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2006 by Pearson Education 2006 by Pearson Education 6611
Elementos-chave
Intensidade: quanto esforo a pessoa despende
Direo: direo que beneficie a organizao
Persistncia: por quanto tempo a pessoa se esfora
Elementos-chave
Intensidade: quanto esforo a pessoa despende
Direo: direo que beneficie a organizao
Persistncia: por quanto tempo a pessoa se esfora
Motivao
Processo responsvel pela intensidade, direo epersistncia dos esforos de uma pessoa para oalcance de uma determinada meta.
DEFININDO MOTIVAODEFININDO MOTIVAO
Motivao - so os fatores queprovocam, canalizam e sustentam
o comportamentode um indivduo
Processo pelo qual o comportamentoProcesso pelo qual o comportamento mobilizado e sustentado mobilizado e sustentado
No interesse da realizaoNo interesse da realizaoDas metas organizacionaisDas metas organizacionais..
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Profa.Profa. MscMsc. Maria Teresa Gomes Lins. Maria Teresa Gomes Lins --Slides 3 aulaSlides 3 aula
MODELO DE MOTIVAOMODELO DE MOTIVAO
Necessidades Resulta em ForaDirecional
Para alcanar
Metasdesejadas
ProvemRealizao
Motivao o grau para o qual um indivduo quer e escolheadotar em um determinado comportamento
J. R. Mitchell
Motivao Individual e Grupal
Resultado do Relacionamento
Acredita
NoAcredita
ConhecimentoAtitude
Sabe
No Sabe
Comportamento
Faz
No Faz
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A falta de dinheiro leva aA falta de dinheiro leva ainsatisfao, masinsatisfao, mas
possibilitar s pessoaspossibilitar s pessoascrescimento profissional,crescimento profissional,
reconhecimento,reconhecimento,responsabilidades eresponsabilidades e
desafios levam satisfaodesafios levam satisfaoe, portanto, motivao.e, portanto, motivao.
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MOTIVAO INTRNSECA OU EXTRNSECAMOTIVAO INTRNSECA OU EXTRNSECA
Motivao intrnsecaMotivao intrnseca: est relacionada : est relacionada recompensas psicolgicasrecompensas psicolgicas, tais como:, tais como:a oportunidade de reconhecer aa oportunidade de reconhecer a
habilidade de algum;habilidade de algum;sentido de desafio e realizao;sentido de desafio e realizao;reconhecimento positivo ou apreciao;reconhecimento positivo ou apreciao;ser tratado de maneira considervel.ser tratado de maneira considervel.
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Motivao extrnsecaMotivao extrnseca: est: estrelacionada arelacionada a recompensas tangveis ourecompensas tangveis oumateriaismateriaistais como:tais como:
Salrios;Salrios; benefcios adicionais;benefcios adicionais; Seguro de vida;Seguro de vida;
Promoes;Promoes; Ambiente e condies de trabalhoAmbiente e condies de trabalho..
MOTIVAO INTRNSECA OU EXTRNSECAMOTIVAO INTRNSECA OU EXTRNSECA
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Motivao: implicaes para aMotivao: implicaes para aprtica gerencial:prtica gerencial:
Determine que nveis deDetermine que nveis dedesempenho so necessriosdesempenho so necessriospara atingir as metas;para atingir as metas;
Treine e encoraje as pessoas;Treine e encoraje as pessoas;Compreenda diferenasCompreenda diferenasindividuais;individuais;Use o reforo positivoUse o reforo positivo mais que amais que apunio.punio.
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Motivao: implicaes para aMotivao: implicaes para a
prtica gerencial:prtica gerencial:
Determine que nveis de desempenhoDetermine que nveis de desempenhoso necessrios para atingir as metas;so necessrios para atingir as metas;Treine e encoraje as pessoas;Treine e encoraje as pessoas;Compreenda diferenas individuais;Compreenda diferenas individuais;Use o reforo positivoUse o reforo positivo mais que amais que a
punio.punio.
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2006 by Pearson Education 2006 by Pearson Education 661010
Teoria da hierarquia das necessidades
Existe uma hierarquia de cinco categorias denecessidades fisiolgicas, de segurana,sociais, de estima e de auto-realizao. Namedida em que cada uma dessasnecessidades satisfeita, a prxima torna-se adominante.
Auto-realizao
A inteno de tornar-se tudo aquilo que se capar de ser.
Teoria da hierarquia das necessidades
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2006 by Pearson Education 2006 by Pearson Education 661111
Fonte: A. H. Maslow, Motivation and personality, 3 ed., R. D. Fragere e J.Fadiman (orgs.) Copyright 1997. Adaptado com permisso da PearsonEducation, Inc., Upper Saddle River, Nova Jersey.
Necessidades de nvelmais baixoNecessidades que sosatisfeitas quase sempreexternamente (necessidadesfisiolgicas e de segurana).
Necessidades de nvelmais altoNecessidades que sosatisfeitas internamente(necessidades sociais, deestima e de auto-realizao).
QUADRO 6-1Hierarquia das necessidades, de Maslow
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NECESSIDADESNECESSIDADESFISIOLGICASFISIOLGICAS: NECESSIDADES DE AR, AGUA,ALIMENTO, REPOUSO E SONO..SEGURANASEGURANA:: AMBIENTE SEGURO, SEM AMEAA DEBEM-ESTAR.SOCIAISSOCIAIS:: PERTENCER A UM GRUPO, AFETIVIDADE,AMOR, INTERAO SOCIAL.ESTIMAESTIMA:: AUTO-RESPEITO E RESPEITO PELOSOUTROS, SATISFEITAS ATRAVS DE ELOGIOS.
AUTOAUTO--REALIZAOREALIZAO:: AS PESSOAS SE TORNAMCAPAZES DE SER, A NECESSIDADES DE CRESCER, DESE DESENVOLVER PESSOAL E PROFISSIONALMENTE.
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2006 by Pearson Education 2006 by Pearson Education 661414
nAch
nPow
nAff
Necessidade derealizao (nAch)Busca da excelncia, de serealizar em relao adeterminados padres, de lutar
pelo sucesso.
Necessidade deassociao (nAff)Desejo de relacionamentosinterpessoais prximos eamigveis.
Necessidade depoder (nPow)Necessidade de fazer comque os outros se comportemde um modo que no secomportariam naturalmente.
Teoria das necessidades, de McClelland
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Teorias sobre motivao:Teorias sobre motivao:
Teoria de HerzbergTeoria de HerzbergClassificouClassificou osos fatoresfatores quequeinfluenciaminfluenciam oo comportamentocomportamento dasdaspessoaspessoas nono trabalhotrabalho emem duasduascategoriascategorias::
-- FatoresFatores dede manutenomanuteno
-- FatoresFatores dede motivaomotivao
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Fatores de manuteno:Fatores de manuteno:
SoSo influenciadosinfluenciados pelopelo salrio,salrio, pelopelo ambienteambientedede trabalho,trabalho, pelapela estabilidadeestabilidade nono emprego,emprego,polticapoltica dede administraoadministrao dada empresa,empresa, eerelacionamentorelacionamento comcom osos colegascolegas ee chefeschefes..
Fatores de motivao:Fatores de motivao:
SoSo influenciadosinfluenciados pelaspelas responsabilidadesresponsabilidadespessoais,pessoais, realizaes,realizaes, desafios,desafios, crescimentocrescimentoprofissional,profissional, reconhecimentoreconhecimento..
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2006 by Pearson Education 2006 by Pearson Education 661717
Teoria de dois fatores (teoria da higiene-motivao)
Fatores intrnsecos esto relacionados com a satisfao como trabalho, enquanto fatores extrnsecos esto relacionadoscom a insatisfao.
Fatores higinicos
Aqueles fatores como polticas daempresa, qualidade da superviso eremunerao que, quandoadequados, tranqilizam ostrabalhadores. Enquanto esses fatoresestiverem adequados, as pessoas noficaro insatisfeitas.
A teoria de dois fatores (Frederick Herzberg)
TEORIA DOS DOIS FATORESTEORIA DOS DOIS FATORES(HERZBERG)(HERZBERG)
FATORES DE HIGIENE:FATORES DE HIGIENE:CondiesCondies fsicasfsicas dede trabalho,trabalho, polticapoltica dada
empresa,empresa, qualidadequalidade dada superviso,superviso,relacionamentorelacionamento comcom colegascolegas dede trabalho,trabalho,
salrio,salrio, status,status, seguranasegurana nono empregoemprego..
FATORES DE MOTIVAO:FATORES DE MOTIVAO:DesafiosDesafios dodo trabalho,trabalho, responsabilidade,responsabilidade,
reconhecimento,reconhecimento, realizaes,realizaes, progressoprogresso nonocargocargo ee crescimentocrescimento profissionalprofissional
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2006 by Pearson Education 2006 by Pearson Education 661919
QUADRO 6-3Comparao entre as vises de satisfao e insatisfao
2006 by Pearson Education 2006 by Pearson Education 662020
Necessidades bsicasExistncia: requisitosmateriais bsicos.
Relacionamento: desejode manter importantesrelaes interpessoais.
Crescimento: desejointrnseco dedesenvolvimento pessoal.
Necessidades bsicasExistncia: requisitosmateriais bsicos.
Relacionamento: desejode manter importantesrelaes interpessoais.
Crescimento: desejointrnseco dedesenvolvimento pessoal.
Conceitos:Mltiplas necessidadespodem operar em conjuntocomo motivadoras.
A frustrao em tentarsatisfazer uma necessidadede nvel superior poderesultar na regresso auma necessidade de nvelinferior.
Teoria ERG
H trs grupos de necessidades essenciais: existncia,relacionamento e crescimento.
A teoria ERG (Clayton Alderfer)
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TRADE REALIZAOTRADE REALIZAO PODERPODER
AFILIAO (McCLELAND)AFILIAO (McCLELAND)AsAs pessoaspessoas aprendemaprendem ee adquiremadquiremnecessidadesnecessidades dede acordoacordo comcom aa suasua culturacultura..(famlia,(famlia, Televiso,Televiso, gruposgrupos dede colegas,colegas, stcstc))RealizaoRealizao:: desejodesejo dede conseguirconseguir algoalgo..PoderPoder:: desejodesejo dede controlarcontrolar outrasoutras pessoaspessoas..AfiliaoAfiliao:: desejodesejo dede estabelecerestabelecer ee mantermanterrelacionamentorelacionamento amigvelamigvel ee calorosocaloroso comcom ososoutrosoutros..
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TEORIA DO ESTABELECIMENTOTEORIA DO ESTABELECIMENTODE METAS:DE METAS:
VALORES
METAS:Realsticas; Aceitas;
Usadas para Avaliar Desempenho;
Ligadas a Feedback e Recompensas;
Estabelecidas por Indivduos ou Grupos,
Orientadas para a Aprendizagem
DESEMPENHOMELHORADO
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TEORIA X E YTEORIA X E Y(Douglas McGregor)(Douglas McGregor)
XX YY
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2006 by Pearson Education 2006 by Pearson Education 662424
Teoria X
Parte da premissa de que osfuncionrios no gostam de trabalhar,so preguiosos, evitamresponsabilidades e precisam sercoagidos para que atinjam as metas.
Teoria Y
Parte da premissa de que osfuncionrios gostam de trabalhar,so criativos, buscamresponsabilidades e podemdemonstrar auto-orientao.
Teoria X e Teoria Y (Douglas McGregor)
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TEORIA XTEORIA X TEORIA YTEORIA Y
- Centrada na produo- Autocrtica- Controle externo
- Centrada no empregado- Democrtica- Controle interno
Papel gerencialPapel gerencial
- Superviso prxima, comcomportamento diretivo
- Superviso ampla comcomportamento de apoio
Papel principalPapel principal
- nfase no controle, na coero
e na punio
- nfase no crescimento, na
autonomia e na recompensa
Natureza humanaNatureza humana- Pessoas so preguiosas, temfalta de ambio, precisam serconduzidas, baixo nvel motivao
- Pessoas gostam do trabalho,querem fazer o melhor e somotivadas pelo desenvolvimento
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2006 by Pearson Education 2006 by Pearson Education 662626
Teoria da fixao de objetivos
Essa teoria sustenta que objetivos especficos e difceis, comfeedback, conduzem a melhores desempenhos.
Auto-eficciaA convico individual de que se capaz de realizar umadeterminada tarefa.
Fatores que influenciam a relao objetivo-desempenhoComprometimento com o objetivo, auto-eficcia adequada,caractersticas da tarefa e cultura nacional.
Teoria da fixao de objetivos (Edwin Locke)
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2006 by Pearson Education 2006 by Pearson Education 662727
Conceitos:
O ambiente a causa do comportamento.
O que controla o comportamento so osreforos.
Comportamentos que recebem reforotendem a se repetir.
Teoria do reforo
O comportamento uma funo de suasconseqncias.
Teoria do reforo
2006 by Pearson Education 2006 by Pearson Education 662828
Caracterticas:1. Variedade de
habilidades
2. Identidade da tarefa
3. Significncia da tarefa
4. Autonomia
5. Feedback
Caracterticas:1. Variedade de
habilidades
2. Identidade da tarefa
3. Significncia da tarefa
4. Autonomia
5. Feedback
O modelo de caractersticas do trabalho
Modelo que prope que todo tipo de trabalho oufuno pode ser descrito em termos de cincodimenses essenciais.
Teoria do planejamento do trabalho
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2006 by Pearson Education 2006 by Pearson Education 662929
O modelo de caractersticas doO modelo de caractersticas dotrabalhotrabalho Trabalhos que oferecem variedade de habilidades,Trabalhos que oferecem variedade de habilidades,
identidade da tarefa, significncia da tarefa e autonomia,identidade da tarefa, significncia da tarefa e autonomia,alm de recebem feedback, influenciam diretamente trsalm de recebem feedback, influenciam diretamente trsestados psicolgicos do funcionrio:estados psicolgicos do funcionrio:
Conhecimento dos resultados.Conhecimento dos resultados.
Responsabilidade experientada.Responsabilidade experientada.
Experincia de ser significativo.Experincia de ser significativo. A melhoria desses estados psicolgicos resulta em aumentoA melhoria desses estados psicolgicos resulta em aumento
da motivao, bem como na melhora do desempenho e dada motivao, bem como na melhora do desempenho e dasatisfao com o trabalho.satisfao com o trabalho.
Teoria do planejamento do trabalho
2006 by Pearson Education 2006 by Pearson Education 663030Fonte: J. R. Hackman e G. R. Oldham, Work design, p. 78-80. Adaptado com permisso da Pearson Education, Inc., Upper Saddle River,Nova Jersey.
QUADRO 6-6O modelo de caractersticas do trabalho
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2006 by Pearson Education 2006 by Pearson Education 663131
Variedade de habilidades
O grau em que o trabalho requer uma variedade de atividadesdiferentes.
Identidade da tarefa
O grau em que o trabalho requer a realizao completa de umapea inteira e identificvel.
Significncia da tarefaO grau em que o trabalho tem um impacto substancial sobre avida ou o trabalho de outras pessoas.
Teoria do planejamento do trabalho
2006 by Pearson Education 2006 by Pearson Education 663232
Autonomia
O grau em que o trabalho oferece substancialliberdade, independncia e arbtrio ao indivduo noplanejamento do trabalho e na determinao dosprocedimentos a serem utilizados.
Teoria do planejamento do trabalho
Feedback
O grau em que a realizao das atividadesrequeridas pelo trabalho resulta na obtenodireta e clara de informaes sobre a eficcia dodesempenho do funcionrio.
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2006 by Pearson Education 2006 by Pearson Education 663333
As pessoas que realizam trabalhos com alta pontuao nasdimenses bsicas so geralmente mais motivadas, satisfeitase produtivas.
Essas dimenses influenciam os estados psicolgicos dosfuncionrios e, dessa maneira, afetam seus resultadospessoais e profissionais.
Teoria do planejamento do trabalho
2006 by Pearson Education 2006 by Pearson Education 663434
Conceito:
As atitudes e os comportamentos so umaresposta s indicaes sociais fornecidas por
outras pessoas.
Modelo de processamento da informaosocial
Os funcionrios adotam atitudes e comportamentosem resposta s indicaes sociais fornecidas pelasoutras pessoas com as quais eles tm contato.
As pessoas reagem ao seu trabalho de acordo com apercepo que tm dele, e no pelo que ele efetivamente
Teoria do planejamento do trabalho
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2006 by Pearson Education 2006 by Pearson Education 663535
Pontos de referncia paracomparao:
Prprio-interno
Prprio-externoOutro-interno
Outro-externo
Pontos de referncia paracomparao:
Prprio-interno
Prprio-externoOutro-interno
Outro-externo
Teoria da eqidade
Os indivduos comparam as entradas e os resultadosde seu trabalho com os de outros funcionrios erespondem de maneira que elimine quaisquerinjustias.
Teoria da eqidade
2006 by Pearson Education 2006 by Pearson Education 663636
QUADRO 6-7Teoria da eqidade
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2006 by Pearson Education 2006 by Pearson Education 663737
Alternativas para enfrentar ainjustia:
1. Modificar suas contribuies
2. Modificar seus resultados
3. Distorcer sua auto-imagem
4. Distorcer a imagem dos outros
5. Buscar outro ponto de referncia
6. Abandonar o terreno
Teoria da eqidade
2006 by Pearson Education 2006 by Pearson Education 663838
Propostas com relao remunerao injusta:
Quando o pagamento for feito por tempo, osfuncionrios super-remunerados vo produzir mais doque os funcionrios pagos com eqidade.
Quando o pagamento for feito por volume deproduo, os funcionrios super-remunerados voproduzir menos do que os funcionrios pagos com
eqidade, mas faro unidades de qualidade melhor. Quando o pagamento for feito por tempo, os
funcionrios sub-remunerados vo produzir menos oucom menor qualidade.
Quando o pagamento for feito por volume deproduo, os funcionrios sub-remuneradosproduziro um grande nmero de unidades de baixaqualidade, em comparao com os funcionrios pagoscom eqidade.
Teoria da eqidade
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2006 by Pearson Education 2006 by Pearson Education 663939
Justia de distribuio
A justia que se percebe na quantidade e na alocao dasrecompensas entre os indivduos.
Justia de processo
A justia percebida no processo utilizado para determinar adistribuio das recompensas.
Teoria da eqidade
2006 by Pearson Education 2006 by Pearson Education 664040
Teoria da expectativa (Victor Vroom)
Essa teoria sustenta que a fora da tendncia para agirde determinada maneira depende da fora daexpectativa de que essa ao trar certo resultado e daatrao que esse resultado exerce sobre o indivduo.
QUADRO 6-8Teoria da expectativa
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Enriquecimento de cargoEnriquecimento de cargoCargo enriquecido:Cargo enriquecido:
Caractersticas ConseqnciasCaractersticas ConseqnciasFeedback
Relacionamento comcliente
Nova aprendizagem
Experincias singulares
Controle sobre recursosAutoridade decomunicao direta
Responsabilidade
Aumento damotivao
Satisfao
ProdutividadeQualidade de vida notrabalho
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ELEMENTOS DA FRUSTRAOELEMENTOS DA FRUSTRAO
Necessidades ouexpectativas
Barreiras oubloqueios
Frustrao
Soluo deproblemas
COMPO
RTAMENTO
AGRESSO REGRESSO FIXAO RETRAIMENTO
COMPORTAMENTO DESTRUTIVOmaterial gentilmente cedido pela ProfaMSc Maria Teresa Gomes Lins 3 aula
Reestruturao(metas alternativas)
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Como motivar uma equipe?Como motivar uma equipe?Motivar uma equipe um trabalho rduo eMotivar uma equipe um trabalho rduo econtnuo.contnuo.
-- AsAs pessoaspessoas precisamprecisam dede umauma lideranalideranaforte,forte, motivadamotivada ee vibrantevibrante..
-- NingumNingum motivamotiva pessoaspessoas:: elaselas sosomotivadasmotivadas parapara agiragir ee obterobter umumresultadoresultado..
-- QuemQuem fazfaz algumaalguma coisacoisa fazfaz porpor duasduasrazesrazes:: ObterObter resultadoresultado desejveldesejvel ououevitarevitar umum resultadoresultado indesejvelindesejvel.. SoSo asaspessoaspessoas queque devemdevem desejardesejar oo sucessosucesso..
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Como motivar uma equipe?Como motivar uma equipe?
-- As pessoas so motivadas pelaAs pessoas so motivadas pelavontade de satisfazerem seusvontade de satisfazerem seusdesejos e necessidades. O sedesejos e necessidades. O se--
gredo da motivao identificar ogredo da motivao identificar oque motiva o profissional.que motiva o profissional.
-- A motivao diferente emA motivao diferente empessoas diferentes: as pessoaspessoas diferentes: as pessoaspensam e agem de acordo compensam e agem de acordo comseus valores e experincias.seus valores e experincias.
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Como motivar uma equipe?Como motivar uma equipe?
-- MostreMostre aoao colaboradorcolaborador comocomo eleele estestindoindo.. AsAs pessoaspessoas gostamgostam dede sabersaberemem queque estgioestgio elaselas estoesto..PerspectivasPerspectivas queque sese encontramencontramabertasabertas..
-- ReconheaReconhea oo valorvalor pessoalpessoal:: ElogieElogie..CadaCada pessoapessoa aoao sese encontrarencontrar comcom
vocvoc esperaespera serser notadanotada.. NoNo observeobservesuasua equipeequipe apenasapenas parapara encontrarencontrarerroserros
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Como motivar uma equipe?Como motivar uma equipe?
-- Repreenda,Repreenda, masmas sempresempre buscandobuscando construirconstruir::MuitosMuitos chefeschefes sese realizamrealizam comcom aa repreensorepreenso..
-- IdentifiqueIdentifique ee neutralizeneutralize osos pregadorespregadores dodoApocalipseApocalipse:: soso verdadeirosverdadeiros mestresmestres ememmostrarmostrar erros,erros, falhasfalhas ee emem desanimardesanimarqualquerqualquer umum queque sese disponhadisponha aa ouvirouvir seusseuscomentrioscomentrios.. Voc,Voc, comocomo lder,lder, precisaprecisa fazfaz--loslos jogarjogar nono seuseu time,time, mostrarmostrar comocomo estoestoprejudicandoprejudicando oo trabalhotrabalho dada equipeequipe..
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Como motivar uma equipe?Como motivar uma equipe?-- EstejaEsteja sintonizadosintonizado comcom asas emoesemoes dada suasuaequipeequipe:: Voc,Voc, comocomo lder,lder, deverdever serser capazcapazdede olharolhar nosnos olhosolhos dodo seuseu colaboradorcolaborador eesentirsentir quandoquando algumaalguma coisacoisa nono estest bembem..
-- PrecisaPrecisa sintonizarsintonizar asas emoesemoes dosdos membrosmembrosdada equipeequipe ee perceberperceber situaessituaes forafora dodonormalnormal queque possampossam estarestar prejudicandoprejudicando oodesempenhodesempenho daqueledaquele profissionalprofissional..
-- ComoComo poderopodero sese concentrarconcentrar nono trabalhotrabalhosese estoesto passandopassando porpor umum sriosrio problema?problema?OO apoioapoio nesteneste momentomomento fundamentalfundamentalparapara consolidarconsolidar aa suasua lideranaliderana frentefrente aa seuseuprofissionalprofissional..
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