Download - Catolica 16
Psi Jimmy Calle
Comportamiento Humano en las Organizaciones
Comportamiento Humano en las Organizaciones
Día 2
Segunda Parte
•Competencias.-•Competencias organizacionales.•Desarrollo por competencia•Comportamientos competitivos.•Evaluación por competencia(assessment)•Entrevista de eventos conductuales•Selección por competencia
3
¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?
Características de la personaCaracterísticas de la persona Se ponen de manifiesto en Se ponen de manifiesto en las tareas.las tareas.
Están relacionadas con Están relacionadas con ejecuciones exitosasejecuciones exitosas
Tienen una relación causal con el Tienen una relación causal con el rendimiento. Se asocian con el éxito, rendimiento. Se asocian con el éxito,
y realmente lo causan. y realmente lo causan.
Generalizables a más de Generalizables a más de una actividad. una actividad.
¿QUÉ ES EL MODELO ICEBERG?
“Usted es justo, compasivo, e inteligente, pero es percibido mezquino, infame y tonto.”
Un sistema de administración de recursos humanos basado en competencias
representa nada menos que una reinvención de la gestión de recursos humanos.
Lawler & Ledford, 1997
¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?
Las competencias son todas aquellas características personales (cono- cimientos, destrezas, etc.), requeridas para desempeñar un cargo o actividad en el máximo nivel de rendimiento. Son todos los requisitos para ser competente en la ejecución de un puesto o actividad.
Qué son las competencias
Las competencias son aquellascaracterísticas que distinguen a los mejores en la distribucióndel rendimiento laboral. Estadísticamente, todos aquelloscuyo rendimiento está una desviación estándar sobre la media.
Si no utilizamos el rendimiento superior como criterio de selección, promoción y desarrollo, estamos
utilizando criterios de decisión para la mediocridad.
Rendimiento laboral
Comportamientos de trabajo
Conocimientos Destrezas &Habilidades
Capacidades & Aptitudes Rasgos de
PersonalidadMotivaciones,
Intereses, Valores,Actitudes, etc.
Pirámide de las CompetenciasPirámide de las Competencias
Competencias y rendimiento laboral
Competencias Rendimiento Resultados
- conocimientos- capacidades- rasgos- intereses- actitudes- valores- creencias- motivos
- conductas de trabajo- destrezas - habilidades
- resultados materiales
- resultados de conducta
¿QUÉ ES UN PERFIL O MODELO DE COMPETENCIAS?
Un perfil o modelo de competencias es una descripción de los requisitos necesarios para desempeñar un cargo en el máximo nivel de rendimiento.
Diferencias: perfiles tradicionales y perfiles de competencias
TradicionalUso secundario.Sin procedimientos de
construcción.Enfatizan requisitos
mínimos.Suelen estar
contaminados.
CompetenciasSon la piedra angular.Tienen una metodología
definida.Orientados al
rendimiento superior.Relevantes: excluyen la
contaminación y la deficiencia.
¿CÓMO LUCE UN PERFIL DE COMPETENCIAS?
Actividadesesenciales
Conocimientos Destrezas Otras
Vende elproducto X
Realiza seguimientode postventa
Datos de losclientes
Monitoreoy control
Persistencia
Conocimientode los productos
Demostraciónde productos
Vendedor
Orientacióna resultados
¿QUÉ RELACIÓN TIENEN LAS COMPETENCIAS CON LOS PLANES ESTRATÉGICOS?
La ejecución de un plan estratégico, al igual que la ejecución de las tareas de un puesto, implica la posesión de ciertas competencias que aseguren una ejecución exitosa de las estrategias y objetivos del plan.
Visión Misión Objetivos Estra-tegias
Activi-dades
Competencias requeridas
Factores tecnológicos
Factores organizativos
Factoreshumanos
PRODUCTIVIDAD
La gestión por competenciascontribuye a la productividadmediante la potenciacióndel capital humano de laorganización.
Competenciasy productividad
Modelos deCompetencias
Diseño yevaluacióndel puestode trabajo
Formación ydesarrollo
Evaluación deldesempeño
Selección ycontratación
Planes decarrera
Planificaciónde la
sucesión
Valoración del potencial
Remuneración
LAS COMPETENCIAS INTEGRAN LOS SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
Otros beneficios de la gestión por competenciasComunican claramente las expectativas de
rendimiento.Identifican los factores claves del éxito en un
puesto o actividad.Clarifican las metas de capacitación y
desarrollo del personal.Ofrecen criterios para decidir entre
capacitación o ubicación de personal.Favorecen el cambio de cultura.
¿Quiénes usan competencias?(unos pocos ejemplos)
PepsiCo, Foods & Beverages. American Express. Colgate Palmolive Internacional. Banco Central de la República Dominicana. Alcatel Internacional. Motorola. Walt Disney.
Cambios de paradigma1. Los perfiles son la piedra angular del
sistema.2. Lo que interesa es el rendimiento superior.3. Recursos humanos debe convertirse en un
socio estratégico.4. Recursos humanos debe contribuir
directamente al incremento de la competitividad y la productividad.
Perfiles por CompetenciasPerfiles por Competencias
Proceso de Elaboración de un perfil de Competencias
Planificacióngeneral
Planificación de larecolección de datos(Formación de
entrevistadores)
Panel de Expertos
Identificación de la muestra
Entrevistas deIncidentes Críticos
(Utilización de Cuestionarios)
Transcripción deEntrevistas
Codificación deEntrevistasInput de datos
Análisis de datos
Concept Formation
Validación
Aplicaciones
Preparación Recolección deDatos
Proceso de Datos
Elaboración de Perfiles de Competencias
Existen diversas formas de construir un perfil de competencias de un puesto. A continuación se explican algunas posibilidades para la elaboración de perfiles, sus ventajas e inconvenientes.
Estos procesos pueden dar una idea sobre las distintas posibilidades metodológicas.
La lista de ventajas y desventajas ayudarán a decidir que procesoes mejor en función de las necesidades de cada organización (coste, tiempo, recursos...)
Panel de Expertos
PERFIL DE
COMPETENCIAS
Cuestionario de
Competencias por niveles Focus
Group
Entrevista de Incidentes
Críticos
Cuestionario de Competencias por frecuencias
Base de Datos
Perfil de Competencias
Panel de Expertos
Entrevista de Incidentes Críticas
Focus Group Muy preciso Defendible y explicable Muy participativo Fuentes con mucho detalle en la información Se pueden identificar competencias concretas o diferentes
Consume tiempo Más caro Transferir la metodología requiere más habilidad
Elaboración de Perfiles de CompetenciasOpción IOpción I
Preciso Defendible Consume menos tiempo Sistemático Se puede “vender” internamente
No se identifican competencias concretas La cumplimentación de los cuestionarios puede verse influenciada por los prejuicios de los participantes
Elaboración de Perfiles de CompetenciasOpción IIOpción II
Panel de Expertos
Entrevista de Incidentes Críticas
Focus Group
Panel de Expertos
Cuestionario por frecuencias (jefes)
Procedimiento sencillo Se consume poco tiempo Mas económico Es defendible
Incorpora los prejuicios de los participantes No se pueden identificar competencias únicas No incorpora datos de los ocupantes La venta interna es más complicada(a los ocupantes)
Elaboración de Perfiles de CompetenciasOpción IIIOpción III
Panel de Expertos
Base de Datos
Proceso rápido Barato Considera la opinión de los expertos dentro de la organización La base de datos aumenta la precisión La estrategia del negocio y la cultura
No incorpora datos de los ocupantes La falta de validación del modelo puede llevarnos a imprecisiones La venta interna a los ocupantes es difícil
Elaboración de Perfiles de Competencias Opción VIOpción VI
Metodología MPC®
Modelado Perfiles de Competencias®
OBJETIVOS DEL TALLER
1. Identificar las actividades esenciales del puesto.
2. Levantar el perfil de competencias de la posición.
3. Identificar qué competencias se evaluarán en selección, cuáles se desarrollarán en capacitación y cuáles se reforzarán en evaluación del rendimiento.
OBJETIVO 1
IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES ESENCIALES
DEL PUESTO
El concepto de “actividades esenciales” esuna aplicación del teorema de Pareto
en los puestos de trabajo.
20%
20%80%
80%
Causas Resultados
PRIMER PASOLISTAR TODAS LAS ACTIVIDADES O FUNCIONES DEL PUESTO
Listemos todas las actividades del puesto en la hoja que
acabamos de recibir.Tenemos 30 minutos para
completar la tarea.
Cómo redactar las actividadesVerbo en indicativo OBJETO DEL VERBO (QUÉ/QUIÉN)
1. Asiste a las reuniones semanales del área.
2. Atiende a los clientes que llegan al mostrador.
3. Elabora los balances de situación general.
4. Opera la prensa hidráulica.
5. Inspecciona la calidad de los productos.
6. Detecta las averías en la maquinaria.
7. Verifica e ingresa las facturas al sistema.
SEGUNDO PASOCALIFICAR LAS ACTIVIDADES
Califiquemos las actividades con las escalas de frecuencia,
importancia y dificultad. Luego obtengamos el total
con la fórmula.
Ejemplos de actividades esenciales
RECEPCIONISTA1. Responde las llamadas
telefónicas.2. Atiende a los clientes y
al público.3. Orienta a los clientes.4. Llega y sale del trabajo
en el horario establecido.
VENDEDOR1. Vende los productos
X, Y y Z.2. Realiza seguimiento
de postventa.4. Entrega reportes de
ventas y visitas la última semana de cada mes.
OBJETIVO 2
LEVANTAR EL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL PUESTO
DE TRABAJO
Un perfil de competencias es una descripción de los conocimientos y las destrezas necesarias para desempeñar un cargo en el máximo nivel de rendimiento.
Las competencias son las características personales necesarias para desempeñar las actividades esenciales del puesto.
CONOCIMIENTOS
Son conjuntos de informaciones que adquirimos vía educaciónformal, capacitación y análisis
de la información.
- Finanzas y contabilidad.- Producción.- Ventas y mercadeo.- Circuitos electrónicos.- Medicina y cirugía.
Por lo general los conocimientos comienzan con sustantivos (economía, contabilidad,
marketing, etc.)
Por lo general las destrezas empiezan con un verbo(negociar, inspeccionar,
operar, etc.).
Ejemplos
1. Economía y finanzas.
2. Elaborar balances contables.
3. Técnicas de ventas.
4. Usar estrategias de ventas.
5. Técnicas de entrevista.
6. Manejo de entrevistas.
7. Ventas y mercadeo.
8. Estadísticas sobre clientes.
9. Elaborar estadísticas de clientes.
10. Manejo de Excel.
SÍ. Son áreas que se estudian.
NO. Las destrezas son conocimientosen acción.
¿Es un conocimiento?
SÍ. Las técnicas se estudian.
No. Las estrategias se aplican.
SÍ. Las técnicas se estudian.
NO. El manejo es una destreza.
SÍ. Son áreas de estudio.
SÍ. Uno se entera de las estadísticas.
NO. Elaborar es una habilidad.
NO. Las habilidades son conocimientosen acción.
Ejemplos de conocimientos
Recepcionista Conocimientos Vendedor Conocimientos
1. Responde las las llamadas telefónicas.
2. Atiende a los clientes y al público.
3. Orienta a los clientes.
4. Llega y sale del trabajo según el horario establecido.
Áreas, personas,productos y serviciosde la institución.
Áreas, personas,productos y serviciosde la institución.
1. Vende los productos X, Y y Z.
3. Realiza seguimiento de postventa.
4. Entrega reportes de ventas y visitas al final de cada mes.
Mercado y lacompetencia.
Datos de clientes
Datos de ventasy visitas.
Áreas, personas,productos y serviciosde la institución.
Ahora que tenemos claro la definición de conocimientosdeseo solicitarles que identificamos los conocimientos requeridos por la posición que están analizando.Tengan en cuentan que NO todas las actividades esenciales de la posición requieren conocimientos.
Tenemos un máximo de 20 minutos para completar esta parte.
DESTREZAS O HABILIDADES
Son comportamientos laboralesautomatizados por la práctica yla experiencia en la ejecución de
alguna tarea específica.
Operación de equipos.Negociación.Elaboración de reportes.Manejo de software.Inspección de productos.
Las destrezas se agrupan en las siguientes clases
1. Destrezas / habilidades básicasDestrezas que cualquier sistema educativo debe desarrollar.
2. Destrezas / habilidades en procesosHabilidades que intervienen en la ejecución de procesos en general.
3. Destrezas / habilidades para la solución de problemas complejosHabilidades para solucionar problemas variados.
4. Destrezas / habilidades socialesHabilidades para interactuar con las personas.
5. Destrezas / habilidades técnicasHabilidades para usar, mantener o manejar cosas y objetos.
6. Destrezas / habilidades ensistemas organizacionalesHabilidades para intervenir los componentes de una organización.
7. Destrezas / habilidades para el manejo de recursos Habilidades para manejar recursos en general.
LO QUE DEBE REALIZAR EN ESTE MOMENTO:
1. Leer y seleccionar las destrezas.
2. Priorizar las destrezas seleccionadas y escoger máximo 5 ó 6.
3. Vincular las destrezas escogidas con las actividades esenciales del puesto.
QUÉ HACER EN CASO DE INQUIETUDES PARA VINCULAR LAS DESTREZAS CON LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DE LA POSICIÓN
1. Establezca la inquietud 2. Aplique la mejor solución
A. La destreza queda “suelta”. No hayuna tarea con la cual vincularla.
- Revise las actividades esenciales.- Agregue una actividad si es necesario.
B. La destreza ha sido erróneamenteescogida por una inadecuada priorización.
- Revise la priorización efectuada.- Vuelva a seleccionar las destrezas.
C. La destreza no captura completamentela idea. Requiere adaptación.
- Cambie el nombre a la destreza.- Ajuste la definición de la destreza.- Cree una nueva destreza.
D. La destreza sí es importante pero nose vincula a ninguna de las actividades del puesto.
-Describa la tarea o actividad extra - puesto con el cual se vincula la destreza.
OTRAS COMPETENCIASUtilice la columna “otras competencias”
para especificar otras características que no sean conocimientos o destrezas, como por ejemplo:
amabilidad, sociabilidad, extroversión, tolerancia, iniciativa, vigor físico,
creatividad, aptitud numérica, etc.
OBJETIVO 3
IDENTIFICAR QUÉ COMPETENCIAS SE
EVALUARÁN EN SELECCIÓN Y CUÁLES SE DESARROLLARÁN
CON CAPACITACIÓN
3. IDENTIFICAR QUÉ COMPETENCIAS SE EVALUARÁN EN SELECCIÓN Y CUÁLES SE DESARROLLARÁN EN CAPACITACIÓN
Raciocinio: NO todas las competencias del perfil se evalúan en selección.Regla general: evaluar las competencias que la persona debe traer consigo.
Tipos de competencias Grado de modificabilidadcon capacitación
1. Conocimientos2. Destrezas o habilidades3. Aptitudes o capacidades4. Rasgos de personalidad5. Motivaciones6. Actitudes7. Intereses8. Creencias9. Valores
Fácilmente modificableFácilmente modificablePoco modificablePoco modificablePoco modificableMedianamente modificableMedianamente modificablePoco modificablePoco modificable
Algunas consideraciones sobrela selección por competencias
Un entrenadorselecciona a susjugadores poraquellas caracte-rísticas que NOpuede modificar.Ej: estatura (rasgofísico). Un entrenador
entrena en aquellascaracterísticas queSÍ puede modificar.Ej. Lanzamiento de labola al aro.
Acaban de recibir ustedes la “encuesta de requerimientos de selección y capacitación”. Por favor:
1. Listen los conocimientos y las destrezas identificadas.2. Califiquen los conocimientos y las destrezas con la siguiente
escala:
Esta competencia se la adquiere o aprende principalmente:
= DURANTE el desempeño del puesto. = ANTES y DURANTE el desempeño del puesto. = ANTES de desempeñar el puesto.
Tenga presente las consideraciones que se hicieron sobre la selección por competencias.
¿CÓMO LUCE EL RESULTADO FINAL?
Actividadesesenciales
Conocimientos Destrezas Otras
Vende elproducto X
Realiza seguimientode postventa
Datos de losclientes
Monitoreoy control
Persistencia
Conocimientode los productos
Demostraciónde productos
Vendedor
Orientacióna resultados
El perfil de competencias Perfil del Puesto versus Perfil de la Persona
Técnicas / Herramientas Perfil de Competencias del Puesto
Perfil de Competenciasde la persona
Panel de Expertos
Base de datos Hay/McBer
Cuestionarios de Competencias
Otras herramientas dediagnóstico
Entrevista de IncidentesCríticos/Focalizada
Assessment Centres
AssessmentCentres
Entrevista de Incidentes
Críticos/focalizada
Cuestionario 90º/360º
CuestionarioAutoevaluación
Selección de Personal
Promoción
Apreciación del Desempeño
Desarrollo de Personas
Retribución
Técnicas y herramientasTécnicas de Evaluación de Competencias más recomendadas para las distintas prácticas
SELECCIÓN POR COMPETENCIASSELECCIÓN POR COMPETENCIAS
Selección por CompetenciasLos procesos de Selección basados en
Competencias ponen el acento en la identificación de las competencias de base del puesto (de 3 a 5) que cumplan las siguientes condiciones:
Competencias que los solicitantes han desarrollado y demostrado ya en su vida laboral (p.ej: Iniciativa).
Competencias con las que es posible predecir las perspectivas de éxito a largo plazo del candidato, y que sean difíciles de desarrollar mediante capacitación (p.ej: Orientación al logro).
Competencias que se puedan evaluar de un modo fiable empleando una breve y concentrada BEI.
Selección por CompetenciasPRINCIPIOS DE DISEÑO
Para que resulte eficaz un sistema de selección debe:Identificar quién de entre todos los candidatos se
adapta más al puesto y ofrece la capacidad de desempeño que la Organización necesita para alcanzar sus resultados.
Debe lograrse sin ningún tipo de sesgo (sexo, raza...).
Debe tener una buena relación coste/eficacia.
Selección por Competencias CÓMO SELECCIONAR PARA UN PUESTO YA EXISTENTE
Identificación de los criterios de Desempeño (Perfil de competencias del Puesto) mediante:
Panel de Expertos: reunión con personas de la Organización que desempeñan cargos jerárquicamente superiores al puesto en cuestión yo con personas cuyos resultados dependen de los generados por el puesto a cubrir.
Identificación de un grupo de ocupantes con un desempeño “superior” y ocupantes con un desempeño “promedio”.
Con esta muestra se podrá identificar las competencias que dan lugar a un desempeño superior y que habrá que buscar al seleccionar los nuevos ocupantes: Perfil de competencias del Puesto
Selección por CompetenciasCÓMO SELECCIONAR PARA UN PUESTO DE
NUEVA CREACIÓN
Identificación de los criterios de Desempeño (Perfil del puesto) mediante:Selección de competencias genéricas HayPanel de expertos: Identifica las competencias genéricas
y los niveles requeridos para el puesto más importantesBases de Datos Hay : comparación con perfiles de
competencias de otras Organizaciones
Selección por Competencias LA ENTREVISTA:
Entrevista Focalizada : entrevista estructurada, que valora directamente si los candidatos poseen las competencias requeridas para el puesto
TEST:Test de Capacidad Cognitiva: valora aspectos de las competencias
cognitivas, como p.ej, Pensamiento Analítico.Test de Personalidad: evalúa un gran número de competencias.
SIMULACIONES, EJERCICIOS PRÁCTICOS Y ASSESMENT CENTER:Aporta gran valor añadido al proceso de selección.Se diseñan para simular lo más parecido posible las exigencias en
términos de competencias del puesto en cuestión.Tipos: Rol play, Ejercicios de simulación....
Selección para funciones bien definidas y estables Énfasis en conocimientos especializados relativos a la función. Proceso de selección: Énfasis en el análisis de las aptitudes, conocimientos y experiencia del candidato.
Antes Ahora
Selección para funciones de trabajo multidisciplinares y roles cambiantes. Énfasis en competencias ligadas a la cultura y la estrategia de la compañía. Proceso de selección: Acertar con las competencias requeridas Conocer el perfil de competencias del
candidato
Criterios de selección: Conocimientos del sector Conocimientos de productos y
técnicas Capacidad para ajustarse a procedimientos
Criterios de selección: Flexibilidad Iniciativa Orientación a resultados Orientación al cliente
Selección por Competencias EVOLUCIÓN DE LAS TENDENCIAS EN LOS PROCESOS DE
SELECCIÓN
Selección por Competencias EVOLUCIÓN DE LAS TENDENCIAS EN SELECCIÓN
Ventajas del nuevo enfoque:
Mejor relación productividad/coste por empleado, ya que al seleccionar en función de las competencias requeridas para un desempeño óptimo, pueden evitarse ciertos costes salariales derivados de la alta cotización en el mercado laboral de algunas características no necesariamente ligadas a una elevada productividad en la función.
Reducción del período de aprendizaje de empleados de nueva incorporación a la Compañía.
Selección de empleados para funciones de entrada pero con potencial para asumir en el futuro funciones de mando o dirección.
Identificación de las necesidades de formación de los empleados que se incorporan.
Proceso de Selección por Competencias
Análisis del Puesto deTrabajo
RECLUTAMIENTORECLUTAMIENTO PRESELECCIÓNPRESELECCIÓN SELECCIÓNSELECCIÓN ASSESSMENTASSESSMENTCENTERCENTER INCORPORACIÓNINCORPORACIÓN
VER ANEXO II
Módulo I: La Entrevista de Incidentes Críticos y su CODIFICACIÓN
La Entrevista de Incidentes Críticos
Técnica desarrollada por McClelland y Dayley en 1972 combina el método de Incidencia Crítica de Flanagan (1954) y las pruebas del Thematic Apperception Test (TAT) que McClelland había desarrollado durante 30 años de estudio de la motivación.
Las transcripciones de las Entrevistas de Incidentes Críticos se puntúan utilizando un método empleado desde hace mucho tiempo para medir la motivación (Atkinson 1958) que ahora recibe el nombre de CAVE-Content Analysis of verbal Expression- (Zullow y otr. 1988).
El nivel de exactitud de las Entrevistas de Incidentes Críticos es muy elevado y el nivel de correlación estadística de los criterios valorados con los demostrados y desarrollados posteriormente en el puesto de trabajo es muy alto.
La mejor predicción sobre si una persona demostrará las competencias requeridas en un puesto es obtener evidencia de que esa persona ha demostrado esas
competencias en el pasado.
Conocer qué es lo que el entrevistado, hizo, dijo, pensó y sintió.
Cómo ha actuado el entrevistado y qué le motiva.
La Entrevista de Incidentes Críticos / Focalizada
La Entrevista de Incidentes Críticos/Focalizada
Situación: se pide al entrevistado que nos narre una historia real de su trabajo en la que él participó activamente
Formula preguntas que generan respuestas codificables. (Breves y en pasado) sobre:
Hechos“¿Qué hiciste?”
“¿Qué dijiste?”Pensamientos
“¿Qué pasaba por tu cabeza en ese momento?”“¿Qué pensaste entonces?”
Sentimientos “¿Cómo te sentiste cuando eso ocurrió?”
La Entrevista de Incidentes Críticos/Focalizada
Utiliza una estrategia estructurada de exploración (y no una secuencia de preguntas) que logra obtener las experiencias del entrevistado tal y como él las ve.
Obtiene comportamientos concretos (acciones, pensamientos y sentimientos) que tuvieron lugar en el pasado.
Va más allá de los valores del entrevistado o de lo que él cree que hace. Logra averiguar lo que de verdad hace.
Se centra en lo que hace el entrevistado en relación a lo que asegura el éxito en el puesto.
ESTRUCTURAFase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Introducción Trayectoriaprofesional
Resumen delpuesto actual
Incidentes específicosy recientes
1º In
ciden
te
1 2 3
5 min. 5 min. 10 min. 90 min.
Cierre de la Entrevista
2ºIn
ciden
te
4ºIn
ciden
te3º
Incid
ente
4
La Entrevista de Incidentes Críticos/Focalizada
¿Qué es codificar? Técnica utilizada para analizar la información de las
Entrevistas de Incidentes Críticos a fin de determinar qué competencias utiliza la persona entrevistada.
Precisa una atención muy cuidadosa a lo que se afirma en la entrevista.
Implica una nueva forma de escuchar.
Proceso de Codificación Detectar el material que es codificable. Identificar en cada frase o párrafo la competencia
correspondiente y el nivel de la misma.
¿Qué información es codificable?
Frases en primera persona del singular. Frases sobre lo que el candidato hizo o dijo en una situación
determinada, no lo que generalmente hace. Frases que describen lo que el entrevistado pensaba o
sentía durante la situación que está describiendo. Frases sobre acciones, palabras, pensamientos o
sentimientos que expone el candidato de forma voluntaria y no influido por una pregunta o comentario del entrevistador.
Frases en las que el entrevistado describe sus actividades con gran detalle.
Reconstrucciones detalladas de diálogos.
Otros criterios de codificaciónNo es codificable la primera parte de la entrevista, en
la que el evaluado cuenta su trayectoria profesional.No es codificable la visión global, excepto en aquellas
ocasiones en que:Sea muy extensa y no aparezca claramente separada del
comienzo de la narración del incidente.
La entrevista no haya aportado demasiadas evidencias.
Hayan aparecido evidencias en la visión global que no aparecen a lo largo de la entrevista.
Frases en PRIMERA PERSONA del singular y en pasado
“ “Nosotros pensamos que Nosotros pensamos que
debíamos vender más ....”debíamos vender más ....”
“ “Yo en aquel momentoYo en aquel momento pensé que debía vender pensé que debía vender
más…”más…”
Reglas de OroReglas de Oro de la Codificación
Reglas de OroReglas de Oro de la Codificación
Frases sobre lo que el candidato HIZO, DIJO, PENSÓ O SINTIÓ en esa situación en concreto. Diálogos detallados.
“Yo le pregunté directamente
a mi jefe qué tipo de
cliente era aquél...”
“Yo siempre pido opinión
a mis compañeros”
Frases sobre acciones, palabras, pensamientos o sentimientos que expone el candidato de forma voluntaria y NO INFLUIDO por una pregunta o comentario del entrevistador.
P: ¿Qué hiciste en ese momento?
R: Me fui rápidamente a ver al cliente
P: ¿No intentaste que participaran?
R: Sí, lo hice
Reglas de OroReglas de Oro de la Codificación
Frases en las que SE CONOCE a quien se dirige el entrevistado durante la reconstrucción de diálogos
Le dije a mi jefe que la idea no tenía sentido y
que yo no estaba de acuerdo con aquello
Le dije que la idea no
tenía sentido y que yo no estaba de acuerdo con aquello
Reglas de OroReglas de Oro de la Codificación
Ejercicio:
Práctica de Entrevista.
Conducción de la Entrevista, por los asistentes.
Assessment Center
Assessment Center: Se fundamenta en una evaluación estandarizada del comportamiento. Varios observadores, consultores y técnicos, especialmente entrenados, participan de esta evaluación y son los encargados de efectuar la observación y de registrar los comportamientos de los participantes en “Centros de Evaluación”.
Son técnicas de tipo grupal que significan centro de evaluación, siendo un método que se aplica para evaluar competencias de los candidatos, y las mismas consisten en:
Grupo de discusión sobre temas de actualidad.
Método de casos a resolver. Solución de casos (individuales y/o grupales).
Ejercicios de decisiones referidos a áreas específicas.
Ejercicios de rol playing (juegos de roles), mediante técnicas de simulación de casos reales.
Assessment Center
Evaluación eficaz de las competencias actuales y del potencial de desarrollo de las personas que trabajan en la organización o de los postulantes a ingresar a la misma, a través de la aplicación de las diferentes técnicas, individuales o grupales, de alta precisión evaluativa que posibilitan la visualización de todo tipo de capacidades, habilidades, actitudes, conocimientos, etc.
La evaluación eficaz de las diferentes habilidades o competencias conductuales específicas identificadas como críticas para el puesto a través de ejercicios de simulación que recreen las características y exigencias del puesto a cubrir, posibilitando la oportunidad de evaluar anticipadamente el desempeño de los candidatos en el rol profesional para el cual se postulan.
DESARROLLO DE COMPETENCIASDESARROLLO DE COMPETENCIASYY
FORMACIÓNFORMACIÓN
Desarrollo Centrado en la evolución de la
persona en su puesto Corto, Medio y Largo Plazo Comportamientos
Apuesta por el Reciclaje de Conocimientos
Apuesta por la Mejora Continua de la persona
ENFOQUE INTEGRALENFOQUE INTEGRAL
¿Cómo se complementan la Formación y el Desarrollo de Competencias?
Formación Centrada en transmitir contenidos Más eficaz a corto plazo. Conocimientos
Antes AhoraPunto de vista actual
DESARROLLO y FORMACIÓN
Énfasis en el cómo (impartición de conocimientos y adquisición o mejora de capacidades).
Programas de formación exclusivamente técnicos.
Preparación para funciones de gestión: acumulación de conocimientos especializados (gestión = integración).
Planes de carrera basados en ascensos.
Énfasis en el porqué (clarificación de criterios de decisión y actuación).
Programas que también incluyen formación en competencias.
Preparación para funciones de gestión: práctica en el desarrollo de los demás (gestión = “empowerment”).
Desarrollo profesional basado en enriquecimiento de la función y movimientos horizontales.
DESARROLLO y FORMACIÓN CONSIDERACIONES GENERALES
En un proceso de implantación de Gestión por Competencias la evaluación de competencias individuales para desarrollo en el puesto: es la primera acción recomendada es la que menos resistencia despierta en nuestro mercado
Para que la evaluación sea efectiva es importante: conocer previamente el perfil de competencias de la
Función/Rol/Familia de Puestos del evaluado. que el principal destinatario del diagnóstico sea el evaluado.
La transmisión del diagnóstico individual puede hacerse de varias formas: El jefe puede transmitir el diagnóstico a la persona evaluada. Se proporciona el resultado de la evaluación exclusivamente al
evaluado y posteriormente comparte con su superior los objetivos de desarrollo que se ha planteado.
DESARROLLO y FORMACIÓN Elementos clave
Focalizar esfuerzos de formación para desarrollar específicamente aquellas competencias que han demostrado estar ligadas a un desempeño superior en la función (perfil del puesto) evitando inversiones poco productivas.
Requiere una plena participación e involucración del profesional y del inmediato responsable.
Integración eficazmente con otros procesos de comunicación y gestión para desarrollar una cultura de empresa coherente con la estrategia.
Permite identificar aquellas competencias que es más rentable desarrollar y aquellas en las que resulta más rentable incorporar a profesionales que hayan demostrado tener dichas competencias.
Asegurar la elección del programa más adecuado en términos de coste y efectividad.
DESARROLLO y FORMACIÓN FASES:
1.Reconocimiento de las competencias clave para un desempeño superior en el puesto.
2.Comprensión de los indicadores de comportamiento específicos del contexto en el que se desenvuelve la función (Perfil del Puesto).
3.Autovaloración del nivel de desarrollo propio en las competencias clave del puesto.
4.Práctica en los comportamientos propios de cada competencia, en simulaciones realistas.
5.Establecimiento de objetivos y Plan de Acción Personal para la mejora de las competencias.
6.Apoyo y seguimiento sistemático en el Plan de Acción.
El clima generado por la Dirección puede no estar secundado por el resto de los empleados y puede crear tensiones.
El trato dado a las personas de alto potencial puede crear desigualdades entre estas personas y el resto de la Organización.
PERSONA PUESTO ROL
ENTORNO ORGANIZATIVO
Se puede estar teniendo en cuenta únicamente el puesto, de forma rígida, sin tomar en cuenta la evolución de la Organización.
Se puede desarrollar elementos interesantes para la persona pero no para la organización
DESARROLLO y FORMACIÓNQué sucede si se afronta un proyecto de Desarrollo
en alguno de los componentes de forma aislada al resto?
PERSONA PUESTO ROL
ENTORNO ORGANIZATIVO
EQUILIBRIOEs decir, la Organización que asume un ENFOQUE INTEGRADO en sus acciones de Desarrollo consigue un EQUILIBRIO:
Potenciando el Talento Individual, en el desempeño del puesto y del potencial
Clarificando las expectativas del Puesto Rol de cada uno Fomentando un Entorno Organizativo, a través de una Dirección,
que propicie la mejora continua
DESARROLLO y FORMACIÓN EL DECISIVO PAPEL DE LA DIRECCIÓN EN LOS PROYECTOS DE
DESARROLLO
La mayoría de las iniciativas relacionadas con el Desarrollo fracasan por falta de apoyo de la Dirección de la Empresa.
La claridad en estos proyectos es uno de los rasgo culturales de la empresa más valorados por los empleados en un entorno cada vez más dinámico, más incierto, más competitivo y con una elevada presión sobre las personas.
Este aspecto se vuelve decisivo a la hora de afrontar proyectos de Desarrollo, en los que tanto influye el entorno organizativo, directamente relacionado con las acciones de la Dirección.
Gestión del Desempeño Planes de Carrera Sistemas de Retribución
Precisa una clara definición de espacio organizativos (funciones y responsabilidades) y estándares de desempeño para poder elaborar Planes de Acción Individuales .
Modalidades de gestión de los incrementos salariales de la retribución fija o las cuantías de retribución variable que retribuyen y recompensan factores como el desarrollo de determinadas Competencias o el cumplimiento de objetivos cuantitativos.
Precisa definir objetivos consensuados (cuantitativos y cualitativos) a través de los cuales se evalúa el desempeño de la persona.
PERSONA PUESTO ROL
ENTORNO ORGANIZATIVO
EQUILIBRIO
DESARROLLO y FORMACIÓN
El Desarrollo de las Personas y más concretamente de las Competencias no es una solución aislada sino que debe integrarse con las necesidades de la Organización los requerimientos de los espacios organizativos y las políticas de Gestión de Recursos Humanos
Ejemplos de Políticas Integradas de Recursos Humanos
EJEMPLO POLÍTICA RRHHGestión del Desempeño
Objetivo: La comprensión por parte de los individuos que componen una
Organización de: las principales funciones, responsabilidades y competencias de su
espacio organizativo. las exigencias del mercado en que se mueve la Organización. la forma en que pueden desarrollar sus funciones, responsabilidades y
competencias dentro de su espacio organizativo. Cómo:
A través de la fijación de objetivos de desempeño que: sean coherentes con las responsabilidades y resultados del espacio
organizativo dentro de la Organización. requieran la aproximación del perfil de competencias individual al perfil
del espacio organizativo. Con el fin de:
Desarrollar un Plan de Acción Individual.
EJEMPLO POLÍTICA RRHHPlanes de Carrera
Objetivo: Plasmar la visión / misión de la empresa en una estructura que permite la
implantación de la estrategia; a través de la movilidad de las personas entre distintos niveles de responsabilidades y grupos funcionales.
Planificar, para personas y equipos en función de su particular punto de partida, el recurrido por dicha estructura organizativa, a través del desarrollo y la evolución profesional.
Cómo: A través de:
la definición y clasificación de la estructura y los espacios organizativos. la definición de una política retributiva adecuada. la definición del perfil de competencias del espacio organizativo y de las personas, y la elaboración de Planes de Desarrollo Individuales.
Con el fin de: Capacitar a las personas para asumir roles y responsabilidades formales cada
vez mayores en la Organización. Obtener un mapa de carreras que conecta los distintos espacios organizativos y
dan sentido a la carrera profesional de las personas en una determinada empresa.
EJEMPLO POLÍTICA RRHHSistemas de Retribución
Objetivo: Retribuir la consecución de objetivos tanto cualitativos como
cuantitativo, acordes con los objetivos estratégicos de la Organización.
Cómo:A partir de:
el plan estratégico de la compañía la misión de la Organización y objetivos estratégicos estructura organizativa y espacio definida
A través del establecimiento de: la descripción del espacio organizativo la definición del perfil de competencias del puesto
Con el fin de:Poder ponderar los efectos del cumplimiento de los objetivos en la
retribución de los individuos.
Coaching Mentoring Autodesarrollo
Proceso de mejora guiado, flexible y con un apoyo continuo que logra el desarrollo a largo plazo del participante, capacitándole en la comprensión de temas personales, organizativos o políticos que pueden afectar al desempeño en su función actual y en el futuro.
Proceso de mejora individual y estructurado y sin un seguimiento tutelado que permite acercar al participante a los requisitos óptimos de desempeño preestablecidos para su función actual dentro de una organización.
Proceso de mejora guiado, estructurado y con un seguimiento continuo que acerca al participante a los requisitos óptimos de desempeño preestablecidos para su función actual potencial dentro de una organización.
Comparativo
Modalidad– Definición – Ficha técnica– Roles– Fase a fase– Formas de intervención (coach)– Recomendaciones
– Requisitos – Proscontras– Diferencias en la
intervención
DESARROLLO y FORMACIÓN MODALIDADES DE DESARROLLO
DESARROLLO y FORMACIÓN
Coaching
Mentoring
Pros Contras
•Planteamiento de desarrollo individualizado– Alta disponibilidad del Coach– Actividades personalidades “a medida”
Cuanto más individualizado sea el programa de Coaching, más efectivo es para lograr el desarrollo de un conjunto de factores de desempeño determinado
•Alto coste•Necesita de un compromiso importante del individuoConlleva un compromiso por parte de la organización para apoyar el proceso del Coaching y reconocer sus logros de manera real (recurrido pro, retribución...)
•Desarrollo individualizado•Desarrollo global y a largo plazo que apoya al participante proporcionándole un bagaje útil en toda su carrera profesional dentro y fuera de la Organización
•Dificultad en encontrar la figura del Mentor adecuada a cada participante•Requiere un compromiso importante por parte de la organización además del individuo•El éxito del programa depende en gran parte del tipo de relación que surja entre el Mentor y el participante
•Bajo Coste •Facilidad de implantación•El programa depende fundamentalmente del participante
•Necesita de un compromiso y alto grado de disciplina por parte del individuo•Planteamiento de desarrollo standarizado
-oferta menos individualizada•Muy poco apoyo al participante•Alto riesgo de abandono
Autodesarrollo
COACHING Características Un Programa de Coaching necesita un planteamiento a medio/ largo
plazo. El plazo mínimo recomendable es de seis meses en total, y los periodos entre Checkpoints no deben superar los 2 meses. Para agilizar este proceso el Coach y el participante pueden, de mutuo acuerdo, diseñar sistemas de comunicación incluso más constantes (contacto telefónico, email o fax para prestar un apoyo inmediato a una dificultad concreta del participante).
Objetivos El Coaching tiene como objetivo la mejora del desempeño a través
del desarrollo de unas habilidades o competencias específicas. Para lograr este objetivo, el Coach maneja su conocimiento/
experiencia en: las técnicas de Coaching; y la habilidad / competencia / estilo de dirección por desarrollar en el
participante.
COACHING Y ayuda al participante a desarrollar un Plan de Acción. El papel del Coach a lo largo del programa de desarrollo es de orientar
y capacitar al participante en el cumplimiento de su plan, mediante: actividades individualizadas de desarrollo feedback continuo
La Herramienta Básica - El Plan de Acción El Plan de Acción es una agenda de actividades hacia unos objetivos
concretos que sirve, con el ayuda de un calendario detallado, para dictar la puesta en marcha y la evolución del programa de Coaching. La finalidad reside en facilitar el progreso del participante hacia su objetivo de desarrollo.
El Plan de Acción asegura que el participante se RESPONSABILIZA de su propio desarrollo y aprendizaje.
El Coach ha de orientar la elaboración del Plan de Acción y finalmente “aprobarlo” según cumplan los criterios MARTE: M - Medible, A - Alcanzable, R - Retador, T - Temporal,E - Específico
MODALIDAD
Individual
Grupal
Mixto
DEFINICIÓN- El Coaching clásico diseñado para dar respuesta a las necesidades de desarrollo de un individuo.
- Un programa de Coaching diseñado para desarrollar un factor de desempeño de un colectivo, a través de actividades en grupo.
- Un programa de Coaching diseñado para desarrollar un factor de desempeño a un colectivo, conjugando actividades de grupo y sesiones individuales.
Todas las formas de intervención de Coaching comparten ciertas características básicas:
1.Cuentan con la figura del Coach, que personaliza en mayor o menor grado su enfoque dependiendo del número de participantes involucradas en el proceso.
2.Cuentan con actividades de desarrollo guiadas.
3.Cuentan con Planes de Acción Individuales
A pesar de ello, hay que desatacar que en el Coaching en Grupo o Mixto, el grupo de participantes ha de ser homogéneo en cuanto a necesidades de desarrollo.
COACHINGFORMAS DE INTERVENCIÓN
Grupal
Individual
Mixto
Aporte de ValorCoste
Dificultad en la Aplicación
Efectividad de los Resultados
COACHING
COACHING RECOMENDACIONES
1. Plantear y preparar cada sesión con antelación para asegurarse de que se dispone del tiempo y los recursos adecuados.
2. Dejar que el participante defina cómo va a proceder en el proceso de desarrollo. Mantenerse al día en cuanto a sus avances y necesidades para maximizar la efectividad de los check-points.
3. Dar feedback de forma positiva y estimulante, presentando la critica de forma constructiva. 4. Permitir muchas oportunidades de discusión y de repaso de las metas alcanzadas en el
transcurso del progreso realizado. 5. Contactar con las otras personas involucradas en el entorno organizativo del participante para
llevar un seguimiento de su progreso real además del percibido
MENTORING Características El mentoring es un proceso que no necesita de un marco temporal establecido. Consiste en una relación flexible donde se
deja, en la mayoría de los casos, el Mentor y el participante elegir como se lleva a cabo el proceso. Es importante que tanto el Mentor como el participante asumen un compromiso a dedicar tiempo real a la relación (preparación, reuniones y síntesis).
Objetivos El Mentoring tiene como objetivo el desarrollo integral a largo plazo a través de la aplicación de habilidades y competencias
en la carrera profesional. El Mentor sirve como apoyo al participante porque le permite aprovechar sus conocimientos y experiencia no sólo en la organización actual sino a lo largo de su carrera profesional: - Por lo tanto, el objetivo del Mentor no es de potenciar un factor de desempeño no adecuado sino lograr una mejora
global en el desempeño, para capacitar al participante a lo largo de su vida profesional. - Por lo cual el Mentor juega varios papeles en el desarrollo:
* Aconsejar* Coach* Desafiar* Apoyar* Actuar como modelo
- En consecuencia, el Mentor y el participante han de acordar un Learning Contract.
El Mentor no debe ser el jefe del participante, ya que la relación de Mentoring ha de tratar temas que resultan complicados para el participante y muchas veces pueden estar directamente ligadas a su trabajo diario.
La Herramienta Básica - El Learning Contract El Learning Contract es un acuerdo entre el Mentor y el participante que sirve para :
* poner en común los objetivos de ambas partes* definir los papeles del Mentor y del participante* definir temas tratables y temas “off - limits”
y permite asegurar que el participante se RESPONSABILIZA der su propio desarrollo y aprendizaje
Papel del Participante - Persona nueva en la organización o recientemente incorporada al mercado laboral o con necesidades de desarrollo relacionadas a un ámbito técnico concreto (en la mayor parte de los casos ejerce una función importante o estratégica.
Papel del Mentor - Persona experimentada en la organización y/o el sector (interno o externo a la organización), con una gran capacidad de comunicación y competencias para el desarrollo de personas.
¿QUÉ HACE?
Tareas• Establecer rapport• Valorar necesidades• Preparar al participante a seguir un plan de desarrollo• Aconsejar • Controlar regularmente el desempeño y mejora• Dar feedback y animar a responsabilizarse de su propio desarrollo• Terminar la relación en la forma apropiado en el momento apropiada• Comunicar situación del participante a los responsable del Programa
Conocimientos• Formación en las habilidades necesarias para desarrollar el programa de Mentoring así como información sobre el
proceso de Mentoring y sus fases• Conocimientos comunes al Coach
MENTORINGROLES PARTICIPANTE Y MENTOR
1. Siempre tener en cuenta la diferencia entre el Mentoring y los otros papeles que se desempeñan en la organización.
2. Asumir el papel sólo si se quiere hacer y si está dispuesto a emplear para ello el tiempo que haga falta.
3. Ser consciente de los puntos fuertes y débiles y relacionarlos con las necesidades de Desarrollo del participante, de forma que se pueda recurrir a otras fuentes cuando haga falta.
4. Permitir que el participante elabore su propio plan de Desarrollo siempre y cuando sea realista y haya sido aprobado por todas las personas implicadas.
5. Asegurarse que la diferencia entre asesoramiento y consejo se entiende, y siempre que sea posible, animar al participante a llegar a sus propias soluciones, aprovechando tu experiencia y conocimiento de la situación como referencia. El feedback que se le de, debe ser claro, honesto y constructivo, y dirigido a fomentar la confianza y el compromiso en el participante.
MENTORINGRECOMENDACIONES
AUTODESARROLLO Características: Programa de desarrollo que se basa en el propio participante para llevarlo a cabo. Dado que el seguimiento ajeno del desarrollo es nulo
(excepto en la evaluación posterior), es vital que el participante no sólo percibe la importancia del proceso de desarrollo y valore sus ventajas, sino que también se sienta“ amo” del proceso. Es decir que comprenda cómo el programa, sobre el cual tiene un alto grado de autonomía, va a acercarle a su objetivo propio.
Un programa de Autodesarrollo debe llevarse a cabo cumpliendo unos parámetros temporales muy estrictos. El participante debe empezar a realizar las actividades de desarrollo en un plazo no superior a tres días después de su reunión inicial con el Interlocutor. El programa debe marcar unos Checkpoints rigurosos para que el participante lleve a cabo un seguimiento de su propia evolución.
La evaluación posterior al proceso de desarrollo nunca debe llevarse a cabo en un plazo superior a los seis meses después del inicio.
Objetivo: El Autodesarrollo tiene como objetivo la mejora del desempeño a través del desarrollo de unas habilidades o competencias específicas,
utilizando para ello actividades individuales planteadas en un Plan de Acción. Para lograr este objetivo el participante se reunirá con un Interlocutor para explicar el proceso que se va a llevar a cabo y orientarle en cuanto a sus objetivos de desarrollo.
La Herramienta Básica - El Plan de Acción El Plan de Acción, como el en Coaching, es una agenda de actividades y sus objetivos correspondientes que sirve, con el ayuda de un
calendario detallado, para dictar la puesta en marcha y la evolución del programa de Autodesarrollo. El objetivo es facilitar el progreso del participante hacia su objetivo de desarrollo.
En el Autodesarrollo, se elabora el Plan de Acción para asegurar que el participante está totalmente involucrado en el proceso de desarrollo y responsabilizarle de su propia mejora. Los objetivos del Plan de Acción deben ser propios del participante, y el Interlocutor ha de asegurarse que estés objetivos individuales son coherentes con los objetivos globales de la Organización. Si los objetivos no son propios del participante, es improbable que éste se vincule con el programa y no lo lleve a cabo, o lleve a cabo de una forma correcta las actividades de desarrollo.
Los objetivos han de seguir las pautas de MARTE
Papel del Participante - Persona que necesita desarrollar una o más competencias.
Papel del Interlocutor - ¿QUÉ HACER?
Tareas del Interlocutor•Valorar necesidades •Capacitar al otro a seguir su plan de desarrollo
Conocimientos del Interlocutor•Conocimientos comunes al Coach
AUTODESARROLLOROLES PARTICIPANTE E INTERLOCUTOR
1. Poner en práctica las actividades de desarrollo no más allá de tres días después de la reunión de introducción con el Interlocutor, siempre teniendo en cuenta el Plan de Acción y el objetivo principal.
2. Después de cada actividad valorar si se logró el objetivo, si se hizo de la forma que se propuso ó si no se logró, el porqué.
3. Pedir feedback a los supervisores, colaboradores y colaterales. Valorar sus aportaciones objetivamente.
4. Ser consciente de los momentos en que no se aprovechan oportunidades de mejora o se actúa de una forma claramente en contra del Plan de Acción.
5. Seguir el orden establecido de las actividades de desarrollo para sacarlas el máximo de provecho.
AUTODESARROLLORECOMENDACIONES
DESARROLLO DE COMPETENCIAS UN CASO REAL En 1996 se abordó un programa de desarrollo dirigido a más de 300
directores de hotel destinados por todo el mundo, con el objetivo de mejorar su alineamiento con los objetivos y valores de la compañía e incrementar los resultados.
Se desarrolló el Modelo de Competencias del Director de Hotel y posteriormente se diseñó e impartió un programa de desarrollo directivo que implicaba el feedback personal en tres variables: competencias estilos de dirección clima
En 1998, después de que los participantes en el programa hubieran formulado y ejecutado planes de desarrollo personal se volvieron a medir las variables de estilos de dirección y clima.
Incremento Porcentual en el Indicador Total del Clima
-20,00%
-10,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
-35,00% -30,00% -25,00% -20,00% -15,00% -10,00% -5,00% 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00%Incr
emen
to P
orce
ntua
l del
GO
P
(*) “Mejora del clima y los resultados en empresa multinacional española del sector turístico”. Estudio interno de Hay Group, Madrid, 1999
DESARROLLO DE COMPETENCIAS UN CASO REAL Incremento Porcentual Promedio del Beneficio frente a
Incremento Porcentual del Indicador Total del Clima *
NUEVOS ENFOQUESEstructura salarial basada en:
Espacio Organizativo - Exigencias de la Organización -Personas
Definiciones de Competencias para :Mejorar el desempeñoEstimular el desarrollo personalRecompensar la excelencia aplicada
Ahora Incorporación de características de las
personas en el establecimiento y gestión del salario.
Manteniendo como referente el nivel de responsabilidad y el mercado.
Diferenciación creciente en retribución fija en base a capacidades personales y comportamientos de gestión.
Objetivos globales de creación de valor para accionistas, clientes y empleados y retribución variable asociada.
Aplicaciones de la Metodología de Competencias en la Evolución de la tendencias de la política Retributiva Aplicaciones de la Metodología de Competencias en la Evolución de
la tendencias de la política Retributiva
NUEVOS ENFOQUES
Antes Según la responsabilidad
funcional: Nivel HAY. Enfasis en la equidad interna
y en la competitividad externa.
Poca diferenciación en retribución fija, normalmente en función del desempeño.
Dirección por Objetivos y retribución variable asociada.
Análisis del puesto de trabajo
Entrevistas Personales.
Otras herra-mientas (test, pruebas de reconocimiento)
SELECCION
Criterios de Screening.
Lectura de C.V.
Entrevistas Telefónicas.
PRESELECCION
Ejercicios de Simulación.
Otras Herramientas.
A.C.
Plan de Acogida
INCORPORACIONRECLUTAMIENTO
ANALISIS DEL PUESTO DE TRABAJOANALISIS DEL PUESTO DE TRABAJO
Vías de Selección.
Recogida de información.
Planificación del proceso.
CONSEGUIR: VISIÓN GLOBAL DEL PROCESO DE SELECCIÓN. Seleccionamos a corto, medio o largo plazo.PARA DECIDIR: TIPO DE EVALUACIÓN.
VALORAR: EXPERIENCIA NECESARIA. Sin experiencia. Junior. Senior. Especializado.PARA DECIDIR: POBLACIÓN OBJETIVO.
ANALIZAR: ATOMIZACIÓN Y/O ESPECIALIZACIÓN DEL SECTOR.PARA DECIDIR: ACCIONES DE RECLUTAMIENTO.
ESTABLECER: EQUILIBRIO NECESARIO ENTRE PERFIL DURO Y PERFIL BLANDO. Opciones reales de formación técnica/específica en términos de tiempo y coste. Peso del perfil blando como garantía de desarrollo de conocimientos, experiencias y funciones asociadas al puesto. Contraste de coste de adaptación al perfil duro vs coste de profesionales existentes en el mercado.PARA DECIDIR: TIPO DE EVALUACIÓN.PERÍODO DE FORMACIÓN.DURACIÓN TOTAL DEL PROCESO.
RECLUTAMIENTOCómo establecer los criterios óptimos
Establecimiento de los criterios de screening.Personales.Académicos.Conocimientos / Experiencia.Posición laboral actual.
Lectura de C.V.A: Cumple todos los criterios.B: Cumple la mayoría de los criterios.C: No cumple los criterios.
Ejemplo: 30-35 años, varón, cursos de postgrado, sector de gran consumo, conocimiento de técnicas de Radiofrecuencia, Sistema Davox,
experiencia en gestión de equipos. Mínimo dos años de experiencia.
PRESELECCIÓN
PRESELECCIÓNEntrevista telefónica.
Comprobación de criterios (“si o no”) que no pueden evaluarse en la lectura curricular. Nivel de inglés u otros conocimientos específicos. Salario y expectativas salariales. Motivación hacia el cambio. Comprobación de asimilación de experiencias previas: Conocimiento del sector /
función / tareas. Filtro indispensable en procesos de selección:
De gran volumen (coberturas nacionales e internacionales). A través de Assessment Centres. Características. Diseño específico para cada posición: formato estandarizado para uso simultáneo. Debe permitir la rápida clasificación del reclutamiento total.
