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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
O GERENCIAMENTO DE GESTÃO CRISE DE IMAGEM
Kelly Antonio Saturnino
ORIENTADOR:
Aleksandra Sliwowska Bartsch
Rio de Janeiro 2016
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em MBA em Finanças e Gestão Corporativa.
O GERENCIAMENTO DE GESTÃO CRISE DE IMAGEM
Rio de Janeiro 2016
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus por ter me dado condições
físicas e financeiras para fazer esse curso, meu
esposo e meus pais.
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DEDICATÓRIA
Didico a meu esposo Leandro, meus pais
Guilhermino e Vanilda e minha irmã Gisele.
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RESUMO
Objetiva-se nesta monografia buscar soluções de como uma
empresa visa identificar e posicionar diante do mercado para que em meio aos
riscos em seus negócios sua imagem não seja atingida. Esse direcionamento e
posicionamento são as características importantes para que a empresa não
tenha a imagem prejudicada. Especificamente, pretende-se: verificar até que
ponto as empresas estão dispostas a investir na parte intangível que a
percepção que as outras pessoas têm da empresa; reconhecer como essa
decisão pode modificar e melhorar seus negócios; analisar impactos e danos
que uma empresa por não gerenciar a crise de imagem. O problema que se
pretende responder é o seguinte: como gerenciar a crise de uma imagem para
não ser prejudicada em seus negócios? A solução a ele dada é que a forma de
gerenciar a crise da imagem de uma empresa está em buscar o alinhamento
daquilo que ela é para a organização e o que ela representa para o seu
publico, criando e preservando a manutenção dessa imagem. Vê-se todo tipo
de variável ser analisada nos cálculos de risco dos negócios, mas é
imprescindível que nestes cálculos seja feita a análise do risco da imagem
institucional. As empresas precisam se dedicar a reverter e reduzir efeitos de
um episódio que possa afetar sua imagem e reputação.
Palavras-chave: Organizações Contemporâneas. Imagem Corporativa. Crise
de Imagem. Gerenciamento de Crise de Imagem.
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METODOLOGIA
Este trabalho foi elaborado com o uso do método de pesquisa
bibliográfico, com abordagem qualitativa dos dados. Para a coleta de dados,
foram consideradas obras disponibilizadas em meio impresso e digital. Na
internet, fez-se busca em sites indexados por meio da informação dos
seguintes descritores: Organizações Contemporâneas, Imagem Corporativa,
Crise de Imagem, Gerenciamento de Crise de Imagem.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
O Posicionamento E Sua Importância Para A Organização Contemporânea 10
CAPÍTULO II
Os Públicos De Uma Empresa 16
CAPÍTULO III
O Gerenciamento Da Crise De Imagem 18
CONCLUSÃO 30
BIBLIOGRAFIA 32
ÍNDICE 34
ÍNDICE DE FIGURAS 35
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INTRODUÇÃO
O tema desta monografia é “O gerenciamento de gestão crise de
imagem”. A sua delimitação abarca a gestão da imagem, com abordagem do
tema por meio de estudos teóricos e relatos de economistas e estudiosos sobre
a temática.
O objetivo geral é buscar soluções de como uma empresa visa
identificar e posicionar diante do mercado para que em meio aos riscos em
seus negócios sua imagem não seja atingida. Esse direcionamento e
posicionamento são as características importantes para que a empresa não
tenha a imagem prejudicada.
Para atingi-lo, os objetivos específicos identificados são os
seguintes:
• verificar até que ponto as empresas estão dispostas a investir na
parte intangível que a percepção que as outras pessoas têm da
empresa;
• reconhecer como essa decisão pode modificar e melhorar seus
negócios;
• analisar impactos e danos que uma empresa por não gerenciar a
crise de imagem.
O problema elaborado para ser respondido é o seguinte: como
gerenciar a crise de uma imagem para não ser prejudicada em seus negócios?
A metodologia utilizada é a pesquisa bibliográfica, com abordagem
qualitativa do problema.
Para melhor exposição, o desenvolvimento foi estruturado em
capítulos.
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No primeiro capítulo, propõe-se abordar aspectos referentes ao
posicionamento e sua importância para a organização contemporânea.
No segundo capítulo, pretende-se identificar os públicos de uma
organização.
No terceiro capítulo, busca-se analisar pontos específicos referentes
ao gerenciamento da imagem. É nesta parte da pesquisa que se buscará
subsídios específicos para responder a problemática elaborada.
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CAPÍTULO I
O POSICIONAMENTO E SUA IMPORTÂNCIA PARA A
ORGANIZAÇÃO CONTEMPORÂNEA
Neste primeiro capítulo, o propósito é delinear a importância para a
organização contemporânea do seu posicionamento em seu nicho de atuação
no mercado.
Fatalmente, ao se tratar a matéria, considerações acerca da atuação
estratégica da empresa com vistas a melhorar o seu desempenho frente aos
seus públicos serão feitas. Por esta razão, é que se preferiu iniciar as
considerações neste capítulo por uma breve definição do termo “estratégia”.
Conforme Porter (1989), estratégias são posições genéricas,
especificamente comuns e identificáveis no mercado. Segundo o autor, é
possível agrupá-las em três grupos distintos: o primeiro, de diferenciação,
também denominado procura pela característica distintiva dos produtos e
serviços em relação aos concorrentes; o segundo, de liderança de custo, ou
oferta de produtos e serviços mais baratos; e o terceiro, de focalização,
relacionado à identificação de um nicho para a exploração da melhor maneira
possível. Para o autor, portanto, a estratégia empresarial engloba a
diferenciação, a liderança de custo, e a focalização.
Thompson Jr. e Strickland III (2004), por sua vez, sustentam que as
estratégias de uma organização podem ser associadas ao termo “como”: como
satisfazer os clientes, como crescer no negócio, como responder às condições
variáveis do mercado, como vencer a concorrência dos rivais, como alcançar
os objetivos estratégicos e financeiros, como gerenciar cada segmento
funcional do negócio. Estes “comos” da estratégia, conforme os autores,
tenderiam a se transformar em objetivos específicos da empresa, com
adaptação à situação específica da empresa e de seus objetivos de
desempenho.
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Deste modo, ainda segundo Thompson Jr. e Strickland III (2004), o
processo de elaboração/implementação de estratégias se daria por meio de
cinco tarefas gerenciais inter-relacionadas: decidir em que negócio a empresa
estará, formando visão estratégica de para onde a empresa precisa ser
direcionada; converter a visão e missão estratégicas em objetivos mensuráveis
e objetivos de desempenho; elaborar a estratégia para atingir resultados
desejados; implementar e executar a estratégia escolhida eficientemente e
eficazmente; e avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos e
ajustar o rumo de longo prazo, os objetivos, a estratégia, ou implementar para
incorporar a experiência atual, mudando as condições, novas ideias e novas
oportunidades.
A estratégia, então, em resumo, estaria relacionada aos caminhos
que a empresa deveria trilhar para chegar aos seus objetivos e metas traçados.
Ela está, pois, alinhada ao cerne que move a organização, expressando a
essência de sua razão de ser, na medida em que comporta a visão, missão, e
objetivos do negócio.
Direcionada ao mercado, a estratégia empresarial se apóia nas
estratégicas de marketing, que, conforme Ferrell et al (2000, p. 91), comportam
a
[...] seleção de um mercado-alvo específico e a tomada de decisões em relação aos elementos cruciais de produto, preço, promoção e distribuição para satisfazer às necessidades dos consumidores desse mercado (FERRELL et al., 2000, p. 91).
Segundo Niño e Gouvêa (2004), o marketing estratégico é
fundamental para o desenvolvimento de posições de mercado que se
relacionem com a empresa como um todo. Para tanto, ele envolve decisões
estratégicas que visam ajustar os produtos e serviços que a organização
oferece aos desejos, às necessidades, e ao poder aquisitivo dos consumidores.
Trata-se, pois, de uma adequação dos produtos e serviços empresariais aos
consumidores. Igual menção foi feita por Kotler e Keller (2012), que indicam
que o ponto central do marketing estratégico moderno está no marketing SAP,
sigla para Segmentação, Alvo e Posicionamento. Veja-se, pois, que, dentre os
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elementos que compõem o marketing estratégico moderno, o posicionamento
assume a sua importância.
De fato, conforme destacam Sarkis e Ikeda (2007), o
posicionamento de marcas ou produtos se revela uma estratégica de marketing
de bastante importância para a organização, considerando que a imagem
dessa marca ou produto exerce influência não somente sobre a decisão de
compra dos consumidores, como, também, sobre a percepção de qualidade, e
sobre as demais decisões estratégicas de marketing da organização.
Segundo Oliveira e Campomar (2014), a origem do termo
“posicionamento” remonta ao ano de 1969, quando Jack Trout, em artigo
publicado no Journal of Marketing, fez dele uso pela primeira vez ao destacar
que de pouco adiantava o gasto de milhões de dólares com boa propaganda,
se a empresa não se adequasse ao que ele denominou “jogo” do
posicionamento. O seu sentido original, porém, era de “processo criativo de
posicionar ou reposicionar um determinado produto ou marca na mente dos
consumidores-alvo, com base em aspectos da comunicação e imagem”
(SARQUIS; IKEDA, 2007, p. 56).
Conforme Souza (2011), posicionamento é uma projeção da imagem
e do valor oferecido ou dos benefícios de uma empresa, objetivando que os
consumidores entendam claramente as mensagens, bem como compreendam
o que a organização e seus produtos e/ou serviços representam se
comparados aos seus concorrentes.
Para Hooley, Saunders e Piercy (2006), o posicionamento
competitivo ou estratégico de uma empresa consiste em uma declaração dos
mercados-alvos, cujo desenvolvimento se dá para atingir os objetivos
estabelecidos na estratégia central. Assim, conforme os autores, o
posicionamento competitivo se apresenta como uma declaração sobre como e
onde a empresa ganhará participação no mercado.
Já Serralvo e Furrier (2008, p. 3) o definem como sendo um
“processo de estudo, definição e implementação de uma oferta diferenciada
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cujos atributos proporcionem uma posição vantajosa sustentável de uma marca
em relação à concorrência numa categoria, do ponto de vista da percepção de
um público-alvo”. Nesse mesmo sentido, cite-se Trout (1997, apud SARQUIS;
IKEDA, 2007), para quem o posicionamento envolve a obtenção de uma
posição singular, distintiva, clara e consistente na mente dos consumidores-
alvo, com promessa precisa, focada, cuja função é situar a marca, produto ou
serviço à parte de seus concorrentes – ou seja, destacá-la da concorrência em
seu nicho de atuação no mercado.
Em resumo, então, posicionamento seria colocar a organização em
evidência frente aos seus concorrentes, de modo a conferir a ela vantagem
competitiva em seu nicho de atuação no mercado. Em seu contexto, então,
seriam trabalhados aspectos referentes à definição de mercado-alvo, à
projeção da imagem institucional, ao valor agregado ao produto ou ao serviço,
e à criação de vantagem competitiva.
Um exemplo de marca com posicionamento definido frente à
concorrência é a “Dove”. Suas recentes campanhas, sobre à beleza real das
mulheres, proporcionou uma identificação de foco emocional, o que
sensibilizou o mercado, fazendo com que a marca atingisse posição de
destaque nas pesquisas tanto de lembrança como de mercado (LIMA, 2013). O
Submarino, e-commerce que construiu a sua marca com base no marketing de
relacionamento, é, também, outro exemplo de sucesso de posicionamento de
marca (CASES DE SUCESSO, 2016).
Segundo Payne (1993), é possível implementar a estratégia de
posicionamento em diferentes níveis de amplitude, podendo, assim, ser
estabelecido tanto para um setor da economia ou um ramo de atividade, como
para uma marca, uma organização, uma linha ou família de produtos, ou,
ainda, bens ou serviços individuais. Entretanto, como bem destacam Sarquis e
Ikeda (2007), para que o posicionamento de uma marca alcance eficácia é
necessário que se utilizem sistemáticas adequadas, dentre as quais destacam
as seguintes:
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a) Sistemática recomendada por Aaker e Shansby (1982): é constituída
de seis etapas, sendo a primeira delas a identificação dos concorrentes
principais, seguindo-se pelo levantamento dos posicionamentos percebidos dos
competidores pelos consumidores, avaliação do posicionamento dos
competidores, análise do perfil e das expectativas dos consumidores, seleção
do posicionamento desejado para a marca ou serviço da organização, e
monitoramento constante do posicionamento percebido (SARQUIS; IKEDA,
2007);
b) Sistemática de Payne (1993): é constituída de cinco etapas
principais, que são as seguintes: determinação da abrangência desejada do
posicionamento, identificação dos atributos-chave desejados por segmento de
mercado, visualização das posições da organização e dos principais
concorrentes num mapa espacial de fácil entendimento, seleção do
posicionamento desejado, e determinação dos meios necessários para obter o
posicionamento desejado (SARQUIS; IKEDA, 2007).
Além destas, Sarquis e Ikeda (2007) destacam como principais
estratégias de posicionamento, que podem ser aplicadas tanto ao produto,
quanto à marca, quanto à organização, quanto aos serviços, as seguintes:
• posicionamento por atributo, assim tido quando o posicionamento
tem a sua base fincada na performance de características ou propriedades
específicas da marca ou do serviço, tais como competência do pessoa, padrão
de qualidade, criatividade, grau de flexibilidade ou condição de entrega;
• posicionamento por benefício, assim considerado quando a marca
ou serviço é posicionado como líder em relação a um certo benefício ou
resultado para os clientes, tais como a resolução de problemas, redução de
custo, economia de tempo, conveniência ou melhoria de resultados;
• posicionamento por aplicação, obtido quando o posicionamento
apresenta o serviço como sendo o melhor para uma dada ocasião de uso ou
aplicação, como, por exemplo, para “períodos de demanda baixa”, “ambientes
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com espaço limitado” ou “situações de vendas decrescentes” (SARQUIS;
IKEDA, 2007, p. 60);
• posicionamento por usuário, nesse tipo de posicionamento, o serviço
ou marca é posicionado para uma determinada categoria de usuário, como, por
exemplo, para “professores universitários”, “organizações de serviços” ou
“indústrias de confecção de vestuário” (SARQUIS; IKEDA, 2007, p. 60);
• posicionamento por concorrente, quando se faz comparação ou
posicionamento da marca ou serviço como melhor em relação à concorrência;
posicionamento por classe de serviços, da mesma forma, o posicionamento é
dado colocando o serviço como líder em uma determinada classe – como, por
exemplo, “parque temático de recreação” (SARQUIS; IKEDA, 2007, p. 60);
• posicionamento por qualidade e preço, no qual o posicionamento
comunica que a marca ou serviço oferece aos consumidores potenciais a
melhor relação custo x benefício (preço-qualidade) ou, ainda, o melhor valor.
Em resumo, o que se pode extrair dos conceitos aqui trazidos é que
o posicionamento apresenta a sua importante contribuição para a organização
contemporânea na medida em que trabalha a sua imagem no mercado,
colocando-a como a melhor opção de consumo em relação à concorrência. Ou
seja, sua função seria a de conferir vantagem competitiva à marca ou
organização frente às demais existentes em seu nicho de mercado (frente à
concorrência). Para melhor compreender a importância do posicionamento e a
sua relação com a imagem institucional há, primeiramente, que se identificar os
públicos de uma empresa – ou seja, aqueles a quem ela dirige os seus
esforços para atendimento de desejos e necessidades.
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CAPÍTULO II
OS PÚBLICOS DE UMA EMPRESA
Neste capítulo, o propósito é analisar quem seriam os públicos de
uma empresa – ou, segundo Chiavenato (2014), quem seriam os seus
stakeholders.
Conforme Fortes (2003), é possível classificar os públicos de uma
empresa em interno, misto e externo. Para enquadrar um determinado grupo
em uma ou outra categoria, segundo o seu, seria necessário analisar o seu
grau de dependência quanto ao organismo que promove o relacionamento,
devendo-se, ainda, analisar a sua capacidade de impactar favoravelmente ou
desfavoravelmente a continuidade e história vindoura da instituição.
A classificação decorre dos níveis de contiguidade espacial e de relacionamento empresa/grupo e grupo/empresa. O grau de aproximação é o somatório do trato financeiro e social, da conformação jurídica, do objetivo do negócio para o sucesso dos grupos atraídos, e da maior ou menor interferência nos destinos da organização. (FORTES, 2003, p.70-71).
Na concepção de Lammertyn (apud FRANÇA, 1997, p. 129), o
público interno é composto por “grupos [...] estreitamente vinculados aos
objetivos da organização, fortemente compenetrados de sua missão específica
e compõem seu quadro de colaboradores permanentes”. Deste modo, para o
autor, o público interno possui relação de dependência com a instituição e
recebe salário.
Já o público externo é aquele que se encontra relacionado de certa
maneira às atividades da organização, porém dela não faz parte. Ou seja,
estão externos à sua integração. Este público é formado, segundo Ferreira
(apud FRANÇA, 2008) pelos consumidores, fornecedores, Governo e o público
em geral.
O público misto, por sua vez, como o próprio nome já denota,
acomoda características de ambos os grupos, sendo assim considerado
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“aquele que apresenta claras ligações socioeconômicas e jurídicas com a
empresa, mas não vivencia a rotina da empresa, e não ocupa o espaço físico
da instituição) (FRANÇA, 2008, p. 71).
Outra classificação de públicos é trazida por França (2008). Em sua
percepção, o público de uma empresa é todo grupo organizado de pessoas
que atinge ou é atingido de forma direta ou indireta pela organização. Assim,
pode-se estabelecer os públicos de uma empresa em três grupos distintos:
essencial, não essencial e de interferência. Os fatores a se considerar para tal
proceder são, segundo França, o grau existente de interesse e dependência
entre eles e a organização.
O público essencial é composto pelas pessoas que compõe a
organização. Sem eles, é impossível manter o funcionamento de qualquer
empresa, tendo em vista que são eles os responsáveis pela execução e
manutenção das atividades-fim. São exemplos os empregados, os clientes, os
fornecedores e o Governo (FRANÇA, 2008).
O público não essencial é formado por pessoas que fazem parte do
grupo de prestação de serviços da organização. Eles não fazem parte da
atividade-fim da empresa, não possuindo vínculo empregatício com a
organização, apresentando um contato contratual e esporádico. São exemplos
as agências de publicidade, os sindicatos, as redes de consultoria e a
sociedade em geral (FRANÇA, 2008).
As redes de interferência são formadas pelos públicos externos que,
pela sua representação da opinião pública e/ seu poder de mercado, exercem
grande influência na percepção que a sociedade e o mercado tem da empresa.
São exemplos as redes de comunicação em massa e a concorrência
(FRANÇA, 2008).
A importância do relacionamento com os públicos advém da noção
de que eles são parte dos recursos humanos empresariais, que, conforme
Chiavenato (2014), são os recursos mais importantes para a organização
contemporânea porque a movimentação da máquina administrativa, bem como
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a gestão dos demais recursos empresariais, deles depende. É relevante, ainda,
destacar que o relacionamento com os públicos deve se dar no melhor modelo
de interação, que priorize o relacionamento com cada um deles, observados os
seus interesses (KUNSCH, 2003).
Deste modo, a função da comunicação organizacional seria, pois, a
de estabelecer o processo comunicacional da empresa com cada um destes
públicos, visando a satisfação da necessidade de informações sobre a
organização por eles estabelecidas (KUNSCH, 2003). Ou seja, seria a
prestação diferenciada de informações, na medida em que cada um dos grupos
tem interesse distinto em relação à empresa. Deste modo, a comunicação
organizacional, segundo Kunsch (2003), estaria relacionada à formação de
uma imagem da instituição frente aos seus públicos.
O fato é que a competitividade se mostra, atualmente, bem presente
no mercado, tendo experimentado uma intensificação após a abertura de
mercados promovida pelo fenômeno da globalização. Contudo, ao invés de se
apreciar um cenário dificultoso, devem as empresas que desejam se destacar
em seu nicho de atuação no mercado desenvolverem melhores práticas para
promover uma diferenciação de seus concorrentes, com vistas a alcançar
maior expressão junto ao mercado e, com ela, também resultados mais
contundentes. Tais conquistas são possíveis ao se trabalhar a comunicação
institucional, tendo em vista que esta se encontra diretamente relacionada à
imagem corporativa, implicando em melhorias nos resultados e na visibilidade
da organização perante os seus públicos (KUNSCH, 2003).
Existem momentos, porém, em que o quadro se inverte, e o que era
visto como um ambiente favorável passa a não comportar mais a atuação
empresarial. Um exemplo do que foi dito é o que ocorreu com a empresa
Samarco Mineração logo após o rompimento da barreira por ela construída
para os rejeitos minerais decorrentes de sua atividade, localizada em Mariana
(MG). Em virtude dos fatos ocorridos, a empresa experimentou um impacto
bastante considerável em sua imagem na mídia, sendo exposta a pressões por
resultados e críticas generalizadas por parte do Governo, da mídia e da opinião
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pública de um modo geral (MANZANO, 2016). Contudo, o deslize por ela
cometido não se restringiu ao tratamento dado à questão após o ocorrido. Ao
contrário, na visão de Manzano (2016), este só consistiu em agravante, tendo
em vista que o grande fator influenciador da opinião pública neste momento foi
o modo como ela se posicionou ao longo dos anos no mercado. Veja-se:
A mineradora Samarco possui uma das culturas organizacionais mais notáveis entre empresas dos mais variados mercados. O mercado mundial de mineração é um dos que conheço com maior profundidade... Desde 1990, trabalho para algumas das maiores mineradoras do planeta, como prestador de serviços, especialista, executivo e, agora, consultor. Visitei plantas em vários países. O trabalho que se faz na Samarco é, indiscutivelmente, de classe mundial em todos os sentidos. A cultura da australiana BHP Billiton, sócia da empresa junto com a brasileira Vale, é claramente predominante na empresa.
A preocupação dos profissionais da Samarco com a segurança, a sustentabilidade e outros temas estratégicos é sincera e competente. Não tenho elementos para avaliar a gestão que acabou de deixar a empresa. Mas não creio em desvios de conduta, justamente porque os valores da Samarco foram praticados de tal modo ao longo da sua história que estão de fato arraigados nas mais variadas expressões da companhia, por meio das sucessivas lideranças que somente a fortaleceram.
Porém, a maioria dos brasileiros jamais ouvira falar da Samarco, apesar de ser uma empresa exemplar, respeitada pelas mineradoras de todo o mundo e que produziu resultados extraordinários ao longo da sua história, principalmente para seus acionistas. Deveria ser, portanto, uma instituição da qual todos os brasileiros teriam motivos de sobra para se orgulhar. É um ponto falho da empresa em sua trajetória: uma discrição exagerada que a coloca abaixo do dever social de comunicar, dada a sua destacada importância econômica e social (MANZANO, 2016).
O seu erro maior, portanto, segundo o autor, foi não considerar a
força que a comunicação organizacional exerce sobre os públicos em favor da
empresa, tendo negligenciado as tratativas referentes à imagem corporativa e o
seu posicionamento junto aos seus públicos. Deste modo, pelas suas
considerações, é possível vislumbrar a relevância que a comunicação
organizacional possui no mercado contemporâneo, bem como da relevância de
seu tratamento em conjunto com o gerenciamento da imagem corporativa. A
este respeito, porém, se falará mais detidamente no capítulo seguinte, que se
destina a abordar questões referentes ao gerenciamento da crise de imagem.
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CAPÍTULO III
O GERENCIAMENTO DA CRISE DE IMAGEM
Segundo Luecke (2009), uma crise consiste em uma mudança, quer
seja ela gradual, quer repentina, que gera um problema urgente a ser
imediatamente abordado. Para uma organização, na concepção do autor, uma
crise é “qualquer coisa com potencial para causar danos súbitos e graves a
seus funcionários, a sua reputação ou a seu resultado financeiro” (LUECKE,
2009, p. 12). Nesse mesmo sentido, citem-se Caetano, Vasconcelos e
Vasconcelos (2006, p. 20), que destacam o “elemento surpresa” inerente às
crises, assim considerado o “evento imprevisível que provoca prejuízo
significativo à organização ou empresa e, logicamente, aos seus
colaboradores, produtos, condições financeiras, serviços e reputação”.
Neste capítulo, tomando por base estas primeiras linhas, bem como
o que já foi dito acerca dos públicos da empresa, da comunicação
organizacional, e do posicionamento de uma organização, serão abordadas
questões referentes ao gerenciamento da crise de imagem. Primeiramente,
porém, será feita breve abordagem conceitual sobre o que seja a “imagem
corporativa”. Na sequência, serão relatados os fatores a considerar no
gerenciamento da crise de imagem.
3.1. Conceito de Imagem Corporativa
Segundo Whitaker (2009), a credibilidade de uma instituição é o
reflexo da prática efetiva por esta de valores como a integridade, honestidade,
transparência, qualidade do produto, eficiência do serviço, respeito ao
consumidor, dentre outros. Esse valor atribuído às empresas conforme o
mencionado autor, na realidade é inerente aos indivíduos que as criaram e as
representam. Machado Filho (2002), por sua vez, sustenta que organizações
que pautam sua gestão em uma cultura socialmente responsável através do
cumprimento de suas obrigações éticas, morais, culturais, econômicas e
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sociais atraem a atenção da mídia, repercutindo nos seus stakeholders de
maneira positiva.
Neste contexto, adentra a noção de identidade, assim considerado o
plano dos conteúdos lógicos e concretos, apreendidos e assimilados pelo nível
do consciente. Deste modo, é possível destacar que a construção de uma
identidade considera valores e critérios, tais como o foco e a essência; a
capacidade de permanência; a singularidade, que preserva a especificidade; e
a unicidade, que garante a coerência (MACHADO FILHO, 2002).
No que tange ao gerenciamento de identidade, tem-se que este,
segundo Simonson e Schmitt (2002), distanciou-se de sua origem simplista em
design de produto e design gráfico e passou a se envolver com questões
societárias mais abrangentes de missão e cultura corporativas. Deste modo,
para os autores, cada vez mais a identidade é utilizada estrategicamente,
consistindo a sua essência de uma estratégica corporativa (ou de marca), que
expressa a “personalidade” da organização (ou da marca) por meio de
elementos de identidade atraentes.
Estas considerações sobre a identidade corporativa se tornam
relevantes ao se considerar que a imagem corporativa é o reflexo da identidade
no imaginário simbólico coletivo do público no mercado consumidor, onde a
empresa está inserta, que compreende desde clientes e empregados até a
sociedade de um modo geral. Em outras palavras, a imagem corporativa
pressupõe a apreensão de valores subjetivos externados pela instituição em
diversos momentos de sua existência e de sua atuação, dando-se a percepção
do público a partir da fixação da marca exposta por muito tempo, como
também, pela qualidade de atendimento, produtos e serviços, e,
principalmente, pelas políticas empresariais adotadas em relação à sociedade
(LEAL; TARGINO, 2016).
Para demonstrar a importância do que dito, cite-se Torquato (2002),
que destaca a impossibilidade de dissociação do conceito de uma entidade da
imagem que se pretende para ela, seja quando se distorce para mais ou para
menos. Deste modo, na percepção do autor, tanto aspectos positivos quanto
22
negativos influenciam a construção e manutenção da imagem corporativa. A
este respeito, porém, se verá mais detidamente no subcapítulo seguinte.
3.2. Fatores a Considerar no Gerenciamento da Crise de
Imagem
Conforme destacam Kotler e Keller (2012), é possível compreender
o mercado como sendo o lugar onde o marketing ocorre. Na concepção destes
autores, o mercado é formado
[...] por compradores que diferem entre si em um ou mais aspectos. Eles podem diferenciar em seus desejos, recursos, localização geográfica, atitudes e práticas de compra. Quaisquer destas variáveis podem ser usadas para segmentar o mercado (KOTLER; KELLER, 2012, p. 321).
Assim, para os autores, o mercado seria o local para onde as
pessoas se dirigem a fim de trocar serviços e produtos com outras, tendo por
orientação a disponibilidade de dada oferta, atrelada à procura de um
determinado bem ou serviço oferecido. Esse processo de troca, característico
do mercado, estaria, segundo eles, associado a cinco condições essenciais:
[...] deve existir pelo menos duas partes para que o processo de troca ocorra, dependendo, também, desse fator a própria existência do mercado; todas as partes devem possuir algo que tenha valor para as outras partes; também devem ter condição de comunicação e entrega; devem ter, igualmente, liberdade para aceitar ou recusar a troca; e todas as partes devem acreditar que a participação na negociação é proveitosa (ou seja, dela decorrem vantagens) (KOTLER; KELLER, 2012, p. 321).
A perspectiva que Dias (2006) traz acerca do mercado é que a sua
existência estaria condicionada às seguintes regras básicas: há uma
necessidade a ser satisfeita; há um desejo na satisfação desta necessidade,
efetivado na oferta de produtos ou serviços; há capacidade de compra,
expressa na disponibilidade de moeda de troca ou em crédito necessário para
a efetivação do processo negocial.
Um mercado, então, reunindo elementos de ambos os conceitos,
seria o local no qual o processo social de trocas ocorre. Trata-se de um local
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que favorece a ação do Marketing, posto ser nele que as necessidades de
produtos e serviços são expressas e atendidas.
Neste contexto, o relacionamento com o cliente se apresenta como
de grande valor para que este processo de trocas seja efetivo. Para tanto, é
necessário considerar, na fidelização do consumidor, aspectos referentes ao
seu comportamento e, também, ao denominado marketing de relacionamento,
que diz respeito ao trato com os clientes e às melhorias advindas de tal
postura.
Em relação ao comportamento do consumidor, tem-se que este
revela o “[...] comportamento que os consumidores apresentam na procura, na
compra, na utilização, na avaliação e na destinação dos produtos e serviços
que eles esperam que atendam a suas necessidades” (SCHIFFMAN; KANUK,
2009, p. 46). Na visão de Solomon (2011), trata-se do
[...] estudo dos processos envolvidos quando indivíduos ou grupos selecionam, compram, usam ou descartam produtos, serviços, ideias ou experiências para satisfazer necessidades e desejos (SOLOMON, 2011, p. 33).
Churchill e Peter (2012), por sua vez, compreendem que o
comportamento do consumidor engloba
[...] pensamentos, sentimentos e ações dos consumidores e as influências sobre eles que determinam mudanças. O estudo do comportamento do consumidor centra-se, muitas vezes, no processo de compra e na variedade de forças que o modelam (CHURCHILL; PETER, 2012, p. 212).
Deste modo, é possível verificar que o comportamento do
consumidor encontra a sua definição em um conjunto de atitudes direcionadas
à satisfação de um desejo ou necessidade, impactadas por determinadas
forças advindas de si mesmo (“pensamentos, sentimentos e ações”) e do meio
externo.
A relevância de se proceder à análise do comportamento do
consumidor está na necessidade de sua fidelização, tendo em vista que,
segundo destaca Solomon (2011), por trás de uma decisão sobre a aquisição
de determinado produto ou contratação de um serviço existe a vontade de
24
atender uma necessidade ou um desejo. Este comportamento, porém, como já
destacado, pode sofrer influência de variados fatores. Cumpre, então, àquele
que quiser obter melhorias em seus resultados, buscar compreender o
comportamento de seu consumidor.
Na opinião de Kotler e Armstrong (2008), os fatores influenciadores
do comportamento do consumidor podem ser expressos em quatro grupos
distintos: fatores sociais, culturais, psicológicos e pessoais. Para eles, o
comportamento do consumidor funciona em uma espécie de estímulo-resposta:
o consumidor é estimulado pelo marketing, e responde com a aquisição.
3.2.1 Fatores sociais
Os fatores sociais que influenciam o comportamento do consumidor
são referentes aos grupos de referência que o mesmo possui. Segundo lição
de Kotler e Keller (2012), o impacto causado é exercido por três formas
diferentes: na exposição pelo grupo do sujeito a novos estilos de vida e de
comportamentos; na influência da autoimagem e das atitudes do sujeito, com a
pressão feita pelo grupo surtindo efeitos nas escolhas do consumidor por
marcas e produtos; e na influência dos grupos de aspiração, que são os grupos
dos quais, embora não participe, o sujeito almeja participar, buscando adequar-
se tal qual os princípios por eles enunciados de modo a poder pertencer aos
mesmos. Além destes, destacam os autores as influências sofridas dos
denominados grupos de dissociação, assim tidos aqueles que rejeitas
determinados comportamentos ou valores.
[...] os grupos de referência de uma pessoa são aqueles que exercem alguma influência direta (face a face) ou indireta sobre atitudes ou comportamento dessa pessoa. Os grupos que exercem influência direta sobre uma pessoa são chamados grupos de afinidade. Alguns grupos de afinidade são primários, como família, amigos, vizinhos e colegas de trabalho, com os quais a pessoa interage contínua e informalmente. As pessoas também pertencem a grupos secundários, como grupos religiosos e profissionais e associações de classe, que normalmente são formais e exigem menor interação contínua (KOTLER; KELLER, 2012, p. 185).
Para Kotler e Armstrong (2008), estes fatores também se encontram
relacionados à vivência social do indivíduo e a ele próprio, embora reflitam
elementos oriundos da interação social, tendo em vista que são grupos de
25
referência os papéis, a família e as posições sociais (KOTLER; ARMSTRONG,
2008).
3.2.2 Fatores culturais
Os fatores culturais, segundo Kotler e Keller (2012), revelam-se
como um dos fatores mais relevantes no momento de planejamento de
produtos e na definição de estratégia de marketing. Eles refletem elementos
vitais na vida do sujeito que convive em sociedade. Ignorá-los, portanto, na
elaboração da estratégia de marketing implicaria em fracasso, tendo em vista a
insensibilidade de se considerar o contexto cultural no qual se encontra
inserido o consumidor para delimitar o agir com vistas a conquistá-lo.
A cultura é o principal determinante do comportamento e dos desejos da pessoa. À medida que cresce, a criança adquire certos valores, percepções, preferências e comportamentos de sua família e de outras instituições. Cada cultura é constituída por subculturas, que fornecem identificação e socialização mais especifica para seus membros. Pode-se classificar subculturas a partir da nacionalidade, religião, grupos raciais e regiões geográficas (KOTLER; KELLER, 2012, p. 183).
Os fatores culturais estão, pois, relacionados ao indivíduo e sua
vivência social, refletindo, conforme destacado por Kotler e Armstrong (2008),
aspectos referentes à cultura, subcultura e classe social.
3.2.3 Fatores psicológicos
Também os fatores pessoais, como idade e estágio no ciclo de vida,
ocupação profissional, circunstâncias econômicas, personalidade, autoimagem,
estilo de vida e valores, por terem um impacto direto sobre o comportamento
do consumidor, devem ser conhecidos bem pelos profissionais de marketing
(KOTLER; KELLER, 2012).
A este respeito, Kotler e Armstrong (2008, p. 125) assim dispõem:
“[...] o ato de comprar é moldado também pelo estágio do ciclo de vida da
família, estágios pelos quais as famílias passam à medida que seus membros
amadurecem”.
26
Deste modo, as mudanças na vida ou períodos de transição, tais
como nascimento de filhos, doença, divórcio, mudanças na carreira\ enfim,
todas trazem o surgimento de novas necessidades, devendo os prestadores de
serviços – bancos, advogados, conselheiros matrimoniais etc. – estarem
alertas sobre as maneiras em que eles podem ser úteis (HERZBERG, apud
KOTLER; KELLER, 2012).
3.2.4 Fatores pessoais
Os fatores pessoais se encontram relacionados ao indivíduo.
Referem-se, pois ao estágio da vida no qual o sujeito se encontra, bem como a
aspectos relativos às condições econômicas, idades, personalidade, estilo de
vida e autoconceito (KOTLER; ARMSTRONG, 2008).
O ponto de partida do ato de comprar é, segundo Kotler e Keller
(2012), a motivação pelo atendimento de dada necessidade, que, por sua vez,
desperta um desejo a ser suprido de maneira específica, com determinação
dada pelas preferências do sujeito, que estão, por sua vez, diretamente
relacionadas ao conceito que ele tem de si mesmo (autoconceito).
Ainda segundo os autores, em oposição à motivação, tem-se os
freios, que decorrem da percepção de risco associado à compra. Entre uma e
outra sensação, entretanto, interfere a personalidade do indivíduo, que, aliada
à percepção que ele, enquanto consumidor, tem dos produtos, criada pela
comunicação, pode desencadear atitudes positivas ou negativas, formando,
assim, a preferência, levando a uma decisão favorável ou não à compra. Desta
maneira, para estes autores, a motivação, a percepção, a aprendizagem e a
memória influenciam a reação do consumidor aos vários estímulos de
marketing.
[...] Quando usamos o termo personalidade, queremos dizer características psicológicas distintas que levam a reações relativamente coerentes e contínuas no ambiente. A personalidade é normalmente descrita em termos de características como autoconfiança, domínio, autonomia, submissão, sociabilidade, resistência e adaptabilidade. A personalidade pode ser uma variável útil para se analisar o comportamento do consumidor, uma vez que os tipos de personalidade podem ser classificados com precisão e que
27
existem fortes correlações entre certos tipos de personalidade e as escolhas de produtos e marcas (KOTLER; KELLER, 2012, p. 193).
Os fatores psicológicos, então, se referem à motivação, percepção,
aprendizagem, crenças e atitudes (KOTLER; ARMSTRONG, 2008).
28
CONCLUSÃO
Como dito ao início, o objetivo deste estudo era buscar soluções de
como uma empresa visa identificar e posicionar diante do mercado para que
em meio aos riscos em seus negócios sua imagem não seja atingida.
Pretendeu-se, ainda: verificar até que ponto as empresas estão dispostas a
investir na parte intangível que a percepção que as outras pessoas têm da
empresa; reconhecer como essa decisão pode modificar e melhorar seus
negócios; analisar impactos e danos que uma empresa por não gerenciar a
crise de imagem. O problema elaborado para ser respondido foi o seguinte:
como gerenciar a crise de uma imagem para não ser prejudicada em seus
negócios?
Pelos resultados obtidos do levantamento bibliográfico, verificou-se
que a imagem corporativa, em resumo, é a concepção que os diversos públicos
de uma organização têm a respeito dela. Justamente por envolver os públicos,
a sua preservação assume para a empresa uma relevância tal, na medida em
que, pode-se afirmar, impactará diretamente os seus resultados. Por esta
razão, o gerenciamento da imagem se faz necessária, sendo indispensável
para saudável continuação no mercado.
Quando ocorre uma crise de imagem, todo aquele significado que
havia na mente dos públicos se perde, adentrando, agora, uma nova
percepção, guiada pelos elementos da crise. Neste momento, como restou
demonstrado, o melhor a fazer é buscar reparar o que houve até se chegar ao
estágio anterior à crise, no qual a empresa ainda detinha de seu público o
reconhecimento de uma imagem corporativa positiva, que sofreu deturpação
com os eventos posteriores.
Deste modo, e tendo em vista o problema elaborado ao início para
este estudo, tem-se que o mesmo pode ser respondido da seguinte maneira: a
forma de gerenciar a crise da imagem de uma empresa está em buscar o
alinhamento daquilo que ela é para a organização, e do que ela representa
para o seu público, criando e preservando a manutenção dessa imagem.
29
Vê-se todo tipo de variável ser analisada nos cálculos de risco dos
negócios, mas é imprescindível que nestes cálculos seja feita a análise do risco
da imagem institucional. As empresas precisam se dedicar a reverter e reduzir
efeitos de um episódio que possa afetar sua imagem e reputação.
Assim, por todo o exposto, acredita-se que os objetivos da pesquisa
tenham sido atingidos, bem como respondida a questão-problema elaborada.
Para pesquisas futuras, sugere-se a realização de estudo de caso
sobre empresas que experimentaram momentos de crises na imagem
corporativa, mas que souberam gerenciá-los e, com isso, se manter e se
destacar no mercado após os episódios.
A proposta é que se parta do levantamento teórico feito neste
estudo, buscando, por meio do estudo de caso concreto, confirmar ou refutar
os resultados obtidos nesta pesquisa por meio de levantamento bibliográfico
realizado. Sugere-se estudo qualitativo a partir do uso de técnicas de entrevista
estruturada.
30
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32
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I O POSICIONAMENTO E SUA IMPORTÂNCIA PARA A ORGANIZAÇÃO CONTEMPORÂNEA 10 CAPÍTULO II OS PÚBLICOS DE UMA EMPRESA 16 CAPÍTULO III O GERENCIAMENTO DA CRISE DE IMAGEM 18 3.1. Conceito de Imagem Corporativa 19 3.2. Fatores a Considerar no Gerenciamento da Crise de Imagem 21 CONCLUSÃO 28 BIBLIOGRAFIA 30 ÍNDICE 32 ÍNDICE DE FIGURAS 33
33
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo de estímulo-resposta do comportamento do consumidor 26