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Hemos seleccionado una serie de recomendaciones que puedes aplicar en el da a da de tunegocio. Todos estos consejos prcticos te ayudarn a conseguir un ahorro de los costes yun incremento de los ingresos. El objetivo final es que puedas incrementar tus beneficios.
Realizado por Javier Escudero.
Cmo hacer ms rentable tu empresa
EmprendedoresD O S S I E R
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Herramientas para un crecimiento positivo
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S. Es posible hacer cada da ms rentable una empresa. Y no escuestin de lmparas mgicas ni de frmulas secretas, sino deracionalizar los recursos humanos y materiales, y de seguir unaestrategia de gestin eficaz de los costes y de los ingresos.
suele hacerlo de forma poco organi-
zada, por lo que el simple hecho de
dividir las reas, ya aporta una venta-
ja al empezar por asignar tareas y res-
ponsabilidades a personas concretas.
De esta forma, se inicia una raciona-
lizacin que puede ser el comienzo
de la mejora en las ventas y en su
rentabilidad. El siguiente paso es
segn Capella identificar el qu y
cmo se hace y quin lo hace, sin
olvidar para qu se hace. Se trata de
establecer un sistema que permita
seleccionar lo que aporta rendimien-
tos a la empresa, eliminando lo que
acta en direccin contraria.
Inversin de futuro
Adems, en todo este camino, la ren-
tabilidad se debe entender a medio y
largo plazo. Para ello, debemos estar
preparados para tomar determina-
das decisiones que pueden no repor-
tarnos nada al principio. Algunas de
las estrategias que te contamos en
las siguientes pginas pasan por
invertir dinero, es decir, gastar pri-
mero para recoger frutos despus.
Gastos como la formacin especiali-
zada del personal, el alquiler o com-
pra de tecnologa o la contratacin
de expertos, entre otras medidas,
deben entenderse como una inver-
sin de futuro. Slo as podremos
obtener resultados rentables.
Pero no debemos confundir gastar
con derrochar. Por ejemplo, no es
cuestin de comprar la ltima tec-
nologa del mercado si no nos va a
resultar til para nuestro trabajo o
no debemos contratar todos los servi-
cios de una empresa externa si con un
experto a media jornada tenemos
suficiente. Es importante dar peque-
os pasos e ir cumpliendo objetivos
poco a poco. Y a medida que obten-
gamos beneficios, stos se pueden ir
reinvirtiendo en nuevos objetivos.
Cuando se habla de aumentar
la rentabilidad de un nego-
cio, en la mayora de las oca-
siones, los esfuerzos de las empresas
se dirigen a intentar reducir gastos
de forma drstica e inmediata. Gas-
tando menos, se ahorra, se cree. sta
puede ser una estrategia, aunque no
es la ms acertada, ni la nica.
A largo plazo
Como seala Ram Charan, profesor
de la Harvard Business School y de la
Kellogg School of Management de la
Northwestern University, la reduc-
cin de costes, profunda y espordica
cuestin de supervivencia personal
y mina su energa emocional. Es
decir, que el ahorro de costes, por s
solo, no es suficiente. As, para obte-
ner ms beneficios nuestro objetivo
debemos centrarnos tambin en
incrementar nuestras ventas.
Pero este objetivo no se consigue si
no se cuenta desde el principio con
todos los empleados, desde el presi-
dente, gerente o director general,
hasta el ltimo trabajador incorpora-
do a la compaa. Y ya que ellos son, o
deberan ser, los que mejor conocen
su puesto de trabajo, un ejercicio efi-
caz es el de pedirles que definan su
papel en la empresa, que valoren su
productividad y que digan cmo se
podra mejorar su puesto de trabajo y
la labor que hacen para aumentar la
rentabilidad de la compaa. Este
ejercicio de sinceridad ayuda a enten-
der los pros y los contras con los que
se enfrenta cada trabajador en el des-
empeo de su labor.
El hombre orquesta
Luis Capella, director general, de
Hospital de Pymes, consultora espe-
cializada en la mejora de la rentabili-
dad empresarial, considera que la
mejor forma de comprender la pro-
blemtica global de una empresa es
analizar cada uno de sus departa-
mentos funcionales. Curiosamente,
en las pymes predomina el hombre
orquesta siendo muy frecuente que
una misma persona (el dueo, geren-
te o persona de su confianza) realice
varias tareas. Lo mas grave es que
(como recorte de plantillas, cierre de
plantas, recortes globales de presu-
puesto, etc.), es una reduccin de
efecto inmediato que no lleva a hacer
mejor las cosas. Las campaas de re-
duccin de costes son, en gran me-
dida, el resultado de la falta de
disciplina en la mejora de la produc-
tividad sobre una base coherente y a
largo plazo. Cuando los empleados
sufren esas campaas de reduccio-
nes de costes cada ao y, a veces, dos
o tres veces al ao, y las ventas se
estancan o disminuyen, saben que
estn en una empresa que no va a
ningn sitio. Esto se convierte en una
Puedo hacer ms rentable mi pyme?Emprendedores
D O S S I E R
Un estudio de la Asocia-cin Espaola de Respon-sables de Compras y Existen-cias (Aerce) destaca que el67,2 por ciento de los ingre-sos que obtiene una empresase destinan a las compras.Esta cifra puede llegar hasta
el 80% en empresas de lossectores comercio, turismo yalimentacin, o bajar hasta el40%, en empresas de los sec-tores servicios y comunica-ciones, y hasta el 12% o 14%en empresas del sector apar-camiento y autopistas.
UTILIZACIN DE LOS INGRESOS(media entre los aos 2000 y 2003)
DESGLOSE DE LOS COSTES(media entre los aos 2000 y 2003)
Compras
Amortizaciones
Beneficio (1)
8,0%Intereses (2)
Compras
Amortizaciones
Beneficio (1)
8,0%Intereses (2)
3,7%
8,9%
Gastos de personal12,2%
67,2%
(1) antes de impuestos (2) gastos menos ingresos
En qu gastan el dinero?
Fuente: Aerce.
Fuente: Aerce.
Gastos depersonal
Compras
73,0%
Beneficio(1) Intereses(2)
4,0%9,7%
13,3%
Gastos depersonal
Compras
73,0%
Beneficio(1) Intereses(2)
4,0%9,7%
13,3%
(1) antes de impuestos (2) gastos menos ingresos
Para que una empresahaga crecer sus ventas,primero debe cambiar sumentalidad. Debe desterrarideas como: Para nosotros,el crecimiento no es posible.Ram Charan, experto en ges-tin, seala una serie deherramientas que ayudan aconseguir un aumento cons-tante de las ventas:
1. Todos para uno. Elcrecimiento de las ventas esasunto de todos los emplea-dos. Al igual que todos debe-ran participar en la reduccinde costes, deben involucrarseen el programa de crecimien-to. Es preciso que los directi-vos les proporcionen informa-cin y herramientas, empe-zando por hacer que el creci-miento de las ventas sea unaparte intrnseca de las con-versaciones, reuniones y pre-
sentaciones diarias. Cadacontacto de cada empleadocon un cliente es una oportu-nidad para hacer crecer lasventas. Por ejemplo, la perso-na que contesta al telfonodel departamento de aten-cin al cliente puede propor-cionar una valiosa informa-cin sobre las necesidades nosatisfechas de los consumido-res. O los vendedores puedenextraer informacin del mer-cado y transmitrsela a losdistintos departamentos.
2. Tacita a tacita. Aunquelas grandes ideas hacen cre-cer a una empresa, stas nose producen todos los das,incluso nunca. Muchos direc-tivos piensan en el crecimien-to slo en trminos de obte-ner una gran cantidad dedinero, de avances como lacreacin de un nuevo modelo
de negocio, del desarrollo deun producto rompedor, deuna mega fusin o de unanueva tecnologa que cambia-r el mundo. Y suelen decircosas como si no puedo con-seguir un aumento de doscifras, el esfuerzo no vale lapena. Para ellos es todo onada y con esa mentalidad selanzan a producir grandesideas. Pero una empresa nopuede empear todas susfuerzas en que algn da surjauna gran idea que les d elxito. En cambio las peque-as ideas pueden sucedercada da del ao y aumentarlas ventas acumulandopequeos xitos forja unamentalidad de crecimiento entoda la empresa.
3. Tener un plan. Sedeben desechar excusascomo estamos en un sector
de crecimiento cero y nadiecrece o los clientes compranslo por precio. Todo ldernecesita un plan de creci-miento y saber comunicar lanecesidad urgente de aumen-tar las ventas.
4. Buscar ideas. Hay quedarle la vuelta a la idea de laproductividad. Teniendo encuenta el dicho de tenemosque hacer ms con menos, elproblema est en que noscentramos ms en el menosy el ms se produce rara-mente. La productividad delas ventas es una herramientapara alcanzar este escurridizoms, buscando ideas para elcrecimiento de las ventas sinusar una cantidad despropor-cionada de recursos. Paraello, se debe analizar todo loque hace una empresa,desde lo que, en apariencia,
es cosa de rutina a lo vital-mente importante.
5. Presupuesto de ventas. Casi todas las parti-das de un presupuesto estnrelacionadas con los costes ylas referencias en l sobre lasventas y las fuentes de ingre-sos son escasas. Pocas o nin-guna identifican los recursosdestinados al crecimiento.Las empresas deben contarcon un presupuesto de creci-miento, en el que se recojantodas las medidas fundamen-tales a corto, medio y largoplazo que exigen recursospara alcanzar las metas. Ytambin un seguimiento quefije las recompensas por elxito y las penalizaciones porun mal rendimiento.
6. Hacia el cliente. Paragenerar el crecimiento de lasventas, se debe fomentar el
marketing ascendente, aqulque analiza cmo usa elusuario final el producto oservicio y qu ventaja compe-titiva se requiere para ganaral cliente y con qu precios.
De la misma forma, una fuen-te importante de crecimientode los ingresos por ventas esla venta cruzada. Se debeempezar seleccionando unsegmento de clientes, traba-jar hacia atrs definiendo lacombinacin de productos yservicios que necesitan ymoldear una propuesta devalor exclusiva para ellos. Unaventa cruzada eficaz garanti-za que la propuesta se pre-sente a los responsables ade-cuados, en el lenguaje delconsumidor, y detalla losbeneficios econmicos, fsicos y posteriores a la com-pra, incluidos en la oferta.
Como dice Charan en su libro El crecimiento renta-
ble, es un asunto de todos.
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EmprendedoresD O S S I E R
Philip Neal, presidente y direc-
tor general de Avery Denni-
son, empresa estadounidense
del sector tecnolgico, consideraba
imperativo aumentar las ventas y
hacer que el crecimiento fuera tarea
de todos. Sin un crecimiento cons-
tante y de primera clase, una empre-
sa acaba agotando las oportunidades
de mejorar su eficacia de forma signi-
ficativa. Y, lo que es igual de malo,
los mejores empleados empiezan a
marcharse porque comprenden que,
una compaa que no crece ofrece
menos oportunidades de avance pro-
fesional, explica Charan en su libro
El crecimiento rentable.
Los cien dasNeal y su compaa patinaron mu-
chas veces malgastando un montn
de dinero y perdiendo el tiempo en
sus intentos por conseguir grandes
ideas que les reportaran grandes xi-
tos. Cambi de tctica y busc cmo
crear pequeas ideas como la mejor
manera de tener un crecimiento
constante. Para ello, Neal ide una
serie de equipos en varias reas de la
empresa. Cada equipo estaba com-
puesto por personas de todos los
departamentos que integraban cada
rea. A cada equipo le encarg que
elaborara y pusiera en marcha un
proyecto para conseguir un pequeo
aumento de las ventas en un tiempo
de 100 das. El volumen no importa-
ba. Pero era obligatorio que en ese
plazo cada equipo tuviera en la mano
un pedido, el compromiso de un
cliente para comprar en poco ms de
tres meses. El plazo de los 100 das es
vital, porque obliga a todo el mundo a
encarar y resolver de forma inmedia-
ta cuestiones que pueden impedir
que el equipo tenga xito. Adems,
obliga a los empleados a derrumbar
los muros que separan a un departa-
mento de otro. Le dijo al lder de cada
equipo: Aqu tienes tus recursos, las
personas que te hemos asignado y
una fecha lmite. Ahora, manos a la
obra y hganlo. Cmo lo hagan es
asunto del equipo. Se presentaron
varios proyectos que reportaron
pequeas ganancias, que se retroali-
mentaban unas a otras. Las ideas
generaron nuevos productos y nue-
vos clientes y esto permiti un au-
mento potencial de las ventas y de
las ganancias.
ste es slo un ejemplo. A conti-
nuacin, encontrars otros casos que
te ayudarn a ahorrar dinero y/o a
incrementar tus ingresos:
CONTROL DE GASTOS.Domnec Biosca, profesor, consul-
tor y autor de 100 Ideas para mejorar
beneficios, recomienda clasificar y
analizar cada gasto, uno a uno, con
espritu austero. Preguntndose si
es imprescindible en su totalidad o si
se puede reducir, es decir, qu pasa-
ra si se cancelara o redujera este u
otro gasto? Hazlo con espritu crtico,
como si no tuvieras dinero para pagar
el gasto. Biosca explica cmo afron-
tar determinadas situaciones:
1.- Gastos que no se pueden redu-
cir (el alquiler). Recomiendo que, a
pesar de la dificultad, lo intentes.
2.- Gastos para los que se pueden
tomar medidas de control para
reducirlos (gas, luz, agua, papel, etc.).
Recomiendo elaborar un minipln
de reduccin gasto a gasto.
3.- Gastos que se pueden reducir.
Recomiendo actuar con agilidad,
reducindolos de inmediato.
4.- Gastos que hay que eliminar.
Hazlo con agilidad.
Este experto seala que si puedes
aplicar los apartados dos, tres y cuatro
estars dirigiendo tu empresa hacia
el xito. Si todos tus gastos los consi-
deras situados en el apartado uno, te
recomiendo que vuelvas a analizar
cada partida y, si te vuelve a salir lo
mismo, encarga a un experto externo
a tu empresa que, desde la distancia,
te ayude a reducir los gastos. Se pue-
den reducir entre un 10 y un 20%. Se
debe responsabilizar a cada directivo
de su presupuesto de gastos, con el
correspondiente control.
LOS COSTES INDIRECTOS.Segn Biosca, los costes indirectos
tambin hay que someterlos cons-
tantemente a curas de adelgazamien-
to. Por ejemplo, en una empresa que
fabrica zapatos, la materia prima uti-
lizada (cuero, plstico, etc.) es un
coste directo con respecto al zapato,
mientras que los gastos de adminis-
tracin de la empresa, por ejemplo,
sern costes indirectos en relacin al
producto fabricado (los zapatos).
Estos costes, producidos tanto
dentro como fuera de la empresa, tie-
nen a veces bula ya que, en muchos
clientes) y restando una quinta (el
pago a proveedores), mientras que
en una empresa de tipo comercial es
el mismo, sin incluir las materias pri-
mas y los productos en curso, que
son aquellos que todava no estn
terminados, pero que tienen unos
costes de almacenaje.
Controlar el proceso de maduracin.
Segn este experto, cuanto ms corto
es el periodo de maduracin, es decir,
cuanto menos tiempo tarda el dinero
en pasar de una fase productiva a
otra, ms eficiente es la empresa,
puesto que recupera antes la liqui-
dez y necesita financiar el ciclo de
actividad durante menos das. La
gestin deber encaminarse, enton-
ces, a reducir el periodo medio de
maduracin; bien tratando de acortar
los periodos intermedios en los distin-
tos almacenes de existencias o en el
cobro a clientes; bien prolongando
los plazos de pago a proveedores.
Control de productos. De este modo,
podremos aumentar la rotacin de
existencias mediante la eleccin de
proveedores cercanos a los que poder
comprar en menores cantidades y
con mayor frecuencia, y comprando
materias primas estndar, lo que
implica menor nmero de referen-
cias en el almacn, mayor facilidad
para reponerlas y, por tanto, menor
nivel de existencias.
En el caso de los almacenes de pro-
ductos en curso, se deben evitar los
cuellos de botella en el proceso de
fabricacin que generen volmenes
ms altos de determinados produc-
tos. Tambin mantener los equipos
productivos en perfecto estado de
funcionamiento para prevenir ave-
ras que lleven a aumentar el volu-
men de almacn, o eliminando los
tiempos muertos en los procesos de
fabricacin de nuestros productos. Y
para los almacenes de productos ter-
minados, realizar ventas bajo pedido
o promocionar entre los clientes los
productos que menos demanden.
COBRO A CLIENTES. Canta-lapiedra tambin recomienda tra-
tar de disminuir el plazo de cobro a
los clientes gestionando sobre todo
aquellas facturas que consideremos
de dudoso cobro. Para ello, debemos
seleccionar clientes solventes que
cumplan con sus obligaciones de
pago, o tambin reducir el periodo
de cobro a cambio de ventajas adicio-
nales (como rapidez en el suministro,
servicio postventa, etc.).
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Para hacer ms efectivo nuestroplan de ahorro y de incrementode ventas se debe contar con laopinin de todos los empleados
Controlar todos los gas-tos de la empresa. Debe-mos analizarlos, uno a uno,con espritu austero.
Otras posibilidades.Se debe intentar siem-pre buscar alternati-vas menos costosas.
A continuacin te ofrecemos una serie de consejos prcticos que puedes aplicar en el da ada de tu negocio. Recuerda que con algunos vers la rentabilidad a corto plazo, mientrasque con otros, como por ejemplo la formacin del personal en habilidades, los resultadossern ms a medio y largo plazo. Las pequeas ideas te permiten ir acumulando ingresos.
Cmo ganar ms y gastar menoscasos, las facturas van directamente
del proveedor al departamento que
las solicit. Nadie se fija en ellas.
Estaba previsto es la respuesta ms
habitual que uno recibe cuando pre-
gunta. Nada est previsto, aunque lo
est. Hay que cuestionar todos estos
costes, buscando alternativas menos
costosas, dice este experto.
REDUCIR COSTES EN LAGESTIN DE ACTIVOS YPASIVOS CIRCULANTES.Mario Cantalapiedra, experto en
finanzas y autor de varios libros, subra-
ya que se pueden reducir costes en la
gestin de activos circulantes (bienes
y derechos de la empresa que tardan
en hacerse lquidos menos de un ao,
por ejemplo, una factura de un cliente
pendiente de cobro o el dinero que
tenemos en la cuenta de un banco) y
pasivos circulantes (deudas con terce-
ros de vencimiento inferior al ao, por
ejemplo, la factura de un proveedor a
menos de un ao o la cuenta de un
crdito bancario).
Existe la posibilidad de reducir
costes controlando cada una de las
fases que configuran el periodo
medio de maduracin de una empre-
sa, es decir, el tiempo que, por trmi-
no medio, el dinero invertido en una
actividad tarda en volver a la tesorera
despus de haber recorrido todo el
ciclo productivo. Por ejemplo, en una
empresa industrial se obtiene suman-
do cuatro fases intermedias (mate-
rias primas, productos en curso,
productos terminados y el cobro a
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sobrefinanciacin de la empresa.
Lquidos y flexibles. En el caso de
que, finalmente, optemos por invertir
las puntas de tesorera en productos
financieros que nos permitan obtener
una rentabilidad, deberemos bus-
car aquellos que gocen de liquidez,
que podamos recuperar con rapidez
en cuanto necesitemos de nuevo el
efectivo y a coste reducido; que sean
flexibles tanto en plazos de la inver-
sin como en importes a colocar; que
aseguren una rentabilidad sin ries-
go, y que posean una fiscalidad favo-
rable, subraya Cantalapiedra.
Entre el abanico de productos a los
que se refiere este experto, destacan las
cuentas y depsitos bancarios, los
valores de deuda pblica, los repos (o
acuerdos de recompra), los eurode-
psitos, los pagars de empresa, los
fondos de inversin, las acciones y los
productos derivados. Puedo abrir un
depsito al plazo que me convenga,
puedo acudir al mercado secundario
de los valores de deuda pblica, a tra-
vs de mi banco o de una sociedad de
Bolsa, y comprar un valor del Tesoro al
vencimiento que me interese (una
letra del Tesoro, por ejemplo), puedo
comprar un pagar de empresa, etc..
REDUCIR COSTES CONLOS BANCOS. Cantalapiedraconsidera que la negociacin con las
entidades bancarias puede ser una
fuente de ahorro de costes, siempre
que se planifique de antemano y se
recuerde que las dos partes empresa
y banco han de obtener un beneficio
mutuo. Esa negociacin podemos
plantearla sobre productos indivi-
dualizados o sobre el paquete banca-
rio, es decir, el conjunto de productos
y servicios que la empresa va a
demandar del banco. En este caso,
debemos incluir las compensaciones
que la empresa pueda ofrecer (cesio-
nes de impuestos o seguros sociales,
apertura de cuentas personales en la
propia entidad), de modo que el
banco aprecie las ventajas de la ope-
racin de forma global y ofrezca
mejores condiciones.
Recomienda, como estrategia nego-
ciadora que puede resultar interesan-
te en ciertas ocasiones y vlida para
todos los productos sobre todo cuan-
do la operacin a plantear es relati-
vamente importante, presentar la
misma a varios bancos tratando
de aprovechar la competencia entre
ellos para lograr un mejor precio final.
Podemos conseguir mejores condi-
ciones en dos de los productos de
financiacin ms habituales:
1.- Descuento comercial. El banco
te anticipa el importe de un cobro
que esperas recaudar de un cliente.
Por esa operacin, la entidad cobra
unos intereses. Siempre que no sea
posible eliminar la comisin que sue-
len cobrar por efecto descontado, nos
interesar que consista en un por-
centaje sobre el valor del efecto, cuan-
do sea de importe nominal bajo, y
una cantidad fija por efecto, cuando
tenga un valor mayor, afirma.
Comisin por efecto descontado.
En el caso de porcentaje, para los
efectos domiciliados y aceptados es
de 0,4% sobre nominal; para los
domiciliados sin aceptar, 0,7%, y
para los no domiciliados y no acepta-
dos, 0,8%. En todos los casos, con
un mnimo por efecto que oscilara
entre 1,5 y 3 euros. Si mejoramos o
igualamos estas cifras ser positivo.
Comisin por devolucin. Otra
forma de ahorro, segn Cantalapie-
dra, consiste en tratar de reducir la
comisin por devolucin (es
Se deben analizar uno a unotodos los departamentos y
funciones de la empresa para vercmo se pueden reducir gastos
Biosca propone una serie de
medidas para disminuir las cantida-
des pendientes de cobro de los clien-
tes: Reducir los plazos que van desde
el pedido a la entrega del producto y
de aqu hasta su facturacin y cobro;
seleccionar a los clientes segn el
nivel de riesgo; revisar peridicamen-
te medios, condiciones y plazo de
pago; informatizar la gestin de crdi-
to a los clientes para disponer de
informacin en tiempo real; avisar al
cliente antes del vencimiento de la
deuda, y vigilar el cumplimiento del
plazo del pronto pago y su coste.
ALARGAR EL PLAZO DEPAGO A PROVEEDORES.Segn Cantalapiedra, se podrn
negociar vencimientos ms dilata-
dos de sus facturas, siempre que eso
no signifique un mayor coste para la
empresa. Esto depender directa-
mente de la fuerza relativa que se
ejerza frente al proveedor. Y, de qu
manera puede una empresa mostrar
esa fuerza relativa en la negociacin
con sus proveedores? Fundamen-
talmente seala Cantalapiedra,
teniendo un volumen alto de com-
pras, y en funcin de la seriedad y
solvencia (es decir, capacidad de
pago) que seamos capaces de demos-
trar a nuestro proveedor.
Control de proveedores. Tambin
podemos concentrar las compras en
unos pocos proveedores para conse-
guir mejores condiciones de pago, o
seleccionarlos, a igualdad de otras
condiciones, por los plazos de pago
ms largos que concedan. Otra rece-
ta que nos ayudar ser la de esta-
blecer un nico da de pago a prove-
edores, lo que al final conduce a
elevar el periodo medio de pago real.
Para ello, Cantalapiedra pone un
ejemplo: Si fijamos que nuestro da
de pago es el 20 de cada mes, estara-
mos atrasando los vencimientos del 1
al 19 y slo adelantando los del 21 al
30. En condiciones normales, es decir,
vencimientos lineales en el tiempo,
conseguiramos elevar el plazo medio
de pago a proveedores, teniendo una
financiacin extra a coste cero, y por
tanto, ms rentabilidad.
GESTIONAR LAS PUNTASDE TESORERA. En principio,para cualquier empresa supondr
una mayor fuente de beneficios si
utiliza de forma correcta y en el tiem-
po los productos de financiacin a
corto plazo que haya contratado con
bancos y cajas (por ejemplo, el des-
cuento comercial, la pliza de crdito,
el prstamo bancario, el confirming y
el factoring) antes que cualquier ren-
tabilidad puntual lograda colocando
excedentes o puntas de tesorera,
destaca Cantalapiedra.
Y eso por qu es as? Porque el
objetivo ideal es tener una situacin
de tesorera equilibrada donde la
empresa cubra con sus cobros los
pagos del periodo con un pequeo
margen de seguridad y no tenga que
recurrir a una financiacin que no
necesita y que tendr un coste, casi
siempre, superior al inters que se
pueda conseguir invirtiendo los exce-
dentes de tesorera en productos ban-
carios, explica este experto.
En su opinin, el esfuerzo se ha de
centrar en gestionar bien las fuentes
de financiacin a corto, tratando de
adecuar continuamente las corrientes
de cobro y pago en la empresa. Si, a
pesar de ello, aparecen excedentes
de tesorera, deberamos plantear-
nos si realmente tienen un carcter
temporal, puesto que mantenerlos
de forma permanente en la empresa
puede significar una sobrefinancia-
cin. Esto debera llevarnos a ade-
cuar los fondos financieros a la
inversin necesaria para el desarrollo
de nuestra actividad, por ejemplo,
devolviendo a los propietarios y
socios de la empresa los fondos que
aportaron en su da, evitando as una
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Clnica Baviera
Hace dos aos que tenemoscontratado el servicio de ticket de comida para nuestrosempleados. Entre las ventajasvimos, sobre todo, que al no estarconsiderados como retribucinen especie para el empleado esdeducible. Haba otras formas,como pagarle al trabajador direc-tamente, o que el restaurante lehiciera una factura. Todo eso erainseguro y considerado comoretribucin en especie. La mejorforma eran los ticket, explicaVirgilio Leal, director administrati-vo del Instituto OftalmolgicoEuropeo Clnica Baviera.
No hay que tributarLos ticket de comida funcionanmuy bien, sobre todo, en Madridy Barcelona, y no tanto en otrasciudades ms pequeas. Sondeducibles en el Impuesto deSociedades y los empleados notienen que tributar a Haciendapor ellos; es una forma de bajar
sus impuestos, seala Leal.A unos empleados le damosvales por valor de 7 euros y aotros, que estn en Madrid, lespagamos 8,40 euros, porquecomer en el paseo de la Castella-na, de Madrid, por menos de esedinero es muy complicado.
Ticket de guarderaLeal reconoce que, de momento,no tienen contratado el serviciode ticket guardera, aunquetenemos algunos empleados enesa situacin. En principio, hemosdecidido pagarles la factura de laguardera, y estamos estudiandola posibilidad de implantar losticket guardera para todos losempleados que lo deseen. Sifinalmente ponen en marcha estamedida, el valor del ticket se loreduciran al empleado de susueldo, pero al no ser considera-do como retribucin en especie,no pagaran impuestos por esto ysera rentable para ellos.
Virgilio Leal, directoradministrativo de Clni-ca Baviera, que distri-buye vales de comida a parte de su personal.
Los vales de comida tienen ventajas fiscalesArbitrade-Gedemasa
La comodidad de conocer loscostes exactos a nivel presu-puestario, su tratamiento fiscal,as como la facilidad de tener unnico interlocutor para la ges-tin de flotas, sabiendo siempreel coste que vas a tener son lasventajas que Xavier Arquerons,de la empresa barcelonesa Arbi-trade-Gedemasa, destaca delrenting de vehculos.Esta empresa, dedicada a ges-tionar mquinas automticas devending, contrat en el ao2000 en Madrid un servicio derenting para su flota de 24vehculos, con los que da servi-cio a las ms de 3.400 mquinasautomticas ubicadas en empre-sas y organizaciones situadas enlas provincias de Barcelona,Madrid, Toledo y Guadalajara.Arquerons considera rentable
todo el tiempo que su empresalleva utilizando el renting por-que se trata de un servicio quefacilita la elaboracin del presu-puesto, y en el caso de flotascomo la nuestra, cuando hemostenido algn accidente conside-rado como siniestro total noshan respondido satisfactoria-mente cambiando el vehculopor uno nuevo en un plazo muybreve de tiempo, sin que estoafectase al presupuesto.
Descuentos especialesEl renting de vehculos es msbarato que la compra propiaporque somos compaas quenos dedicamos slo a gestionarflotas de coches y trasladamosa los clientes los descuentosque conseguimos en la compra,en el mantenimiento, en las
plizas de seguros, etc., sealaJorge Bautista, director comer-cial y de marketing de ING CarLease Espaa, empresa con laque Arbitrade tiene alquiladossus coches. Si un particularcompra un coche y durante cua-tro aos realiza el mantenimien-to, paga el seguro, etc., si locomparas con uno de renting,ste sale por trmino medioentre un 10 y un 20% ms bara-to, explica Bautista.Adems, tiene ventajas fiscalespara las empresas: La cuotamensual se la pueden deducircomo gasto, y tambin conta-bles, porque al ser un gastomensual slo tiene que imputar-se en la cuenta de resultados,subraya Agustn Garca, presi-dente de la Asociacin Espaolade Renting de Vehculos.
El renting de vehculos permite conocer los costes exactos
EmprendedoresD O S S I E R
Xavier Arquerons, dela empresa Arbi-trade-Gedemasa,de Barcelona.
Podemos fijar unnico da de pagoa proveedores.
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el banco, este experto recomienda
que, aunque es difcil cambiar la
opcin que te presente la entidad
financiera, si existe la posibilidad de
elegir entre un inters fijo o variable,
nos interesar pactarlo fijo, si preve-
mos subidas del ndice de referen-
cia, y variable, referenciado a un
ndice, en una coyuntura econmica
de descenso de tipos.
Respecto a los intereses acreedores
que pueden existir en el crdito para
saldos a nuestro favor, interesar
convenir una remuneracin, por
pequea que sea, de los saldos acre-
edores, que mitigue en parte el coste
total de la operacin.
Tambin podemos negociar con
la comisin de administracin, que es
una cantidad fija (entre 0,15 y 0,25
euros) por cada apunte realizado en
la cuenta de crdito. Suele negociar-
se la posibilidad de eximir un nme-
ro determinado de apuntes, que nos
interesar pactar siempre que ten-
gamos previstos pocos movimientos.
En una liquidacin trimestral (la ms
habitual), entre 10 y 15 apuntes exen-
tos, sera una buena referencia.
Comisin de disponibilidad. En el
crdito, tambin debemos vigilar la
llamada comisin de disponibilidad,
un porcentaje sobre el saldo medio
no dispuesto del crdito en cada pe-
riodo de liquidacin. Implica prever
muy bien la utilizacin media que
va a realizarse del crdito tratando de
evitar la penalizacin por no dispo-
ner de l. A veces, cuando la relacin
con el banco es ms estrecha, es
posible negociar su supresin.
Y al negociar el plazo de amortiza-
cin del prstamo, que suele estable-
cerse en funcin del tipo de inversin
realizada, deberemos tener en cuen-
ta que, a mayor plazo, mayores costes
financieros sern soportados, sos-
tiene este experto.
Otra fuente de rentabilidad con-
siste en comprobar peridicamente
las liquidaciones bancarias. Esto nos
permite detectar y reclamar los erro-
res producidos y negociar con ellos
para obtener mejores condiciones.
BANCA ELECTRNICA.Cantalapiedra aconseja evaluar la
posibilidad de trabajar con la banca
electrnica de la entidad elegida, ya
que puede suponer una reduccin
de costes para la empresa, al eliminar
parte del papeleo, ahorrar en des-
plazamientos a la oficina bancaria y
llevar aparejadas, por regla general,
comisiones inferiores a las aplicadas
en las operaciones realizadas no elec-
trnicamente.
FACTURA ELECTRNICA.Desde el 1 de enero de 2004 existe la
posibilidad de enviar facturas a nues-
tros clientes en formato digital. Esto
le permite a la empresa reducir sus
costes administrativos (como ahorro
de tiempo y espacio, eliminacin de
errores). En este sentido, se pue-
den utilizar medios electrnicos para
remitir facturas, pero siempre que el
destinatario muestre su consenti-
miento de forma expresa y los medios
electrnicos utilizados garanticen la
identidad del emisor (es decir, auten-
ticidad) y la no modificacin del con-
tenido (es decir, integridad). Esto se
consigue con una firma electrnica
avanzada (facilitada por la Fabrica
Nacional de Moneda y Timbre a tra-
vs de su web) y un sistema de inter-
cambio electrnico de datos (EDI),
recuerda este experto.
REDUCIR EL NMERO DEFACTURAS. Allyn Freeman, asesorempresarial y autor de Cmo reducir
costes en la empresa, seala que es
conveniente que el responsable de
los pagos en tu empresa sepa cunto
cuesta procesar una factura. Se trata
de evitar ese coste siempre y cuando el
total de la factura sea equivalente o
inferior al coste del proceso. Un truco
para que funcione es informar a tus
proveedores para que no facturen
numerosos importes pequeos, sino
que los acumulen hasta reunir una
cantidad mnima a facturar. Y con una
sola factura liquidar la deuda.
EL RENTING. Este productojunto al leasing son dos frmulas de
financiacin a largo plazo, aunque
con diferencias sustanciales, que per-
miten invertir en bienes sin endeu-
darse en exceso. El renting consiste en
alquilar un bien (principalmente,
vehculos, equipos informticos y de
tipo industrial) a travs de una
empresa de renting por un periodo
determinado y con cuotas fijas peri-
dicas, que incluye el mantenimiento
y el aseguramiento del bien. Una vez
finalizado el plazo del alquiler, la
empresa devuelve el bien a la compa-
a de renting. Adems, las cuotas se
computan como gasto en la cuenta
de resultados y son deducibles al
100% (Impuesto de Sociedades o
IRPF), sin limitacin alguna, siem-
pre que el bien se destine a activida-
des empresariales o profesionales,
indica Cantalapiedra. Tambin es
deducible la mitad del IVA soportado.
EL LEASING. En este caso,una entidad de crdito o de leasing
adquiere un bien mueble o inmueble
elegido por la empresa, a quien cede
su uso a cambio del cobro de cuotas
peridicas. Al final del acuerdo pacta-
do, la empresa tiene una opcin de
compra del bien por su valor resi-
dual. El seguro y el mantenimiento
del bien corre a cargo de la empresa.
Esta operacin se debe reflejar en
el activo y pasivo del balance de la
empresa. Y las cuotas son deducibles,
aunque con algunos lmites.
TICKET DE COMIDA. Cadavez son ms las empresas que entre-
gan a sus empleados vales de comida
canjeables en establecimientos de
hostelera. Segn, Thierry Djaham,
director general de Accor Services
Espaa, el ticket ofrece ventajas fisca-
les tanto para la empresa como para
los trabajadores. Para la empresa,
est libre en el Impuesto de Socieda-
des y es un gasto deducible de hasta
7,81 euros al da, y para los empleados
no est considerado como retribu-
cin en especie, por lo que est exen-
to del IRPF y de cargas sociales.
TICKET GUARDERA. Adiferencia del anterior, este servicio
complementario todava no est muy
implantado de forma mayoritaria en
las empresas. Tambin ofrece ven-
tajas para las compaas y sus
empleados. Este servicio da dere-
cho a las empresas a una deduccin
de la cuota ntegra del 10% del impor-
te de las inversiones y gastos. Las
ventajas para los empleados son igua-
les que las del ticket restaurante.
OTROS TICKET. Accor Servi-ces ha lanzado tambin al mercado el
ticket informtica en respuesta a la
decisin de la Administracin de
incentivar la compra por parte
En la negociacin con el banco,se pueden rebajar comisiones: la de por efecto descontado
y la de administracin
Informa a tus proveedores queeviten hacer muchas pequeasfacturas y que acumulen variosimportes en una sola factura
decir, la que aparece en caso de
que un efecto resulte impagado a su
vencimiento) ya que suele ser muy
elevada. La comisin que suelen
cobrar los bancos por devolucin est
entre 4 y 6 % del nominal con un
mnimo por efecto de entre 6 y 12
euros. Es difcil de modificar. Pero si
nuestro nivel de devoluciones es
pequeo o nulo, tendremos otro
argumento ms para pedir mejoras
en las condiciones del descuento en
negociaciones posteriores.
2.- Crditos y prstamos bancarios.
Tanto en uno como en otro, al inicio
de la operacin, si el banco realiza
un cargo en concepto de comisin
de apertura, debemos negociar que
no lo haga por el estudio de la opera-
cin, aunque a veces puede cobrar
por apertura y por estudio, seala.
En cuanto a los intereses que cobra
Telenium
En el pasado se vendimucha tecnologa puntaque, muchas veces, estabadesconectada de la realidad.Nosotros nos acercamos a lasnecesidades de proceso delnegocio del cliente, de mejorade la productividad, y le propo-nemos soluciones que tenganbuen rendimiento y cuyo costey tiempos de implantacin y deadopcin sean sencillos y limi-tados, explica Carlos lvarez,de Telenium, consultora de servicios informticos.Segn lvarez, dependiendode las necesidades reales deuna empresa, existen tresreas que pueden beneficiarsede la implantacin de herra-mientas tecnolgicas: incre-mentar la base de clientes,incrementar la productividad
interna de los procesos y crearun nuevo producto o la modifi-cacin sustancial de un pro-ducto o servicio.
Ampliar mercadosPor ejemplo, en el primer caso:Se puede utilizar la web paracaptar distribuidores de tusproductos en mercados a losque no se puede llegar conpocos medios. Eso ya lo esthaciendo con buenos resulta-dos el sector turstico o elagroalimentario, recuerda.En el segundo, existe tecnolo-ga de la informacin fcilmen-te aplicable para las reas deadministracin y finanzas decualquier empresa, con ganan-cias de productividad claras, yeso incluye la banca electrni-ca, que simplifica mucho las
gestiones. Y luego internamen-te, dependiendo del tamaode la empresa, desde utilizarhojas de clculo hasta implan-tar un ERP de gestin. Hay quemedir bien, porque muchasveces el problema es evitar latentacin de intentar arreglartodos los problemas de ges-tin con una macroaplicacin.Es mejor hacer un acercamien-to ms progresivo e implantarpoco a poco herramientas.En el tercero, una empresa decontenidos debera plantearsela posibilidad de hacerse unaversin on line, personalizarsus contenidos segn susclientes, etc. Las empresas secierran a la idea de que sunegocio slo se puede hacerde una forma y la tecnologaabre muchas posibilidades.
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Carlos lvarez,director general deTelenium, consultoraespecializada ennuevas tecnologas.
Utilizar la bancaelectrnica permitereducir costes, tiempo y papeleo.
Se deben implantar tecnologas de coste limitado
EmprendedoresD O S S I E R
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Los centros de negocio
O tra forma de ahorrar dineroes la de ubicar la oficina de laempresa en un centro de nego-cios. Como explica Carlos Mata,de Negocenter, que cuenta condos edificios de 1.500 y 1.800 m2
en el centro financiero de Madrid,las diferencias de coste son enor-mes entre tener una oficina pro-pia o en un centro de negocio.As, sumando los gastos en mobi-liario, fax, fotocopiadora, reformadel local, seguridad, telefona,aire acondicionado y alquiler,para una oficina propia sera de24.900 euros de inversin inicial,mientras que en Negocenter, de2.440 euros. Y en cuanto a losgastos fijos al mes, sera de 3.500euros para una oficina tradicionaly de 1.180 euros en un centro.
Ventajas de los centrosPara Juan Pedro Oriols, directorde la farmacutica europea Norgi-ne, en Espaa, ubicada en Nego-center, las ventajas son varas:Tener un coste fijo al mes, lo queevita tener que llevarte algunasorpresa. Adems, te preocupasde lo que es importante para tunegocio y te desentiendes de lim-
pieza, mantenimiento de la insta-lacin, recepcin, etc.. Otra, sonlos servicios complementariosque ofrece. Por ejemplo, connuestra facturacin y nuestrovolumen de personal somoscinco no podramos tener un sis-tema de videoconferencia propio,que utilizamos una vez al mes,porque no podramos pagar elcoste y amortizarlo todo el aosera imposible. Otra ventaja,sobre todo, para las empresas enfase de despegue, es que te per-mite ampliar despachos sucesiva-mente a medida que va creciendoel personal de la compaa y evitatener que cambiarse de sedesocial constantemente, con losproblemas y gastos que conlle-va. Otro valor aadido, menosperceptible desde el punto devista econmico, es el de compar-tir espacios en el centro de nego-cios con otras empresas y profe-sionales, lo que te permite inter-cambiar experiencias y la posibili-dad de llegar a acuerdos comer-ciales. Otra, tiene que ver con laimagen de la empresa por teneroficina en el centro de Madrid.
PC Compatible
Entre 2001 y 2005, laintegracin de procesosy equipos nos ha permitidoincrementar las ventashasta triplicarlas. Por ejem-plo, en 2001, el volumen deequipos era de 7.000 y,para este ao, tenemosprevisto superar los30.000, destaca GonzaloCastellanos, director demarketing y comunicacindel grupo PC Compatible.
Control del procesoEsta compaa tecnolgica,fundada en 1988, empeza desarrollar sistemas deteleasistencia en 1993. Enprincipio, fue un desarrolloa medida para una empre-
sa, en una poca en la quela teleasistencia comenza-ba a arrancar en Espaa yvimos el potencial de futu-ro. Empezamos a invertiren teleasistencia y decidi-mos montar un rea espe-cfica, que es nuestrodepartamento de sistemasde atencin. Al mismotiempo, pensamos en inte-grar los diferentes siste-mas que necesita la telea-sistencia: el que se implan-ta en el domicilio del usua-rio, que es un terminal deteleasistencia con unospulsadores inalmbricos; latecnologa del call center,y por otro, un softwarepara la gestin y el control
del da a da del servicio.PC Compatible decidecrear la empresa Neat Elec-tronics para fabricar suspropios terminales de tele-asistencia. Luego crea NeatTelecom, la encargada deinstalar los call center y el sistema para residenciasde tercera edad y centrosasistenciales. Y del desa-rrollo del software, elsoporte y la distribucin seencarga PC Compatible.No podamos dejar enmanos de terceros nuestroproducto estrella. Estaintegracin nos permitetener el control. Ahorahemos iniciado la interna-cionalizacin.
de las empresas de equipos
informticos para el uso personal de
sus empleados. Emitimos ticket para
que los trabajadores de nuestras
empresas cliente compren sus equi-
pos en las tiendas Beep, con los que
tenemos acuerdos adems de con
Intel. Tiene ventajas fiscales. El valor
del ordenador ms la conexin a
Internet tiene la consideracin de
gasto de formacin, por lo que la
empresa puede deducirse hasta el
35% de su valor. Para el empleado,
est libre en el IRPF, pero tributa a la
Seguridad Social, seala Djaham.
Al igual que en varios pases anglo-
sajones, Accord Services ha puesto
en marcha adems un servicio de
atencin telefnica al empleado que
permite ayudarles a gestionar sus ges-
tiones y problemas personales. Ma-
nejamos datos que dicen que el 50%
de las gestiones personales se hacen
en el lugar de trabajo durante el hora-
rio laboral. Con este servicio, preten-
demos ayudar a las empresas a
incrementar la productividad de sus
plantillas y disminuir el absentismo.
FIDELIZAR CLIENTES. Comoseala Luis Mara Huete, del IESE y
autor de Servicios & Beneficios, un
aumento del ndice de retencin o
de la vida media de los clientes tiene
una fuerte repercusin en los benefi-
cios de una empresa. La fidelizacin
se basa en no dar ningn motivo a
los clientes para que se vayan, as
como, en reaccionar con rapidez
cuando se detecte un pequeo snto-
ma de insatisfaccin por parte del
cliente. No obstante, fidelizar implica
unos costes (como el soporte admi-
nistrativo, la recuperacin de clientes
descontentos), pero que deben
considerarse como una inversin.
NUEVOS CLIENTES. JuanCarlos Juan Burruezo, socio director
de BG Knowman, consultora espe-
cializada en optimizar las relacio-
nes con el cliente, considera que la
captacin de un cliente es una de
las actividades ms caras y laborio-
sas para una empresa. Conseguir
bases de datos, visitas del equipo de
ventas, etc. hasta conseguir un clien-
te potencial eleva la cuenta de los
gastos comerciales.
En su opinin, los directores
comerciales no explotan lo suficien-
te una de las fuentes ms baratas
para la obtencin de nuevos usua-
rios: Nuestros clientes satisfechos
no tendr inconveniente en reco-
mendar nuestros productos a otras
personas o empresas que, a su juicio,
puedan estar en una situacin si-
milar a la suya y, en este sentido,
hacerles un favor por dicha reco-
mendacin.
Por un lado, nos ser rentable, por-
que nos ahorraremos unos gastos, y
tambin tiempo, ya que nos ayuda-
r a sortear todos los filtros que las
empresas suelen poner para acceder
a determinados responsables.
SEGMENTACIN. A travsde esta estrategia es posible aumen-
tar la rentabilidad de las empresas
en el rea de ventas, apunta David
Fernndez, director de proyectos de
Improven Consultores. Porque averi-
guar cules son las verdaderas razo-
nes de compra de nuestros clientes
nos permite saber qu productos
compran qu determinado tipo de
clientes. Con esta informacin clave
podemos organizar y optimizar nues-
tras campaas de marketing y publi-
cidad y ahorrar costes al evitar
duplicar los procesos.
VENTA CRUZADA. Tambindenominada cross selling, se produ-
cen cuando, conociendo las posibles
necesidades de nuestros clientes,
aprovechamos para venderles otros
productos y/o servicios que pueden
estar relacionados o no con los que
antes les habamos vendido.
Huete lo explica con un ejemplo:
Una empresa de seguros debera
aspirar a que, quienes aseguraron su
coche, acaben suscribiendo tambin
seguros de vida, de enfermedad, de
hogar, de jubilacin, etctera.
OTRAS VAS DE VENTA.Biosca afirma que la rentabilidad en
general de la gestin de ventas a tra-
vs de la red tradicional de vendedo-
res ha descendido en los ltimos
aos. Aunque no es partidario de
suprimir totalmente estas redes, pro-
pone utilizar otros sistemas comple-
mentarios, que ayuden a incrementar
las ventas, y con un coste de implan-
tacin mucho menor: por ejemplo,
a travs del envo de catlogos, del
telemarketing, de la venta por correo,
de las promociones, de exhibiciones
en zonas, de acuerdos, de degustacio-
nes, de la creacin de club de ami-
gos, de invitaciones, etctera.
PRECIOS DE VENTA. Bioscaconsidera que fijar un precio nico de
un producto en todo el mercado es
desaprovechar las oportunidades que
el mercado nos puede ofrecer. Reco-
mienda analizar en qu mercados
nuestra competencia, prestigio o ven-
tajas nos diferencian y nos permiten
ofrecer precios ms ventajosos. Es
una oportunidad para vender ms
caro donde podamos, con el consi-
guiente incremento del margen. Este
precio mayor compensa otro menor
en zonas o segmentos de clientes
donde la posicin es ms dbil.
INTERCAMBIOS PUBLICI-TARIOS. Biosca recomienda pro-mover intercambios publicitarios por
productos o servicios con empresas
periodsticas. Es una forma de incre-
mentar las ventas y de comprar publi-
cidad a precio de coste de aquellos
productos objeto de trueque.
PUBLICIDAD CONJUNTA.Una forma de combatir los altos pre-
cios de las campaas publicitarias es
asociarse con otras empresas para
cubrir los gastos y beneficiarse de la
economa de escala. Adems, agru-
parse con otras empresas que puedan
ofrecer productos complementarios o
en condiciones ventajosas a un
mismo colectivo de clientes es una
medida que nos permite acceder al
mundo de la publicidad y las promo-
ciones, seala Biosca.
INCENTIVAR AL EQUIPOCOMERCIAL. Este consejo impli-ca una inversin, que se justifica con
los beneficios que nos reportar a
medio y largo tiempo. Segn Burrue-
zo, una forma de motivar a nuestro
equipo de vendedores para que incre-
menten las ventas es la de estable-
cer una tabla variable de incentivos
dependiendo de su trabajo. As, con-
seguir nuevos clientes tendra una
remuneracin mayor porque requie-
re un esfuerzo mayor, mientras que el
mantenimiento del negocio (com-
pras repetitivas, etctera) tendra un
incentivo menor.
REDUCIR LOS GASTOSCOMERCIALES. Como exponeBiosca, en las pocas florecientes,
parece que hay que quedar muy bien
con los clientes demostrndoles que
somos ricos con viajes, cenas, comi-
das, hoteles de lujo, regalos, etctera.
No basta con que un equipo comer-
cial se proponga incrementar las ven-
tas, tambin debe tener como
objetivo rentabilizar el coste de su
gestin. Para ello, aconseja analizar
el coste de cada visita, pedido, clien-
te nuevo, venta, impacto publicita-
rio, resolucin de queja, etctera.
RACIONALIZACIN DELSTOCK. Biosca propone llegar aacuerdos con los proveedores en la
forma de cmo suministrar las mate-
rias primas y los semielaborados para
evitar stock. El xito de las tcnicas del
just in time control a travs de
La externalizacin dedeterminadas tareas permite
oxigenar la empresa y centrarseen la estrategia competitiva
Carlos Mata, directorgeneral de Negocenter,que cuenta con dos edificios de oficinas en el centro financierode Madrid.
Gonzalo Castella-nos, director demarketing y comu-nicacin del grupoPC Compatible.
EmprendedoresD O S S I E R
La segmentacin, la ventacruzada y la fidelizacin de losclientes ayudan a incrementar
las ventas a medio y largo plazo
Con la integracin de procesos, triplicamos las ventasExternalizar la oficina es rentable y cmodo
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Milar Sanz
Un estudio de la UniversidadPompeu Fabra para la Asocia-cin Nacional de Centrales deCompras destaca que la rentabili-dad econmica de las pymes aso-ciadas a centrales de compras yservicios (CCS) es un 42,76%superior al de las empresas queoperan por su cuenta. Esto impli-ca que los activos que tieneninvertidos las primeras rentancasi el doble que las segundas.Asimismo, el crecimiento de lasventas es un 40,30% superior enun caso que en otro. Segn elestudio, los negocios que partande una situacin similar, las deCCS duplicarn su volumen deventas respecto a las no asocia-das en slo dos aos y medio.Adems, el margen de explota-cin es un 38,48% superior en lasde CCS. Este aumento diferen-cial del margen es imprescindiblepara asumir los incrementos decostes en dos partidas fundamen-
tales para el comercio: gastos depersonal y de emplazamiento.Para Jos Luis Sanz, responsablede Milar Sanz, especializado en laventa de electrodomsticos, for-mar parte de una CCS tiene innu-merables e importantes ventajasen cuanto a precios, publicidad,catlogos, etc. Tambin es muyimportante un nombre comercialque lo da un determinado grupo.Recibimos informacin peridicaa travs del correo electrnico ydel fax: comunicados, ofertas,convenciones, cursos especializa-dos, etc. Si Sanz no pertenecieraa una CCS, aparte de que saldrams caro, no tendra el abanicode posibilidades de marcas y pro-ductos del mercado. Nosotrostenemos prcticamente todas lasmarcas, gamas y lneas de pro-ductos que hay. Podemos compe-tir de t a t con las grandessuperficies y, muchas veces,hasta con mejores precios.
Auxin y Gerogestin
Asociarse, integrarse en orga-nizaciones sectoriales, lle-gar a acuerdos, cooperar, creargrupos de empresas, consor-cios, etc. son algunas de las fr-mulas que permiten a lasempresas miembro beneficiarsede las economas de escala en lacompra y alquiler de productosy/o servicios, compartir gastos einversiones, acceder a merca-dos vetados si operaran deforma independiente, colaboraren la planificacin y desarrollode campaas, etc. stas sonalgunas de las ventajas de launin empresarial en cualquierade sus formas.Por ejemplo, Auxin es un con-sorcio de exportacin formadopor cuatro empresas del Pas
Vasco, que operan en el sectorauxiliar del automvil. En losdiez ltimos aos, de 1994 a2004, este consorcio ha pasadode facturar 1,4 a 12,8 millonesde euros, y la rentabilidad se haincrementado en ese periodo un404%, en un sector tan competi-tivo y atomizado como ste.
Abarata los costesPara Tony Goffard, gerente deAuxin, las ventajas de estaunin es que para una pyme esmuy caro dotarse de un depar-tamento de exportacin. A suvez, la participacin en ferias enel extranjero, etc., encarece elcoste, mnimo unos 120.000euros al ao. En su opinin,tambin genera sinergias entre
los socios y, para el cliente, lepermite acceder a tecnologasdiferentes desde un solo interlo-cutor, lo que abarata la gestin.
Fuertes inversionesGerogestin es otro grupo deempresas de diversos sectores,con sede en Valladolid, que handecidido unirse para acometerun proyecto ambicioso de pro-mocin, construccin y gestinintegral de centros y serviciosgerontolgicos propios y ajenos.Tienen previsto finalizar 2005con 12 centros y duplicar esenmero para 2007. Son proyec-tos con una fuerte inversin(cada centro cuesta unos 7millones de euros), subrayaBenigno Maujo, de Gerogestin.
Benigno Maujo,director general delgrupo de empresasGerogestin.
EmprendedoresD O S S I E R
la tecnologa para producir lo
que demanda el mercado provocar
una reduccin de costes y gastos en
espacios, financieros, transporte, pro-
ductos obsoletos y burocracia.
CANALES DE VENTAS. Esteexperto aconseja invertir tiempo en
establecer contactos con asociacio-
nes, gremios, etc., que faciliten nue-
vos clientes y nuevas ventas.
EXTERNALIZAR TAREAS.El outsourcing produce un ahorro
de costes en la empresa al liberarse
recursos que pueden destinarse a
otros propsitos ms crticos, expli-
ca Cantalapiedra. La externalizacin
debera plantearse, en principio, para
las actividades no estratgicas del
negocio que ayuden a mejorar la ges-
tin de las consideradas estratgicas.
No obstante, tambin podemos
utilizar el outsourcing para reforzar
algunas de nuestras reas estratgicas
como ventas, tecnologa, etctera,
que nos permita, por ejemplo, poner-
nos al da en un mercado nuevo, en
implantar un software, etctera.
Una posibilidad es la de contratar
un equipo externo de ventas. Como
afirma Javier Fuentes Merino, director
de Redes de Fuerzas de Ventas,
somos ms rpidos, ms flexibles y
llegamos a segmentos poco accesi-
bles a departamentos internos. Repor-
ta beneficios en cuanto a imagen de
marca, al tener una presencia impor-
tante en el mercado, y rentabilidad, ya
que aumenta la productividad.
Dependiendo del coste y del tiem-
po que necesitemos un servicio de
outsourcing, debemos valorar qu
nos resulta ms rentable: si incorpo-
rar un profesional especfico a la plan-
tilla o contratar uno externo por un
tiempo. Como dice Biosca, puede
que, llegado el momento, ese profe-
sional incorporado a la plantilla
quede desocupado y su amortiza-
cin sea costosa. La alternativa ms
rentable es contratar uno externo y, al
finalizar el plazo, y ya que conoce
nuestros productos y servicios, hacer-
le una oferta de contrato.
INVERTIR EN FORMACIN.La formacin siempre es rentable
para una empresa, si est bien
hecha, reconoce Gonzalo Martnez
de Miguel, director general de Infova,
especializada en desarrollo directivo
y de equipos comerciales. A muchas
pymes les cuesta ver la rentabilidad
futura de formar a sus empleados.
Por ejemplo, si una empresa invier-
te 30.000 euros en formacin quiere
saber qu retorno de la inversin ten-
dr. Se puede cuantificar fcilmente si
antes tardbamos en hacer una tarea
tres horas, y gracias a la formacin, lo
hacemos en dos. Eso quiere decir que
hemos ganado una hora en el pro-
ceso. Pero no es tan fcil medir cuan-
do la formacin es sobre habilidades,
aptitudes, etc. En cualquier caso, en
ambos casos es rentable. De hecho,
las empresas que no invierten en
formacin se van quedando obsole-
tas. Adems, existen muchos proble-
mas que se resuelven a travs de la
formacin y que costaran mucho
ms dinero por otra va: desde co-
municacin interna hasta gestin y
desarrollo de procesos.
En trminos monetarios, Martnez
de Miguel entiende que la formacin
outdoor puede ser cara, pero no as la
on line y la in company, donde los
presupuestos dependen mucho del
nmero de alumnos, as como de
ahorros muy significativos en des-
plazamientos, manutencin, mate-
rial, alojamientos, etc. La formacin
in company es ms barata que la
abierta, porque cada profesional que
enves a clase paga unos 1.000 euros.
Mientras que la formacin en empre-
sa para un grupo de 16 personas, por
ejemplo, se est pagando a 2.100
euros un da entero. La tendencia
ahora es formacin combinada on
line y presencial.
Otra solucin que aporta este
experto para las pymes es la de inte-
grarse en asociaciones de empresas
para aprovechar las economas de
escala y buscar ofertas formativas
para grupos amplios de trabajado-
res, que resultar siempre ms bara-
ta que para grupos reducidos.
POTENCIAR TRUEQUES.Al igual que en el caso de los inter-
cambios publicitarios, potenciar el
trueque de productos y servicios con
otras empresas nos permite obtener
importantes beneficios. Freeman
recuerda que existen muchas empre-
sas estadounidenses que mantienen
acuerdos con otras para intercam-
biarse equipos informticos, produc-
tos de alimentacin, servicios de
transporte, plazas hoteleras, etc.
REDUCCIN DE NIVELES.Para Biosca, unificar departamen-
tos, servicios o secciones lleva a una
mayor fluidez en la comunicacin
entre reas, as como con los jefes.
De este modo, se conseguir recoger
mayor cantidad de sugerencias del
personal, lo que contribuir a mejo-
rar la calidad y a aumentar el ahorro.
Y reducir jefes, mandos y directores
tambin comporta un ahorro de cos-
tes laborales, justo en los niveles de
ms alta remuneracin.
CONTROL DE ENVOS. Aveces, pasamos por alto tareas rutina-
rias como el envo de correo y paque-
tes y no caemos en la cuenta que, en
ocasiones, o son innecesarias o pue-
den esperar, con lo que podramos
ahorrar dinero. Sera bueno recomen-
dar a los empleados que, antes de
enviar un correo o paquete, valorase
el grado de urgencia (muchas veces,
pueden esperar evitando pagar ms
por un envo urgente) y la bsqueda
de alternativas como utilizar el correo
electrnico o las Intranet.
AHORRO DE ENERGA.Freeman aconseja visitar una noche
la oficina, el almacn o nuestro nego-
cio para comprobar cuntas mqui-
nas, luces, equipos, etc., estn encen-
didas cuando deberan estar apaga-
das. Un control eficaz del gasto de
energa nos permite ahorrar bastante.
Lo mejor es acudir a un experto (la
propia empresa suministradora) que
audite y evale nuestro consumo y
proponga un plan eficaz de ahorro.
TECNOLOGA DE VOZ YDATOS. Francisco Garca, directorde marketing de Avaya, proveedor de
redes y servicios de comunicaciones,
afirma que aprovechando la tecnolo-
ga IP se ahorran gastos de duplicidad
de redes. Aprovechando la red de
datos, se introduce por la misma red
la voz y sus aplicaciones correspon-
dientes. Y si adems la empresa cuen-
ta con varias sucursales, la creacin
de una red virtual entre ellas har
que las llamadas sean a coste cero.
INVERTIR EN ERGONOMA.Gran parte del absentismo laboral y
de las bajas por enfermedad se pue-
den evitar implantando programas
de prevencin de riesgos y planes de
apoyo y ayuda a los empleados.
OTROS CONSEJOS. Bioscapropone otra serie de estrategias:
Controla el material de oficina que
consume cada departamento para
evitar el despilfarro.
Evita reuniones ineficaces. Ganas
tiempo que puedes reinvertir.
Asegura todos los posibles riesgos
de los bienes muebles e inmuebles y
del personal. Evitars gastos futuros.
Negocia condiciones especiales con
medios de transporte, hoteles, agen-
cias de viajes, etc.
Utiliza tarjetas de crdito para evitar
anticipos de dinero. Tambin permi-
te un mejor control de los gastos.
La tecnologa ayuda a optimizarla gestin del tiempo y reducelos recursos y costes necesarios
para realizar determinadas tareas
La colaboracin entre empresas permite beneficiarse de las economas de escala y compartir las inversiones
La ventaja de la unin entre empresas es que abarata los costesPodemos competir con grandes superficies
Jos Luis Sanz,responsable de MilarSanz, ubicado en elcentro comercial Entrevas, de Madrid.
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Juan Jos Jimnez Muiz, vicepresidente de AerceDesde compras, en el momento en que ahorras un cntimo, va directo al beneficio de la empresa
E l papel que desempea un res-ponsable de compras es bsicopara la rentabilidad de la empresa,subraya Juan Jos Jimnez Muiz,vicepresidente de la AsociacinEspaola de Responsables de Compras y Existencias (Aerce).En su opinin, desde el departa-mento de compras se pueden con-seguir ahorros de costes y rentabili-dades que son imposibles o muydifciles de alcanzar desde cualquierotra parte de la empresa.
Efecto multiplicadorJimnez reconoce que es induda-ble que desde el departamento deventas se pueden mejorar los bene-ficios de una empresa pero, paraeso, hay que vender, es decir,dependes de que el mercado teacepte o no un campaa o unesfuerzo adicional. Mientras quedesde compras, en el momento enque ahorras un cntimo, ya es unahorro que va directo al beneficio yadems con efecto multiplicador.Un estudio de Aerce sobre el impac-to de las compras en las empresasseala que el 67,2% de los ingresosque obtiene una empresa se van vacompras. Si se redujera slo un 1%el coste de las compras, el beneficio
antes de impuestos mejorara un8,9%. Por eso el ahorro desde eldepartamento de compras tiene unefecto multiplicador, porque cuantomayor sea el peso de las comprascon respecto al total, el impactoser mayor. Es decir, que por cadaeuro ahorrado en compras se obtie-nen entre 4 o 5 euros de beneficio.
Mejora la rentabilidadJimnez recuerda que los ingresosde una empresa llegan porque pre-viamente gasta dinero en materiasprimas, servicios, etc. Esa es unade las grandes diferencias que hayentre obtener la rentabilidad vaventas o va compras. Para venderprimero hay que gastar, mientrasque desde compras no. En elmomento en que has ahorrado encompras es dinero que no ha salidode la empresa y, al mismo tiempo,te ha mejorado ya los resultados.Partiendo de la idea de que la renta-bilidad es el beneficio sobre losrecursos empleados y los beneficiosson los ingresos menos los gastos,compras es la nica unidad dentrode una empresa que toca todos losfactores de esta frmula para mejo-rar la rentabilidad. Algo que no esfactible desde cualquier otro rea.
En su opinin, no es fcil decir cules la receta para hacer una gestineficaz de las compras. Pero tienemucho que ver con la escasa forma-cin de muchos responsables decompras. Aunque con una inversinpequea en formacin y en herra-mientas se pueden mejorar muyfcilmente los resultados de cual-quier empresa en esta materia.En este sentido, Jimnez recomiendaa las empresas que inviertan, dentrode los departamentos de compras,en lo que es la automatizacin tecno-lgica de las tareas que son ms fci-les de hacer, como el aprovisiona-miento. La mayor parte del tiempo,los compradores la pasan detrs delpedido: que si llega o no, que dnde
est, y estn perdiendo un tiempoque podran invertir en lo que real-mente les genera valor aadido a laempresa como es la gestin de com-pras: una gestin adecuada de pro-veedores, un conocimiento adecua-do del mercado, una bsqueda denuevos productos, etc..
Formacin especficaSegn Aerce, una empresa decidetener a una persona dedicada a com-pras cuando empieza a facturar unos6 millones de euros. Por debajo deesa cifra, no suele haberlo. No obs-tante, no es necesario tener una per-sona a tiempo completo dedicada aesta labor, pero s se puede tener aalguien con formacin especfica encompras a tiempo parcial.
EmprendedoresD O S S I E R
100 ideas para mejorar los beneficios, de DomnecBiosca, Gestin 2000.
Manual de gestin finan-ciera para pymes, de MarioCantalapiedra, Cie InversionesEditoriales Dossat 2000.
El crecimiento rentable, unasunto de todos, de RamCharan, Ediciones Urano.
Servicios & beneficios, deLuis Mara Huete, Edic. Deusto.
Cmo reducir costes en laempresa, de Allyn Freeman,Gestin 2000.
Outsourcing, una clavecompetitiva, varios autores,Grupo Alta Gestin.
Jaque a los impagados, dePere J. Brachfield, Gestin 2000.
Juan Jos JimnezMuiz, vicepresiden-te de la AsociacinEspaola de Respon-sables de Compras y Existencias.
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BIBLIOGRAFA PRCTICA