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ST/ESA/PAD/SER.E/63DEPARTAMENTO DE ASUNTOS ECONMICOS Y SOCIALESLIBERAR EL POTENCIAL HUMANOPARA EL DESEMPEO DEL SECTOR PBLICOLiberar el Potencial Humano para el desempeo del sector pblico

World Public Sector Report 2005United Nations New York, 2005DESAEl Departamento de Asuntos Econmicos y Sociales de la Secretara de las Naciones Unidas es un punto de enlace fundamental entre las polticas mundiales en las esferas econmica, social y ambiental y la accin nacional. El Departamento trabaja en tres mbitos principales: A. que genera, compila y analiza una amplia gama de datos econmicos, sociales y ambientales y la informacin en la que los Estados Miembros de las Naciones Unidas para examinar problemas comunes y hacer un balance de las opciones de poltica B. facilita las negociaciones de los Estados miembros en numerosos rganos intergubernamentales sobre la adopcin conjunta de medidas para hacer frente a desafos globales actuales y emergentes, y C. asesora a los gobiernos interesados sobre las formas y los medios de traducir los marcos normativos desarrollados en las conferencias de las Naciones Unidas y cumbres en los programas a nivel nacional y, a travs de asistencia tcnica, ayuda a fortalecer las capacidades nacionales.NotaLas signaturas de los documentos de las Naciones Unidas se componen de letras maysculas combinarse con las figuras.

Reservados todos los derechosJOS ANTONIO OCAMPOInforme mundial de Naciones Unidas sobre el sector publico 2005: Liberar el potencial humano para el desempeo del sector publico.

El objetivo del Informe mundial sobre el sector publico 2005 (documento adjunto), publicado por Naciones Unidas, es subrayar el papel esencial de las personas y de la direccin de recursos humanos (DRH) para una Administracin publica efectiva, haciendo especial hincapi en los pases en vas de desarrollo y con economas de transicin.

19/12/2005 - RedaccinSon las personas, coordinadas por las instituciones, quienes prestan los servicios pblicos. El grado de efectividad en que las instituciones de gobierno ajustan la conducta del personal al inters publico viene determinado principalmente por la capacidad, la motivacin y la integridad de los recursos humanos, as como por la cualidad del liderazgo. En otras palabras, las personas son la savia del servicio pblico. Ello subraya la necesidad de valorar a las personas en grado sumo y de desarrollar y gestionar los recursos humanos con mucho cuidado. El campo de la DRH ha evolucionado de manera significativa en las ultimas dcadas a medida que por presiones externas e internas los gobiernos se han visto obligados a redefinir el papel del estado y a recalibrar las capacidades de la Administracin publica. Dicha evolucin, si bien responde a los avances econmicos, sociales, polticos y tecnolgicos contemporneos, y refleja las tendencias actuales en la doctrina de la Administracin publica, se fundamenta en una ms larga historia de la teora y practica de gestin del personal al servicio del sector publico. Como parte de este proceso de reforma evolutiva, muchos gobiernos estn buscando, en la actualidad, una nueva sntesis de los principios y tcnicas tradicionales y modernas de administracin y la gestin publica. El presente Informe defiende que esta bsqueda de una nueva sntesis implica hallar un equilibrio entre tres grandes modelos o escuelas en la Administracin publica, que son la Administracin publica tradicional; la gestin publica, incluyendo la nueva gestin publica (NGP), y un modelo emergente de gobernanza sensible que hace hincapi en las redes, una mayor apertura y relaciones de partenariado entre la sociedad civil y el sector privado.

Cada uno de estos modelos ofrece unos principios, unas herramientas y unas tcnicas que resultan esenciales a la hora de afrontar los retos contemporneos que se le plantean a la DRH en todo el mundo. Por tanto, un reto importante que han de afrontar los lideres pblicos es como incorporar o infundir nuevo vigor a los deseables valores tradicionales de la Administracin publica, como son la imparcialidad, la integridad y la dedicacin al servicio publico, y al mismo tiempo promover innovaciones en la gestin y mejoras en la eficiencia, y fomentar unas formas mas abiertas y sensibles de administracin. La sntesis de DRH que propugna dicho Informe propone una Administracin publica imparcial, profesional y sensible que recurra, siempre que proceda, a las habilidades y a los recursos de los sectores privados y de la sociedad civil. Adems, la nueva sntesis pone el acento en la necesidad de que la Administracin pblica ponga freno a la corrupcin y muestre los niveles ms altos de competencia neutral, eficiencia y orientacin a los resultados en todos los aspectos. Con el fin de realizar esta visin para la reforma de la DRH, el Informe formula una serie de recomendaciones que los gobiernos de los pases en vas de desarrollo y las economas de transicin deben tener en cuenta. Algunos de estos mensajes son los siguientes:

Profesionalizacin de la DRH: hacia una ?especializacin estrategica? o DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOSDesignacin en funcin de los mritos: la mejor persona para el puesto? Remuneracin: buscar un equilibrio entre motivacin, equidad y capacidad de pago

? Gestion del desempeo: dar apoyo y promover el desarrollo del personal

? Outsourcing: una espada de doble filo.. Outsourcing= subcontratacin? Nueva gestin publica: ?soluciones a la caza de problemas?

? Liderazgo en el sector publico: ?cumplir las promesas?

? La DRH en la encrucijada: retos y oportunidades

(Informe Mundial sobre el Sector Pblico)

Prefacio

Ha habido un redescubrimiento en los ltimos aos el papel fundamental que desempean los recursos humanos en la mejora y el mantenimiento de la eficacia institucional y el desempeo del desarrollo. Esta es la constatacin de que ha proporcionado el impulso necesario para la atencin del pblico sobre este importante tema. Los gobiernos miran cada vez ms en la reforma de la administracin pblica como un instrumento clave para alcanzar los objetivos importantes de desarrollo y para catalizar una transformacin en la sociedad. Al mismo tiempo, la administracin pblica no ser capaz de desempear esta funcin con eficacia sin los servidores pblicos competentes y dedicados. Esto significa que la gestin de los recursos humanos ha pasado a primer plano como una preocupacin central de los lderes en el servicio pblico.

Este Informe Mundial sobre el Sector Pblico examina algunas de las principales tendencias, modelos y visiones relacionadas con el que han influido en las prcticas de gestin de recursos humanos en todo el mundo en las ltimas dcadas. Pone de relieve la diversidad de valores y doctrinas que han guiado el fortalecimiento de los sistemas de gestin de recursos humanos en el sector pblico. El presente informe se aboga por que la futura reforma en este mbito implica un equilibrio entre los tres grandes modelos o escuelas de administracin pblica: la administracin pblica tradicional, la gestin pblica, incluyendo la nueva gestin pblica (NGP), y un modelo emergente de gobernanza participativa. Un objetivo importante del informe es analizar cmo los mejores atributos de estos tres modelos puede ser efectivamente aprovechados para hacer frente a los desafos contemporneos que enfrentan gestin de recursos humanos en el sector en todo el mundo pblico.

El tema "Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico" es particularmente pertinente en este momento en que la interconexin de la gestin profesional de los recursos humanos y la eficacia del gobierno se ha vuelto muy evidente para los lderes y gerentes en la administracin pblica tanto en pases desarrollados y en desarrollo. En el informe se espera para estimular an ms el debate, sobre todo en los pases en desarrollo y economas en transicin, sobre la forma de gestionar los recursos humanos en el sector pblico ms eficaz para obtener un rendimiento mayor desarrollo y progreso social.

El informe tambin pretende servir como una aportacin sustantiva en una serie de prximas reuniones intergubernamentales, donde el papel de la administracin pblica para facilitar la realizacin de los Objetivos de Desarrollo del nuevo Milenio estarn en el orden del da. Se espera igualmente que el informe contribuya a los debates de la Sesin Especial de la Asamblea General en 2006, que se examinarn los progresos en la revitalizacin de la administracin pblica durante los ltimos diez aos, o desde la aprobacin de la histrica Asamblea General, resolucin 50/225 en la administracin pblica y desarrollo.Prefacio

En el centro del proceso de realizacin de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) es una nueva visin de desarrollo que coloca a las personas en el centro del progreso socio-econmico en todos los pases. Esta visin tambin reconoce el importante papel de la alianza mundial y la solidaridad para que los pases en desarrollo para alcanzar los ODM. Mientras que algunos pases van por buen camino en la consecucin de los objetivos, muchos ms se han quedado muy atrs.

El informe demuestra que el desempeo del desarrollo de los pases est fuertemente respaldado por la calidad de las instituciones pblicas. Instituciones pblicas eficaces permiten a los gobiernos para coordinar la accin humana para el inters pblico. Cuando las instituciones pblicas funcionan bien, es debido principalmente a la motivacin, las habilidades y la integridad del capital humano y la calidad del liderazgo. En otras palabras, las personas son el elemento vital de la administracin pblica y la principal fuente de su vitalidad y fuerza.

Por lo tanto, el fortalecimiento de la capacidad nacional para la administracin pblica es una de las mejores medidas que los gobiernos de los pases en desarrollo pueden llevar a cabo en sus esfuerzos por alcanzar los ODM antes del ao 2015. Ms concretamente, el informe sostiene que el desarrollo de capacidades de los funcionarios pblicos debe pasar a la etapa central en la consolidacin institucional en los pases en desarrollo y economas en transicin. Tambin hace un excelente sentido econmico para los gobiernos a invertir en un mayor desarrollo profesional del personal, en especial los funcionarios pblicos de carrera, que son generalmente empleados para toda la vida del Estado. Esta toma de conciencia por desgracia, ha sido a menudo perdido en el debate negativo en los pases desarrollados y en desarrollo sobre el papel del sector pblico en la sociedad, un debate que ha tendido a retratar a los funcionarios pblicos sobre todo como un costo que puede ser reducido en lugar de como un activo que crecer en valor si est bien alimentada y utilizada.

El informe tambin destaca que la transformacin institucional en el sector pblico implica que las transformaciones individuales de los servidores pblicos. Cambio de los valores y las actitudes de los servidores pblicos nunca es fcil y requerir un liderazgo basado en principios y una clara visin y la estrategia para el desarrollo de recursos humanos. Tambin se convocar a una gestin ms profesional del personal en el servicio pblico. Un objetivo importante de la publicacin del Informe Mundial sobre el Sector Pblico es unirse a la convocatoria de un mayor profesionalismo en la administracin pblica en los pases en desarrollo, con especial nfasis en la gestin de los recursos humanos.

Una de las limitaciones que obstaculizan la gestin estratgica de los funcionarios pblicos y puso de relieve en el informe es la falta de recoleccin y anlisis sistemtico de datos sobre la cantidad, calidad y rendimiento de los recursos humanos en el sector pblico. Este tema cada vez ms tendrn que ser abordados por los gobiernos, tanto a nivel nacional como mundial. Sin los datos continuos, precisa, confiable y vlida sobre los recursos humanos en el sector pblico, las decisiones crticas gestin de recursos humanos ya estarn obsoletos en su aplicacin. En cambio, la planificacin para el sector pblico del maana debe basarse en la situacin actual y proyectada de los recursos humanos.

Guido Bertucci

Director de la Divisin de Administracin Pblica y Gestin del Desarrollo 10 2005Agradecimientos

La tercera Pblica Informe Mundial sobre el Sector (WPSR) se termin bajo la gua y la direccin de Guido Bertucci, Director de la Divisin de Administracin Pblica y Gestin del Desarrollo de la UN / DESA. Dentro de la divisin, Kristinn Sv. Helgason fue el coordinador de editor en jefe y director del informe. Fue apoyado por Vilhelm Klareskov, que han contribuido a la mayora de los aspectos del informe, as como un equipo integrado por Ke Lu, Sarah Waheed Sher, y Gorokhovich Mila. El apoyo administrativo fue proporcionado por Gracia de Len-Dizengoff.

Una serie de documentos de antecedentes influencia en la preparacin de la WPSR. Muchas de las ideas y ejemplos de pases se origin en esos documentos preparados por Martn Pintor, Willy McCourt, Gerald Caiden, Randhir Auluck Cooper y Analoui Farhad. Pintor Martn como la persona de recursos plomo tambin proporcion orientacin sobre el informe, que queda agradece. Larry Willmore, ex miembro del personal superior de la UN / DESA, prepar el regreso papel de base para el resumen tcnico y asesor durante todo el proceso.

El equipo de WPSR recibi informacin de los expertos, tales como la elaboracin de cuadros de texto, asesoramiento tcnico, y el estmulo, a partir de un grupo de trabajo de los colegas en casa, presidido por Juan Mara Kauzya y compuesto por Nahleen Ahmed, Alberti Adriana, Armstrong Elia, Balogun Jide, Alfonso Mekolo, Olivier Munyaneza y Gay Rosenblum-Kumar. Se prest asesoramiento tcnico tambin por G. Shabbir Cheema y Szeremeta Jerzy, tanto de la UN / DESA. Un grupo de evaluadores externos aportaron sus comentarios y sugerencias sobre un primer borrador del informe. El grupo estaba formado por Jocelyn Mason, Asesor de la Administracin Pblica, el PNUD; Argyriades Dimitri, por mer oficial senior de la UN / DESA, John Lawrence, ex alto funcionario del PNUD, Neil Reichenberg, Director Ejecutivo de la Asociacin Internacional de Gestin Pblica de Recursos Humanos; y Joao Paulo Peixoto, el ex asesor tcnico principal del Proyecto REFORPA de la UN / DESA en Angola. Tambin damos las gracias a Marc Levy, de la Universidad de Columbia para proporcionar datos de la Encuesta de la capacidad del Estado.

La preparacin de la WPSR beneficiado enormemente de los debates y los informes de las reuniones del Comit de las Naciones Unidas de Expertos en Administracin Pblica. Las conclusiones y recomendaciones del Taller de Capacidad de Alto Nivel para el Desarrollo "Construccin del Capital Humano en el Sector Pblico", celebrado en el Quinto Foro Global sobre Reinvencin del Gobierno (Mxico, noviembre de 2003) tambin influy en los mensajes clave de este informe. Adems, una serie de reuniones ad-hoc de expertos organizadas por la UN / DESA en los ltimos aos ha contribuido al desarrollo sustantivo de la WPSR, en particular, lo siguiente: "Liberar el potencial humano", Florencia, mayo de 2004, "Nuevos retos para Mejora de Liderazgo Directivo para la Mejora de la Gestin Pblica en un mundo globalizado ", de Turn, septiembre de 2002, y" Gestin de la Diversidad en la Administracin Pblica ", Nueva York, mayo de 2001.

Edicin externa fue proporcionada por Barbara Brewka. Composicin de Bellas componer el informe. Asesoramiento en el diseo y el diseo fue proporcionado por Jim Eschinger y Monteiro Valeriano.INFORME ECONOMICO MUNDIAL 2005Resumen ejecutivo

El objetivo principal de la World Public Sector Report 2005 es discutir el papel fundamental de las personas y gestin de recursos humanos (HRM) en la administracin pblica eficaz, con un enfoque particular en los pases en desarrollo y economas en transicin. Se trata de personas, coordinadas por las instituciones, que prestan servicios pblicos. La eficacia con las instituciones gubernamentales alinear el comportamiento del personal con el inters pblico est determinada principalmente por la capacidad, la motivacin y la integridad de los recursos humanos y la calidad de liderazgo. En otras palabras, las personas son el elemento vital de la administracin pblica. Esto pone de relieve la necesidad de valorar a las personas altamente y para desarrollar y gestionar los recursos humanos con gran cuidado.

El campo de la gestin de recursos humanos ha evolucionado significativamente en las ltimas dcadas, ya que las presiones externas e internas han obligado a los gobiernos a redefinir el papel del Estado y volver a calibrar la capacidad de la administracin pblica. Esta evolucin, al tiempo que responde a los actuales acontecimientos econmicos, sociales, polticos y tecnolgicos, y que refleja las tendencias actuales en la doctrina de la administracin pblica, se basa en una historia ms larga de la teora y la prctica del sector pblico de gestin de personal.

Como parte de este proceso de reforma de la evolucin, muchos gobiernos estn lidiando con la bsqueda de una nueva sntesis de los principios tradicionales y modernos y las tcnicas de la administracin pblica y de gestin. Los defensores del presente informe de esta bsqueda da una nueva sntesis implica un equilibrio entre las tres grandes modelos o escuelas de administracin pblica, a saber, la administracin pblica tradicional, la gestin pblica, incluyendo la nueva gestin pblica (NGP), y un nuevo modelo de gobierno responsable que hace hincapi en las redes, una mayor apertura y colaboracin con la sociedad civil y el sector privado. Cada uno de estos modelos ofrece los principios, herramientas y tcnicas que son esenciales para hacer frente a los desafos contemporneos que enfrentan gestin de recursos humanos en todo el mundo.

Por lo tanto, un reto importante para los dirigentes pblicos es la forma de incorporar o reforzar los valores tradicionales deseables de la administracin pblica, como la imparcialidad, integridad y dedicacin al servicio pblico, mientras que al mismo tiempo, la promocin de innovaciones en la gestin y mejoras de eficiencia, as como fomentar ms abierto y receptivo las formas de administracin. La sntesis de gestin de recursos humanos que promueve el presente informe se propone un servicio pblico que es imparcial, profesional y responsable y que se basa, en su caso, de las habilidades y recursos de la privado y los sectores de la sociedad civil. Adems, la nueva sntesis hace hincapi en la necesidad de que el servicio pblico para frenar la corrupcin y para exponer los ms altos niveles de orientacin neutral, competencia, eficiencia y rendimiento en todos los aspectos.

Con el fin de hacer realidad esta visin de gestin de recursos humanos reforma, el informe hace una serie de recomendaciones para su examen por los gobiernos de los pases en desarrollo y economas en transicin. Algunos de esos mensajes se destacan a continuacin:

1. Profesionalizacin de la gestin de recursos humanos: hacia la "especializacin estratgica"

El personal responsable de los recursos humanos no debe limitarse a desempear un papel restringido, burocrtica y reactiva, limitado en general a las decisiones de rutina sobre el derecho personal para pago de los incrementos y similares. En su lugar, ellos deben tener injerencia real en las decisiones estratgicas sobre la gestin del personal, as como las decisiones sobre cmo lograr los objetivos centrales del gobierno. Esto requiere la mejora de la situacin y la influencia de los gerentes de recursos humanos en las estructuras organizacionales y procesos de toma de decisiones en el sector pblico.Resumen ejecutivo

La especializacin estratgica implica un enfoque global a la planificacin de la fuerza laboral y el desarrollo. Sin embargo, la falta de datos de calidad en el empleo y los salarios en el sector pblico, particularmente en los pases en desarrollo y economas en transicin, hace que sea difcil de medir el costo real y el aporte de personal para el desempeo general del sector pblico. Con una serie de factores socio-econmicos que agotan la reserva de talento en muchos pases, se vuelve an ms crtico para mejorar la recopilacin y anlisis de datos sobre la fuerza de trabajo a fin de planificar con prudencia para el futuro.

2. Cita al Mrito: la mejor persona para el trabajo

Fortalecimiento de la designacin por mritos es uno de los ms poderosos, ms simple an, las formas en que los gobiernos pueden mejorar su eficacia. Un servicio civil de mrito y orientada atencin es decisivo para explicar las diferencias entre pases en el desempeo de los gobiernos en cuanto a la calidad de los servicios y la ausencia de corrupcin. La presencia de estos factores contribuye a fomentar las normas de organizacin, normas de comportamiento y espritu de cuerpo que promueven el compromiso y la integridad entre los servidores pblicos. Los complejos desafos internos y externos que enfrenta la administracin pblica en muchos pases en desarrollo, muchos de los cuales se discuten en el informe, tambin proporcionan un sentido de urgencia a los gobiernos para forjar un consenso poltico para establecer un servicio de carrera basado en el mrito civil en el marco de un programa nacional estrategia de desarrollo orientada a promover el crecimiento sostenible y la equidad. Basado en el mrito polticas de GRH son tambin esenciales para mejorar y mantener el prestigio de empleo en el sector pblico.

3. Remuneracin: la motivacin de equilibrio, la equidad y la capacidad de pago

Una remuneracin adecuada es un componente clave en la mejora y el mantenimiento de la motivacin, el rendimiento y la integridad de los funcionarios pblicos. Por lo tanto, el desarrollo de una poltica salarial es una parte integral de la gestin de recursos humanos estratgica en el sector pblico. El objetivo de esta poltica debe ser para pagar los servidores pblicos suficientes para atraer y retener a personas competentes la vez que proporciona incentivos suficientes para que el personal mantenga un alto nivel de rendimiento durante un perodo sostenido. En un entorno polcial, un delicado acto de equilibrio tambin debe llevarse a cabo haciendo malabares prioridades e intereses de las partes interesadas, as como la motivacin y la equidad del personal y la capacidad de los gobiernos para pagar la hora de desarrollar una poltica de remuneracin. En pocas palabras, el salario justo es difcil de lograr sin un servicio pblico " tamao adecuado " y profesional.

Un mtodo favorito de los defensores de la NGP ha sido relacionada con el desempeo de pago. La evidencia de pago por rendimiento, sin embargo, no es concluyente y ambiguo. Ciertamente, no es una panacea para mejorar el desempeo del sector pblico. En parte, esto se debe a que es difcil de aplicar en la forma en que el modelo propone: la evaluacin de "desempeo" de acuerdo a las medidas de eficiencia slo es bastante difcil de lograr. Un enfoque unilateral en los incentivos materiales tambin rebajas otro tipo de recompensa e incentivos que pueden ser igual de importante.

4. La gestin del rendimiento: el apoyo y desarrollo del personal

Los gobiernos tienen que inculcar una mayor orientacin hacia el desempeo de los funcionarios pblicos. Esto significa que la gestin del rendimiento, incluida la evaluacin del personal, debe ser fundamental en la labor de los administradores del gobierno. Los gerentes son responsables por el desempeo del personal, y es su trabajo para su gestin mediante el establecimiento de los objetivos que se relacionan con los objetivos generales de la organizacin, el seguimiento de su rendimiento, y darles el apoyo, la retroalimentacin y la oportunidad de desarrollar. Fortalecimiento de la orientacin hacia el desempeo en el servicio pblico tambin implica dar mayor peso a la eficiencia relativa vis--vis la antigedad en las decisiones sobre la promocin del personal en el servicio pblico.

5. Outsourcing: un arma de doble filo

Mejorar la eficiencia es uno de los supuestos beneficios de la externalizacin, con nuevos como el mercado de las limitaciones y los incentivos que empujan los gerentes para reducir los costos. Sin embargo, se requiere precaucin para no atribuir el xito de la externalizacin a las causas equivocadas. De hecho, los ahorros se deben a la remuneracin sobre todo menos favorable y las condiciones laborales para los trabajadores del sector privado en comparacin con sus homlogos del sector pblico. El uso reciente de la subcontratacin en sectores de seguridad y militares a travs de empresas privadas militares y contratistas tambin ha estado plagado de controversias, en algunos casos, debido a la falta de polticas claras con respecto a la regulacin de dichas empresas.

6. Nueva Gestin Pblica: Las soluciones de perseguir a los problemas?

NGP como un conjunto de principios y prcticas se ha difundido como un "modelo global", a menudo ayudado por el peso de influyentes organismos internacionales. La primera leccin que puede extraerse de la experiencia de la NGP es que su visin del mundo no es compartida por todos. Muchos han sealado sus "anglosajones" orgenes y la medida en que es una criatura de esa cultura y su historia. El anlisis presentado en este informe llega a la conclusin de que la NGP, medida como la movilidad de personal de alto nivel entre los sectores pblico y privado, tiene un impacto negativo en el prestigio de las carreras del sector pblico. Adems, hay poca evidencia de que la NGP fortalece la calidad e integridad de la administracin pblica. De hecho, muchos de los problemas locales en los pases en desarrollo son muy diferentes de los que la NGP busca resolver. En algunos casos, la NGP ha sido descrito como "problemas persiguiendo soluciones" cuando en realidad los problemas que requieren otras soluciones.7. Liderazgo en el sector pblico: "predicar con el ejemplo"Un estilo de liderazgo basado en el mando y control ya no es adecuado para la gestin eficaz del sector pblico. En cambio, los lderes son cada vez ms juzgadas por su capacidad para motivar y sacar lo mejor de la plantilla, por lo bien que comunicar la visin y misin de la organizacin, y por su eficacia en la creacin de alianzas y la colaboracin con otras organizaciones. En conjunto, la complejidad de los desafos en el sector pblico se exige nuevas capacidades de liderazgo de los altos funcionarios pblicos.

Desde la transformacin del sector pblico a menudo implica la reforma de los valores y actitudes del personal, el papel de liderazgo con el ejemplo es fundamental. El trmino "predicar con el ejemplo", indica el poder de transformacin del liderazgo cuando los empleados siguen el ejemplo de un lder. Una funcin importante de un lder es el campen de la visin compartida, valores, normas y estndares de la organizacin. Esto requerir habilidades de alto nivel combinada con un fuerte compromiso y determinacin por parte de la direccin de la organizacin.

8. Gestin de recursos humanos en la encrucijada: retos y oportunidades

Los cambios demogrficos. Las poblaciones de todo el mundo estn envejeciendo. Esto plantea un desafo fundamental en la gestin de recursos humanos del sector pblico, incluyendo los altos costos de mantenimiento de los fondos de pensiones pblicos de servicios. La reduccin de las prestaciones de jubilacin, por el contrario, es probable que disminuya el atractivo de los empleos del sector pblico y hacerlo ms difcil atraer a nuevos talentos. Esta es una consideracin importante, ya que una alta proporcin de los altos funcionarios solo espera que se retire en los prximos aos en una serie de servicios pblicos, con la posible prdida significativa de la memoria institucional y la capacidad. Por esta razn, la planificacin de la sucesin se ha convertido en una alta prioridad en gestin de recursos humanos en varios pases.

La migracin laboral. La partida de un migrante calificado significa una prdida de la inversin en educacin y capacitacin previa para el pas de origen, as como una prdida de habilidades y experiencia que de otra manera que aporten contribuciones futuras al desarrollo, incluidos los pagos futuros de impuestos. En los pases en desarrollo, es importante que este fenmeno que hacer frente con "ganar, aprender y volver" estrategias para aprovechar los conocimientos avanzados y experiencia de la poblacin extranjera, con programas para facilitar las remesas y los emigrantes regresen. En los sectores laborales fundamentales, como salud y educacin, los gobiernos tambin deben adoptar programas especficos e incentivos para contener la marea.

VIH / SIDA. En algunos pases, particularmente en el frica subsahariana, el VIH / SIDA est teniendo un impacto impresionante en el desempeo de los gobiernos. El tratamiento del VIH / SIDA en el lugar de trabajo presenta muchos dilemas. La mortalidad es slo un aspecto del problema que debe gestionarse. Teniendo en cuenta que la enfermedad suele afectar a adultos jvenes y los de las fases econmicamente ms productivos de su vida, el VIH / SIDA tiene el potencial de reducir el conjunto de los posibles empleados y la productividad econmica en muchos pases. Los gobiernos se enfrentan a retos y necesidad de adoptar una poltica de empleo clara sobre el VIH / SIDA en el lugar de trabajo, abordando temas tales como pruebas, la divulgacin, el absentismo (incluido el subsidio de enfermedad) y servicios de apoyo.

CONTENIDOPrlogo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii

Prefacio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . v

Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii

Hacia una administracin pblica imparcial, profesional y responsable

Introduccin

3

1. La globalizacin de la reforma del sector pblico

7

El papel cambiante de la administracin pblica

7

La administracin pblica tradicional

8

La gestin pblica

9

Sensible gobierno

12

Cuestiones emergentes

15

La resistencia de la administracin pblica tradicional, valores de

16

Administracin pblica: responde a quin?

17

Capacidad de respuesta a los polticos

19

Capacidad de respuesta a ciudadanos y clientes

19

Hacia una nueva sntesis

20

2. Gestin de recursos humanos y el desempeo del gobierno

25

Por qu importa gestin de recursos humanos

25

La importancia de los mritos polticas orientadas a gestin de recursos humanos

25

Gobierno como un "empresario modelo"

28

Gestin de recursos humanos la reforma: "a partir de donde te encuentras"

29

La reforma requiere de un diagnstico slido poltica

30

El liderazgo es necesario el compromiso de

323. Los retos socioeconmicos que enfrentan gestin de recursos humanos

35

Los cambios demogrficos

35

La escasez de mano de obra calificada

39

La migracin laboral

40

Los beneficios potenciales de la migracin laboral

41

VIH / SIDA 46Managing in an HIV/AIDS environment

494. Los resultados mixtos de gestin de recursos humanos la reforma de

53

El ajuste estructural y la reduccin del

53

La nueva gestin pblica: lecciones aprendidas

55

Outsourcing: un arma de doble filo

56

Relacionada con el desempeo pagar: un injustificado panacea?

58

NGP: ms que una doctrina

60

Dar un salto: una posibilidad

61

Las relaciones laborales en los servicios pblicos

62

Gestin de la diversidad

64

Genero y desequilibrio

64Con capacidad para la diversidad

665. La gestin de personas como un recurso estratgico

69

La adopcin de un enfoque holstico a la reforma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

69

La construccin de un marco eficaz de gestin de recursos humanos institucionales. .. .

71

La reforma legal y reglamentaria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

71

El gobierno central: la asignacin de la funcin de liderazgo gestin de recursos humanos. . . 74

Los organismos centrales y la lnea: el establecimiento de la divisin de la responsabilidad de gestin de recursos humanos. . . . 75

Profesionalizacin de la gestin de recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Gestin de recursos humanos unidades: hacia la especializacin estratgica. .. . . . . . . . . . 77

Los marcos de competencia: establecer el estndar para el rendimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Basado en el mrito cita: conseguir la mejor persona para el trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

El desarrollo de una poltica salarial: la atraccin y retencin del talento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Gestin del desempeo y la evaluacin: el apoyo y desarrollo personal. . . . . .. . . . . . . . . . . . 90

Cubicaje: volver a la dotacin de personal en la pista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

6. Promover el aprendizaje organizacional en la administracin pblica.

99La cultura organizacional: el cambio de mentalidad. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100

Cumplimiento: se volvi una virtud el vicio. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Aprendizaje organizacional: un marco centrado en las personas. . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . 100

reas estratgicas para promover el aprendizaje organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102

Mejorar el intercambio de conocimientos y gestin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

Promover programas de tutora para el personal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . 103

Mejorar la capacidad analtica de gobierno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 105

Fortalecer el sistema de desarrollo de la carrera. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

El liderazgo como el facilitador del aprendizaje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

Resumen tcnico: resultados del sector pblico, el prestigio y promocin. . .

111

Desempeo del sector pblico. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

El prestigio de una carrera en el sector pblico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

El ascenso a puestos de alto nivel poltico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

Bibliografa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17

Cajas

1. Tecnologas de informacin y comunicacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2. UN / DESA anlisis de desempeo del gobierno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

3. La discrecin poltica en la reforma-Benin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

4. La vejez, los nuevos retos y China. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . 36

5. Reforma de las pensiones para un futuro sostenible-Brasil. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

6. En cuanto la fuga de cerebros en el cerebro de la ganancia-Filipinas. . . . . . . . . . . . . . . 43

7. La contencin de la fuga de cerebros del Sur de frica. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . 44

8. El impacto del VIH / SIDA en el servicio pblico de Malawi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

9. Outsourcing de servicios pblicos: el Servicio Nacional de Salud-Reino Unido. . . . . . . . . 57

10. Relacionada con el desempeo pagar: si no se preparan, se preparan para prueba de Mauricio. . . . . 59

11. La modernizacin de la Ley de Servicio Pblico de Canad. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 72

12. El papel de las TIC para facilitar la gestin de recursos humanos descentralizada-Camern. . . . . . . . . 76

13. Un plan de retiro voluntario y la India. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

93

14. Correcto de la manera correcta, Uruguay. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

15. El desarrollo de una visin compartida-Alemania. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

16. Predicar con el ejemplo de Namibia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

Las cifras

1. Conduccin y restriccin de las fuerzas marroques de reforma. . . . . . . . . . . . . . .

31

2. Diez pases en desarrollo con mayores tasas de emigracin de personas altamente educadas a los pases de la OCDE, 1999-2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

3. Diez grandes pases en desarrollo receptores de remesas de 2002. . .. . . . . . . . . . . . .

42

4. Diez pases en desarrollo con mayores proporciones de las remesas y el PIB de 2002. . . . .

42

5. Diez pases en desarrollo con mayor proporcin de adultos que viven con VIH, 2003. . . .

46

6. Diez pases en desarrollo con la mayor cantidad de adultos que viven con VIH, 2003.. . . . .

47

7. Gasto del gobierno central sobre los salarios en 49 pases en desarrollo, 1980-1999. .

55

8. Los tomadores de decisiones un nivel inferior al de ministro en la administracin central de

30 pases europeos, por sexo, 2004. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

65

9. Los tomadores de decisiones de dos niveles por debajo de la de ministro en la administracin central de 30 pases europeos, por sexo, 2004. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Los diagramas de dispersin

1. Calidad de la burocracia y el mrito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

2. La integridad y el mrito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

3. Calidad de la burocracia y el salario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

4. La integridad y el salario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

5. El prestigio y la nueva gestin pblica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

Tablas

1. Tres modelos de la administracin pblica. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

2. Seis formas de rendicin de cuentas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18

3. Enfoques para las diferentes etapas de gestin de recursos humanos de la reforma. . . . . .

30

4. Composicin del servicio civil de Chad, 2002. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

64

5. Seleccionado caractersticas gestin de recursos humanos de los tres modelos de la administracin pblica . . . . . . . 70

6. La responsabilidad de la gestin de recursos humanos en las agencias del gobierno central. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

7. Un marco de competencias para la gestin de recursos humanos. . . . . . . . . . . . . .

80

8. Seleccionado de pago escala ratios de compresin, 1991-2003. . . . . . . . . . . . . . . . .

86

9. Sueldos y salarios en los estados federales frente unitario. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

90

Notas explicativas

Los siguientes smbolos han sido utilizados en todo el informe:,Se utiliza una coma para indicar miles.. Un punto y aparte se utiliza para separar los decimales.Un guin entre aos, por ejemplo, 1990-2003, incluye el principio y el final del ao... Los dos puntos indican que los datos no estn disponibles.Las referencias a dlares ($) indica dlares estadounidenses.Las siguientes abreviaturas se han utilizado:APS: Australiana de Servicios PblicosBAMF: Oficina Federal de Migracin y Refugiados en AlemaniaBrain Gain BGN RedBPE: negocio por empleado Africano de Formacin y Centro de Investigacin en Administracin para el DesarrolloCarrera de la PAC asignacin de programaCFA Comunidad Financiera Africana(Comunidad Financiera Africana)CSA Asociacin de Funcionarios CivilesDPSA Departamento de Servicios Pblicos y Administracin en SudfricaDiagnstico de DTC y centro de tratamientoFICCI Federacin de Cmaras de Comercio de la India e IndustriaAGCS Acuerdo General sobre el Comercio de ServiciosPIB producto interno brutoVIH / SIDA el virus de inmunodeficiencia humana / sndrome de el sndrome de inmunodeficienciaHPAE de alto rendimiento economas asiticasGestin de recursos humanos gestin de recursos humanosAsociacin de Bancos de la India IBAICRG Pas International Risk GuideTIC tecnologas de informacin y la comunicacinOIT Organizacin Internacional del TrabajoFMI Fondo Monetario InternacionalINR Rupias indiasINTAN Instituto Nacional de Administracin Pblica en MalasiaMCSAAR Ministerio de Asuntos de Administracin Pblica y Reforma Administrativa en MauricioMINFIB Ministerio de Hacienda y Presupuestos en el CamernMINFOPRA Secretara de la Funcin Pblica y Reforma Administrativa en CamernONG organizacin no gubernamentalNHS Servicio Nacional de SaludNPfIT Programa Nacional para la InformacinTecnologaNGP nueva gestin pblicaOCDE Organizacin para la Cooperacin y elDesarrolloOWWA Trabajadores en el Extranjero Direccin de Asistencia Social en las FilipinasReparto pay-as-you-goPOEA Filipinas empleo en el extranjeroAdministracinPPE ganancias por empleadoPPP asociacin pblico-privadaPRR relacionada con el desempeo recompensaPSC Comisin de Servicios PblicosPSMA de Servicios Pblicos de la Ley de ModernizacinREFORPA Fortalecimiento Institucional de la Administracin Pblica en AngolaRMC redistribucin del comit de gestinSANSA Red Sudafricana de Conocimientos en el ExtranjeroEstado SCS Capacidad EncuestaServicio de SES Ejecutivo SeniorSIGIPES Systeme Informtica de Gestin Intgre des personnels de l'Etat et de la Solde (Integrated Personal del Estado Sistema informtico de gestin de nmina)TOKTEN de transferencia de conocimientos por intermedio de profesionales expatriadosTQM Total Quality ManagementUN / DESA Departamento de Asuntos Econmicos y Sociales de la Secretara de las Naciones UnidasPNUD Programa de las Naciones Unidas para el DesarrolloUNU Universidad de las Naciones UnidasConsejera y pruebas voluntarias de APVVRS plan de retiro voluntarioZESCO Zambia Electricity Supply CorporationTMNP movimiento temporal de personas fsicasNotas explicativas

Las denominaciones empleadas y la presentacin del material en esta publicacin no implican la expresin de ninguna opinin por parte de la Secretara de las Naciones Unidas sobre la condicin jurdica de cualquier pas con territorios, ciudades o zonas, o de sus autoridades, ni respecto de la delimitacin de sus fronteras o lmites.

El trmino "pas" utilizado en el texto de este informe tambin se refiere, en su caso, a territorios o zonas.

Para fines analticos, los siguientes grupos de pases y subgrupos se han utilizado: una

Los pases anglosajones Australia, Canad, Nueva Zelanda, Reino Unido de Gran Bretaa e Irlanda del Norte y los Estados Unidos de Amrica.

Los pases con economas en transicin ("economas en transicin")

Europa Central y Oriental

Albania, Bulgaria, Repblica Checa, Estonia, Hungra, Letonia, Lituania, Polonia, Rumania Eslovaquia y los Estados sucesores de la Repblica Socialista Federativa de Yugoslavia: Bosnia y Herzegovina, Croacia, Serbia y Montenegro, Eslovenia y la Antigua Repblica Yugoslava de Macedonia.

Comunidad de Estados Independientes (CEI) Armenia, Azerbaiyn, Belars, Georgia, Kazajstn, Kirguistn, Repblica de Moldova, Federacin de Rusia, Tayikistn, Turkmenistn, Ucrania y Uzbekistn.

Los pases desarrollados Europa (excluyendo las economas en transicin de Europa) Canad y los Estados Unidos de Amrica. Australia, Japn y Nueva Zelanda.

Los pases en desarrollo de frica, Asia y el Pacfico (excepto Australia, Japn y Nueva Zelanda y los Estados miembros de la CEI en Asia).

Amrica Latina y el Caribe.

De alto rendimiento de Asia economiesb Hong Kong, Regin Administrativa Especial de China, Indonesia, Japn, Malasia, Repblica de Corea, Singapur, provincia china de Taiwn y Tailandia.

Los pases nrdicos Dinamarca, Finlandia, Islandia, Noruega y Suecia.

La designacin de los grupos de pases en el texto y las tablas est destinado exclusivamente para fines estadsticos o de los anlisis y no expresan necesariamente un juicio acerca del nivel alcanzado por un pas o rea en particular en el proceso de desarrollo. Nombres y composicin de las zonas geogrficas siguen los de "Uniformes de Pas o cdigos de reas para uso estadstico" (ST/ESA/STAT/SER.M/49/Rev. 3). b En este grupo de anlisis se introdujo en la dcada de 1990. No incluy en la actualidad economas de rpido crecimiento tales como China y Vietnam.Hacia una administracin pblica imparcial, profesional y responsableIntroduccinDentro de la memoria viva, lo que sola ser bastante simple y sencillo para definir el estado administrativo, para delimitar el sector pblico, para diferenciar y distinguir la administracin pblica, y para identificar la profesin de gobierno como un conjunto de administradores pblicos capacitados y experimentados que dedic a su trabajo vive a la ejecucin de las organizaciones pblicas. Sin embargo, dada la velocidad y el alcance de los cambios en curso en la mayora de las sociedades, la administracin pblica se encuentra bajo una gran presin para ajustar e innovar slo para mantener el ritmo de los acontecimientos y los hechos o de lo contrario se encontrar cayendo ms y ms detrs de las expectativas de los ciudadanos as como a polticos y otras partes interesadas.

El papel cambiante de la administracin pblica ha sido influenciada por muchos factores, incluyendo la aparicin de nuevas tareas y actividades para el gobierno, la transformacin de muchas de sus funciones tradicionales, y la reciente revolucin de la informacin y las comunicaciones (TIC) que solo se requiere radical cambio en el trabajo, la gestin y los procesos de toma de decisiones en todas las organizaciones, pero especialmente en las burocracias de estilo tradicional. Sin embargo, los desafos se destacan como la necesidad de atencin inmediata para que no todos los dems esfuerzos no se dan cuenta de su potencial. Entre ellos a los administradores pblicos de todo el mundo, tanto en los pases desarrollados y menos desarrollados, estn haciendo frente a la globalizacin, la restauracin de la capacidad de gobernar, el fomento de la democratizacin, la adaptacin a la sociedad del conocimiento, y atraer talento al servicio pblico.Es esencial para la capacidad de los gobiernos para responder a estos desafos crticos efectivamente ser renovado enfoque en la gestin de los recursos humanos, la sangre vital de la administracin pblica, incluyendo el desarrollo de las capacidades de liderazgo fuerte. Este es el mensaje principal del Informe Mundial sobre el Sector Pblico de 2005.

Captulo I

El primer captulo ofrece una visin general de la evolucin y caractersticas principales de los tres grandes modelos o escuelas en las que la mayor parte de las lecciones y los ejemplos del pensamiento contemporneo mundial sobre la gestin de recursos humanos se basan en reformas como:

la administracin pblica tradicional,

la gestin pblica, incluyendo la nueva gestin pblica (NGP)

y la gobernanza de respuesta.

Cada uno de los tres modelos propugna valores fundamentales y las variables clave que son esenciales para hacer frente a los desafos contemporneos gestin de recursos humanos.Una nueva sntesis de gestin de recursos humanos debe basarse en los mejores atributos de estos tres modelos. La administracin pblica tradicional, por ejemplo, se basa en los principios perdurables de la imparcialidad y el mrito, la gestin pblica concede especial importancia a la gestin del rendimiento y el profesionalismo, y el paradigma de la gobernanza hace hincapi en la necesidad de que la administracin pblica ms sensible a las demandas de los ciudadanos y otras partes interesadas. El presente informe sugiere que los principios unificadores de la sntesis de este tipo de gestin de recursos humanos en la administracin pblica podran ser la imparcialidad, el profesionalismo y la capacidad de respuesta.Captulo II

El sector pblico es fundamental para el desempeo del gobierno y el desarrollo nacional. Se hace hincapi en que la reforma de la gestin de recursos humanos depender de la estructura pre-existente de la administracin pblica en un pas determinado. Los gobiernos haran bien en comenzar la reforma de gestin de recursos humanos sobre la base de sus necesidades actuales, desarrollando y ajustando gradualmente para cumplir con los requisitos del da en lugar de adoptar un modelo de plan elaborado desde una perspectiva internacional "mejores prcticas". Es este "dependiente de la trayectoria" carcter de instituciones de servicio pblico y los procedimientos-el resultado de su historia, al menos tanto como las diferencias culturales que explican por qu los gobiernos pueden variar hasta tal punto en las estructuras bsicas que se han puesto en marcha para gestionar personal. Mientras que algunos pases tienen que sentar las bases para la gestin de recursos humanos, poniendo en su lugar el marco jurdico y reglamentario necesario y asegurar que estas polticas se estn siguiendo en otros pases, donde los cimientos son fuertes, ya tienen el lujo de construir sobre ellos, por ejemplo, delegacin de autoridad a los gerentes de lnea.

Funcionarios de alto rango, a diferencia de sus contrapartes en el sector privado, han sido tradicionalmente limitados en el ejercicio del liderazgo y la toma de iniciativas por parte de la complejidad del entorno poltico y los arreglos institucionales en el sector pblico. Sin una comprensin slida del contexto poltico, ser muy difcil, si no imposible, para los lderes de la punta de lanza para la reforma integral efectiva, particularmente en ambientes caracterizados por la escasez de recursos significativos. En tales situaciones, es importante que los lderes tengan una buena comprensin de las complejas redes de personas que se basa el funcionamiento del sector pblico.

Captulo III

El tercer captulo examina algunos de los principales problemas socioeconmicos que enfrentan los gobiernos y planteando serias dudas sobre la sostenibilidad y la integridad de los aspectos clave de los sistemas del sector pblico de recursos humanos. Un hilo conductor de estos desafos socio-econmicos es que afectan en alguna medida, tanto desarrollados como en pases en desarrollo. El presente informe se examinan tres retos importantes con consecuencias directas para la gestin de recursos humanos. En primer lugar, se centra en los cambios demogrficos y, en particular el reto de una poblacin que envejece. En segundo lugar, el informe examina las tendencias recientes de la migracin laboral, incluida la "fuga de cerebros", as llamado. Por ltimo, se examinan los efectos del VIH / SIDA en la gestin del sector pblico, especialmente en el frica subsahariana.

Captulo IV

El cuarto captulo se analizan algunas de las experiencias recientes de reforma gestin de recursos humanos. Entre los tratados en este captulo, el informe pone de relieve cmo el ajuste estructural y reduccin del sector pblico constituye una tendencia dominante durante los aos 1980 y 1990 en muchos pases en desarrollo. Estas medidas a menudo resultaba en una serie de medidas duras que carecan de apoyo y legitimidad debido a su impacto social, en detrimento de otras reformas que podran haber dado lugar a mejoras en la capacidad administrativa. Por otra parte, slo modestos resultados se lograron a menudo ms all de la eliminacin de los trabajadores fantasmas y otros que no deberan haber estado en la nmina. Las lecciones aprendidas de la NGP tambin son evaluados en este captulo, con un especial nfasis en la descentralizacin de la gestin de recursos humanos, outsourcing, relacionada con el desempeo de pago y la desregulacin, as como la relevancia de la NGP para los pases en desarrollo. Los temas de las relaciones laborales y la gestin de la diversidad tambin se mencionan brevemente en el captulo.

Captulo V

El quinto captulo se examinan algunos de los marcos de las principales estrategias y sistemas que deben estar en su lugar para una efectiva gestin de recursos humanos en el sector pblico. Ya sea que los gobiernos deben establecer o modificar la legislacin que regula el empleo de la funcin pblica, el presente informe aboga que la integracin del principio de mrito es esencial. Adems, es importante que los valores de imparcialidad, profesionalidad y capacidad de respuesta se institucionalice, promulgada y protegido por un organismo de tutela de prestigio, profesionales y de gran alcance en el centro de gobierno.

Cada gobierno debe elaborar una declaracin poltica que define la forma en la gestin del personal contribuir a la consecucin de sus objetivos estratgicos generales. Sea cual sea la estrategia de gestin de recursos humanos que un gobierno decida adoptar, se tendr que proporcionar el apoyo profesional de gestin de recursos humanos a los gerentes que toman decisiones de personal. La aplicacin de un modelo integrado basado en las competencias es tambin una parte importante de la gestin estratgica de recursos humanos en la administracin pblica. Al promover un enfoque coherente en todas las actividades de gestin de recursos humanos, el marco ayuda a asegurar que contribuya de manera eficaz gestin de recursos humanos para el logro de los objetivos del gobierno.

Otra parte integral de la gestin de recursos humanos estratgicos es el desarrollo de una poltica salarial integral que permite a la administracin pblica para atraer y retener el talento. Una remuneracin adecuada es ampliamente considerado como un componente clave en la mejora y el mantenimiento de la motivacin, el rendimiento y la integridad de los funcionarios pblicos. Por el contrario, los bajos niveles salariales como resultado el absentismo, el empleo alternativo y adicional, la corrupcin y la baja productividad. Estos pros y los contras as como los retos adicionales de desarrollo de una poltica salarial se discuten en el captulo.

Captulo VI

Los puntos de captulo sexto seala que muchos observadores creen que los gobiernos han carecido de la capacidad de aprender y adaptarse a las circunstancias de cambios rpidos, como los experimentados durante las ltimas dos dcadas. Los gobiernos tienden a experimentar grandes dificultades en el diagnstico de los problemas a tiempo, la seleccin de las orientaciones de poltica, el diseo de programas efectivos y eficientes, rectificar los problemas y evitar lo que comnmente se conoce como el sector estatal o pblico "fracaso". Una cualidad importante de un sector pblico involucrado en el aprendizaje organizacional, por el contrario, es su destreza en la identificacin y el anlisis de las seales salientes en el entorno ms amplio, as como para responder a las seales de una manera estratgica, oportuna y reflexiva.

Los gobiernos tienen muchas maneras de:

Por un lado, que pueden centrarse en las estrategias que promuevan una mayor participacin tanto de conocimiento explcito y tcito entre el personal, y, por otra parte, pueden destacar los incentivos para los funcionarios pblicos para hacerse cargo ms directa de sus propias necesidades de capacitacin dentro de un conjunto estrategia institucional de gestin de recursos humanos.

El papel de los lderes en el desarrollo de un ambiente de aprendizaje y la confianza es muy importante. Al jugar un papel proactivo en la promocin del intercambio de informacin y una mejor comunicacin dentro de la organizacin, los lderes pueden enviar un mensaje de que el aprendizaje es una alta prioridad y que las viejas formas de hacer negocios estn siendo activamente desalentada. El aprendizaje organizacional tambin puede facilitarse a travs del entrenamiento ms eficaz y tutora de colegas ms jvenes y de nivel medio. Varios pases, por ejemplo, han optado por la va rpida los programas de alto vuelo, donde los candidatos se ponen en camino a la alta direccin bajo la orientacin y el asesoramiento de mentores.

Resumen tcnico

Por ltimo, el resumen tcnico ofrece un anlisis cuantitativo que apoye la discusin en el cuerpo principal del informe. Mediante la aplicacin de regresiones mltiples lineales a los datos entre pases, el anlisis mide el impacto de las variables seleccionadas en la calidad y la integridad del servicio pblico y en el prestigio de empleo en el sector pblico. Se confirma una correlacin positiva entre el reclutamiento basado en el mrito, as como la promocin y la calidad, as como la integridad del servicio pblico, pero no el prestigio de empleo en el sector pblico. Mejor remuneracin de los altos funcionarios, aumenta la calidad y la integridad de las burocracias y aumenta el prestigio de empleo en el sector pblico, aunque este ltimo slo en el caso de pases no africanos. Nueva gestin pblica, medido indirectamente por el grado en que los altos funcionarios mezclar carreras del sector pblico y privado, no tiene ningn efecto aparente sobre la calidad o la integridad del servicio pblico. Se asocia, sin embargo, con el bajo prestigio de empleo en el sector pblico, por lo que es ms difcil y costoso para el gobierno para reclutar y retener una parte justa de los mejores talentos. Estos resultados se explican con ms detalle en el resumen tcnico al final del informe.CAPTULO ILa globalizacin de la pblica la reforma del sector

El papel cambiante de la administracin pblica

El campo de la gestin de recursos humanos (HRM) ha evolucionado significativamente en las ltimas dcadas ya que las presiones externas e internas han obligado a los gobiernos a redefinir el papel del Estado y volver a calibrar la capacidad de la administracin pblica.

Esta evolucin, al tiempo que responde a las actuales presiones econmicas y que refleja las tendencias actuales en la doctrina de la gestin pblica, se basa en una historia ms larga del pensamiento y la prctica del sector pblico de gestin de personal.En el presente informe, se hace una distincin entre los tres modelos generales de la administracin pblica y la gestin de gobierno que subyace a las reformas contemporneas gestin de recursos humanos: La administracin pblica tradicional, la gestin pblica, incluyendo un importante desarrollo reciente, la nueva gestin pblica y gobernanza receptiva. En cierta medida, son cronolgico, sin embargo, se superponen en el tiempo histrico y sustancia. El ltimo de los tres que responde a la gobernabilidad-no es tanto un modelo histrico como un conjunto emergente de las tendencias. Su inclusin refleja una convergencia potencial de pensamiento, basados en los avances significativos en la prctica y los nuevos retos. Tabla 1 se destacan algunas de las caractersticas nicas de cada uno de los tres modelos.Pasando a travs de estos tres modelos son las variadas experiencias de desarrollo econmico y social en diferentes pocas y en diversos entornos geopolticos. Por ejemplo, en muchas democracias occidentales, una agenda social basada en los derechos en la segunda mitad del siglo XX incidido fuertemente en la gestin de recursos humanos del sector pblico, especialmente a travs de medidas contra la discriminacin.

Contemporneo de la reforma de gestin de recursos humanos ha sido formada por tres modelos principales: pblica administracin, gestin pblica y la gobernanza

Tabla 1. Tres modelos de la administracin pblicaImparcialidad atributo clave de respuesta ProfesionalidadPblica de la administracinla gestin pblicaresponsable del gobierno

Ciudadano y el Estado la relacinObedienciaDerechoEmpoderamiento

Rendicin de cuentas de altos funcionariosLos polticosClientesLos ciudadanos y las partes interesadas

Principios rectoresCumplimiento de las normas y reglamentosLa eficiencia y los resultadosRendicin de cuentas, la transparencia y la participacin

Criterios para el xitoSalidaResultadoProceso

atributo claveatributo claveatributo claveatributo clave

En muchos pases en vas de desarrollo contemporneas y las economas en transicin y organizaciones polticas, que van legados como el colonialismo, el post-colonialismo y el socialismo de estado han hecho que las ideas y principios enunciados en los tres modelos, cuando se trasplantan, se han modificado de manera muy distintivas. A pesar de estos legados histricos duraderos, los modelos proporcionan la mayor parte de las lecciones y los ejemplos en que se basa el pensamiento contemporneo mundial sobre la gestin de recursos humanos reforma.

Los sistemas tradicionales de la administracin pblica eran la regla y procedimiento basado. La administracin pblica fue vista como un instrumento imparcial, sino obedientes del poder ejecutivo. La tendencia es a confiar en la antigedad en lugar de la evaluacin de la eficiencia relativa en las decisiones sobre la promocin del personal. La mayora de los pases han adoptado los sistemas tradicionales de la administracin pblicaLa administracin pblica tradicional

Los sistemas tradicionales de la administracin pblica eran la regla y procedimiento basado-

La administracin pblica fue vista como un instrumento imparcial, sino obedientes del poder ejecutivo

La tendencia es confiar en la antigedad en lugar de la evaluacin de la eficiencia relativa en las decisiones sobre promocin del personal

La administracin pblica tradicional se asocia con la aparicin de sistemas de servicio civil en los pases sometidos a la industrializacin en la segunda mitad del siglo XIX. Estos sistemas han incorporado un conjunto de reglas sobre contratacin basado en el mrito y la promocin, por ejemplo, el uso de los concursos.Otras reglas de cubierta de seguridad de la tenencia y el pago de un salario digno, fijo, por lo general determinada por criterios relacionados con el trabajo en lugar de por valor de mercado. Estas normas y procedimientos que se haban atrincherado a menudo en forma de leyes y reglamentos que fueron supervisados y ejecutados por ms o menos independientes las autoridades de personal.

Uno de los efectos de la presente, al igual que con la institucionalizacin de mrito, iba a tener la poltica y los polticos fuera del mbito de la gestin de personal a fin de eliminar el clientelismo poltico. El principio importante, se estableci que la administracin pblica es un instrumento imparcial, sino obedientes del Estado o del soberano (en un nmero cada vez mayor de pases, este ltimo tom la forma de un ejecutivo poltico electo). Su relacin con el pblico fue tambin la de un intrprete independiente, imparcial y ejecutor de las leyes y las polticas de la poca. Por lo tanto, la administracin pblica lleg a disfrutar de la condicin de un protector imparcial del inters pblico y se convirti en un smbolo de estabilidad y continuidad.

Hubo algunas variaciones importantes dentro de este conjunto modelo burocrtico weberiano de la racionalizacin, la especializacin funcional y la organizacin jerrquica, debido a las tradiciones jurdicas nacionales o factores culturales. Por ejemplo, las tradiciones europeas continentales tienden a encubrir el funcionario con una personalidad jurdica distinta, como una forma de realizacin del Estado, que sirve para afianzar an con ms fuerza su papel como guardin del inters pblico. En los Estados Unidos, una capa de funcionarios de alto rango fue designado polticamente por el Presidente y espera que sea sustituido si el partido en el gobierno perdi las elecciones. En Suecia, las formas uniformes y permanentes de la administracin pblica de empleo se limita a un pequeo ncleo de servicios, junto con otros servidores pblicos que trabajan en diferentes trminos y condiciones de cada organismo por separado. En el Reino Unido, una "clase" se estableci el sistema que consiste en la administracin, el profesional y administrativo, con diferentes criterios de contratacin y posibilidades de promocin para cada clase. Por el contrario, en Australia, el participante base de grado o una persona designada por tcnico-cum-profesional podra subir todo el camino hasta la cima ms fcilmente, con la competencia para los principales cargos cada vez ms abierto a todo el mundo.

Diferentes sistemas tambin tratada mrito diferente. Por ejemplo, hubo una fuerte tendencia en algunos sistemas de equiparar la aptitud para la promocin de la antigedad en el servicio leal, disciplinado, en otras palabras, a confiar en la antigedad ms que en la evaluacin de la eficiencia relativa. Algunos sistemas desarrollados descripciones y clasificaciones de posicin para regular el nombramiento, ascenso y remuneracin, mientras que otros se basaba ms en los sistemas de bandas anchas de rango y antigedad.

A pesar de estas variaciones nacionales, las similitudes subyacentes eran ms importantes y se define un modelo cada vez ms universal de los servicios pblicos de gestin de personal en el ms rico, y en ese momento ms desarrollados en los pases. En su mayor parte, los sistemas de trasplantados por las potencias colonizadoras y ms tarde heredados por las naciones en desarrollo recientemente independientes siguieron este modelo. Las estrategias de modernizacin de los pases no occidentales que escaparon a la colonizacin, como Tailandia, incluida la importacin de dichos sistemas a la administracin pblica. En China, decimonoveno siglo, el emperador deleg el servicio de aduanas a un servicio civil, compuesta exclusivamente de los funcionarios occidentales que trabajan de forma independiente de la burocracia imperial que result ser mucho ms eficiente y menos corrupto.En las sociedades coloniales, sin embargo, hubo diferencias importantes. Los sistemas coloniales de la administracin pblica se identificaron claramente con los intereses polticos de los gobernantes extranjeros, mientras que los sujetos coloniales estaban lejos de ser "iguales ante la ley" y recibirn un trato imparcial por la funcin pblica. Estos elementos son parte del legado asumido por las lites gobernantes posteriores a la independencia, cuando era necesario aplicar diversas medidas para tratar de remediar la situacin. Otra diferencia era que la administracin pblica estaba totalmente fuera de sintona con el empleo y otras condiciones de la economa y la sociedad: era un enclave de privilegio relativo y el modernismo occidental.

Nuevas lites polticas se centraron principalmente en la movilizacin nacional y el desarrollo econmico, para lo cual la administracin pblica es una herramienta indispensable. En consecuencia, el servicio civil en un nmero de casos se convirti en un instrumento de movilizacin poltica y el clientelismo, bloqueando el desarrollo de la "competencia neutral". El sistema pblico de empleo era a su vez utilizado como un recurso para ser distribuido a los seguidores y los ganadores del juego electoral, y, en consecuencia, sistemas de servicio civil se convirti en muy politizado. De hecho, mientras que los sistemas de servicio civil en los pases post-independencia estructuralmente parecidos a los de la administracin colonial, en trminos de comportamiento, que eran diferentes. Este fenmeno fue etiquetado a veces como "prisma" en el debate sobre la administracin del desarrollo.

Despus de la independencia los servicios pblicos eran enclaves de privilegio relativo El servicio civil en algunos casos se convirti en un sistema de prebendas

La gestin pblica

Desde finales del siglo XIX, cuando el movimiento progresista de los Estados Unidos llama a las reformas administrativas, tales como la separacin de la poltica de la administracin y el empleo cin de los administradores profesionales, el ejemplo de la gestin empresarial ha tenido una fuerte influencia en la mente de los reformadores del sector pblico . Esto sigui siendo as incluso despus de los males de mecenazgo y otros haban sido suprimidos en el desarrollo de la funcin pblica moderna.

El paradigma tradicional de la administracin pblica la gestin del personal era muy distinta en muchos aspectos importantes de la que imperaba en el sector privado. Por ejemplo, que era mucho menos comn para la gestin del sector privado para ofrecer la seguridad de la tenencia a pesar de algunas grandes empresas lo hizo funcionar un sistema de carrera (por ejemplo, en Japn). Sin embargo, incluso entonces, era ms comn que en el sector pblico de la eficiencia relativa que se adopten para la promocin y propsitos de la colocacin y para la continuidad del empleo a depender de cada rendimiento. Tal vez fue ms fcil en los negocios para medir el rendimiento, aunque esto no era necesariamente as, ya que muchos de los mismos tipos de puestos de trabajo en el sector pblico, tales como legal el trabajo tambin se encuentran en las empresas privadas y no tienen ningn resultado inmediato medibles con respecto a la producto principal de la empresa.

Otra diferencia en el sector privado era que la remuneracin y la remuneracin tiende a regirse ms por las condiciones del mercado laboral, la movilidad del personal entre los distintos empleadores tambin fue ms frecuente. El uso de contrato o de los trabajadores temporales se adapta mucho mejor a la necesidad de flexibilidad en el mercado.

Las prcticas que se desarrollan en el sector privado fueron la fuente principal del modelo de gestin pblica, o "gerencialismo", como lo ha sido a veces labelled.2 Esto se refiere a la creencia de que la administracin es un arte o ciencia genrica, aplicable a cualquier contexto ya sea en privado o del sector pblico. Sin embargo, las doctrinas y prcticas de gestin empresarial son ms difciles de clasificar como un paquete coherente de lo que son los componentes de la administracin tradicional pblica. Ellos cambian y se adaptan a las necesidades del negocio, sino que estn sujetos a las ondas.

La administracin pblica tradicional era distinta de la del sector privado

Prcticas desarrolladas en el sector privado fueron la fuente principal del modelo de gestin pblica

La globalizacin de la reforma del sector pblico

La gestin pblica tiene un enfoque principal en la eficiencia y los resultados. . y est impulsado por los objetivos de negocio y el desempeo organizacional

Prcticas de gestin de recursos humanos se obtuvieron de la gestin de la ciencia

La gestin pblica se opone a una sola sizefits-todo acercamiento de la moda, que se extendi por todo el mundo a menudo descartar condiciones pre-existentes locales y exhibir la experimentacin constante.

Sin embargo, un tema persistente es la idea de que la gestin (no la "administracin") tiene un enfoque principal en la eficiencia y los resultados. Las reglas del paradigma de gestin pblica no le gustan rgidos, procedimientos y sistemas formales uniformes, tales como las que prevalecen en la administracin pblica tradicional. Se hace hincapi en las habilidades prcticas en el gestor de y la necesidad de los administradores en todos los niveles el ejercicio de la iniciativa. Al mismo tiempo, la "ciencia de la administracin" debe ser ejercida para ayudar a los gerentes para resolver los problemas genricos de gestin. Ya sea que la adopcin de doctrinas tales como el taylorismo (tratar a los empleados como parte de un proceso de produccin de la mquina-como) o la escuela de relaciones humanas (tratar a los empleados como personas con necesidades humanas), el objetivo es ajustar el sistema de recursos humanos en un marco ms amplio de la gestin, impulsado por los objetivos de negocio y los requerimientos de la lnea de fondo el desempeo organizacional.

Estas ideas fueron defendidas por muchos empresarios y expertos en gestin trados para revisar la eficiencia del gobierno en todo el siglo XX, tanto en los Estados Unidos y Europa. El cambio en la terminologa de "administracin de personal" a la "gestin de recursos humanos", como una manera de describir y conceptualizar la funcin de personal en el sector pblico era un signo de su influencia. En el marco del modelo de gestin pblica, diversos conjuntos de gestin de recursos humanos prcticas extradas de la gestin de la ciencia y la doctrina se adoptaron, en funcin de las necesidades del negocio "" o el "modelo de negocio" de la organizacin en particular. Por ejemplo, se afirm que "la gestin por objetivos" y "Planificacin estratgica" permitir a cada organizacin para adaptar sus prcticas de gestin de recursos humanos a sus objetivos y circunstancias particulares.El paradigma de la gestin pblica es mejor que no se caracteriza por una doctrina particular o un conjunto de prcticas, sino por su hostilidad a la de un enfoque nico para todos de la administracin pblica tradicional. Para algunos las circunstancias del negocio, la contratacin, la competencia, a destajo y pago por desempeo puede ser apropiado, para otros, la receta puede ser las condiciones de empleo de carcter ms permanente, la atencin social por "el desarrollo integral de la persona" y un enfoque en el trabajo en equipo y el lugar de trabajo- solidaridad. La paradoja o irona, es que una de las crticas dirigidas a la gestin pblica es la forma en que trat de imponerse a nivel mundial, con lo que, de hecho, la promocin de un enfoque de talla nica para todos. La rpida difusin de la NGP es un ejemplo de globalizacin de la reforma del sector pblico

La nueva gestin pblica

La llamada nueva gestin pblica (NGP) es un desarrollo moderno dentro de la gestin pblica tradicinal. Su ubicuidad y su impacto a escala mundial son innegables. No slo parece haber dominado el discurso acadmico y profesional en el pblico contemporneo ADMINISTRACIN, pero tambin ha llevado el sello de aprobacin de influyentes organismos internacionales la difusin de mejores prcticas. Gran parte del valor de la moneda la NGP podra decirse que se han derivado de la atencin permanente a organizaciones como la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE).

Como resultado, las ideas de la NGP y las prcticas estn al da en los lugares que sean culturalmente, econmicamente y polticamente tan diversos como Mongolia y Nueva Zelanda o Singapur y Zimbabwe. Esta rpida difusin de la doctrina de la NGP es un excelente ejemplo de la globalizacin de la reforma del sector pblico. Precisamente porque la NGP se ha convertido en una tendencia generalizada en escenarios tan diferentes, se aconseja precaucin en la interpretacin de su significance. Un problema es que la etiqueta se aplica sin apretar. Museo Nacional del Palacio en esta discusin se le da un significado relativamente estrecho.

En primer lugar, se distingue de la "nueva poltica pblica", es decir, las polticas adoptadas por muchos gobiernos de la dcada de 1980 en nombre de la desaceleracin del crecimiento del gobierno y la reduccin de la participacin del sector pblico en el total del producto interno bruto (PIB). Estas polticas fueron adoptadas por algunos gobiernos por razones ideolgicas y por otros como su respuesta a la creciente vulnerabilidad de las economas nacionales protegidas en el contexto de la globalizacin. Gobiernos de izquierda en Australia y Nueva Zelanda a partir de mediados de la dcada de 1980, por ejemplo, tom las privatizaciones, los recortes de gastos, la desregulacin del mercado de trabajo y varias otras formas de ajuste estructural con el fin de sobrevivir en circunstancias difciles econmicas.

Para las naciones en desarrollo, los llamados de "ajuste estructural" las polticas eran a menudo impuesta desde el exterior y refleja un consenso entre la ortodoxia y las instituciones financieras internacionales y sus asesores econmicos sobre los pasos necesarios para rescatar a debilitamiento de las economas y se convierten en jugadores viables en la economa mundial. Sin embargo, mientras que hay una distincin, en la prctica, la "nueva poltica pblica" paradigma tiende a ir acompaada de la NGP, mientras que los programas de ajuste estructural tambin se incorporan sus ideas.En segundo lugar, mientras que la NGP a menudo se caracteriza por el uso de la gestin empresarial como un modelo, estos no lo distinguen. Como ya se seal, los negocios siempre ha sido un modelo atractivo para los reformadores de la administracin pblica interesados en mejorar la eficiencia y la calidad del servicio. El cambio de pensar de la administracin pblica como una empresa distintivo a pensar en ella como "la gestin pblica", tanto pre-fechas de la NGP y tambin dio lugar a una amplia gama de iniciativas administrativas (incluyendo NGP). Por ejemplo, los modelos de negocio inform a la emergencia de personal de empoderamiento a travs de la participacin y el trabajo en equipo. Gestin de calidad total (TQM) es otro modelo de mejora de negocios con amplia influencia contempornea en muchos sectores pblicos, por ejemplo, en Malasia, donde la calidad ha sido un foco importante de reforma del sector pblico, mientras que la NGP ha sido menos influyente.

Algunos comentaristas indiscriminadamente incluyen todas las innovaciones de gestin de este tipo en su descripcin de una definicin muy amplia "nueva gestin pblica" MNP, sin embargo, tambin puede verse como una doctrina particular y un distintivo conjunto de herramientas de tcnicas administrativas. Como doctrina, que combina conocimientos de las teoras econmicas de las instituciones con las enseanzas prcticas de gestin empresarial, esta ltima seleccionada porque se ajustan a estas teoras. Si bien las experiencias de la aplicacin del mecanismo nacional de prevencin varan de un contexto local a otro (como se describe en el captulo III), el "tipo ideal" de la NGP, sin embargo se adhiere a algunos atributos bsicos.

Las teoras comienzan con la suposicin de que todo el mundo est motivado por el deseo de maximizar las preferencias personales. Desde este supuesto, los modelos tales como el agente principal y el burcrata que maximiza el presupuesto son derivado. Por lo tanto, con el fin de alinear el agente de su propio inters con el objetivo principal, ambos deben ser controlados de acuerdo a las normas, restricciones y convenios de desempeo que incorporan los incentivos que de acuerdo a los principios de obediencia, la confianza o la construccin de compromisos conjuntos. Una vez que estos son acuerdos contractuales en vigor, con un presupuesto de la agencia o en un contrato de trabajo, por ejemplo, el agente puede dejarse en manos de "autogestin" en vez de ser instruido o supervisado de cerca.

Para tomar otro ejemplo, si un gobierno quiere dar la cantidad justa de un servicio con la calidad deseada y al menor costo posible, entonces la disciplina de mercado se ofrecen las limitaciones y los incentivos adecuados para lograr este resultado. Por lo tanto, dichos instrumentos como los mercados internos, derechos de uso (a diferencia de la equidad o la capacidad de pago) y contestabilidad o subcontratacin se defendi. Por lo tanto, las herramientas caractersticas de la NGP son la competencia, la mercantilizacin, la autonomizacin, la desagregacin y la desregulacin, los cuales encarnan una filosofa anti-burocrtica. La crtica fundamental de la burocracia en este punto de vista es que no tiene una respuesta a la eficiencia, salvo las normas y reglamentos ms, el resultado habitual de los cuales es mayor ineficiencia.

Es importante, sin embargo, para tener en cuenta que la visin del mundo de la NGP no es compartida por todos. Muchos han sealado sus orgenes anglosajones y la medida en que es una criatura de esas culturas. En Europa, algunos pases no han sido atrados por los modelos de la NGP y sus soluciones. En algunos casos, esto se debe a que tienen un "estatista" la cultura y la tradicin que no son receptivos a la mercantilizacin como una solucin a los problemas de servicio pblico. Su burocracias

NGP est a menudo asociado con "polticas de ajuste estructural"

El negocio ha sido siempre un modelo atractivo para los reformadores de la administracin pblica

NGP doctrina combina la teora econmica con la gestin empresarial prctica

"La autogestin" es preferible a la supervisin

NGP incorpora una filosofa anti-burocrtica La administracin pblica tradicional a menudo parece dbil cuando se trata de eficiencia

NGP es hasta cierto punto, una criatura de la cultura anglosajona La globalizacin de la reforma del sector pblico

El negocio ha sido siempre un modelo atractivo para los reformadores de la administracin pblica NGP doctrina combina la teora econmica con la gestin empresarial prctica

"La autogestin" es preferible a la supervisin NGP incorpora una la filosofa antiburocrtica La administracin pblica tradicional a menudo parece dbil cuando se trata de eficiencia NGP es hasta cierto punto, una criatura de la cultura anglosajonaLa globalizacin de la reforma del sector pblico

CIES estn imbuidos de arriba hacia abajo, los privilegios de derecho pblico y las obligaciones que no es tan fcil ser repartido o contratados. Las burocracias pblicas y los funcionarios pblicos, tanto gozan de la condicin y poseer la capacidad jurdica y poltica para resistir tales sugerencias.Museo Nacional del Palacio aboga por la "normalizacin" de la situacin del empleado. . .

. . . y se centra en el "rendimiento" del personal Adopcin al por mayor de prcticas del sector privado se ha encontrado para poner en peligro el espritu de cuerpo "Customerization" es una prioridad en la agenda de la NGP no es siempre la respuesta

Las principales caractersticas de la NGP al estilo de gestin de recursos humanos

La caracterstica clave de la NGP al estilo de gestin de recursos humanos es la normalizacin de la situacin de los empleados del sector pblico, es decir, la legislacin y las instituciones que han hecho del empleo tradicional en el distintivo de la administracin pblica se descartan o degradados. En algunos casos, la seguridad de la tenencia se ha perdido, mientras que las condiciones del mercado se implementan como el principal impulsor de las iniciativas de recursos humanos.

Los gerentes de la Agencia son capaces de atacar el lugar de trabajo los contratos con sus propios empleados como hace un negocio. Las implicaciones de esto incluyen un papel mucho ms pequeo de la regulacin central de la administracin pblica y, en el caso extremo, el abandono por completo del concepto de un "servicio civil", que abarca la totalidad del gobierno.

Otro aspecto clave es el enfoque en el rendimiento o la produccin en todos los aspectos de la gestin de personal principalmente a travs de los instrumentos de la NGP como la contratacin y el "pago por desempeo". Muchas de estas medidas se han encontrado con la resistencia de los sistemas establecidos de la administracin pblica y sus defensores en el caso de que destruyan demasiado de las formas familiares tradicionales de la administracin pblica. En algunos pases, como Australia y Nueva Zelanda, la implementacin de las iniciativas de la NGP ha sido seguida por una reorientacin de estas preocupaciones ms tradicionales.

Como se discuti en el captulo V, no ha habido un nfasis revivido en las capacidades bsicas y el mantenimiento de la continuidad y la integridad a travs de la promocin de valores de la funcin pblica, como el compromiso con el servicio pblico. El temor es que algo importante se puede perder cuando el carcter distintivo de la carrera de servicio civil es borrosa a travs de la adopcin masiva de las prcticas privadas del sector. El resumen tcnico pone de manifiesto que este temor no es infundado. En particular, esto demuestra que no hay evidencia de los datos disponibles de que la NGP-medidos indirectamente como la mezcla de las carreras pblicas y privadas de altos funcionarios ha tenido un efecto positivo en la calidad ni la integridad del sector pblico.

Entre los elementos ms atractivos y atractivo universal de la matriz de los principios de la NGP y herramientas es customerization. El creciente enfoque en la calidad del servicio, o de respuesta a las necesidades del cliente o consumidor y las demandas, implica esfuerzos por incorpora utilidad de servicios y los indicadores de satisfaccin del cliente en medidas de desempeo y sistemas de evaluacin y una necesidad de cambiar un poco la autoridad y los recursos hasta el punto de la interfaz de cliente.

Desde el punto de vista de gestin de recursos humanos, sin embargo, un dilema surge en torno a las tendencias contradictorias de arriba hacia abajo criterios de la agencia de rendimiento como la eficiencia y eficacia y de abajo hacia arriba los estndares de calidad de servicio y capacidad de respuesta del cliente. Un conflicto muy familiar entre el control de la burocracia y la discrecin profesional, especialmente en reas como la prestacin de servicios humanos, reaparece en un nuevo disfraz. Cada vez ms, se ha encontrado que muchos clientes de los servicios pblicos no son necesariamente el mejor servicio por la NGP al estilo de la especializacin, la desagregacin, o la contratacin externa. Este tipo de clientes (o clientes, ya que tradicionalmente se conoce) tienen muchas necesidades relacionadas que pueden ser mejor servidos por la prestacin conjunta de servicios ms flexible y la integracin de servicios. Las lecciones aprendidas de la NGP se discuten en detalle en el captulo IV.

Gobernanza participativa

El enfoque en la "creacin de valor pblico" ha surgido como una reaccin a los excesos de la NGP

Si bien la gestin pblica se origin en una admiracin por la eficiencia seria, ms recientemente, un nuevo modelo se ha desarrollado que se centra en "la creacin de valor pblico". Esta visin contradice la mentalidad de la lnea de fondo derivado de muchos modelos de negocio y hace hincapi en un enfoque en la gestin de mltiples las partes interesadas y los valores en conflicto en un contexto abiertamente poltico o de inters pblico. La importancia de este punto de vista de la administracin pblica es que es en parte una reaccin a lo que son vistos por algunos como los excesos de la NGP, sino que tambin lleva las semillas de un conjunto ms amplio de los cambios contemporneos, tanto en el pensamiento y la prctica.

Museo Nacional del Palacio, tal vez, estaba basada en demasiado estrecho un conjunto de supuestos y valores. Ms amplia y ms inclusiva es el conjunto de principios y prcticas encapsuladas por "gobierno". "Gobernanza" es un cajn de sastre palabra que entr en uso comn en la dcada de 1990. El trmino fue acuado por primera vez en el Informe de Desarrollo Mundial de 1989 en el que se refiri principalmente a la responsabilidad financiera de los gobiernos. El significado de este trmino fue posteriormente re-conceptualizado por el PNUD, la definicin de "buen gobierno" como el ejercicio de la autoridad poltica, econmica y administrativa para gestionar los asuntos de un pas. Un objetivo importante de las instituciones de gobierno, segn el PNUD, es promover la interaccin constructiva entre el Estado, el sector privador y la sociedad civil. Ms tarde, en el Banco Mundial y el discurso de los donantes, se convirti en una llamada a las armas para avanzar en un nuevo programa de asistencia para el desarrollo, la percepcin es que la asistencia financiera o tcnica no sera un buen uso hasta que conceptos tales como la transparencia y la rendicin de cuentas, el debido proceso, la probidad y la eficiencia fueron institucionalizadas en los sistemas de gobierno de los pases receptores.

El modelo de gobierno plantea una serie de preocupaciones diferentes a los defensores preocupantes del modelo de la NGP. Se hace hincapi en un gobierno que es abierto y receptivo a la sociedad civil, ms responsable y mejor regulada por organismos de control externos y de la ley.10 Un papel importante se proponga la "voz" y de la sociedad civil "asociaciones" a travs de las organizaciones no gubernamentales (ONG) y de la comunidad participation.11 modelos de gobierno por lo tanto tienden a centrarse ms en la incorporacin de los ciudadanos y que incluye en todas sus funciones de los interesados, ms que la satisfaccin de los clientes, simplemente, un tema que se hace eco de la nocin de "creacin de valor pblico".

Nueva teora de gobierno en la disciplina acadmica de la administracin pblica recoge algunos de los mismos themes.12 una demanda fuerte en este cuerpo de ideas es que de una manera ms compleja, el mundo globalizado, la monoltica del Estado weberiano est siendo suplantado por, por un lado, , un conjunto de acuerdos que se basan ms en las redes de la jerarqua y, por otro lado, por el "post-regulador del Estado", que se basa menos en la prestacin directa y altas dosis de gobernar autoridad y ms en el ms ligero, ms selectivo instrumentos, incluyendo una preferencia por la autorregulacin y la colaboracin con instit