ansatzpunkte für das aktive kostenmanagement in banken und sparkassen
TRANSCRIPT
PRAXIS
Ansatzpunkte fur das aktive Kostenmanagement in Banken und Sparkassen Christoph Lothar Dolzanski
E s ist keine N euigkeit, dass sich Kre
ditinstitute in einer schwierigen Marktlage befinden. Die Bbrsen
flaute und die Verunsicherung der Anleger wirken negativ aufProvisionsertrage. Das Investment Banking lahmt und die Margen des Zinsgeschafts sind weiter rticklaufig (vgl. Ashauer 2002, S. 248 ff.). Kein Wunder, dass das aktive Kostenmanage
ment und die Realisierung von KostensenkungsmaBnahmen in den Blickpunkt rticken. In der Fachliteratur wie in der Praxis werden verschiedene Vorschlage zur Steuerung der Personal- und Sach
kosten entwickelt (vgl. Bertschat/Kuhl 2002, S. 249 f.; Schtitt! Niebergalll 2001, S. 500 ff.; Kolter 2002, S. 102). Aber welche Faktoren determinieren die Hbhe der Betriebskosten? Und wann fUhren ergriffene MaBnahmen zur Kostenreduktion in Banken und Sparkassen? Gibt es ein time lag zwischen Disposition und tatsachlichem Abbau der Kosten?
Um dieses betriebswirtschaftliche Entscheidungsproblem zu Ibsen, benbtigen Bankmanager Informationen tiber jene GrbBen, die Hbhe und Abbaubarkeit der Personal- und Sachkosten bestimmen. Diese Thematik wird nachfolgend aufgegriffen und zunachst in einer Analyse gezeigt, we1che KosteneinflussgrbBen fUr das Kostenmanagement im Bankbetrieb
wichtig sind. Mit der Abbildung der zeit-
lichen Dimensionen von Betriebskosten wird dann im Schwerpunkt ein Aspekt der mehrdimensionalen Kategorisierung von Personal- und Sachkostenarten herausge
griffen, die in einer prozessorientierten Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung realisierbar ist (vgl. Dolzanski 2000II, S. 114ff.). Es wird verdeutlicht,
wie zeitbezogene Merkmale als Grundlage des Kostenmanagements in Kreditinstituten verwendbar sind. Basis der Uberle
gung ist die Bedeutung der Zeitdimension im entscheidungsorientierten Rechnungswesen, die insbesondere fUr die Einzel
kosten- und Deckungsbeitragsrechnung erarbeitetwurde (vgl. Koch 1986, S. 51 ff.; HuglWeber 1980, S. 81 ff.). In der Diskussion um KostensenkungsmaBnahmen fUr Banken und Sparkassen findet dieser wichtige Aspekt bisher kaum Beachtung (vgl. BertschatIKuhl2002, S. 249 f.; Miiller 2003, S. 228 f.). Ausgangspunkt ist eine kurze Analyse der HauptkosteneinflussgrbBen und der daraus resultierenden typischen Charakteristik und Probleme der Kostenstrukturen von Bankbetrieben.
KosteneinflussgroBen und deren Foigen fiir die Kostenstruktur des Betriebsbereiches
Grundlage aktiven Kostenmanagements
sind die Kostenbestimmungsfaktoren des
!t \
Dr. Christoph Lothar Dolzanski, Sparkasse Rhein-Nahe. Abteilungsleiter. Kommarkt5. 55543 Bad KreuZIlach.
E-Mail: [email protected].
freier Dozent fOr Betriebswirtschaflslehre Tel: 0671/94· 725.
- r
• Personal- und Sachkosten in Kreditinstituten sind Oberwie
gend Bereitschaftskosten, die
unabhangig vom tatsachlichen
Leistungsvolumen anfallen.
• In Entscheidungssituationen sind zeitbezogene Merkmale als
Grund lage des Kostenmanage· ments zu berOcksichtigen, um
Zeitverzogerungen zwischen
DiSposition und tatsachlichem
Kostenabbau aufzuzeigen .
• Die Abbi ldung der zeitlichen Merkmale (Dispositionszeit
punkte, Bindungsdauer, Kosten·
abbauzeitpunkt etc .) so lite fOr
aile Personal- und Sachkostenar·
ten erfolgen, damit fOr jede
Kostenposition ersichtlich ist ab wann d iese entfallt.
• Da d ie rechtlichen Bedingun. gen maBgeblich die Disponier·
barke it kapazitatsinduzierter
Betriebskosten beeinflussen,
mOssen die gesetzlichen und
vertraglichen Regelungen
untersucht und differenziert nach
zeitl ichen Merkmalen bei Eigen·
und Fremdleistungspotenti alen
in Datenbanken abgebi ldet
werden.
47. Jg. 2003, H.4 I Controlling & Management I ZfCM 265
Betriebsbereichs von Banken. Mit deren Analyse befasst sich die Kostentheorie (vgl. Everding 1995, S. 52ff.; Krewerth 1981, S. 123; Kleber 1972, S. 57ff. u. Gtide 1967, S. 24 ff.), auf deren Ergebnisse zurtickgegriffen werden kann. KosteneinflussgroBen sind Faktoren, die als quantitative und/oder qualitative Ursachen die Hbhe der Betriebskosten in Kreditinstitu
ten bestimmen. Sie verandern sich als Folge von Dispositionen oder variieren direkt nach einer betrieblichen Entschei
dung (vgl. Kleber 1972, S. 57 u. Hinten 1973, S. 179). Ftir Kreditinstitute lassen sich als Hauptkosteneinflussfaktoren Be
schaftigung (bzw. Beschaftigungsgrad), Kapazitaten (inkl. BetriebsgrbBe), Leis
tungsprogramm, Faktorqualitat und -preis sowie bankbetriebliche Prozesse
identifizieren. Werden die genannten GrbBen auf Ihre Bedeutung fUr den Betriebsbereich von Kreditinstituten geprtift, dann ist nachweisbar, dass bestimmten
der genannten Faktoren eine besondere Bedeutung zur Erklarung der Betriebskosten zukommt (vgl. Dolzanski 200m, S. 143ff.). 1m Folgenden werden drei Faktoren aufIhre Bedeutung untersucht.
I Beschaftigung, bankbetriebliche Prozesse und KapaziUiten als KosteneinfluBgroBen
1m Gegensatz zu anderen Betriebsformen spielt der Beschaftigungsgrad in Kreditinstituten eine untergeordnete Rolle, wenn von einer zeitgleichen Reduktion der Leistung und der Kosten ausgegangen wird. Denn ein Automatismus zwischen einem Produktoutput als MaBstab der Beschaftigung und (beschaftigungs-)variablen Kosten gibt es in Banken kaum. Dieser Tatbestand ist bekannt und fUhrt im Ergebnis zur Schlussfolgerung, dass (beschafti
gungs-)variable Kosten in Kreditinstituten eine geringe Rolle spielen (vgl. Schierenbeck 1999, S. 352; Kleber 1972, S. 76ff;
Gtide 1967, S. 34). Bedeutung gewinnt der Beschaftigungsgrad fUr Banken und Sparkassen jedoch im Hinblick auf das betriebswirtschaftliche Problem der Kapa
zitatssteuerung in Form der produktiven Nutzung vorhandener Kapazitaten.
Die KosteneinflussgrbBe bankbetriebliche Prozesse fokussiert die Ablaufe im
266 ZfCM I Controlling & Management I 47. Jg. 2003, H.4
Betriebsbereich. Sie beinhaltet im We
sentlichen die Aspekte Arbeitsverteilung, Maschinenbelegung, Bearbeitungsreihenfolge sowie die U ntersuchung von Durchlaufzeiten, die weiter in Bearbeitungs-,
Liege- und Transportzeiten differenziert werden (vgl. Heinen 1988, S. 286 f.; Hin
ten 1973, S. 148f. u. S. 186ff.; Dolzanski 200m, S. 154 ff.). Die Analyse der Pro
zesse erbffnet Rationalisierungspotentiale, die der Prozessoptimierung und dem Kostenmanagement als Ansatzpunkte dienen kbnnen. Dartiber hinaus erfahren bankbetriebliche Prozesse bei der Ver
wendung moderner Kostenrechnungssysteme wie z. B. der prozessorientierten Standardeinzelkostenrechnung (vgl. Schierenbeck 1999, S. 352 ff.; Bohnenkamp 1995, S. 47ff.) eine groBe Beach
tung fUr das Kostenmanagement. Die betrieblichen Kapazitaten besitzen
als Einflussfaktor die grbBte Bedeutung. Das belegt z. B. die Tatsache, dass Perso
nalkosten beschaftigungsfix-, aber im Hinblick auf die betrieblichen Kapazita
ten als variabel einzustufen sind. Mit der Einstellung eines Mitarbeiters wird eine Kapazitat aufgebaut, die nur langerfristig veranderbar ist. Ahnliche Oberlegungen gel ten fUr IT-Techniken oder fUr Grundstticke und Gebaude als Sachkosten.
I Konsequenzen fOr Kostenstruktur und Kostenabbaubarkeit
Welche Bedeutung hat die Feststellung, dass Kosten in Kreditinstituten tiberwiegend kapazitatsinduziert sind und erst mit zeitlicher Verzbgerung abgebaut werden kbnnen?
Ftir die Kostenstruktur in Banken und Sparkassen bedeutet dies, dass GroBteile der Personal- und Sachkostenarten den Charakter von Bereitschaftskosten haben,
wahrend Leistungskosten und produktbezogene Einzelkosten eine untergeordnete Rollen spielen (vgl. Riebel 1994, S. 39 u. 82; HummellMannel 1983, S. 51; Krewerth 1981, S. 117). Bereitschaftskosten sind Kosten, die ausgehend von einem geplanten Leistungsvolumen disponiert werden und die sich nicht automatisch,
sondern aufgrund dispositiver Entscheidungen durch Auf- oder Abbau der Betriebsbereitschaft und/oder der Kapazita-
ten mittel- bzw. langfristig and ern. Der tiberwiegende Teil der Personal- und Sachkosten variiert nicht mit dem Beschafti
gungsgrad im Betriebsbereich. Der Verzehr von Produktionsfaktoren ist nicht durch die Erstellung einer einzelnen Bankdienstleistung bedingt, sondern durch das Vorhalten von Faktoren, die in der Endkombination zur Produktion unterschiedlicher
Leistungen bzw. Leistungsbtindel einsetzbar sind. 1m Betriebsbereich sind deshalb die Gemeinkostenanteile hoch, wahrend
die Zuordnung von Kosten auf bestimmte Produkte unter Beachtung strenger Kostenzurechnungsprinzipien kaum mbglich ist. Welche Konsequenz resultiert daraus fUr betriebliche Entscheidungen? Damit bei Fragestellungen (z. B. Fremdvergabe des Zahlungsverkehrs) festgestellt werden kann, zu welchen Zeitpunkten die betrachteten Kosten, die den Charakter von Bereitschaftskosten haben, veranderbar sind,
bedarf es einer detaillierten Untersuchung der Abhangigkeit einzelner Personal- und! oder Sachkostenarten von den genannten KosteneinflussgrbBen, die bei Banken und Sparkassen im Rahmen einer Grundrechnung durchfUhrbar ist (vgl. Dolzanski 2000II, S. 114 - 126).
Ftir die hier interessierende Frage, ab wann die Kostenreduktion nach einer zeitlichen Verzbgerung greift, wird die Disponierbarkeit der Betriebskosten einschlieBlich der Zeitdimension mit ihren Merkmalen Bindungsdauer, Dispositionszeitpunkte und der Zeitpunkt des Kostenabbaus (vgl. Riebel 1994, S. 82 ff. u. S. 85 ff. Fischer! Brunold 1988, S. 62 f.) aufgegriffen. Dies erlaubt es, Verzbgerungen zwischen der getroffenen Entscheidung des Bankmanagements und der tatsachlichen Kostenreduktion in Bankbetrieben zu verdeutlichen und daraus Handlungsempfehlungen fUr
das Kostenmanagement abzuleiten.
Differenzierung von Personal- und Sachkostenarten nach Disponierbarkeit, Bindungsdauer und Abbaubarkeit
Da kapazitatsinduzierte Bereitschaftskos
ten weder kurzfristig noch automatisch
8etriebskostenarten Gehalter Tantieme 13. Monatsgehalt Softwarekosten
Differenzierungskriterien
Disponierbarteit
rechtlithe Rahmenbedingungen
• gesetzlicbe · · • kollegtivrechtlidle · • einzelvertraglidle · Bindungsdauer Zeitpunkt Zeitpunkt Zeitpunkt Zeitpunkt
Bindungintervall [Ze iteinheit] [Zeiteinheit] [Zeiteinheit] [Zeiteinheit]
Dispositionsvortauf
Dispoistionsnachlauf . Dispositionszeitpunkte Datum Datum
Kalenderperiode Datum Datum
BasisintervaU
Verlangerungsintervall
Maximalbindungsdauer [Datum, Datuml
Abbaubarteit Zeitpunkt Zeitpunkt
Merkma~aUlp(agung liegt bei der Kostenart vor Datum FUr die jeweilige Kostenart kam ein Darum bestinmt werden
Merkma~Ulp(agung ist fOr die Kostenan nkht gegeben [ ... ] Gesd1lossenes Intervall
01.05.03 - 01.05.04 01.1 0.01 -30.06.03
· · · ·
Datum Datum 31.01.04
Datum Datum
· · · ·
[Datum, Datuml
Zeitpunkt Zeitpunkt
Ze~plllkt Angabe, wam die Kosten der Kostenart nidn mehr aufzubringen sind
Abbildung 1: Differenzierung der Bereitschaftskosten nach Disponierbarkeit, Bindungsdauer und Abbaubarkeit am Beispiel ausgewahlter Personal- und Sachkostenarten
mit dem Verzicht auf die Produktion von betrieblichen Leistungen entfallen, kommt der Analyse einzelner Kostenarten in bezug auf Disponierbarkeit, Bindungsdauer und Abbaubarkeit (vgl. Abbildung 1) eine zentrale Bedeutung fUr das Kostenmanagement in Banken zu. Denn die Zuordnung dieser Merkmale zu den Personalund Sachkostenarten setzt bei dem Kostenblock an, dessen Anteil absolut wie relativ im Betriebsbereich gemessen an den Gesamtkosten die wichtigste Rolle spielt. Mit Hilfe der zeitbezogenen Daten lassen sich in Abhangigkeit von der F ragestellung
entscheidungsrelevante Informationen generieren. Die Betrachtung der Kostenrechnung beschrankt sich nicht nur auf kurzfristige Entscheidungen (vgl. Riebel 1994, S. 85 f.; FischeriRogalski/Stappler 1992, S. 362 u. S. 367; Koch 1986, S.
51ff., Hug/Weber 1980, S. 81 ff.) odergar lediglich auf einen Automatismus von Entscheidung und Kostenabbau.
Urn die Beeinflussbarkeit der Kosten zu verdeutlichen und damit MaBnahmen des
Kostenmanagements zu eraffnen, bedarf es vollstandiger, unverfalschter und nicht aggregierter Daten. Auf eine Zusammenfassung von Personal- und Sachkostenarten sollte deshalb verzichtet werden, damit die zeitlichen Strukturen der Betriebskosten umfassend abgebildet werden (vgl. Schulte 1994, S. 101; Koch 1986, S. 53). Alternative Klassifizierungen, wie sie fUr fixe Kosten (vgl. Kilger 1993, S. 355 ff.) oder fUr die Bereitschaftskosten (vgl. FischeriBrunold 1988, S. 62) vorschlagen wurden, sind fUr Entscheidungen in Banken und Sparkassen nicht ausreichend
(vgl. Koch 1986, S. 52 u. S. 58).
I Betrachtung von Betriebskostenarten unter dem Aspekt der Disponierbarkeit
Damit die Gliederung der Betriebskostenarten im Hinblick auf die zeitliche Dimension durchfUhrbar ist, muss zunachst die Disponierbarkeit der einzelnen Kosten
arten untersucht werden (vgl. Abbildung 1).
PRAXIS
Fur jedes Differenzierungskriterium der Disponierbarkeit (siehe Abbildung 1) wird gepruft, ob es unmittelbar, mittelbar oder gar nicht von den Entscheidungstragern in Kreditinstituten gestaltbar ist (vgl. Schulte 1994, S. 141; FischerlRogalski/ Stappler 1992, S. 361). Die Untersuchung zeigt, dass die rechtlichen Rahmenbedingungen, die in gesetzliche, kollektivrechtliche und einzelvertragliche Regeln differenziert werden (vgl. FischerlRogalski/Stappler 1992, S. 367; Schulte 1994, S. 141; Koch 1986, S. 54 f.), entscheidende
Bedeutung fUr die Disponierbarkeit erlangen. Die Abbaubarkeit kapazitatsinduzierter Betriebskosten hangt maBgeblich von gesetzlichen und vertraglichen Regelungen abo
Wahrend Gesetzesregelungen i. d. R. nicht beeinflussbar, sondern deren Aus
wirkungen lediglich indirekt handhabbar sind (z. B. Steuerfestlegungen), erlauben kollektivrechtliche und einzelvertragliche Bindungen (Stichworte: Tarifvertrag, ITDienstleistungsvertrage) grundsatzlich die Gestaltung auf dem Verhandlungsweg. Aus dies em Grund empfiehlt es sich, die Vertrage als Determinanten der Bereitschaftskosten eingehend zu analysieren, urn die Auswirkungen der Vertragsformen auf die Bindungsdauer, die Bindungsintervalle, die Dispositionszeitpunkte uSW. transparent zu machen und damit die Abbaubarkeit der Betriebskosten abzubilden (vgl. Riebel 1994, S. 85 ff.; Fischerl Rogalski/Stappler 1992, S. 367 f.; Schulte 1994, S. 92 f.; Koch 1986, S. 51 u. S. 54 ff.; Hug/Weber 1980, S. 82f.).
Nach der Vertragsart, die der Disposition der bankbetrieblichen Leistungsbereitschaft zugrunde liegt, sind Fremdleistungspotentiale (Miet -, VersicherungsArbeits- oder Leasingvertrage) und
Eigentumspotentiale (Kaufvertrage) zu differenzieren, die sich hinsichtlich der
eingegangenen Bindung unterscheiden.
I Disponierbarkeit, Bindungsdauer und Abbaubarkeit bei Fremdleistungspotentialen
Bei Fremdleistungspotentialen ergibt sich aus den Vertragen i. d. R. eine zeitlich begrenzte Nutzung, mit der regelmaBig das Nutzungspotential des Produktionsfak-
47. Jg. 2003, H.4 I Controlling & Management I ZfCM 267
Vertrags<lrten Eigentumspotenriale (Kaufvertr3ge)
Vertragsmertunale VerIJagsnummer Aniagenmmmer VerUagsobjekl (8!ispiele) PC Veruagsabsthluss Datum Veruagsbegim --
Abnahmel\'f111in Datum Kundigungsfrist (8!ispiel) -Kundigungstermin --Kundigungsmodalitalen --
ROcktrillsrethl Binc1mgsdauer --Binclmgsintervall --DispDSilionsvor- und fl3Chlaufe OispDSilionSleilptinkt lage lUr Kalenderperiode Veruagsveriangerungen
• eefrislel • Unbefrislel Basisinlervall Verlangerungsinlerva II Kaulpre~ [EURO]
Zahlungsmows Zahlungstennine Zahlungsralen Nul1unQldauer
• Erwartel • Festliegend Mind estl!M1wngsdauer [Dal1.m. Dalum] Verau8erung
• Sekundarmar1<le • Wiederverkaufswerl Ausrnusterung
• ReSIWUI
Merkmalsauspragung liegt bei der Vertragsart vor Persooal Computer
Fremdleistungspotenziale (Miete, Versicherungen etc.)
· --
AuIO
Dailln Datlln
--GeselZlidl
Dailln
· --
[1eiteini1eit] [Datum. Datum]
· · · · · · ·
[EURO]
· · ·
· [Dalum. DalUm]
-------
· --
PC Dalum fOr die jeweilige Vertragsart I'Iird dieses Merkmal m~ einem Kalenderdalum belegl
Merkmalsauspragung is! f r diese Veruagsarl nitht gegeben ~] [EURO]
GeldlloIsen4!$lnlerva II Euro
Abbildung 2: Verlragsinduzierle Disposilionsmerkmale von Fremdleislungspolenlialen und EigenlumspOlenzialen
tors bestimmt ist. 1m Hinblick auf die
Beschreibung der zeitlichen Strukturen von Persona]- und Sachkosten sind als
Einteilungskriterien die Bindungsdauer, die Bindungsintervalle, die Dispositions
vorlaufe, die Dispositionszeitpunkte und deren Lage zur Kalenderperiode zu verwenden (vgL Abbildung 2). Die Bindungsdauer beschreibt einen im Vertrag genau datierten Zeitraum, fUr den der Bankbe
trieb seinem Partner verpflichtet ist. Zur Beschreibung der Bindungsdauer kbnnen
268 ZfCM I Controlling & Management I 47. Jg. 2003, HA
Anfang und Ende, Anfang und Perioden
lange oder Ende und Periodenlange verwendet werden. 1st der Vertrag vor Ablauf kundbar und verlangert sich die Vertragslaufzeit bei nicht rechtzeitiger Kundigung automatisch, wird dieser Zeitraum als
Bindungsintervall bezeichnet. Unter Dispositionsvor- und -nachlau
fen werden Sachverhalte subsumiert, die
der eigentlichen Disposition vorangehen beziehungsweise folgen. Dazu gehbrt in der Vorlaufphase das Sammeln von Infor-
mationen uber Kundigungsmbglichkeiten, Kundigungstermine, Kundigungsfristen sowie Kundigungsbedingungen. Nachlaufphasen ergeben sich bei Vertra
gen nach Ende der Bindungsdauer beziehungsweise dem Bindungsintervall. Typische Beispiele sind Nachsorgepflichten, die aus Vertragen resultieren wie Pensionen, Tantiemenzahlungen, Ruckbauten
an gemieteten Gebauden etc. und Kosten fUr die Zeit nach Vertragsende festlegen.
Der Dispositionszeitpunkt stellt den letztmbglichen Termin dar, urn einen Ver
trag fUr ein neues Bindungsintervall zu kundigen und damit die vertragsbedingten Konsequenzen zu vermeiden. Da sich das Rechnungswesen auf Kalenderperioden bezieht, sind die Bindungen hinsichtlich ihrer Lage zur Kalendereinteilung zu untersuchen und die Daten aufzunehmen. (vgL Riebel 1994, S. 85; FischerlRogalskil Stbppler 1992, S. 367ff.; Koch 1992, S. 228ff. u.S. 241-254; Koch 1986, S. 53ff.;
Hug/Weber 1980, S. 831). Urn weitere reale Sachverhalte detail
liert abzubilden, sind die Vertragsarten und Daten zur Abfolge der Bindungsdauern von Interesse. Zur Unterscheidung von Vertragen wird festgehalten, ob Beginn und Schluss der Bindungsdauer oder ob Anfang und Ende der Bindungsintervalle fixiert sind, wahrend die Zahl aufeinanderfolgender Intervalle offen bleibt (vgL Koch 1986, S. 54; Schulte 1994, S. 93; Fischer/RogalskilStbppler 1992, S. 368f.). 1m ersten Fallliegt die Zeitspanne der Verpflichtung fest. Die Betriebskosten fallen unabhangig von der tatsachlichen Inanspruchnahme des Nutzungspotentials an. 1m zweiten Fall ist eine Verlangerung in zeitlich festgelegten Schritten mbglich. Die Betriebskosten, die fUr das Kreditinstitut anfallen,
lassen sich schrittweise reduzieren. Eine weitere Differenzierungsmbglich
keit ist die Einteilung von Basis- und Verlangerungsintervallen. Die Lange der jeweiligen Intervalle sind aufzunehmen, urn die zeitliche Dimension der Betriebs
kosten vollstandig zu erfassen. 1m Fall divergierender Verlangerungsintervalle sind diese Daten gleichfalls mit aufzunehmen, urn unterschiedliche Dispositions
zeitpunkte und langerfristige Bindungen
Vertragsarten Mietvertag Arbe~svertrag
Vertragsmerkmale
Vertragsnummer 081519 927033
Anlagennummer 25167 ---
Vertragsobjekt G~iftsstelle ManertJorn ... Vertragsabsdlklss 23. 11 .2002 18.01.1999
Vertragsbeginn 01 .01.2003 01.02 .. 2000
Ailnahmetermin _. ... Kundigungsfrist Monatlich G~tzlich
Kundigungstermil 15. Vormonat 1.dIl$MonalS
KOndigungsmod,litaten Sthriftform Sctviftform
Bindungsinterva II Monat Quart,1
DisposilioillVor· uAd nadllllufe Renovierungspnicht Pensior6lahlungen
DisposilionszeilpJnkl 15. Vormonat 1. des MonalS
VertragsverlMgerungen Automalisdl urn 1 Jahr ---
• Belnllet . • Unbefrislet . Basisintervall 36 Monate ... Verlangerungsintervall 12 Monate .-Zahlungsm odus Monat Monat
Zahlungstermine 1. des MonalS 15. des MonalS
Mindestbinwnqsdauer [15.02.2003, 01.04.2003] [01.01 .2003, 30.04.2003]
MerkmalsauspragURg liegt bei der Verk.gsart vor MerkmalsausprigURg is! IUr diese Verk.gsart nkht gegeben
[,I Geschlossenes Intervall
Abbildung 3: Vertragsbezogene Differenzierung von Bereitschaftskosten am Beispiel von Miet- und Arbeitsvertragen als Auszug einer Vertragsdatei
aufzuzeigen. 1st die Anzahl der Verlangerungsmbglichkeiten beschrankt, kann die Maximalbindungsdauer als weiteres Datum aufgenommen werden, urn die Vertragskette vollstandig zu erfassen (vgl. Koch 1986, S. 54 ff.).
Herausragende Bedeutung fUr die Abbaubarkeit von Personal- und Sachkosten erlangen neben der Lange, Lage und Abfolge eingegangener Bindungen die Dispositionszeitpunkte, wei! von fristlosen Kundigungen abgesehen, das Ende der Bindungszeit und der Kundigungstermin
divergieren. Unterschiedliche Kundigungsmodalitaten und etwaige Sonderregelungen wie die Verlangerung der Kundigungsfristen in Abhangigkeit von der Vertragsdauer oder der Schutz von Schwerbehinderten sind zu beachten, urn
den Dispositionszeitpunkt richtig zu fixieren. Wird dieser Zeitpunkt verpasst, liegen die Kosten fUr das kommende wie fUr das laufende Intervall irreversibel fest (vgl. Koch 1986, S. 51 u. S. 56; Hug/Weber
1980, S. 90f.; Schulte 1994, S. 94f.; Fischer/RogalskilStbppler 1992, S. 368). In Abhangigkeit von den betrachteten Vertragen fUhrt die Beachtung der genannten Merkmale fUr einzelne Bereitschaftskostenarten zu sehr unterschiedlichen Bindungsdauern, Dispositionszeitpunkten
uSW.
I Beispielhafte Anwendung der Zeitkriterien auf Betriebskosten
Die vorangegangenen AusfUhrungen lassen sich an Beispielen fUr Sach- und Perso
nalkosten verdeutlichen (vgl. Abbi!dung 3). Mietvertrage, die haufig monatlich disponierbar sind und eine dreimonatige Kundigungsfrist aufweisen, fUhren bei Nichtkundigung bis zum Dispositionszeitpunkt dazu, dass diese Betriebskostenart fUr die nachsten drei Monate vordis
poniert ist. Bei Arbeitsvertragen (siehe Abbi!dung
3) kbnnen die Kundigungsfristen und -bestimmungen von Arbeitgebern und
PRAXIS
Arbeitnehmern divergieren und zwischen sechs Wochen und sechs Monaten zum Quartalsende liegen. Die vertragliche Bindung bleibt nach dem Dispositionszeitpunkt mithin zwischen sechs Wochen und einem halben Jahr bestehen. Die Personalkosten sind fUr diesen Zeitraum irreversibel (vgl. Riebel 1994, S. 88 ff.; Koch 1992, S. 290 f.; Koch 1986, S. 55;
FischerlRogalski/Stbppler 1992, S. 368 ff.). Neben diesen Aspekten gibt es weitere, die der Entscheidung zugrunde liegen. Beispielsweise ist es denkbar, dass von
Kundigungen der ArbeitsverhaItnisse abgesehen wird, wei! qualifiziertes Personal nicht ohne weiteres wieder einstellbar ist oder Abfindungs- und Sozialplanregeln gegen die Mitarbeiterfreisetzung sprechen .
Die Abbaubarkeit der betrachteten Betriebskosten leitet sich aus den aufgenommen Daten abo 1m Mietbeispiel ent
fallen Bereitschaftskosten fruhestens drei Monate nach Kundigung, wah rend Personalkosten spates tens sechs Monate nach dem Dispositionszeitpunkt nicht mehr aufzubringen sind. Die Berucksichtigung der zeitlichen Dimensionen zeigt mithin auf, ab welchen Zeitpunkt die MaBnahme des Kostenmanagements das Kostenniveau tatsachlich senkt.
I Disponierbarkeit, Bindungsdauer und Abbaubarkeit bei Eigentumspotentialen
Schwieriger gestaltet sich die Handhabung von Eigentumspotentialen, wei! die zeitliche Bindungsdauer i. d. R. nicht mit einem Vertragsende fixiert ist. Durch die Kapazitatsdisposition entsteht im Bankbetrieb ein Nutzungspotential, dessen Nutzungsdauer offen ist, wei! der gekaufte Potentialfaktor grundsatzlichjederzeit weiterverauBert werden kbnnte (vgl. Riebel 1994, S. 91 f.; Schulte 1994, S. 92;
Hug/Weber 1980, S. 83). Aufgrund von Erfahrungen kann das Bankmanagement zwar eine betriebsgewbhnliche Nutzungsdauer unterstellen. Diese ist jedoch im Zeitverlaufveranderlich, wei! Wartungs
und Instandhaltungsintervalle oder der technische Fortschritt die Verwendungsmbglichkeiten beeinflussen. Erst wenn eine Entscheidung uber den Verzicht der weiteren Nutzung des Potentialfaktors
47. Jg. 2003, H.4 I Controlling & Management I ZfCM 269
gefallen ist, liegt die gesamte Nutzungsdauer, das Nutzungspotential und die tatsachliche Beanspruchung fest. Eine mbgliche Verwertung des Potentialfaktors durch VerauBerung macht die Bestimmung der Bindungsdauer beim Eigentumspotential zum Problem. Dieses Ibsen Unternehmen haufig pragmatisch, in dem sie die geplante Entwicklung unterstellen,
weil eine Verwertung aufgrund fehlender Sekundarmarkte auszuschlieBen sei. Ob sich daraus eine Mindestbindungsdauer ableiten lasst, hangt maBgeblich yom VerhaItnis zwischen erzielbarem Verkaufs
erlbs und dem mbglichen Restwert ab, die den Anteil der sunk costs an den Bereit
schaftskosten festlegt. Besteht die Mbglichkeit einer Sekundarverwertung und wird das restliche Nutzungspotential voll entgolten, fallen keine sunk costs an. Tritt auf dem Sekundarmarkt ein Preisverfall ein, der auf den technischen Fortschritt
zuruckfUhrbar ist, ergeben sich sunk costs fUr den Fall, dass dieser nicht richtig an
tizipiert wurde. Die Beeinflussbarkeit der Bereitschaftskosten, die durch Eigentums
potentiale induziert sind, ist in Abhangigkeit der sunk costs Anteile zu beurteilen. Aufgrund der noch nicht hinreichend entwickelten Quantifizierbarkeit von sunk costs sind die Ergebnisse wenig zufriedenstellend. Dies andertjedoch nichts an ihrer Bedeutung fUr Bereitschaftskosten (vgl. Schulte 1994, S. 96 ff.; Riebel 1994, S. 9lff.).
Anwendung der gewonnenen Erkenntnisse in Banken und Sparkassen
Wie kbnnen Kreditinstitute die dargelegten Ergebnisse fUr ihr Kostenmanagement nutzen, urn zu guten Entscheidungen zu
gelangen?
Abbildung der Merkmale Disponierbarkeit, Dispositionszeitpunkte, Bindungsdauer und Abbaubarkeit in Datenbanken
Es empfiehlt sich, zur Vorbereitung von Entscheidungen, Personal- und Sachkos
ten im Hinblick auf die vertraglichen Regelungen in einer Datenbank abzulegen
270 ZfCM I Controlling & Management I 47. Jg. 2003, H.4
(vgl. Riebel/Sinzig 1981, S. 459ff.). Fur Eigen- wie Fremdleistungspotentiale sollten eigenstandige Vertragsdateien (vgl. Abbildung 3) aufgebaut werden, urn den Unterschieden im Hinblick auf die Bindungswirkung gerecht zu werden. Bei Fremdleistungspotentialen sollten insbesondere die Dispositionszeitpunkte, die Bindungsdauer, Bindungsintervalle, wich
tige Bedingungen, mbgliche Entschadigungen fUr den Fall der Vertragsauflbsungen sowie die abgeleitete kurzestmbgliche Restbindung beziehungsweise der fruhestmbgliche Abbauzeitpunkt festgehalten werden. Fur die Eigentumspotentiale ist es angezeigt, Daten uber mbgliche Vorlaufphasen der Beschaffung, Erfahrungswerte zur Nutzungsdauer, mbgliche Sekundarmarkte, erwartete Wiederverkaufswerte
sowie daraus abgeleitet Restwerte und soweit als mbglich, die anteiligen sunk costs aufzunehmen (vgl. Schulte 1994, S. 101 f.; Hug/Weber 1980, S. 90 f.) Daruber
hinaus ist es von Vorteil, die offengelegten funktionalen Beziehungen im ITSystem zu verankern. Insbesondere Funktionen, mit denen die Lange der Bindungsdauer, Bindungsdauerfolgen, Restbindungsdauern usw. errechenbar sind, sind zu berucksichtigen (vgl. Koch 1986, S. 56 ff.).
I BerOcksichtigung der Zeitdimension und der EinflussgroBe KapaziUit in betrieblichen Entscheidungssituationen
Wichtig ist die Berucksichtigung der hier aufgezeigten Parameter bei der Umsetzung von Kostenreduktionen. Das soli an zwei Beispielen aufgezeigt werden.
Ein Kreditinstitut fUhrt Prozessoptimierungen durch, bei denen unnbtige Tatigkeiten eliminiert oder die Bearbeitungsreihenfolge verandert werden (vgl. Dolzanski 200m, S. 154 ff.; Everding
1995, S. 55). Solche Optimierungen bankbetrieblicher Prozesse fUhren erst mittel- bis langfristig zur Verbesserung der Kostensituation. Bei diesen MaBnahmen darf nicht ubersehen werden, dass
Prozessverbesserungen nicht automatisch in einer Senkung des Kostenniveaus bei Personal- und Sachkosten munden. Nur in seltenen Fallen sind wesentliche Kosten
bestandteile in Abhangigkeit von Pro-
zessen als (prozess-)variabel einzustufen.
Die Kosten einer eliminierten Aktivitat oder eines verschlankten Teilprozesses entfallen nicht, wenn beispielsweise die ent
sprechenden Personalkapazitaten we iterhin im Bankbetrieb verfUgbar sind. Es bedarf weiterer Eingriffe, insbesondere urn die Kapazitaten, die mit den Prozessverbesserungen frei werden, abzubauen oder
produktiv einzusetzen, damit mittelfristig das Kostenniveau sinkt. Vor all em wenn prozessorientierte Kostenrechnungssysteme wie z. B. die prozessorientierte Standardeinzelkostenrechnung im Bankbetrieb zum Einsatz gelangen, kbnnte der Tatsache nicht hinreichend Rechnung getragen werden, dass z. B. Personalkosten keine Einzelkosten sind. Fur den Erhalt steuerungsrelevanter Daten bedeutet dies, dass Bereitschaftskosten als prozessorientierte Einzelkosten behandelt werden. Dadurch entstehen bei den Daten Interpretations- und Kontrollprobleme, die zu
Fehleinschatzungen hinsichtlich der zukunftigen Kostenbelastung nach Umsetzung der Prozessoptimierung fUhren kbnnen.
Eine Bank plant die Stilllegung einer Filiale. Urn die Auswirkungen dieser Entscheidung auf die Erfolgssituation des Kreditinstitutes abzubilden, sind aile ErIbse und Kosten, die dies em Kalkulationsobjekt zuordenbar sind, aufzuzeigen. Fur die Personal- und Sachkosten ist zu fragen, ab welchen Zeitpunkt nach der SchlieBung die beabsichtigte Kostenentlastung tatsachlich greift. Beispielsweise ist zu prufen, wie im Fall gemieteter Geschaftsraume die vertragliche Ausgestaltung vorgenommen wurde. Denn fUr den Fall, dass eine langerfristige Vertragsbindung besteht oder eine Abfindung vereinbart wurde, kann es fUr den Bankbetrieb sinnvoll sein, die Stille
gung nicht direkt, sondern erst zu einem spateren Zeitpunkt durchzufUhren.
I Ausgestaltung der Kostenrechnung bei Banken und Sparkassen
Fur die Ausgestaltung von Kostenrechnungssystemen in Kreditinstituten empfiehlt es sich, die Besonderheiten der
Dienstleistungsproduktion sowie die Erkenntnisse uber die maBgeblichen KosteneinflussgrbBen in starkerem MaB einflie-
Ben zu lassen. Sinnvoll ist der Aufbau einer mehrdimensionalen Kategorisierung der Personal- und Sachkostenarten. die neben der dargestellten Berticksichtigung von zeitraumbezogenen Daten z. B. auch die Abhangigkeit der Kosten von den EinflussgrbBen abbildet (vgl. Dolzanski 2000 II, S. 114 - 136). Zweitens sollte eine ausdifferenzierte Bezugsobjekthierarchie Be
standteil der Kostenrechnung von Banken und Sparkassen sein, um die Betriebskos
ten auf unterschiedlichen Auswertungsdimensionen wie Produkte, Kunden oder Vertriebseinheiten als Einzelkosten in be
triebliche Entscheidungen einzubinden (vgl. Dolzanski 2000 II, S. 136 ff.). Drit
tens ist es fUr Banken und Sparkassen sinnvoll, sich in starkerem MaB mit Fra
gen der Kapazitatsplanung und -steuerung zu befassen. Denn mit ausgefeilteren Methoden der Kapazitatsmessung kann die Cost Income Ratio von Banken nach
haltig verbessert werden, wie das Beispiel der Citibank zeigt (vgl. o. V. 2002.) Ftir die Kostenrechnung ergibt sich daraus die Forderung, eine Grundrechnung der Potenziale anzulegen, in der fUr den Betriebsbereich ein Datenpool geschaffen wird, der die Kapazitaten und Nutzungsvorrate von Potenzialfaktoren und Mitarbeitern systematisch aufbereitet. Uberund Unterauslastungen kbnnen angezeigt, Engpasse verdeutlicht und die MengengrbBen der Bereitschaftskosten dargestellt werden (vgl. Riebel 1994, S. 742 f.; Koch 1992, S. 164 ff.; Dolzanski 2000II, S. 156 ff.). Durch die Einbeziehung der genannten Punkte steigt die Qualitat der Kosteninformationen entscheidend an.
• Fazit Personal- und Sachkosten in Banken und
Sparkassen haben tiberwiegend den Charakter von Bereitschaftskosten. Sie fallen unabhangig von den tatsachlich erstellten Leistungsmengen an und kbnnen kurzfristig nicht abgebaut werden. Um Fehldispositionen zu vermeiden und nicht den Eindruck zu erwecken, dass Kosten unmittel bar nach einer Disposition entfallen, muss im Rahmen des aktiven Kosten
managements die zeitlichen Dimensionen
der Betriebskosten berticksichtigt werden. Dabei spielen fUr die Disponierbarkeit die Rechtsgrundlagen eine wesentliche Rolle. Von diesem Aspekt ausgehend wurde verdeutlicht, wie durch die Berticksichtigung der Bindungsdauer und der Dispositionszeitpunkte die Reduktion von Betriebskosten im Kostenmanagement untersucht und aktiv zur Kostengestal
tung genutzt werden kann. Im Ergebnis zeigt sich, das die notwendigen KostensenkungsmaBnahmen in Kreditinstituten erst mit zeitlicher Verzbgerung greifen. Dies bedeutet fUr den Bankmanager, dass er einerseits keine Zeit verlieren sollte, um
eine aktive Kostenpolitik zu etablieren. Andererseits zeigt die Betrachtung, dass kurzfristig keine gravierenden Kostenreduktionen erreichbar sind.
Literatur ASHAUER. G.: Die RentabiliUit der Kreditwirt
schaft im internationalen Vergleich. in: Sparkasse.
119. Jg. (2002). Heft 6. S. 248-259. BOHNENKAMP. P.: Prozessorientierte Standard
Kostenrechnung im Bank Controlling. Bern 1995. BERTSCHAT. B.I KUHL. R: Aktives Sachkosten
Management als Kostensenkungsinstrument. in:
Betriebswirtschaftliche Blatter. 51. Jg. (2002).
Heft 5. S. 249-252. DOLZANSKI. c.: Die Besonderheiten der leistungs
wirtschaftlichen Bankkostenrechnung. Grundzuge
und Konzeption von Kostenrechnung und Kostenmanagement im Betriebsbereich von Kreditinsti
tuten. Band I und II. FrankfurtlM. 2000.
EVERDING. M.: Kostenmanagement in Kreditinsti
tuten. Schriftenreihe des Instituts fUr Ertragsorien
tiertes Bankmanagement Munster. Band 4. FrankfurtlM. 1995.
FISCHER. J.I BRUNOLD. A.: Bankkostenrechnung mit relativen Einzelkosten - Teil 1:. in: Kosten
rechnungspraxis. 32. Jg. (1988). Heft 2. S. 59 - 67. FISCHER. R.lROGALSKI. M.I STDPPLER. S.: Sys
tematisierung der Kostenkategorien und -abhan
gigkeiten fUr das Kostencontrolling. in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis. 44. Jg.
(1992). Heft 4. S. 359-373.
GUDE. U.: Die Bank- und Sparkassenkalkulation.
Ihre Darstellung und Kritik. Meisenheim am Glan. 1967.
HEINEN. E.: Produktions- und Kostentheorie. in:
HERBERT JACOB (Hrsg.): Allgemeine Betriebs
wirtschaftslehre. 5. Auf!.. Wiesbaden 1988. S. 209- 300.
HINTEN. P. V.: Ansatzpunkte zur Konzipierung
einer bankbetrieblichen Kostentheorie. Munchen.
1973.
PRAXIS
HUG. W.I WEBER. ].: Zum Zeitbezug der Grund
rechnung im entscheidungsorientierten Rech
nungswesen. in: Kostenrechnungspraxis. 24. Jg.
1980. S. 81-92. HUMMEL. S.I MANNEL. W.: Kostenrechnung 2.
Moderne Verfahren und Systeme. 3. Auf!. Wies
baden 1983.
KILGER. W.: Flexible Plankostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnung. bearbeitet von Kurt
Vikas. 10. Auf! .. Wiesbaden 1993.
KLEBER. E.: Kostenplanung in Kreditinstituten.
Gbttingen. 1972. KOCH. ].: Die Grundrechnung der Potentiale im
entscheidungsorientierten Rechnungswesen. F rankfurtlM. 1992.
KOCH. ].: Ansatze zur Abbildung der zeitlichen Dimension von Entscheidungen in der Kostenrech
nung. in: Kostenrechnungspraxis. 30. Jg. (1986). Heft 2. S. 51-58.
KOLTER. A.: Auslagerung als Stellhebel zur Kosten
senkung und Qualitatsoptimierung. in: Sparkasse.
119. Jg. (2002). Heft 2. S. 102. KREWERTH. B.: Die Kostenrechnung als Steue
rungs instrument im Bankbetrieb. FrankfurtlM.
1981.
MULLER. K.-P.: Die Strukturkrise der deutschen Finanzindustrie - Diagnose: Wie hoch ist das Fie
ber wirklich? in: Die Bank. 43. Jg. (2003). Heft 4. S. 228 - 238.
O. V.: Kreditinstitute und U nternehmen haben Gemeinsamkeiten - Messung und Steuerung ihrer
Kapazitaten ist fUr viele Banken noch Neuland. Citibank nimmt die Industrie zum Vorbild. in:
Handelsblatt Nr. 210 vom 31.10.2002.
RIEBEL. P.: Einzelkosten- und Deckungsbeitrags
rechnung. Grundlagen einer markt- und entscheidungsorientierten Unternehmensrechnung. 7.
Auf! .. Wiesbaden 1994.
RIEBEL. P.lSINZIG. W.: Zur Realisierung der Ein
zelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung mit
einer relationalen Datenbank. in: Zeitschrift fUr betriebswirtschaftlicheForschung. 33. Jg. (1981).
Heft 6. S. 457 -489.
SCHIERENBECK. H.: Ertragsorientiertes Bankma
nagement. Band 1. 6. Auf!.. Wiesbaden 1999. SCHUTT. H.lNIEBERGALL. P.: Kostensteuerung
eine vordringliche Aufgabe. in: Sparkasse. 118.
Jg. (2001). Heft 11. S. 500-503 .
SCHULTE. M.: Integration der Betriebskosten in das
Risikomanagement von Kreditinstituten. Wiesba
den 1994.
47. Jg. 2003, H.4 I Controlling & Management I ZfCM 271