PRAXIS

Ansatzpunkte fur das aktive Kostenmanagement in Banken und Sparkassen Christoph Lothar Dolzanski

E s ist keine N euigkeit, dass sich Kre­

ditinstitute in einer schwierigen Marktlage befinden. Die Bbrsen­

flaute und die Verunsicherung der Anleger wirken negativ aufProvisionsertrage. Das Investment Banking lahmt und die Mar­gen des Zinsgeschafts sind weiter rtick­laufig (vgl. Ashauer 2002, S. 248 ff.). Kein Wunder, dass das aktive Kostenmanage­

ment und die Realisierung von Kosten­senkungsmaBnahmen in den Blickpunkt rticken. In der Fachliteratur wie in der Praxis werden verschiedene Vorschlage zur Steuerung der Personal- und Sach­

kosten entwickelt (vgl. Bertschat/Kuhl 2002, S. 249 f.; Schtitt! Niebergalll 2001, S. 500 ff.; Kolter 2002, S. 102). Aber wel­che Faktoren determinieren die Hbhe der Betriebskosten? Und wann fUhren ergrif­fene MaBnahmen zur Kostenreduktion in Banken und Sparkassen? Gibt es ein time lag zwischen Disposition und tatsachli­chem Abbau der Kosten?

Um dieses betriebswirtschaftliche Ent­scheidungsproblem zu Ibsen, benbtigen Bankmanager Informationen tiber jene GrbBen, die Hbhe und Abbaubarkeit der Personal- und Sachkosten bestimmen. Diese Thematik wird nachfolgend aufge­griffen und zunachst in einer Analyse gezeigt, we1che KosteneinflussgrbBen fUr das Kostenmanagement im Bankbetrieb

wichtig sind. Mit der Abbildung der zeit-

lichen Dimensionen von Betriebskosten wird dann im Schwerpunkt ein Aspekt der mehrdimensionalen Kategorisierung von Personal- und Sachkostenarten herausge­

griffen, die in einer prozessorientierten Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrech­nung realisierbar ist (vgl. Dolzanski 2000II, S. 114ff.). Es wird verdeutlicht,

wie zeitbezogene Merkmale als Grundlage des Kostenmanagements in Kreditinsti­tuten verwendbar sind. Basis der Uberle­

gung ist die Bedeutung der Zeitdimension im entscheidungsorientierten Rechnungs­wesen, die insbesondere fUr die Einzel­

kosten- und Deckungsbeitragsrechnung erarbeitetwurde (vgl. Koch 1986, S. 51 ff.; HuglWeber 1980, S. 81 ff.). In der Dis­kussion um KostensenkungsmaBnahmen fUr Banken und Sparkassen findet dieser wichtige Aspekt bisher kaum Beachtung (vgl. BertschatIKuhl2002, S. 249 f.; Miil­ler 2003, S. 228 f.). Ausgangspunkt ist eine kurze Analyse der Hauptkostenein­flussgrbBen und der daraus resultierenden typischen Charakteristik und Probleme der Kostenstrukturen von Bankbetrieben.

KosteneinflussgroBen und deren Foigen fiir die Kostenstruktur des Betriebsbereiches

Grundlage aktiven Kostenmanagements

sind die Kostenbestimmungsfaktoren des

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Dr. Christoph Lothar Dolzanski, Sparkasse Rhein-Nahe. Abteilungsleiter. Kommarkt5. 55543 Bad KreuZIlach.

E-Mail: ~.christoph.dolzanski@web.de.

freier Dozent fOr Betriebswirtschaflslehre Tel: 0671/94· 725.

- r

• Personal- und Sachkosten in Kreditinstituten sind Oberwie­

gend Bereitschaftskosten, die

unabhangig vom tatsachlichen

Leistungsvolumen anfallen.

• In Entscheidungssituationen sind zeitbezogene Merkmale als

Grund lage des Kostenmanage· ments zu berOcksichtigen, um

Zeitverzogerungen zwischen

DiSposition und tatsachlichem

Kostenabbau aufzuzeigen .

• Die Abbi ldung der zeitlichen Merkmale (Dispositionszeit­

punkte, Bindungsdauer, Kosten·

abbauzeitpunkt etc .) so lite fOr

aile Personal- und Sachkostenar·

ten erfolgen, damit fOr jede

Kostenposition ersichtlich ist ab wann d iese entfallt.

• Da d ie rechtlichen Bedingun. gen maBgeblich die Disponier·

barke it kapazitatsinduzierter

Betriebskosten beeinflussen,

mOssen die gesetzlichen und

vertraglichen Regelungen

untersucht und differenziert nach

zeitl ichen Merkmalen bei Eigen·

und Fremdleistungspotenti alen

in Datenbanken abgebi ldet

werden.

47. Jg. 2003, H.4 I Controlling & Management I ZfCM 265

Betriebsbereichs von Banken. Mit deren Analyse befasst sich die Kostentheorie (vgl. Everding 1995, S. 52ff.; Krewerth 1981, S. 123; Kleber 1972, S. 57ff. u. Gti­de 1967, S. 24 ff.), auf deren Ergebnisse zurtickgegriffen werden kann. Kostenein­flussgroBen sind Faktoren, die als quanti­tative und/oder qualitative Ursachen die Hbhe der Betriebskosten in Kreditinstitu­

ten bestimmen. Sie verandern sich als Folge von Dispositionen oder variieren direkt nach einer betrieblichen Entschei­

dung (vgl. Kleber 1972, S. 57 u. Hinten 1973, S. 179). Ftir Kreditinstitute lassen sich als Hauptkosteneinflussfaktoren Be­

schaftigung (bzw. Beschaftigungsgrad), Kapazitaten (inkl. BetriebsgrbBe), Leis­

tungsprogramm, Faktorqualitat und -preis sowie bankbetriebliche Prozesse

identifizieren. Werden die genannten GrbBen auf Ihre Bedeutung fUr den Be­triebsbereich von Kreditinstituten geprtift, dann ist nachweisbar, dass bestimmten

der genannten Faktoren eine besondere Bedeutung zur Erklarung der Betriebs­kosten zukommt (vgl. Dolzanski 200m, S. 143ff.). 1m Folgenden werden drei Faktoren aufIhre Bedeutung untersucht.

I Beschaftigung, bankbetriebliche Prozesse und KapaziUiten als KosteneinfluBgroBen

1m Gegensatz zu anderen Betriebsformen spielt der Beschaftigungsgrad in Kredit­instituten eine untergeordnete Rolle, wenn von einer zeitgleichen Reduktion der Leis­tung und der Kosten ausgegangen wird. Denn ein Automatismus zwischen einem Produktoutput als MaBstab der Beschafti­gung und (beschaftigungs-)variablen Kos­ten gibt es in Banken kaum. Dieser Tat­bestand ist bekannt und fUhrt im Ergebnis zur Schlussfolgerung, dass (beschafti­

gungs-)variable Kosten in Kreditinstituten eine geringe Rolle spielen (vgl. Schieren­beck 1999, S. 352; Kleber 1972, S. 76ff;

Gtide 1967, S. 34). Bedeutung gewinnt der Beschaftigungsgrad fUr Banken und Spar­kassen jedoch im Hinblick auf das be­triebswirtschaftliche Problem der Kapa­

zitatssteuerung in Form der produktiven Nutzung vorhandener Kapazitaten.

Die KosteneinflussgrbBe bankbetrieb­liche Prozesse fokussiert die Ablaufe im

266 ZfCM I Controlling & Management I 47. Jg. 2003, H.4

Betriebsbereich. Sie beinhaltet im We­

sentlichen die Aspekte Arbeitsverteilung, Maschinenbelegung, Bearbeitungsreihen­folge sowie die U ntersuchung von Durch­laufzeiten, die weiter in Bearbeitungs-,

Liege- und Transportzeiten differenziert werden (vgl. Heinen 1988, S. 286 f.; Hin­

ten 1973, S. 148f. u. S. 186ff.; Dolzans­ki 200m, S. 154 ff.). Die Analyse der Pro­

zesse erbffnet Rationalisierungspotentiale, die der Prozessoptimierung und dem Kostenmanagement als Ansatzpunkte dienen kbnnen. Dartiber hinaus erfahren bankbetriebliche Prozesse bei der Ver­

wendung moderner Kostenrechnungs­systeme wie z. B. der prozessorientierten Standardeinzelkostenrechnung (vgl. Schierenbeck 1999, S. 352 ff.; Bohnen­kamp 1995, S. 47ff.) eine groBe Beach­

tung fUr das Kostenmanagement. Die betrieblichen Kapazitaten besitzen

als Einflussfaktor die grbBte Bedeutung. Das belegt z. B. die Tatsache, dass Perso­

nalkosten beschaftigungsfix-, aber im Hinblick auf die betrieblichen Kapazita­

ten als variabel einzustufen sind. Mit der Einstellung eines Mitarbeiters wird eine Kapazitat aufgebaut, die nur langerfristig veranderbar ist. Ahnliche Oberlegungen gel ten fUr IT-Techniken oder fUr Grund­stticke und Gebaude als Sachkosten.

I Konsequenzen fOr Kostenstruktur und Kostenabbaubarkeit

Welche Bedeutung hat die Feststellung, dass Kosten in Kreditinstituten tiberwie­gend kapazitatsinduziert sind und erst mit zeitlicher Verzbgerung abgebaut werden kbnnen?

Ftir die Kostenstruktur in Banken und Sparkassen bedeutet dies, dass GroBteile der Personal- und Sachkostenarten den Charakter von Bereitschaftskosten haben,

wahrend Leistungskosten und produktbe­zogene Einzelkosten eine untergeordnete Rollen spielen (vgl. Riebel 1994, S. 39 u. 82; HummellMannel 1983, S. 51; Kre­werth 1981, S. 117). Bereitschaftskosten sind Kosten, die ausgehend von einem geplanten Leistungsvolumen disponiert werden und die sich nicht automatisch,

sondern aufgrund dispositiver Entschei­dungen durch Auf- oder Abbau der Be­triebsbereitschaft und/oder der Kapazita-

ten mittel- bzw. langfristig and ern. Der tiberwiegende Teil der Personal- und Sach­kosten variiert nicht mit dem Beschafti­

gungsgrad im Betriebsbereich. Der Verzehr von Produktionsfaktoren ist nicht durch die Erstellung einer einzelnen Bankdienst­leistung bedingt, sondern durch das Vor­halten von Faktoren, die in der Endkom­bination zur Produktion unterschiedlicher

Leistungen bzw. Leistungsbtindel einsetz­bar sind. 1m Betriebsbereich sind deshalb die Gemeinkostenanteile hoch, wahrend

die Zuordnung von Kosten auf bestimmte Produkte unter Beachtung strenger Kos­tenzurechnungsprinzipien kaum mbglich ist. Welche Konsequenz resultiert daraus fUr betriebliche Entscheidungen? Damit bei Fragestellungen (z. B. Fremdvergabe des Zahlungsverkehrs) festgestellt werden kann, zu welchen Zeitpunkten die betrach­teten Kosten, die den Charakter von Be­reitschaftskosten haben, veranderbar sind,

bedarf es einer detaillierten Untersuchung der Abhangigkeit einzelner Personal- und! oder Sachkostenarten von den genannten KosteneinflussgrbBen, die bei Banken und Sparkassen im Rahmen einer Grundrech­nung durchfUhrbar ist (vgl. Dolzanski 2000II, S. 114 - 126).

Ftir die hier interessierende Frage, ab wann die Kostenreduktion nach einer zeit­lichen Verzbgerung greift, wird die Dispo­nierbarkeit der Betriebskosten einschlieB­lich der Zeitdimension mit ihren Merkma­len Bindungsdauer, Dispositionszeitpunkte und der Zeitpunkt des Kostenabbaus (vgl. Riebel 1994, S. 82 ff. u. S. 85 ff. Fischer! Brunold 1988, S. 62 f.) aufgegriffen. Dies erlaubt es, Verzbgerungen zwischen der ge­troffenen Entscheidung des Bankmanage­ments und der tatsachlichen Kostenreduk­tion in Bankbetrieben zu verdeutlichen und daraus Handlungsempfehlungen fUr

das Kostenmanagement abzuleiten.

Differenzierung von Personal- und Sachkostenarten nach Disponierbarkeit, Bindungsdauer und Abbaubarkeit

Da kapazitatsinduzierte Bereitschaftskos­

ten weder kurzfristig noch automatisch

8etriebskostenarten Gehalter Tantieme 13. Monatsgehalt Softwarekosten

Differenzierungskriterien

Disponierbarteit

rechtlithe Rahmenbedingungen

• gesetzlicbe · · • kollegtivrechtlidle · • einzelvertraglidle · Bindungsdauer Zeitpunkt Zeitpunkt Zeitpunkt Zeitpunkt

Bindungintervall [Ze iteinheit] [Zeiteinheit] [Zeiteinheit] [Zeiteinheit]

Dispositionsvortauf

Dispoistionsnachlauf . Dispositionszeitpunkte Datum Datum

Kalenderperiode Datum Datum

BasisintervaU

Verlangerungsintervall

Maximalbindungsdauer [Datum, Datuml

Abbaubarteit Zeitpunkt Zeitpunkt

Merkma~aUlp(agung liegt bei der Kostenart vor Datum FUr die jeweilige Kostenart kam ein Darum bestinmt werden

Merkma~Ulp(agung ist fOr die Kostenan nkht gegeben [ ... ] Gesd1lossenes Intervall

01.05.03 - 01.05.04 01.1 0.01 -30.06.03

· · · ·

Datum Datum 31.01.04

Datum Datum

· · · ·

[Datum, Datuml

Zeitpunkt Zeitpunkt

Ze~plllkt Angabe, wam die Kosten der Kostenart nidn mehr aufzubringen sind

Abbildung 1: Differenzierung der Bereitschaftskosten nach Disponierbarkeit, Bindungsdauer und Ab­baubarkeit am Beispiel ausgewahlter Personal- und Sachkostenarten

mit dem Verzicht auf die Produktion von betrieblichen Leistungen entfallen, kommt der Analyse einzelner Kostenarten in be­zug auf Disponierbarkeit, Bindungsdauer und Abbaubarkeit (vgl. Abbildung 1) eine zentrale Bedeutung fUr das Kostenma­nagement in Banken zu. Denn die Zuord­nung dieser Merkmale zu den Personal­und Sachkostenarten setzt bei dem Kosten­block an, dessen Anteil absolut wie relativ im Betriebsbereich gemessen an den Ge­samtkosten die wichtigste Rolle spielt. Mit Hilfe der zeitbezogenen Daten lassen sich in Abhangigkeit von der F ragestellung

entscheidungsrelevante Informationen generieren. Die Betrachtung der Kosten­rechnung beschrankt sich nicht nur auf kurzfristige Entscheidungen (vgl. Riebel 1994, S. 85 f.; FischeriRogalski/Stappler 1992, S. 362 u. S. 367; Koch 1986, S.

51ff., Hug/Weber 1980, S. 81 ff.) odergar lediglich auf einen Automatismus von Entscheidung und Kostenabbau.

Urn die Beeinflussbarkeit der Kosten zu verdeutlichen und damit MaBnahmen des

Kostenmanagements zu eraffnen, bedarf es vollstandiger, unverfalschter und nicht aggregierter Daten. Auf eine Zusammen­fassung von Personal- und Sachkostenar­ten sollte deshalb verzichtet werden, damit die zeitlichen Strukturen der Betriebs­kosten umfassend abgebildet werden (vgl. Schulte 1994, S. 101; Koch 1986, S. 53). Alternative Klassifizierungen, wie sie fUr fixe Kosten (vgl. Kilger 1993, S. 355 ff.) oder fUr die Bereitschaftskosten (vgl. Fi­scheriBrunold 1988, S. 62) vorschlagen wurden, sind fUr Entscheidungen in Ban­ken und Sparkassen nicht ausreichend

(vgl. Koch 1986, S. 52 u. S. 58).

I Betrachtung von Betriebskostenarten unter dem Aspekt der Disponierbarkeit

Damit die Gliederung der Betriebskosten­arten im Hinblick auf die zeitliche Dimen­sion durchfUhrbar ist, muss zunachst die Disponierbarkeit der einzelnen Kosten­

arten untersucht werden (vgl. Abbil­dung 1).

PRAXIS

Fur jedes Differenzierungskriterium der Disponierbarkeit (siehe Abbildung 1) wird gepruft, ob es unmittelbar, mittelbar oder gar nicht von den Entscheidungstragern in Kreditinstituten gestaltbar ist (vgl. Schulte 1994, S. 141; FischerlRogalski/ Stappler 1992, S. 361). Die Untersuchung zeigt, dass die rechtlichen Rahmenbedin­gungen, die in gesetzliche, kollektiv­rechtliche und einzelvertragliche Regeln differenziert werden (vgl. FischerlRogals­ki/Stappler 1992, S. 367; Schulte 1994, S. 141; Koch 1986, S. 54 f.), entscheidende

Bedeutung fUr die Disponierbarkeit er­langen. Die Abbaubarkeit kapazitatsin­duzierter Betriebskosten hangt maBgeblich von gesetzlichen und vertraglichen Rege­lungen abo

Wahrend Gesetzesregelungen i. d. R. nicht beeinflussbar, sondern deren Aus­

wirkungen lediglich indirekt handhabbar sind (z. B. Steuerfestlegungen), erlauben kollektivrechtliche und einzelvertragliche Bindungen (Stichworte: Tarifvertrag, IT­Dienstleistungsvertrage) grundsatzlich die Gestaltung auf dem Verhandlungsweg. Aus dies em Grund empfiehlt es sich, die Vertrage als Determinanten der Bereit­schaftskosten eingehend zu analysieren, urn die Auswirkungen der Vertragsformen auf die Bindungsdauer, die Bindungsinter­valle, die Dispositionszeitpunkte uSW. transparent zu machen und damit die Abbaubarkeit der Betriebskosten abzu­bilden (vgl. Riebel 1994, S. 85 ff.; Fischerl Rogalski/Stappler 1992, S. 367 f.; Schulte 1994, S. 92 f.; Koch 1986, S. 51 u. S. 54 ff.; Hug/Weber 1980, S. 82f.).

Nach der Vertragsart, die der Dispo­sition der bankbetrieblichen Leistungs­bereitschaft zugrunde liegt, sind Fremd­leistungspotentiale (Miet -, Versicherungs­Arbeits- oder Leasingvertrage) und

Eigentumspotentiale (Kaufvertrage) zu differenzieren, die sich hinsichtlich der

eingegangenen Bindung unterscheiden.

I Disponierbarkeit, Bindungsdauer und Abbaubarkeit bei Fremdleistungspotentialen

Bei Fremdleistungspotentialen ergibt sich aus den Vertragen i. d. R. eine zeitlich be­grenzte Nutzung, mit der regelmaBig das Nutzungspotential des Produktionsfak-

47. Jg. 2003, H.4 I Controlling & Management I ZfCM 267

Vertrags<lrten Eigentumspotenriale (Kaufvertr3ge)

Vertragsmertunale VerIJagsnummer Aniagenmmmer VerUagsobjekl (8!ispiele) PC Veruagsabsthluss Datum Veruagsbegim --

Abnahmel\'f111in Datum Kundigungsfrist (8!ispiel) -Kundigungstermin --Kundigungsmodalitalen --

ROcktrillsrethl Binc1mgsdauer --Binclmgsintervall --DispDSilionsvor- und fl3Chlaufe OispDSilionSleilptinkt lage lUr Kalenderperiode Veruagsveriangerungen

• eefrislel • Unbefrislel Basisinlervall Verlangerungsinlerva II Kaulpre~ [EURO]

Zahlungsmows Zahlungstennine Zahlungsralen Nul1unQldauer

• Erwartel • Festliegend Mind estl!M1wngsdauer [Dal1.m. Dalum] Verau8erung

• Sekundarmar1<le • Wiederverkaufswerl Ausrnusterung

• ReSIWUI

Merkmalsauspragung liegt bei der Vertragsart vor Persooal Computer

Fremdleistungspotenziale (Miete, Versicherungen etc.)

· --

AuIO

Dailln Datlln

--GeselZlidl

Dailln

· --

[1eiteini1eit] [Datum. Datum]

· · · · · · ·

[EURO]

· · ·

· [Dalum. DalUm]

-------

· --

PC Dalum fOr die jeweilige Vertragsart I'Iird dieses Merkmal m~ einem Kalenderdalum belegl

Merkmalsauspragung is! f r diese Veruagsarl nitht gegeben ~] [EURO]

GeldlloIsen4!$lnlerva II Euro

Abbildung 2: Verlragsinduzierle Disposilionsmerkmale von Fremdleislungspolenlialen und Eigenlums­pOlenzialen

tors bestimmt ist. 1m Hinblick auf die

Beschreibung der zeitlichen Strukturen von Persona]- und Sachkosten sind als

Einteilungskriterien die Bindungsdauer, die Bindungsintervalle, die Dispositions­

vorlaufe, die Dispositionszeitpunkte und deren Lage zur Kalenderperiode zu ver­wenden (vgL Abbildung 2). Die Bindungs­dauer beschreibt einen im Vertrag genau datierten Zeitraum, fUr den der Bankbe­

trieb seinem Partner verpflichtet ist. Zur Beschreibung der Bindungsdauer kbnnen

268 ZfCM I Controlling & Management I 47. Jg. 2003, HA

Anfang und Ende, Anfang und Perioden­

lange oder Ende und Periodenlange ver­wendet werden. 1st der Vertrag vor Ablauf kundbar und verlangert sich die Vertrags­laufzeit bei nicht rechtzeitiger Kundigung automatisch, wird dieser Zeitraum als

Bindungsintervall bezeichnet. Unter Dispositionsvor- und -nachlau­

fen werden Sachverhalte subsumiert, die

der eigentlichen Disposition vorangehen beziehungsweise folgen. Dazu gehbrt in der Vorlaufphase das Sammeln von Infor-

mationen uber Kundigungsmbglichkei­ten, Kundigungstermine, Kundigungs­fristen sowie Kundigungsbedingungen. Nachlaufphasen ergeben sich bei Vertra­

gen nach Ende der Bindungsdauer bezie­hungsweise dem Bindungsintervall. Typi­sche Beispiele sind Nachsorgepflichten, die aus Vertragen resultieren wie Pensio­nen, Tantiemenzahlungen, Ruckbauten

an gemieteten Gebauden etc. und Kosten fUr die Zeit nach Vertragsende festlegen.

Der Dispositionszeitpunkt stellt den letztmbglichen Termin dar, urn einen Ver­

trag fUr ein neues Bindungsintervall zu kundigen und damit die vertragsbedingten Konsequenzen zu vermeiden. Da sich das Rechnungswesen auf Kalenderperioden bezieht, sind die Bindungen hinsichtlich ihrer Lage zur Kalendereinteilung zu un­tersuchen und die Daten aufzunehmen. (vgL Riebel 1994, S. 85; FischerlRogalskil Stbppler 1992, S. 367ff.; Koch 1992, S. 228ff. u.S. 241-254; Koch 1986, S. 53ff.;

Hug/Weber 1980, S. 831). Urn weitere reale Sachverhalte detail­

liert abzubilden, sind die Vertragsarten und Daten zur Abfolge der Bindungs­dauern von Interesse. Zur Unterschei­dung von Vertragen wird festgehalten, ob Beginn und Schluss der Bindungsdauer oder ob Anfang und Ende der Bindungs­intervalle fixiert sind, wahrend die Zahl aufeinanderfolgender Intervalle offen bleibt (vgL Koch 1986, S. 54; Schulte 1994, S. 93; Fischer/RogalskilStbppler 1992, S. 368f.). 1m ersten Fallliegt die Zeitspanne der Verpflichtung fest. Die Betriebskosten fallen unabhangig von der tatsachlichen Inanspruchnahme des Nutzungspotentials an. 1m zweiten Fall ist eine Verlangerung in zeitlich festge­legten Schritten mbglich. Die Betriebs­kosten, die fUr das Kreditinstitut anfallen,

lassen sich schrittweise reduzieren. Eine weitere Differenzierungsmbglich­

keit ist die Einteilung von Basis- und Ver­langerungsintervallen. Die Lange der je­weiligen Intervalle sind aufzunehmen, urn die zeitliche Dimension der Betriebs­

kosten vollstandig zu erfassen. 1m Fall divergierender Verlangerungsintervalle sind diese Daten gleichfalls mit aufzu­nehmen, urn unterschiedliche Dispositions­

zeitpunkte und langerfristige Bindungen

Vertragsarten Mietvertag Arbe~svertrag

Vertragsmerkmale

Vertragsnummer 081519 927033

Anlagennummer 25167 ---

Vertragsobjekt G~iftsstelle ManertJorn ... Vertragsabsdlklss 23. 11 .2002 18.01.1999

Vertragsbeginn 01 .01.2003 01.02 .. 2000

Ailnahmetermin _. ... Kundigungsfrist Monatlich G~tzlich

Kundigungstermil 15. Vormonat 1.dIl$MonalS

KOndigungsmod,litaten Sthriftform Sctviftform

Bindungsinterva II Monat Quart,1

DisposilioillVor· uAd nadllllufe Renovierungspnicht Pensior6lahlungen

DisposilionszeilpJnkl 15. Vormonat 1. des MonalS

VertragsverlMgerungen Automalisdl urn 1 Jahr ---

• Belnllet . • Unbefrislet . Basisintervall 36 Monate ... Verlangerungsintervall 12 Monate .-Zahlungsm odus Monat Monat

Zahlungstermine 1. des MonalS 15. des MonalS

Mindestbinwnqsdauer [15.02.2003, 01.04.2003] [01.01 .2003, 30.04.2003]

MerkmalsauspragURg liegt bei der Verk.gsart vor MerkmalsausprigURg is! IUr diese Verk.gsart nkht gegeben

[,I Geschlossenes Intervall

Abbildung 3: Vertragsbezogene Differenzierung von Bereitschaftskosten am Beispiel von Miet- und Arbeitsvertragen als Auszug einer Vertragsdatei

aufzuzeigen. 1st die Anzahl der Verlange­rungsmbglichkeiten beschrankt, kann die Maximalbindungsdauer als weiteres Da­tum aufgenommen werden, urn die Ver­tragskette vollstandig zu erfassen (vgl. Koch 1986, S. 54 ff.).

Herausragende Bedeutung fUr die Ab­baubarkeit von Personal- und Sachkos­ten erlangen neben der Lange, Lage und Abfolge eingegangener Bindungen die Dispositionszeitpunkte, wei! von fristlosen Kundigungen abgesehen, das Ende der Bindungszeit und der Kundigungstermin

divergieren. Unterschiedliche Kundigungs­modalitaten und etwaige Sonderregelun­gen wie die Verlangerung der Kundi­gungsfristen in Abhangigkeit von der Vertragsdauer oder der Schutz von Schwerbehinderten sind zu beachten, urn

den Dispositionszeitpunkt richtig zu fixie­ren. Wird dieser Zeitpunkt verpasst, liegen die Kosten fUr das kommende wie fUr das laufende Intervall irreversibel fest (vgl. Koch 1986, S. 51 u. S. 56; Hug/Weber

1980, S. 90f.; Schulte 1994, S. 94f.; Fischer/RogalskilStbppler 1992, S. 368). In Abhangigkeit von den betrachteten Ver­tragen fUhrt die Beachtung der genannten Merkmale fUr einzelne Bereitschaftskos­tenarten zu sehr unterschiedlichen Bin­dungsdauern, Dispositionszeitpunkten

uSW.

I Beispielhafte Anwendung der Zeitkriterien auf Betriebskosten

Die vorangegangenen AusfUhrungen las­sen sich an Beispielen fUr Sach- und Perso­

nalkosten verdeutlichen (vgl. Abbi!dung 3). Mietvertrage, die haufig monatlich disponierbar sind und eine dreimonatige Kundigungsfrist aufweisen, fUhren bei Nichtkundigung bis zum Dispositions­zeitpunkt dazu, dass diese Betriebskosten­art fUr die nachsten drei Monate vordis­

poniert ist. Bei Arbeitsvertragen (siehe Abbi!dung

3) kbnnen die Kundigungsfristen und -bestimmungen von Arbeitgebern und

PRAXIS

Arbeitnehmern divergieren und zwischen sechs Wochen und sechs Monaten zum Quartalsende liegen. Die vertragliche Bindung bleibt nach dem Dispositions­zeitpunkt mithin zwischen sechs Wochen und einem halben Jahr bestehen. Die Per­sonalkosten sind fUr diesen Zeitraum irreversibel (vgl. Riebel 1994, S. 88 ff.; Koch 1992, S. 290 f.; Koch 1986, S. 55;

FischerlRogalski/Stbppler 1992, S. 368 ff.). Neben diesen Aspekten gibt es weitere, die der Entscheidung zugrunde liegen. Beispielsweise ist es denkbar, dass von

Kundigungen der ArbeitsverhaItnisse ab­gesehen wird, wei! qualifiziertes Personal nicht ohne weiteres wieder einstellbar ist oder Abfindungs- und Sozialplanregeln gegen die Mitarbeiterfreisetzung sprechen .

Die Abbaubarkeit der betrachteten Betriebskosten leitet sich aus den aufge­nommen Daten abo 1m Mietbeispiel ent­

fallen Bereitschaftskosten fruhestens drei Monate nach Kundigung, wah rend Per­sonalkosten spates tens sechs Monate nach dem Dispositionszeitpunkt nicht mehr aufzubringen sind. Die Berucksichtigung der zeitlichen Dimensionen zeigt mithin auf, ab welchen Zeitpunkt die MaBnahme des Kostenmanagements das Kostenniveau tatsachlich senkt.

I Disponierbarkeit, Bindungsdauer und Abbaubarkeit bei Eigentumspotentialen

Schwieriger gestaltet sich die Handhabung von Eigentumspotentialen, wei! die zeit­liche Bindungsdauer i. d. R. nicht mit einem Vertragsende fixiert ist. Durch die Kapazitatsdisposition entsteht im Bank­betrieb ein Nutzungspotential, dessen Nutzungsdauer offen ist, wei! der gekauf­te Potentialfaktor grundsatzlichjederzeit weiterverauBert werden kbnnte (vgl. Riebel 1994, S. 91 f.; Schulte 1994, S. 92;

Hug/Weber 1980, S. 83). Aufgrund von Erfahrungen kann das Bankmanagement zwar eine betriebsgewbhnliche Nutzungs­dauer unterstellen. Diese ist jedoch im Zeitverlaufveranderlich, wei! Wartungs­

und Instandhaltungsintervalle oder der technische Fortschritt die Verwendungs­mbglichkeiten beeinflussen. Erst wenn eine Entscheidung uber den Verzicht der weiteren Nutzung des Potentialfaktors

47. Jg. 2003, H.4 I Controlling & Management I ZfCM 269

gefallen ist, liegt die gesamte Nutzungs­dauer, das Nutzungspotential und die tatsachliche Beanspruchung fest. Eine mbgliche Verwertung des Potentialfaktors durch VerauBerung macht die Bestim­mung der Bindungsdauer beim Eigentums­potential zum Problem. Dieses Ibsen Un­ternehmen haufig pragmatisch, in dem sie die geplante Entwicklung unterstellen,

weil eine Verwertung aufgrund fehlender Sekundarmarkte auszuschlieBen sei. Ob sich daraus eine Mindestbindungsdauer ableiten lasst, hangt maBgeblich yom VerhaItnis zwischen erzielbarem Verkaufs­

erlbs und dem mbglichen Restwert ab, die den Anteil der sunk costs an den Bereit­

schaftskosten festlegt. Besteht die Mbg­lichkeit einer Sekundarverwertung und wird das restliche Nutzungspotential voll entgolten, fallen keine sunk costs an. Tritt auf dem Sekundarmarkt ein Preisverfall ein, der auf den technischen Fortschritt

zuruckfUhrbar ist, ergeben sich sunk costs fUr den Fall, dass dieser nicht richtig an­

tizipiert wurde. Die Beeinflussbarkeit der Bereitschaftskosten, die durch Eigentums­

potentiale induziert sind, ist in Abhangig­keit der sunk costs Anteile zu beurteilen. Aufgrund der noch nicht hinreichend ent­wickelten Quantifizierbarkeit von sunk costs sind die Ergebnisse wenig zufrieden­stellend. Dies andertjedoch nichts an ihrer Bedeutung fUr Bereitschaftskosten (vgl. Schulte 1994, S. 96 ff.; Riebel 1994, S. 9lff.).

Anwendung der gewonnenen Erkenntnisse in Banken und Sparkassen

Wie kbnnen Kreditinstitute die dargeleg­ten Ergebnisse fUr ihr Kostenmanagement nutzen, urn zu guten Entscheidungen zu

gelangen?

Abbildung der Merkmale Disponierbarkeit, Dispositionszeitpunkte, Bindungsdauer und Abbaubarkeit in Datenbanken

Es empfiehlt sich, zur Vorbereitung von Entscheidungen, Personal- und Sachkos­

ten im Hinblick auf die vertraglichen Re­gelungen in einer Datenbank abzulegen

270 ZfCM I Controlling & Management I 47. Jg. 2003, H.4

(vgl. Riebel/Sinzig 1981, S. 459ff.). Fur Eigen- wie Fremdleistungspotentiale soll­ten eigenstandige Vertragsdateien (vgl. Abbildung 3) aufgebaut werden, urn den Unterschieden im Hinblick auf die Bin­dungswirkung gerecht zu werden. Bei Fremdleistungspotentialen sollten insbe­sondere die Dispositionszeitpunkte, die Bindungsdauer, Bindungsintervalle, wich­

tige Bedingungen, mbgliche Entschadi­gungen fUr den Fall der Vertragsauflbsung­en sowie die abgeleitete kurzestmbgliche Restbindung beziehungsweise der fruhest­mbgliche Abbauzeitpunkt festgehalten werden. Fur die Eigentumspotentiale ist es angezeigt, Daten uber mbgliche Vorlauf­phasen der Beschaffung, Erfahrungswerte zur Nutzungsdauer, mbgliche Sekundar­markte, erwartete Wiederverkaufswerte

sowie daraus abgeleitet Restwerte und soweit als mbglich, die anteiligen sunk costs aufzunehmen (vgl. Schulte 1994, S. 101 f.; Hug/Weber 1980, S. 90 f.) Daruber

hinaus ist es von Vorteil, die offengeleg­ten funktionalen Beziehungen im IT­System zu verankern. Insbesondere Funk­tionen, mit denen die Lange der Bin­dungsdauer, Bindungsdauerfolgen, Rest­bindungsdauern usw. errechenbar sind, sind zu berucksichtigen (vgl. Koch 1986, S. 56 ff.).

I BerOcksichtigung der Zeitdimension und der EinflussgroBe KapaziUit in betrieblichen Entscheidungssituationen

Wichtig ist die Berucksichtigung der hier aufgezeigten Parameter bei der Umsetzung von Kostenreduktionen. Das soli an zwei Beispielen aufgezeigt werden.

Ein Kreditinstitut fUhrt Prozessopti­mierungen durch, bei denen unnbtige Tatigkeiten eliminiert oder die Bearbei­tungsreihenfolge verandert werden (vgl. Dolzanski 200m, S. 154 ff.; Everding

1995, S. 55). Solche Optimierungen bankbetrieblicher Prozesse fUhren erst mittel- bis langfristig zur Verbesserung der Kostensituation. Bei diesen MaBnah­men darf nicht ubersehen werden, dass

Prozessverbesserungen nicht automatisch in einer Senkung des Kostenniveaus bei Personal- und Sachkosten munden. Nur in seltenen Fallen sind wesentliche Kosten­

bestandteile in Abhangigkeit von Pro-

zessen als (prozess-)variabel einzustufen.

Die Kosten einer eliminierten Aktivitat oder eines verschlankten Teilprozesses ent­fallen nicht, wenn beispielsweise die ent­

sprechenden Personalkapazitaten we iter­hin im Bankbetrieb verfUgbar sind. Es be­darf weiterer Eingriffe, insbesondere urn die Kapazitaten, die mit den Prozessver­besserungen frei werden, abzubauen oder

produktiv einzusetzen, damit mittelfristig das Kostenniveau sinkt. Vor all em wenn prozessorientierte Kostenrechnungssys­teme wie z. B. die prozessorientierte Standardeinzelkostenrechnung im Bank­betrieb zum Einsatz gelangen, kbnnte der Tatsache nicht hinreichend Rechnung getragen werden, dass z. B. Personalkosten keine Einzelkosten sind. Fur den Erhalt steuerungsrelevanter Daten bedeutet dies, dass Bereitschaftskosten als prozessorien­tierte Einzelkosten behandelt werden. Da­durch entstehen bei den Daten Interpre­tations- und Kontrollprobleme, die zu

Fehleinschatzungen hinsichtlich der zu­kunftigen Kostenbelastung nach Um­setzung der Prozessoptimierung fUhren kbnnen.

Eine Bank plant die Stilllegung einer Filiale. Urn die Auswirkungen dieser Ent­scheidung auf die Erfolgssituation des Kreditinstitutes abzubilden, sind aile Er­Ibse und Kosten, die dies em Kalkulations­objekt zuordenbar sind, aufzuzeigen. Fur die Personal- und Sachkosten ist zu fragen, ab welchen Zeitpunkt nach der SchlieBung die beabsichtigte Kostenentlastung tat­sachlich greift. Beispielsweise ist zu prufen, wie im Fall gemieteter Geschaftsraume die vertragliche Ausgestaltung vorgenommen wurde. Denn fUr den Fall, dass eine langer­fristige Vertragsbindung besteht oder eine Abfindung vereinbart wurde, kann es fUr den Bankbetrieb sinnvoll sein, die Stille­

gung nicht direkt, sondern erst zu einem spateren Zeitpunkt durchzufUhren.

I Ausgestaltung der Kostenrechnung bei Banken und Sparkassen

Fur die Ausgestaltung von Kostenrech­nungssystemen in Kreditinstituten emp­fiehlt es sich, die Besonderheiten der

Dienstleistungsproduktion sowie die Er­kenntnisse uber die maBgeblichen Kosten­einflussgrbBen in starkerem MaB einflie-

Ben zu lassen. Sinnvoll ist der Aufbau einer mehrdimensionalen Kategorisierung der Personal- und Sachkostenarten. die neben der dargestellten Berticksichtigung von zeitraumbezogenen Daten z. B. auch die Abhangigkeit der Kosten von den Einfluss­grbBen abbildet (vgl. Dolzanski 2000 II, S. 114 - 136). Zweitens sollte eine ausdif­ferenzierte Bezugsobjekthierarchie Be­

standteil der Kostenrechnung von Banken und Sparkassen sein, um die Betriebskos­

ten auf unterschiedlichen Auswertungs­dimensionen wie Produkte, Kunden oder Vertriebseinheiten als Einzelkosten in be­

triebliche Entscheidungen einzubinden (vgl. Dolzanski 2000 II, S. 136 ff.). Drit­

tens ist es fUr Banken und Sparkassen sinnvoll, sich in starkerem MaB mit Fra­

gen der Kapazitatsplanung und -steue­rung zu befassen. Denn mit ausgefeilteren Methoden der Kapazitatsmessung kann die Cost Income Ratio von Banken nach­

haltig verbessert werden, wie das Beispiel der Citibank zeigt (vgl. o. V. 2002.) Ftir die Kostenrechnung ergibt sich daraus die Forderung, eine Grundrechnung der Potenziale anzulegen, in der fUr den Betriebsbereich ein Datenpool geschaffen wird, der die Kapazitaten und Nutzungs­vorrate von Potenzialfaktoren und Mit­arbeitern systematisch aufbereitet. Uber­und Unterauslastungen kbnnen ange­zeigt, Engpasse verdeutlicht und die MengengrbBen der Bereitschaftskosten dargestellt werden (vgl. Riebel 1994, S. 742 f.; Koch 1992, S. 164 ff.; Dolzanski 2000II, S. 156 ff.). Durch die Einbezie­hung der genannten Punkte steigt die Qualitat der Kosteninformationen ent­scheidend an.

• Fazit Personal- und Sachkosten in Banken und

Sparkassen haben tiberwiegend den Cha­rakter von Bereitschaftskosten. Sie fallen unabhangig von den tatsachlich erstellten Leistungsmengen an und kbnnen kurzfris­tig nicht abgebaut werden. Um Fehldis­positionen zu vermeiden und nicht den Eindruck zu erwecken, dass Kosten un­mittel bar nach einer Disposition entfallen, muss im Rahmen des aktiven Kosten­

managements die zeitlichen Dimensionen

der Betriebskosten berticksichtigt wer­den. Dabei spielen fUr die Disponierbar­keit die Rechtsgrundlagen eine wesentliche Rolle. Von diesem Aspekt ausgehend wurde verdeutlicht, wie durch die Bertick­sichtigung der Bindungsdauer und der Dispositionszeitpunkte die Reduktion von Betriebskosten im Kostenmanagement untersucht und aktiv zur Kostengestal­

tung genutzt werden kann. Im Ergebnis zeigt sich, das die notwendigen Kosten­senkungsmaBnahmen in Kreditinstituten erst mit zeitlicher Verzbgerung greifen. Dies bedeutet fUr den Bankmanager, dass er einerseits keine Zeit verlieren sollte, um

eine aktive Kostenpolitik zu etablieren. Andererseits zeigt die Betrachtung, dass kurzfristig keine gravierenden Kostenre­duktionen erreichbar sind.

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