domine su tiempo

En el lugar de trabajo de hoy endía, el tiempo no había tenido nuncaantes tanto valor, ya que nunca antesse había dispuesto de tan poco. Porello es tan importante dominarlo.Además, los beneficios de dominar eltiempo son inmensos e inmediatos,

ya que le ayudan a reducir el estrés yla frustración y a aumentar la confian-za y el éxito.

“Domine su tiempo” le propor-ciona:

· Estrategias para utilizar las herra-mientas de ahorro de tiempo en cadasituación.

· Técnicas de gestión para recono-cer y eliminar la indecisión.

· Métodos para encaminar el tra-bajo hacia los objetivos del equiposin dejar de decir no a las ideas y acti-vidades que hacen perder tiempo.

I. DOMINE SU TIEMPO

La tecnología ha hecho posible latransmisión de cada vez mayorescantidades de datos complejos quenecesitamos para realizar nuestro tra-bajo. Como resultado, podemos sermás productivos que cualquier gene-ración anterior. Para conseguirlo esnecesario estar alerta para los retosque todos los cambios están gene-rando. Sin embargo, estas nuevasformas de hacer las cosas devoran eltiempo que una vez dedicamos alcontenido de nuestro trabajo. Por

ello, la gestión del tiempo se ha con-vertido en un factor clave, ya que laproductividad es directamente pro-porcional a nuestra capacidad deaprovechar el tiempo.

No existe un estilo de gestión deltiempo aplicable a todas las perso-nas. Cada individuo debe reconoceren qué partes falla y realizar los cam-bios necesarios para gestionar eltiempo eficazmente.

Un factor importante en la gestióndel tiempo es el entorno. Éste serefiere a las personas, lugares y cosasprincipales que afectan a la forma enque la gente conforma su tiempo. Sipuede identificar las formas en lasque su capacidad para gestionar sutiempo se ve disminuida por el com-portamiento de los demás, es posibleque pueda encontrar maneras decambiar ese comportamiento.

La mayoría de la gente tiene unsentido poco definido de cómo in-vierte su tiempo. Aunque tenga unbuen sentido de cómo asigna sutiempo, si hiciera un inventario decuánto tiempo invierte en actividadesvarias puede que el resultado revela-

tes personales digitales o telefónosmóviles. A la hora de elegir algo queahorre tiempo, plantéese las siguien-tes preguntas:

· ¿Lo necesito? · ¿Necesito todas esas prestacio-

nes?· ¿Es fácil de usar?· ¿Es fiable?· ¿Se quedará pronto anticuado?

Al considerar estas preguntas conatención, podrá evaluar la utilidad deldispositivo idóneo para su estilo degestión del tiempo. Vamos a analizaralgunas de las herramientas quetenemos a nuestra disposición:

1. Las computadoras persona-les. Son esenciales para la empresa.Para poner a su computadora a traba-jar para usted debe:

· Utilizar un programa de compre-sión de archivos.

· Tener un software actualizado.Tener monitor e impresora de cali-dad.

· Borrar los archivos que no utili-ce. Hacer copias de seguridad de losdatos.

· Aprender lo fundamental de losprogramas que utilice con frecuencia,pero sin enredarse con funciones queno necesita.

2. Correo electrónico. Es tantouna bendición porque la comunica-ción es inmediata y una cruz porquepuede recibir miles de mensajes.

Para conseguir un equilibrio entre lasventajas e inconvenientes del correoelectrónico:

· No utilice el correo electrónicopara situaciones que precisan untoma y daca.

· Sea breve. Su línea de asuntodebe ser clara y llamar la atención.

· Proteja su bandeja de entrada. · Imprima solamente la informa-

ción crítica. · Responda a las preguntas inser-

tando la respuesta en el cuerpo delmensaje.

· Compruebe la ortografía y gra-mática de los mensajes de salida.

· Utilice el correo con personasque hablen mucho por teléfono.

· Declare un día a la semana librede correo electrónico.

3. Los asistentes personalesdigitales (PDA). Son ordenadores demano y se les augura un gran futuro.Algunas ventajas de las agendaselectrónicas sobre las de papel son:

· Tamaño compacto. · Capacidad de programación de

citas y acontecimientos con alarmaspara avisar de los mismos.

· Capacidad de gestión de base dedatos y libreta de direcciones.

· Capacidad de búsqueda. Bien es cierto que también pre-

sentan desventajas: · Pantalla con brillo insuficiente. · Baterías insuficientes. A veces

consumen más tiempo que las agen-das de papel.

4. Agendas de papel. En ningunaparte es tan crítica la facilidad de usocomo en una agenda personal.Deben servir a una persona y no obli-gar a la persona a contraer la gestiónde su tiempo para adecuarla al dise-ño de una agenda comprada.

5. Archivos para su trabajo. Unsistema de archivos bien diseñadopermite almacenar los documentoscon eficacia y encontrarlos en cual-quier momento. Existen diversos sis-temas; lo más importante es que elescogido se adapte a un propósito enparticular.

6. Su entorno. Su escritorio, susilla, sus archivadores, las paredes,las estanterías, etc., configuran suentorno de trabajo. Un entorno eficazle hará mucho más productivo. Sinembargo, pocos entornos puedenparecer más inflexibles y lejos denuestro control que el lugar en el quetrabajamos. Generalmente, otra per-sona decide por usted. Un entornode trabajo eficiente y cómodo debeincluir:

· Una silla o sillón ergonómico. · Una iluminación suficiente. · La capacidad de acceso a los

asuntos en curso sin tener que ir muylejos.

· Colores relajantes. Una tempera-tura agradable y constante.

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AÑO IX Nº 204

Effective ManagementRESÚMENES DE GESTIÓN

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Effective Management, S.L. C/ Osi, 18-20, Local 4- 08034 Barcelona (España).Tel. 93-473 75 97 Fax 93-371 43 45. E-mail: [email protected]: www.effective-management.com

Edición: Effective Management, S.L.Depósito legal: B-17.662-97Impresión: Impressors de Barcelona, S.L.Maquetación: S&R Publit, S.L.Corrección de estilo: Antoni Vives.Dirección Comercial: Jordi Cunillera.

La distribución de esta publicación es exclusiva de Effective Management, S.L.Ningún texto publicado por Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente, encualquier forma o por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.

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DOMINE SU TIEMPO

Marc Mancini154 páginas

Libros seleccionados y recomendados por:Oriol Amat, Antonio Argandoña, Josep Bertrán, Eulogio Bordas,Josep Chías, Luis Mª Huete, Esteban Masifern, Raúl Peralba,Josep M. Piqué, Franc Ponti, Luis Torras, Joan Tugores.Effective Management

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Existen seis formas de perder el tiem-po con el teléfono:

1. Hablar demasiado en cada lla-mada. Para evitarlo:

· Minimice la charla cuando se ini-cia.

· Mantenga en mínimos la conver-sación social.

· Escriba con antelación una listade todos los temas que quiere tratar.

· Controle la conversación cuandollame otra persona.

2. Olvidar lo dicho. Rellene unaficha que le ayude a recordar lohablado.

3. Entender mal el mensaje. Paraevitar los malentendidos, esquemati-ce la conversación y guarde un regis-tro del resumen.

4. Quedarse colgado a la espera.Pasamos muchas horas en espera.

Para aprovechar estos ratos, utili-ce el manos libres para conti-

nuar trabajando mientrasespera.

5. Quedarse en unbucle automático derespuestas. Si es unn ú m e r o a l q u ellama frecuente-mente procureanotar las opcio-nes y esté prepa-rado para marcarla opción correc-ta. 6. Jugar a “tú lle-

vas” por teléfono.Hablar con personas

que es difícil localizares un infierno. Para evi-

tarlo, procure estableceruna cita con una hora exacta

para llamar a esa persona.

IX. TAPONES PARA LOS ESCAPESDE TIEMPO

En un estudio realizado hace algu-nos años, los ejecutivos identificaronlos seis agujeros más grandes por losque se les escapa el tiempo de laempresa:

1. El trato social. Que los encues-tados indiquen el trato social comoescape de tiempo sugiere:

· El trato social se practica conmayor frecuencia de la debida.

· Es probable que muchos trabaja-dores se sientan culpables por susmomentos de “cháchara”.

Sin embargo, diferentes estudiosdemuestran que un día entero consa-grado al trabajo es insoportable. Eltrato social, en cantidad razonable,

aporta satisfacción al trabajo y, enconsecuencia, aumenta la productivi-dad. Por ejemplo, los trabajadoresadquieren más información útil a lahora del café que leyendo los manua-les de operaciones.

2. Las cosas fuera de su sitio. Seestima que se pierden tres horas a lasemana en encontrar las cosas que sehan “perdido”. Las cosas no se pier-den, sino que no están en su sitio.Existen dos áreas de trabajo que,cuando están desorganizadas, pare-cen especialmente proclives a con-vertirse en coladeros de tiempo: losarchivos y la mesa del despacho.Independientemente de la forma encómo usted organice su mesa –apila-dor, almacenador, desperdigador,tirador o clasificador- para tener éxitodebe seguir un estilo que:

· Se haga eco de su proceso depensamiento.

· Facilite la naturaleza de su tra-bajo.

· Le permita encontrar algo rápi-damente y sin angustia necesaria.

También funcionará mejor si prue-ba alguna de estas sugerencias:

· Reserve la superficie de la mesasolamente para proyectos activos.

· Guarde en el cajón el material deoficina que no use frecuentemente.

· Coloque el teléfono en el ladoopuesto de la mano con la que escri-be.

· Cree un archivo recordatorio enel último cajón de la mesa que con-tenga carpetas separadas (una paracada día del mes y once para losmeses siguientes). Deje las cosas enlas carpetas correspondientes y cadamañana mire la carpeta del día, en laque encontrará lo que necesita saber.

3. Los olvidos. El 50 por cientode lo que escucha o lee se olvida enun minuto. Si no puede volver aacceder a la información, escríbala ensu agenda. Lleva mucho menos tiem-po escribir una nota que buscar unaidea perdida.

4. Los viajes y los trabajos en elaire. El despacho no es el único lugaren que se trabaja. Como parte de unaestrategia de solapamiento o porpuro aburrimiento, cada vez más lagente trabaja mientras viaja o hacecola. Las nuevas tecnologías lo hacenposible.

Los viajes aéreos representan elmayor sumidero de tiempo para losviajes de negocios. Para prevenir losescapes de tiempo en los viajes aé-reos considere lo siguiente:

· Siempre que sea posible, escojaun vuelo que sea directo.

· Lleve el equipaje de mano paraevitar perder el tiempo esperandopara recogerlo.

· Adquiera un seguro de viajes. · Si lo hay, pida un asiento cuyo

acompañante esté desocupado.

5. Las lecturas. Según la encues-ta, para muchos directivos, leer esuna pérdida de tiempo. Sin embargo,leer es una forma eficiente de obtenerinformación útil. Posiblemente serefieran al exceso de información,más que al acto de leer en sí.

6. Gente con demasiada cuerda.Existen varios procedimientos a utili-zar con la gente que se extiendedemasiado en sus conversaciones,sea por teléfono o en persona:

Por telefóno:· Llame a esta persona cuando

sepa que tiene prisa.· Ponga de relieve las limitaciones

de su tiempo al principio de la llama-da.

· Haga como que algo o alguienle interrumpe.

En persona:· Permanezca en pie mientras se

encuentre en su despacho.· Forme un ángulo con la perso-

na. El lenguaje corporal mostrará sunecesidad de ponerse a hacer otracosa.

X. HERRAMIENTAS POTENTES PARALA GESTIÓN DEL TIEMPO

En las décadas recientes, ha apa-recido un amplio espectro de herra-mientas que nos permiten gestionarmejor nuestro tiempo como asisten-

ra alguna sorpresa. Un ejercicio útilde diagnóstico podría ser llevar con-sigo un cuaderno durante algunosdías y anotar sus actividades, indi-cando el tiempo que le lleva hacercada cosa. Las conclusiones queextraiga de este ejercicio, le ayuda-rán a identificar las áreas de su vidaprofesional y personal que más sepodrían beneficiar de un cambio.

II. ALGUNOS MITOS SOBRE LAGESTIÓN DE SU TIEMPO

Algunas creencias se han repeti-do con tanta frecuencia que puedenparecer verdaderas cuando no loson. En la gestión del tiempo tam-bién existen mitos aparentementeinquebrantables que erosionan loscompromisos reales de un estilo devida organizado. Los cuatro mitosprincipales son los siguientes:

1. La gestión del tiempo no esmás que otra etiqueta de conductaobsesiva. Podemos definir la obse-sión como una preocupación excesi-va por algo. Cuando una obsesióndispara actos, a menudo extraños, sellama compulsión. Las acciones com-pulsivas suelen anclarse en el tiempoy, aunque algunas son inocuas, otrastienen efectos perjudiciales.

Una conducta obsesivo-compulsi-va relativa al tiempo puede vencersea menudo mediante las accionessiguientes:

· Ser conscientes de esa conducta.· Reconocer que produce más an-

gustia que resultados.· Decidir abandonar el hábito.· Darse cuenta que no pasa nada

si se abandona. · Reemplazarlo por una conducta

menos estresante.· Repetir un nuevo patrón hasta

que se convierta en neutral, relajantey aceptado.

Todos, de una forma u otra, tene-mos obsesiones con el tiempo. Porejemplo, enfadarse con los semáfo-ros rojos, ver como otra hilera avan-za más que la suya o sentirse culpa-ble por no hacer nada productivo losfines de semana. En principio no esproblemático, pero es preciso estaralerta a estos síntomas que indicanuna excesiva preocupación por eltiempo.

También existen factores externosque nos presionan creándonos ansie-dad. Esto se produce en la sociedadactual con tantas mejoras tecnológi-cas, en la que el exceso de informa-ción ha creado una ola de responsa-bilidades para la mayoría de trabaja-dores. Estos factores externos, queno se pueden controlar, generanestrés. Puesto que las personas reac-cionan de forma diferente al estrés,debe identificar su grado de vulnera-bilidad. Existen estudios que de-muestran que la gente menos vulne-rable presenta las siguientes caracte-rísticas:

· Tienen muchos amigos.· Comen de forma regular.· Duermen bien.· No fuman.· Hacen ejercicio regularmente.· No ocultan sus sentimientos. · Están a gusto con el dinero que

ganan.

2. La gestión del tiempo destru-ye la espontaneidad y la alegría. Alcontrario, son las personas que nosaben gestionar su tiempo las quepierden lo bueno de la vida debido asu desorganización. La gente quetiene un control firme de su tiempoes capaz de darse cuenta de que la

alegría procede de momentosespontáneos. Y pueden reconoceruna oportunidad anticipada cuandola ven. Si en el pasado mes usted nose ha comprometido al menos endos actividades que le gusten, nece-sita aprender a gestionar su tiempopara poder hacer regularmente en elfuturo.

Lo mismo sucede con el trabajo,es importante fijarse objetivos que legusten y le motiven. Si usted esdirectivo y disfruta de su trabajo, serámás fácil que sus subordinados sesientan satisfechos.

La buena gestión del tiempo debeincluir encontrar tiempo para perse-guir objetivos al trabajo, ya que laproductividad aumenta cuando lagente disfruta con su trabajo.

3. Puede que yo sea capazde organizarme, pero miempresa nunca se orga-nizará. Es fácil ser críticocon la empresa y pen-sar que no es posiblecontrolar su entornolaboral. A veces,las personas te-men f racasar osienten que acep-tar más responsa-bilidades no haríamás que empeorarla situación que yaestá bastante sobre-cargada. Pero las in-vestigaciones han de-mostrado que, con in-dependencia de la posi-ción que se ocupe dentrode la empresa, cuanto máscontrol tenga uno sobre la formaen que realiza sus obligaciones ysobre las responsabilidades quetenga, más satisfactorios resultan eltrabajo y la vida. Ante estos casos, lo

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Título: DOMINE SU TIEMPO.El Autor: Marc Mancini es profesor de la Universidad West de Los Angeles,reconocido consultor y ha diseñado e impartido programas de ventas y servi-cios a más de 100.000 profesionales.

©2004 McGraw-Hill/Interamericana de España S.A.U. C/ Basauri, 17 Ed.Valrealty 28023 Aravaca. www.mcgraw-hill.es. Tel. 91-180-3000Resumido con permiso del editor.

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Los peligros de la multitarea

Cuatro advertencias acerca de lamultitarea. No debe permitir que:

1. La multitarea le distraiga. Pue-de parecer bueno hacer dos cosas ala vez, pero es casi seguro que sele escapará algo.

2. La multitarea se convierta enun peligro. Conducir y hablar porteléfono es peligroso.

3. La multitarea se haga obsesi-va. La sensación de que siempretiene que estar solapando variastareas le puede llevar a la compul-sión.

4. La multitarea interfiera conotras personas. Los demás no tie-nen por qué enterarse de lo queestá haciendo.

Fermin

justificar sus interrupciones. Estotambién sucede a nivel personal. Siaparte de la cortesía aceptamostodas las peticiones, seremos vícti-mas de elevados niveles de estrés.

En el terreno profesional existendos preguntas vitales que debemosplantearnos antes de decir que sí:

1. ¿Qué significa este compromi-so? Antes de aceptar hacer lo quesea, intente anticiparse a las respon-sabilidades que pueden emerger másadelante.

2. Si tuviera que aceptar estecompromiso mañana, ¿se podríaconsiderar un buen empleo de sutiempo, teniendo en cuenta su plani-ficación?

Los psicólogos han identificadoun procedimiento de cuatro fasesque hace efectivo decir no:

1. Dar una razón sólida. 2. Ser diplomático. El tacto es

esencial a la hora de decir que no. 3. Sugiera un intercambio. Si

explica que está dispuesto a contri-buir, demostrará su buena voluntad.

4. No retrase su decisión.

Una de las cosas a las que debe-mos aprender a decir no es a lasobrecarga de información. Para ellopuede:

· Al leer un informe, lea primeroel resumen.

· Suscríbase a publicaciones queresumen actos, libros o artículos.

· Evite ver la televisión en tiemporeal.

· Hágase un contestador que limi-te los mensajes a un minuto.

Otra situación en la que debemosser más eficaces son las reuniones ylos comités. Para aumentar la pro-ductividad de las reuniones debe:

· 1. Crear un orden del día porescrito para cada reunión.

· 2. Asignar a la reunión una horaclara de inicio.

· 3. Asignar una hora de cierre ofi-cial.

· 4. Definir al menos un objetivopara la reunión.

· 5. Ser razonable en cuanto alnúmero de asuntos a tratar.

· 6. Invitar solamente a las perso-nas necesarias.

· 7. Nunca programar una reuniónporque sea lo habitual.

· 8. Nunca pedir a un grupo depersonas que trabajen sobre algo queuna sola persona podría hacer fácil-

mente. · 9. Crear un entorno para la pro-

ductividad. · 10. Establecer una bandeja de

ideas. · 11. Al cierre de la reunión, resu-

mir todos los acuerdos, asignacionesy decisiones.

· 12. Con un resumen por escrito,hacer una lista de lo que hay quehacer para llevar a cabo lo acordadoen la reunión.

VIII. EL ARTE DE PREVENIR

La previsión es un activo muyvalioso. Parece obvio, pero la verdades que anticiparse al futuro suponeconocer tanto el pasado como el pre-sente. Usted puede mejorar demanera espectacular su capacidad depredecir los acontecimientos futurossi simplemente mantiene los ojos ylos oídos abiertos. Cuanto más sepade lo que pasa a su alrededor, másprobablemente reconocerá el mo-mento en que los acontecimientos semuevan en una dirección en quepueda afectarle.

Algunas características de las per-sonas previsoras son:

· Hacen copia de todos los docu-mentos que escriben o firman.

· Confirman las citas hechas hacetiempo.

· Guardan los manuales de losaparatos caseros.

· Tienen un lápiz y un bloc junto alteléfono.

Existen diversas áreas en las quela habilidad de prevenir es primor-dial. Un conocimiento más centradode estas categorías le ayudará a me-jorar su capacidad:

1. El síndrome de parquímetro.Cuando aparca en zona azul, calculael tiempo que tardará en realizar lagestión y paga en función de ese cál-culo. Sin embargo, muchas vecessalimos y nos encontramos con unamulta, ya que, por culpa de losdemás, nuestro cálculo es incorrecto.En el trabajo sucede lo mismo.Trabajos que, a priori, llevan 10 días,sólo se terminan en el plazo correctoa base de trabajar cada día hasta lastantas. Solamente existe una manerade evitar la decepción: aceptar la res-ponsabilidad, asumir que las cosassiempre llevan más tiempo del espe-rado y actuar conforme a esto.¿Significa eso empezar a llegar antes

de tiempo a sus citas o terminar lascosas prematuramente? Es posible,pero acabar antes impresiona a losjefes y llegar antes permite relajarse ypreparar la cita.

2. La estrategia de la fecha topefalsa. Dé a la gente fechas finales yhoras falsas, pero no les diga que lohace, siempre podrá concedérselomagnánimamente.

3. El método de la urraca. Tengasiempre a punto recambios de mate-rial de oficina, siempre se terminanen el momento más inoportuno.

4. Jerigonzas. El argot interfierecon la comunicación precisa y creaproblemas que pueden necesitar mu-cho tiempo en corregirse. Es mejorasegurarse de que todo quedaentendido y de que usted hacomprendido a la personacon la que se está co-municando. Las jeri-gonzas pueden i rmás allá del argot.Escasez de frases,dichos confusos ypárrafos ladradospueden cortocir-cuitar la comuni-cación. Algunasdir ectr ices paraque sus mensajessea n má s c l a r o sson:

· Evitar la voz pasi-va.

· Reemplazar las frasesnegativas por positivas.

· Cambiar las frases largasen unidades cortas.

· Organizar los escritos con listasnumeradas o negritas y subrayados.

5. El efecto Wallenda. Los dispo-sitivos tecnológicos no se arreglan aellos mismos. Cuando fallan se acabó(como el funambulista Wallenda).Cree un “plan de acción preventiva”para usted, con una lista de los ele-mentos más importantes para los queno tenga repuesto. Identifique lasformas de protección adecuadas paracasos de fallo y prométase a símismo hacer lo necesario para poneren marcha estos sistemas de seguri-dad.

6. Bendito teléfono (o maldito).El teléfono puede ser la herramientade gestión del tiempo más potente yversátil. Pero utilizado de forma ina-propiada, lo que es fácil hacer, puedeser un agujero negro de tiempo.

mejor es buscar la manera de lograrel control sobre su entorno. Porejemplo, si tiene problemas con lasinterrupciones constantes que seproducen a lo largo del día, pida per-miso para trabajar en un horario másflexible o para trabajar algunos días adistancia.

Evidentemente, siempre existirándesórdenes que estarán fuera de sucontrol; sin embargo, es posible seruna isla en calma en un mar de con-fusión si tomo el control de su propiaárea de responsabilidad.

4. Un estilo sirve para todo. Bienes cierto que existen estrategias quese pueden aplicar a todas las perso-nas (establecer prioridades o dele-gar); sin embargo, muchas situacio-nes requieren un ángulo personaliza-

do para el estilo de cada indivi-duo.

III. PONGA SUS PA-TOS EN FILA: ESTA-BLEZCA PRIORI-DADES

Si tratamos concosas en una se-cuencia lógica,ordenadamente,estaremos segu-ros de conseguireficiencia y resulta-

dos. Cuando nues-tros “patitos” empie-

zan a despegarse de lafila y pierden el orden,

es cuando empieza el peli-gro.

Existen cinco formas de ordenarlas tareas según su prioridad. Éstasson:

1. El sistema de ABC. Se trata deasignar a cada tarea un valor: A, B o C:

· Las tareas A son aquellas que sedeben hacer inmediatamente. Norealizarlas puede tener consecuenciasgraves.

· Las tareas B son las que se debe-rían hacer pronto, aunque no son tanapremiantes como las tareas A. Alcabo de poco tiempo pueden con-vertirse en tareas A.

· Las tareas C son las que se pue-den dejar de lado sin que se produz-can consecuencias.

· Las tareas D son las que nisiquiera necesitan realizarse.

La ventaja de este sistema es queayuda a controlar las emociones quesurgen ante las tareas; una vez asig-

nadas como tareas A estamos obliga-dos a realizarlas.

Aplicar este sistema a su propiasituación le ayudará a darle un senti-do más claro de su funcionamiento.Por ejemplo, haga una lista de diezcosas que le gustaría hacer mañana.Según su importancia asígneles laletra correspondiente y asegúrese derealizar las A y B.

2. El sistema de la tarjeta inde-xada. Es una variedad del sistemaABC y consiste escribir sus obligacio-nes en una tarjeta diferente, colocar-las sobre una superficie plana y orde-narlas por importancia. Tambiénpuede utilizar un tablero magnético onotas adhesivas. Este sistema pre-senta dos ventajas:

· Puede ser utilizado por más deuna persona a la vez.

· Permite visualizar rápidamentecuál es la siguiente tarea a realizar.

3. El sistema del inventario. Esotra variación del método ABC orien-

tado más hacia los resultados. Se fun-damenta en la idea de que el apren-dizaje se realiza a través de la revi-sión de las tareas realizadas duranteel día y lo que ha aprendido con larevisión lo aplica al día siguiente.

Lo más importante de este siste-ma es evaluar la productividad relati-va de las actividades diarias. Aunqueeste método no es en sí mismo unamedida de ahorro de tiempo, puedegenerar cambios conductuales queahorren tiempo. A medida que des-cubra qué actividades son más pro-ductivas, empezará a ajustar su con-ducta en ese sentido. Y, a medidaque lo haga, empezará a quitar minu-tos desperdiciados de su programa-ción.

4. El sistema de la rentabilidad.La pregunta esencial que debe for-mularse a la hora de asignar priorida-des es ¿cuál es la rentabilidad? Cadadía que pasa, el tiempo se convierteen algo más valioso; por eso es razo-nable ver el empleo del tiempo comoun valor financiero. Una manera devalorarlo es calcular cuánto gana enuna hora, así cada vez que perdáistiempo o nos lo hagan perder, sabre-mos qué cifra de dinero estamos per-diendo.

Haga una lista de actividades yclasifíquelas según su rentabilidad-alta, media, baja- que puede serfinanciera o emocional.

5. El principio de Pareto. Segúnel principio de Pareto, en cualquiergrupo de elementos, el 80 por cientodel valor se deriva del 20 por cientode los elementos. Por ejemplo, el80% de las ventas de la empresa pro-vienen del 20 por ciento de sus clien-tes o el 80% de la información útil,proviene del 20% del correo recibi-do. La productividad real y el avanceque suele acompañarla pudiera muybien ser función de descubrir cómoobtener el máximo de este principio.

IV. LA DILACIÓN: LADRONA DETIEMPO

Según los psicólogos, en la ten-dencia a posponer siempre existe untemor oculto que nos urge a quitar-nos las cosas de delante. Una perso-na puede verse obligada a lograrcierto resultado, pero una multitudde emociones encontradas cortocir-cuitan la acción.

Los expertos en gestión del tiem-po han identificado las ocho causas





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S¿Qué es lo importante?

Para decidir la importancia relativade las distintas tareas existen cincocriterios que le permitirán sopesar lastareas y luego asignarles prioridades:1. Alto rendimiento. ¿Qué tareasproducirán la mayor rentabilidad desu inversión de tiempo y energía?2. Objetivos personales. ¿Qué tareasson críticas para sus objetivos perso-nales y profesionales?3. Objetivos profesionales. ¿Qué ta-reas beneficiarían más a su empresa?4. Objetivos de su jefe. ¿Que tareasle parecen más importantes a sujefe?5. Delegación. ¿Qué tareas puedehacer solamente usted?

Listas para “no hacer”Para liberar el espíritu y gran parte

del tiempo más necesario, el escritorMichael LeBoeuf propone crear unalista para “no hacer” que debe incluirlos siguientes elementos:

· Todos los elementos de baja prio-ridad, a menos que tenga tiempo determinar los de alta prioridad.

· Cualquier cosa que pueda dele-gar razonablemente en alguien.

· Las demandas de su tiempo quehacen los demás y que son inade-cuadas o poco reflexivas.

· Cualquier recado, que si no sehace, tenga consecuencias mínimas.

· Cualquier cosa que tenga quehacer para otros y que la personapueda hacer por sí misma.

emplear un gran bloque de tiempo.A la hora de fijar objetivos debe teneren cuenta que éstos deben ser: alcan-zables, mensurables, por escrito, queconlleven responsabilidad y que ten-gan una fecha tope.

2. ¡Dejadme solo! Ciertas res-ponsabilidades requieren algo desoledad. Sin embargo, tanto en ellugar de trabajo como el hogar sonentornos de interrupciones constan-tes. Para solventar este problema,considere lo siguiente: identifiqueuna momento de la semana en quehaya poca probabilidad de ser inte-rrumpido y bloquee ese espacio detiempo para trabajar con tranquilidad.Si está en el trabajo, asegúrese deque todo el mundo sabe que sonhoras sagradas. Ponga en la puerta

un cartel que diga “no moles-ten”. Busque un lugar secre-

to para trabajar con tran-quilidad. Vaya al trabajo

muy pronto o quéde-se hasta tarde.

3. No hacer nada.No debe olvidarque trabajar másallá del nivel óp-timo de energíay atención puedeser malo parauno mismo. Porello, debe prever

tiempo para nohacer nada, para

relajarse y recuperarfuerzas . Un estudio

reciente ha revelado quelos ejecutivos que no tienen

repletos todos sus bloques detiempo son más productivos y sufrenmenos estrés que los que sobrecar-gan su planificación.

4. Agrupamiento de tareas. Eltérmino agrupamiento se refiere a lapráctica de ensamblar tareas que tie-nen una base común. Por ejemplo,puede prever una hora del día paradevolver llamadas y realizar las quetenemos pendientes. También puedeusarse al revés. Es decir, las llamadastelefónicas tienden a ser más abun-dantes en ciertos momentos del día.Debe prepararse para recibirlas y paradisponer el resto del día de acuerdocon esto.

5. Descubra los patrones. Mu-chos patrones sutiles y significativossubyacen bajo el flujo de los nego-cios. Dedicar bloques de tiempo aanalizar estos patrones puede aportar

un conocimiento profundo de las for-mas en que se puede manejar la con-ducta. Puede que usted no sea capazde controlar los patrones que definenlos demás, pero puede reconocerlosy adaptar a ellos su programación.

6. Cronobilogía. Es la ciencia queestudia la relación del sistema delcuerpo con el tiempo. Esta cienciatiene implicaciones culturales para lagestión del tiempo en general y parala asignación de prioridades en parti-cular. Según esta ciencia podemosdividir a las personas en:

· Gente de “mañana”. Tienden adespertarse fácilmente y completa-mente alerta. Tienen una caída deenergía considerable a primera horade la tarde.

· Gente de “mediodía”. Es la quemejor se adapta al horario de 9 a 5,común en algunas empresas, ya quese despierta entre las 7 y las 8 de lamañana.

· Gente de “noche”. Se duermentarde y tienden a despertarse mediodormidas.

No es fácil determinar si usted espersona de mañana, mediodía onoche. La energía puede sufrir altiba-jos en miniciclos a lo largo del día.Intente hacer un seguimiento duranteuna semana de las horas a las que sesiente más alerta y con mayor ener-gía, aquéllas en las que todavía per-manece despierto pero necesitaría undescanso y aquéllas en las que real-mente necesita un descanso. De estamanera podrá programar sus tareasde forma coherente.

VI. APRENDA A DELEGAR CON EFI-CACIA

Seguramente, habrá numerosastareas que usted está realizando yque no son su trabajo, como cosasque debería delegar o cosas quenunca deberían haber delegado enusted.

La delegación presenta tres nive-les según el rango que ocupe:

1. Abajo-arriba. Delegar en unapersona de rango superior. Esta dele-gación tiene sus riesgos y debe sermuy diplomático.

2. Delegación lateral. Delegar enuna persona de su mismo rango.Considere intercambiar responsabili-dades si en su empresa hay la sufi-ciente flexibilidad.

3. Arriba-abajo. Delegar en unapersona de rango inferior.

Los tipos de tareas que debedelegar son:

1. Tareas que usted no quiere, pe-ro que otros pueden querer.

2. Tareas para las que otra perso-na puede estar mejor cualificada.

Una regla crítica acerca de la dele-gación es la siguiente: siempre quesea posible, delegar tareas en la per-sona que gana menos pero que tienelas destrezas y la formación suficien-tes como para realizar la tarea.

Otra forma de delegar es el out-sourcing o externalización de recur-sos, contratando personal para maxi-mizar el valor de la empresa. Si unatarea que consuma tiempo necesitainvertir un tiempo valioso y valemenos para su empresa que lo quevale su salario, es el momento deconsiderar la externalización derecursos o servicios para el proyecto.

Para muchas personas delegar noes fácil. Bien porque temen perder elcontrol o bien porque nadie puedehacerlo tan bien como yo son pensa-mientos que nos impiden delegar.

Delegar es difícil, pero hacerlocorrectamente todavía lo es más. Lasdoce etapas para dominar el arte dedelegar son las siguientes:

1. Identifique la tarea a delegar. 2. Dibuje sobre el papel el flujo

del proyecto asignado. 3. Localice la persona adecuada. 4. Explique la asignación. 5. Explique los beneficios. 6. Explique las normas. 7. Defina la fecha de finalización. 8. Establezca el método de infor-

mación. 9. Anime a plantear preguntas. 10. Dirija la comprobación del

progreso. 11. Evalúe los resultados.12. Elogie/sugiera mejoras.

Cuando delegue una tarea, ase-gúrese de que la persona tiene todolo necesario para realizarla:

· Autoridad suficiente para tomarlas decisiones necesarias.

· Acceso a todos los recursos pre-cisos para la tarea.

VII. APRENDA A DECIR NO

Los expertos en telemarketingsaben que es difícil decir que no y seaprovechan de la gente educada para

más típicas de la dilación. Están clasi-ficadas según si son internas -tienensu origen en la psiquis del indeciso- osi son externas -imposiciones delentorno-.

Dilación motivada por fuerzasexternas:

1. La tarea parece desagradable.Es la razón más común para la dila-ción. Estrategias para combatirla son:

a) Hacerlo lo primero del día. Sitiene que hacer una tarea que ledesagrada, hágala antes de tenerdemasiado tiempo para pensar enella.

b) La noche anterior poner la tareadonde no se le olvide. Cuando entreen el despacho, será difícil evitarla.

c) Busque a otro que pueda reali-zar la tarea y no le parezca desagra-dable.

d) Haga una lista de ventajas einconvenientes. Ver las ventajas einconvenientes en un papel disminu-ye la ansiedad.

e) Utilice el método del “sarram-pión”. Cada vez que maneje undocumento con el que no quiera tra-tar, póngale un punto rojo. Cuandoparezca que tiene el sarrampión, lellegará el mensaje.

2. La tarea parece excesiva. Latarea es tan grande y agobiante queno sabe por dónde empezar. Lasestrategias a seguir son:

a) Divide y vencerás. Dividir untrabajo grande en pequeñas partesayuda a vencer una tarea desbordan-te.

b) Busque un lugar solitario parahacerla.

c) Atrape el momento. una vez seponga en marcha no pierda la con-centración.

3. El flujo de la tarea es pococlaro o no está planificado. Los pla-nes desordenados son una basecomún para la dilación. Para enfren-tarse a este problema es muy útil elsistema de control de procesos TQM.Las TQM utiliza diagramas de flujo.Éstos representan paso a paso el pro-greso de un proceso o sistema, utili-zando líneas que conectan las etapaspara indicar la dirección o el flujo.Este método aumenta enormementela claridad del proceso.

4. Sus objetivos no están claros.Los objetivos deben ser claros ymensurables. Por ejemplo, decir “lasventas aumentarán de forma signifi-cativa” es menos productivo y tienemenos impacto que “nuestro objeti-vo es incrementar las ventas en un 12por ciento”.

Dilación motivada por fuerzasexternas:

5. Miedo al cambio. El temor alcambio es una reacción humana yaque el cambio nos puede llevar asituaciones no deseadas. Pero tam-bién nos lleva a posponer cambiosque son útiles y beneficiosos. Paraevitar la dilación, siga las siguientesestrategias:

a) Cambie su entorno físico. Losviejos hábitos subsisten en los viejoslugares.

b) Cambie sus rutinas y patrones.Tome una ruta diferente para ir al tra-bajo.

c) No haga nada. Pronto se aburri-rá y necesitará un cambio.

6. Temor al fracaso. Un buenejemplo es hablar en público. Lagente teme cometer un error frente aun grupo grande de personas porcreer que ese fallo se engrandecerá.Pero como dijo Truman Capote: “Elfracaso es el condimento que dasabor al éxito”.

7. Tendencia a comprometerseen exceso. Hay mucha gente ambi-ciosa, entusiasta o que no sabe decirno o que hace más cosas de las quepuede hacer. En el futuro, antes deencargarse voluntariamente de nue-vos compromisos, emplee unosmomentos en revisar los que todavíatiene pendientes.

8. Es un adicto a devorar traba-jo. Si tiene la costumbre de inspirarseen el último minuto, debe saber quees peligroso, ya que la posibilidad de

cometer errores es mayor y puedeaparecer una demanda inesperada ydestruir la calidad de ambas tareas.Es difícil vencer esta tendencia.Puede intentarlo utilizando algunastécnicas anteriores: divide y venceráso la táctica del sarrampión.

V. PIEDRAS, BLOQUE, OBJETIVOS YAGRUPAMIENTOS

Un día, un experto en gestión deltiempo que daba una conferencia aun grupo de estudiantes empresaria-les, llevó a cabo el siguiente experi-mento. Cogió una jarra de casi cuatrolitros y la llenó con una docena depiedras del tamaño de un puño.Preguntó si estaba llena y todos res-pondieron que sí. Entonces cogió unsaco de grava y fue llenando lajarra. Volvió a preguntar y yanadie se atrevió a decir queya estaba llena.

E f ec t i vamen te ,cogió un bote dearena fina y la vertióen la jarra. Volvió apreguntar y todosdijeron que no.Finalmente, cogióun vaso de agua ylo vertió en la jarrahasta rebosar ypregunto, ¿cuál esla enseñanza de esteexper imento? Al-guien d i jo “no im-porta lo llena que parez-ca la agenda, si realmentequeremos, siempre podemosencontrar un hueco para haceralgo más”. No, respondió el profesor.Lo que nos enseña este experimentoes que si no ponemos las piedras pri-mero, nunca las podremos poner.

El número de cosas que hacemosy el orden en el que las hacemosdebe venir determinado por el tama-ño del tarro. No podemos hacerlotodo si no consideramos primero lascosas grandes.

Para poder repartir eficazmente sutiempo en bloques puede seguir lassiguientes estrategias:

1. Establecimiento de objetivos.Si pregunta a las personas que hantriunfado cómo lo han conseguido, leresponderán que tener metas claras.Para establecer objetivos vale la pena





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Fuera lo inevitable

Una forma de crear motivaciónpersonal para empezar una tareaque estamos retrasando es prome-ternos una recompensa al finalizar-la. Otra manera es reconocer lasconsecuencias negativas del retra-so. Cuando le tiente la dilación,pregúntese si está dispuesto a sufrirlas consecuencias de:

· No cumplir el plazo.· No tener tiempo para compro-

bar errores.· Realizar un trabajo de inferior

calidad.· El estrés asociado con las prisas.

justificar sus interrupciones. Estotambién sucede a nivel personal. Siaparte de la cortesía aceptamostodas las peticiones, seremos vícti-mas de elevados niveles de estrés.

En el terreno profesional existendos preguntas vitales que debemosplantearnos antes de decir que sí:

1. ¿Qué significa este compromi-so? Antes de aceptar hacer lo quesea, intente anticiparse a las respon-sabilidades que pueden emerger másadelante.

2. Si tuviera que aceptar estecompromiso mañana, ¿se podríaconsiderar un buen empleo de sutiempo, teniendo en cuenta su plani-ficación?

Los psicólogos han identificadoun procedimiento de cuatro fasesque hace efectivo decir no:

1. Dar una razón sólida. 2. Ser diplomático. El tacto es

esencial a la hora de decir que no. 3. Sugiera un intercambio. Si

explica que está dispuesto a contri-buir, demostrará su buena voluntad.

4. No retrase su decisión.

Una de las cosas a las que debe-mos aprender a decir no es a lasobrecarga de información. Para ellopuede:

· Al leer un informe, lea primeroel resumen.

· Suscríbase a publicaciones queresumen actos, libros o artículos.

· Evite ver la televisión en tiemporeal.

· Hágase un contestador que limi-te los mensajes a un minuto.

Otra situación en la que debemosser más eficaces son las reuniones ylos comités. Para aumentar la pro-ductividad de las reuniones debe:

· 1. Crear un orden del día porescrito para cada reunión.

· 2. Asignar a la reunión una horaclara de inicio.

· 3. Asignar una hora de cierre ofi-cial.

· 4. Definir al menos un objetivopara la reunión.

· 5. Ser razonable en cuanto alnúmero de asuntos a tratar.

· 6. Invitar solamente a las perso-nas necesarias.

· 7. Nunca programar una reuniónporque sea lo habitual.

· 8. Nunca pedir a un grupo depersonas que trabajen sobre algo queuna sola persona podría hacer fácil-

mente. · 9. Crear un entorno para la pro-

ductividad. · 10. Establecer una bandeja de

ideas. · 11. Al cierre de la reunión, resu-

mir todos los acuerdos, asignacionesy decisiones.

· 12. Con un resumen por escrito,hacer una lista de lo que hay quehacer para llevar a cabo lo acordadoen la reunión.

VIII. EL ARTE DE PREVENIR

La previsión es un activo muyvalioso. Parece obvio, pero la verdades que anticiparse al futuro suponeconocer tanto el pasado como el pre-sente. Usted puede mejorar demanera espectacular su capacidad depredecir los acontecimientos futurossi simplemente mantiene los ojos ylos oídos abiertos. Cuanto más sepade lo que pasa a su alrededor, másprobablemente reconocerá el mo-mento en que los acontecimientos semuevan en una dirección en quepueda afectarle.

Algunas características de las per-sonas previsoras son:

· Hacen copia de todos los docu-mentos que escriben o firman.

· Confirman las citas hechas hacetiempo.

· Guardan los manuales de losaparatos caseros.

· Tienen un lápiz y un bloc junto alteléfono.

Existen diversas áreas en las quela habilidad de prevenir es primor-dial. Un conocimiento más centradode estas categorías le ayudará a me-jorar su capacidad:

1. El síndrome de parquímetro.Cuando aparca en zona azul, calculael tiempo que tardará en realizar lagestión y paga en función de ese cál-culo. Sin embargo, muchas vecessalimos y nos encontramos con unamulta, ya que, por culpa de losdemás, nuestro cálculo es incorrecto.En el trabajo sucede lo mismo.Trabajos que, a priori, llevan 10 días,sólo se terminan en el plazo correctoa base de trabajar cada día hasta lastantas. Solamente existe una manerade evitar la decepción: aceptar la res-ponsabilidad, asumir que las cosassiempre llevan más tiempo del espe-rado y actuar conforme a esto.¿Significa eso empezar a llegar antes

de tiempo a sus citas o terminar lascosas prematuramente? Es posible,pero acabar antes impresiona a losjefes y llegar antes permite relajarse ypreparar la cita.

2. La estrategia de la fecha topefalsa. Dé a la gente fechas finales yhoras falsas, pero no les diga que lohace, siempre podrá concedérselomagnánimamente.

3. El método de la urraca. Tengasiempre a punto recambios de mate-rial de oficina, siempre se terminanen el momento más inoportuno.

4. Jerigonzas. El argot interfierecon la comunicación precisa y creaproblemas que pueden necesitar mu-cho tiempo en corregirse. Es mejorasegurarse de que todo quedaentendido y de que usted hacomprendido a la personacon la que se está co-municando. Las jeri-gonzas pueden i rmás allá del argot.Escasez de frases,dichos confusos ypárrafos ladradospueden cortocir-cuitar la comuni-cación. Algunasdir ectr ices paraque sus mensajessea n má s c l a r o sson:

· Evitar la voz pasi-va.

· Reemplazar las frasesnegativas por positivas.

· Cambiar las frases largasen unidades cortas.

· Organizar los escritos con listasnumeradas o negritas y subrayados.

5. El efecto Wallenda. Los dispo-sitivos tecnológicos no se arreglan aellos mismos. Cuando fallan se acabó(como el funambulista Wallenda).Cree un “plan de acción preventiva”para usted, con una lista de los ele-mentos más importantes para los queno tenga repuesto. Identifique lasformas de protección adecuadas paracasos de fallo y prométase a símismo hacer lo necesario para poneren marcha estos sistemas de seguri-dad.

6. Bendito teléfono (o maldito).El teléfono puede ser la herramientade gestión del tiempo más potente yversátil. Pero utilizado de forma ina-propiada, lo que es fácil hacer, puedeser un agujero negro de tiempo.

mejor es buscar la manera de lograrel control sobre su entorno. Porejemplo, si tiene problemas con lasinterrupciones constantes que seproducen a lo largo del día, pida per-miso para trabajar en un horario másflexible o para trabajar algunos días adistancia.

Evidentemente, siempre existirándesórdenes que estarán fuera de sucontrol; sin embargo, es posible seruna isla en calma en un mar de con-fusión si tomo el control de su propiaárea de responsabilidad.

4. Un estilo sirve para todo. Bienes cierto que existen estrategias quese pueden aplicar a todas las perso-nas (establecer prioridades o dele-gar); sin embargo, muchas situacio-nes requieren un ángulo personaliza-

do para el estilo de cada indivi-duo.

III. PONGA SUS PA-TOS EN FILA: ESTA-BLEZCA PRIORI-DADES

Si tratamos concosas en una se-cuencia lógica,ordenadamente,estaremos segu-ros de conseguireficiencia y resulta-

dos. Cuando nues-tros “patitos” empie-

zan a despegarse de lafila y pierden el orden,

es cuando empieza el peli-gro.

Existen cinco formas de ordenarlas tareas según su prioridad. Éstasson:

1. El sistema de ABC. Se trata deasignar a cada tarea un valor: A, B o C:

· Las tareas A son aquellas que sedeben hacer inmediatamente. Norealizarlas puede tener consecuenciasgraves.

· Las tareas B son las que se debe-rían hacer pronto, aunque no son tanapremiantes como las tareas A. Alcabo de poco tiempo pueden con-vertirse en tareas A.

· Las tareas C son las que se pue-den dejar de lado sin que se produz-can consecuencias.

· Las tareas D son las que nisiquiera necesitan realizarse.

La ventaja de este sistema es queayuda a controlar las emociones quesurgen ante las tareas; una vez asig-

nadas como tareas A estamos obliga-dos a realizarlas.

Aplicar este sistema a su propiasituación le ayudará a darle un senti-do más claro de su funcionamiento.Por ejemplo, haga una lista de diezcosas que le gustaría hacer mañana.Según su importancia asígneles laletra correspondiente y asegúrese derealizar las A y B.

2. El sistema de la tarjeta inde-xada. Es una variedad del sistemaABC y consiste escribir sus obligacio-nes en una tarjeta diferente, colocar-las sobre una superficie plana y orde-narlas por importancia. Tambiénpuede utilizar un tablero magnético onotas adhesivas. Este sistema pre-senta dos ventajas:

· Puede ser utilizado por más deuna persona a la vez.

· Permite visualizar rápidamentecuál es la siguiente tarea a realizar.

3. El sistema del inventario. Esotra variación del método ABC orien-

tado más hacia los resultados. Se fun-damenta en la idea de que el apren-dizaje se realiza a través de la revi-sión de las tareas realizadas duranteel día y lo que ha aprendido con larevisión lo aplica al día siguiente.

Lo más importante de este siste-ma es evaluar la productividad relati-va de las actividades diarias. Aunqueeste método no es en sí mismo unamedida de ahorro de tiempo, puedegenerar cambios conductuales queahorren tiempo. A medida que des-cubra qué actividades son más pro-ductivas, empezará a ajustar su con-ducta en ese sentido. Y, a medidaque lo haga, empezará a quitar minu-tos desperdiciados de su programa-ción.

4. El sistema de la rentabilidad.La pregunta esencial que debe for-mularse a la hora de asignar priorida-des es ¿cuál es la rentabilidad? Cadadía que pasa, el tiempo se convierteen algo más valioso; por eso es razo-nable ver el empleo del tiempo comoun valor financiero. Una manera devalorarlo es calcular cuánto gana enuna hora, así cada vez que perdáistiempo o nos lo hagan perder, sabre-mos qué cifra de dinero estamos per-diendo.

Haga una lista de actividades yclasifíquelas según su rentabilidad-alta, media, baja- que puede serfinanciera o emocional.

5. El principio de Pareto. Segúnel principio de Pareto, en cualquiergrupo de elementos, el 80 por cientodel valor se deriva del 20 por cientode los elementos. Por ejemplo, el80% de las ventas de la empresa pro-vienen del 20 por ciento de sus clien-tes o el 80% de la información útil,proviene del 20% del correo recibi-do. La productividad real y el avanceque suele acompañarla pudiera muybien ser función de descubrir cómoobtener el máximo de este principio.

IV. LA DILACIÓN: LADRONA DETIEMPO

Según los psicólogos, en la ten-dencia a posponer siempre existe untemor oculto que nos urge a quitar-nos las cosas de delante. Una perso-na puede verse obligada a lograrcierto resultado, pero una multitudde emociones encontradas cortocir-cuitan la acción.

Los expertos en gestión del tiem-po han identificado las ocho causas





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¿Qué es lo importante?

Para decidir la importancia relativade las distintas tareas existen cincocriterios que le permitirán sopesar lastareas y luego asignarles prioridades:1. Alto rendimiento. ¿Qué tareasproducirán la mayor rentabilidad desu inversión de tiempo y energía?2. Objetivos personales. ¿Qué tareasson críticas para sus objetivos perso-nales y profesionales?3. Objetivos profesionales. ¿Qué ta-reas beneficiarían más a su empresa?4. Objetivos de su jefe. ¿Que tareasle parecen más importantes a sujefe?5. Delegación. ¿Qué tareas puedehacer solamente usted?

Listas para “no hacer”Para liberar el espíritu y gran parte

del tiempo más necesario, el escritorMichael LeBoeuf propone crear unalista para “no hacer” que debe incluirlos siguientes elementos:

· Todos los elementos de baja prio-ridad, a menos que tenga tiempo determinar los de alta prioridad.

· Cualquier cosa que pueda dele-gar razonablemente en alguien.

· Las demandas de su tiempo quehacen los demás y que son inade-cuadas o poco reflexivas.

· Cualquier recado, que si no sehace, tenga consecuencias mínimas.

· Cualquier cosa que tenga quehacer para otros y que la personapueda hacer por sí misma.

Existen seis formas de perder el tiem-po con el teléfono:

1. Hablar demasiado en cada lla-mada. Para evitarlo:

· Minimice la charla cuando se ini-cia.

· Mantenga en mínimos la conver-sación social.

· Escriba con antelación una listade todos los temas que quiere tratar.

· Controle la conversación cuandollame otra persona.

2. Olvidar lo dicho. Rellene unaficha que le ayude a recordar lohablado.

3. Entender mal el mensaje. Paraevitar los malentendidos, esquemati-ce la conversación y guarde un regis-tro del resumen.

4. Quedarse colgado a la espera.Pasamos muchas horas en espera.

Para aprovechar estos ratos, utili-ce el manos libres para conti-

nuar trabajando mientrasespera.

5. Quedarse en unbucle automático derespuestas. Si es unn ú m e r o a l q u ellama frecuente-mente procureanotar las opcio-nes y esté prepa-rado para marcarla opción correc-ta. 6. Jugar a “tú lle-

vas” por teléfono.Hablar con personas

que es difícil localizares un infierno. Para evi-

tarlo, procure estableceruna cita con una hora exacta

para llamar a esa persona.

IX. TAPONES PARA LOS ESCAPESDE TIEMPO

En un estudio realizado hace algu-nos años, los ejecutivos identificaronlos seis agujeros más grandes por losque se les escapa el tiempo de laempresa:

1. El trato social. Que los encues-tados indiquen el trato social comoescape de tiempo sugiere:

· El trato social se practica conmayor frecuencia de la debida.

· Es probable que muchos trabaja-dores se sientan culpables por susmomentos de “cháchara”.

Sin embargo, diferentes estudiosdemuestran que un día entero consa-grado al trabajo es insoportable. Eltrato social, en cantidad razonable,

aporta satisfacción al trabajo y, enconsecuencia, aumenta la productivi-dad. Por ejemplo, los trabajadoresadquieren más información útil a lahora del café que leyendo los manua-les de operaciones.

2. Las cosas fuera de su sitio. Seestima que se pierden tres horas a lasemana en encontrar las cosas que sehan “perdido”. Las cosas no se pier-den, sino que no están en su sitio.Existen dos áreas de trabajo que,cuando están desorganizadas, pare-cen especialmente proclives a con-vertirse en coladeros de tiempo: losarchivos y la mesa del despacho.Independientemente de la forma encómo usted organice su mesa –apila-dor, almacenador, desperdigador,tirador o clasificador- para tener éxitodebe seguir un estilo que:

· Se haga eco de su proceso depensamiento.

· Facilite la naturaleza de su tra-bajo.

· Le permita encontrar algo rápi-damente y sin angustia necesaria.

También funcionará mejor si prue-ba alguna de estas sugerencias:

· Reserve la superficie de la mesasolamente para proyectos activos.

· Guarde en el cajón el material deoficina que no use frecuentemente.

· Coloque el teléfono en el ladoopuesto de la mano con la que escri-be.

· Cree un archivo recordatorio enel último cajón de la mesa que con-tenga carpetas separadas (una paracada día del mes y once para losmeses siguientes). Deje las cosas enlas carpetas correspondientes y cadamañana mire la carpeta del día, en laque encontrará lo que necesita saber.

3. Los olvidos. El 50 por cientode lo que escucha o lee se olvida enun minuto. Si no puede volver aacceder a la información, escríbala ensu agenda. Lleva mucho menos tiem-po escribir una nota que buscar unaidea perdida.

4. Los viajes y los trabajos en elaire. El despacho no es el único lugaren que se trabaja. Como parte de unaestrategia de solapamiento o porpuro aburrimiento, cada vez más lagente trabaja mientras viaja o hacecola. Las nuevas tecnologías lo hacenposible.

Los viajes aéreos representan elmayor sumidero de tiempo para losviajes de negocios. Para prevenir losescapes de tiempo en los viajes aé-reos considere lo siguiente:

· Siempre que sea posible, escojaun vuelo que sea directo.

· Lleve el equipaje de mano paraevitar perder el tiempo esperandopara recogerlo.

· Adquiera un seguro de viajes. · Si lo hay, pida un asiento cuyo

acompañante esté desocupado.

5. Las lecturas. Según la encues-ta, para muchos directivos, leer esuna pérdida de tiempo. Sin embargo,leer es una forma eficiente de obtenerinformación útil. Posiblemente serefieran al exceso de información,más que al acto de leer en sí.

6. Gente con demasiada cuerda.Existen varios procedimientos a utili-zar con la gente que se extiendedemasiado en sus conversaciones,sea por teléfono o en persona:

Por telefóno:· Llame a esta persona cuando

sepa que tiene prisa.· Ponga de relieve las limitaciones

de su tiempo al principio de la llama-da.

· Haga como que algo o alguienle interrumpe.

En persona:· Permanezca en pie mientras se

encuentre en su despacho.· Forme un ángulo con la perso-

na. El lenguaje corporal mostrará sunecesidad de ponerse a hacer otracosa.

X. HERRAMIENTAS POTENTES PARALA GESTIÓN DEL TIEMPO

En las décadas recientes, ha apa-recido un amplio espectro de herra-mientas que nos permiten gestionarmejor nuestro tiempo como asisten-

ra alguna sorpresa. Un ejercicio útilde diagnóstico podría ser llevar con-sigo un cuaderno durante algunosdías y anotar sus actividades, indi-cando el tiempo que le lleva hacercada cosa. Las conclusiones queextraiga de este ejercicio, le ayuda-rán a identificar las áreas de su vidaprofesional y personal que más sepodrían beneficiar de un cambio.

II. ALGUNOS MITOS SOBRE LAGESTIÓN DE SU TIEMPO

Algunas creencias se han repeti-do con tanta frecuencia que puedenparecer verdaderas cuando no loson. En la gestión del tiempo tam-bién existen mitos aparentementeinquebrantables que erosionan loscompromisos reales de un estilo devida organizado. Los cuatro mitosprincipales son los siguientes:

1. La gestión del tiempo no esmás que otra etiqueta de conductaobsesiva. Podemos definir la obse-sión como una preocupación excesi-va por algo. Cuando una obsesióndispara actos, a menudo extraños, sellama compulsión. Las acciones com-pulsivas suelen anclarse en el tiempoy, aunque algunas son inocuas, otrastienen efectos perjudiciales.

Una conducta obsesivo-compulsi-va relativa al tiempo puede vencersea menudo mediante las accionessiguientes:

· Ser conscientes de esa conducta.· Reconocer que produce más an-

gustia que resultados.· Decidir abandonar el hábito.· Darse cuenta que no pasa nada

si se abandona. · Reemplazarlo por una conducta

menos estresante.· Repetir un nuevo patrón hasta

que se convierta en neutral, relajantey aceptado.

Todos, de una forma u otra, tene-mos obsesiones con el tiempo. Porejemplo, enfadarse con los semáfo-ros rojos, ver como otra hilera avan-za más que la suya o sentirse culpa-ble por no hacer nada productivo losfines de semana. En principio no esproblemático, pero es preciso estaralerta a estos síntomas que indicanuna excesiva preocupación por eltiempo.

También existen factores externosque nos presionan creándonos ansie-dad. Esto se produce en la sociedadactual con tantas mejoras tecnológi-cas, en la que el exceso de informa-ción ha creado una ola de responsa-bilidades para la mayoría de trabaja-dores. Estos factores externos, queno se pueden controlar, generanestrés. Puesto que las personas reac-cionan de forma diferente al estrés,debe identificar su grado de vulnera-bilidad. Existen estudios que de-muestran que la gente menos vulne-rable presenta las siguientes caracte-rísticas:

· Tienen muchos amigos.· Comen de forma regular.· Duermen bien.· No fuman.· Hacen ejercicio regularmente.· No ocultan sus sentimientos. · Están a gusto con el dinero que

ganan.

2. La gestión del tiempo destru-ye la espontaneidad y la alegría. Alcontrario, son las personas que nosaben gestionar su tiempo las quepierden lo bueno de la vida debido asu desorganización. La gente quetiene un control firme de su tiempoes capaz de darse cuenta de que la

alegría procede de momentosespontáneos. Y pueden reconoceruna oportunidad anticipada cuandola ven. Si en el pasado mes usted nose ha comprometido al menos endos actividades que le gusten, nece-sita aprender a gestionar su tiempopara poder hacer regularmente en elfuturo.

Lo mismo sucede con el trabajo,es importante fijarse objetivos que legusten y le motiven. Si usted esdirectivo y disfruta de su trabajo, serámás fácil que sus subordinados sesientan satisfechos.

La buena gestión del tiempo debeincluir encontrar tiempo para perse-guir objetivos al trabajo, ya que laproductividad aumenta cuando lagente disfruta con su trabajo.

3. Puede que yo sea capazde organizarme, pero miempresa nunca se orga-nizará. Es fácil ser críticocon la empresa y pen-sar que no es posiblecontrolar su entornolaboral. A veces,las personas te-men f racasar osienten que acep-tar más responsa-bilidades no haríamás que empeorarla situación que yaestá bastante sobre-cargada. Pero las in-vestigaciones han de-mostrado que, con in-dependencia de la posi-ción que se ocupe dentrode la empresa, cuanto máscontrol tenga uno sobre la formaen que realiza sus obligaciones ysobre las responsabilidades quetenga, más satisfactorios resultan eltrabajo y la vida. Ante estos casos, lo




Título: DOMINE SU TIEMPO.El Autor: Marc Mancini es profesor de la Universidad West de Los Angeles,reconocido consultor y ha diseñado e impartido programas de ventas y servi-cios a más de 100.000 profesionales.

©2004 McGraw-Hill/Interamericana de España S.A.U. C/ Basauri, 17 Ed.Valrealty 28023 Aravaca. www.mcgraw-hill.es. Tel. 91-180-3000Resumido con permiso del editor.

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Los peligros de la multitarea

Cuatro advertencias acerca de lamultitarea. No debe permitir que:

1. La multitarea le distraiga. Pue-de parecer bueno hacer dos cosas ala vez, pero es casi seguro que sele escapará algo.

2. La multitarea se convierta enun peligro. Conducir y hablar porteléfono es peligroso.

3. La multitarea se haga obsesi-va. La sensación de que siempretiene que estar solapando variastareas le puede llevar a la compul-sión.

4. La multitarea interfiera conotras personas. Los demás no tie-nen por qué enterarse de lo queestá haciendo.

En el lugar de trabajo de hoy endía, el tiempo no había tenido nuncaantes tanto valor, ya que nunca antesse había dispuesto de tan poco. Porello es tan importante dominarlo.Además, los beneficios de dominar eltiempo son inmensos e inmediatos,

ya que le ayudan a reducir el estrés yla frustración y a aumentar la confian-za y el éxito.

“Domine su tiempo” le propor-ciona:

· Estrategias para utilizar las herra-mientas de ahorro de tiempo en cadasituación.

· Técnicas de gestión para recono-cer y eliminar la indecisión.

· Métodos para encaminar el tra-bajo hacia los objetivos del equiposin dejar de decir no a las ideas y acti-vidades que hacen perder tiempo.

I. DOMINE SU TIEMPO

La tecnología ha hecho posible latransmisión de cada vez mayorescantidades de datos complejos quenecesitamos para realizar nuestro tra-bajo. Como resultado, podemos sermás productivos que cualquier gene-ración anterior. Para conseguirlo esnecesario estar alerta para los retosque todos los cambios están gene-rando. Sin embargo, estas nuevasformas de hacer las cosas devoran eltiempo que una vez dedicamos alcontenido de nuestro trabajo. Por

ello, la gestión del tiempo se ha con-vertido en un factor clave, ya que laproductividad es directamente pro-porcional a nuestra capacidad deaprovechar el tiempo.

No existe un estilo de gestión deltiempo aplicable a todas las perso-nas. Cada individuo debe reconoceren qué partes falla y realizar los cam-bios necesarios para gestionar eltiempo eficazmente.

Un factor importante en la gestióndel tiempo es el entorno. Éste serefiere a las personas, lugares y cosasprincipales que afectan a la forma enque la gente conforma su tiempo. Sipuede identificar las formas en lasque su capacidad para gestionar sutiempo se ve disminuida por el com-portamiento de los demás, es posibleque pueda encontrar maneras decambiar ese comportamiento.

La mayoría de la gente tiene unsentido poco definido de cómo in-vierte su tiempo. Aunque tenga unbuen sentido de cómo asigna sutiempo, si hiciera un inventario decuánto tiempo invierte en actividadesvarias puede que el resultado revela-

tes personales digitales o telefónosmóviles. A la hora de elegir algo queahorre tiempo, plantéese las siguien-tes preguntas:

· ¿Lo necesito? · ¿Necesito todas esas prestacio-

nes?· ¿Es fácil de usar?· ¿Es fiable?· ¿Se quedará pronto anticuado?

Al considerar estas preguntas conatención, podrá evaluar la utilidad deldispositivo idóneo para su estilo degestión del tiempo. Vamos a analizaralgunas de las herramientas quetenemos a nuestra disposición:

1. Las computadoras persona-les. Son esenciales para la empresa.Para poner a su computadora a traba-jar para usted debe:

· Utilizar un programa de compre-sión de archivos.

· Tener un software actualizado.Tener monitor e impresora de cali-dad.

· Borrar los archivos que no utili-ce. Hacer copias de seguridad de losdatos.

· Aprender lo fundamental de losprogramas que utilice con frecuencia,pero sin enredarse con funciones queno necesita.

2. Correo electrónico. Es tantouna bendición porque la comunica-ción es inmediata y una cruz porquepuede recibir miles de mensajes.

Para conseguir un equilibrio entre lasventajas e inconvenientes del correoelectrónico:

· No utilice el correo electrónicopara situaciones que precisan untoma y daca.

· Sea breve. Su línea de asuntodebe ser clara y llamar la atención.

· Proteja su bandeja de entrada. · Imprima solamente la informa-

ción crítica. · Responda a las preguntas inser-

tando la respuesta en el cuerpo delmensaje.

· Compruebe la ortografía y gra-mática de los mensajes de salida.

· Utilice el correo con personasque hablen mucho por teléfono.

· Declare un día a la semana librede correo electrónico.

3. Los asistentes personalesdigitales (PDA). Son ordenadores demano y se les augura un gran futuro.Algunas ventajas de las agendaselectrónicas sobre las de papel son:

· Tamaño compacto. · Capacidad de programación de

citas y acontecimientos con alarmaspara avisar de los mismos.

· Capacidad de gestión de base dedatos y libreta de direcciones.

· Capacidad de búsqueda. Bien es cierto que también pre-

sentan desventajas: · Pantalla con brillo insuficiente. · Baterías insuficientes. A veces

consumen más tiempo que las agen-das de papel.

4. Agendas de papel. En ningunaparte es tan crítica la facilidad de usocomo en una agenda personal.Deben servir a una persona y no obli-gar a la persona a contraer la gestiónde su tiempo para adecuarla al dise-ño de una agenda comprada.

5. Archivos para su trabajo. Unsistema de archivos bien diseñadopermite almacenar los documentoscon eficacia y encontrarlos en cual-quier momento. Existen diversos sis-temas; lo más importante es que elescogido se adapte a un propósito enparticular.

6. Su entorno. Su escritorio, susilla, sus archivadores, las paredes,las estanterías, etc., configuran suentorno de trabajo. Un entorno eficazle hará mucho más productivo. Sinembargo, pocos entornos puedenparecer más inflexibles y lejos denuestro control que el lugar en el quetrabajamos. Generalmente, otra per-sona decide por usted. Un entornode trabajo eficiente y cómodo debeincluir:

· Una silla o sillón ergonómico. · Una iluminación suficiente. · La capacidad de acceso a los

asuntos en curso sin tener que ir muylejos.

· Colores relajantes. Una tempera-tura agradable y constante.




AÑO IX Nº 204

Effective ManagementRESÚMENES DE GESTIÓN

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La distribución de esta publicación es exclusiva de Effective Management, S.L.Ningún texto publicado por Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente, encualquier forma o por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.

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DOMINE SU TIEMPO

Marc Mancini154 páginas

Libros seleccionados y recomendados por:Oriol Amat, Antonio Argandoña, Josep Bertrán, Eulogio Bordas,Josep Chías, Luis Mª Huete, Esteban Masifern, Raúl Peralba,Josep M. Piqué, Franc Ponti, Luis Torras, Joan Tugores.Effective Management

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