By Lic. Salvador Alfaro Gómez, March, 2009. E-mail: [email protected] Lic. Salvador Alfaro Gómez, March, 2009. E-mail: [email protected]
CONTENIDO
BSC (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)1. GESTION ESTRATEGICA,
2. MAPAS ESTRATEGICOS.
3. INDICADORES DE GESTION Y CUANDRO DE MANDO,
4. DE LA ESTRATEGIA A LA ACCION (EL PROCESO ESTRATEGICO).
• La ESTRATEGIA no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse.
• A partir de la pregunta ¿cuál es mi estrategia?, formulemos un MAPA ESTRATEGICO, una estructura lógica a través de INDICADORES.
• El MAPA ESTRATEGICO describe el proceso de transformar los ACTIVOS INTANGIBLES en CLIENTES y resultados FINANCIEROS TANGIBLES.
• Es la piedra angular de un nuevo sistema de GESTION ESTRATEGICA.
El mapa estratégico desglosa la VISION y la ESTRATEGIA de la empresa en 4 perspectivas bien definidas:
• Perspectiva Financiera,• Perspectiva del Cliente,• Perspectiva de los Procesos Internos,• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.
Mediante el desglose de la visión y la estrategia en estas 4 perspectivas, la dirección toma conciencia del alcance de la estrategia en la totalidad de la organización.
El mapa estratégico con sus relaciones
CAUSA-EFECTO permite a la dirección visionar los efectos de la estrategia sobre las diferentes perspectivas propuestas , realizándose un ejercicio de reanálisis, redefinición y confirmación de la estrategia.
BALANCED SCORECARD
• Mapas Estratégicos- Es una representación visual de las
relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia DEL BSC.
- Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores.
- Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución.
BALANCED SCORECARD
En resumen, el modelo del mapa estratégico, hecho a la medida de la estrategia del BSC o CUADRO DE MANDO INTEGRAL, describe de qué modo los activos intangibles permiten mejorar los procesos internos que tienen la máxima fuerza para proporcionar valor a LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA.
CL
IEN
TE
SIN
TE
RN
AP
ER
SO
NA
LFormato: Mapa Estratégico –
“Narra” los Grandes “Cambios” para lograr Resultados R
ES
UL
TA
DO
S
R1. Incrementar la Rentabilidad (....................)
C2. Penetrar en segmento PYMES (H.Kuang)
C1. Posicionar “Calidad a precio justo” (J.Pérez)
I2. Reducir el Costo Unitario (L.Smith)
I1. Optimizar Procesos Claves (...............)
P2. Realizar Cambio Cultural (C.Palomino)
P1. Seleccionar y Desarrollar Personal adecuado (C.Palomino)
Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas. Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto.
Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis.
Las Hipótesis se verifican o se descartan al cerrar los Ciclos de Gestión (Control).
Es el elemento principal en el Lenguaje del modelo BSC.
Este método por el cual se incluyen los semáforos sobre el mismo Mapa, enfatiza: a) La importancia del Control y b) La menor importancia de tener datos numéricos (Blanco = No hay datos disponibles)
Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas. Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto.
Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis.
Las Hipótesis se verifican o se descartan al cerrar los Ciclos de Gestión (Control).
Es el elemento principal en el Lenguaje del modelo BSC.
Este método por el cual se incluyen los semáforos sobre el mismo Mapa, enfatiza: a) La importancia del Control y b) La menor importancia de tener datos numéricos (Blanco = No hay datos disponibles)
¿Que ventajas tiene este tipo de
modelo?
¿Que ventajas tiene este tipo de
modelo?
I3. Establecer nueva red de distribución (H.Kuang)
62 %62 %
38 %38 %10 %10 %
Capital Inteectual = Capital Inteectual = Activos IntangiblesActivos Intangibles
Diagrama de relaciones causales
• Cómo generar mayor rentabilidad? Consiguiendo que los clientes repitan y expandan sus compras, es decir, generar clientes leales.
• Cómo generar clientes leales?Dándole lo que mas valora, ejemplo entrega oportuna.
• Cómo lograr entrega oportuna?Mejorando el ciclo del proceso y su calidad para evitar reprocesos.
• Cómo mejorar los procesos internos? Entrenando a los empleados.
RSI
Lealtad del cliente
Entrega a tiempo
Habilidades de empleados
Calidad del proceso Ciclo y duración
Medidas de resultado
El RSI compara las ganancias recientes en el precio de una acción contra sus pérdidas y convierte esta información en un número que va de 0 a 100. Tiene un solo parámetro: el número de periodos para su cálculo que es de14 periodos.
1. Mapa Estratégico de Empresa Aseguradora (ejemplo).
Incrementar elROCE
Incrementar las ventas
Reducir la frecuen-cia de pérdidas
Reducir la seve-ridad de pérdidas
Reducir costos de servicio de
apoyo
Mejorar relaciones conlos segmentos meta
Satisfacer a nuestrosasegurados
Seleccionar o inven-tar mercados
rentables
Manejo del riesgo queafecta la rentabilidad
Administrar la pre-vensión y controlde reclamaciones
Mejorar procesosde apoyo
Mejorar el pensa-miento estratégico
Mejorar capacida-des de suscripción
de seguros
Mejorar el flujo de informaciónentre suscripciones y reclamaciones
Cambiar el sistema deincentivos
Construir capacidades del equipo de reclamaciones
Mejorar las capaci-dades para el
cambio
Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje yRenovación
Mapa de iniciativasI
n IcIatIvas
Rela-ciones
conlos
clien-tes
Iden-tidadCor-pora-tiva
Publi-cidad
Semi-narios
Basede
datosde
clien-tes
Infor-maciónespe-cial
Pro-yec-tosde
mar-keting
Pro-yectoespe-cial No 1
Pro-yectoespe-cial
No 2
Perspec-tiva
Financiera
Cliente
Interna
Innovación
Maximizar ingresos
Incremento de utilidades
Reducir costosSeguridad en transacciones
Ahorro en tiempo
Servicio a tiempo
Servicio cómodoMejorar programas de marketingDesarrollar mayor capacidad servicioManejar alianzas para reducción costosAtraer y retener clientes claveDestacar fortalezas
Implementar BSC en organización
Objetivos
BALANCED SCORECARDDefinición de las Métricas.
Una vez construido el mapa estratégico, dónde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cuáles serán las métricas o indicadores clave, que nos permitirán saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo.Todas las recomendaciones indican, que no debería excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporción:
22% Financieras,
23% - 25% Orientadas al Cliente,
28% - 30% Procesos Internos,
23% - 25% Procesos Internos.
Identificación y Diseño de nuevas iniciativas.
Este es el último paso del proceso, y consiste en definir cuáles van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia.
ESTAS MEDIDAS, ADEMAS SE DEBEN ESTRUTURA EN INDICADORES CAUSA (PORQUE AFECTAN A OTRO OBJETIVO CON QUE ESTA RELACIONADO);
E INDICADORES EFECTO (QUE MIDE LA CONSECUCION DE UN OBJETIVO).
ELEMENTOSELEMENTOS
Los Indicadores y las metasLos Indicadores y las metasFinanciera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
Crear Valor en Empresa ficticia
Crecer en Ingresos (primas netas)
Aumento de la cuota de mercado
Aumentar los distribuidores(Análisis de la
línea de negocio)Mejorar el
conocimiento del mercado
Motivar al Personal - Alinearlo
Personal orientado hacia el cliente
Disminución de la Tasa de anulaciones
Rentabilidad
Contribuyen al seguimiento de los objetivos propuestos en el mapa estratégico.
No debemos olvidar que en sus inicios el BSC constituía fundamentalmente un sistema de medición, basado en los indicadores y orientado hacia la Estrategia.
Crecer en Ingresos (primas netas)
Incremento % primas netas por región
Incremento % primas netas respecto período anterior
Disminución de la Tasa de anulaciones
Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles
Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo
Teniendo en cuenta que la “medición financiera” es tradicional para el éxito de la organización, cada vez es más relevante la medición de las palancas de valor, que son las que van a garantizar precisamente dicho éxito. Al fin y al cabo, la medición financiera es consecuencia de nuestra Gestión.
Mejorar el conocimiento del mercado
% de nuevos productos colocados con respecto a la competencia
Ritmo de introducción de nuevos productos en relación con la planificación realizada
Debemos recordar que las relaciones entre INDICADORES son matemáticas, no son relaciones de causalidad como ocurre con los objetivos estratégicos.
Motivar al Personal - Alinearlo
Nª medio de horas de formación por trabajador y año
Nivel de satisfacción Global
El hecho de tener indicadores, me permite el establecimiento de METAS.
Dichas metas van a condicionarme el ritmo de evolución estratégica deseado en relación con la situación inicial y la cadencia de cambio que puedo asumir.
55 horas 6,35
12,1 % 2,5 %
5,7 % 4,2 %
8 % 4,9 %
El contexto es muy importante. Recordemos que estamos manejando información, no datos. De lo que se trata es de facilitar el proceso de toma de decisiones estratégico, de tener información con un grado de valor (Conocimiento), para diseñar iniciativas de actuación.
INDICADORES DE GESTION DE PROCESO
• Definición
• Un indicador de gestión es la cuantificación del grado en que las actividades de un proceso o los resultados del mismo consiguen un objetivo específico.
• Beneficios
• Los indicadores le dicen a las personas que es lo que están haciendo y como lo están haciendo considerando que son parte de un todo.
• Comunican el desarrollo de la estrategia
partiendo desde la alta dirección hacia abajo
• Permite ejercer un mejor control sobre el desarrollo de los procesos.
INDICADORES DE GESTION CATEGORIAS
Calidad: Miden la eficiencia de un servicio, producto oproceso en términos de satisfacción de clientes:Tiempo: Miden la oportunidad del proceso o servicio yCosto: Miden la eficiencia del proceso
COSTO
CALIDAD
TIEMPO
V VIVII
INDICADORES DE GESTION CATEGORIAS
• C• O• S• T• C• O• S• T• O• C• A• L• I• D• A• D• T• I• E• M• P• O• P• R• O• C• E• S• O• S• R• E• S• U• L• T• A• D• O• S• V• A• L• O• R• S• E• R• V• I• C• I• O• S• •
• • • • • • • • • • • • • • •
• • • • • • • • O• C• A• L• I• D• A• D• T• I• E• M• P• O• P• R• O• C• E• S• O• S• R• E• S• U• L• T• A• D• O• S• V• A• L• O• R• S• E• R• V• I• C• I• O• S• •
• • • • • • • • • • • • • • •
• • • • • • •
C O S T O
C A L I D A D
T I E M P O
P R O C E S O S
R E S U L T A D O S
V A L O R
S E R V I C I O S
INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO
INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO
Monitorean las actividades del proceso e incentivan a los responsables para su adecuada ejecución
INDICADORES DE GESTION DE RESULTADOS
Reportan los resultados y permiten controlar los recursos utilizados
INDICADORES DE PROCESOS - QUE LOGRAN?
MONITOREO
• Se encargan de monitorear las actividades que se desarrollan en un proceso y de motivar al personal involucrado en el mismo.
• ANTICIPACIÓN Y PREVENCION DE PROBLEMAS
• El personal esta en capacidad de anticiparse a los problemas, proponer alternativas de solución e implementarlos antes que estos se presenten.
• MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS• Identificación permanente de cantidad de actividad por proceso.
• IDENTIFICACION Y VERIFICACION DE ACTIVIDADES CLAVE• Nose puede supervisar o monitorear todo porm este motivo resulta
fundamental definir cuales son las actividades críticas.
• MOTIVACION DE PERSONAL: Los resultados numéricos motivan a las personas a desempeñarse mejor
INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO
Definición de Implementación Analizar las metas y objetivos de la organización.
Determinar las categorías de medición (Estas pueden ser definidas internamente o utilizando matrices de medición predefinidas)
Seleccionar el tipo de indicadores de gestión que soportan las metas y objetivos trazados.
Determinar que medir y como medirlo.
Determinar si el indicador es un atributo (cumple si/no) o una medida cuantificable
Identificar el tipo de medida a utilizar (v.g%, proporción. 5, unidades etc.)
• Validación de los indicadores de gestión.
INDICADORES DE GESTION DE RESULTADOS
Definición e implementación
Analizar las metas y objetivos de la organización Identificar quienes son los usuarios o clientes externos
o internos de cada proceso. Identificar las expectativas de estos clientes. Filtrar y priorizar las expectativas planteadas
Seleccionar los indicadores de gestión que soporten las metas y objetivos trazados
Definir metas cuantificables a alcanzar basándose en los parámetros trazados por las prácticas exitosas.
MATRIZ DE INDICADORES DE GESTION
VALOR SERVICIOCOSTO CALIDAD TIEMPO
ORGANIZACIONALES
FINANCIROS OPERATIVOS ESTRATEGICOS
PRODUCTIVIDAD CREDIBILIDAD COMPETENCIA
VELOCIDAD FLEXIBILIDAD CAPACIDAD DE RESPUESTA
PROCESOS CLAVES GENERADORES DE ACTIVIDADES
CUMPLIMIENTO DE ESTANDARES
VELOCIDAD FLEXIBILIDAD
DESRROLLO HUMANO
COMPESACION DESARROLLO MOTIVACION
CONFIANZA CREDIBILIDAD COMPETENCIA
CAPACIDAD DE RESPUETA FLEXIBILIDAD
MATRIZ DE INDIADORES DE GESTION
INDICADORES
IDENTIFICACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTION
• RESPONSABLES DE LA
DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES
Los empleados responsables de los procesos críticos y de apoyo deben ser encargados junto con el comité de Control de gestión de la definición de los indicadores de gestión
Los empleados responsables
de los procesos deberán determinar que resultados se deben obtener y los mecanismos de medición
REQUISITOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTION
Definir objetivos para cada área a través de productos finales medibles.
Definir un responsable que tenga un alto perfil de líder Definir programas de capacitación para la obtención de la información
cálculo de indicadores y presentación de los mismos.
Medir al personal por el cumplimiento de metas y establecer planes de premios al sobrepasar las metas
Obtener el apoyo de la Gerencia General en las diferentes áreas Crear un Comité de Control de Gestión.
DESPLIEGUE Y OPERATIVIDAD– INDICADORES DE PRIMER
NIVEL: Son aquellos indicadores que miden aspectos esenciales de los procesos básicos
– INDICADORES DE SEGUNDO NIVEL: Corresponden al nivel inicial de desglose de los indicadores de primer nivel
– INDICADORES DE TERCER NIVEL: Aquellos indicadores de detalle que a su vez son componentes de los de segundo nivel.
NIVEL DE DESPLIEGUE DE LOS INDICADORES DE GESTION
RENTABILIDAD
COSTOSINGRESOS
INGRESOS PORENTIDAD
INGRESOS PORENTIDAD
INGRESOS PORPRODUCTO A
INGRESOSPORPRODUCTO B
P NR II VM EE LR
S NE IG VU EN LDO
T NE IR VC EE LR
MECANISMOS PARA FIJAR METAS
COMPARACIÓN DE EMPRESAS SIMILARES
COMPARACIÓN DE PROCESOS EXITOSOS
BASARSE EN INFORMACIÓN HISTORICA
CRITERIOS PARA FIJAR METAS
Definir metas acordes con los objetivos estratégicos de las empresas
Definir metas en términos de calidad, tiempo y costo (cuantificables)
Establecer metas desafiantes pero alcanzables
Involucrar a los responsables y ejecutores de los procesos y actividades
Propiciar el mejoramiento continuo
DIFUSIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTION
– Realizar Talleres con los empleados de los distintos niveles de la corporación para comunicarles los indicadores definidos para controlar y monitorear los procesos y actividades y las metas definidas a alcanzar en un periodo determinado
CMMS: COMPUTERIZED MAINTENANC MANAGEMENT (GERENCIA AUTOMATIZADA DE CMMS: COMPUTERIZED MAINTENANC MANAGEMENT (GERENCIA AUTOMATIZADA DE MANTENIMIENTO). FUNCIOMIENTO DE LA GERENCIA AUTOMATIZADAMANTENIMIENTO). FUNCIOMIENTO DE LA GERENCIA AUTOMATIZADA
NECESIDADES DE LOS USUARIOS
FUNCIONAMIENTO GERENCIAL
GERENCIA DE FLOTA
SOLUCIONES COMODAS
GEOGRAPHIC INFORMATION SYSTEM
SOLUCIONES DIGITALIZADAS DE NEGOCIOS WENNSOFT (M/R)
COLECCIÓN ACTIVA DE DATOS
En cada perspectiva (VALOR), se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M )
Significado de lo que se entiende por mediciones, metas y medios ( las 3 M )
MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator ) La forma como vamos a medir los objetivos - Deben ser lo más cuantitativo o numérico posible - Consistentes con la estrategia - Simples - Pueden ser uno o mas indicadores - Pensados como un sistema de gestiónEjemplos: Los gastos de administración reducirlos en un 10%.
La satisfacción del cliente con una encuesta METAS
Logros concretos a conseguirEjemplos: Mi meta en gastos en consumos básicos es bajar un 5% el pago del arancel básico.
MEDIOS
Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metasEjemplos: Aumentar la cantidad de académicos con postgrado. Implementar un sistema de gestión de calidad en el área financiera.
2. Tabla Balanceada de un BSC
Mapa Estratégico Objetivos Mediciones/Indicadores
Línea deBase
N
MetasAño
(N+1)
Iniciativas/Estrategias
Rentabilidad
Incremento y retenciónde los clientes A1
Facilidad en el usodel producto
Mejorar la confia-bilidad del producto Obtener el liderazgo
en producto
Servicio de cali-dad superior
Atraer y reteneral mejor personal
Aumentarla Rentabi-lidad
RSI 10% 14%
ImplantarcostosABC
Mejorar lasatisfacción delcliente
Comprasrepetidas 30% 60%
Programa decalidad defidelización
Modernizar elproceso de producción
% del proyectoavanzado
n.d.60% elprimeraño
Programa deinstalación
Desarrollar competenciasdel personalen TI
Prueba de habilidadestructura-da
25%50% Año 175% Año 2
Plan capaci-tación paratodos
FINANCIERAFINANCIERA
CLIENTECLIENTE
PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y APRENDIZAJE Y DESARROLLODESARROLLO
ObjetivosObjetivos IndicadoresIndicadores MetasMetas IniciativasIniciativas
Crecimiento Crecimiento de Mercadode Mercado
Alta Alta contribucióncontribución
Crecimiento Crecimiento de ventasde ventas
Crecimiento de Crecimiento de margenmargen
2 % 2 % crecimiento de crecimiento de marcadomarcado
+ 5 puntos+ 5 puntos
Ejecución de Ejecución de plan de plan de crecimiento de crecimiento de ventasventas
Valor Valor agregadoagregado
Fidelización Fidelización del clientedel cliente
Satisfacción Satisfacción del clientedel cliente
Frecuencia y Frecuencia y permanencia de permanencia de compracompra
Indice de Indice de satisfacción satisfacción 80 %80 %
Compra Compra mensual mensual continuacontinua
Rediseño de Rediseño de productoproducto
Programa de Programa de administración administración de clientesde clientes
Calidad e Calidad e innovacióninnovación
Entrega Entrega oportunaoportuna
Indices de Indices de calidadcalidad
Estadísticas de Estadísticas de entregaentrega
3% de 3% de desperdicio desperdicio
Entrega 12 Entrega 12 horas máximohoras máximo
Nuevo Nuevo sistema de sistema de calidadcalidad
Rediseño de Rediseño de procesosprocesos
Desarrollo de Desarrollo de habilidadeshabilidades
Actitud de Actitud de servicioservicio
Apreciación Apreciación del desempeñodel desempeño
Satisfacción Satisfacción del cl9ientedel cl9iente
Mínimo 80 Mínimo 80 %%
Indice de Indice de satisfacción satisfacción 80 %80 %
Programa Programa desarrollo de desarrollo de habilidadeshabilidades
Encuesta de Encuesta de satisfacciónsatisfacción
RENTABILIDAD
Crecimiento de mercado
Alta contribución
Valor agregado
Fidelización del cliente
Calidad e innovación
Entrega oportuna
Desarrollo de habilidades
Actitud de servicio
MAPA TABLERO DE CONTROL
Las IniciativasLas Iniciativas
Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
Crear Valor en Empresa ficticia
Crecer en Ingresos (primas netas)
Aumento de la cuota de mercado
Aumentar los distribuidores(Análisis de la
línea de negocio)Mejorar el
conocimiento del mercado
Motivar al Personal - Alinearlo
Personal orientado hacia el cliente
Disminución de la Tasa de anulaciones
Rentabilidad
Crecer en Ingresos (primas netas)
Incremento % primas netas por región
Incremento % primas netas respecto período anterior
Disminución de la Tasa de anulaciones
Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles
Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo
Mejorar el conocimiento del mercado
% de nuevos productos colocados con respecto a la competencia
Ritmo de introducción de nuevos productos en relación con la planificación realizada
Motivar al Personal - Alinearlo
Nª medio de horas de formación por trabajador y año
Nivel de satisfacción Global
55 horas 6,35
12,1 % 2,5 %
5,7 % 4,2 %
8 % 4,9 %
Crecer en Ingresos (primas netas)
Incremento % primas netas por región
Incremento % primas netas respecto período anterior
Disminución de la Tasa de anulaciones
Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles
Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo
Mejorar el conocimiento del mercado
% de nuevos productos colocados con respecto a la competencia
Ritmo de introducción de nuevos productos en relación con la planificación realizada
Motivar al Personal - Alinearlo
Nª medio de horas de formación por trabajador y año
Nivel de satisfacción Global
55 horas 6,35
12,1 % 2,5 %
5,7 % 4,2 %
8 % 4,9 %
Las Iniciativas son las acciones que nos planteamos llevar a cabo para la consecución de los objetivos estratégicos.
También debemos tener en cuenta que algunos objetivos pueden alcanzarse mediante la consecución de otro objetivo “causa”.
Crecer en Ingresos (primas netas)
Revisar ofertas competencia y mejorarlas
Disminución de la Tasa de anulaciones
Mejorar el conocimiento del mercado
Motivar al Personal - Alinearlo
Programas de publicidad y promoción para cliente antiguos
Segmentación de mercado por productos y regiones
Revisión de las políticas retributivas
La Acción estratégica viene determinada por la definición de Iniciativas estratégicas.
Son las que contribuyen a alcanzar las metas que nos hemos planteado y por ende a la Creación de Valor en la empresa.
Bajo Valor Estratégico & Bajo Valor Estratégico & Alto esfuerzo de Alto esfuerzo de
implantaciónimplantación
Bajo Valor Estratégico & Bajo esfuerzo de
implantación
Alto Valor Estratégico & Alto esfuerzo de
implantación
Alto Valor Estratégico & Alto Valor Estratégico & Bajo esfuerzo de Bajo esfuerzo de
implantación implantación
Grado de Valor Estratégico
Nivel de Impacto sobre los Objetivos Estratégicos
Esfuerzo de Realización Esfuerzo económico.
Esfuerzo personal.
Riesgo: Complejidad, Nivel de Cambio, Incertidumbres, etc.
La PRIORIZACIÓN de la cartera de INICIATIVAS resulta clave para la correcta consecución de los objetivos.
Los dos parámetros que nos ayudarán a este cometido son su grado de valor estratégico y por otra parte su nivel de esfuerzo en su realización.
Las IniciativasLas Iniciativas
Z
Cada Iniciativa debe tener un seguimiento detrás, el grado de cumplimiento de la misma es vital para la consecución de los objetivos por lo que resulta importante asignar responsables a las mismas.
Asignar responsable implica asignar RECURSOS alineamiento del Presupuesto
Las IniciativasLas Iniciativas
Iniciativas más relevantes en Perspectivas InternasInternas
Donde más sentido tienen dichas iniciativas son fundamentalmente en las perspectivas “internas” (Aprendizaje y Crecimiento y Procesos Internos)... es donde deben dejar una mayor huella... Al fin y al cabo las perspectivas externas en la mayoría de las ocasiones son consecuencia de la buena preparación de mi personal y de cómo hacemos las cosas internamente.
Las IniciativasLas Iniciativas
El nivel de impacto de las Iniciativas sobre los distintos objetivos ha de ser evaluado.
A través de una matriz de impactos y su análisis podemos supervisar y coordinar los posibles desequilibrios existentes en los objetivos, lo que afecta al “Equilibrio de la Estrategia” (“Balanced”).
3. Mapa de iniciativas
In IcIatIvas
Rela-ciones
conlos
clien-tes
Iden-tidadCor-pora-tiva
Publi-cidad
Semi-narios
Basede
datosde
clien-tes
Infor-maciónespe-cial
Pro-yec-tosde
mar-keting
Pro-yectoespe-cial No 1
Pro-yectoespe-cial
No 2
Perspec-tiva
Financiera
Cliente
Interna
Innovación
Maximizar ingresos
Incremento de utilidades
Reducir costosSeguridad en transacciones
Ahorro en tiempo
Servicio a tiempo
Servicio cómodoMejorar programas de marketingDesarrollar mayor capacidad servicioManejar alianzas para reducción costosAtraer y retener clientes claveDestacar fortalezas
Implementar BSC en organización
Objetivos
BSC Corporativo
UENA
UENB
UENC
Funciones de Soporte
1. El BSC CORPORATIVO define las estrategias y los
objetivos estratégicos.
2. Cada Unidad Estratégica de Negocio elabora su BSC en forma consistente con el
BSC CORPORATIVO.
3. Cada Area y Departamento de la empresa
elabora su BSC en forma consistente con el BSC de la Unidad de Negocio a la que
pertenece.
3. Cada Unidad de Soporte elabora su BSC en forma consistente con el BSC
CORPORATIVO y el BSC de las Unidades Estratégicas a
las que apoyan
Estrategia en cascada...
NIVELUNIDAD ESTRATÉGICA
NIVELES FUNCIONALESO DEPARTAMENTALES
PRODUCCIÓN
RR.HH.
CALIDAD
PERSPECTIVASESTRATEGIAS
PERSPECTIVA FINANCIERA:
PERSPECTIVA DEL CLIENTE:
PERSPECTIVA INTERNA:
PRESPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:
ROCE: Return on capital employed
CRECIMIENTO RENTABLE
ROCE
INCREMENTO DEPRODUCTIVIDAD
CREAR IMAGEN DE
MARCA
DISEÑO DE MODA
CALIDAD AJUSTE
CONSTANTE
REDUCCION DE COSTOS
EL MAPA DE BSC DE UN FABRICANTE DE ROPAEL MAPA DE BSC DE UN FABRICANTE DE ROPA
STOCKADECUADO
IMAGEN PRODUCTO ACERTADO
DISPONIBILIDAD
PRECIO /
BENEFICIO
CAMPAÑA PUBLICITARIA
IMAGEN
MEJORAR PROCESO
DE DISEÑO
COMPRAS DE ESCALA
DESARROLLO DE
PROVEEDORES
MEJORAR SISTEMA DE
CALIDAD
MEJORAR SISTEMA DE
COSTOS
DESARROLLO COMPETENCIAS
EXCELENCIA EN PRODUCTO EXCELENCIA EN COMPRAS
ALINEACIÓN DE OBJETIVOS
SISTEMA DE EVALUACION DE
PERSONAL
SISTEMA DE REMUNERACION POR
DESEMPEÑO
DESEMPEÑO ESTRATEGICO MOTIVACION DE PERSONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INDICADORES
METAS
RESPONSABLES INICIATIVAS2006 2007 2008
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
OBJETIVOS INDICADORES
METAS
RESPONSABLES INICIATIVAS2006 2007 2008
PERSPECTIVA DEL PROCESOS INTERNOS
OBJETIVOS INDICADORES
METAS
RESPONSABLES INICIATIVAS2006 2007 2008
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO
OBJETIVOS INDICADORES
METAS
RESPONSABLES INICIATIVAS2006 2007 2008
Objetivos estratégicos
Indicadores METAS Responsable Iniciativas
FINANZAS Maximizar el valor de las acciones
Incrementar participación de mercado
Incrementar ingresos
EVA
% de participación de mercado
Margen de operaciones
Dentro del top 50 del S&P 500 cada año
1.5% más cada año
25% en tres años
Director de Finanzas
Director de Marketing
Director General
Implementar EVA
CLIENTES Alcanzar altos niveles de satisfacción del cliente
Asociaciones efectivas con distribuidores
Proveer alto valor de relación con el precio
Satisfacción del cliente
Retención de canales de distribución
Percepción de mercado
Número uno en calificación de clientes
Reducir reclamaciones de los clientes un 25% cada año
Número uno en calificación de clientes
Director de Marketing
Gerente de Desarrollo de Negocios
Director de Marketing
Redefinir estrategias de canales
Operativa Excelencia
Desarrollar mercadotecnia efectiva
Emplear sistemas de vanguardia
Reducir costo de operación
Reconocimiento de campañas publicitarias
Número de áreas soportadas por sistemas
Gastos operativos
El mejor en 5 años
Reducido en 50% en 3 años
Reducido en 60% en un año
Director de Mercadotecnia
Director de TI
Director de Operaciones
Implementar un ERP
Rediseñar operaciones
Crecimiento y Aprendizaje
Atraer y retener personal calificado
Romper silos funcionales
Ofrecer un ambiente de trabajo atractivo
Tasa de retención
Num. de equipos multifuncionales
Índice de satisfacción de empleados
95%
35% de todos los equipos
20% en dos años
Director de RH
Director de RH
Director General
Desarrollar nuevas estrategias de RH
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
Y DESARROLLO
OBJETIVOS INDICADORES METASRESPONSABLES INICIATIVAS
ENTERPRICE RESOURCES PLANNING
Economic Value Added
Sistema para evaluar el desempeño.
La estrategia en un proceso continúo.
11
2233
44
Modelo de la Gerencia EstratégicaModelo de la Gerencia Estratégica
Enunciadosde
Visión&
Misión
AuditoríaExterna
AuditoríaInterna
Objetivos Largo Plazo
Estrategiasen
Acción
Análisis y Determinación
deEstrategias
ImplementarEstrategias:
•Organización•Políticas
•Objetivos Corto Plazo•Recursos
RevisiónEstratégica:Evaluación
y Control
FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL
DE LA ESTRATEGIA A LA ACCIONDE LA ESTRATEGIA A LA ACCION
GESTION EMPR.
El “Balanced Scorecard”: las fases que involucra y los beneficios directos.
Asegura la Óptima Implantación y Mejoramiento
Continuo del Sistema de Gerencia Estratégica
Asegura el Aprendizaje y Cambio Estratégicos
continuos
Asegura la Ejecución Estratégica, Rendición de Cuentas y Sistema de Incentivos, tanto
individual como colectivo
Asegura una clara formulación de la Visión a materializar. Mapa Estratégico: El QUÉ
Asegura el CÓMO; la existencia de
un Plan de Acción Estratégico, que
incluye:las Acciones,
los Responsables, los Recursos,los Tiempos
estimados y Lugar de cumplimiento más apropiado.
el Presupuesto Estratégico
Asegura Estrategias novedosas y acordes con los retos de los tiempos
Plan
Super
ior
Plan
Super
ior
Nue
stro
Pla
n
Nue
stro
Pla
n Plan
Clie
ntes
Inte
rnosPla
n C
lient
esIn
tern
os
El Plan Estratégico se desarrolla en el siguiente orden:
... Usos de un Balanced Scorecard
... En su origen:... En su origen:
Modelo de Modelo de seguimientoseguimiento y y controlcontrolDe objetivos basado en De objetivos basado en indicadoresindicadores
Cuadro de MandoCuadro de Mando
FMC CorporationFMC Corporation ... Nitidez y consenso a través de la Estrategia... Nitidez y consenso a través de la Estrategia
Sears RoebuckSears Roebuck ... Influencia e intervención estratégica... Influencia e intervención estratégica ( ( :: Universidad Sears ... 10.000 gerentes el primer año ))
MobilMobil ... Desarrollo de Liderazgo... Desarrollo de Liderazgo
Chemical BankChemical Bank ... Enfoque estratégico... Enfoque estratégico
Cigna P&CCigna P&C ... Aprendizaje organizativo... Aprendizaje organizativo
RockWaterRockWater ... Fijación de objetivos estratégicos... Fijación de objetivos estratégicos
United WayUnited Way ... Alineación de inversiones y programas... Alineación de inversiones y programas
EPMEPM ... Como enlace al sistema de incentivos... Como enlace al sistema de incentivos
Ecopetrol (transporte)Ecopetrol (transporte) ... Como mejora del sistema de medición... Como mejora del sistema de medición
By Lic. Salvador Alfaro Gómez, March, 2009. E-mail: [email protected] Lic. Salvador Alfaro Gómez, March, 2009. E-mail: [email protected]