Samuel Rodrigues Lopes Sobrinho
Formação Acadêmica:
Pós-Graduação em Lean ManufactureUniville – Universidade da Região de Joinville
Pós-Graduação Gestão da Qualidade Six-SigmaFAE Business School
Graduação em Adminstração Industrial Univille – Universidade da Região de Joinville
Técnico em Processamento de Dados / Técnico em Mecânica
E-mail: [email protected]
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Combinando oferta e demanda cap 4
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Combinando oferta e demanda
A lacuna de lead timeMelhorando a visibilidade da demandaO sustentáculo da cadeia de suprimentosPrevisão da capacidade de executar diante da demandaGestão e planejamento de demanda Planejamento colaborativo, previsão e reabastecimento
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Combinando oferta e demanda
Qual o objetivo da cadeia de suprimentos?
Tentar equilibrar oferta e demanda.
A presença de muitas incertezas nas previsões. Em outras palavras, para a maioria das organizações, tanto no lado da oferta como no lado da demanda, não é possível ter certeza. Esse é o grande desafio das nossas empresas chegar próximo da previsão de demanda.
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Tempo
Erro de Previsão
-
+
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Figura 4.1 Erro de previsão e horizontes de planejamento
Todas as previsões são propensas a erros.
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Aquisição Fabricação Entrega
Ciclo do pedido do cliente
Lead time logístico
Cumprimento de pedidos
Lacuna de lead time
Figura 4.2 A lacuna de lead time
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Tempo para adquirir, produzir e entregar para o cliente.
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A lacuna de lead time
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Na organização convencional, a única forma de fechar a lacuna entre o lead time logístico e o ciclo de pedido do cliente é por meio da manutenção de estoque. Isso normalmente implica uma previsão.
A empresa que consegue uma associação perfeita entre o lead time logístico e o ciclo de pedido solicitados pelo cliente não tem necessidade de previsões nem estoque.
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Lead time logístico
Figura 4.3 Fechando a lacuna de lead time
Ciclo do pedido do cliente
A lacuna de lead time
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Lead time logístico
Figura 4.3 Fechando a lacuna de lead time
Ciclo do pedido do cliente
É possível reduzir a lacuna pelo encurtamento do lead time logístico e, simultaneamente, tentar mover o ciclo de pedido do cliente para mais perto
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Melhorando a visibilidade da demanda
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A redução dessa distância- GAP- pode ser alcançada com a diminuição do lead time logístico, ao mesmo tempo tenta se tornar mais próximo do ciclo do cliente conhecendo previamente as suas necessidades por meio da visibilidade da demanda.
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Melhorando a visibilidade da demanda
102 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos
Para estender o ciclo do pedido do cliente significa que devemos obter com antecedência as informações sobre as suas necessidades. Em primeiro passo é observar o ponto de penetração da demanda que esta próxima da parte final do canal. Ponto de penetração da demanda é o ponto na cadeia logística no qual a demanda real encontra-se com a demanda planejada.
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Melhorando a visibilidade da demanda
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O ponto de penetração do pedido é o ponto na cadeia de suprimentos onde as especificações do produto são congeladas, onde o produto se vincula a um cliente específico, e também como o último ponto onde os estoques são mantidos. Assim, o produto não é movimentado até que o ponto de consumo seja conhecido.
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Orientado pela
Previsão
Orientado pela
demanda
Figura 4.4 Pontos de penetração de demanda e estoque estratégico
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A informação sobre demanda que uma empresa recebe é apenas a ponta de um iceberg. As informações sobre a necessidade do cliente podem ser compartilhadas se o fornecedor puder ver ate o final do canal. Chegando a uma demanda real.
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Figura 4.5 O iceberg de informação
Pedido
Tempo de ciclo de pedido
Verdadeiro uso /demanda
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A área abaixo da superfície do iceberg representa o consumo, a demanda, o comportamento de uso do produto, que se oculta da visão do fornecedor. Somente quando se expede um pedido torna-se transparente.
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O sustentáculo da cadeia de suprimentos
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O que representa o sustentáculo de uma cadeia de suprimento?
O sustentáculo é o ponto de apoio em que nós nos comprometemos com a produção e o envio do produto em sua forma final e em que as decisões sobre volume e mix são tomadas.
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Figura 4.6 (a)
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D EC
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Figura 4.6 (b)
D EC
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Figura 4.6 (c)
D EC
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O sustentáculo da cadeia de suprimentos
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O fluxo de informações é o sustentáculo do processo deabastecimento da cadeia de suprimentos e, caso essacomunicação não flua de forma eficiente, é possível que ocorra excesso de estoque ao longo dessa cadeia
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A Figura 4.7 indica alguns dos principais orientadores de velocidade e visibilidade da cadeia de suprimentos que serão discutidos em capítulos posteriores.
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Figura 4.7 Velocidade e visibilidade orientam receptividade
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SensibilidadeAgilização
de processos
Adiamento
Simplificação
Reduzir tamanho de
lote
Gestão de gargalos
Reduzir o tempo que não
acrescenta valor
Velocidade
Reduzir lead time de entrada
Aproximar-se dos
fornecedores
Planejamento
colaborativo
Acesso à demanda
real
A gestão de processos
aproximar-se dos cliente
Interação interna
Visibilidade
Informações compartilhad
as
Fontes estratégicas
Fornecimento síncrono
Planejamento
colaborativo
Gestão de eventos
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Previsão da capacidade de executar diante da demanda
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A Zara utiliza uma estratégia de cadeia de suprimento híbrida, o qual uma parte da demanda é estável e previsível e o restante segue o padrão inverso. A empresa lida com estoques na sua forma genérica, isto é, de acordo com padrões semi-acabados, à espera da montagem final – o que tem sido conceituado como adiamento a fim de se reduzirem os riscos com estoque.
Várias empresas globais empregam este conceito, entre elas a Hewlett-Packard, IBM, Dell e a Zara, a fim de reduzir custos com estoques
(SKU, stock keeping unit)
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Gestão e planejamento de demanda
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Gestão da demanda é o termo usado para as diversas ferramentas e os procedimentos que permitem obter um equilíbrio mais eficaz da oferta e da demanda. Planejamento de Demanda é a tradução do nosso entendimento do quanto as exigências reais do mercado estão dentro de um programa de cumprimento, garantindo que os produtos possam ser disponibilizados no local certo, no momento certo, na quantidade certa e no menor custo possível.
Hoje essa prática é conhecida como planejamento de vendas e operações ( salesand operations planning – S&OP).
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Figura 4.8 O processo de planejamento de vendas e operações
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Modificar previsão com inteligência de demanda
Criar uma previsão de consenso
Criar um plano de capacidade aproximada
Executar no nível de item idividual (SKU) diante da demanda
Mensurar o desempenho
Gerar previsão de demanda agregada
(SKU, stock keeping unit)
Há uma série de pré-requisitos para o sucesso do S&OP e eles estão resumidos na figura ao lado.
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Figura 4.9 O foco de gestão e planejamento da demanda
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Alinhamento de criação de demanda e processo de Atendimento por meio de limites funcionais e organizacionais
A satisfação da demanda
Criação da demanda
A satisfação da demanda
Criação da demanda
Vendas e marketingLogística e operação
Gestão e planejamento de demanda
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Planejamento colaborativo, previsão e reabastecimento
Planejamento, previsão e reabastecimento colaborativo (collaborative planning forecasting and replenishment – CPFR).A ideia é um desenvolvimento do VMI pelo qual o fornecedor gerencia o estoque no cliente. O fornecedor consegue reduzir o estoque de segurânça no cliente com essa ferramenta.
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Figura 4.10 VICS-ECR modelo de nove passos de CPFR
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Criar um plano de negócios conjuntos
Identificar exceção de previsão de vendas
Criar previsão de vendas
Resolver /colaborar na exceção de previsão de vendas
Desenvolver acordo de colaboração1
5
4
3
2
Criar previsão de pedidos7
Central
Entrega
Criar previsão de vendas6
Pedido 8 9
Fornecedor
Itens de exceção
Atributos de campanha/sazonais
Proposta
Ponto de vendas (POS)
Ponto de vendas (POS)
Atributos de campanha/sazonais
Proposta
Itens de exceção
Varejista Fornecedor Plan
ejamen
toP
revisãoR
eabastecim
ento
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Figura 4.11
Reduzir a capacidade de armazenamento
Estoque
Desperdício
Horas extras
Otimizar a produção
Melhor disponibilidade
Custo de transporte
• Redução de situações de falta de estoque
• Avaliação de melhorias da satisfação do cosumidor
Aumentar a receita
Reduzir capital
investido
Diminuir os custos
Melhorias da satisfação do consumidor
Benefícios
• Maior utilização da capacidade de produção
• Maior visibilidade da cadeia de suprimentos permite redução de estoque e da capacidade de armazenamento
• Redução de 20 a 25% no custo de transporte de estoque
• Precisãomelhorada da previsão
• Redução de 50% em horas extras não planejadas
• Ate 500% de ROI em promoções
• Redução de estoque excessivo e obsoleto
• Redução do lead time
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Através do ponto de apoio da cadeia de suprimentos nós percebemos que o propósito da cadeia de suprimentos é de equilibrar oferta e demanda. Se o ponto de comprometimento for prolongado o máximo possível estaremos mais próximos da produção sob encomenda.
Se pudermos ter uma visão mais clara de demanda real no mercado final, em vez do quadro destorcido que se costuma a ter, e se pudermos responder mais rápido, então é possível conseguir a igualdade mais efetiva entre oferta e demanda.
CONCLUSÃO
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CRISTOPHER, Martin Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos /Martin Christopher; tradução Ez2 translate; revisão técnicaJames Richard Hunter. – São Paulo : Cengage Learneing, 2013.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA