Doracak për liderët e rinj

2

Autorë:

Bari Zenelaj

Arben Shala

Ky publikim është prodhuar me përkrahjen e projektit Promovimi i Shoqërisë Demokratike (DSP), i

financuar nga Zyra Zvicerane për Bashkëpunim në Kosovë (SCO-K) dhe i menaxhuar nga Fondacioni

Kosovar për Shoqëri Civile (KCSF). Përmbajtja e këtij publikimi është përgjegjësi e organizatës

joqeveritare Akademia për Trajnime dhe Asistencë Teknike (ATTA) dhe në asnjë mënyrë nuk mund

të reflektojë pikëpamjet e SCO-K-së ose KCSF-së.

Erkan Vardari Konsulent:

Lektorimi: Arben Shala

Dizajni: Arben Shala

Viti i publikimit: 2013

Përgatitja për shtyp: Erkan Vardari

Shtëpia botuese: BETTA Prishtinë

3

Përmbajtja Hyrje .................................................................................................................................................... 6

Shoqëria qytetare dhe përfaqësimi ................................................................................................... 8

1.1. Avokimi ...................................................................................................................................... 10

1.2. Përkufizimi ................................................................................................................................. 11

1.3. Çfarë nuk është avokimi? .......................................................................................................... 13

1.4. Pse avokojmë ............................................................................................................................. 15

2.1. Planifikimi strategjik .................................................................................................................. 17

3.1. Analiza SWOT............................................................................................................................. 20

3.2. Çfarë është SWOT ...................................................................................................................... 20

3.3. Pse ta bëjmë SWOT-in? ............................................................................................................. 22

3.4. Si bëhet analiza SWOT? ............................................................................................................. 23

3.4.1.Hapi 1 –Sukseset dhe Dobësitë ................................................................................................ 23

3.4.2. Hapi 2 –Mundësitë dhe Rreziqet ............................................................................................. 25

3.5. Kufizimet e analizës SWOT ........................................................................................................ 27

4. Analiza PEST .................................................................................................................................. 28

4.1. Historia ....................................................................................................................................... 28

4.2. Dallimi ndërmjet analizës PEST dhe SWOT............................................................................... 29

4.3. Konteksti i analizës PEST ........................................................................................................... 29

4.4. Korniza e analizës PEST ............................................................................................................. 31

4

4.5. Faktorët ...................................................................................................................................... 32

4.6. Hapat e aplikimit të analizës PEST ............................................................................................ 34

4.7. Analiza PEST në organizata ........................................................................................................ 35

5. Diagrami i Gantit ........................................................................................................................... 37

5.1.Zhvillimi historik ......................................................................................................................... 37

5.2. Struktura .................................................................................................................................... 38

5.3. Përparësitë ................................................................................................................................. 39

6.1. Monitorimi ................................................................................................................................. 41

6.2. Çfarë është monitorimi .............................................................................................................. 41

6.3. Disa hapa themelorë .................................................................................................................. 42

6.4. Tipet e monitorimit .................................................................................................................... 43

6.4.1. Monitorimi I aktiviteteve ....................................................................................................... 43

6.4.2. Monitorimi i rezultateve ........................................................................................................ 46

6.4.3. Monitorimi i supozimeve ....................................................................................................... 47

6.4.4. Monitorimi i impaktit/ndikimit .............................................................................................. 48

6.5. Zhvillimi i kornizës për monitorim ............................................................................................ 49

7.1. Metoda e Kornizës Logjike ........................................................................................................ 53

7.2. Çka është projekti? .................................................................................................................... 53

7.3. Pjesëmarrësit dhe perspektivat ................................................................................................ 54

7.4. Përgjegjësia ................................................................................................................................ 56

5

7.5. Përdorimi i MKL ......................................................................................................................... 57

7.6.1. Analiza e problemit ................................................................................................................ 59

7.6.2. Analiza e opsioneve ................................................................................................................ 61

7.6.3. Matrica e kornizës logjike ...................................................................................................... 61

8. Analiza e rrezikut .......................................................................................................................... 65

6

Hyrje

Emancipimi ekonomik, politiko-juridik dhe socio-kulturor, me theks të veçantë të të rinjve është

plotësisht i pamundur pa u ndërtuar, së paku filluar, që të ndërtohet një elitë e udhëheqësish të rinj

tek një komunitet apo një shoqëri.

“Lidershipi është aftësi për ti realizuar ëndrrat”

Ky udhëzues synon që të ofrojë qasje të avancuar të të mësuarit, përmes një trajnimi të strukturuar

për komponentën e lidershipit tek të rinjtë në Kosovë.

Materiali përmban një program trajnimi, si dhe materiale përkrahëse të cilat përdoren gjatë

procesit të trajnimit të tyre në udhëheqësi.

Udhëzuesi për liderët e rinj do të jetë një mjet shumë i çmuar për fuqizimin e të rinjve në Kosovë

dhe më gjerë. Përderisa udhëzuesi i reflekton idetë e rëndësishme për lidershipin nga burimet e

ndryshme, ai të njëjtat i kombinon me mprehtësinë mënyrë të veçantë për qasjen tek të rinjtë.

Nëse shfletohen sqarime dhe definicione të ndryshme mbi shkathtësitë e liderit nga autorë të

ndryshëm, mund të identifikohen elemente të cilat kryesisht janë të domosdoshme për ta kuptuar

sa më mirë materien. Ndryshimi, vartësit, ndikimi dhe caku janë katër elementet kyçe të cilat e

karakterizojnë një lider karizmatik, të qëndrueshëm dhe të aftë për të bërë ndryshime në shoqëri.

Udhëzuesi u dedikohet të gjithë të rinjve, pa dallime etnie, religjioni, përkatësie politike apo shkalle

sociale, të cilët dëshirojnë që të bëhen pjesë e zhvillimeve dhe ndryshimeve pozitive në komunitetet

e tyre dhe më gjerë në shoqëri,

Udhëzuesi tenton që të shërbejë si mjet mësimi dhe bazë e mirë për trajnim në lidership. Ai synon

që të krijojë mundësi për lexuesin ose pjesëmarrësin në punëtori, që ta identifikojë veten dhe që t’i

7

zhvillojë shkathtësitë për të komunikuar, dëgjuar, ndërtuar konsensus, krijojë mendime të

përbashkëta, dhe që të nxisë partneritete në komunitet, shkollë, punë dhe shtëpi.

Qëllimi ynë në publikimin e këtij udhëzuesi është që të krijojmë një mjet të përshtatshëm për të

gjitha komunitetet, në mënyrë që të ngritë pjesëmarrjen e të rinjve dhe lidershipin në sfera të

ndryshme të ndërveprimit social dhe të vendimarrjes. Qëllim tjetër është që të krijojmë mundësi

për trajtim të barabartë dhe të drejtë për të gjithë të rinjtë pa dallim dhe duke e fuqizuar rolin e tyre

në shoqëri si qytetarë aktivë të së sotmes dhe liderë të së nesërmes, duke pasur parasysh që

“Lidershipi i vërtetë shpie tek zgjidhjet e mëdha pozitive për të gjithë”.

Sinqerisht shpresojmë se doracaku do të jetë shumë i dobishëm për përfaqësuesit e ardhshëm të

ndryshimeve.

8

Shoqëria qytetare dhe përfaqësimi

Shoqëria qytetare në përkufizim përfshin një spektër të gjerë shoqatash të qytetarëve dhe

organizatave, të cilat veprojnë në sektorë të ndryshëm shoqëror me përjashtim të qeverisë dhe pa

kontrollin e saj. Gjithashtu komuniteti i biznesit, njëjtë si qeveria, përjashtohet nga kjo. Nga anëtarët

klasik të shoqërisë qytetare këtu bëjnë pjesë shoqatat e qytetarëve (te ne më të njohura si

organizata joqeveritare (OJQ), sindikatat, shoqatat e punëdhënësve, asociacionet e profesioneve të

ndryshme, si dhe grupe të ndryshme joformale të njerëzve të organizuara për ndonjë çështje,

problem ose interes të përbashkët. Specifikimi i kontekstit është ajo se si rezultat i suazës së gjerë

ligjore, të përfshira janë edhe organizatat, të cilat tradicionalisht nuk bëjnë pjesë në sektorin qytetar,

siç janë klubet sportive, shoqata auto-moto, grupe religjioze etj.

Shikuar në tërësi, organizatat qytetare paraqesin identitete, interesa, probleme dhe perspektiva të

shumëllojshme. Pikërisht nga kjo shumëllojshmëri dhe përfaqësi e shfrytëzojnë fuqinë e tyre dhe

besueshmërinë e domosdoshme për rolin e katalizatorit të proceseve shoqërore dhe lojtar kryesor

në procesin e krijimit dhe ndryshimit të politikave dhe praktikave të caktuara, që i prekin ose janë

në interes të qytetarëve. Në këtë proces të pjesëmarrjes, organizatat qytetare si dhe liderët e tyre

dhe anëtarët duhet të jenë të pavarur në veprimin e tyre, bile edhe kur në realizimin e synimeve të

tyre janë të destinuar në bashkëpunim të drejtpërdrejtë me autoritetet në nivele të ndryshme.

Qytetarët bashkohen në organizata për shkak të realizimit të synimeve, aktiviteteve të tyre dhe

mbrojtjen e së drejtës, interesat dhe besim në grupet e tyre të synimit. Organizatat mund lirisht t’i

tregojnë dhe promovojnë qëndrimet dhe mendimet e tyre për çështje në interes të tyre, të

udhëheqin iniciativa dhe të marrin pjesë në krijimin e mendimit publik dhe krijimin e politikave. Me

një fjalë, një pjesë nga puna e të gjitha organizatave është përfaqësimi i të drejtave dhe interesave.

9

Me rëndësi është të theksohet se për realizimin e këtij roli liderët dhe organizatat mund t’i

shfrytëzojnë mekanizmat e përhershme që i kanë në dispozicion, siç janë pjesëmarrja në punën e

komisioneve parlamentare, pjesëmarrja në debate publike ose përmes organizimit të iniciativave

dhe fushatave për përfaqësim, me të cilat do të kërkojnë nga autoritetet të ndërmarrin aktivitet të

caktuar.1

1 Spasenoski D., Bulldioski D., Bilarska- Mirçeski S., Aleksov D., Doracak për përfaqësim, Shkup, Asociacioni Most, 2010

10

1.1. Avokimi

Në pyetjen “Çfarë nënkuptoni me fjalën avokim“ persona të ndryshëm do t’ju japin përgjigje të

ndryshme. Ja disa prej tyre:

“Dhënie të përkrahjes publike të ndonjë ideje, aktivitet ose besim”

Oxford Advanced Learner’s Dictionary

Në trajnimet e shumta për avokim, kur pjesëmarrësit nxiten të tregojnë një sinonim të fjalës avokim,

ose fjalë që i lidh me termin avokim, përgjigjet më të shpeshta janë:

Mbrojtje (shpeshherë juridike, avokat)

Prezantim

Promovim

Bindje

Tërheqje të vëmendjes

Ndikim

Ndryshim

Komunikim

Fjala avokim vjen nga anglishtja advocacy që do të thotë edhe thirrje, ndërmjetësim, kërkim.

Përndryshe fjala advocacy rrjedh nga rrënja angleze (ad – kah, në drejtim, deri; voca—zë, fjalë,

thërret, flet). Në këtë kontekst, avokimi paraqet dhënien e zërit, grupeve, që tradicionalisht nuk

kanë qenë të konsultuara (kanë qenë të pazëshme) në procesin e sjelljes së vendimeve. Kjo e

përkufizon edhe rolin e shoqatave të veçanta të qytetarëve dhe rrjetat e shoqatave të qytetarëve

11

për avokim, si dhe ndërmjetësues ndërmjet grupeve të margjinalizuara dhe bartësve të vendimeve.

Këto organizata me avokimin e tyre u japin zë anëtarëve të tyre dhe grupeve të synimit.

Avokimi në këtë kontekst të organizimit qytetar është relativisht term i ri në Republikën e Kosovës.

Mirëpo, koncepti i avokimit, gjithsesi, nuk është i ri.

1.2. Përkufizimi

Në literaturë mund të gjinden shumë informacione të ndryshme, ndërsa disa prej tyre ju

prezantojmë në tekstin e mëposhtëm:

Avokimi është akt ose proces i përkrahjes së synimit ose çështjes së caktuar. Fushata për avokim

përfshin një sasi aktivitetesh të synuara në drejtim të sigurimit të përkrahjes për synim ose çështje

të caktuar. Avokojmë për synim të caktuar ose çështje, sepse dëshirojmë:

të konceptojmë përkrahje për synimin ose çështjen

të ndikojmë te të tjerët që ta përkrahin, ose

të përpiqemi të ndikojmë ose të ndryshojmë ligj përkatës, që ka të bëjë me çështjen për të

cilën avokojmë.

Federata Ndërkombëtare për planifikim prindëror (IPPF Advocacy Guide 1995)

Avokimi është proces, i cili përfshin seri veprime politike të zbatuara nga grupi i organizuar i

qytetarëve me synim të ndryshohen marrëdhëniet e forcës. Synimi i avokimit është të arrihen

ndryshime konkrete politike në dobi të palëve të prekura të përfshira në proces. Këto ndryshime

mund të ndodhin në sektorin publik ose privat. Avokimi efektiv zbatohet sipas planit strategjik edhe

në suaza të arsyeshme kohore.

12

Fondacioni Arias – Kosta Rika

Avokimi do të thotë të bisedohet, të tërhiqet vëmendja e komunitetit për ndonjë çështje të

rëndësishme dhe të caktohen bartësit e vendimeve për sjelljen e zgjidhjes. Avokimi paraqet

bashkëpunim me njerëz të tjerë dhe organizata me synim të bëhet ndryshim i caktuar.

CEDPA: Cairo, Beijing and Beyond: A Handbook on Advocacy for Women Leaders

Avokimi përbëhet nga strategji të ndryshme, të cilat kanë për synim të ndikojnë në procesin e

miratimit të vendimeve në nivel lokal, rajonal, kombëtar dhe ndërkombëtar, ndërsa më konkretisht:

Kush vendos – zgjedhje, emërime, seleksionim të krijuesve të politikave, gjykatës,

ministra, organe këshilluese, drejtorë ekzekutiv, administratorë etj.

Ç’është vendosur – politika, ligje, prioritete kombëtare, shërbime, programe, institucione,

buxhete.

Si është vendosur - qasje të qytetarëve deri te informacioni dhe procesi, si dhe niveli i

konsultimeve, përgjegjësi dhe shërbim të bartësve të vendimeve ndaj qytetarëve dhe palë

të tjera të prekura.

Politikat dhe vendimet janë zgjidhe për probleme konkrete. Avokimi efektiv kërkon kuptim të saktë

dhe analizë të problemit konkret si dhe propozim (logjik) racional për zgjidhjen e tij.

InterAction: Women’s Advocacy Workshop materials

Nëse i përmbledhim përkufizimet, lirisht mund të themi se avokimi është:

13

Ndërmarrja e aksionit konkret, që ka për synim të shkaktojë ndryshim të caktuar (të

ligjit, politikës, vendimit...).

Proces i promovimit të argumenteve logjike synimi i të cilave është të ndikojnë mbi sjelljen

e bartësve të funksioneve publike gjatë sjelljes dhe implementimit të ligjeve dhe të

politikave publike për vizionin e sotëm të transferohet në realitet të ardhshëm.

Proces politik, edhe pse mbetet politikë mbipartiake dhe polarizimet politike.

Aktivitet, synimi i të cilit është promovimi i së drejtës sociale dhe të drejtat e njeriut në

komunitet.

Vënia e problemit të caktuar në agjendë për zgjidhje, gjetjen e zgjidhjes për të njëjtin, por

edhe kultivim të përkrahjes për zgjidhje, si dhe për aksionet të nevojshme që të zbatohet

zgjidhja.

Nga kjo më parë del se nuk ka përkufizim të vetëm dhe gjithëpërfshirës për avokim. I njëjti varet nga

natyra e çështjes ose problemit për të cilin avokohet si dhe nga konteksti në të cilin ndodh avokimi.

1.3. Çfarë nuk është avokimi?

Kur flasim për avokim duhet të dimë t'i dallojmë format e tjera të veprimit nga avokimi. Avokimi nuk

është:

Informim, edukim dhe komunikim

Avokimi nuk është fushatë për ndryshim të praktikave konkrete, siç është, për shembull, marketingu

social për përdorimin e rritur të prezervativëve. Por, fushata për avokim do të drejtohet kah

ndryshimi i mendimit publik në lidhje me ndonjë çështje ligjore. Për shembull, një fushatë për

14

avokim për problemin me HIV/SIDA, mund të promovojë rritje të financave për programet

HIV/SIDA ose politika më humane qeveritare për njerëzit, që janë të sëmur nga SIDA ose bartës të

virusit HIV.

Promovim individual te krijuesit e politikave

Edhe pse, për të qenë avokues efektiv është e domosdoshme të ndërtoni besueshmëri te krijuesit e

politikave, avokimi nuk duhet të jetë vetëm informim me organizatën tuaj dhe programet tuaja.

Ndërtimi i marrëdhënieve të bazuara në besim është element i rëndësishëm për sukses në avokim,

por, megjithatë, nuk jeni ju të rëndësishëm, por çështja për të cilën avokoni!!!

Promovimi juaj publik

Në procesin e avokimit mediat përdoren për transmetimin e mesazheve politike, që të inkurajohen

njerëzit të ndërmarrin qëndrim të caktuar në lidhje me çështjen për të cilën avokoni, me shpresë se

të njëjtat do t’ua transmetojnë krijuesve të politikave. Edhe pse promovimi i organizatës suaj nuk

është dhe nuk duhet të jetë synim i avokimit tuaj, mesazhet për avokim janë të dobishme për rritjen

e vetëdijes së opinionit për organizatën tuaj dhe aktivitetet e saja. Përsëri, është e rëndësishme

çështja për të cilën avokoni!

Fund-raising (mobilizimi i resurseve)

Avokimi nuk ka për synim ta rritë buxhetin tuaj. Në disa raste, me avokim mund të kërkohen më

shumë mjete buxhetore për lëmi të caktuara nga veprimtaria juaj, ndërsa për një pjesë të saj,

nënkupton edhe më shumë mjete për organizatën tuaj. Megjithatë, synimi kryesor i avokimit mbetet

ndryshimi i disa politikave dhe praktikave.

15

1.4. Pse avokojmë

Që t'i realizojmë synimet e organizatës, e me këtë edhe misionin e organizatës!!!

Secila organizatë e sektorit qytetar, po ashtu edhe sektori publik dhe sektori i biznesit, funksionon

në kontekstin shoqëror që e rrethon. Në mes tjerash, këtë kontekst e përbëjnë: korniza juridike të

cilën e japin ligjet dhe institucionet e sistemit, që krijojnë dhe zbatojnë mekanizma për zbatimin e

tyre nga njëra anë, dhe qytetarët me të drejtat dhe nevojat e tyre dhe nivelet e ndryshme të

përfshirjes së tyre në procesin e sjelljes së vendimeve nga ana tjetër.

Pikërisht në radhitjen e këtillë të raporteve, organizatat qytetare bëjnë komunikim të drejtpërdrejtë

me bartësit e vendimeve dhe përfaqësojnë urë në komunikimin mes tyre dhe qytetarëve. Avokimi

nuk është synim në vete! Ky duhet të jetë pjesë përbërëse e punës së përditshme të organizatave

qytetare drejt realizimit të synimeve të tyre, të cilat duhet të jenë në drejtim të realizimit të të

drejtave të caktuara ose nevoja të identifikuara të anëtarëve ose grupeve të tyre të synimit. Për

organizatat qytetare avokimi, i cili është i planifikuar, organizuar dhe zbatuar në mënyrë kualitative,

është çelës kryesor për zbatimin e suksesshëm me këtë rol të ndërmjetësuesit. E rëndësishme është

të theksojmë se dobinë plotësuese që e fitojnë organizatat me avokimin si aktivitet, është rritja e

pamjes së tyre ndaj grupit të synimit, por kryesisht edhe në komunitetin.

Ky rol përfaqëson sfidë për organizatat qytetare kudo në botë, duke përfshirë dhe sistemet e

zhvilluara demokratike me traditë të gjatë demokratike. Si vend në tranzicion, me demokraci të re

dhe kapacitete përkatëse demokratike të institucioneve, ndryshimet e politikave dhe praktikave

bëhen me dinamikë të madhe dhe detyra e organizatave qytetare është, duke i përfaqësuar

interesat e anëtarësisë së tyre dhe grupeve të synimit, të sigurojnë përfshirjen e tyre në sjelljen e

vendimeve në të gjitha nivelet. Duke arritur këtë, mundësojnë krijim të politikave dhe praktikave

sipas kërkesave të qytetarëve.

16

Shkurtimisht, avokimi është mjet për realizim të misionit të organizatës, e cila jep efekte të

dobishme të shumëfishta për anëtarët dhe grupet të synimit, për organizatën, për institucionet e

sistemit dhe për shoqërinë në tërësi!

17

2.1. Planifikimi strategjik

Planifikimi strategjik nënkupton qasje sistematike të orientuar drejt përcaktimit të objektivave të

një intervenimi dhe identifikimit të rrugëve më të mira për arritjen e atyre objektivave. Planifikim

strategjik d.m.th. të merren të gjitha masat për të siguruar se çdo gjë që bëhet në një organizatë i

kontribuon vizionit (synimit) të saj. Para se të zhvillohen programet dhe projektet duhet të ekzistojë

strategjia e organizatës.2

Strategjia e organizatës përcakton 1) ndryshimin që organizata dëshiron ta sheh te grupi përfitues

ose në fushën e saj te interesit (vizioni ose synimi); 2) obligimin që merr organizata për t'i kontribuar

arritjes së ndryshimit (misioni ose qëllimi); 3) rezultatet specifike që trasojnë rrugën drejt

përmbushjes së misionit (objektivat strategjikë); 4) veprimtaritë që çojnë në arritjen e objektivave

strategjikë (masat). Këto elemente janë prezantuar në skemën vijuese:

Vizioni: Ndryshimi që dëshirojmë të arrihet te grupi përfitues

Misioni: Obligimi që marrim për t'i kontribuar arritjes së këtij ndryshimi

Objektivat strategjike: rezultatet specifike që trasojnë rrugën drejt përmbushjes së misionit

Masat: Veprimtaritë që çojnë në arritjen e objektivave strategjikë

Një skemë e ngjashme mund të përdoret për ta përkufizuar kuptimin e programit dhe të projektit.

Programi nxirret nga strategjia e organizatës dhe paraqet aktivitet afatgjatë që çon në arritjen e

objektivave specifikë. Gjithashtu, ai mund të jetë edhe një bashkësi e aktiviteteve të ndërlidhura ose

e projekteve që synojnë arritjen e një objektivi strategjik. Programi ka synimin e vet që është misioni

i strategjisë së organizatës, qëllimi i tij është njëri nga objektivat strategjikë, ndërsa rezultatet

2 Pupovci D., Shala A., Mjetet për planifikim në arsim, Prishtinë, EduSWAp, 2011

18

korrespondojnë me masat e strategjisë së organizatës. Nga ana tjetër, programi ka një numër

aktivitetesh që çojnë drejt arritjes së rezultateve programore.

Projekti përkufizohet si arritje e rezultateve të caktuara me burime të kufizuara brenda një periudhe

kohore të kufizuar. Projekti dallon shumë nga punët rutinore të cilën e bën punonjësi çdo ditë me

shumë pak ndryshime. Projekti prodhon rezultate konkrete që mund të shihen ose të verifikohen.

Në kontekstin shkollor, ndërtimi i një godine është projekt që përfshin shumë aktivitete si:

përcaktimi i lokacionit, dizajni, prokurimi i materialeve, ndërtimi i themelit, mureve, kulmit, instalimi

i rrymës, inspektimi, mbikëqyrja, dhe një listë të gjatë të aktiviteteve të tjera. Në fund, do të kemi

rezultatin konkret në formë të një shtëpie ose shkolle, ose ndonjë ndërtese tjetër të cilësisë së mirë.

Përgatitja e materialeve mësimore për një lëndë të caktuar dhe për një klasë të caktuar është, po

ashtu, projekt. Aktivitetet përfshijnë dizajnimin, verifikimin, testimin, etj. Në fund, do të kemi

materiale mësimore cilësore për mësimdhënie dhe të nxënë. Në përgjithësi, projekti paraqet një

manovër taktik brenda strategjisë së organizatës dhe lidhet me programin në mënyrë të ngjashme

me atë si lidhet programi me strategjinë e organizatës,

Raporti hierarkik në mes të strategjisë së organizatës, programit dhe projektit është përmbledhur

në tabelën e mëposhtme:

19

Strategjia e organizatës Programi Projekti

Vizioni/Synimi

Ndryshimi që dëshirojmë të

arrihet te grupi përfitues

Misioni/Qëllimi

Obligimi që marrim për t'i kontribuar

arritjes së këtij ndryshimi

Synimi

(Misioni i strategjisë shndërrohet

në synim të programit)

Ndryshimi që programi dëshiron të

bëj te grupi përfitues

Objektivat strategjikë/Rezultatet

Rezultatet specifike që trasojnë rrugën

drejt përmbushjes së misionit

Qëllimi

(Një objektiv strategjik

shndërrohet në qëllim të

programit)

Obligimi i marrë për t'i

kontribuar arritjes së synimit

Synimi

(Qëllimi i programit shndërrohet në

qëllim të programit)

Ndryshimi që projekti dëshiron të bëjë

te grupi përfitues

Masat/Aktivitetet:

Veprimtaritë që çojnë në arritjen e

objektivave strategjikë

Rezultatet

Rezultatet specifike që duhet të

arrihen nga programi

Qëllimi

(Një rezultat programor

shndërrohet në qëllim të

projektit)

Obligimi i marrë për t'i

kontribuar arritjes së synimit

Aktivitetet

Veprimtaritë që çojnë në arritjen e

rezultateve – çfarë duhet bërë

dhe kur?

Rezultatet

Rezultatet specifike që duhet të

arrihen nga projekti

Aktivitetet

Veprimtaritë që çojnë në arritjen e

rezultateve – çfarë duhet bërë

dhe kur?

20

3.1. Analiza SWOT

Merita për zhvillimin e analizës SWOT i përshkruhet Albert S. Humphrey, i cili drejtoi një projekt

kërkimor në Universitetin e Stanfordit (SHBA) në vitet e gjashtëdhjeta duke shfrytëzuar të dhëna

nga shumë kompani udhëheqëse. Qëllimi ishte të konstatohet se ku dështon planifikimi korporativ.

Kërkimi identifikoi një numër të konsiderueshëm fushash kyçe, ndërsa mjeti i shfrytëzuar për të

analizuar secilën nga këto fusha kritike u quajt analiza SOFT. Ajo që është e mirë tani është S

(Satisfactory- Kënaqshëm), mirë në të ardhmen është O (Opportunity- Mundësi). Ndërkaq, e keqja

tani është F (Fault-Gabim), kurse e keqja në të ardhmen është T (Threat-Rrezik).

Në vitin 1964, “Kënaqshëm” u zëvendësua me “Sukses”, ndërsa F (Gabim) me W (Weakness-

Dobësi). Po ashtu, ndryshoi radhitja logjike e katër fushave kyçe. Meqë sukseset (S) dhe dobësitë

(W) i referohen të tanishmes dhe janë të karakterit të brendshëm, ato janë dy fushat që analizohen

më së pari. Pastaj vijnë mundësitë (O) dhe rreziqet (T) që i takojnë së ardhmes dhe paraqesin faktorë

të jashtë. Kështu, SOFT u bë SWOT.

3.2. Çfarë është SWOT?

SWOT është mjet planifikimi që përdoret për të kuptuar Sukseset, Dobësitë, Mundësitë dhe Rreziqet

e ndërlidhura me një projekt ose një ndërmarrje. Metoda nënkupton përcaktimin e objektivit të

ndërmarrjes ose të projektit dhe identifikimin e faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm që janë

mbështetës ose pengues për arritjen e këtij objektivi. SWOT përdoret shpesh si pjesë e procesit të

planifikimit strategjik.

SWOT është shkurtesë për Sukseset (Strengths), Dobësitë (Weaknesses), Mundësitë

(Opportunities) dhe Rreziqet (Threats):

21

Sukseset

• Vetitë pozitive të prekshme ose jo dhe të brendshme për një organizatë.

• Ato janë brenda kontrollit të organizatës.

Dobësitë

• Faktorët që janë brenda kontrollit të organizatës dhe e pengojnë atë për ta arritur qëllimin e

dëshiruar.

• Në ç' fushë mund të përmirësohet organizata?

Mundësitë

• Faktorë te jashtëm të favorshëm që i japin kuptim ekzistimit dhe zhvillimit të organizatës.

• Çfarë mundësi na ofron mjedisi që nxisin zhvillimin e organizatës? Identifikoni ato në kuptim të

“kornizës kohore”.

Rreziqet

• Faktorë të jashtëm që nuk janë në kontrollin e organizatës, ndërsa mund ta rrezikojnë misionin

ose veprimtarinë e saj.

• Organizata mund të përfitojë nga planet për veprim në situata të paparashikuara që adresojnë

këto rreziqe.

• Klasifikohen sipas “seriozitetit” dhe “probabilitetit të shfaqjes”.

22

POZITIVE/PËRKRAHËSE

për arritjen e qëllimeve

NEGATIVE/TË DËMSHME

për arritjen e qëllimeve

Të brendshme

Fakte/Faktorë të

organizatës

Sukseset

Të mirat e tanishme.

Duhet t'i ruajmë, t'i

mbindërtojmë dhe t'i

shfrytëzojmë për të

përfituar.

Dobësitë

Të këqijat e tanishme.

Duhet t'i korrigjojmë,

t'i ndryshojmë ose t'i

ndalojmë.

Të jashtme

Fakte/Faktorë të mjedisit

në të cilin vepron

organizata

Mundësitë

Rrethanat e mira për të

ardhmen.

I trajtojmë me përparësi,

ndërtojmë mbi to dhe i

bëjmë të jenë optimale.

Rreziqet

Rrethanat e këqija për të

ardhmen. Bëjmë plane për

menaxhuar ose për t'iu

kundërvënë.

3.3. Pse ta bëjmë SWOT-in?

Analiza SWOT është shumë e përshtatshme për ta kuptuar një organizatë ose një situatë, si dhe për

vendimmarrje në çdo situatë të mundshme në biznes, në organizatë dhe në jetën private. Elementet

e analizës SWOT ofrojnë një kornizë të përshtatshme për rishikimin e strategjisë, pozitës ose

23

drejtimit të veprimit të një kompanie, produkti, projekti ose edhe karrierës së dikujt. Mund të jetë

shumë lehtë të bëhet analiza SWOT, por fuqia e saj qëndron në fleksibilitetin e saj dhe në zbatimin

e drejtë në praktikë.

Analiza SWOT është proces për identifikimin e pikave të forta dhe të dobëta – ku duhet të mbrohemi

dhe të përmirësohemi. Rezultat i këtij procesi është një 'plan veprimi'. Mund të bëhet SWOT analiza

e një produkti, shërbimi, organizate, ose edhe e një individi. Nëse bëhet në mënyrë të drejtë, analiza

SWOT jep një pasqyrë të qartë të faktorëve më të rëndësishëm qe ndikojnë në mbijetesën dhe

përparimin. Analiza mund të shfrytëzohet për sesione punëtorie (workshopi), zgjidhje të

problemeve, planifikim, vlerësim të produktit, vlerësim të konkurrentit, planifikim të zhvillimit

personal, vendimmarrje, etj.

3.4. Si bëhet analiza SWOT?

Nëse analiza SWOT nuk fillon me përkufizimin e gjendjes së dëshiruar ose objektivit, rrezikon të

degjenerojë në qëllim të vetvetes, pra të jetë e padobishme. Analiza SWOT mund të përfshihet në

modelin e planifikimit strategjik. Nëse identifikohet një objektiv i qartë, analiza SWOT mund të

ndihmojë në arritjen e tij.

Në përgjithësi, analiza SWOT mund të organizohet në tri hapa:

3.4.1.Hapi 1 –Sukseset dhe Dobësitë

Analiza e sukseseve dhe e dobësive është një ekzaminim i brendshëm që përqendrohet në

performancën e deritanishme, strategjinë aktuale, burimet dhe aftësitë. Ajo mbështetet në një

analizë të fakteve dhe supozimeve për fushën që analizohet, përfshirë:

Njerëzit (Burimet njerëzore)

24

• Njerëzit dhe shkathtësitë

• Zhvillimi i personelit

Infrastrukturën (Ndërtesat dhe pajisjet)

Proceset (Si cilësia, financat, etj.)

• Burimet financiare

• Qeverisja

• Menaxhmenti/Udhëheqja

• Zhvillimi i personelit

• Komunikimi

Produktet

Mënyra më e mirë për të identifikuar sukseset dhe dobësitë është të organizohet një sesion grupor

i analizës së gjendjes. Fillimisht, grupi merret vesh për fushat që duhet analizuar, disa prej të cilave

janë dhënë më sipër. Mund të jetë praktike t'u vihen numra fushave, që të jetë e qartë ku duhet të

vendosen deklaratat që identifikojnë sukseset dhe dobësitë.

Kur të jetë arritur marrëveshja rreth fushave që duhet analizuar, duhet përcaktuar pyetjet

orientuese për identifikimin e sukseseve dhe të dobësive:

Sukseset

Çfarë bëjmë mirë? A ka diçka që bëjmë më mirë se gjërat tjera? Më mirë se të tjerët?

Dobësitë

Çfarë duhet përmirësuar? Çfarë nuk bëjmë mirë? Çfarë duhet shmangur, bazuar në gabimet e së

kaluarës?

25

Mënyra më e thjeshtë e nxjerrjes së sukseseve dhe dobësive është të kemi një diskutim të moderuar

sipas fushave për të cilat kemi rënë dakord më herët. Për çdo fushë, moderatori do të nxisë debat

për sukseset dhe dobësitë, duke mbajtur shënim për deklaratat (pohimet). Alternativa është që

pjesëmarrësve t'u jepen karta me ngjyrë dhe të kërkohet prej tyre t'i shënojnë vet sukseset dhe

dobësitë në karta me ngjyrë përkatëse, nga një për kartë, duke shënuar, po ashtu, edhe fushën me

të cilën ka të bëj deklarata. Kjo detyrë mund të kryhet individualisht ose në grup dhe, në një fazë të

caktuar, kartat ekspozohen dhe zhvillohet diskutim rreth tyre.

3.4.2. Hapi 2 –Mundësitë dhe Rreziqet

Analiza e mundësive dhe e rreziqeve bëhet duke ekzaminuar faktorët e jashtëm që ndikojnë në

çështjen me interes për ne. Mundësitë janë suksese potenciale në të ardhmen, ndërsa rreziqet

dobësi potenciale në të ardhmen, prandaj duhet të identifikohen me kujdes në mënyrë që të

përfshihen në planifikim. Zakonisht, mundësitë dhe rreziqet kërkohen në këto fusha:

• Të dhënat demografike

• Faktorët ekonomikë

• Faktorët politikë dhe ligjorë

• Faktorët socialë

• Faktorët e mjedisit

• Teknologjia

• Kultura

Metodologjia është shumë e ngjashme me atë të përshkruar në Hapin 1 me këto pyetje orientuese:

Mundësitë

Ku mund të gjejmë ose të krijojmë përparësi konkurruese? Cilët janë faktorët që ndikojnë pozitivisht

në nismat tona?

26

Rreziqet

Cilat janë pengesat për zbatimin e planeve tuaja? A ka ndryshime që mund të ndodhin në të

ardhmen dhe ta rrezikojnë pozitën tuaj?

3.4.3. Hapi 3 – Rishikimi i matricës SWOT dhe hartimi i planit të veprimit

Matrica SWOT duhet të rishikohet me kujdes për t'i mënjanuar deklaratat kundërthënëse ose që

përsëriten. Matrica “e spastruar” ofron bazë për definimin e aktiviteteve. Pasi të jetë prodhuar

matrica përfundimtare SWOT, ajo shërben për të bërë një përshkrim të situatës së tanishme, ose

për të përcaktuar aktivitetet për përmirësimin e gjendjes në fusha të caktuara. Në përmbledhje:

• Sukseset duhet të ruhen, të mbindërtohen ose të përfitohet prej tyre.

• Dobësitë duhet korrigjuar, ndryshuar ose ndaluar.

• Mundësitë duhet trajtuar me përparësi, mbindërtuar dhe bërë të jenë optimale.

• Rreziqeve duhet kundërvënë, ose duhet të minimizohen dhe të menaxhohen.

Pyetjet orientuese mund të formulohen në këtë mënyrë:

1. Si ta shfrytëzojmë secilin Sukses?

2. Si ta ndalojmë secilën Dobësi?

3. Si të përfitojmë nga çdo Mundësi?

4. Si të mbrohemi nga çdo Rrezik?

Ky proces duhet të rezultojë me një bashkësi kuptimplote të aktiviteteve të mundshme që mund të

përkthehen lehtë në një plan me afate kohore dhe me kosto.

27

3.5. Kufizimet e analizës SWOT

Me gjithë se, në dukje të parë, analiza SWOT duket si model i thjeshtë dhe lehtë i aplikueshëm,

mund të themi se bërja e saj në mënyrë efektive dhe kuptimplotë kërkon kohë dhe burime. SWOT

nuk mund të bëhet në mënyrë efektive nga një person, por kërkon punë ekipore. Metodologjia ka

përparësinë se mund të përdoret si mjet “i shpejtë”, por edhe si mjet gjithëpërfshirës menaxherial.

Ky fleksibilitet është një nga faktorët që i kontribuon suksesit të analizës SWOT. Analiza SWOT mund

të jetë shumë subjektive dhe dy njerëz rrallë nxjerrin version të njëjtë final të analizës. Sidoqoftë,

bëhet fjalë për një mjet të shkëlqyeshëm për të analizuar faktorët negativë dhe për t'i kthyer ata në

faktorë pozitivë. Në fakt, SWO duhet të shfrytëzohet si mjet udhëzues, jo si recetë.

Falë natyrës bashkëvepruese të mjetit, grupi i punës duhet të posedojë ca cilësi për të pasur sukses:

Besimi – Pyetjet e SWOT-it, në veçanti ato që kanë të bëjnë me Dobësitë dhe Rreziqet, mund

të mos jenë të këndshme. Anëtarët e grupit duhet të kenë raport të tillë që bën të mundur

diskutim të hapur dhe objektiv për dobësi dhe rreziqe të mundshme.

Aftësia dhe gatishmëria për të vënë në jetë ndryshimin.

Diversiteti – Ekipi që bën analizën SWOT duhet ta përfaqësojë gjithë ekipin planifikues.

Koha – Koha e mjaftueshme për të bërë një analizë SWOT të mirëfilltë do të bëj të mundur

zhvillimin e një plani të zbatueshëm.

28

4. Analiza PEST

PEST është shkurtesë për faktorët Politikë, Ekonomikë, Socialë dhe Teknologjikë, të cilët përdoren

për të vlerësuar një plan strategjik të organizatës.

Analiza PEST është mjet planifikimi ose metodë analitike e cila shërben për të ndihmuar analizën

dhe për të kuptuar mjedisin e jashtëm në të cilin vepron organizata, si ndryshon ai mjedis dhe efektin

potencial të atyre ndryshimeve. Informacioni që merret gjatë analizës PEST mund të jetë nga burime

të shumta. Në seancat e planifikimit duhet të përkujdesemi që të përfaqësohen të gjitha palët e

interesit ashtu që analiza e mjedisit të jashtëm të jetë gjithëpërfshirëse dhe të parashihen të

gjithë faktorët.

Po ashtu, analiza PEST bën pjesë në fushën e planifikimit strategjik, gjegjësisht është ndër hapat e

parë të planifikimit strategjik që ka të bëjë me analizën e gjendjes.

4.1. Historia

Termi PEST ka filluar të përdoret rregullisht në 10 vitet e fundit. Referencat më të hershme lidhur

me këtë mjet vijnë nga viti 1967 e njohur si ETPS (mjedisi Ekonomik, Teknologjik, Politik dhe Social)

më pas është riorganizuar si STEP (Strategic Trend Evaluation Process – Procesi i vlerësimit të trendit

strategjik) si një mënyrë për të organizuar rezultatet gjatë vëzhgimit të mjedisit të organizatës.

Më vonë ky mjet për “makro analizën e mjedisit të jashtëm” është modifikuar sërish dhe është

quajtur analiza STEPE (Sociale, Teknologjike, Ekonomike, Politike dhe Ekologjike).

Viteve të tetëdhjeta shumë autorë kanë përfshirë në veprat e tyre variante të ndryshme të këtij

mjeti, varësisht prej kontekstit ose nevojës për rritjen e performancës së organizatës. Ajo çka dihet

është se termi aktual PEST është më i zakonshmi dhe ka gjetur përdorimin më të shpeshtë në botën

e ndërmarrësisë dhe të studimeve akademike.

29

4.2. Dallimi ndërmjet analizës PEST dhe SWOT

Analiza PEST është e dobishme të aplikohet para analizës SWOT sepse ndihmon që të

identifikohen faktorët e SWOT-it. PEST dhe SWOT janë dy perspektiva të ndryshme mirëpo

përmbajnë faktorët e përbashkët ose të ngjashëm. SWOT është shkurtesë për sukseset, dobësitë,

mundësitë dhe rreziqet (Strenghths, Weaknesses, Opportunities and Threats).

PEST vlerëson mjedisin e jashtëm, përfshirë ndikimin e organizatave të tjera të fushës së ngjashme

ose të ndryshme në të cilën vepron organizata përderisa SWOT analizon gjendjen e brendshme të

organizatës.

Edhe pse PEST zakonisht përdoret në organizata si pjesë e zhvillimit të një strategjie ose të ndonjë

plani, megjithatë mund të përdoret, po ashtu, si pjesë në identifikimin e mundësive dhe rreziqeve

(SWOT) kur kryhet analiza e gjendjes në planifikimin strategjik përbrenda mjedisit të arsimit ose të

shkollës.

4.3. Konteksti i analizës PEST

Analiza PEST është një mjet i dobishëm për të kuptuar “pasqyrën e përgjithshme” të mjedisit në të

cilin vepron organizata si dhe mundësitë dhe rreziqet që gjenden përbrenda atij mjedisi. Duke e

kuptuar mjedisin në të cilin vepron organizata, mund të nxirren avantazhet dhe mundësitë si dhe të

minimizohen rreziqet.

Në veçanti, analiza PEST është mjet i dobishëm për të kuptuar rreziqet që lidhen me ndryshimin e

mjedisit të organizatës, dhe me të, duke marrë parasysh pozitën që organizata e ka në mjedis, mund

të identifikohen potencialet dhe kahet e organizatës për të përmirësuar atë. Ky mjet është i

dobishëm sidomos për grupet e vendimmarrëseve në organizata e që janë të orientuar, kryesisht,

30

në punët e brendshme të organizatës. Vendimmarrësit e këtillë gjithnjë rrezikojnë të harrojnë fuqinë

dhe efektin e presioneve të jashtme për ndryshime sepse janë të përqendruar në presionet e

brendshme.

Analiza PEST shpesh përdoret si mjet i përgjithshëm “orientues” për të nxjerrë përfundime nëse

organizata vepron në përputhje me atë që është duke ndodhur në mjedisin e jashtëm dhe në cilat

pika ai mjedis mund të ndikojë në zhvillimet brenda organizatës. Mund të themi se analiza PEST

është, thjeshtë, mjet për matjen e rritjes së organizatës përmes vëzhgimit të faktorëve të jashtëm.

Varësisht prej thellësisë së çështjeve që duhen analizuar, zbatimi i analizës PEST mund të jetë proces

i lehtë ose i ndërlikuar. PEST është mjet efektiv për të mbledhur të dhëna nga palët relevante me

interes në seanca të punëtorive. Ndërkaq, zbatimi i analizës PEST në një person të vetëm është

humbje kohe dhe gjithsesi do të mungojnë të gjithë faktorët, sidomos ata kritikë.

Korniza e analizës PEST përfshin pyetjet orientuese (shembujt), përgjigjet e të cilave shënohen në

fushat relevante të tabelës. Pyetjet mund të ndërrohen varësisht prej temës për analizë,

përkatësisht nevojave që ka organizata.

Është shumë e rëndësishme të identifikohet qartë tema që do të trajtohet me analizë, sepse analiza

e këtij lloji është multidisiplinare në përcaktimin e lidhjes në mes të fushëveprimit të organizatës

dhe propozimeve të mundshme – nëse mjegullohet fokusi atëherë do të prodhohet pasqyrë jo e

qartë – për këtë arsye duhet që situatat dhe këndvështrimet të jenë sa më të qarta kur analizohen

përmes PEST. Sa më e përkufizuar mirë është tema për të cilën zbatohet analiza PEST aq më tepër

njerëzit i kontribuojnë analizës.

Sa më të ndërlikuara dhe më gjithëpërfshirëse janë propozimet dhe idetë për rritjen e organizatës

ose përmirësimin e performancës së saj, PEST-i bëhet më i dobishëm dhe më relevant. Madje edhe

31

për njësitë më të vogla organizative (p.sh. këshilli i mësimdhënësve) analiza PEST mund të nxjerr një

ose dy çështje që janë tejet të rëndësishme, e të cilat, përndryshe, nuk do të dilnin në shesh.

Analiza PEST shërben për marrjen e vendimeve më të drejta brendapërbrenda organizatës para

fillimit të ndryshimeve organizative që planifikohen paraprakisht. Analiza PEST inkurajon mendimin

pro aktiv dhe pamundëson mbështetjen në reagimet instinktive. Analiza PEST i përshtatet skanimit

të përgjithshëm të mjedisit sikur që është dhënë në diagramin e mëposhtëm:

4.4. Korniza e analizës PEST

Korniza e analizës PEST shërben për shqyrtimin e një situate, dhe, po ashtu, mund të përdoret për

të shqyrtuar një strategji ose pozitë, kahun në të cilën organizata shkon, propozimet ose idetë e reja.

Korniza më e thjeshtë e analizës PEST ndahet në dy shtylla dhe në dy rreshta, ku në secilën fushë

identifikohen faktorët përkatës. Në tabelën e mëposhtme është dhënë korniza e thjeshtë me

shembull. Të dhënat në qeliza janë shembuj të pikave referuese për të drejtuar diskutimin.

32

Politike

• legjislacioni aktual

• legjislacioni i ardhshëm

• legjislacioni ndërkombëtar

• donacionet, grantet dhe iniciativat

• tregjet ndërkombëtares

• konfliktet dhe luftërat

Ekonomike

• ekonomia shtëpiake

• trendet ekonomike

• tregjet ndërkombëtare

• trendet e rrugëve tregtare

• kurset e këmbimit të valutës

• tregu ndërkombëtar dhe çështjet monetare

Sociale

• trendet e jetesës

• demografia

• qëndrimet dhe opinionet e komunitetit

• këndvështrimet e medias

• ndryshimet ligjore që ndikojnë faktorët socialë

• ngjarjet e mëdha dhe ndikimet

• faktorët religjiozë dhe etnikë

• çështjet e etikës

Teknologjike

• zhvillimi teknologjik

• informimi dhe komunikimi

• çështjet e pronësisë intelektuale

• licencimet dhe patentimet

• komunikimi global

• potenciali inovativ

• qasja në teknologji

• legjislacioni për teknologjinë

4.5. Faktorët

Para se të zhvillohet një politikë, rregullore, strategji e punës ose para çdo veprimi që ndryshon

gjendjen organizative, është me rëndësi që të “skanohet” mjedisi i jashtëm. Kjo mund të bëhet

përmes analizës PEST, d.m.th matja e ndikimit të forcave Politike, Ekonomike, Sociale dhe

Teknologjike në organizatë. Këto forca janë vazhdimisht në një gjendje ndryshimi. Organizata duhet

të ketë një qasje pro aktive ashtu që t'iu paraprijë këto ndryshimeve dhe të shmanget nga gjetja

reaktive e alternativave dhe improvizimeve gjatë gjithë kohës.

• autoritetet rregullatore dhe proceset • taksat e tatimet e përgjithshme

• politikat qeveritare • ciklet e ndërmarrësisë

33

Faktori politik

Faktorët politikë përfshijnë rregulloret dhe çështjet ligjore që definojnë rregullat formale dhe

joformale në bazë të të cilave organizata vepron. Stabiliteti politik ose ndryshimet politike

ndërlidhen me ndryshimet në ndikimin e qeverisë dhe mund të jenë të një rëndësie tejet të madhe

për organizatën. P.sh. ndryshimet në prioritetet qeveritare mund të jenë ose pozitive ose mund të

ngarkojnë administratën e organizatës në atë masë sa nuk mund të prodhojë cilësinë e duhur.

Ndryshimet politike, po ashtu, janë të lidhura ngushtë me ndryshimet legjislative. Ligjet

përditësohen gjatë gjithë kohës në fusha të ndryshme si p.sh. në atë të mbrojtjes, mjedisit,

shëndetësisë, sigurisë ose punësimit. Kështu, faktorët politikë mund të krijojnë përparësi ose

mundësi për organizatën.

Faktori ekonomik

Ndryshimet ekonomike janë të ndërlidhura nga afër me ato sociale. Ekonomia përshkohet nga një

seri luhatjesh të shoqëruara me ngritje dhe rënie të aktiviteteve ekonomike. Ndryshimet tjera

ekonomike mund të ndikojnë në organizatë në forma të ndryshimeve të taksave e tatimeve, lartësitë

e pagave, ndryshimit të shportës së konsumatorit, inflacionit, etj. Të gjitha këto kanë ndikimin e vet

në fuqinë ekonomike të familjeve. Organizatat duhet të jenë të inkurajuara për të rritur veprimin e

tyre atëherë kur kushtet ekonomike janë të favorshme.

Faktori social

Faktorët socialë përfshijnë aspektet demografike dhe kulturore të makro mjedisit të jashtëm.

Faktorët socialë ndërlidhen me modelet e sjelljeve, të shijeve dhe të mënyrës së jetesës. Ndryshimi

në modelet e sjelljeve dhe ndryshimi në mënyrën e të jetuarit përbëjnë komponentin më të

rëndësishëm. Struktura e plakjes së popullatës, gjithashtu, ndryshon me kohë (për momentin kemi

popullatë të re). Forcat sociale ndikojnë në qëndrimet tona, në interesime dhe në opinione.

34

Varësisht prej kësaj palët e interesit ndërveprojnë në mënyra të ndryshme edhe me organizatën.

Një kuptueshmëri e ndryshimeve shoqërore i jep organizatës një pamje më të mirë në pozicionimin

sa më të mirë në shoqëri.

Faktori teknologjik

Ndryshimet teknologjike, gjithashtu, janë bërë tejet të rëndësishme në botë gjatë këtij mijëvjeçari.

Kjo mbështetet nga kushtet e tashme të teknologjisë bashkëkohore të komunikimit. Krijimi i bazës

së të dhënave dhe komunikimi elektronik kanë mundësuar që të shkëmbehen sasi të mëdha të

informacionit dhe ai informacion të shpërndahet pa kosto të madhe me çka përmirësohen

shërbimet. Organizata duhet të jetë në dijeni për teknologjinë e fundit relevante e cila ndikon në

veprimtarinë e vet ashtu që të përmirësojë performancën.

4.6. Hapat e aplikimit të analizës PEST

Hapi i parë është organizimi i një ose më shumë seancash planifikuese, varësisht prej

ndërlikueshmërisë së çështjes e cila shtjellohet. Fillimisht duhet të sigurohet pjesëmarrja e të gjitha

palëve me interes.

Hapi i dytë është identifikimi i çështjeve dhe sfidave për secilin nga faktorët e PEST-it. Nga

pjesëmarrësit kërkohet të mendojnë për faktorët e jashtëm të cilët mund të ndikojnë në profilin e

organizatës. Idetë i shkruajnë në letër të bardhë, derisa facilituesi i ngjet në mur, ashtu që

pjesëmarrësit të marrin ide të reja nga të tjerët. Hapi i tretë është analiza e secilës çështje të

identifikuar. Gjatë diskutimit, secila çështje duhet të trajtohet sipas shtyllës në kornizë, dhe duhet

të arrihet pajtimi i përgjithshëm ose konsensusi për secilën çështje të shtruar. Përmes diskutimit ose

stuhisë së mendimeve, në grup analizohet ndikimi, implikimet, korniza kohore, tipi i faktorit dhe

rëndësia për secilën çështje të shtruar në kornizën e PEST-it. Në fund, materiali i prodhuar duhet të

35

shtypet dhe t'i dorëzohet secilit pjesëmarrës, ashtu që secili të ketë veprimet që kanë dalë nga

korniza, dhe të cilat duhen të ndërmerren

4.7. Analiza PEST në organizata

I hartuar fillimisht për shqyrtimin e mjedisit të biznesit, analiza PEST është një analizë e jashtme e

makro mjedisit (fotografisë së përgjithshme) në të cilën vepron organizata. Janë këta faktorë që

shpesh gjenden përtej kontrollit ose ndikimit të organizatës, megjithatë janë të rëndësishme të

merren parasysh kur planifikohet të bëhen ndryshime organizative.

PEST është mjet që siguron përkrahje udhëheqësve, menaxhmentit dhe personelit lidhur me

analizën e ndryshimeve në mjedisin e shkollës, e cila mund të ndikojë në financimin e mëtutjeshëm,

në planifikim dhe në vendimet menaxheriale. Ky mjet mundëson që njerëzit të kryejnë analiza më

gjithëpërfshirëse.

Korniza në vijim rekomandohet të përdoret në organizata duke u mbështetur në hapat e dhëna më

lartë për zbatimin e analizës PEST.

36

Faktorët e

analizës PEST Shënime Ndikimi Implikimet dhe rëndësia Veprimet

Lista e

mëposhtme

përmban çështje

nga konteksti i

organizatës.

Shkurtimisht

rreth

organizatës.

Si do të mund

të ndikonin

faktorët e

dhënë në

organizatën

tuaj?

L – i lartë

M – i

mesëm

U – I ulët

Korniza

kohore

– 6 muaj

6 – 12

muaj

12 – 24

muaj

24 +

muaj

Tipi i

faktorit

Pozitiv +

Negativ

-

Ndikimi

Në rritje >

Pandryshuar

= Në rënie <

Panjohur

Rëndësia

Kritike

e Rëndësishme

e Parëndësishme

e Panjohur

Veprimet që

duhen

ndërmarrë

(nga kush

dhe kur)

Politike

Ekonomike

Sociale

Teknologjike

37

5. Diagrami i Gantit

Diagrami i Gantit është një paraqitje grafike mjaft e thjeshtë e orarit të projektit e cila ndihmon për

të planifikuar, koordinuar dhe monitoruar detyrat specifike në projekt.

Edhe pse tashmë konsiderohet si teknikë e thjeshtë e grafikëve, në kohën kur është paraqitur.

diagrami i Gantit është konsideruar si revolucionar. Për nder të kontributit të Henry Gantit, Medalja

Henry Laurence Gantt sot jepet për arritje të dalluar në menaxhment. Ky diagram, po ashtu,

përdoret edhe në Teknologjinë e Informacionit për të paraqitur të dhënat e mbledhura.

Diagrami i Gantit mund të jetë një version i thjeshtë ose një version më i ndërlikuar varësisht prej

vëllimit të punës ose të madhësisë së projektit.

5.1.Zhvillimi historik

Diagrami i Gantit është i pranishëm në gati çdo projekt dhe dokument strategjik.

Mjeti i parë i këtij lloji është raportuar se është zhvilluar më 1896 nga Karol Adamiecki, i cili e pat

quajtur, asokohe, harmonogram. Adamiecki nuk e publikoi grafikun e tij deri më 1931, dhe atë e bëri

vetëm në gjuhën polake.

Ky diagram është zhvilluar nga Henry Laurence Gantt në fillim të shekullit të njëzet. Ganti ishte një

inxhinier mekanik dhe konsulent për menaxhment. Në punën që kryente ai zhvilloi një sistem të

quajtur “detyrat dhe përfitimi” që lidhej me pagesën e rrogave të punëtorëve, duke vlerësuar edhe

efikasitetin dhe produktivitetin e tyre. Përderisa ai zhvilloi diagramin e shiritit ai po ashtu zhvilloi

dhe disa lloje të tjera të diagrameve. Synimi i tij ishte që udhëheqësit e punishteve dhe mbikëqyrësit

të jenë në gjendje që lehtazi të shohin përparimin e punës së tyre dhe të vlerësojnë a janë duke

punuar në përputhje me orarin e përcaktuar apo kanë ngelur prapa.

38

Viteve të 80-ta kompjuterët personalë mundësonin krijimin e diagrameve të ndërlikuara dhe të

elaboruar të Gantit. Aplikacionet e para softuerike u dedikoheshin, kryesisht, menaxherëve të

projekteve dhe hartuesve të orareve të projekteve.

Me arritjen e internetit dhe me rritjen e bashkëpunimit përmes rrjetit, kah fundi i viteve 90-ta,

diagrami i Gantit është bërë pjesë e zakonshme e aplikacioneve të bazuara në ueb.

5.2. Struktura

Diagrami Gant është i ndërtuar me një bosht horizontal që paraqet kohëzgjatjen e projektit. Ky bosht

është i zbërthyer në fusha plotësuese (p.sh. ditë, javë ose muaj), përderisa boshti vertikal paraqet

detyrat ose aktivitetet të cilat e përbëjnë projektin (p.sh. nëse projekti ka për qëllim ngritjen e

cilësisë atëherë detyrat ose aktivitetet mund të jenë: trajnimi i mësimdhënësve, furnizimi me mjete

didaktike, furnizimi me literaturë profesionale etj). Shiritat horizontalë të gjatësive të ndryshme

paraqesin sekuencat, kornizën kohore ose gjatësinë kohore për secilën detyrë.

Shiritat mund të përkojnë ose të shtrihen njëra mbi tjetrën, ku p.sh. furnizimi me mjete didaktike

dhe trajnimi i mësimdhënësve mund të ndodh të njëjtën kohë ose në kohën e përafërt. Ashtu si

përparon projekti, mund të shtohen edhe shirita sekondarë p.sh. me ngjyrë të dalluar ashtu që të

tregohet puna e kryer ose pjesët e punës që kanë përfunduar. Vija vertikale përdoret për të

paraqitur kohën ose datën e vlerësimit.

39

Aktivitetet Janar Shkurt Mars Prill Maj

Aktiviteti 1

Aktiviteti 2

Aktiviteti 3

Aktiviteti 4

Aktiviteti 5

Aktiviteti 6

Aktiviteti 7

Aktiviteti 8

Diagrami i Gantit jep një ilustrim të qartë të statusit të projektit, por ekziston rreziku që këtu nuk

tregohen varësitë e detyrave ose aktiviteteve – është vështirë të tregohet se si një aktivitet i vonuar

ndikon në aktivitetet tjera, për këtë arsye edhe grupet planifikuese duhet të kenë kujdes për këtë

çështje.

5.3. Përparësitë

Diagrami i Gantit është bërë një teknikë e zakonshme për të paraqitur fazat dhe aktivitetet e

zbërthyera të projektit ashtu që të mund të kuptohen nga audienca e gjerë në mbarë botën.

40

Diagrami i Gantit është mjet i dobishëm për të analizuar dhe planifikuar projekte më të ndërlikuara.

Diagrami:

• Ndihmon që të planifikohen aktivitetet që duhen kryer

• Jep bazë për të hartuar oraret se kur duhen kryer aktivitetet

• Lejon që të planifikohet alokimi i burimeve të nevojshme për të përfunduar projektin

dhe

• Ndihmon të kapërcehet shtegu kritik për një projekt që duhet kryer në datë të caktuar

Një dobi tjetër e diagramit të Gantit është se mund të shtohen informacione të tjera të cilat e bëjnë

projektin më të suksesshëm, si p.sh. përgjegjësit për secilin aktivitet, shënime rreth procedurave etj.

Po ashtu, ky diagram ka dobinë e vet sepse mund të përplotësohet lehtë me kërkesa plotësuese që

mund t'i nevojiten menaxherëve ose vet bartësve të aktiviteteve.

Kur projekti është në zbatim e sipër, diagrami i Gantit ndihmon që të monitorohen se a janë duke u

kryer aktivitetet e projektit sipas kohës së planifikuar. Nëse jo, atëherë ofrohet mundësia që të

lokalizohet veprimi korrektues, ashtu që aktiviteti t'i kthehet sërish orarit të planifikuar.

Edhe pse diagrami i Gantit është me vlerë dhe i dobishëm për projekte të vogla, ky mund të bëhet i

vështirë për t'u përdorur për projektet që kanë numër tejet të madh të aktiviteteve. Diagramet e

mëdha të Gantit mund të mos jenë të përshtatshme për shumicën e monitorëve të kompjuterëve.

Kështu projektet e mëdha shpesh konsiderohen më të ndërlikuara se sa që mund të komunikohen

në mënyrë efektive me diagramin e Gantit. Për këtë arsye edhe rekomandohet që në rast të zbatimit

të projekteve të mëdha diagrami i Gantit të ndahet në grupe ose në disa syresh që do të përdoren

për aktivitete që çojnë në një rezultat të projektit.

41

6.1. Monitorimi

Monitorimi është vlerësimi sistematik dhe i vazhdueshëm i progresit të një pjese të punës me

kalimin e kohës. Ai është bazë dhe mjet universal i menaxhimit për identifikimin e sukseseve dhe

dobësive në një projekt. Qëllimi i tij është t'i ndihmojë të gjithë njerëzit e përfshirë që të marrin

vendime të duhura dhe me kohë, të cilat e përmirësojnë cilësinë e punës. Monitorimi përfshin një

vistër të gjerë të teknikave dhe metodave dhe i ka të bëj me menaxhinimin e burimeve, si dhe me

progresin e aktiviteteve të projektit dhe me mënyrën se si kryhen ato aktivitete. Ky kapitull

përqendrohet në monitorimin e projektit.

6.2. Çfarë është monitorimi

Monitorimi i projektit është pjesë përbërëse e menaxhimit ditor. Ai ofron informacion, në bazë të

të cilit menaxhmenti mund të identifikojë dhe të zgjidhë problemet dhe të analizojë progresin.

Matrica e kornizës logjike dhe plani i zbatimit të projektit (Diagrami i Gantit) ofrojnë bazën. Këto

janë çështjet që duhet monitoruar me rregull:

Cilat aktivitete janë duke u zhvilluar dhe ç' progres është arritur (p.sh. në intervale javore)?

Në ç'masë janë përdorur kontributet dhe shpenzimet në raport me progresin në zbatim

(p.sh. në intervale mujore)?

A janë duke u arritur rezultatet e dëshiruara (p.sh. përditësimi tremujor)? (eficienca)

Në ç'masë i kontribuojnë rezultatet e projektit arritjes së qëllimit të projektit (p.sh. analiza

gjysmë-vjetore)? (efektshmëria)

Cilat janë ndryshimet në rrethinën e projektit? A qëndrojnë ende supozimet? Menaxhmenti

i projektit vërteton arritjen e objektivave dhe analizon ndryshimet eventuale në rrethinën e

projektit, përfshirë edhe grupet me interes, strategjitë dhe politikat. Nëse progresi është i

42

pamjaftueshëm, atëherë ndërmerren masa korrektuese. Hollësitë për çdo aktivitet duhet të

përfshihen në raportin vijues të progresit.

6.3. Disa hapa themelorë

Monitorimi krijon bazën e informatave të nevojshme për drejtim dhe vendimmarrje gjatë zbatimit.

Meqë monitorimi nuk bëhet vetëm brenda projektit, por edhe në nivele të tjera, duhet marrë

vendim për natyrën e informacionit që kontrollon procesin e implementimit të projektit, dhe si të

mblidhet, analizohet dhe shpërndahet. Monitorimi kryesisht përbëhet prej këtyre hapave:

Hapi Përmbajtja

1. Mbledhja e të

dhënave (faktet,

observim et dhe

matjet) dhe

dokumentimi i tyre

Treguesit e objektivave në të gjitha nivelet e kornizës logjike

Cilësia e implementim it të aktiviteteve dhe shfrytëzimi i drejtë i

resurseve (performanca)

Rrethina e projektit (treguesit për supozime)

Ndikimi i projektit

Bashkëpunimi me grupet e synuara dhe partnerë

2. Analiza dhe

nxjerrja e

përfundim eve

(interpretimi)

Krahasimi i të arriturave të planifikuara me ato aktuale (planifikuara

dhe të paparashikuara) dhe identifikimi i devijimeve (rishikimi) dhe

përfundimet

Ndryshimet në rrethinën e projektit dhe pasojat për projektin;

nxjerrja e përfundimeve

Krahasimi i mekanizmave të planifikuar dhe aktualë të organizatës

së projektit dhe bashkëpunimi me grupet e synuara; identifikimi i

devijimeve dhe përfundimet

43

3. Rekomandimet

(gjykimi) dhe

ndërmarrja e

aktiviteteve

korrektuese

Korrigjimi i orarit të aktiviteteve dhe resurseve

Korrigjimi i objektivave

Korrigjimi i procedurave dhe mekanizmave për bashkëpunim

Dokumentet interne të monitorimit i prezantojnë rezultatet e këtij procesi. Përgjegjësia kryesore

për këtë rëndom i mbetet menaxhmenti të projektit.

6.4. Tipet e monitorimit

6.4.1. Monitorimi I aktiviteteve

Monitorimi i aktiviteteve krahason kohën e planifikuar me kohën e shpenzuar për realizimin e një

aktiviteti. Prandaj, në bazë të këtij monitorimi mund të gjykojmë se a do të mund t'i përmbahemi

planit operativ. Vegla kryesore është plani operativ, i cili duhet të jetë i dhënë në hollësi për të lejuar

një gjykim të tillë. Në këtë kornizë afatet e fundit janë të definuara si pika deri tek e cila Aktiviteti

specifik duhet të kryhet; përderisa “pikat referuese” janë ngjarjet kyçe në ndërmarrjen e aktiviteteve

të cilat ofrojnë matjen e progresit dhe një objektiv që synohet nga ekipi i projektit. Pika më e thjeshtë

referuese është afati i fundit. Edhe pikat referuese edhe afatet e fundit ofrojnë bazën mbi të cilën

zbatimi i projektit monitorohet dhe menaxhohet. Sa herë që aktivitetet individuale devijojnë nga

orari i tyre, duhet të merren parasysh pasojat në aktivitetet dhe resurse të tjera. Shkaqet e

devijimeve të tilla duhen analizuar dhe aspektin kohor duhet të korrigjohet.

44

Nëse afatet e fundit për aktivitetet gjenden në “shtegun kritik” ose ndikojnë në orarin e aktiviteteve

të tjera të cilat nuk mund të respektohen, kërkohet gjithashtu që edhe menaxhmenti i projektit të

reagojë duke i korrektuar planet, zhvendos burimet, etj

Burimet duhet të jenë në dispozicion në kohën e duhur, edhe atë me cilësi dhe sasi të duhur. Koha

e nevojshme për t'i siguruar burimet shpesh nënvlerësohet. Kjo ka të bëj me burimet njerëzore dhe

ato fizike. Për të siguruar likuiditetin e projektit, duhet monitoruar vazhdimisht sasinë e fondeve që

janë në dispozicion, përfshirë situatën në buxhetin publik, kurset e këmbimit valutor, etj. Nëse

grupet e synuara i kontribuojnë financimit të aktiviteteve të projektit, duhet të sigurohemi se mund

t'i plotësojnë kushtet financiare. Blerja e pajisjeve, kontraktimi i punëve dhe shërbimeve duhet të

bëhen në pajtim me rregullat në fuqi. Menaxhimi i projektit duhet të sigurojë se planifikimi i

aktiviteteve reflekton kohën e nevojshme për mobilizimin e burimeve.

Mbajtja e shënimeve të aktiviteteve të projektit është pjesë thelbësore e sistemit të Monitorimit

dhe Vlerësimit Përdorimi i gantogramit e lehtëson kontrollimin e shpejtë të përmbajtjes ditore,

javore, apo mujore të raporteve të projektit. Të dhënat përmblidhen për secilin aktivitet dhe

vendosen në Diagramin e Gantit. Me të bëhet fare lehtë të krahasohen rezultatet e arritura me ato

të planifikuarat, rresht pas rreshti, aktivitet pas aktiviteti, për secilën njësi përkatëse, përfshirë

fillimin dhe fundin e aktiviteteve, burimet njerëzore të përdorura, materialet dhe pajisjet e

përdorura.

Duke përmbledhur planin fillestar të realizimit dhe të arriturat aktuale në një tabelë mund të duket

kështu:

45

Aktivitetet Periudha kohore (Muaj, Javë, Ditë) Burimet

njerëzore Burimet

materiale Shpen-

zimet Organizata

përgjegjëse Personi

përgjegjës Komente

Aktiviteti 1 3 muaj pune 1 automjet 5000 Aktiviteti A1 3 muaj pune 2 automjet 5000 Aktiviteti 2 3 muaj pune Shtypi 400 Aktiviteti A2 4 muaj pune Shtypi 500 Aktiviteti 3 15 muaj pune 8000 Aktiviteti A3 10 muaj pune 2000 Aktiviteti 4 10 muaj pune 10000 Aktiviteti A4 16 muaj pune 17600 Aktiviteti 5 3 muaj pune 1000 EvaLtd Aktiviteti A5 3 muaj pune 5000 PoliTd

Nga kjo tabelë është lehtë të shihen rezultatet vijuese:

Për kryerjen e aktivitetit të parë duheshin katër në vend të tre muajve dhe u punësuan dy

njerëz në vend të njërit. Prandaj u nevojitën dy automjete në vend të njërit, dhe shpenzimet

e paraqesin një segment të këtyre burimeve të shtuara.

Aktiviteti i dytë (me siguri për shkak se varej nga përfundimi i të parit) filloi një muaj më

vonë se sa ishte planifikuar, por i shfrytëzoi mjetet e planifikuara, ndërkaq në ndërkohë

shpenzimet u shtuan për një të tretën.

46

Aktiviteti i tretë u shty për një muaj dhe për të u punësuan dy në vend të tre punëtorëve

(mund të paramendojmë se reduktimi i pagave e ka kompensuar shpenzimin e shtuar të

aktiviteteve të tjera).

Aktiviteti i katërt filloi një muaj më herët se sa ishte planifikuar dhe mbaroi po ashtu një

muaj më herët, sigurisht për shkak të dyfishimit të personelit. Këto ndryshime e shkaktuan

ndryshimin e shpenzimeve, dhe (për qëllim të këtij shembulli fiktiv) rritjen e rrogave për 10

për qind.

Aktiviteti i pestë në të vërtetë është vlerësimi përfundimtar, i cili iu besua një kompanie

tjetër nga ajo e planifikuara (me siguri, “PoliTd” është firmë më e shtrenjtë se “EvaLtd”).

I tërë buxheti për projektin u rrit nga 19,400 njësi të valutës fiktive në 31,200, që tregon

qartë se ky është shembull plotësisht jo real. E vetmja gjë që projektet në jetën reale nuk

mund ta ndryshojnë është buxheti, sepse ai normalisht varet nga një organizatë donatore

dhe është definuar sipas marrëveshjes fillestare para fillimit të projektit.

6.4.2. Monitorimi i rezultateve

Monitorimi i rezultateve bazohet në treguesit e rezultateve. Treguesit paraqesin situatën e

dëshiruar në kohë të caktuar ose në fund të periudhës së planifikimit. Sidoqoftë, kjo mund të mos

mjaftojë të menaxhohet projekti, pasi, në shumë raste, vendimet duhet të merren më shpejtë, për

ta kontrolluar implementimin e projektit. Për këtë arsye, rezultatet ndonjëherë duhet të zbërthehen

në rezultatet të ndërmjetme dhe të përshkruhen me tregues të rinj, të cilët e mbulojnë periudhën

e caktuar të planifikimit (p.sh. treguesit duhet të definohen për plane vjetore të punës).

Progresi analizohet duke bërë krahasim në mes të situatës fillestare dhe të situatës aktuale. Me

vendosjen e situatës fillestare (e cila është dashur të bëhet gjatë përgatitjes së projektit, dhe e

47

përditësuar gjatë raportit fillestar), duhet pasur parasysh se ekzistojnë metodat e shumta për

mbledhjen e të dhënave. Rëndom, këtu duhet bërë një studim bazik, i cili ofron të dhëna relevante

për vendimmarrje nga ana e menaxhmentit të projektit, por edhe duhet bërë kujdes për optimizimin

e kohës dhe burimeve të nevojshme për mbledhjen e të dhënave rreth situatës fillestare.

Tabela vijuese tregon një model se si monitorimi i rezultateve mund të përmblidhet në një format

të tabelës (me një shembull), përfshirë treguesit e zbërthyer për një periudhë – tremujorë dhe

monitorimi kumulativ. Tabela ofron menjëherë një pamje vizuale të progresit drejt rezultateve, dhe

vërejtjet e rëndësishme dhe sugjerimet për veprimet korrektuese.

6.4.3. Monitorimi i supozimeve

Derisa aktivitetet dhe rezultatet relativisht shpesh monitorohen me rregull, monitorimi adekuat i

supozimeve dhe i rreziqeve bëhet shumë më rallë. Sikurse edhe rezultatet, ashtu edhe supozimet

mund të analizohen me ndihmën e treguesve dhe burimeve të verifikimit. Tabela e mëposhtme

ofron një kornizë për monitorimin e supozimeve. Ajo formon një bazë për monitorimin tremujorësh

të supozimeve, e cila organizohet në mënyrë krahasuese sikurse tabela për monitorimin e

rezultateve, p.sh ofron rishikim të arritjes (ose progresit) drejt supozimeve, vërejtjeve relevante dhe

sugjerimit për veprim korrektues. Nga menaxhmenti i projektit pritet të reagojë menjëherë kur

është e mundshme nëse supozimet nuk qëndrojnë më dhe mund ta rrezikojnë suksesin e projektit,

p.sh përmes rregullimit të planit, thirrjes së mbledhjeve me palët e brengosura dhe partnerët.

Tabelat mund të formojnë pjesë të raportit të progresit i cili prodhohet nga projekti. Supozime

shtesë duhen të shtohen nëse paraqitet nevoja, p.sh nëse faktorët janë rishikuar ose nëse rreziqet

e reja të mundshme janë shfaqur në mjedisin e projektit.

48

6.4.4. Monitorimi i impaktit/ndikimit

Monitorimi i impaktit ka të bëjë me:

efektshmërinë e projektit (“a jemi duke i bërë gjërat drejt”) dhe më tej, si ndikimet pozitive

dhe të dëshiruara;

efektet anësore që nuk janë të përfshira në kornizën logjike;

efektet negative.

Këto efekte dhe impakte mund të vërehen gjatë jetës së projektit, por edhe më vonë. Monitorimi i

impaktit duhet të caktohet gjatë realizimit të një projekti. Veçmas nga niveli i projektit, analiza bëhet

gjëja më e rëndësishme për vlerësim, drejtim të strategjisë dhe formulimit të politikës për

ndërmarrësitë e reja. Monitorimi i efekteve dhe impakteve dallohet nga format tjera të monitorimit

për këto arsye:

periudha e gjatë të observimit, mund të kalojë një kohë e konsiderueshme ndërmjet arritjes

së rezultateve dhe shfaqjes së përfitimeve ose impaktit. Në raste të këtilla mund të jetë e

dobishme të punohet me tregues të orientuar në proces, d.m.th tregues të cilët me gjasë

do të tregojnë shenjat e para të impaktit të dëshiruar. Këta të paktën duhen të japin një të

dhënë të mirë se a është projekti në binarë të drejtë. Zakonisht vlerësimi përfshin

informatën e drejtpërdrejtë kthyese nga vlerësimet e grupeve të synuara;

lidhshmëria e ngushtë në mes të ndryshimeve që janë rezultat i drejtpërdrejtë i veprimit të

projektit ose programit, dhe të rrethinës dhe kontekstit, d.m.th se shpesh është vështirë të

dallohet ndërmjet ndryshimeve që shfaqen nga shkaku i projektit dhe ndryshimeve që mund

të kenë ndodhur pa projektin (“përfitimet e shtuara”). Procedura dhe instrumentet për

monitorimin e impaktit janë të njëjta si për monitorimin e rezultateve: mbledhja e

informacionit në formën e tabelave dhe sekuencave kohore, etj.

49

6.5. Zhvillimi i kornizës për monitorim

Korniza e monitorimit duhet të dizajnohet për të përmbushur nevojat specifike dhe këto ndryshojnë

sipas natyrës dhe qëllimit të punës, kulturës së organizatës dhe shumë faktorëve të tjerë. Hapi i parë

është të vendoset kush ka nevojë për kornizë të monitorimit dhe përse. Informacioni i mbledhur

përmes monitorimit mund t'i shërbejë qëllimeve të ndryshme:

Informacioni i nevojshëm për të marrë vendime të përditshme rreth punës. - Menaxherët,

stafi dhe partnerët përdorin informacionin për të përcjellë progresin dhe cilësinë e punës

dhe faktorët e jashtëm që ndikojnë në të, për të planifikuar dhe menaxhuar punën me

efektivitet. Informacioni mund të jetë i nevojshëm që të:

o Ofrohet pasqyra e vazhdueshme e progresit,

o Mirëmbahen standardet e larta,

o Sigurohet se burimet janë duke u përdorur në mënyrë të efektshme,

o Planifikuar punën,

o Identifikuar problemet dhe për të gjetur zgjidhjet në fazë të hershme,

o Identifikuar mundësitë,

o Mbajtur shënime për ngjarjet,

o Siguruar informacionin bazë për vlerësuesit në të ardhmen,

o Ndihmuar stafit të ndjehet se puna e tyre ka qëllim definitiv.

Informacioni duhet të jetë i saktë. – Agjenci të ndryshme donatore mund të kenë kërkesa të

ndryshme, por nëse puna është duke u monitoruar mjaft mirë aq sa të sigurojë menaxhim

të mirë, shumica e informacioneve që nevojiten për agjenci donatore duhet të jenë në

dispozicion. Agjencitë donatore kanë nevojë për informacion për të:

o Demonstruar menaxhimin e mirë të burimeve,

o Treguar çfarë ndikimi ka pasur puna në grupet tjera,

50

o Treguar se si janë adresuar problemet,

o Përcaktuar qëndrueshmërinë e punës, për shembull në kuptimin e fuqizimit

institucional,

o Treguar mësimet që kanë nxjerrë.

Informacioni duhet të jetë llogaridhënës për njerëzit e ndikuar nga projekti. – Projekti

gjithashtu duhet të jetë llogaridhënës ndaj njerëzve që do të ndikohen nga ai, edhe nëse ata

nuk janë të përfshirë në mënyrë aktive në punë. Njerëzit e ndikuar nga puna kanë nevojë

për:

o Mundësinë për të thënë nëse mendojnë se projekti është duke bërë atë që duhet,

o Informacion për të treguar se si adresohen problemet e tyre,

o Të ditur se çfarë ndryshimi do të shkaktojë projekti në jetën e tyre,

o Informacion për të treguar se projekti është duke punuar në mënyrën më efektive të

mundshme,

o Informacion për të treguar se burimet së cilave u kontribuojnë janë duke u shpenzuar

mirë.

Elementet thelbësore për plan të monitorimit janë:

Fushat e monitorimit

Informacioni që duhet mbledhur

Burimet e informacionit

Përdorimi i informacionit

Afati kohor

Personi përgjegjës

Katër elementet e para janë të përmbledhura në tabelën poshtë:

51

Fusha e

monitorimit

Informacioni që duhet

mbledhur Burimet e informacionit

Përdorimi i

informacionit

Aktivitetet e

projektit

Çfarë është punuar

Çfarë nuk është punuar por

planifikuar

Cilat probleme kanë dalë

Si janë adresuar problemet

Si ka ndryshuar situata e

jashtme

Çfarëdo informacioni tjetër

relevant për punën në projekt

Shënimet e rregullta për

aktivitetet

Raportet nga mbikëqyrësit

Takimet periodike

Takimet

Rishikimet e stafit

Media

Diskutimi joformal

Vëzhgimi

Analizat

Planifikimi i punës në të

ardhmen

Identifikimi i sukseseve të

projektit

Identifikimi i mundësive

për t’u fuqizuar

Identifikimi i problemeve

dhe dobësive

Rishikimi i prioriteteve

Identifikimi i nevojave për

trajnim

Kontributet e

projektit

Çfarë nevojitet dhe ku mund të

gjendet

Kur nevojitet dhe kur duhet të

jetë në dispozicion

Shpenzimi

Nga furnizuesit, qeveria,

burimet tjera...

Planifikimi dhe hartimi i

orarit të aktiviteteve

Monitorimi i

përputhshmërisë së

shpenzimeve me buxhetin

Progresi i projektit

drejt objektivave

Progresi drejt arritjes së

objektivave

A janë objektivat ende

relevante?

Informacioni rreth

treguesve kyç

Vëzhgimi

Modifikimi i planit zbatues

dhe/ ose objektivave nëse

është e domosdoshme

Informacioni kthyes

Identifikimi i nevojave për

rishikim dhe vlerësim

Mënyra se si është

menaxhuar

projekti, stili

Si janë marrë vendimet?

A janë përfshirë vërtetë njerëzit

të cilët është menduar të

përfshihen?

Treguesit që flasin për

shkallën e pjesëmarrjes

Takimet, diskutimet

Vëzhgimi

Identifikimi i nevojës për

informacion të mëtejmë

për përmirësimin në

sistemin e monitorimit

52

A kanë partnerët/njerëzit e

ndikuar ndjenjë të pronësisë

mbi projektin?

Demonstrimi i nevojës për

të ndryshuar stilin e

menaxhimit

Identifikimi i nevojës për

ndryshimin e metodave të

inkurajimit për më tepër

pjesëmarrje

Identifikimi i problemeve

në relacionin mes

partnerëve/njerëzve të

ndikuar nga puna e

projektit

Faktorët e jashtëm

dhe popullata e

synuar

A ka pasur zhvillime të

rëndësishme politike,

ekonomike ose mjedisore që ka

ndikuar në popullatën e synuar?

A ka pasur çfarëdo zhvillimi që

ka ndikuar në projekt?

Si është duke ndryshuar

popullata në kuptimin e

karakteristikave në të cilat

projekti shpreson të ndikojë?

Analizat

Burimet e informacionit

rreth politikës, ekonomisë

Takimet me palët tjera të

interesit

Vëzhgimi

Mbledhja e vazhdueshme

e të dhënave bazë të cilat

mund të përdoren për ta

vlerësuar progresin

Reagimi ndaj situatës në

ndryshim

Përqendrimi i vëmendjes

në veprimet relevante të

agjencive të tjera

53

7.1. Metoda e Kornizës Logjike

Metoda e Kornizës Logjike (MKL) është zhvilluar në vitin 1969 nga një kompani e quajtur Practical

Concepts Inc. për Agjencinë për Zhvillim Ndërkombëtar të Shteteve të Bashkuara (USAID). MKL

është një mjet menaxhimi që përdoret kryesisht për dizajnim, monitorim dhe vlerësim të projekteve

zhvillimore ndërkombëtare. Gjithashtu njihet si i Planifikimi i Projektit i Orientuar në Qëllim (GOPP)

ose Planifikimi i Projektit i Orientuar në Objektiva (OOPP). Është mjet i preferuar që përdoret nga

agjencitë zhvillimore dhe komuniteti ndërkombëtar i donatorëve. Organizatat e mëdha për ofrimin

e ndihmës në tërë botën e përdorin MKL për planifikim, aprovim, vlerësim dhe monitorim të

projekteve të veta. Pra, është teknikë e fuqishme dhe e dobishme, dhe meriton zbatim shumë më

të gjerë sesa në zhvillimin ndërkombëtar.

Metoda e Kornizës Logjike në mënyrë elegante ndërlidh së bashku qasjet “nga lart-poshtë” dhe “nga

poshtë-lartë” të menaxhimit të projektit. Ajo bën bashkë qasjen kaliske “ujëvarë” ose “nga lart-

poshtë, për të identifikuar aktivitetet e një projekti, dhe një proces rigoroz të verifikimit nga poshtë-

lart për t'u siguruar se ato lista aktivitetesh janë gjithëpërfshirëse. Më pas e përforcon këtë me një

analizë rigoroze të rreziqeve dhe supozimeve, të cilat sërish mund të verifikohen me kujdes. Kjo

përfundon duke i identifikuar mekanizmat e nevojshëm për të monitoruar dhe menaxhuar projektin

deri në përfundim të suksesshëm.

7.2. Çka është projekti?

Çdo organizatë ka nevojë për mision dhe një sërë objektivash në mënyrë që të jetë efektive dhe

të përqendrohet në fushat prioritare të punës. Sa i përket objektivave, është një nevojë për ato afat-

gjate (që mbulon periudhën e 3-5 vjetëve) të cilat zakonisht i quajmë objektiva strategjikë, si dhe

për ato afat-shkurtra, vjetore ose më të shkurtra. Të gjitha programet, projektet dhe aktivitetet të

54

cilat organizata i fillon duhen të kontribuojnë në arritjen e atyre objektivave. Shumë organizata

punojnë gjithnjë e më shumë me projekte. Kjo për shkak të faktit se projektet shpesh konsiderohen

më efikase dhe më të efektshme se sa format tjera të organizimit dhe përgjithësisht është më lehtë

të sigurohen fondet e jashtme për projekte. Megjithatë, është e një rëndësie të madhe se çdo

projekt që nis nga organizata është dizajnuar t'i kontribuojë objektivave të përgjithshme dhe

misionit. Kjo nënkupton se organizata duhet të hedh poshtë një ofertë për financimin e projektit pos

nëse konsiderohet se i kontribuon objektivave të përgjithshme të punës.

Pra çka është projekti dhe si dallon prej organizatave të tjera të punës? Të hedhim një shikim në

definicionin e një projekti:

”Projekti është një sërë aktivitetesh të cilat janë të kufizuara në kuptimin e kohës dhe burimeve, dhe

i dizajnuar të prodhojë një rezultat të paracaktuar”.

Kjo nënkupton se njëri organizon punë të caktuara dhe aktivitete në një proces i cili është i kufizuar

në kohë (duhet të ketë një fillim dhe fund të projektit), buxhet të definuar qartë (me burime

njerëzore të kufizuara dhe burime të tjera) dhe puna duhet të prodhojë rezultate specifike të cilat

kanë qenë të paracaktuara para se të fillohet projekti.

7.3. Pjesëmarrësit dhe perspektivat

Çdo projekt mund të shihet dhe konsiderohet nga këndvështrimet e pjesëmarrësve të ndryshëm:

nga këndvështrimi i vetë projektit, i organizatës që zbaton projektin (p.sh. shkolla), i grupit që

përfiton nga projekti (p.sh. nxënësit dhe mësimdhënësit), si dhe nga perspektiva e të gjitha

organizatave të tjera që në mënyra të ndryshme ndikohen nga projekti apo kanë ndikim në të. Këto

katër perspektiva mund të paraqiten me një piramidë trekëndore. Paraqitja e këtillë vizuale tregon

55

se “tërësia” (ku përfshihet projekti, organizata, grupi përfitues, dhe palët tjera) ka pamje të

ndryshme nga secili prej katër "këndeve" të veta.

Vet projekti është i vendosur brenda organizatës që e sheh “botën” nga këndvështrimi i shfrytëzimit

të burimeve të caktuara për arritjen e një qëllimi të përcaktuar saktësisht. Burimet e shfrytëzuara

nuk gjenden vetëm brenda organizatës, por edhe prej pjesëve të botës së jashtme, nga organizatat

tjera, si dhe nga vet grupi përfitues. Të gjitha këto burime shfrytëzohen gjatë aktiviteteve të projektit

që të arrihen rezultate të matshme në një segment të caktuar të realitetit. Aspekti më i rëndësishëm

i këtij segmenti quhet grupi përfitues. Për aq sa projekti ofron një shërbim të caktuar, grupi

përfitues i përfshin të gjithë ata që përfitojnë drejtpërsëdrejti nga ky shërbim. Këta janë përdoruesit

56

e projektit. Është me rëndësi të jetë i qartë ky dallim: interesi i atij që i jep të hollat mund të jetë

fare i ndryshëm nga interesi i atij që përfiton drejtpërsëdrejti nga shërbimet. Projekti duhet t'i

kënaqë të dy palët, pa i ngatërruar me njëri- tjetrin.

Deri në një masë, projekti duhet, po ashtu, t'i marrë parasysh interesat e pjesëmarrësve dhe

organizatave të tjera me të cilat duhet bashkëpunuar për përmbushjen e interesave të grupit

përfitues, duke përfshirë këtu edhe organizatat që ofrojnë mjete apo shërbime kontraktuese, grupet

shoqërore që ndërveprojnë me grupin përfitues dhe që ndikohen nga cilido ndryshim i tij, si dhe

organizatat dhe institucionet që veprojnë në sektorin e njëjtë ose që hyjnë në konkurrencë me

projektin për burimet e njëjta financiare apo burime të tjera. Këtu del rëndësia e analizës së palëve

të tjera dhe të mënyrës së kundrimit të projektit, të shkollës, dhe grupeve përfituese prej

perspektivave të këtyre palëve. Këto palë i përbëjnë organizata të ndryshme, institucione dhe grupe

shoqërore, secila me perspektivën e vet të këndvështrimit.

7.4. Përgjegjësia

Të gjitha projektet duhen planifikuar. Plani i projektit duhet të jetë i menduar mirë para se të fillohet

me punë. Ka nevojë për shumë informacion, si p.sh pajtueshmëria nga grupi përfitues dhe të atyre

që sigurojnë mjetet financiare. Plani duhet të skicohet bashkërisht nga persona të përgjegjshëm.

“Planifikimi i përbashkët”, apo “planifikimi me pjesëmarrje” mundëson që secili që përfshihet në

proces e ka të qartë punën dhe së bashku pajtohen mbi atë se çka do të punohet. Kështu, pikëpamjet

e ndryshme (shpesh të kundërta) mund të përfshihen në një plan që paraqet ndërlidhje më të madhe

logjike; me qartësimin e mospajtimeve eventuale, ato bëhen burim për një marrëveshje të

negociuar që i përfshin të gjithë. Rrjedhimisht, zvogëlohen fërkimet mes grupeve të ndryshme që

në fillim të realizimit të projektit. Bashkë me ndërlidhjen më të madhe logjike, kjo po ashtu detyron

57

në përdorim më racional të burimeve të disponueshme, duke çuar kështu në produktivitet më të

madh të përgjithshëm.

Mënyra e vjetër është që një person e hartonte projektin, ndërsa një grup tjetër ose departament e

realizonin atë. Kjo merr shumë kohë, krijon mospajtime, shkakton raporte jo fort të mira, dhe

rëndom sjell probleme gjatë zbatimit. Marrëveshja e grupit planifikues për çështje të ndryshme

mund të mos jetë gjë e lehtë. Por, kur ka marrëveshje, projekti është i cilësisë më të lartë, ashtu si

dhe plani i realizimit të tij.

7.5. Përdorimi i MKL

TMKL është “një tërësi e koncepteve të ndërlidhura që duhet të përdoren së bashku me një stil

dinamik ashtu që të hartohet një projekt cilësor i cili mund të përshkruhet dhe vlerësohet

objektivisht”. MKL e ofron strukturën që u mundëson planifikuesve dhe vlerësuesve të projektit t'i

përcaktojnë përbërësit e aktiviteteve të veçanta dhe t'i identifikojnë lidhjet logjike ndërmjet tërësisë

së mjeteve dhe tërësisë së strukturës të përshkruara për qëllim analitik.

Një grup i planifikuesve mund ta përdorë MKL për planifikimin e projektit. Kjo rëndom bëhet gjatë

një punëtorie 2 ditore, ku merr pjesë një ekip individësh të cilët përfaqësojnë fusha të ndryshme të

ndërlidhura me projektin, përfshirë vendimmarrësit, ata që do ta realizojnë projektin si dhe grupi

përfitues i projektit.

Takimi i punës MKL është një aktivitet planifikues dhe jo një aktivitet që zgjidh probleme. Ai

mundëson planifikimin e përbashkët që mbështetet në interesat e përbashkëta për të cilat pajtohen

të gjithë. Takimi nuk ka për qëllim zgjidhjen e konflikteve, edhe pse kjo lehtë mund të bëhet pjesë e

punëtorisë me MKL. Në një punëtori të tillë, udhëheqja e mirë dhe objektive e takimit ka një peshë

të veçantë. Siç kanë thënë njerëzit me përvojë, “Udhëheqja është art dhe njëkohësisht shkathtësi.”

58

Kjo do të thotë se ekzistojnë disa rregulla që mund të formulohen saktë dhe qartë, por përdorimi i

tyre nënkupton një shkathtësi të vëzhgimit dhe të komunikimit që mund të përfitohet vetëm nga

përvoja e gjatë dhe shkëmbimi i mendimeve me udhëheqës të tjerë.

Detyra e udhëheqësit është t'i ndihmojë një grupi njerëzish të punojnë bashkë për të arritur një

rezultat të përbashkët, rezultat që del nga përvoja, njohuria, arsyeshmëria, dhe krijimtaria e të gjithë

pjesëmarrësve. Rrjedhimisht, ky është një rezultat unik që ka dalë nga procesi i bashkëpunimit të

një grupi, dhe që nuk ka mundur të arrihet me asnjë rrugë tjetër. Si rezultati, ashtu edhe procesi

janë me rëndësi: nëse marrëdhëniet në grup nuk krijojnë një atmosferë të hapur mirëbesimi,

rezultati ka gjasa të jetë një projekt i cilësisë së ulët. Nëse rezultati i përpjekjeve të këtij grupi

bashkëpunues është i cilësisë së ulët në sytë e pjesëmarrësve, vlera e procesit sado të kënaqshëm

dhe të gjallërishëm të diskutimit dhe të shkëmbimit të perspektivave do të zvogëlohet. Udhëheqësi

duhet ta ketë parasysh se shpesh vetë procesi sjell një rezultat plotësues dhe të rëndësishëm: ai i

ndryshon raportet mes pjesëmarrësve, që bëhen më afatgjata dhe më të dukshme se sa një plan

apo raport i mirë. Këto ndryshime në raporte kanë të bëjnë me ndryshime të pikëpamjeve ashtu si

dhe me krijimin reciprok të mirëbesimit, dy gjëra që vështirë arrihen në mënyra të tjera.

Të përmbledhim rekomandimet:

• planifikimi i projektit duhet bërë në hapësirën e projektit,

• planifikimi i projektit duhet t'i përfshijë përfaqësuesit e të gjitha palëve të

interesuara,

• planifikimi i projektit duhet të udhëhiqet në mënyrë neutrale.

7.6. Punëtoria për planifikimin e projektit me MKL

59

Kjo pjesë e materialit ka për qëllim të shërbejë si udhëzim për hapat individualë të punëtorisë së

planifikimit me MKL që u mundëson grupeve planifikuese ta përmbushin me sukses detyrën.

Takimi i punës me MKL fillon me përshkrimin e situatës së analizuar. Raporti i analizës së situatës, i

bazuar në të dhënat e shkollës dhe informatat e tjera të rëndësishme, duhet t'u jepet të gjithë

pjesëmarrësve.

Zakonisht, punëtoria planifikuese me MKL përbëhet prej hapave vijuese:

• Analiza e problemit

• Analiza e opsioneve

• Plotësimi i Matricës së Kornizës Logjike

7.6.1. Analiza e problemit

Në mënyrë që të arsyetohet një projekt ose program, duhet të jetë një “problem” i cili konsiderohet

mjaft i rëndësishëm të arsyetojë alokimin e kohës, parasë dhe burimeve të tjera të cilat do të zgjidhin

ose kufizojnë problemin. Me fjalë të tjera, duhet të jetë një kosto-përfitim në projekt. Kosto-

përfitimi i tillë mund të jenë rritja e të ardhurave, kostoja e ulur, standardi më i mirë i jetesës për

grupin e synuar etj.

Organizatat, grupet e interesit dhe individët kanë motive dhe interesa të ndryshëm. Është e një

rëndësie thelbësore të analizohen interesat dhe pritshmëritë e pjesëmarrësve të ndryshëm, si në

fillim të procesit të planifikimit ashtu edhe më vonë gjatë zbatimit të projektit ose të programit. Një

kërkesë e rëndësishme për të gjitha projektet është se problemi i identifikuar – dhe objektivat për

t'i adresuar problemet – reflektojnë nevojat e shoqërisë dhe grupin e synuar, dhe jo thjesht nevojat

e brendshme të institucioneve.

60

Me gjasë mund të identifikoni një numër të rëndësishëm të problemeve në organizatën tuaj ose në

mesin e njerëzve nga të cilët pritet të përfitojnë nga puna e organizatës suaj. Megjithatë, për një

projekt ju keni nevojë të përcaktoni prioritete dhe zgjidhni një problem për të cilin ndiheni se është

i rëndësishëm dhe urgjent për t'u adresuar. Në këtë proces, do t'ju ndihmojnë dhe udhëheqin

deklarata e misionit të organizatës suaj dhe objektivat strategjikë të saj.

Problem i cili adresohet në projekt duhet të jetë i menaxhueshëm dhe në mënyrë të arsyeshme i

kufizuar. Me fjalë të tjera, ndonjëherë duhet të përqendrohemi në një pjesë të një problemi më të

madh në mënyrë që të jemi në gjendje ta zgjidhim ose kufizojmë, pasi që projekti gjithmonë i ka

kufizimet e veta në kuptim të kohës dhe të burimeve të tjera.

Krahasoni dy “problemet” në vijim:

A) Njerëzit me aftësi të kufizuara nuk luajnë rol aktiv në Arsimin e Kosovës.

B) Njerëzit me aftësi të kufizuara zakonisht kanë mungesë të shkathtësive dhe njohurive për të

marrë rol drejtues në Sektorin e Arsimit.

Problemi ”A” është shumë i gjerë dhe mund të interpretohet në shumë mënyra, derisa problemi “B”

është më i përqendruar. Problemi “A”, me siguri është vështirë ose edhe i pamundur, të zgjidhet

sepse mund të jetë i shkaktuar nga (i) shkaqe kulturore, (ii) mungesë financash, (iii) mungesë e

njohurisë/shkathtësive, (iv) kufizimeve kohore, (v) mungesa e të drejtave kushtetuese, (vi) arsye të

tjera. Në problemin “B” kemi përfundimin se problemi kryesor është mungesa e shkathtësive, andaj

mund ta adresojmë këtë problem duke e trajnuar grupin e synuar. Kjo mund të jetë ideja e projektit.

61

7.6.2. Analiza e opsioneve

Përderisa analiza e problemit paraqet aspektet negative të një situate ekzistuese, analiza e

objektivave paraqet aspektet pozitive të një situate të ardhme të dëshiruar. Kjo përfshin

riformulimin e problemeve në objektiva. Andaj trungu i objektivave mund të merret si imazh pozitiv

pasqyre i trungut të problemit, dhe relacioni shkak-pasojë bëhet relacion mënyra- qëllimi.

Transformimi i relacionit shkak-pasojë i trungut problemor në relacionin mënyra–qëllimi nuk do të

duhej të shndërrohet në një ushtrim mekanik.

Trungu ekzistues i problemeve ndihmon të kuptohen parakushtet për arritjen e synimit të projektit

dhe të rezultateve. Pasi që të jenë zgjidhur “problemet rrënjë” me sukses në realitet, atëherë edhe

problemet e shkaktuara nga to (ato që gjenden në vendin e degëve në trungun e problemeve), po

ashtu do të duhet të jenë zgjidhur.

Kjo nënkupton të menduarit se si mund të zgjidhen këto probleme. Me fjalë të tjera, grupi duhet t'i

caktojë llojet e aktiviteteve që duhet të ndërmerren gjatë projektit në mënyrë që të zgjidhen

drejtpërsëdrejti problemet, apo që të arrihen objektivat e shënuara në mënyrë të tërthortë. Në fazat

e mëtejme të projektit, gjatë zbatimit të tij, projekti kontakton me botën e jashtme nëpërmjet këtyre

aktiviteteve.

7.6.3. Matrica e kornizës logjike

Pasi që faza e diagnostikimit të jetë kryer me sukses dhe të jenë përcaktuar qëllimet dhe synimet,

metoda e kornizës logjike shpie në hartimin e një plani të plotë dhe transparent që gjithashtu i

përmban treguesit e monitorimit dhe vlerësimit, si dhe i merr parasysh faktorët e mjedisit të jashtëm

të projektit. Vetë matrica mund të shihet si një vizualizim shumë i përshtatshëm i strukturës së

brendshme të projektit. Matrica e kornizës logjike përbëhet nga katër rreshta dhe katër shtylla.

62

Shtyllat tregojnë: logjikën e intervenimit, treguesit objektivisht të verifikueshëm, burimet e

verifikimit, dhe supozimet për logjikën e intervenimit në të katër nivelet e hierarkisë së objektivave,

si janë përcaktuar në boshtin vertikal.

Logjika e intervenimit Treguesit objektivisht

të verifikueshëm

Burimet e

verifikimit Supozimet

Syn

imi i

pë

rgjit

hsh

ëm

Që

llim

i i

pro

jekt

it

Re

zult

ate

t

Akt

ivit

ete

t Kontributi Buxheti

63

Tabela vijuese shpjegon domethënien e termave që përdoren në matricën e kornizës logjike dhe

në planifikimin me pjesëmarrje në përgjithësi:

Termi

Kuptimi Shembull

Logjika e intervenimit Synimi i përgjithshëm, qëllimi,

rezultatet dhe aktivitetet e

projektit të formuluara në

mënyrë të përmbledhur

Shih më poshtë

Synimi i përgjithshëm Rezultati kryesor të cilit i

kontribuon projekti (ose

ndikimi i dëshiruar i projektit

te përfituesit)

Ngritja e cilësisë së jetës në

fshatin X

Qëllimi i projektit Ndryshimi që ndodhë kur të

arrihen rezultatet e projektit

(ose përkushtimi që e marrim

për të arritur ndikimin e

dëshiruar te përfituesit)

Krijimi i kushteve optimale për

ushtrimin e aktiviteteve

sportive në fshatin X

Rezultatet Produktet e dëshiruara të

projektit që dalin nga

aktivitetet (ose rruga që

Është siguruar toka

ndërtimore për fushën e

sportit dhe palestrën sportive,

64

duhet ndjekur për të

përmbushur përkushtimin

tonë)

Është arritur marrëveshja në

mes të shkollës dhe

komunitetit për shfrytëzimin e

përbashkët të objekteve të

ndërtuara, etj.

Aktivitetet Veprimet që ndërmerren për

arritjen e rezultateve

Lidhet marrëveshja për

shfrytëzimin e tokës ndërti

more,

Zhvillohen biseda me

komunitetin për shfrytëzimin

e përbashkët të objekteve

sportive, etj.

65

8. Analiza e rrezikut

Analiza e rrezikut bëhet për të kuptuar sa është real projekti, pra sa ka gjasë që të realizohet ashtu

si është planifikuar. Analiza e rrezikut zbatohet në raport me supozimet nga matrica e kornizës

logjike.

66

Për çdo supozim, pjesëmarrësit duhet t'i vlerësojnë dy parametra:

• Në ç'masë do të dëmtohet projekti nëse supozimet nuk provohen të vërteta (në

kuptim të "ndikimit të lartë" në ilustrim)?

• Sa është gjasa që supozimi të mos jetë i vërtetë (në kuptim të "probabilitetit të lartë"

në ilustrim)?

Për këtë qëllim, supozimi “shndërrohet” në rrezik potencial. Pra, shembull, në vend të supozimit

“Nxënësit dhe familjet e tyre e shfrytëzojnë mundësinë e transportit” shqyrtojmë rrezikun potencial

“Nxënësit dhe familjet e tyre nuk e shfrytëzojnë mundësinë e transportit”. Duke analizuar këtë

pohim në raport me strukturën e mësipërme vijmë në përfundim se ka gjasë të vogël që kjo të

ndodhë, sepse askush nuk do ta refuzonte transportin që i ofrohet falas. Por, nëse ndodhë një gjë e

tillë, atëherë ndikimi negativ për projektin do të jetë i madh, sepse nxënësit nuk do të vijnë me

rregull në shkollë dhe nuk do të mund të arrihet rezultati përkatës. Ky supozim paraqet rrezik të

kategorisë II (pak e besueshme se mund të ndodhë, por me ndikim të madh nëse ndodhë) dhe, si i

tillë, është i pranueshëm për projektin. Megjithatë, sugjerohet që të përcillet me shumë kujdes sa

po shfrytëzohet transporti dhe nëse vërehen ngecje të merren masa përkatëse siç janë bisedat me

prindër ose ristacionimi i autobusit.

Analiza e rrezikut ofron një vlerësim të rëndësisë së supozimeve të radhitura në shtyllën e katërt të

matricës së kornizës logjike. Sa më i madh që është probabiliteti se një supozim mund të dështojë

dhe sa më i madh që është ndikimi i supozuar i këtij dështimi në suksesin e projektit, aq më me

rëndësi bëhet të mendohet për alternativa të mundshme.

Supozimet që i takojnë kategorisë "ndikimi i madh" dhe "probabiliteti i madh" meritojnë pak më

shumë kohë për të menduar alternativat. Nëse një supozim i tillë paraqitet në nivelin e qëllimit të

67

projektit ose të synimit të përgjithshëm, mund të paraqitet nevoja për të menduar për një projekt

alternativ. Në terminologjinë ndërkombëtare këto supozime quhen "supozime vrastare", sepse ato

mund ta shkatërrojnë plotësisht projektin. Të mendosh për një projekt alternativ nuk d.m.th.

medoemos se projekti ekzistues braktiset. Supozimi është vetëm supozim dhe, përkundër ndikimit

të madh dhe probabilitetit të madh, çdo gjë mund të zhvillohet në rregull. Megjithatë, në raste të

tilla është e udhës të kemi një "Plan B" (ose edhe "Plan C") në syze nëse ndodhë skenari më i keq.

Është e tepërt të thuhet se këto plane alternative duhet të jenë të të njëjtës cilësi (të paktën në

kuptim të matricës së kornizës logjike, nëse jo edhe në kuptim të planit operativ) si dhe plani

origjinal, dhe kjo duhet të merret parasysh kur të kalkulohet koha e nevojshme për punëtorinë.