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ManagementStratgique
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Dfinitions
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ManagementLe management cest une activit visant
obtenir des hommes et des femmes unrsultat collectif, en leur donnant un butcommun, des valeurs communes, une
organisation convenable et la formationncessaire pour qu'ils soient performants etpuissent s'adapter au changement.
Cest se dbrouiller, atteindre les objectifspar le biais des autres personnes cest dire faire travailler les autres.
Le management englobe la gestion.
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Les composantes du management
ENTREPRISE
MANAGEMENT
organisation stratgie
ENVIRONNEMENT
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Les fonctions dun manager
PODC
Planification Organisation
Contrle Direction
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Les rles dun managerRles de contact / Interpersonnel :
- Reprsenter Collecter ;- Diriger ;- Assurer les liaisons.
Rles d'information :- Collecter ;- Diffuser ;- tre porte-parole.
Rles de dcision :- Entreprendre ;- Rectifier ;- Allouer les ressources ;- Ngocier.
Ces 3 rles doivent tre exercs en mme
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Les qualits dun managerHumaine :
- Maturit social ;- Implication dans le groupe ;-
Techniques :- Informatique ;- Finance ;
- Conceptuelle :
- Vision ;- Dveloppement.
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Les qualits dun manager
Conceptuelles
Techniques
Humaines
Top management Moyen management Manager de 1er niveau
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Management stratgique
Le management stratgique estlensemble des tches relevant de ladirection gnrale, qui ont pour butde fixer lentreprise les voies de
son dveloppement futur tout en luidonnant les moyens organisationnels
dy parvenir.
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La dcomposition du managementstratgique
La vision stratgiqueLa dcision stratgique
Lorganisation stratgiqueLanimation stratgique
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La stratgie
La stratgie est lorientation desactivits d une organisation , long
terme. Elle consiste obtenir unavantage concurrentiel grce lareconfiguration des ressources de
lorganisation dans un
environnement changeant, afin derpondre au besoins du march etaux attentes des diffrentes parties
prenantes(propritaires, employs,
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On peut considrer que la stratgieest dduite des conditions delenvironnement dans lequellorganisation volue;On peut galement considrer que lastratgie est construite partir des
ressources et des comptences delorganisation et quelle consiste crer des opportunits nouvelles;
La stratgie implique souvent desmodifications majeures en termes deressourcesLes dcisions stratgiques peuvent
influencer les dcisions
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Les trois niveaux de la stratgie
La stratgie dentreprise: ellecorrespond aux dcisionsstratgiques labores au plus hautniveau dune organisation et qui ont
un impact sur lorientation delentrepriseLes stratgies concurrentielles:elles consistent identifier les
facteurs cls de succs sur unmarch particulier afin dobtenir unavantage concurrentielLes stratgies
oprationnelles(tactiques): elles
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Processus du management stratgique
Analyserles objectifs,
buts,les stratgieset cultures
actuels
Analyserlenvironnement
externe
Rviserla mission
Analyserlenvironnement
interne
Fixer lesobjectifs
court terme
Fixer lesobjectifs long terme
tablir lespolitiques
tablir lesstratgies
Allouer les
ressourcesncessaires
valuationet contrle
Planification / laborationdes strat ies
ContrleMise enuvre des
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Les niveaux de dcision
Dcisionsstratgiques
Dcisionstactiques
Dcisionsoprationnelles
TopManager
MoyenManager
Managerdu 1erniveau
Concerne le long termeet concerne toute lorganisation
Concerne les dcisionsde rgulations, multiples
et quotidiennes quiassure le bon
fonctionnement de
lentreprise
Concerne les correctionsventuelles pour sadapter
une modification delenvironnement
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VISION
Stratgie Culture Structure
Dfi Valeurs Responsabilit
Objectifs Principes Comptences
Sens Motivation Habilet
ACTION
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La vision: elle exprime la vocationcentrale de lentreprise et de ses finalits;cest le rve ralisable de lentreprise(cequelle aspire tre)La mission: la raison dtre delentreprise, autrement dit, son mtier etson activit. La mission de lentreprisepeut changer selon la fluctuation delenvironnement externeLe but: un ensemble dobjectifs quirsultent souvent de contraintesinhrentes lentreprise telles que: lasurvie, la croissance et la recherche duprofitLobjectif: cest un sous- ensemble desbuts fix par les dirigeants et rpondant
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La formation des objectifsLes objectifs sont formuls suite un jeude pouvoirs et dinfluences entre acteursqui essaient de faire valoir leur point devue respectif et dinflchir la volont de
leurs interlocuteurs dans le sens quilssouhaitentDeux types dinfluences
1. Externe: propritaires, fournisseurs,
clients, concurrents, syndicats,groupement des consommateurs, tat2. Interne: direction gnrale,
encadrement, services fonctionnels ouauxiliaires.
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Comment un objectif peut- ildevenir une mission?
Quand lobjectif doit tre atteint partous les moyens, il devient unemission de lentreprise
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Algorithme de slection des objectifs
Contraintes
-Ressources humaines
-Ressources financires
-Ressources lgales
-Ressources technologiques
Valeurs des dirigeants
oprationnalisation
Objectifs possibles
Comptabilit/ incompatibilithirarchisation
Les objectifs ralisables
Les objectifs retenus
Explication, communicationet mise en oeuvre
Contrle
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Objectifs internes /externes
objectifs
Externes Internes
Salarisstakeholders
environnement
Shareholders
Actionnaires
Augmenter valeurfirmeprennit
Distribuer dividendesmaximum
Distribuerdividendes rguliers
viterpollution
Dvelopperemploi
Entreprisecitoyenne
Maintienemploi
Amliorationrmunration
Amlioration
conditions detravail
Rmunrati
Prestige
Flexibilit
Croissance
Dirigeants
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Les contraintes stratgiques
Qui?
O?
Possibilit?
Comment?
Devoir faire
Incitations delenvironnement
Vouloir faire
Aspirations desdirigeants
Pouvoir faire
Comptences actuelles
Autoriser faire
Contraintes internes
et externes
L d h t t i
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La dmarche stratgiqueAnalyse de
lenvironnement
Analyse delentreprise
Prvisionstratgique
Opportunits- menacesvision stratgique
Forces- faiblessescomptences et ressources
comparaison
cart stratgique
Dcision stratgique
Plan oprationnel
budget
contrle
Objectifsstratgiques
Diagnosticstratgique
Dcisionstratgique
Mise en uvre
stratgique
Contrlestratgique
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Il existe trois grandesstratgies :
Stratgie de croissance :investissement,
Stratgie de stabilit : cest unestratgie dans laquelle la cible declients vise se limite un seulsegment du march. Garder le mme
statut (mme chose que le pass).Stratgie de dcroissance :dsinvestissement, lentreprise est
dans lobligation de faire une marche
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Les stratgies de M. Porter
Porter distingue 3 grandesstratgies de base :
La domination par les cots (pour des produits standards)La diffrenciation
La concentration (niche,segment prcis, cible dtermine)
Vers le haut (crmage)
Vers le bas (puration)
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Le diagnostique stratgique
Le diagnostic stratgique est lune destapes les plus importantes duprocessus de formulation
stratgique.Dtermination des orientations stratgiquespossiblesCapacits
stratgiques delETS
Caractristiques delenvironnement
concurrentiel
Orientationsstratgiquespossibles
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Le diagnostic stratgique
Le diagnostic stratgique repose surdeux approches complmentaires oudimensions:
Diagnostic internede lentreprise :vise le potentiel stratgique; atouts ouforces, il doit mettre en exergue lesavoir- faire, le mtier et lescomptences. Lentreprise na pas que
des forces, elle compte galement desfaiblesses, des caractristiques surlesquelles, elle ne peut pas compter pourassoire sa stratgie.
Diagnostic externe delenvironnement : lentreprise est
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Diagnostic
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Le diagnostic interne consiste dterminerquelles sont les activits fortes qui sont les principalessources de valeur ajoute et qui contribue le plus obtenir une domination par les cots ou une
diffrenciation durable.Un bon diagnostic exige une hirarchisation
des facteurs et donc un classement par ordre
dimportance des activits ou des sous-activitssources de valeur.
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nv ronnemen n erneLvaluation des ressources par DAS
Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
MARKETING
Prix des produits et services
Degr de maturit des produits Etendue de la gamme des produits Couverture du march par rgion Qualit des produits Promotion Part de march par rgion Rseau de distribution Part relative de march Loyaut du client
Recherche commerciale
Segment A Segment Z
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Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
PERSONNEL
Comptence du Personnel Direction Gestion Professionnels Production Bureau Soutien
Capacit dattirer et de retenir du personnel de qualit
Direction Gestionnaires Production, mtier Professionnels Soutien, bureau Ventes
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Moral des
Cadres
Professionnels
Employs de bureau
Employs de la production
Sens de lappartenance Cadres Professionnels Bureau Production
Segment A Segment Z
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Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Finance Accs aux sources de financement Avoir net des actionnaires Revenus bruts par employ Taux dendettement Niveau de rentabilit Structure de cots (main duvre, matires premires,
frais gnraux,frais financiers, etc) Production
Qualit de la production des produits Qualit des fournisseurs Qualit des quipements
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Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Production
Dlai dans la production du produit Cot de production des produits offerts
Valeur ajoute aux produits offerts
Contrle de la qualit Capacit et qualit dentreposage
Localisation
Recherche et Dveloppement Dveloppement de nouveaux produits
Potentiel de recherche
Achats de brevet
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Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Organisation
Flexibilit de la structure organisationnelle, sige social, CAS Processus de dcision niveau direction, niveau CAS
Mcanismes de coordination
Qualit des systmes de gestion
( planification, contrle, communication et information) Qualit des systmes de rcompenses et de punitions
Segment A Segment Z
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Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Gestion
Clart de la mission Clart des objectifs Plans stratgiques(cohrents, ralistes) Capacit diagnostiquer les opportunits et les menaces
Capacit diagnostiquer les forces et les faiblesses Capacit saisir les opportunits Capacit maintenir son avantage comptitif Qualit de limage corporative Capacit dadaptation
Rapidit dadaptation Degr dentrepreneur ship Habilit attirer de bonnes ressources humaines Habilit adopter de la nouvelle technologie
Rapidit de la raction aux changements environnementaux
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CHAINE DE VALEUR
INFRASTRUCTURE DE LA FIRME
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE
APPROVISIONNEMENT
Logistiquedes
FOURNISSEURS(AMONT)
PRODUC-TION
Logistiquedes
CLIENTS(AVAL)
Commer-cialisation
et vente
Services
ACTIVITEDESOUTIEN
ACTIVITEPRINCIPALE
1 2 3 4 5Logistique dentre (Fournisseurs) :
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1 2 3 4 5FAIBLE MOYEN ELEVE
-la manutention-Lentreposage-Le contrle des stocks-La programmation des transports-Les renvois aux fournisseursLa production:
-le fonctinnement des machines-lemballage-Lassemblage-Lentretien des quipements-La vrification-Limpression-Les oprations relatives aux installationsLa logistique de sortie (clients) :
-lentreposage des produits finis-La manutention-Le fonctionnementLa commercialisation et la vente:
-la publication-La promotion-La force de vente
-La slection des circuits de distribution-Les relations avec les distributeurs etltablissement des prixLes services:
InstallationRparationFormationLa fourniture de pices de rechangeAdaptation du produit.-
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Le cur de comptences
Base de savoirs (patrimoines)Systme Technique Systme de management
Valeurs normes
La dtermination des ressources
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La dtermination des ressourceset des capacits pour construire
un avantage comptitif4 Slection dune
stratgieen fonction des
occasion externes
3 Potentiel de crationdun avantageconcurrentiel
2 Dtermination descapacits
Dtermination descarts ventuels
1 IdentificationClassificationressources
Stratgie
Avantagecomptitif
Capacits
Ressources
Marketing
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Etendue de la gamme des produitsQualit des produitsPart de march
Production
Qualit de la productionDlai de fabricationCot de fabrication
Recherche et dveloppement
Flux de nouveaux produitsPotentiel de recherche
Finance
EndettementNiveau des stocksDisponibilit de financement
Personnel
TalentsCapacit dattirer et de retenir un personnel dequalitPromotion et rcompenses
Organisation
Flexibilit
Processus de dcision
Le profil de lacapacitconcurrentielle:
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La subdivision duneactivit principale
Commercialisation et vente
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Diagnostic Externe
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Analyse de lenvironnement global PESTEL
Analyse de loffre et la demande
par activit stratgique
Analyse de la concurrence les 5
forces de PORTER
Diagnostic des facteurs cl du
succs
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LEnvironnement
GloballAnalyse PESTEL
Politique : Lois et rglements ;Participation du gouvernement dans
lindustrie ;Participation du gouvernement dans lalibre entreprise ;
Rgime politique en place et ses choix;
conomique :
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conomique :Croissance du pays et croissance
mondiale ;
Conditions gnrales (linflation,rcession,) ;
Taux de chmage ;Politique montaire (rvaluation,
valuation,) ;Politique fiscale ;Contrles gouvernementaux ;
Approvisionnement nergtique ;Approvisionnement en matire premir;
Nature de lindustrie (oligopole,
monopole, historique, statistique) ;
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Social et DmographiqueTendances dmographiques ;
Tensions entre les forces (minoritcontre majorit) ;Cultures :
Code dthique ;Valeurs, aspirations, croyance ;Groupe de pression ;Aspirations nationales ;
Croyances et histoire.Groupe de protection des
consommateurs.
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Technologique :Degr de technologie actuelle ;
Mthode de production actuelle danslindustrie Licences et brevets ;Recherche et dveloppement :
industrie, gouvernement.
cologique :
Environnement physique (eau, air,sol) ; Infrastructure de transport ;Source dapprovisionnement ;Cons uences colo i ues.
Offre & Demande par
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Offre & Demande paractivit stratgique de
lentrepriseCroissance du march :Degr de stabilit des produits et des
services ;Degr de maturit des produits et desservices ;
Taille ou croissance du segment ;
Nature et caractristique de lademande ; Influence de la rglementation ; Influence des dsirs des clients ;
Influence de la technologie ;
C i d li d i
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Capacit de lindustrie: Temps dexpansion ;
Cot dexpansion ; Sous-capacitaire ou Sur-capacitaire.
Structure des cots : Le cot de la main duvre ;
De production ;De supervision ;
De soutien. Du personnel de bureau ; Existence dconomie dchelle ; Existence de courbe dexprience.
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conomie du secteur Barrires lentre ;
Barrires la sortie ; Degr de concentration ; Densit de la main duvre ; Rseau de distribution :
Rgional ;Provincial ;National.
Degr de la technologie utilise ; Maturit de la concurrence ; Force comptitive.
valuation de la croissance du
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Faible Moyenneleve1 2 3 4 5
Taille et croissance du segment
Nature et caractristiquede la demande
Influence de la rglementation
Influence des dsirs des clients
Influence de la technologie
Influence des produits substituts
Sensibilit au prix
Capacit de payer du client
Fidlit de lacheteur
valuation de la croissance dumarch
Analyse de la concurrence
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Menace dentrantspotentiels
Position de la forcedes clientsPosition de la forcedes fournisseurs
Menace darrivedes produits substituts
RivalitDuSecteur
Analyse de la concurrenceLes cinq forces de M. PORTER
Ri lit d t
-
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Rivalit du secteur :Concurrents
Taille & forces ; Importance des cots fixes ; Nature des produits ;
Existence denjeux stratgiques; Nature discrte des
investissements.
Menace de concurrents ou
entrants potentiels : Menace de produits de
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Menace de produits desubstitution.
Fonction des produits desubstitutions ;Usage des produits de
substitution.
Position de la force des
clients.Degr de concentration ;Importance des achats par
ra ort aux cots totaux
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Position de la force des
fournisseurs : Degr de concentration ; Diffrenciation des produits ;
Menace dintgration verticaleen aval ; Importance de lindustrie en
tant que client.
Les facteurs cls du succs
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Les facteurs cls du succsQualit des personnes :
Membres de la direction ;quipe de la production ;Personnel de vente ;Personnel de bureau ;
Personnel de soutien.
Qualit du marketing :Produits (tendue et ge de la
gamme) ;Prix des produits ;Rseaux de distribution ;
Publicit & promotion ;
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Qualit de la production: Sources dapprovisionnement ;
Technologie utilise (quipement etoutillage) ; Locaux: : localisation ; Agencement des usines ;
Lentreposage.
Qualit des finances: Niveau de liquidit gnre ; Niveau dendettement ; Niveau de rentabilit.
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Lhorloge de BOWMAN :
C'est une autre manire appropried'analyser la capacit concurrentielled'une compagnie par rapport aux
offres des concurrents. Comme avecles stratgies gnriques dubagagiste, Bowman considre
l'avantage concurrentiel par rapport l'avantage de cot ou l'avantage dediffrentiation.
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Lhorloge de Bowman
Valeurperue
laboration des
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laboration desStratgies
La matrice BCG
La matrice swot
La matrice Mc kinsey
La matrice ADL
La matrice SPACELes grandes stratgies
a ma r ce u os on onsu ng
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La matrice BCG positionne les domainesdactivit stratgique en fonction de leursituation au regard de deux dimensions :
La part de march relative : renseigne surla position concurrentielle de chaque DASde lentreprise et donc sur leur position enterme de leadership
Le taux de croissance du march :estconsidr comme un indicateur de sonattrait ; plus il est important, plus lemarch est jug porteur. Il renseigne alement sur les besoins de li uidits
a ma r ce u os on onsu ngGroup (BCG )
La matrice BCG
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La matrice BCG
VEDETTESContribuent la
croissance etsautofinancent
POIDS MORTS
Ne contribuent ni lacroissance ni aux profits
VACHES A LAIT
Contribuent peu lacroissance mais
fournissent des liquidits
DILEMMESContribuent lacroissance mais
rclament des liquidits
Forte Faible
Faible
Fort
Taux de
croissance
du DAS
Part de march dans
le DAS
-
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Les vaches lait: sont des DAS o lacroissance est rduite, les besoins de
financement sont donc limits; enrevanche, la position de leader fait de cesactivits des sources de dgagementimportant de liquidits.
Les vedettes: constituent des domainescrant des ressources financiresimportantes qui permettent de financer lesbesoins engendrs par la croissance dumarch. Ces DAS squilibrent ou sontexcdentaires en liquidits; ils constituentla partie dynamique du portefeuille
dactivits. Les vedettes se situent en Les poids morts: sont des DAS vieillis pour lesquelsl t i i t d t d
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lentreprisena pas su simposer en terme de part demarch. Ils se caractrisent par une double absence debesoin et de dgagement de liquidits. Ils napportent
lentreprise ni croissance ni marge.Les dilemmes: sont des DAS fort taux decroissance, mais pour lesquels lentreprise na pasencore su acqurir des positions concurrentielles
dominantes. Ces DAS son,t demandeurs de ressourcesfinancires pour assurer leur dveloppement. Ilscontribuent la croissance de lentreprise etncessitent des liquidits. Le terme de dilemme faitrfrence au choix stratgique qui simpose lentreprise: soit investir pour que le DAS devienne unevedette, soit dsinvestir. Si lentreprise refuse dechoisir, les dilemmes sont appels devenir des poidsmorts.
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Matrice BCGProduits ouDAS
Rendement
Rendement en%
profit
Profit en%
PMrelative
TX decroissance
A 40000 23 200
00
23 40 5
B 60000 35 30000
35 70 10
C 40000 23 200
00
23 5 5
D 20000 12 10000
12 60 -5
E 10000 7 500
0
7 10 -10
Reprsentation graphique de la
-
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Reprsentation graphique de lamatrice BCG
Part de march relative
Tauxdecroissancedum
arch
0
-15
+15
100% 50% 0
A
BB
A
D
E
C
Le profit35%
23% 23%
12%
7%
La matrice BCG: le financement
-
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La matrice BCG: le financementdes DAS
VedettePositionnement :- Rentabilit dexploitation > 0- Investissements importants- Forte consommation et gnration deliquiditsRecommandations :
- Concentrer les ressources sur ces produitsprometteurs- Prendre la tte du peloton en rinvestissantmassivement- Eviter de mal exploiter la perce par desinvestissements sans rapport avec lacroissance
DilemmePositionnement :
- Rentabilit dexploitation < 0- Investissements importants- Forte consommation, faible gnration deliquidits
Recommandations :- Soit investir massivement pour accder uneforte part de march- Soit dcrocher rapidement ce qui est ais caril y a des acqureurs- Eviter dinvestir insuffisamment
Vache laitPositionnement:- Rentabilit dexploitation > 0- Investissements modrs- Forte gnration de liquiditsRecommandations:
- Maintenir la position- -
Poids mortPositionnement:- Rentabilit dexploitation = 0 < 0 > 0 (faible)- Investissements faibles- Faible consommation et gnration deliquidits
Recommandations:-
-
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Avantages de la matrice BCG
Excellente intgration des aspectsstratgiques( croissance, investissement,dsinvestissement) et financiers
(financement du haut et du bas du bilan)Le caractre visuel et synthtique quipermet de reprsenter simultanment detrs nombreuses activits dun portefeuille
dentreprises diversifiesLe caractre pdagogique (simple) quidonne au dirigeant une grille danalysecomprhensible de ses choix majeurs.
Les inconvnients de la matrice
-
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Les inconvnients de la matriceBCG
Les manipulations que la matrice permet,notamment en changeant le march derfrence, ce qui a pour effet de modifier la parde march relative et donc la position dans lamatricela rduction ,abusive des questions stratgiques
des entreprises deux dimensions et qui plus est deux dimensions mesures par des indicateursstrictement quantitatifs
Lutilisation comme outil de lgitimation posteriori de dcisions dj prisesLa rfrence exclusives aux marchs o lephnomne dexprience est vrifi et lignorancedes situations o la concurrence ne se fait paspar les cots, mais par la qualit, le service ou
S O
-
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La matrice SWOT :
Elle permet d'analyserl'environnement externe et interne auprojet.
Dans l'environnement externe, ondistingue les opportunits et lesmenaces pour le projet.
Dans l'environnement interne, ondistingue les forces et les faiblessesque l'entreprise transmet au projet.
Environnement externe :
-
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Les opportunits constituent le domained'action dans lequel le projet peut esprer
jouir d'un avantage diffrentiel. Uneentreprise porteuse d'un projet aura unavantage diffrentiel lorsque sescomptences propres lui permettront
d'exploiter une opportunit plus facilementque ses concurrents. C'est--dire lorsqu'ellepeut exploiter les facteurs cls de succsplus facilement.Les menaces correspondent un problmepos par une tendance dfavorable ou uneperturbation de l'environnement externe au
projet. Une menace est d'autant plus grave' ' Environnement interne :
-
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Les forces et faiblesses del'environnement interne au projet sont
valuer sur deux critres :* La performance* L'importance.
Important PeuImportant
Forces
entretenir
Fausse
force
Faiblesses combattre
Facteursecondaire
Performant
(forces)Peu performant
(faiblesses)
L t i SWOT t
-
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La matrice SWOT se reprsentesous la forme suivante :
Strong(Force)
Weakness(Faiblesse)
Opportunity(Opportunit)
Utiliser nos forcespour prendreavantage desopportunits
Rduire nosfaiblesses pourensuite prendre
part desopportunits
Treat(Menace)
Utiliser nos forcespour liminer ou
rduire nosmenaces
Amliorer nosfaiblesses pour
viter les menaces
-
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La matrice Mc KinseyDfinition de critres dvaluation de lattrait du march etde la force comptitivePondration des critres dattrait du march et de forcecomptitive, le total des pondrations de chaque dimensiontant gal 1valuation de chaque domaine dactivit stratgique par
rapport aux critres, sur une chelle de 1(attrait ou forcecomptitive faible) 4 (attrait ou force comptitive forte)Calcul dune note pondre dattrait et de force comptitivepour chaque DASLocalisation de chaque DAS sur la grille de Mc Kinsey, lasurface des cercles est proportionnelle au CA ralis, la part
de march du DAS peut tre visualisePrconisations stratgiques en fonction de la situation dechaque DAS dans la matrice
En fonction de la localisation des DAS dans les neuf cases dela matrice, trois grandes zones sont suggres:
La matrice Mc Kinsey
-
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y
Tester prudemment lesopportunits :
Position opportunisteTester les perspectives de
croissance.Poursuivre prudemment ou seretirer si croissance soutenue
pas assure
Crotre slectivement :
Slectionner les domaines o lesatouts suprieurs peuvent tre
conservsConcentrer les investissements
dans ces domaines
Lutter outrance :
Concentrer tous les efforts sur lemaintien datouts levs,
Maintenir la structure des marges sincessaires en investissant
Crotre de faon limite ouse retirer :
Rechercher les possibilits dedveloppement faible risque.
En cas dinsuccs se retirer
Se dvelopper slectivement :
Concentrer les investissements etse dvelopper dans les seuls
segments bonne rentabilit, risque relativement faible
Conserver lavantage :
Dvelopper la capacit contrer laconcurrence.
viter les investissements grandechelle.
Amliorer la rentabilit par des gainsde productivit
Minimiser les pertes ou lesviter:
vitant dinvestir,Rduisant les cots fixes.
Si pertes invitables se retirer
Moissonner intensivement :
Rechercher mutations des cotsvariables, Maximiser la
rentabilit par lanalyse de la
valeur
Moissonner slectivement :
Rduire le niveau d risque au minimumdans plusieurs segments.
Sauvegarder la rentabilit, mme au
prix dune perte de part de march
Faibles
Moyens
levs
Attraitsrelatifs dessegments
stratgiques
Atouts relatifs de lentreprise sur
chaque segment
-
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Matrice Mc KinseyFacteurscritiques
Poids
Taux
Poids*taux
Opportunits
1- marchporteur2-3-
5% 1 5*1= 5
Menaces1- crise
conomique2-3-
1% 4 1*4 = 4
Total100% Max 4
Forcescritiques
Poids
Taux
Poids*taux
Forces1- prix
comptitifs2-3-
1% 4 1*4 = 4
Faiblesses1- cots levs2-
3-
1% 4 1*4 = 4
Total100% Max 4
-
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< 2,5
Stratgieinefficace
> 2,5 Stratgieefficace
= 2,5 Stratgie delentreprise est
moyenne
modle de Mc Kinsey
-
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modle de Mc Kinsey
Faibles Moyens Elevs
Forces Comptitives (EFI)
Attraitsdu
march
(EFE)
I II VI
levs
III IXV
IV VIII
Moyens
VIIFaibles
4 3 2 1
3
2
1
Ex: EFE = 3.5
EFI = 2.9
chacune des neuf situations de la matrice Mc Kinsey sontreprsentes sur la figure ci- aprs:
-
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Dvelopper Dvelopperslectivement
Slectionner
InvestissementMaintien duleadership
Croissance slectiveRenforcement desatouts
Investir pourdvelopper les atoutsou se retirerRechercher desniches o lescomptences
peuvent treacquisesRechercher desalliances
Dvelopper
slectivement
Slectionner Dsinvestir
slectivementMaintenir despositionsconcurrentiellesEviter les
investissementim ortants
Limiter lesinvestissementsSe concentrer sur lessegments faible
risque
Limiter lesinvestissementsRechercher le niches faible risque
fort
moyen
faible
Attra
itdumarch
Les avantages de la matrice Mc
-
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gKinsey
Le processus ncessaire pour sonlaboration implique une rflexion sur lesfacteurs de comptitivit et dattrait dessecteurs auxquels lentreprise estconfronte . Cette rflexion ne peut treque salutaire et fortement utile parexemple, dans le cadre de sminaires
dune quipe de directionLoutil permet dintgrer dans lanalyse lescritres cls des secteurs tudis, sans sefocaliser obligatoirement sur des variables
quantitatives telles que la part de march
Inconvnients de la matrice Mc
-
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Kinsey
Mthode plus complexe mettre enuvre notamment lors de ladfinition des critres et de leur
pondrationLa subjectivit de la pondration etde la notation (mais en matire
stratgique, mieux vaut unesubjectivit portant sur des traitsdanalyse labors en commun,
quun choix personnel non tay)
-
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Matrice ADL
Le cabinet de conseil Arthur D Little propose unematrice danalyse du portefeuille dactivits quirepose sur deux dimensions, la positionconcurrentielle (atouts de lentreprise) et lamaturit du mtier (attrait du secteur)La position concurrentielle: est apprcie partir des forces de lentreprise par rapport auxfacteurs cls de succs dans les DASLa maturit du mtier: est lindicateur qui
permet dapprcier lattrait dun secteur, sonpotentiel. Le concept de maturit du mtier estune transposition du concept de cycle de vie duproduit. Si lon considre quun secteur passe parquatre phases, dmarrage, croissance, maturit,
dclin, chacune delles correspondent des
matrice ADL
-
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matrice ADL
Iforte rentabilit
+fort besoin
dinvestissement=Autofinancement
IIIForte rentabilit
+faible besoin
dinvestissement=Fort excdent de
liquidits
II
Faible rentabilit+
Fort besoindinvestissement
=
IV
Faible rentabilit+
Faible besoindinvestissement
=
Dominant
fort
favorable
dfavorable
marginal
Dmarrage Croissance Maturit Dclin
Risqueconcurrentiel rentabilit
-
+-
+
Besoins financiers
Ris ues sectoriels- +
Matrice ADL:
-
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Matrice ADL:Cinq positions sont proposes : elles sontdtermines partir dune valuation
multicritres, effectue par lentrepriseelle mme, en adoptant la graduationsuivante :
Marginale : Avoir des performances peusatisfaisantes actuellement mais despossibilits damliorer sa position et prsenterune faiblesse majeure.
Dfavorable : Avoir des performancessuffisamment satisfaisantes pour continuer ses
activits et avoir des chances moyennes depouvoir maintenir sa position long terme Favorable : Disposer datouts exploitables pour
la conduite de certaines stratgies et avoir debonnes chances de maintenir sa position
long terme
-
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Matrice ADL
Recommandations stratgiques de
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g qla matrice ADL
A.D.L.1
Taux de croissance :
-
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1 Taux de croissance :Croissance des ventes en units pour produit X /Firme A = 15%
Croissance des ventes en units pour produit X /Firme B = 25%Croissance des ventes en units pour produit X /Firme C = 20%
Le taux de croissance permet de dfinir ledegr de maturit du march moyen = 15+ 25 + 20 = 20%
3
2 Indice concurrentiel :- Part de march A = 10- Part de march B = 20- Part de march C = 12- Divers = 5
3 Taille de diamtre :
-
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Ou n le CA en % :
Diamtre du cercle = n 400C = 30 / 100 = 27 mm
CA %
Activit A 2 M 20Activit B 4 M 40Activit C 3 M 30
Activit D 1 M 10Total 10 M 100%
Reprsentation graphique de la
-
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matrice ADL
Dmarrage
Croissance
Maturit Dclin
DominanteForte
FavorableDfavorable
Maturit du secteur
Positionconcurr
entielle
100%50% 50%0
0
1
2
3
4
5
20%
A
B
C
D
B
A
D
C
concurrentielle de lentreprise et la position technologique mais, afin demaintenir la diversit des situations dans le cycle de vie, deux matrices
-
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sont proposes lune pour les industries plutt au dbut du cycle de vieet lautre pour les industries plutt en fin de cycle.
innovateur
Innovateur
suiveur
innovateur
Suiveur
Crneau
acquisition
crneau joint-venture
rationalisation
forts favorable faible
Position technologique
Industrie en dmarrage ou dbutde croissance
forte
favorable
dfendable
Positionconcurr
entielle
innovateur
suiveur acquisition
crneau
?ralisati
on
Joint-venture Ralisation liquidation
Industrie en fin de croissanceou maturit
Position technologique
forte favorable faible
P
ositionconcurre
ntielle
for
te
favorable
d
favorable
Caractristiques du march
-
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Caractristiques du marchNiveau de taux
de croissance
March pour
lanne en cours
March dans les
3 5ans+20% Embryonnaire Variation
importante du tauxde croissance
10- 20% Croissance Maturit
5- 10% Maturit Saturation
2- 5% Saturation Dclin
Ngatif Dclin inexistant
-
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Lindice concurrentielNiveau de lindiceconcurrentiel
Situationconcurrentielle
valuation dansles 3- 5 ans
Suprieur 4 Dominante Dominante ouforte
De 4 2 Forte Forte oufavorableDe 2 1 Favorable Tenable
De 1 0.5 Tenable Faible
De 0.5 0.1 Faible Faible ou non-viable
Infrieur 0.1 Non- viable Non- viable
-
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Embryonnaire
Maintiende lcart
stratgique
Crationdun cart
stratgique
observation
Croissance Analyse et prise derisque
Maturit Allocation desressources partielle
Segmentation
Saturation Allocation desressources totale Retrait terme
Retrait
Dclin
Dominant>4
Fort42
Favorable21
Tenable10.5
Faible0.50.1
Non-viable
-
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La matrice SPACE6543
21
-1-2-3
-4-5-6
-1-2-3-4-5-6
654321
IProfil
agressif
III
Profildfensif
IV
Profilcomptitif
IIProfil
conservatif
Stabilit denvironnement (S.E)
Avantageconcurrentielle
(A.C)
Force financire (F.F)
Stabilitde lindustrie
(S.I)
Matrice grandes stratgies
-
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II6 Stratgies possibles :
1- Dveloppement du march ;2- Pntration du march ;3- Dveloppement du produits ;4- Intgration horizontal ;5- Dsinvestissement ;6- Liquidation.
III6 Stratgies possibles :
1- Retranchement ;2- Diversification concentrique ;3- Diversification horizontal ;4- Diversification conglomral ;5- Dsinvestissement ;6- Liquidation.
IV4 Stratgies possibles :
1- Diversification concentrique ;2- Diversification horizontal ;3- Diversification conglomral ;4- Joint- venture.
g gI7 Stratgies possibles :
1- Dveloppement du march ;2- Pntration du march ;3- Dveloppement du produits ;4- Intgration en aval ;5- Intgration en amant ;6- Intgration horizontal ;
7- Diversificationconcentrique.
Croissance faible du march
Positionomptitive
faible
Positiocomptiti
forte
Croissance rapide du march
Intgration en aval : cest tre
-
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Intgration en aval :cest trepropritaire ou accrotre le contrle sur lesdistributeurs et les dtaillants.
Intgration en amont :cest trepropritaire ou accrotre le contrle sur lesfournisseurs.
Intgration horizontal :cest acheterdes concurrents : tre propritaire ouaccrotre le contrle sur les concurrents
Pntration du march :cest accrotrela part de march sur les produits etservices existants sur un march existants
par le biais dun effort marketing
Dveloppement du march : introduiredes produits et services existants dans une
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des produits et services existants dans unenouvelle zone gographique.
Dveloppement du produit : accrotreles ventes en amliorant ou en modifiantles produits et services existants.
Diversification concentrique : ajouterdes nouveaux produits et services mais quisont en relation avec le produits et servicesexistants.
Diversification conglomrale : ajouterdes nouveaux produits et services mais quinont aucune relation avec le produits et
services existants Diversification horizontal : ajouter des
nouveaux produits et services qui nont
-
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p qaucune relation avec le produits et servicesexistants mais pour les clients actuels.
Joint venture : collaboration entreentreprise en vue de crer un nouveau
groupe.
Retranchement : rduire les cots,
rduction des actifs pour rserver lesdclins des ventes et des profits.Dsinvestissement : vendre une partie
ou division de lentreprise.
-
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Avant de prsenter un tableaurcapitulatif permettant chacun dese forger son propre jugement, nous
nous bornerons, quant nous, affirmer que les analyses deportefeuille demeurent, aujourdhui,
un outil puissant pour inciter ladirection gnrale de nimportequelle entreprise ou organisation rflchir au niveau qui doit tre son
Les matrices: intrts et limites
-
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Intrts LimitesVue synthtique de lensemble
des activits
Prsentation rductionniste des
ralitsReprsentation graphique claire Rduit lanalyse stratgique deux dimensions
Simplification des situationscomplexes
Ignorance du lien entre stratgieet mise en uvre
Intgration des proccupationsfinancires, marketing etstratgiques
Ignorance des aspectsorganisationnels et politiques
Identification des stratgiesgnriques correspondant unportefeuille
Caractre trs gnral desrecommandations stratgiques
Possibilit de suivre lvolution duportefeuille dans le temps
Caractre fondamentalementstatique des outils
Outils de prparation desdcisions stratgiques
Outil de
Le modle de KANO :L d l d K t K
-
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Le modle de Kano montre ce que Kano mmedfinit comme effet gravit :
la prestation innovatrice diminuecontinuellement : elle est dabord novatrice, puisdevient comptitive et ensuite normale.
Si on veut quun produit reste excellent ilest ncessaire de le recrer , cest pourquoi il
est ncessaire de chercher constamment connatre les dsirs exprims et inexprims desclients, pour crer des produits qui offrent desprestations novatrices.
Kano (1984) base ses rflexions sur lideque le niveau de la satisfaction ne dpend pastoujours linairement de la performance desattributs dun produit.Lauteur montre dans son modle trois demandes
principales qui se distinguent selon leur logique
Client enchantet satisfait
Le modle de Kano
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Demandeaccomplie
Demandenonaccomplie
et satisfait
Client extrmement
Demandesdenthousiasmes, les
surprises:non articulescustomer tailored
transcendantes
Demandes deperformance:
articulesspcifiquesmesurables
techniques
Demandes de base: implicites videntes non articules
La catgorisation repose sur la
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g ptechnique dinterrogation propose par
Kano (1984): pour chaque lment,deux questions, parmi lesquelleslinterrog peut choisir entre 5
modalits, sont formules.La premire question se rfre la
raction du client si llment existait etla deuxime question se rfre sa
raction si llment nexistait pas.
-
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Le choix des stratgiesCycle de vie du marchCourbe dexprienceLes trois stratgies gnriques de M.
Porter (voir diapositive n25)Lhorloge de Bowman(voir diapositivesn59, 60)La matrice dAnsoff
C l d i
-
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Cycle de vie
Les phases peuvent se distinguer parles taux de croissance des ventes :
Moins de 10% dans la phase delancement.Suprieur 10% dans la phase decroissance.
A nouveau infrieur 10% enphase de maturit.
Ngative en phase de dclin.
P t ti d l d i
-
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Prsentation du cycle de vie
Lancement Croissance Maturit DclinTemps
Ventes
Lid tifi ti d h
-
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Lidentification des phases
Lancement: le produit tantnouveau, encore mal distribu, lademande dmarre lentementCroissance : le march slargit du
fait de la familiarisation desconsommateurs avec le produit, de lacommunication et de la distributionamlioreMaturit : le march arrive saturation, la concurrence est forte dufait de larrive de concurrents et les
ventes stagnent
n ca eurs e p ases u cyc e evie
-
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vieLancement Croissance Maturit Dclin
Croissancedu march
Fortetendance lacclration
Exponentielle
Faible Ngative
Part demarch
Faible Forte Forte Faible
Rsultat Ngatif ounul
Positif, encroissance
lev, enstabilisation
Faible
Cot derevient
unitaire
lev Endiminution
Faible En hausse
Prix devente
lev Endiminution
Endiminution
En hausse
Margeunitaire
Ngative Positive Positive Endiminution
Li uidits Fort besoin uilibre Excdent uilibre
Lancemen Croissance Maturit Dclin
-
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Lancement
Croissance Maturit Dclin
Stratgie
type
Expansion
parcration dumarch
Dveloppem
ent
Rentabilisati
on
Retrait
Fonction cl R&D puisdveloppe
ment
Production Marketing etdistribution
Contrle degestion
Rechercheet
dveloppement
Mise aupoint duproduit
Dmarragedu produitsuivant
Dveloppement devariantes
Arrt desrecherches
Marketing Publicit,promotion,vendeurs lacommission
Distributiontrs large,vendeurssalaris,communication de
marque
Diffrentiationconcurrentielle,promotion,amlioration
de service
Distributionslective,augmentation des prix,arrt despromotions
(Suite du tableau)
-
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Logistique Externalise Internalise Suivi desstocks deproduitsfinis
Rductiondes stocksde produitsfinis
Contrle Dfinitiondesstandards etcalcul descots
Recherchedeproductivit
Analyse dela valeur
Analyse descotscachs etdcisiondarrt
Personnel Formationde
lencadrement suprieur
Recrutement, heures
supplmentaires,formationdespersonnelsde
production
Cercles deproductivit
et dequalit
Transfert dudpart
Le cycle de vie du march
-
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LancementCroissance Maturit Dclin
Clients Innovateurs
Pionniers
Utilisateursfonctionn
els
Retardataires
Prix levs levsvaris
Prix Q/P Bas
Investisse
ment
lev lev Rinvestis
sement
Rcolte
Temps
ventes
La courbe dexprience
-
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La courbe dexprience
Lobservation empirique de lvolutiondcroissante des cots des produits dans ledomaine industriel a donn naissance au conceptde droite (ou courbe dexprience). Le BostonConsulting Group a en effet vrifi la fin des
annes soixante, sur un trs grand nombre deproduits diffrents, une relation statistique entrele cot unitaire des produits et lexpriencemesure par la production cumule. Ces rsultatsont eu une grande importance sur les stratgies
des entreprises.La loi dexprience stipule que le cot unitaire
de la valeur ajoute dun produit homogne,mesur en units montaires constantes, diminue
dun pourcentage fixe et prvisible chaque fois
Les causes de lexprience
-
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Les causes de lexprience
Leffet de lapprentissage: amliorationdu savoir- faire de lentreprise
Leffet des conomies dchelle:
rduction des cots unitairesLeffet de linnovation ou du progrs
technique: rsulte de la recherche et permetde produire des cots moindres.
-
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Exprience et politique de prix
E1 E2 Exprience
Prix
P2
C1
P1
Prix
cots
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Exprience et position concurrentielle
Perte A Bnfice BBnfice C
EA EB EC Exprience
Prix Cots unitaires
Prix demarch
Cots
CC
CB
CA
La matrice dAnsoff
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Pour Igor Ansoff, lincertitude croissanteentrane des surprises stratgiques etcelles- ci obligent rechercher desmoyens de riposte. Le problme consiste
donc tout dabord dtecter les signes,plus au moins forts, annonciateurs desurprises stratgiques.Au fond ce que prconise Ansoff et tous
les chercheurs qui se situent dans lamme ligne de pense , cestdenrichir lemodle ancien de planification stratgique,grce des techniques plus cratives,
susceptibles danticiper rapidement les
La matrice d Ansoff
La matrice dAnsoff
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La matrice d Ansoff
La matrice Ansoff illustre la vision future d'unesocit, centre de profits ou domaine d'activitstratgique (DAS).Elle reprsente chaque opportunit dedveloppement en terme de produits et marchs
existants ou nouveaux et illustre la faon dont lacroissance d'une activit sera atteinte. Serait- ceplutt par pntration de march (en gnral laplus facile), par extension sur de nouveauxmarchs, en dveloppant de nouveaux produitssur des marchs existants ou en diversifiant (en
gnral le plus difficile)?Cette analyse Ansoff est lie l'analyse d'cartde planification stratgique (Gap) de faon reprsenter la proportion relative du chiffred'affaires prvisionnel qui sera gnre par
Pntration Extension de marchs
La matrice Ansoff
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La matrice Ansoff
Produit actuel Produit nouveau
Marchactuel
Augmenter lapntration des
marchs
Stratgie dedveloppement
de produits
MarchStratgie
d'extension de Stratgie de