITUNGAN
Berdasarkan hasil perhitungan kinerja aspek keuangan pada 4 (empat) tahun
terakhir menunjukkan perbaikan dalam pengelolaan keuangan terutama
dilihat dari Rasio Kas dan Rasio Lancar yang semakin meningkat dari tahun
ke tahun sehingga kemampuan untuk membayar hutang lancar semakin
baik.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 41
GRAFIK 2.13CAPAIAN INDIKATOR KINERJA BLU
TAHUN 2010-SEMESTER I 2014
79,573,7 75,6 79,8 79,8
0
10
20
30
40
50
60
70
80
2010 2011 2012 2013 SEMESTERI 2014
Nilai Riil
Dari hasil pencapaian indikator kinerja BLU, menunjukkan bahwa
pencapaian kinerja BLU stabil pada posisi nilai A.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 42
BAB III
ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
RSAB Harapan Kita sebagai Rumah Sakit Khusus mempunyai prioritas di bidang
kesehatan anak dan perempuan beserta segenap aspek terkait. Kesehatan
perempuan yang dimaksud adalah kesehatan perempuan secara menyeluruh
mengikuti pendekatan siklus hidup. Sebagai Unit Pelaksana Teknis Kementerian
Kesehatan RI yang melaksanakan pola pengelolaan keuangan Badan Layanan
Umum (BLU), RSAB Harapan Kita merupakan pusat pelayanan tersier,
pengembangan ilmu, dan penelitian di bidang kesehatan anak dan perempuan.
Dalam peranan sebagai Rumah Sakit Khusus Unit Pelaksana Teknis Kementerian
Kesehatan RI yang melaksanakan pelayanan tersier di bidang kesehatan anak dan
perempuan, RSAB Harapan Kita mempunyai kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman.
Isu strategis RSAB Harapan Kita saat ini meliputi:
1. Academic health system sebagai upaya peningkatan kualitas pelayanan
2. Belum sinergisnya komitmen dan implementasi SDM untuk mencapai visi dan
misi
3. Sistem teknologi informasi pelayanan kesehatan belum terintegrasi
4. Peningkatan kebutuhan masyarakat terhadap pelayanan kehamilan risiko
tinggi berkesinambungan
5. Peningkatan kebutuhan masyarakat terhadap pelayanan spesialistik dan
subspesialistik 24 jam
6. RS pesaing sudah mampu memberikan layanan lebih prima dan terakreditasi
nasional dan internasional
7. Perubahan paradigma masyarakat terhadap pelayanan kesehatan, yang
berisiko meningkatnya tuntutan hukum
RENCANA STRATEGIS BISNIS 43
A. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai
Guna mengantisipasi isu strategis tersebut RSAB Harapan Kita mempunyai Visi
yang akan dicapai, Misi yang harus dilaksanakan, dan Tata Nilai yang harus
dibudayakan.
Visi :
“Terdepan dalam Pelayanan Kesehatan Perempuan, Perinatal, dan Anak”
Misi:
1. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan perempuan, perinatal, dan anak
yang aman dan berkualitas;
2. Menyelenggarakan pendidikan tenaga kesehatan di bidang kesehatan
perempuan, perinatal, dan anak;
3. Menyelenggarakan pelatihan di bidang kesehatan perempuan, perinatal,
dan anak;
4. Menyelenggarakan penelitian di bidang kesehatan perempuan, perinatal,
dan anak;
5. Meningkatkan jejaring dan sistem rujukan di bidang kesehatan perempuan,
perinatal, dan anak.
Tata Nilai yang menjadi budaya kerja RSAB Harapan Kita: CANTIK
C = cepat
A = akurat
N = nyaman dan aman
T = transparan dan akuntabel
I = integritas tinggi
K = kerjasama tim
RENCANA STRATEGIS BISNIS 44
B. Aspirasi Stakeholders Inti
Pihak yang berkepentingan terhadap pencapaian Visi RSAB Harapan Kita
adalah Kementerian Kesehatan RI, Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan,
karyawan RSAB Harapan Kita, Kementerian Keuangan RI, Institusi Pendidikan
Kedokteran, pasien, pemasok, Perusahaan Penjamin Pembayaran serta Dinas
Kesehatan Provinsi DKI Jakarta dengan aspirasi sebagai berikut:
TABEL 3.1
ASPIRASI STAKEHOLDERS INTI
NoKomponen
StakeholdersInti
Harapan Kekhawatiran
1 KementerianKeuangan RI(DirjenPerbendaharaan)
Terciptanya pengelolaankeuangan rumah sakit yangefektif dan efisien
Tingkat efektifitas danefisiensi pengelolaankeuangan rendah
2 DirektoratJenderal BinaUpayaKesehatan
- Terbentuknya regionalisasijejaring pelayanan kasusanak dan perempuan
- Terpenuhinya standarakreditasi nasional maupuninternasional
- RSAB Harapan Kita berperandalam Tersedianya Norma,Standar, Pedoman danKriteria (NSPK) dibidangkesehatan Anak danPerempuan
- Sistem rujukankasus anak danperempuan tidakteregionalisasi .
- Gagal memenuhistandar akreditasi.
- Hasil penelitian diRSAB HarapanKita tidak dapatmeningkatkankualitas NSPK
3 Dirjen Gizi KIA RSAB Harapan Kita membangunpelayanan BIDIC (Birth DefectCenter)
Tidak adapenanganan terpaduuntuk kasus kelainancacat bawaan
4 DinasKesehatanProvinsi DKIJakarta
Terselenggaranya rujukan tersierpelayanan kesehatan
Fasilitas dankemampuan SDMtidak sesuai untukpelayanan tersier
RENCANA STRATEGIS BISNIS 45
C. Tantangan Strategis
Berdasarkan isu strategis, maka tantangan strategis yang dihadapi oleh RSAB
Harapan Kita dalam pencapaian Visi dan merealisasikan Misi adalah:
1. Peningkatan kemitraan dan jejaring di bidang pelayanan, pendidikan, dan
penelitian sebagai upaya RSAB Harapan Kita menjadi bagian dari
Academic Health System;
2. Penguatan komitmen dan persepsi SDM untuk mencapai visi dan misi;
3. Peningkatan sistem informasi yang terintegrasi;
4. Peningkatan kualitas pelayanan kehamilan risiko tinggi berkesinambungan;
5. Peningkatan kualitas pelayanan spesialistik dan subspesialistik 24 jam;
NoKomponen
StakeholdersInti
Harapan Kekhawatiran
5 DewanPengawas
- Peningkatan utilisasipelayanan
- Perbaikan tata kelola
- Terbangunnya suasana kerjayang kondusif
- Rendahnyautilisasi pelayanan(BOR)
- Tata kelola tidakterselenggaradengan baik
- Tidak terbinakerjasama yangbaik
6 InstitusiPendidikanKedokteran
Pemenuhan fasilitas dalamrangka pendidikan mahasiswakedokteran
Fasilitas pendidikanmahasiswakedokteran tidakterpenuhi
7 KaryawanRSABHarapan Kita
Keseimbangan penghargaan dankonsekuensi
Tidak terbangunnyasistem yang adil bagikaryawan
8 Pasien Keramahan petugasFasilitas aman dan nyaman
Pasien tidak merasaaman dan nyaman
9 PerusahaanPenjaminPembayaran
Mendapat pelayanan kesehatanyang bermutu dan klaim biayasesuai ketentuan
Klaim biaya tidaksesuai dengankebutuhan pelayanankesehatan
10 Pemasok Adanya kesinambunganpemesanan dan kelancaranpembayaran
Pembayaranterlambat
RENCANA STRATEGIS BISNIS 46
6. Peningkatan kualitas pelayanan prima melalui akreditasi nasional dan
internasional;
7. Peningkatan pengetahuan hukum bagi pegawai dalam memberikan
pelayanan kesehatan
8. Peningkatan peran rumah sakit terhadap kesehatan masyarakat melalui
Corporate Social Responsibility (CSR).
D. Benchmarking
Dengan memperhatikan input, proses, dan hasil dari profil Kandang Kerbau
Hospital di Singapura, maka RSAB Harapan Kita menentukan rumah sakit
tersebut sebagai benchmark guna mencapai Visi RSAB Harapan Kita.
Profil Kandang Kerbau Hospital di Singapura dibandingkan RSAB Harapan Kita
adalah sebagai berikut:
TABEL 3.2BENCHMARKING KANDANG KERBAU HOSPITAL DAN
RSAB HARAPAN KITA
NO URAIAN KANDANG KERBAUHOSPITAL RSAB HARAPAN KITA
1 Cakupan pelayanan Kesehatan anak danperempuan
Kesehatan anak danperempuan
2 Geografis Asia Tenggara Asia Tenggara3 Tingkat layanan Rujukan Tersier Rujukan Tersier4 Rumah Sakit
PendidikanRS Afiliasi RS Satelit yang akan
dikembangkan5 Layanan Unggulan birth defect, bayi tabung,
pelayanan subspesialistik,bedah pediatrik, PICU, danNICU
birth defect, bayi tabung,pelayanansubspesialistik, bedahpediatrik, PICU, danNICU
6 Kapasitas TempatTidur
857 TT 328 TT
7 Kapasitas NICU 40 TT 12 TT (dalam prosesmenjadi 20 TT)
8 Kapasitas SDM - Pegawai 4514 orang- Dokter 643 orang- Perawat 1875 orang
- Pegawai 1438 orang- Dokter 120 orang- Perawat 433 orang
9 Angka Kematian - Perinatal: 4,92 ‰- Perinatal: 1,99 ‰
- Perinatal : 37‰- Perinatal : 21‰
RENCANA STRATEGIS BISNIS 47
TABEL 3.3HASIL ANALISA BENCHMARKING
ANALISA KANDANG KERBAUHOSPITAL RSAB HARAPAN KITA
Beban Kerja (BOR x TT) 664,175 166,296
Rasio Dokter thd TT 0,750 0,366
Rasio Perawat thd TT 2,188 1,320
Rasio Dokter thd Beban Kerja 0,968 0,722
Rasio Perawat thd BebanKerja
2,823 2,604
E. Analisa SWOT
Dalam pencapaian Visi RSAB Harapan Kita, perlu dilakukan analisis tentang
Kekuatan (Strength), Kelemahan/Kekurangan (Weakness), Peluang
(Opportunity), dan Ancaman (Threat) yang dihadapi saat ini. Hasil analisis
disajikan dalam tabel di bawah ini.
NO URAIAN KANDANG KERBAUHOSPITAL RSAB HARAPAN KITA
10 Akreditasi Akreditasi JCI tahun 2005 Akreditasi KARS Tahun2014 menjelangakreditasi JCI tahun 2015
11 BOR 77,5 50,7812 Pasien Masuk Rawat
Inap68.229 12.547
13 Kunjungan PasienRawat Jalan
538.553 135.487
14 Kelahiran 11.222 1.91615 Pembedahan 45.643 3.271
RENCANA STRATEGIS BISNIS 48
TABEL 3.4FAKTOR YANG MEMBENTUK KEKUATAN
NO KEKUATAN/STRENGTH BOBOT RATING SKOR1 Memiliki layanan tersier (subspesialistik) kesehatan
reproduksi perempuan dan anak yang sudah dikenaldi Indonesia
0,2 4 0,8
2 Sebagai rujukan penanganan neonatus level IV 0,2 4 0,83 Memiliki tim terpadu penanganan kelainan bawaan
mulai dari prenatal, natal, postnatal, dan longtermfollow-up serta surveilans
0,2 4 0,8
4 Telah berproses sebagai RS pendidikan bekerjasama dengan beberapa institusi pendidikan di bidangkedokteran
0,2 3 0,6
5 Lokasi yang strategis 0,1 1 0,16 Telah melakukan pembinaan jejaring pelayanan
primer dan sekunder0,1 2 0,2
TOTAL SCORE 1 3,3
TABEL 3.5FAKTOR YANG MEMBENTUK KELEMAHAN
NO KELEMAHAN/ WEAKNESS BOBOT RATING SKOR1 Sebagian sarana prasarana alat (SPA) sudah
melebihi umur ekonomis0.15 3 0.45
2 Pengembangan dan peningkatan kompetensi SDMbelum optimal
0.15 4 0.6
3 Belum optimalnya manajemen pemasaran 0.1 3 0.34 Budaya kerja belum berorientasi pada pelayanan 0.2 4 0.85 Kurangnya penelitian untuk pengembangan
pelayanan0.1 3 0.3
6 Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit(SIMRS) belum terintegrasi
0.2 4 0.8
7 Penyelenggaraan rumah sakit belum sepenuhnyamenerapkan prinsip Good Governance
0.1 3 0.3
TOTAL SCORE 1 3.55
RENCANA STRATEGIS BISNIS 49
TABEL 3.6FAKTOR YANG MEMBENTUK PELUANG
NO PELUANG/OPPORTUNITY BOBOT RATING SKOR1 Tingginya permintaan masyarakat untuk layanan
kesehatan perempuan, perinatal, dan anak0,2 4 0,8
2 Adanya peluang kerjasama operasional dengan pihakketiga dalam pelayanan, pendidikan dan penelitian
0,15 3 0,45
3 Adanya kebijakan pemerintah tentang ksehatanreproduksi perempuan, neonatal, dan anak
0,25 3 0,75
4 Adanya sistem pembiayaan pelayanan kesehatanmelalui Jaminan Kesehatan Nasional
0,2 3 0,6
5 Adanya kebijakan remunerasi untuk meningkatkankinerja pegawai
0,2 3 0,6
TOTAL SCORE 1 3,20
TABEL 3.7FAKTOR YANG MEMBENTUK ANCAMAN
NO ANCAMAN/ THREAT BOBOT RATING SKOR1 Bertambahnya rumah sakit swasta di dalam dan di
luar negeri yang memberikan pelayanan sejenis0,2 4 0,8
2 Rumah sakit pesaing mampu memberikan layananlebih prima
0,2 2 0,4
3 Meningkatnya kesadaran hukum masyarakatterhadap mutu pelayanan kesehatan dankeselamatan pasien
0,2 1 0,2
4 Belum maksimalnya sistem rujukan ke pelayanantersier
0,1 2 0,2
5 Belum ada kepastian pendanaan untukpengembangan rumah sakit
0,1 2 0,2
6 Berkembangnya teknologi kedokteran yang pesat dibidang kesehatan anak dan perempuan
0,2 2 0,4
TOTAL SCORE 1 2,2
RENCANA STRATEGIS BISNIS 50
1. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas StrategisPosisi daya saing RSAB Harapan Kita dalam memenuhi Visi periode Tahun
2015-2019 dapat digambarkan dengan Diagram Kartesius 4 (empat) kuadran,
dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X menggambarkan
resultante dari total nilai kekuatan dan total nilai kelemahan. Sumbu Y
menggambarkan resultante dari total nilai peluang dan ancaman. Berdasarkan
perhitungan pembobotan dan rating RSAB Harapan Kita di tahun 2014,
diperoleh nilai-nilai koordinat:
Sumbu X : Kekuatan - Kelemahan = 3,30 – 3,55 = -0,25
Sumbu Y : Peluang - Ancaman = 3,30 – 1,80 = 1,50
Dengan koordinat tersebut, maka posisi RSAB Harapan Kita dapat dilihat pada
diagram berikut :
GAMBAR 3.1
DIAGRAM KARTESIUS
Kuadran II Kuadran IStability Growth/Agresive
Kuadran III Kuadran IVDefensive/Survival Diversification
-0,25
1,5
RENCANA STRATEGIS BISNIS 51
Berdasarkan hasil analisa SWOT didapatkan bahwa RSAB Harapan Kita
berada di posisi Kuadran dua (II) yakni Stability. Kuadran II menggambarkan
posisi total nilai Kelemahan melebihi total nilai Kekuatan dan total nilai Peluang
melebihi total nilai Ancaman.
Oleh karena itu, RSAB Harapan Kita akan memfokuskan arah
pengembangannya di masa mendatang dengan melakukan prioritas strategis
untuk pemenuhan SDM yang kompeten, pengembangan sistem teknologi
informasi pelayanan kesehatan yang terintegrasi serta membangun budaya
kerja, kepemimpinan dan kerjasama tim yang baik.
2. Analisa TOWS
Sasaran strategis yang diidentifikasi melalui analisa TOWS menggambarkan
upaya strategis yang akan diwujudkan oleh RSAB Harapan Kita dalam rangka
mencapai Visi periode Tahun 2015-2019. Analisa dilakukan dengan cara
mengidentifikasi kondisi:
1. Kekuatan dan Peluang;
2. Kekuatan dan Ancaman;
3. Kelemahan dan Peluang;
4. Kelemahan dan Ancaman.
Berdasarkan kondisi di atas ditentukan berbagai upaya strategis yang perlu
dilakukan dari segi perspektif Finansial, Konsumen, Proses Bisnis, dan
Pengembangan SDM dan Organisasi.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 52
GAMBAR 3.2
DIAGRAM TOWS
Diagram TOWS STRENGTH1. Memiliki layanan tersier (subspesialistik)
kesehatan perempuan dan anak yangsudah dikenal di Indonesia
2. Sebagai rujukan penanganan neonatuslevel IV
3. Memiliki tim terpadu pananganankelainan bawaan mulai dari prenatal,natal, postnatal, dan longterm follow-upserta surveilans
4. Telah berproses sebagai rumah sakitpendidikan bekerja sama denganbeberapa institusi pendidikan di bidangkedokteran
5. Lokasi yang strategis6. Telah melakukan pembinaan jejaring
pelayanan primer dan sekunder
WEAKNESS1. Sebagian sarana prasarana alat (SPA)
sudah melebihi umur ekonomis2. Pengembangan dan peningkatan
kompetensi SDM belum optimal3. Belum optimalnya manajemen
pemasaran4. Budaya kerja belum berorientasi pada
pelayanan5. Kurangnya penelitian untuk
pengembangan pelayanan6. Sistem Informasi Manajemen Rumah
Sakit (SIMRS) belum terintegrasi7. Penyelenggaraan rumah sakit belum
sepenuhnya menerapkan prinsip GoodGovernance
OPPORTUNITY1. Tingginya permintaan masyarakat untuk
layanan kesehatan perempuan, perinatal,dan anak
2. Adanya peluang kerjasama operasionaldengan pihak ketiga dalam pelayanan,pendidikan dan penelitian
3. Adanya kebijakan pemerintah tentangkesehatan perempuan, perinatal, dan anak
4. Adanya sistem pembiayaan pelayanankesehatan melalui Jaminan KesehatanNasional
STRATEGI SO1. Meningkatkan layanan kesehatan
perempuan, perinatal, dan anak2. Membina jejaring pelayanan dan
pendidikan kesehatan perempuan,perinatal dan anak di dalam dan luarnegeri
3. Menyelenggarakan pendidikankedokteran dalam bidang kesehatanperempuan, perinatal, dan anak
4. Akreditasi pendidikan kedokteran dalam
STRATEGI WO1. Pemenuhan SDM yang kompeten2. Meningkatkan penelitian yang
implementatif untuk inovasi pelayanankesehatan perempuan, perinatal, dananak
3. Meningkatkan efisiensi dan efektivitasbiaya
4. Pemenuhan SIMRS dan SPA5. Meningkatkan kepuasan pemangku
kepentingan internal dan eksternal
RENCANA STRATEGIS BISNIS 53
5. Adanya kebijakan remunerasi untukmeningkatkan kinerja pegawai
bidang kesehatan perempuan, perinatal,dan anak
5. Meningkatkan pertumbuhan pendapatan
THREATS1. Bertambahnya rumah sakit di dalam dan di
luar negeri yang memberikan pelayanansejenis
2. Rumah sakit pesaing mampu memberikanlayanan lebih prima
3. Meningkatnya kesadaran hukum masyarakatterhadap mutu pelayanan kesehatan dankeselamatan pasien
4. Belum maksimalnya sistem rujukan kepelayanan tersier
5. Belum ada kepastian pendanaan untukpengembangan rumah sakit
6. Berkembangnya teknologi kedokteran yangpesat di bidang kesehatan anak danperempuan
STRATEGI ST1. Meningkatkan mutu pelayanan
kesehatan perempuan, perinatal, dananak yang excellent
STRATEGI WT1. Mewujudkan budaya kerja yang
berorientasi kepada pelayananpelanggan
2. Mewujudkan tata kelola klinis sesuaibest practice
3. Mewujudkan tata kelola manajemensesuai Good Governance
3. Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)
Berdasarkan upaya strategis yang diidentifikasi dengan analisis TOWS, maka disusun peta strategi Balanced Score Card
(BSC) RSAB Harapan Kita periode tahun 2015-2019 yang menggambarkan jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis
yang dikelompokkan dalam perspektif Finansial, Konsumen, Proses Bisnis, serta Pengembangan SDM dan Penataan
Organisasi.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 54
GAMBAR 3.3
PETA STRATEGI BALANCED SCORE CARD
Terbinanyajejaring sistemrujukan primerdan sekunder
kesehatanperempuan,
perinatal, dananak
FINANCIAL
Terwujudnyapeningkatanpengelolaankeuangan
Terwujudnyaefisiensi dan
efektivitas biaya
VISI RSAB HARAPAN KITA TAHUN 2019:“TERDEPAN DALAM PELAYANAN KESEHATAN PEREMPUAN, PERINATAL, DAN ANAK”
STAKEHOLDERS
Terwujudnya kepuasanpemangku kepentinganinternal dan eksternal
Terwujudnya pendidikankedokteran subspesialistik dalam
bidang kesehatan perempuan,perinatal, dan anak yang excellent
INTERNAL BUSSINESSPROCESS
Tercapainyapertumbuhan
penelitian yangimplementatif untukinovasi pelayanan
kesehatanperempuan,
perinatal, dan anak
Terselenggaranyapendidikan dalambidang kesehatan
perempuan,perinatal, dan anak
Terwujudnya tatakelola
manajemensesuai GoodGovernance
Terwujudnyatata kelola
klinis sesuaibest practice
LEARNING & GROWTH
Tersedianyalayanan
subspesialistikkesehatan
perempuan,perinatal, dan
anak
Terwujudnya pelayanan subspesiaistikkesehatan perempuan, perinatal, dan
anak yang excellent
Terpenuhinya SIMRSterintegrasi
Terwujudnya budaya kerja yangberorientasi kepada pelayanan
pelanggan
Terpenuhinya SDMyang kompeten
Terpenuhinya SPAberteknologi tinggi sesuai
best practice
RENCANA STRATEGIS BISNIS 55
GAMBAR 3.4
ROAD MAP
2016
2017
2018
2019
• Transformasi Budaya Kerja• Pemantapan divisi-divisi layanan
subspesialistik Kesehatanperempuan, perinatal, dan anak
• Pengukuhan layanansubspesialistik Bronkoskopi danKardiologi Neonatal
• Pengukuhan layanansubspesialistik Bronkoskopi danEndoskopi Anak
• Peningkatan Kerja Sama Nasional &Internasional
• Implementasi Kerja SamaOperasional 3 RS
• Peningkatan Penelitian yangInovatif untuk pengembanganlayanan subspesialistik
• Pemantapan layanan MICU• Penguatan layanan penanganan
kekerasan pada perempuan• Mock survey JCI• Pembangunan Zona Integritas
menuju WBK KementerianKesehatan
• Pembangunan SIM RS terintegrasi
• Transformasi Budaya Kerja• Pemantapan divisi-divisi layanan subspesialistik
Kesehatan Perempuan, Perinatal, dan Anak• Pengukuhan layanan penanganan kekerasan pada
perempuan• Pengukuhan/Pemantapan layanan subspesialistik
Hemodialisa• Peningkatan Kerja Sama Nasional & Internasional• Penguatan Kerja Sama Operasional 3 RS• Peningkatan penelitian yang inovatif untuk
pengembangan layanan subspesialistik• Terakreditasi internasional• Pembangunan Zona Integritas menuju WBK Nasional• Pengembangan SIM RS yang mutakhir
• Pemantapan budaya kerja• Pemantapan divisi2 layanan
subspesialistik kesehatanperempuan, perinatal, dan anak
• Pengakuan kolegium sebagai pusatlayanan subspesialistikbronkoskopi dan endoskopi anak diIndonesia
• Peningkatan Kerja Sama Nasional &Internasional
• Pemantapan Kerja SamaOperasional 3 RS
• Peningkatan Penelitian yangInovatif untuk pengembanganlayanan subspesialistik
• Resertifikasi Akreditasi Nasional
TERDEPAN DALAM PELAYANAN KESEHATAN PEREMPUAN,PERINATAL, DAN ANAK
• Pemantapan budaya kerja• Akreditasi Internasional : JCI• Optimalisasi RSAB sebagai
Rujukan Tersier• Optimalisasi Kinerja BLU• Peningkatan Tata Kelola
Pelayanan• WBK WBBM
• Peningkatan Tata KelolaPendidikan & Penelitian:• Peningkatan peranan RSAB
dalam AHS UI
2015
• Akreditasi Internasional : JCI• Optimalisasi RSAB sebagai Rujukan
Tersier• Optimalisasi Kinerja BLU• Peningkatan Tata Kelola Pelayanan
• WBK WBBM• Peningkatan Tata Kelola Pendidikan
& Penelitian:• Peningkatan peranan RSAB
dalam AHS UI
• Penguatan Budaya Kerja• Optimalisasi layanan subspesialistik
yang sudah ada• Pengukuhan layanan subspesialistik
Kesehatan Reproduksi Terpadu• Pengukuhan layanan subspesialistik
Diagnosis dan terapi Prenatal• Pengakuan dari Kemenkes sebagai RS
rujukan nasional untuk NICU denganlayanan “Neonatal Surgery” dan “PostNatal Surgery”.
• Pengakuan kolegium sebagai pusatlayanan Neonatal Hipotermi sebagaibagian dari NeonatalNeurodevelopment yang komprehensif
• Pengakuan koligium sebagai satu-satunya layanan NICU di Indonesiadengan melibatkan monitoring fungsiotak
• Pemantapan layanan subspesialistikKesehatan Remaja
• Penguatan layanan subspesialistikIntensive Care Unit
• Penetapan RS Pendidikan• Terakreditasi Nasional• Peningkatan Kerja Sama Nasional &
Internasional• Implementasi Kerja Sama Operasional 3
RS• Peningkatan penelitian yang inovatif
untuk pengembangan layanansubspesialistik
RENCANA STRATEGIS BISNIS 56
Tahun 2015
Penguatan budaya kerja.
Optimalisasi layanan subspesialistik yang sudah ada.
Pengukuhan layanan subspesialistik kesehatan reproduksi terpadu.
Pengukuhan layanan subspesialistik diagnosis dan terapi prenatal.
Pengakuan dari Kemenkes sebagai RS rujukan nasional untuk NICU dengan
layanan “Perinatal Surgery” dan “Post Natal Surgery”.
Pengakuan kolegium sebagai pusat layanan Perinatal Hipotermi sebagai
bagian dari Perinatal Neurodevelopment yang komprehensif.
Pengakuan kolegium sebagai satu-satunya layanan NICU di Indonesia dengan
melibatkan monitoring fungsi otak.
Pemantapan layanan subspesialistik kesehatan remaja.
Penguatan layanan subspesialistik Intensive Care Unit.
Penetapan RS Pendidikan.
Terakreditasi Nasional
Peningkatan kerja sama nasional & internasional.
Implementasi kerja sama operasional 3 RS.
Peningkatan penelitian yang inovatif untuk pengembangan layanan
subspesialistik.
Tahun 2016
Transformasi budaya kerja.
Pemantapan divisi-divisi layanan subspesialistik kesehatan perempuan,
perinatal dan anak.
Pengukuhan layanan subspesialistik Bronkoskopi dan Kardiologi Neonatal.
Pengukuhan layanan subspesialistik Bronkoskopi dan Endoskopi Anak.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 57
Peningkatan kerja sama nasional & internasional.
Implementasi kerja sama operasional 3 RS.
Peningkatan penelitian yang inovatif untuk pengembangan layanan
subspesialistik.
Pemantapan layanan ICU.
Penguatan layanan penanganan kekerasan pada perempuan.
Mock survey JCI
Pembangunan Zona Integritas menuju WBK Kemenkes
Pembangunan SIM RS terintegrasi
Tahun 2017
Transformasi budaya kerja.
Pemantapan divisi-divisi layanan subspesialistik kesehatan perempuan,
Perinatal dan Anak.
Pengukuhan layanan penanganan kekerasan pada perempuan.
Pengukuhan/Pemantapan layanan subspesialistik Hemodialisa.
Peningkatan kerja sama nasional & internasional.
Penguatan kerja sama operasional 3 RS.
Peningkatan penelitian yang inovatif untuk pengembangan layanan
subspesialistik lainnya.
Terakreditasi Internasional
Pembangunan Zona Integritas menuju WBK Nasional
Pengembangan SIM RS yang mutakhir
RENCANA STRATEGIS BISNIS 58
Tahun 2018
Pemantapan budaya kerja.
Pemantapan divisi-divisi layanan subspesialistik Kesehatan perempuan,
Perinatal dan Anak.
Pengakuan kolegium sebagai pusat layanan subspesialistik bronkoskopi dan
endoskopi anak di Indonesia.
Peningkatan kerja sama nasional & internasional.
Pemantapan kerja sama operasional 3 RS.
Peningkatan penelitian yang inovatif untuk pengembangan layanan
subspesialistik.
Resertifikasi Akreditasi Nasional
Akreditasi Internasional : JCI
Optimalisasi RSAB sebagai Rujukan Tersier
Optimalisasi Kinerja BLU
Peningkatan Tata Kelola Pelayanan
- WBK WBBM
Peningkatan Tata Kelola Pendidikan & Penelitian:
- Peningkatan peranan RSAB dalam AHS.
Tahun 2019
Terdepan Dalam Pelayanan Kesehatan Perempuan, Perinatal, Dan Anak.:
Pemantapan budaya kerja.
Akreditasi Internasional : JCI
Optimalisasi RSAB sebagai Rujukan Tersier
Optimalisasi Kinerja BLU
Peningkatan Tata Kelola Pelayanan
- WBK WBBM
Peningkatan Tata Kelola Pendidikan & Penelitian:
- Peningkatan peranan RSAB dalam AHS.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 59
Pada saat akhir tahun 2017 telah dilakukan reviu RSB pada tanggal 19-20 Desember
2017 dengan mendapatkan masukan dari berbagai unit kerja antara lain:
Keuangan
• Pemberlakuan tarif baru yang valid diseluruh unit rumah sakit
• Pemantauan dan Evaluasi Pendapatan dan Biaya rutin setiap 3 bulan
• Pelaksanaan kegiatan sesuai dengan alokasi anggaran yang ada
• Pengitungan remunerasi sesuaikan dengan kinerja unit kerja dan ABK
• Optimalisasi koordinasi unit terkait dengan BPJS Center, agar proses klaim BPJS
tahap I selesai (vedika 75%)
SDM• Perlunya revisi capaian IKI terkait dengan remunerasi
• Pemenuhan SDM berbasis ABK
• Optimalisasi ABK disetiap unit
• Optimalisasi penghitungan remunerasi
Administrasi/pendukung
• Optimalisasi sistem IT terkait dengan layanan
• Komunikasi yang baik antara Customer Service dan Kamar Operasi
• Perlunya evaluasi desain awal RSAB Harapan Kita
• Optimalisasi kontrak service sampai akhir tahun
Pelayanan
• Optimalisasi perencanaan dan pengadaan obat
• Inst.Rujukan perlu diberikan indikator dari sisi pelayanan dan pengetahuan serta
identifikasi yg jelas dari jejaringnya.
• Terlaksananya layanan poli eksekutif sesuai target
RENCANA STRATEGIS BISNIS 60
BAB IVINDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
Dalam rangka pencapaian visi RSAB Harapan Kita periode tahun 2015-2019 ditetapkan
ukuran dan target kinerja utama yang hendak dicapai. Sedangkan program kerja strategis
adalah upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan Sasaran Strategis
RSAB Harapan Kita.
Pada tahun ketiga pelaksanaan RSB Tahun 2015-2019 RSAB Harapan Kita, dilakukan
penyempurnaan terhadap program, dan penyesuaian target Indikator Kinerja Utama (IKU),
Hal tersebut dilakukan sebagai tindak lanjut dari implementasi RSB yang menemukan
beberapa kendala dalam pelaksanaan program dan pengukuran IKU diantaranya ada
definisi operasional yang belum jelas dan target indikator perlu disesuaikan dengan
pencapaian tahun sebelumnya.
A. Matriks IKUIndikator kinerja utama (IKU) ditentukan untuk mengukur kemajuan setiap sasaran
strategis, baik dari segi masukan (input), proses, keluaran (output), dan hasil (outcome).
Untuk setiap IKU ditentukan besar bobotnya dengan total penjumlahan bernilai 100%.
Matriks IKU dan targetnya sebagai berikut:
RENCANA STRATEGIS BISNIS 61
TABEL 4.1
MATRIKS IKU
2015 2016 2017 2018 2019LG1 Terpenuhinya SDM yang
kompeten1 Persentase karyawan yang
memiliki kompetensi sesuaijabatan
4 % 80 75 80 85 90
LG2 Terpenuhinya SIMRS yangterintegrasi
2 Level IT terintegrasi 4 Level Siloed 1 IntegratedEnterprises
Advanced/ExtendedEnteprises
SIMRS yangterintegrasi 6
sub sistem
SIMRSterintegrasisupra sistem
LG3 Terpenuhinya SPAberteknologi sesuai bestpractice
3 Tingkat kehandalan saranaprasarana (OEE)
4 % 80 80 85 80 80
LG4 Terwujudnya budaya kerjaberorientasi pada pelayananpelanggan
4 Indeks Budaya Entropi 4 % 100% pegawaimematuhi
aturan rekamkehadiran
Baseline < 10% < 10% < 10%
PBI1 Tersedianya layanansubspesialistik kesehatanperempuan, perinatal, dananak
5 Peningkatan cakupan deteksikelainan prenatal padakehamilan berisiko kelainankongenital
5 % Baseline 10 10 10 10
6 Angka keberhasilan kehamilan 5 % 20 22 24 28 30
7 Peningkatan jumlah siklusbayi tabung yang ditangani
5 Siklus Baseline 10 10 10 10
8 Kemampuan menanganiBBLSR <1500 gr
5 % ≥60 ≥ 60 ≥75 ≥80 ≥80
SASARAN STRATEGIS INDIKATOR KINERJA UTAMA BOBOT SATUANTARGET IKU (per tahun)
RENCANA STRATEGIS BISNIS 62
2015 2016 2017 2018 2019Tersedianya layanansubspesialistik kesehatanperempuan, perinatal,dan anak
9 Peningkatan penegakkandiagnostik melaluibronkoskopi pada kasusanak
5 % Baseline 10 10 10 10
10 Angka keberhasilantindakan endoskopiterapeutik pada anak
5 % 85 90 95 98 100
PBI2 Tercapainyapertumbuhan penelitianyang implementatifuntuk inovasi pelayanankesehatan perempuan,perinatal, dan anak
11 Pertumbuhan penelitianyang dipublikasikan
4 Pertumbuhan 1,1 Realisasi0,91 (12
penelitian)
1,1 1,1 1,1 1,1
PBI3 Terselenggaranyapendidikan dalam bidangkesehatan perempuan,perinatal, dan anak
12 Pertumbuhan PesertaDidik PendidikanKedokteran
4 Pertumbuhan Realisasi 2,08327 peserta
didik
1,1 1,1 1,1 1,1
13 Pertumbuhan jumlahprogram studi yangdiselenggarakan di RSABHarapan Kita
4 ProgramStudi
3 Dokumen(10 Program
studi)
11 Programstudi
12 Programstudi
13 Programstudi
14 Programstudi
14 Persentase dokterpendidik klinis yangmendapat TOT
3 % 91,6 96,18 100 100 100
SASARAN STRATEGIS INDIKATOR KINERJA UTAMA BOBOT SATUANTARGET IKU (per tahun)
RENCANA STRATEGIS BISNIS 63
2015 2016 2017 2018 2019PBI4 Terbinanya jejaring sistem
rujukan primer dansekunder kesehatanperempuan, perinatal, dananak
15 Pertumbuhan jumlah jejaringdalam negeri
4 Dokumen 1 1 1 1 1
16 Pertumbuhan jumlah binaanlayanan primer dan sekunder
4 Unit 1 1 1 1 1
PBI5 Terwujudnya tata kelolaklinis sesuai best practice
17 Kepatuhan terhadap clinicalpathway
4 Skor 75 100 100 100 100
PBI6 Terwujudnya tata kelolamanajemen sesuai GoodGovernance
18 Pembangunan WBK WBBM 4 - - WBKKemenkes
WBKKemenkes
WBKMENPAN
RB
Mempertahankan
WBKC1 Terwujudnya kepuasan
pemangku kepentinganinternal dan eksternal
19 Kepuasan pelanggan 5 % 85 86 87 80 80
20 Kecepatan Respon terhadapKomplain (KRK)
5 % 100 100 100 100 100
21 Kepuasan Peserta Didik 5 % 80 82 87 86 88
F1 Terwujudnya peningkatanpengelolaan keuangan
22 Tingkat pertumbuhanpendapatan
4 % 5 5 10 10 10
F2 Terwujudnya efisiensi danefektivitas biaya
23 Rasio pendapatan BLUterhadap biaya operasional(POBO)
4 % 68 72 74,5 74 74
100
SASARAN STRATEGIS INDIKATOR KINERJA UTAMA BOBOT SATUANTARGET IKU (per tahun)
RENCANA STRATEGIS BISNIS 64
B. Kamus IKUIKU 1. Persentase karyawan yang memiliki kompetensi sesuai jabatan
Perspektif : Learning and Growth
Sasaran Strategis : Terpenuhinya SDM yang kompeten
IKU : Persentase karyawan yang memiliki kompetensi sesuai jabatan
Definisi : Jumlah pegawai yang memiliki kompetensi terdiri dari kompetensi
teknis dan manajerial sesuai standar jabatan, berdasarkan proses
penilaian level kompetensi
Formula :
Bobot IKU (%) : 4
Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data : Laporan Bagian Sumber Daya Manusia
Periode Pelaporan : Triwulan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
80%
(Realisasi
70,11%)
75% 80% 85% 90%
Jumlah karyawan yang memiliki kompetensi sesuai standar pertahun
Jumlah keseluruhan karyawanX 100%
RENCANA STRATEGIS BISNIS 65
IKU 2. Level IT terintegrasi
Perspektif : Learning and Growth
Sasaran Strategis : Terpenuhinya SIMRS yang terintegrasi
IKU : Level IT terintegrasi
Definisi : Level IT yang terintegrasi adalah implementasi SIMRS (sisteminformasi manajemen rumah sakit) yang terintegrasi meliputi 6subsistem yaitu sesuai tingkatan atau klasifikasi kemapanansistem informasi terintegrasi yang dijelaskan sebagai berikut:
Basic/siloed 1 Enteprises: infrastruktur dan platformterpasang, sistem informasi disiapkan untuk (a) sistem rawatjalan terintegrasi dengan admisi, rawat inap, billing systemserta instalasi penunjang diagnostik.
Siloed 2: Infrasturktur dan platform mengacu pada integrasiinstalasi rawat inap, penunjang diagnostik dan back-office(keuangan, sdm, dan lain lain) sehingga seluruh systemsaling terhubung dan memudahkan perawatan danpemeliharannya.
Standard/ Integrated Enterprises: infrastuktur dan platformlebih mendukung operasional rumah sakit misal aset/BMN,e-clinical HR, e-Planning, e-Procurement.
Advanced/ Extended Enterprises: infrastuktur dan platformmengacu pada kemampuan otomatisasi manajemen,peningkatan keamanan dan kebijakan yang memungkinkanself povisioning sebagai suatu system dashboard.
Implementasi SIMRS (sistem informasi manajemen rumahsakit) yang terintegrasi meliputi 6 sub sistem yaitu :1. Sub sistem pelayanan2. Sub sistem rekam medis3. Sub sistem sarana prasarana4. Sub sistem keuangan5. Sub sistem SDM6. Sub sistem manajemen
Formula : -
Bobot IKU (%) : 4
Person in Charge : Direktur Umum dan Operasional
Sumber Data : a. Masterplan IT
b. Data progress program masterplan IT
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
Siloed1
IntegratedEnterprises
Advanced/
Extended
Enteprises
SIMRS yang
terintegrasi 6
sub sistem
SIMRSterintegrasisuprasistem
RENCANA STRATEGIS BISNIS 66
IKU 3. Tingkat kehandalan sarana prasarana (OEE)
Perspektif : Learning and Growth
Sasaran Strategis : Terpenuhinya SPA berteknologi sesuai best practice
IKU : Tingkat kehandalan sarana prasarana (OEE)
Definisi : Tingkat kehandalan sarana dan prasarana atau OverallEquipment Effectiveness (OEE) adalah hasil pengukurankehandalan sarana dan prasarana tertentu yang dilihat dari 3aspek yaitu ketersediaan, kinerja, dan kualitas.
A. Ketersediaan (availability): Ke, adalah perbandingan jumlahhari alat beroperasi dibagi jumlah hari alat tsb direncanakanberoperasi.
B. Kinerja (performance): Ki, adalah kemampuan alat yang adadibagi kemampuan ideal alat.
C. Kualitas (quality): Ku, adalah keluaran yang baik yangdihasilkan oleh suatu alat dibagi dengan total keluaran darialat tersebut.
Peralatan yang akan dilakukan penilaian minimal peralatansterilisasi, laundry, dan peralatan sanitasi. Rumah sakit dapatmenetapkan peralatan non medis lainnya yang akan dilakukanpenilaian kehandalannya.
Formula :
Bobot IKU (%) : 4
Person in Charge : Direktur Umum dan Operasional
Sumber Data : (a) Data alat yang akan dinilai kehandalannya(b) Laporan monitoring ketersediaan, kinerja, dan kualitas dari
peralatan tsbPeriode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
80% 80% 85% 80% 80%
OEE = Ke x Ki x Ku
RENCANA STRATEGIS BISNIS 67
IKU 4. Index budaya korporat (Entropi)
Perspektif : Learning and Growth
Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya kerja berorientasi pada pelayanan pelanggan
IKU : Index Budaya Korporat (Entropi)
Definisi : Budaya entropi adalah tingkat efektifitas budaya organisasi
dilingkungan RSAB Harapan Kita
Formula :
Bobot IKU (%) : 4
Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data : Hasil Assessmen Budaya Organisasi
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
100%
pegawai
mematuhi
aturan
rekam
kehadiran
Baseline < 10% < 10% < 10%
Jumlah responden yang memilih nilai yang menghambat
dalam kinerja
Jumlah seluruh responden
X 100%
RENCANA STRATEGIS BISNIS 68
IKU 5. Peningkatan cakupan deteksi kelainan prenatal pada kehamilan berisikokelainan kongenital
Perspektif : Internal Bussiness Process
Sasaran Strategis : Tersedianya layanan subspesialistik kesehatan perempuan,
perinatal, dan anak
IKU : Peningkatan cakupan deteksi kelainan prenatal pada kehamilan
berisiko kelainan kongenital
Definisi : Deteksi kelainan prenatal pada kehamilan berisiko kelainan
bawaan / kongenital melalui pemeriksaan non invasif dan invasif
Formula : Selisih jumlah kehamilan yang dilakukan
deteksi kelainan kongenital tahun berjalan
terhadap tahun lalu
Jumlah kehamilan yang dilakukan deteksi
kelainan kongenital tahun lalu
Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Laporan Bidang Medik, BIDIC
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
Baseline 10% 10% 10% 10%
x 100%
RENCANA STRATEGIS BISNIS 69
IKU 6. Angka keberhasilan kehamilan
Perspektif : Internal Bussiness Process
Sasaran Strategis : Tersedianya layanan subspesialistik kesehatan perempuan,
perinatal, dan anak
IKU : Angka keberhasilan kehamilan
Definisi : Angka keberhasilan kehamilan pada ibu yang dilakukan embrio
transfer
Formula :
Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Laporan Bidang Medik, Instalasi Rawat Jalan, KSMF Obgyn
Periode Pelaporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
20% 22% 24% 28% 30%
Jumlah kehamilan pada ibu yang dilakukan embrio
transferJumlah ibu yang dilakukan embrio transfer
x 100%
RENCANA STRATEGIS BISNIS 70
IKU 7. Peningkatan jumlah siklus bayi tabung yang ditangani
Perspektif : Internal Bussiness Process
Sasaran Strategis : Tersedianya layanan subspesialistik kesehatan perempuan,
perinatal, dan anak
IKU : Peningkatan jumlah siklus bayi tabung yang ditangani
Definisi : Siklus bayi tabung yang ditangani pada pasien klinik melati
Formula : Peningkatan siklus bayi tabung yang ditangani tahun berjalan
dibandingkan tahun lalu
Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Bidang Medik, Instalasi Rawat Jalan, KSMF Obgyn
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
Baseline 10 siklus 10 siklus 10 siklus 10 siklus
RENCANA STRATEGIS BISNIS 71
IKU 8. Kemampuan menangani BBLSR < 1500 grPerspektif : Internal Bussiness Process
Sasaran Strategis : Tersedianya layanan subspesialistik kesehatan perempuan,
perinatal, dan anak
IKU : Kemampuan menangani BBLSR < 1500 gr
Definisi : BBLSR adalah bayi yang lahir di RSAB Harapan Kita dengan
berat badan sangat rendah yaitu < 1500 gram
Formula :
Jumlah BBLSR < 1500 gr yang berhasil ditangani
---------------------------------------------------------------------
Jumlah seluruh BBLSR < 1500 gr yang ditangani
Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Bidang Medik, Instalasi Peristi
Periode Pelaporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
≥ 60% ≥ 60% ≥75% ≥80% ≥80%
x 100%
RENCANA STRATEGIS BISNIS 72
IKU 9. Peningkatan penegakkan diagnostik melalui bronkoskopi pada kasusanak
Perspektif : Internal Bussiness Process
Sasaran Strategis : Tersedianya layanan subspesialistik kesehatan perempuan,
perinatal, dan anak
IKU : Peningkatan penegakkan diagnostik melalui bronkoskopi padakasus anak
Definisi : Presentase peningkatan penegakkan diagnostik melaluibronkoskopi pada kasus anak tahun berjalan dibandingkan tahunsebelumnya
Formula :
Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Bidang Medik, Instalasi Bedah Sentral, KSMF Anak
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
Baseline 10% 10% 10% 10%
Selisih jumlah penegakkan diagnostik melaluibronkoskopi tahun berjalan terhadap tahun lalu
Jumlah tindakan bronskoskopi tahun laluX 100%
RENCANA STRATEGIS BISNIS 73
IKU 10. Angka keberhasilan tindakan endoskopi terapeutik pada anak
Perspektif : Internal Bussiness Process
Sasaran Strategis : Tersedianya layanan subspesialistik kesehatan perempuan,
perinatal, dan anak
IKU : Angka keberhasilan tindakan endoskopi terapeutik pada anak
Definisi : Jumlah keberhasilan tindakan endoskopi terapeutik pada anak
dibandingkan seluruh tindakan endoskopi terapeutik pada anak
yang dilakukan
Formula :
Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Bidang Medik, Instalasi Bedah Sentral, KSMF Anak
Periode Pelaporan : Triwulan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
85% 90% 95% 98% 100%
Jumlah keberhasilan tindakan endoskopi terapeutik pada anak
Jumlah seluruh tindakan endoskopi terapeutik pada anak yang
dilakukan
X 100%
RENCANA STRATEGIS BISNIS 74
IKU 11. Pertumbuhan penelitian yang dipublikasikan
Perspektif : Internal Bussiness Process
Sasaran Strategis : Tercapainya pertumbuhan penelitian yang implementatif untuk
inovasi pelayanan kesehatan perempuan, perinatal, dan anak
IKU : Pertumbuhan hasil penelitian yang dipublikasikan
Definisi : Pertumbuhan penelitian yang dipublikasikan dihitung dengan
membandingkan jumlah penelitian pada tahun berjalan yang
dipublikasikan secara nasional maupun internasional dengan
jumlah penelitian pada tahun sebelumnya yang dipublikasikan
secara nasional maupun internasional.
Formula :
Bobot IKU (%) : 4
Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data : Bagian Pendidikan dan Penelitian
Periode Pelaporan : Triwulan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
1,1
Base line
(12
penelitian)
1,1 1,1 1,1 1,1
Jumlah hasil penelitian yang telah dipublikasikan padatahun berjalan
Jumlah hasil penelitian yang telah dipublikasikan padatahun lalu
RENCANA STRATEGIS BISNIS 75
IKU 12. Pertumbuhan Peserta Didik Pendidikan Kedokteran
Perspektif : Internal Bussiness Process
Sasaran Strategis : Terselenggaranya pendidikan dalam bidang kesehatan
perempuan, perinatal, dan anak.
IKU : Pertumbuhan Peserta Didik Pendidikan Kedokteran
Definisi : Jumlah peserta didik dihitung dari perbandingan antara jumlahpeserta didik yang diterima dibandingkan dengan jumlah pesertadidik yang diterima pada tahun lalu.
Formula :
Bobot IKU (%) : 4
Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data : Bagian Pendidikan dan Penelitian, Bagian SDM
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
Realisasi 2,08
327 peserta
didik
1,1 1,1 1,1 1,1
Jumlah peserta didik tahun berjalan
Jumlah peserta didik tahun lalu
RENCANA STRATEGIS BISNIS 76
IKU 13. Pertumbuhan jumlah program studi yang diselenggarakan di RSABHarapan Kita
Perspektif : Internal Bussiness Process
Sasaran Strategis : Terselenggaranya pendidikan dalam bidang kesehatan
perempuan, perinatal, dan anak
IKU : Pertumbuhan jumlah program studi yang diselenggarakan di
RSAB Harapan Kita (indikator berubah karena IKS telah
diakomodasikan dalam SKB AHS UI)
Definisi : Adanya program studi baru yang bekerja sama dengan
RSAB Harapan Kita.
Formula : Penambahan satu program studi yang diselenggarakan di
RSAB Harapan Kita per tahun
Bobot IKU (%) : 4
Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data : Bagian Pendidikan dan Penelitian
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
3 Dokumen
(10 Program
studi)
11
Program
studi
12
Program
studi
13
Program
studi
14
Program
studi
RENCANA STRATEGIS BISNIS 77
IKU 14. Persentase dokter pendidik klinis yang mendapat TOT
Perspektif : Internal Bussiness Process
Sasaran Strategis : Terselenggaranya pendidikan dalam bidang kesehatan
perempuan, perinatal, dan anak
IKU : Persentase dokter pendidik klinis yang mendapat TOT.
Definisi : Jumlah dokter pendidik klinis yang mendapat sertifikat TOT
(Training of Trainer) dibandingkan dengan jumlah seluruh
dokter pendidik klinis pada tahun berjalan.
Formula :
Bobot IKU (%) : 3
Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data : Bagian Pendidikan dan Penelitian
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
91,6% 96,18% 100% 100% 100%
x 100%
Jumlah dokter pendidik klinis yangmempunyai sertifikat
TOT
Jumlah seluruh dokter pendidik klinispada tahun berjalan
RENCANA STRATEGIS BISNIS 78
IKU 15. Peningkatan jumlah jejaring dalam negeri
Perspektif : Internal Bussiness Process
Sasaran Strategis : Terbinanya jejaring sistem rujukan primer dan sekunder
kesehatan perempuan, perinatal, dan anak
IKU : Peningkatan jumlah jejaring dalam negeri
Definisi : Kerjasama dengan rumah sakit di dalam negeri di bidang
pelayanan kesehatan perempuan, perinatal, dan anak
Formula : Selisih perjanjian kerjasama dengan rumah sakit di dalam
negeri dalam bidang pelayanan kesehatan perempuan,
perinatal, dan anak tahun berjalan terhadap tahun lalu
Bobot IKU (%) : 4
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Bidang Medik
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
1
dokumen
1
dokumen
1
dokumen
1
dokumen
1
dokumen
RENCANA STRATEGIS BISNIS 79
IKU 16. Pertumbuhan jumlah binaan layanan primer dan sekunder
Perspektif : Internal Bussiness Process
Sasaran Strategis : Terbinanya jejaring sistem rujukan primer dan sekunder
kesehatan perempuan, perinatal, dan anak
IKU : Pertumbuhan jumlah binaan layanan primer dan sekunder
Definisi : Jumlah pertumbuhan unit layanan primer dan sekunder yang
menjadi binaan melalui kegiatan pelatihan, sosialisasi dan
panduan praktik
Formula : Selisih jumlah unit layanan primer dan sekunder yang dibina
tahun berjalan terhadap tahun lalu
Bobot IKU (%) : 4
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Bidang Medik
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
1 unit 1 unit 1 unit 1 unit 1 unit
RENCANA STRATEGIS BISNIS 80
IKU 17. Kepatuhan terhadap Clinical Pathway
Perspektif : Internal Bussiness Process
Sasaran Strategis : Terwujudnya tata kelola klinis sesuai best practice
IKU : Kepatuhan terhadap Clinical Pathway
Definisi : Kepatuhan terhadap clinical pathway adalah kepatuhan parastaf medis/ DPJP dalam menggunakan clinical pathway untukmemberikan asuhan klinis pasien secara terstandarisasi danterintegrasi sehingga dapat meminimalkan adanya variasiproses asuhan klinis.Setiap RS menetapkan paling sedikit 5 clinical pathway dari data5 penyakit terbanyak dengan ketentuan high volume, high cost,high risk dan diprediksi sembuh.
Evaluasi atau cara penilaian penerapan ke-5 clinical pathwaytersebut adalah:1) Dilakukan audit clinical pathway berupa kegiatan
monitoring dan evaluasi terhadap kepatuhan pelaksanaanasuhan klinis (indikator proses) dan terhadap lama hariperawatan /LOS (Indikator output).
2) Dokumen clinical pathway diintegrasikan pada berkas rekammedis
Kepatuhan diukur dengan ketepatan LOS sesuai CP pada kasustanpa varian tambahan.Audit clinical pathway dilakukan berkala setiap bulan.
Formula : Jumlah CP yang diimplementasikan sesuai dengan SPOterintegrasi diRekam Medik dan di evaluasi.Menghitung Jumlah CP yang diimplementasikan sesuai denganSPO terintegrasi di Rekam Medik dan di evaluasi :1. Ada 5 CP 1002. Ada 4 CP 803. Ada 3 CP 604. Ada 2 CP 405. Ada 1 CP 206. Tidak ada CP 0
Bobot IKU (%) : 4
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Rekam Medik
Periode Pelaporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
75 100 100 100 100
RENCANA STRATEGIS BISNIS 81
IKU 18. Pembangunan WBK WBBM
Perspektif : Internal Bussiness Process
SasaranStrategis
: Terwujudnya tata kelola manajemen sesuai dengan Good Governance
IKU : Pembangunan Wilayah Bebas dari Korupsi (WBK) dan Wilayah Birokrasi
Bersih dan Melayani (WBBM).
Definisi : Wilayah Bebas dari Korupsi (WBK) adalah predikat yang diberikankepada suatu unit kerja yang memenuhi sebagian besar manajemenperubahan, penataan tatalaksana, penataan sistem manajemen SDM,Penguatan Pengawasan, dan Penguatan Akuntabilitas Kinerja,Peningkatan Pelayanan Publik, Pemerintah yang Bersih dan Bebas KKNyang diberikan oleh Kementerian Kesehatan RI dan MENPAN-RB.
Formula :
1. Formula/Ukuran Keberhasilan WBKA. Total Nilai Pengungkit dan Hasil minimal 75;B. Nilai komponen hasil “Terwujudnya Pemerintah yang bersih dan
bebas KKN” minimal 18 dengan rincian :1) Nilai Sub Komponen Survei Persepsi anti korupsi minimal
13,52) Sub Komponen presentasi TLHP minimal 3,5
2. Formula/Ukuran Keberhasilan WBBMA. Total Nilai Pengungkit dan Hasil minimal 85;B. Nilai komponen hasil “Terwujudnya Pemerintah yang bersih dan
bebas KKN” minimal 18 dengan rincian :1) Sub Komponen Survei Persepsi anti korupsi minimal 13,52) Sub Komponen Presentasi TLHP minimal 3,5
C. Memiliki nilai komponen hasil “Terwujudnya Peningkatan KualitasPelayanan Publik kepada Masyarkat” minimal 16.
Bobot IKU (%) : 4
Person inCharge
: Satuan Pengawas Internal (SPI)
Sumber Data : Seluruh Unit Kerja
PeriodePelaporan
: Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
- WBKKemenkes
WBKKemenkes
WBK
MENPANRB
MempertahankanWBK
Nilai Unsur Pengungkit+Nilai Unsur Hasil
100X 100%
RENCANA STRATEGIS BISNIS 82
IKU 19. Kepuasan pelanggan
Perspektif : Customer
Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan pemangku kepentingan internal dan
eksternal
IKU : Kepuasan Pelanggan
Definisi : Kepuasan adalah pernyataan tentang persepsi pelangganterhadap jasa pelayanan kesehatan yang diberikan oleh RS.Kepuasan pelanggan dapat dicapai apabila pelayanan yangdiberikan sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Hal inidapat diketahui dengan melakukan survey kepuasanpelanggan untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggandengan mengacu pada survey kepuasan pelangganmenggunakan kuesioner yang meliputi variabel pada IndeksKepuasan Masyarakat (IKM) (Tahun 2004)., yang terdiri dariprosedur pelayanan, persyaratan pelayanan, kejelasan petugaspelayanan, kedisiplinan petugas pelayanan, tanggungjawabpetugas pelayanan, kemampuan petugas pelayanan,kecepatan pelayanan, keadilan mendapatkan pelayanan,kesopanan dan keramahan petugas, kewajaran biayapelayanan, kepastian biaya pelayanan, kepastian jadwalpelayanan, kenyamanan lingkungan, keamanan pelayanan danservice quality meliputi RATER (Reliability, Assurance,Tangibles, Empathy, Responsiveness) (Parasurahman, Tahun1988) .
Nilai interval Indeks Kepuasan Pelanggan:Hasil IKP > 85 Skor = 100Hasil 70 < IKP ≤ 85 Skor = 75Hasil 55 < IKP ≤ 70 Skor = 50Hasil 40 < IKP ≤ 55 Skor = 25Hasil IKP ≤ 40 Skor = 0
Formula :
Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Direktur Umum dan Operasional
Sumber Data : Instalasi Humas dan Pemasaran
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
85% 86% 87% 80% 80%
Skala maksimal IKP
Hasil penilaian surveiX 100%
RENCANA STRATEGIS BISNIS 83
IKU 20. Kecepatan respon terhadap komplain
Perspektif : Customer
Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan pemangku kepentingan internal dan
eksternal
IKU : Kecepatan respon terhadap komplain
Definisi : Kecepatan respon terhadap komplain adalah kecepatanRumah sakit dalam menanggapi komplain baik tertulis, lisanatau melalui mass media yang sudah diidentifikasi tingkatrisiko dan dampak risiko dengan penetapan grading/ dampakrisiko berupa ekstrim (merah), Tinggi (kuning), Rendah (hijau),dan dibuktikan dengan data, dan tindak lanjut atas respon timekomplain tersebut sesuai dengan kategorisasi/grading/dampakrisiko.Warna Merah : cenderung berhubungan dengan polisi,pengadilan, kematian, mengancam sistem/kelangsunganorganisasi, poptensi kerugian material dll.Warna Kuning : cenderung berhubungan dengan pemberitaanmedia, potensi kerugian in material, dll.Warna Hijau : tidak menimbulkan kerugian berarti baik materialmaupun immaterial.Metode Penilaian :1. Melihat data rekapitulasi komplain yang dikategorikan
merah, kuning, hijau2. Melihat data tindak lanjut komplain setiap kategori yang
dilakukan dalam kurun waktu sesuai standar3. Membuat prosentase jumlah komplain yang ditindaklanjuti
terhadap seluruh komplain disetiap kategoria. Komplain kategori merah ditanggapi dan ditindaklanjuti
maksimal 1x24 jamb. Komplain kategori kuning ditanggapi dan ditindaklanjuti
maksimal 3 haric. Komplain kategori hijau ditanggapi dan ditindaklanjuti
maksimal 7 hariFormula :
Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Direktur Umum dan Operasional
Sumber Data : Instalasi Humas & Pemasaran
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
100% 100% 100% 100% 100%
Jumlah seluruh komplain (merah,kuning, hijau)
Jumlah seluruh komplain (kategori merah,kuning, hijau) yg ditanggapi & ditindaklanjuti
sesuai masing-masing standar waktu x 100%
RENCANA STRATEGIS BISNIS 84
IKU 21. Kepuasan Peserta Didik
Perspektif : Customer
Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan pemangku kepentingan internal dan
eksternal
IKU : Kepuasan peserta didik
Definisi : Kepuasan peserta didik setelah mengikuti kegiatan akademik di
RSAB Harapan Kita
Formula :
Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber Data : Bagian Pendidikan dan Penelitian
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
80% 82% 87% 86% 88%
Jumlah seluruh peserta didik di
RSAB Harapan Kita
Jumlah peserta didik yangmenyatakan puas
x 100%
RENCANA STRATEGIS BISNIS 85
IKU 22. Tingkat Pertumbuhan PendapatanPerspektif : Financial
Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan pengelolaan keuangan
IKU : Tingkat pertumbuhan pendapatan
Definisi : Pendapatan dari produk dan jasa rumah sakit
Formula :
Bobot IKU (%) : 4
Person in Charge : Direktur Keuangan
Sumber Data : Bagian Akuntansi dan Verifikasi
Periode Pelaporan : Triwulan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
5% 5% 10% 10% 10%
Pendapatan tahun lalu
% pendapatan rumah sakit tahun berjalan
RENCANA STRATEGIS BISNIS 86
IKU 23. Rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional (POBO)
Perspektif : Financial
Sasaran Strategis : Terwujudnya efisiensi dan efektivitas biaya
IKU : Rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional (POBO)
Definisi : Pendapatan PNBP merupakan seluruh pendapatan yang
diperoleh sebagai imbalan atas barang/ jasa yang diserahkan
kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari
hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga
keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan
secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk
pendapatan yang berasal dari APBN (Rupiah Murni)
Biaya operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan
dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, berupa
beban umum dan administrasi, dan beban layanan, dan sumber
dananya berasal dari penerimaan anggaran APBN dan
pendapatan PNBP Satker BLU. Tidak termasuk biaya
penyusutan dan amortisasi.
Formula :
Bobot IKU (%) : 4
Person in Charge : Direktur Keuangan
Sumber Data : Bagian Akuntansi dan Verifikasi
Periode Pelaporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
68% 72% 74,5% 74% 74%
Biaya operasional
% pendapatan PNBP
RENCANA STRATEGIS BISNIS 87
C. Program Kerja StrategisProgram kerja strategis ialah program yang akan dilakukan oleh RSAB Harapan Kita untuk mewujudkan target IKU pada
setiap tahun. Program kerja strategis yang dipilih merupakan gambaran rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk
mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu periode RSB.
TABEL 4.2PROGRAM KERJA STRATEGIS
SASARANSTRATEGIS
PROGRAM KERJA STRATEGIS TIAP TAHUN2015 2016 2017 2018 2019
1. TerpenuhinyaSDM yangkompeten
Rekrutmen SDMsesuai dengankompetensi
Pendidikan danpelatihan sesuaikebutuhanorganisasi
Penghargaanberbasis kinerja
Pemenuhan SDM Pengembangan
SDM Pengembangan
sistem reward
Pemenuhankebutuhan SDM
PengembanganSDM
PengembanganSistem Reward
Pemenuhankebutuhan SDMberbasis ABK
PengembanganSDM
Pengembangansistem reward
Pendidikan danpelatihan sesuaikebutuhanorganisasi
Penghargaanberbasis kinerja
2. Terwujudnyasistem informasimanajemenrumah sakit(SIMRS) yangterintegrasi
Pengembangansistem teknologiinformasi yangterintegrasi tahap 1: Billing system HRD Keuangan Logistik Pengelolaan data
dan informasirumah sakit yangakurat
PembangunanSIMRS yangterintegrasi
Optimalisasi SIRSyang ada
PengembanganSIMRS yangterintegrasi
OptimalisasiSIRS yang ada
Pengembangan SIMRS yang terintegrasi
Pemeliharaan SIMRS
Pengembangan SIMRS yang terintegrasi
Pemeliharaan SIMRS
RENCANA STRATEGIS BISNIS 88
SASARANSTRATEGIS
PROGRAM KERJA STRATEGIS TIAP TAHUN2015 2016 2017 2018 2019
3. TerpenuhinyaSPA berteknologisesuai bestpractice
Pemenuhan SPAsesuai bestpractice
PemeliharaanSPA
Pemenuhan SPAsesuai best practice
PemenuhanSPA sesuaibest practice
Pemenuhan SPAsesuai best practice
Pemeliharaan SPA Penyusunan Master
Plan Rumah Sakit Pengawasan/
pengendalianpelaksanaanrenovasi bangunan
Peningkatanpelayanan parkir
Green Hospital Penerapan sistem
proteksi kebakaransesuai best practice
Optimalisasipelayanan supplychain secara efisiendan efektif
Pemenuhan SPAsesuai best practice
Pemeliharaan SPA Implementasi
Master Plan RumahSakit
Pengawasan/pengendalianpelaksanaanrenovasi bangunan
Peningkatanpelayanan parkir
Green Hospital Penerapan sistem
proteksi kebakaransesuai best practice
Optimalisasipelayanan supplychain secara efisiendan efektif
4. Terwujudnyabudaya kerjaberorientasi padapelayananpelanggan
Programpembinaankomunikasi daninteraksi internaldan eksternal
Pengelolaankomunikasi publik
Kepemimpinanprofesional
Penguatanbudaya kerja
Transformasi budayakinerja excellent
Transformasibudaya kinerjaexcellent
Transformasibudaya kinerjaexcellent
Program pembinaankomunikasi daninteraksi internaldan eksternal
Kepemimpinanprofesional
Pemantapanbudaya kerja
RENCANA STRATEGIS BISNIS 89
SASARANSTRATEGIS
PROGRAM KERJA STRATEGIS TIAP TAHUN2015 2016 2017 2018 2019
5. Tersedianyalayanansubspesialistikkesehatanperempuan,perinatal, dananak
Optimalisasilayanan kesehatanreproduksiberbantu, CLP,POTAS, KKTK
Pengukuhanlayanansubspesialistikdiagnosis dan terapiprenatal (BIDIC)
Penguatan layananICU Pemantapanlayanan NICU
Penguatan layananNeonatalneurodevelopmentkomprehensive
Pengakuan layananneonatal surgerydan postnatalsurgery
Pengakuan layananneonatal hipotermi
Pemantapansubspesialistikkesehatan remaja
Peningkatan kinerjalayanan rawat jalan
Peningkatan kinerjalayanan rawat inap
Peningkatan kinerjalayanan unggulan
Peningkatan kinerjalayanan diagnostik
Pemenuhankebutuhanoperasional rutin
Peningkatankinerja layananrawat jalan
Peningkatankinerja layananrawat inap
Peningkatankinerja layananunggulan
Peningkatan kinerjalayanan rawat jalan
Peningkatan kinerjalayanan rawat inap
Peningkatan kinerjalayanan unggulan
Optimalisasi KinerjaBLU
Optimalisasirujukan tersier
Pemantapan divisi-divisi layanansubspesialistikkesehatanperempuan
Optimalisasi KinerjaBLU
Optimalisasi rujukantersier
RENCANA STRATEGIS BISNIS 90
SASARANSTRATEGIS
PROGRAM KERJA STRATEGIS TIAP TAHUN2015 2016 2017 2018 2019
6. Tercapainyapertumbuhanpenelitian yangimplementatifuntuk inovasipelayanansubspesialistikkesehatanperempuan,perinatal, dan anak
Peningkatanpenelitian yanginovatif berbasisbukti
Peningkatanpenelitian yanginovatif berbasisbukti
Peningkatanpenelitian yanginovatif berbasisbukti
Peningkatanpenelitian yanginovatif berbasisbukti
Peningkatan TataKelola Pendidikan &Penelitian:- Peningkatan
peranan RSABdalam AHS UI
Peningkatanpenelitian yanginovatif berbasisbukti
Peningkatan TataKelolaPendidikan &Penelitian:- Peningkatan
perananRSAB dalamAHS UI
7. Terselenggaranyapendidikan dalambidang kesehatanperempuan,perinatal, dan anak
Penetapan rumahsakit pendidikan
Penyelenggaraanpendidikan dalambidang kesehatanperempuan,perinatal, dananak
Pembentukkanlayananperpustakaanelektronik (e-library)
Peningkatankinerja pendidikandalam bidangkesehatanperempuan,perinatal, dananak.
Peningkatanlayananperpustakaan
Peningkatankinerja pendidikandalam bidangkesehatanperempuan,perinatal, dananak.
Peningkatanlayananperpustakaan
Peningkatan kinerjapendidikan dalambidang kesehatanperempuan,perinatal, dan anak
Peningkatanlayananperpustakaan
Peningkatan TataKelola Pendidikan &Penelitian:- Peningkatan
peranan RSABdalam AHS UI
Penyelenggaraanpendidikan dalambidang kesehatanperempuan,perinatal, dananak
Peningkatanlayananperpustakaan
Peningkatan TataKelolaPendidikan &Penelitian:- Peningkatan
perananRSAB dalamAHS UI
RENCANA STRATEGIS BISNIS 91
SASARANSTRATEGIS
PROGRAM KERJA STRATEGIS TIAP TAHUN2015 2016 2017 2018 2019
8. Terbinanyajejaring sistemrujukan primerdan sekunderkesehatanperempuan,perinatal, dananak
Peningkatankerjasamanasional daninternasional
Implementasikerjasamaoperasional 3rumah sakit
Pengembanganjejaring pelayanan
Peningkatankerjasamanasional daninternasional
Peningkatankerjasamanasional daninternasional
Peningkatankerjasama nasionaldan internasional
Optimalisasi RSABsebagai RujukanTersier
Optimalisasi KinerjaBLU
Peningkatankerjasamanasional daninternasional
Implementasikerjasamaoperasional 3rumah sakit
Pemeliharaanhubungan kerjadengan instansijejaring yangsudah memilikiMOU
OptimalisasiRSAB sebagaiRujukan Tersier
OptimalisasiKinerja BLU
9. Terwujudnya tatakelola klinis sesuaibest practice
Penyusunan clinicalpathway sesuaibest practice
Penerapan clinicalpathway
Peningkatanpenerapan clinicalpathway
PeningkatanPenerapan clinicalpathway
Peningkatan jumlahdan penerapanclinical pathwaysesuai best practice
Peningkatanjumlah danpenerapan clinicalpathway sesuaibest practice
RENCANA STRATEGIS BISNIS 92
SASARANSTRATEGIS
PROGRAM KERJA STRATEGIS TIAP TAHUN2015 2016 2017 2018 2019
10. Terwujudnyatata kelolamanajemensesuai GoodGovernance
Sertifikasi AkreditasiNasional
Peningkatan muturumah sakit
Perencanaan danpengembanganrumah sakit yangakuntabel
Pemutakhiran SPO Pengawasan dan
pembinaanpelaksanaankebijakan rumahsakit
Peningkatan aspekhukum pelayananrumah sakit
Penyempurnaankebijakan dan SPOsecara berkala
Peningkatanprogram muturumah sakit
Penguatan sistemmanajemenberbasis kinerja
Mock survey JCI Pembangunan
Zona Integritasmenuju WBKKemenkes
PembangunanZona Integritasmenuju WBKNasional
PeningkatanProgram MutuRumah Sakit
Penguatan sistemmanajemenberbasis kinerja
AkreditasiInternasional
Peningkatan muturumah sakit
Penguatan sistemmanajemen berbasiskinerja
Resertifikasiakreditasi nasional
AkreditasiInternasional : JCI
Peningkatan TataKelola Pelayanan:- WBK WBBM
Optimalisasi KinerjaBLU
PemutakhiranSPO
Perencanaandanpengembanganrumah sakit yangakuntabel
Peningkatanmutu rumah sakit
PeningkatanTata KelolaPelayanan:- WBK WBBM
OptimalisasiKinerja BLU
11. Terwujudnyakepuasanpemangkukepentinganinternal daneksternal
CustomerRelationshipManagement(CRM)
Penilaiankepuasanpemangkukepentingan
Peningkatan kinerjapemasaran danCustomerRelationshipManagement (CRM)
Penilaian kepuasanpemangkukepentingan
Peningkatankinerja pemasarandan CustomerRelationshipManagement(CRM)
Penilaiankepuasanpemangkukepentingan
PenerapanCustomerRelationshipManagement (CRM)
Penilaian kepuasanpemangkukepentingan
Pengembangan danpenerapan marketingstrategy danmarketing Plan
PenerapanCustomerRelationshipManagement(CRM)
Penilaiankepuasanpemangkukepentingan
RENCANA STRATEGIS BISNIS 93
SASARANSTRATEGIS
PROGRAM KERJA STRATEGIS TIAP TAHUN2015 2016 2017 2018 2019
Terwujudnyakepuasanpemangkukepentinganinternal daneksternal
Penerapancustomer serviceconsistency
Penerapan sistemkeamanan dankeselamatan RS
Penerapanmarketing strategydan marketingPlan
Penerapancustomer serviceconsistency
Penerapan sistemkeamanan dankeselamatan RS
12. Terwujudnyapeningkatanpengelolaankeuangan
Peningkatan jumlahkunjungan pasien
Peningkatanpemanfaatansarana prasaranarumah sakit
Peningkatan tatakelola keuanganyang akuntabel
Peningkatanpendapatan rumahsakit
Peningkatan tatakelola keuanganyang akuntabel
Peningkatanpendapatan rumahsakit
Peningkatan tatakelola keuanganyang akuntabel
Peningkatanpendapatan rumahsakit
Optimalisasi KinerjaBLU
Optimalisasipemanfaatan aset
Pemberlakuan tarif
Peningkatanjumlah kunjunganpasien
Peningkatanpemanfaatansarana prasaranarumah sakit
OptimalisasiKinerja BLU
RENCANA STRATEGIS BISNIS 94
SASARANSTRATEGIS
PROGRAM KERJA STRATEGIS TIAP TAHUN2015 2016 2017 2018 2019
13. Terwujudnyaefisensi danefektivitas biaya
Peningkatanefisiensi danefektivitasanggaran
Program kendalibiaya
Efisiensipemakaiansumber daya
Program CostContaiment
Program CostContaiment
Penerapan CostContaiment
Efisiensi danefektivitas anggaran
Penerapankebijakanpengadaanbarang/jasabersama
Penerapan kendalibiaya
Efisiensi pemakaiansumber daya
Penerapan CostContaiment
Efisiensi danefektivitasanggaran
Penerapankebijakanpengadaanbarang/jasabersama
Penerapankendali biaya
Efisiensipemakaiansumber daya
RENCANA STRATEGIS BISNIS 95
BAB VANALISIS DAN MITIGASI RISIKO
Bab ini menguraikan tentang berbagai risiko yang mungkin dihadapi dalam
mewujudkan berbagai sasaran strategis untuk merealisasikan visi RSAB Harapan
Kita pada kurun waktu 2015 - 2019. Bagian ini juga menjelaskan penilaian risiko dan
mitigasi risiko. Risiko adalah bahaya, akibat atau konsekuensi yang mungkin terjadi
akibat sebuah proses yang sedang berlangsung atau kejadian yang akan datang.
Risiko dalam Rencana Strategi Bisnis ini diartikan sebagai kemungkinan kejadian
yang dapat menghalangi keterwujudan sasaran strategis. Risiko dapat bersumber
dari aspek finansial dan non-finansial (regulasi, masyarakat, pengguna jasa RSAB
Harapan Kita, supplier, pesaing, atau unsur stakeholders inti RSAB Harapan Kita).
A. Identifikasi RisikoBagian ini menjelaskan apa saja risiko yang dapat dialami oleh RSAB Harapan
Kita untuk mewujudkan suatu sasaran strategisnya dalam kurun waktu periode
Rencana Strategi Bisnis tahun 2015 – 2019. Pada sasaran strategis dibawah ini,
sebuah sasaran strategis dapat mempunyai lebih dari satu jenis risiko. Tabel
5.1. menguraikan jenis risiko berdasarkan sasaran strategis.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 96
TABEL 5.1.JENIS RISIKO BERDASARKAN SASARAN STRATEGIS
SASARAN STRATEGIS RISIKO
1. Terpenuhinya SDM yang kompeten - Rekruitmen SDM tidak sesuai kompetensi- Pelaksanaan pelatihan tidak sesuai
kebutuhan
2. Terwujudnya SIMRS yangterintegrasi
- Kompetensi SDM masih kurang- Proses pengadaan tidak sesuai spesifikasi
3. Terpenuhinya SPA berteknologisesuai best practice
- Perencanaan SPA kurang tepat- Pengadaan kurang tepat
4. Terwujudnya budaya kerjaberorientasi pada pelayananpelanggan
Service excellent belum terlaksana
5. Tersedianya layanan subspesialistikkesehatan perempuan, perinatal, dananak
- SDM pelayanan tidak sesuai- Fasilitas tidak sesuai
6. Tercapainya pertumbuhan penelitianyang implementatif untuk inovasipelayanan subspesialistik kesehatanperempuan, perinatal, dan anak
Penelitian tidak terselenggara sesuaikebutuhan rumah sakit
7. Terselenggaranya pendidikan dalambidang kesehatan perempuan,perinatal, dan anak
Pendidikan kedokteran yang dilakukan belummengacu pada Academic Health System(AHS).
8. Terbinanya jejaring sistem rujukanprimer dan sekunder kesehatanperempuan, perinatal, dan anak
- Belum tersusunnya program pembinaanjejaring pelayanan
- Belum dilaksanakannya program
9. Terwujudnya tata kelola klinis sesuaibest practice
Penyelenggaraan pelayanan klinis belumsesuai panduan pelayanan klinis dan ClinicalPathway
RENCANA STRATEGIS BISNIS 97
B. Penilaian Tingkat RisikoBagian ini menjelaskan pengukuran tingkat risiko dengan memperhatikan tingkat
kemungkinan kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko
yang ditimbulkan bila risiko terjadi bagi suatu sasaran strategis RSAB Harapan
Kita.
Untuk menentukan kemungkinan risiko terjadi dipakai patokan sebagai berikut:
1. Kemungkinan risiko terjadi sangat besar: dipastikan akan sangat mungkin
terjadi untuk mempengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai
kemungkinan risiko terjadi berkisar di atas 0,8 sampai 1,0.
2. Kemungkinan risiko terjadi besar: kemungkinan besar terjadi untuk
mempengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko
terjadi berkisar antara 0,6 sampai dengan 0,8.
3. Kemungkinan risiko terjadi sedang: kemungkinan sedang terjadinya risiko
untuk mempengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan
risiko terjadi berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6.
4. Kemungkinan risiko terjadi kecil: kemungkinan kecil risiko dapat terjadi
untuk mempengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan
risiko terjadi berkisar antara 0,2 sampai dengan 0,4.
SASARAN STRATEGIS RISIKO
10. Terwujudnya tata kelolamanajemen sesuai dengan GoodGovernance
Penyelenggaraan tata kelola manajemen tidakmemenuhi kaidah good governance
11. Terwujudnya kepuasan pemangkukepentingan internal dan eksternal
Pelayanan tidak sesuai dengan SOP yangditentukan
12. Terwujudnya peningkatanpengelolaan keuangan
Pengelolaan keuangan tidak sesuai SOP
13. Terwujudnya efisiensi danefektivitas biaya
Perencanaan dan pelaksanaan penggunaananggaran tidak adekuat
RENCANA STRATEGIS BISNIS 98
5. Kemungkinan risiko terjadi sangat kecil: kemungkinan sangat kecil risiko
dapat terjadi untuk mempengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai
kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0 sampai dengan 0,2.
Untuk menentukan besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis dari
digunakan patokan sebagai berikut:
1. Dampak risiko tidak penting: risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada
suatu sasaran strategis, namun sasaran strategis tersebut masih bisa
dicapai.
2. Dampak risiko minor: risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran
strategis dan memerlukan sedikit upaya penanganan.
3. Dampak risiko medium: risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu
sasaran strategis dan membutuhkan upaya cukup serius penanganannya.
4. Dampak risiko mayor atau besar: risiko mempunyai pengaruh besar pada
suatu sasaran strategis dan membutuhkan upaya serius penanganannya.
5. Dampak risiko malapetaka: risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya
suatu sasaran strategis dan membutuhkan upaya sangat serius
penanganannya.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 99
TABEL 5.2.PENENTUAN TINGKAT RISIKO
SASARAN STRATEGIS RISIKO KEMUNGKINANRISIKO TERJADI DAMPAK RISIKO TINGKAT RISIKO WARNA
1. Terpenuhinya SDM yangkompeten
- Rekruitmen SDMtidak sesuaikompetensi
- Pelaksanaanpelatihan tidaksesuai kebutuhan
Sedang Mayor Ekstrim
2. Terwujudnya SIMRS yangterintegrasi
- Kompetensi SDMmasih kurang
- Prosespengadaan tidaksesuai spesifikasi
Besar Mayor Ekstrim
3. Terpenuhinya SPAberteknologi sesuai bestpractice
- PerencanaanSPA kurang tepat
- Pengadaankurang tepat
Sedang Minor Moderate
4. Terwujudnya budaya kerjaberorientasi pada pelayananpelanggan
Service excellentbelum terlaksana
Besar Mayor Ekstrim
5. Tersedianya layanansubspesialistik kesehatanperempuan, perinatal, dananak
- SDM pelayanantidak sesuai
- Fasilitas tidaksesuai
Sedang Mayor Ekstrim
RENCANA STRATEGIS BISNIS 100
SASARAN STRATEGIS RISIKO KEMUNGKINANRISIKO TERJADI DAMPAK RISIKO TINGKAT RISIKO WARNA
6. Tercapainya pertumbuhanpenelitian yang implementatifuntuk inovasi pelayanansubspesialistik kesehatanperempuan, perinatal, dananak
Penelitian tidakterselenggara sesuaikebutuhan rumahsakit
Sedang Medium Tinggi
7. Terselenggaranya pendidikandalam bidang kesehatanperempuan, perinatal, dananak
Pendidikankedokteran yangdilakukan belummengacu padaAcademic HealthSystem (AHS).
Sedang Medium Tinggi
8. Terbinanya jejaring sistemrujukan primer dan sekunderkesehatan perempuan,perinatal, dan anak
- Belumtersusunnyaprogrampembinaanjejaring pelayanan
- Belumdilaksanakannyaprogram
Sedang Medium Tinggi
9. Terwujudnya tata kelola klinissesuai best practice
Penyelenggaraanpelayanan klinisbelum sesuaipanduan pelayananklinis dan ClinicalPathway
Sedang Mayor Ekstrim
RENCANA STRATEGIS BISNIS 101
SASARAN STRATEGIS RISIKO KEMUNGKINANRISIKO TERJADI DAMPAK RISIKO TINGKAT RISIKO WARNA
10. Terwujudnya tata kelolamanajemen sesuai denganGood Governance
Penyelenggaraantata kelolamanajemen tidakmemenuhi kaidahgood governance
Sedang Mayor Ekstrim
11. Terwujudnya kepuasanpemangku kepentingan internaldan eksternal
Pelayanan tidaksesuai dengan SOPyang ditentukan
Sedang Mayor Ekstrim
12. Terwujudnya peningkatanpengelolaan keuangan
Pengelolaankeuangan tidaksesuai SOP
Sedang Medium Tinggi
13. Terwujudnya efisiensi danefektivitas biaya
Perencanaan danpelaksanaanpenggunaananggaran tidakadekuat
Sedang Medium Tinggi
C. Rencana Mitigasi RisikoPada bagian ini, rencana mitigasi risiko didefinisikan berdasarkan hasil pada tahap sebelumnya. Rencana mitigasi risiko
merupakan upaya nyata yang dibutuhkan RSAB Harapan Kita untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada
sasaran strategisnya. Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk mengendalikan risiko yang berada dalam kendali
RSAB Harapan Kita.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 102
TABEL 5.3.PENENTUAN RENCANA MITIGASI RISIKO
SASARAN STRATEGIS RISIKO KEMUNGKINANRISIKO TERJADI
DAMPAKRISIKO
TINGKATRISIKO WARNA RENCANA
MITIGASI RISIKOPENANGGUNG
JAWAB1. Terpenuhinya SDM
yang kompeten- Rekruitmen tidak
tepat- Penyusunan
program pelatihantidak sesuaikebutuhan
Sedang Mayor Ekstrim Rekrutmen SDMsesuai kompetensi
Ka. Bag. SDM
Pelatihan SDMsesuai gapkompetensi
Ka. Bag. Diklit
Pendidikan formaldan informal
Ka. Bag. Diklit
2. TerwujudnyaSIMRS yangterintegrasi
- Kompetensi SDMmasih kurang
- Proses pengadaantidak sesuaispesifikasi
Besar Mayor Ekstrim Perencanaan ITtepat sasaran
Ka. Inst. IT
Tata Kelola IT Ka. Inst. TI3. Terpenuhinya SPA
berteknologi sesuaibest practice
- Perencanaan SPAkurang tepat
- Pengadaan kurangtepat
Sedang Minor Moderate Perencanaanpengadaan saranadan prasaranasesuai bestpractice
IPSRS
RENCANA STRATEGIS BISNIS 103
SASARAN STRATEGIS RISIKO KEMUNGKINANRISIKO TERJADI
DAMPAKRISIKO
TINGKATRISIKO WARNA RENCANA
MITIGASI RISIKOPENANGGUNG
JAWAB4. Terwujudnya budaya
kerja berorientasipada pelayananpelanggan
Service excellentbelum terlaksana
Besar Mayor Ekstrim Pengembanganbudaya kerja RS
Ka. Bag. SDM
Capacity Building Ka. Bag. SDM
On the jobtraining serviceexcellent
Bag. Diklit
Penyusunaninstrument Monevkinerja
Ka. Bag. SDM
5. Tersedianya layanansubspesialistikkesehatanperempuan,perinatal, dan anak
- SDM pelayanantidak sesuai
- Fasilitas tidaksesuai
Sedang Mayor Ekstrim Pengembanganlayanan secaraterpadu
Bidang Medik
6. Tercapainyapertumbuhanpenelitian yangimplementatif untukinovasi pelayanansub spesialistikkesehatanperempuan,perinatal, dan anak
Penelitian tidakterselenggarasesuai kebutuhanrumah sakit
Sedang Medium Tinggi Meningkatkanmotivasi tenagamedik dalampelaksanaanpenelitian
DSP dan DMK
RENCANA STRATEGIS BISNIS 104
SASARAN STRATEGIS RISIKO KEMUNGKINANRISIKO TERJADI
DAMPAKRISIKO
TINGKATRISIKO WARNA RENCANA
MITIGASI RISIKOPENANGGUNG
JAWAB7. Terselenggaranya
pendidikan dalambidang kesehatanperempuan,perinatal, dan anak
Pendidikankedokteran yangdilakukan belummengacu padaAcademic HealthSystem (AHS).
Sedang Medium Tinggi Pendidikan formaldokter spesialisdan sub spesialis
Ka. Bag. Diklit
Perencanaanpengadaansarana danprasarana sesuaibest practice
Ka. IPSRS
8. Terbinanya jejaringsistem rujukan primerdan sekunderkesehatanperempuan,perinatal, dan anak
- Belumtersusunnyaprogrampembinaanjejaringpelayanan
- Belumdilaksanakannyaprogram
Sedang Medium Tinggi Pembinaandokter danPuskesmas padapelayanan primerdan sekunder
Bidang Medik
RENCANA STRATEGIS BISNIS 105
SASARAN STRATEGIS RISIKO KEMUNGKINANRISIKO TERJADI
DAMPAKRISIKO
TINGKATRISIKO WARNA RENCANA
MITIGASI RISIKOPENANGGUNG
JAWABMembangunjejaring denganinstitiusi lain
Bidang Medik
9. Terwujudnya tatakelola klinis sesuaibest practice
Penyelenggaraanpelayanan klinisbelum sesuaipanduanpelayanan klinisdan ClinicalPathway
Sedang Mayor Ekstrim Penyusunanpedomanpelayanan sesuaistandarinternasional
Ka. Bid.Medik/Ka. Bid.Keperawatan
Pemberianpelayanan medikdan keperawatansesuai standarinternasional
Ka. KomiteMedik/Ka. Bid.Medik/Ka. Bid.Keperawatan
Implementasiclinical pathwaypada semua areapelayanan
Ka. KomiteMedik
10. Terwujudnya tatakelola manajemensesuai dengan GoodGovernance
Penyelenggaraantata kelolamanajemen tidakmemenuhi kaidahgood governance
Sedang Mayor Ekstrim Pelatihanmanajemen danstrong leadership
Ka. Bag. Diklit
Review SOTK Ka. Bag. Umum
RENCANA STRATEGIS BISNIS 106
SASARAN STRATEGIS RISIKO KEMUNGKINANRISIKO TERJADI
DAMPAKRISIKO
TINGKATRISIKO WARNA RENCANA
MITIGASI RISIKOPENANGGUNG
JAWABPerencanaan danpemenuhan SPAyang efisien
Ka. Bid. Medik
Pemenuhan SDMyang kompeten
Ka. Bag. Diklit
PengelolaanKeuangan yangakuntabel
DK
11. Terwujudnyakepuasan pemangkukepentingan internaldan eksternal
Pelayanan tidaksesuai denganSPO yangditetapkan
Sedang Mayor Ekstrim Implementasigood governance
Dirut
Pelayananberorientasi padapelanggan
Ka.Bag/Ka.Bid/Ka. Inst
Surveykebutuhanpelanggan dantindak lanjut
Ka. Bag. SDM/Ka. Inst. Humas& Pemasaran
Gatheringpelanggan
Ka. Inst. Humas& Pemasaran
RENCANA STRATEGIS BISNIS 107
SASARAN STRATEGIS RISIKO KEMUNGKINANRISIKO TERJADI
DAMPAKRISIKO
TINGKATRISIKO WARNA RENCANA
MITIGASI RISIKOPENANGGUNG
JAWAB12. Terwujudnya
peningkatanpengelolaan keuangan
Pengelolaankeuangan tidaksesuai SPO
Sedang Medium Tinggi Pengembangandan pembentukanlayanan baru
Ka. Bid. Medik
Promosi layananunggulan tepatsasaran:talkshow, festival,roadshow
Ka. Inst. Humas& Pemasaran
13. Terwujudnya efisiensidan efektifitas biaya
Perencanaan danpelaksanaanpenggunaananggaran tidakadekuat
Sedang Medium Tinggi Perencanaansesuai sasaran
Ka. Bag.Penyusunan &
EvaluasiAnggaran
MonitoringEvaluasi danKendali Biaya
Ka. Bag.Penyusunan &
EvaluasiAnggaran
Utilisasi layanandan peralatan
Ka. BidangMedik
RENCANA STRATEGIS BISNIS 108
BAB VIPROYEKSI FINANSIAL
A. Estimasi PendapatanEstimasi pendapatan disusun berdasarkan tren realisasi selama 5 (lima) tahun
terakhir dan pengembangan pelayanan. Sumber-sumber pendapatan di RSAB
Harapan Kita serta estimasi besarannya didasarkan kegiatan pelayanan yang
direncanakan pertahun selama 5 (lima) tahun, pada tahun 2017 dilakukan revisi
sehingga pada tahun 2015 sampai dengan tahun 2017 merupakan realisasi dan
tahun 2018-2019 merupakan estimasi, sebagai berikut :
TABEL 6.1ESTIMASI PENDAPATAN
TAHUN 2015 - 2019
2015 2016 2017 2018 2019Dana Pemerintah 123.497.016.291 215.972.001.921 112.341.421.524 104.740.467.000 220.832.223.000 a. Belanja Operasional 94.864.343.207 101.581.844.069 83.575.545.314 92.623.467.000 95.402.171.000
b. Belanja modal 28.632.673.084 114.390.157.852 28.765.876.210 12.117.000.000 125.430.052.000
pendapatan Usaha 216.363.299.454 235.957.091.202 234.240.787.312 238.470.750.000 245.624.873.000 a. Usaha Jasa Pelayanan 204.160.136.997 222.430.256.940 219.130.089.336 229.085.222.000 235.957.779.000 b. Usaha Lainnya 12.203.162.457 13.526.834.262 15.110.697.976 9.385.528.000 9.667.094.000
339.860.315.745 451.929.093.123 346.582.208.836 343.211.217.000 466.457.096.000
1.
2.
JUMLAH
SUMBER PENDAPATANNO ESTIMASI PENDAPATAN REALISASI
RENCANA STRATEGIS BISNIS 109
B. Rencana Kebutuhan AnggaranKebutuhan Program Kelangsungan Anggaran dibebankan atas anggaran
program kelangsungan operasional dan anggaran program pengembangan,
kebutuhan anggaran tersebut sebagai berikut :
1. Anggaran program kelangsungan operasional
TABEL 6.2ESTIMASI ANGGARAN OPERASIONAL
TAHUN 2015 – 2019
2. Anggaran Program Pengembangan.Anggaran Program Pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program-
program strategis yang bersumber dari :
- Program Strategis tahunan untuk mencapai IKU dan berdasarkan hasil
Bab IV poin C.
- Program Strategis untuk pelaksanaan mitigrasi risiko berdasarkan hasil
Bab V poin C.
Program Strategis yang dipilih adalah yang ditujukan untuk mitigasi risiko.
Anggaran belanja Program Pengembangan disusun berdasarkan jenis
pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun.
2015 2016 2017 2018 2019I SUMBER DANA RUPIAH MURNI 94.864.343.207 101.581.844.069 83.575.545.314 92.623.467.000 95.402.171.0001 Belanja Pegawai PNS 66.736.380.000 67.276.618.000 55.609.391.322 62.957.606.000 60.633.678.0002 Belanja operasiaonal 28.127.963.207 34.305.226.069 27.966.153.992 29.665.861.000 34.768.493.000
II SUMBER DANA BLU 219.902.802.000 228.806.605.000 202.238.230.145 226.017.085.000 242.389.803.0001 Belanja Tunjangan dan Gaji 82.400.000.000 94.825.974.000 90.140.580.834 95.388.300.000 98.249.949.0002 Belanja Operasional 137.502.802.000 133.980.631.000 112.097.649.311 130.628.785.000 144.139.854.000
314.767.145.207 330.388.449.069 285.813.775.459 318.640.552.000 337.791.974.000JUMLAH
NO SUMBER DANA REALISASI ESTIMASI ANGGARAN OPERASIONAL
RENCANA STRATEGIS BISNIS 110
TABEL 6.3ESTIMASI ANGGARAN PENGEMBANGAN
TAHUN 2015 – 2019
2015 2016 2017 2018 2019
1 Terpenuhinya SDM yang kompeten 174.451.178.690 170.817.084.758 179.203.223.414 202.875.879.837 208.962.156.232
2 Terwujudnya SIM RS yang terintegrasi 401.556.560 4.890.956.210 9.447.551.924 2.252.395.000 2.319.966.850
3 Terpenuhinya SPA berteknologi tinggi sesuai best practice 54.469.709.960 82.708.757.943 32.880.491.299 29.400.390.000 143.221.634.920
4 Terwujudnya budaya kerja yang berorientasi kepada pelayanan pelanggan 254.705.000 1.083.734.235 1.614.061.600 3.255.950.000 3.353.628.500
5 Tersedianya layanan subspesialistik kesehatan perempuan, perinatal dananak 74.594.753.218 139.895.643.291 36.460.576.845 11.626.195.000 11.974.980.850
6 Tercapainya pertumbuhan penelitian yang implemantatif untuk inovasipelayanan kesehatan perempuan, perinatal dan anak - 5.989.409.000 5.123.600 1.350.000.000 1.390.500.000
7 Terselenggaranya pendidikan dalam bidang kesehatan perempuan, perinataldan anak - 849.792.661 - 5.267.587.163 5.425.614.778
8 Terbinanya jejaring sistem rujukan primer dan sekunder kesehatanperempuan, perinatal, dan anak - 1.092.502.280 - -
9 Terwujudnya tata kelola klinis sesuai best practice - 4.274.875.419 - -
10 Terwujudnya tata kelola manajemen sesuai Good Governance 5.962.254.250 12.396.659.665 6.778.118.203 5.591.149.000 5.758.883.470
11 Terwujudnya kepuasan pemangku kepentingan internal dan eksternal - 52.447.494 770.198.492 788.617.000 812.275.510
12 Terwujudnya pengelola keuangan - 76.764.502 116.147.250 198.600.000 204.558.000
13 Terwujudnya efisiensi dan efektifitas biaya 29.726.158.067 27.800.465.665 79.306.716.209 80.614.463.000 83.032.896.890
339.860.315.745 451.929.093.123 346.582.208.836 343.221.226.000 466.457.096.000JUMLAH
NO SASARAN STRATEGISREALISASI ESTIMASI ANGGARAN PENGEMBANGAN
RENCANA STRATEGIS BISNIS 111
C. Rencana PendanaanRencana Pendanaan disusun dengan terlebih dahulu membandingkan anggaran
pendapatan dan anggaran belanja, melalui perbandingan tersebut dapat
diketahui posisi keuangan RSAB Harapan Kita serta rencana pendanaan, dalam
rencana pendanaan RSAB Harapan Kita belum mampu mendanai seluruh
pengeluaran sehingga masih perlu dari kementerian Kesehatan. Pada tahun
2018 dan tahun 2019 direncanakan peremajaan peralatan dan pengembangan
layanan mengingat usia peralatan sudah 40 tahun dan dana yang tersedia
adalah sebagai berikut :
TABEL 6.4RENCANA PENDANAAN RSAB HARAPAN KITA
TAHUN 2015 - 2019
2015 2016 2017 2018 20191 Pendapatan PNBP BLU 216.363.299.454 235.957.091.202 234.240.787.312 238.470.750.000 245.624.873.000
2 Dana Pemerintah 123.497.016.291 215.972.001.921 112.341.421.524 104.740.467.000 220.832.223.000 a. Belanja Operasional 94.864.343.207 101.581.844.069 83.575.545.314 92.623.467.000 95.402.171.000 B. Melanja Modal 28.632.673.084 114.390.157.852 28.765.876.210 12.117.000.000 125.430.052.000
339.860.315.745 451.929.093.123 346.582.208.836 343.211.217.000 466.457.096.000JUMLAH
NO SUMBER DANAREALISASI ESTIMASI PENDANAAN