Controlling von outgesourcten Prozessen anhand der Balanced Scorecard
Controlling zwischenbetrieblicher Prozesse im Bereich des Outsourcing
von
Dennis Ungewitter
14.01.2004
Supply Chains als Organisationsstruktur vernetzter betrieblicher Prozesse
Controlling von outgesourcten Prozessen anhand der Balanced Scorecard
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Agenda
1. Definition von Outsourcing und Controlling
2. Grundlagen der Balanced Scorecard
3. Konzeption und Aufbau einer Balanced Scorecard für das Controlling von outgesourcten Prozessen
4. Zusammenfassung
Controlling von outgesourcten Prozessen anhand der Balanced Scorecard
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Definition von Outsourcing und Controlling
2. 3. 4.1.
Controlling von outgesourcten Prozessen anhand der Balanced Scorecard
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Outsourcing
Kunstwort aus outside, resource und using
langfristige bzw. dauerhafte Vergabe von Leistungen an externe Dienstleister, die zuvor intern erbracht wurden
Fokussierung der Leistungen auf Kernkompetenzen
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Controlling
Definition:
„Controlling ist die Bereitstellung von Methoden (Techniken, Instrumenten, Modellen, Denkmuster, u. ä.) und Informationen für arbeitsteilig ablaufende Planungs- und Kontrollprozesse sowie die funktionsübergreifende Unterstützung und Koordination solcher Prozesse.“
Ziegenbein (1998), S.23.
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Grundlagen der Balanced Scorecard (BSC)
2. 3. 4.1.
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Hintergrund der BSC
entwickelt von Robert S. Kaplan und David P. Norton
veröffentlicht 1992 im Haverd Business Review unter dem Titel: „The Balanced Scorecard - Measures that Drive Business Performance“
Entwicklung auf Grund der Kritik an bestehenden Kennzahlensystemen
BSC berücksichtigt erstmals nicht monätere Kennzahlen
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BSC als Managementsystem
Quelle: Kaplan/Norten (1997), S. 10.
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Perspektiven der BSC
Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norten (1997), S. 9.
Lern- und Entwicklungsperspektive
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interne Geschäftsprozessperspektive
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Finanzwirtschaftliche Perspektive
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Kundenperspektive
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Visionund
Strategie
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Kennzahlen
messbar
eindeutig
Balance
Beziehung
Ziel
Quelle: Friedag, H. R./ Schmidt, W. (2002): Balanced Scorecard – mehr als ein Kennzahlenssystem, 4.Aufl,Freiburg 2002, S. 43.
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Ursachen-Wirkungs-Beziehung
15 % höhere Mitarbeiterqualifikation
20 % höhere Kundenzufriedenheit
10 % höhere Kundenbindung
5 % mehr Umsatz
Quelle: Eigene Darstellung.
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Konzeption und Aufbau einer Balanced Scorecard
für das Controlling eines
outgesourcten logistischen Leistungsprozesses
2. 3. 4.1.
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Problemstellung
gegeben ist eine Supply Chain (SC)
outgesourct wird der Transport von Vor- und Endprodukten
ein externer Logistikdienstleister (LDL) wird beauftragt
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Klärung strategischer Grundlagen und Perspektiven
Strategisches Ziel des Supply Chain Managements:
langfristig wettbewerbsfähige SC
Auswahl der Perspektiven:
Finanz-, Kunden- sowie Lern- und Entwicklungsperspektive
externe Logistikprozessperspektive
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strategische Ziele für BSC
Finanzperspektive Kundenperspektive Logistikprozessperspektive Lern-/Entwicklungsperspektive
Transport-flexibilität erhöhen
Umsatz-wachstum
Logistik-prozesskosten
senken
Markterfolgerhöhen
Kunden-vertrauenerhöhen
Kunden-zufriedenheit
erhöhen
Supply ChainFlexibilitäterhöhen
Logistik-leistungerhöhen
Transport-schadensquote
senken
Transport-zuverlässigkeit
erhöhen
Mitarbeiter-qualifikation
erhöhen
Betriebsklimaverbessern
Ursachen-Wirkungs-Beziehung
Quelle: Eigene Darstellung.
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Ermittlung der Kennzahlen und Zielwerte
Perspektive Strategische Ziele Kennzahlen Zielwert Istwert Maßnahme
Finanz-perspektive
Umsatzwachstum Umsatzsteigerung in % in Bezug zur Vorperiode 3 %
Logistikkosten senken Durchschnittliche Kosten bei Fehlleistung 2000 €
Kunden-perspektive
Markterfolg erhöhen Marktanteil in % 40 %
Kundenzufriedenheiterhöhen
Anzahl der Beschwerden pro Periode 20 pro Monat
Kundenvertrauenerhöhen
Anzahl der Neuaufträge pro Periode 200 pro Monat
Logistik-prozess-perspektive
Logistikleistung erhöhen Anzahl korrekt ausgeführter Aufträge / Gesamtanzahl der Aufträge
> 95 %
Supply Chain Flexibilitäterhöhen
Anzahl erfüllter Sonderaufträge / Gesamtanzahl aller Sonderaufträge
> 85 %
Transportzuverlässigkeiterhöhen
Anzahl termingerechter Transporte / Gesamtanzahl der Transporte
> 98 %
Transportflexibilitäterhöhen
Anzahl erfüllter Transportsonderanforderungen / Gesamtanzahl aller Transportsonderanforderungen
> 85 %
Transportschadensquotesenken
Anzahl beschädigter Logistikobjekte / Gesamtanzahl der transportierten Logistikobjekte
< 5 %
Lern- und Entwicklungs-perspektive
Mitarbeiterqualifikationerhöhen
Weiterbildungskosten pro Mitarbeiter pro Periode
5000 € pro Jahr
Betriebsklima verbessern durchschnittliche Krankheitsrate pro Periode < 15 %
Quelle: Eigene Darstellung.
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Maßnahmen
Eigenleistung Lern-/Entwicklungp.
Zuteilung Ressourcen (Mitarbeiter, Budget)
Kundenperspektive
Analyse Beschwerden und Fehler
Finanzperspektive
externer LDL Externe Logistikprozessp.
Outsourcingvertrag (Service Level Agreement )
Risiko
jedes strategische Ziel besitzt eine strategische Maßnahme
Unterscheidung Eigenleistung vs. outgesourcter Prozess
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Zusammenfassung
2. 3. 4.1.
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Zusammenfassung
Balanced Scorecard als strategisches Controllinginstrument
Perspektiven, Ziele, Kennzahlen, Maßnahmen
Outsourcingvertrag
Operative Controllinginstrumente nicht vergessen
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