Domande in materia di gestione per l’Amministrazione federale

Le Domande in materia di gestione sostituisconole Direttive sulla gestione nell’amministrazionefederale (DGA) del 1974.Si fondano sulla LOGA, sulla LPers e sulle Lineedirettive in materia di politica del personale inseno all’Amministrazione generale dellaConfederazione.Approvati dal Consiglio federale il 27 marzo 2002

Introduzione

Obiettivo 1Conoscere i ruoli e prendereposizione

Obiettivo 2Impostare i rapporti

Obiettivo 3Orientare e permettere lo sviluppo

Obiettivo 4Conoscere le regole del gioco a tutti i livelli

Obiettivo 5Agire verso l’esterno

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Dirigere diventa sempre più difficile.Ogni processo di trasformazionemette in discussione i modelli di ge-stione tradizionali e sollecita nuoveforme di collaborazione. Questo valeanche per l’Amministrazione fede-rale. Negli ultimi anni l’opera di mo-dernizzazione dell'amministrazionesi è concentrata soprattutto sullecondizioni strutturali (ad es. riformadel Governo e dell'amministrazioneRGA, gestione con mandato di prestazioni e budget globale GEMAP,legge sul personale federale LPers e disposizioni d’esecuzione). Ora si tratta di preparare e stimolare il personale federale a sfruttare le nuove condizioni quadro.L’Amministrazione può agire in modoefficace e sostenibile solo se gli indi-vidui sono coscienti dei propri com-portamenti e in grado di esaminarliin modo critico e, se del caso,modificarli. Questa trasformazioneculturale presuppone in particolareuna nuova mentalità a livello diri-genziale e il coraggio di abban-donare i tradizionali principi in ma-teria di conduzione.

L’autoriflessione viene stimolata dainterrogativi mirati, sotto forma didomande critiche. Perché?

Gli interrogativi permettono di met-tere in discussione i propri schemimentali, valori, motivi, sentimenti maanche le proprie esperienze. Essitoccano da vicino il singolo indivi-duo che difficilmente li può eludere.La nuova presa di coscienza lasciaampio spazio alla creatività. Il mododi operare dipende comunque daogni singola situazione. Le soluzionisono su misura mentre le domandesi rivelano più durature. Siccome le nostre risposte esigono continueverifiche ci costringono ad (auto)-riflessioni critiche, anche perché nedobbiamo assumere le responsabilità.

Gli interrogativi in materia di gestionesollecitano i dirigenti a continueriflessioni sulle loro attività, capacitàe responsabilità (gestionali).Permettono ai quadri dirigenti diconfrontarsi con il risultato del lorocomportamento, promuovendo in talmodo la discussione su modi di

Introduzione

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operare ragionevoli. Gli interrogativicontribuiscono pertanto a un ulterioresviluppo personale e professionale e forniscono opportunità d’appren-dimenti sistemici.

I tradizionali principi direttivi comele «Direttive sulla gestione nell’ammi-nistrazione federale (DGA)» del1974 sono per contro costituiti danorme di azione. Essi fornisconoquindi risposte una volta per tutte.Per questa ragione i principi direttivisono meno flessibili e poco adattiper sostenere il processo di tras-formazione culturale nell’Amministra-zione federale. Ciò ha indotto ilConsiglio federale a sostituire le DGAcon «Le domande in materia di gestione» del 27 marzo 2002. Questesono state sviluppate dall’Ufficiofederale del personale – in un pro-cesso durato pressoché due anni –assieme a differenti gruppi di quadridell’Amministrazione federale ediscusse con esponenti della scienza,della politica e dell’economia.

Con l’approvazione dei cinque obiet-tivi in materia di gestione e dellecinque domande che ne derivano, ilConsiglio federale auspica una cul-tura gestionale aperta, fondata sulla(auto)riflessione e sul dialogo. Unatale cultura è indispensabile perun’amministrazione che voglia con-tinuamente apprendere e svilup-parsi.

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Obiettivo 1: Commento

L’attività dirigenziale inizia dalla propria persona. I quadri dirigenti devonocomportarsi in modo irreprensibile. Devono essere capaci di lavorare inseno a un gruppo, essere imparziali e infondere fiducia.

Essi credono nelle proprie possibilità, utilizzano le proprie risorse in modosostenibile e non contraddicono i loro principi fondamentali. L’esi-genza di autenticità e di esemplarità personali si fonda su una forte posi-zione individuale in seno al gruppo. I quadri dirigenti mostrano de-terminazione. Ciò non significa che debbano, sempre e ovunque, esserei migliori e avere tutto sotto controllo. Essi devono comportarsi confor-memente a quanto pretendono dagli altri e far seguire i fatti alle parole.

I quadri dirigenti mostrano la loro personalità in modo particolarmentechiaro attraverso la forte, ma anche emozionale ed esplicita relazioneche hanno verso il loro lavoro. Essi hanno idee chiare e cercano di com-binare teoria con prassi. Sono allo stesso tempo leader e manager.

Questa comprensione della gestione personalizzata è in sintonia con iprincipi del New Public Management. I quadri dirigenti possono sfruttarei margini di manovra solo se operano con la massima trasparenza, gestiscono invece di amministrare e se sono apprezzati come personeanche fuori della loro funzione. Al tempo stesso sono in grado di conciliareil dilemma tra libertà d’azione e prescrizioni d'esecuzione.

7Obiettivo 1

Dirigere significa mostrarsi autonomi nell‘adempi-mento dei compiti e nei rapporti con i collaboratori.

• Come valuto il nostro compitoe qual è il mio atteggiamento personale nei suoi confronti?

Cosa voglio? Qual è la mia visione?Quali esigenze di carattere umano eprofessionale intendo soddisfare?Cosa legittima la mia attività diri-genziale?

• Dove si situa l‘ago della bilanciatra la libertà d‘azione indivi-duale e l‘esecuzione dei com-piti?

Come valuto e dove situo i mieimargini di manovra? Come impostoil mio compito?

Conoscere i ruoli e prendereposizione

• Qual è la relazione con me stesso nella mia posizione dirigenziale?

Sono coerente con me stesso? Mi mostro come sono, come vorreiessere o come credo di dover essere?Che cosa faccio per sviluppare lamia competenza dirigenziale? Se miconsidero un esempio, quali carat-teristiche mi contraddistinguono?

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Obiettivo 2: Commento

La concezione delle relazioni umane dei quadri dirigenti influisce in misuradecisiva sull’attività dirigenziale e sui rapporti che ne derivano. I dirigentidevono fondarsi su una concezione delle relazioni umane che permettaloro di instaurare rapporti solidi con i collaboratori. Essi devono cercare evalorizzare le potenzialità, le possibilità di sviluppo e l’unicità dei loro collaboratori e non le loro lacune. L’idea di un rapporto complementaretra superiori e collaboratori, in cui i superiori sono richiesti proprio perquelle qualità che mancano ai collaboratori, è superata. L’attività dirigen-ziale non si può più spiegare né legittimare con le lacune dei collaboratori.

Se partono da questa concezione positiva delle relazioni umane, i dirigenticreano le premesse per ampliare i margini di manovra. In tal modo pos-sono correntemente sviluppare le capacità (potenziali), i (buoni) propositie le (buone) conoscenze dei loro collaboratori nonché utilizzare almeglio il loro impiego.

Le qualità più importanti in un rapporto relazionale sono la fiducia e lacredibilità, che vengono costruite attraverso la trasparenza, la coerenza e l’impegno. In un’epoca caratterizzata da rapide trasformazioni è in-dispensabile nutrire fiducia nei superiori. Infatti i cambiamenti generanosempre anche insicurezza e rischi per i collaboratori. Non è il desiderio di essere benvoluto ad ogni costo che contraddistingue il rapporto trasuperiore e collaboratore, bensì le emozioni positive come la stima, ilrispetto, la comprensione, la simpatia evitando gli atteggiamenti di svili-mento.

I collaboratori possono sviluppare il proprio potenziale nell’ambito di pro-cessi di trasformazione solo in un clima di fiducia instaurato dai superio-ri. In tal modo è data la premessa più importante per la partecipazioneattiva dei collaboratori alla trasformazione culturale.

9Obiettivo 2

Dirigere significa sviluppare rapporti solidi, attra-verso i quali i collaboratori possono e voglionoconcretizzare i propri potenziali.

• Quali esperienze con i collabo-ratori hanno influito sulla mia concezione delle relazioni umane?

Se seguo determinati valori, i colla-boratori conoscono la mia etica dirigenziale e la condividono? Nelmio rapporto con i collaboratori mi baso su ciò che è o su ciò chenon è ma che dovrebbe essere?Apprezzo i collaboratori che dirigo?In caso affermativo, glielo dimostro?

• In che modo riesco a capire se i miei collaboratori hanno fiducia in me?

Come si ottiene la mia fiducia? Lamia diffidenza? Come ottengo lafiducia dei miei collaboratori? In chemodo si possono rendere diffidenti?Ed io, ho fiducia nei miei colla-boratori? Quali sentimenti provoquando penso ai miei collaboratori?Esterno questi sentimenti nella miaattività dirigenziale?

Impostare i rapporti

• Il mio modo di comunicare mi permette di dirigere con successo?

Quando dico qualcosa, i collaboratoricapiscono quello che io penso diaver detto? In caso contrario, sonoconsapevole del perché il mio messaggio non viene capito? Doverisiedono le incomprensioni?Nella mia organizzazione circolanole informazioni? Arrivano dove servono? So tutto quello che devosapere dai miei collaboratori?

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Obiettivo 3: Commento

Se le strutture vengono riorganizzate, i margini di manovra assumono mag-giore importanza delle regole, come nel Public Management moderno. I quadri dirigenti sono tenuti a orientare i collaboratori, affinché questi sfrut-tino in modo mirato i margini di manovra, siano in grado di assumersiresponsabilità e di fornire contributi.

I quadri dirigenti devono preoccuparsi di creare il senso di appartenenzaal gruppo («noi»), sulla base di un significato comune e di regole rico-nosciute da tutti. Essi prendono iniziative che consentono di raggiungere,insieme ai collaboratori, i risultati auspicati. I successi devono poter essere vissuti come una conquista comune.

I superiori creano le possibilità in modo che la cultura di un’organizzazionesi manifesti nell’agire di ogni singolo collaboratore. La regola supremanon è più l’esecuzione perfetta dei compiti. La cultura moderna dell’am-ministrazione è una cultura dell’apprendimento, che accentua la pos-sibilità di imparare dagli errori commessi.

I quadri dirigenti offrono queste opportunità di apprendimento anche tenendo conto della situazione del mercato del lavoro e della concorrenzasempre più agguerrita tra le aziende per l’acquisizione di collaboratoriqualificati e leali. In questo contesto, essi devono cercare di mantenere siala loro concorrenzialità (employability) sia quella dei loro collaboratori. La selezione e lo sviluppo dei collaboratori rivestono un’importanza sempremaggiore.

Laddove i collaboratori possono sviluppare i propri potenziali, la concor-renzialità sul mercato del lavoro aumenta. Questo è un fattore decisivo se sivuole garantire a lungo termine l’efficienza del personale e dell’organiz-zazione, affinché il Service Public risulti razionale, sostenibile e vicino alleesigenze dei cittadini.

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Dirigere significa orientare al fine di individuare e sfruttare i margini di manovra.

• Come posso creare una dina-mica che concili lavoro e rela-zioni umane nel Servizio?

Sono capace di fissare obiettivi (mi-surabili) e di agire coerentemente?In che misura questi obiettivi servonoda base per una valutazione delleprestazioni trasparente e corretta?Il mio modo di pensare è orientatoal futuro? Posso individuare e svilup-pare strutture per essere pronto allesfide del futuro? Dove stabiliscodeterminate priorità e perché? Cosafaccio per non ostacolare la mo-tivazione dei miei collaboratori?Riesco a offrire a buoni collaboratoriopportunità di apprendimento epossibilità di successo assegnandoloro compiti esigenti? Quali condi-zioni quadro creo a tal fine?In che modo promuovo il pensiero el’agire globale e imprenditoriale dei miei collaboratori? Qual è dopotutto lo scopo che deve perseguireil Servizio?

Orientare e permettere lo sviluppo

• I miei collaboratori individuanoe sfruttano i loro margini di manovra?

In caso negativo, quali sono gli osta-coli? Come convinco i miei colla-boratori a sfruttare i propri marginidi manovra? Riesco a entusiasmare i miei collaboratori? In che misural’attività creativa e quella amministra-tiva sono presenti nel mio lavoro?Sino a che punto posso essere creativo?

• Gli errori sono tollerati come possibilità di apprendimento, sono dei tabù oppure sono spunto per critiche personali?

Che cos’è un errore? Posso permet-termi di fare errori? Sono in gradodi gestire i feedback? In che misuraesiste la cultura del feedback nellamia organizzazione?

Obiettivo 3

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Obiettivo 4: Commento

I quadri dirigenti devono sviluppare relazioni solide a tutti i livelli. Questopresuppone che abbiano familiarità con la realtà micropolitica, ovveroche sappiano dove sia possibile esercitare la propria influenza e imporre i propri interessi. Per concludere con successo gli affari i quadri dirigentidevono sapere dove e quali conoscenze occorra sfruttare per risolvere determinati problemi.

Essi si preoccupano di instaurare buone relazioni interpersonali, anche fuoridella propria unità organizzativa e del proprio Ufficio. Sono interessati a raggiungere obiettivi superiori insieme a tutte le persone coinvolte. A tale scopo, essi definiscono a tutti i livelli le strutture e i processi neces-sari per l’integrazione di soluzioni interne ed esterne. I quadri dirigenti gestiscono una rete di contatti per garantire l’accesso a informazioni e aconoscenze e per generare sinergie. Ciò richiede apertura nel dare e nel ricevere. Se ciò riesce, è possibile smorzare un’attitudine di concorrenzae promuovere il cambiamento culturale.

I dirigenti devono gestire con senso di responsabilità la loro influenza e illoro potere assumendo un atteggiamento critico. Ciò fa parte del lororuolo e della funzione di esempio.

13Obiettivo 4

Dirigere significa conoscere e influenzare le regoledel gioco della micropolitica.

• So a che gioco si gioca? Conosco le regole di questo gioco?

In caso affermativo, conosco il mioruolo e quello degli altri? Capiscochi occupa quale posizione, chi rap-presenta quali interessi? Sono aconoscenza delle differenti alleanzee delle risorse cui devo ricorrere?

• Quali reti di contatti intrattengoe curo che mi consentono di riconoscere e risolvere com-plessi problemi intersettoriali?

Ho trovato le persone giuste? Chi faparte della mia rete innovativa dicontatti e perché?

Conoscere le regole del gioco a tutti i livelli

• In quali ambiti della mia attivitàdirigenziale ho potere e come lo esercito?

A quali condizioni sono disposto a delegare responsabilità agli altri?Esercito il potere con senso diresponsabilità? Che valore hanno le questioni etiche nel mio agire? In base a quali principi etici impostoil mio ambiente di lavoro e la miarete di contatti?

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Obiettivo 5: Commento

I servizi erogati dallo Stato devono avere un senso per i clienti. L’agire delloStato produce effetti verso l’esterno quando è orientato a questi treaspetti: padronanza del tutto, responsabilità sociale e mentalità impren-ditoriale. I quadri dirigenti creano condizioni quadro in cui è possibileelaborare soluzioni globali nell’ambito di un contesto relazionale semprepiù complesso, esigente e critico.

La gestione vista come creazione di un ambiente stimolante è importantetanto quanto la gestione in senso stretto intesa come un’impostazionedelle relazioni conforme agli obiettivi e alle esigenze dei collaboratori.L’esigenza di un’elevata efficienza verso l’esterno è soddisfatta dai qua-dri dirigenti che sono in grado di stabilire un equilibrio tra strategia, struttura e cultura in seno alla propria organizzazione.

Gestire significa creare un’organizzazione come la immagina il mondoesterno: i clienti devono considerare valore aggiunto l’adempimento deicompiti sovrani dello Stato e l’erogazione di servizi statali. Ciò aumenta ilgrado di accettazione dell’operato dell’amministrazione pubblica. I quadridirigenti devono assumersi questa responsabilità nelle loro relazioniesterne.

L’Amministrazione federale dispone di strutture organizzative che possonoessere create o ridotte con grande flessibilità, in funzione dei compiti incontinuo cambiamento. Essa dispone altresì di modelli di organizzazionestrutturati secondo le esigenze attuali. I quadri dirigenti devono avere il coraggio di sperimentare le novità, ad esempio creando forme di organiz-zazione in grado di soddisfare in modo ottimale le esigenze dei clienti con un dispendio limitato di risorse. In qualità di innovatori, essi devonoessere capaci di cambiare ruolo e funzione a seconda delle circostanzecon l’obiettivo di trasformare i mandati amministrativi in servizi.

15Obiettivo 5

Dirigere significa creare e sviluppare un vero e pro-prio spirito di collaborazione che vada oltre l’unità amministrativa nonché rafforzare l’efficienzaper adempiere al meglio il mandato pubblico.

• Ha senso il nostro lavoro?I clienti sono soddisfatti del nostro lavoro? Come posso saperlo? In che cosa consiste esattamentequesto lavoro? Negli ultimi tempisono riuscito ad abbattere alcunipregiudizi dei cittadini nei confrontidello Stato? In caso affermativo,quali e in che modo?

• Come sono riuscito a coinvol-gere le persone interessate e a raggiungere insieme a loroobiettivi superiori?

Quali sono le strutture e i processi cheho dovuto definire a tal fine? Tratto i miei clienti nel modo in cuivorrei essere trattato da loro?

Agire verso l’esterno

• Ho il coraggio di introdurre e imporre le novità?

Quando è stata l’ultima volta che misono reso conto che era possibile e necessario attuare trasformazionistrutturali? Per quale ragione? I miei collaboratori sono a conoscen-za del contributo che forniscono invista dell’introduzione di una novità?

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