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Miércoles, 27 de mayo de 2009, a las 14.00 horasen el Hotel Okura Amsterdam,Ferdinand Bolstraat 333, 1072 LH Ámsterdam, Países Bajos

Documentación para la Junta General Anual

Orden del día 2

Texto de los acuerdos propuestos por el Consejo de Administración 3

Presentación de los acuerdos propuestos por el Consejo de Administración 5

Informe del Consejo de Administración 7

Estados Financieros 2008 (incluidos en una documentación aparte) 57

Información útil 58

Traducción libre del original en inglés. En caso de discrepancia, prevalecerá la versión en inglés.

2 EADS DocumEntAción pArA l A JuntA GEnErAl AnuAl 2009

Orden del día

Aprobación del Informe del Consejo de Administración, que incluye:- el capítulo sobre el Gobierno Corporativo,- la política de dividendos,- la política de remuneración propuesta para los miembros del Consejo de Administración,

incluyendo las normas sobre los derechos de suscribir acciones

Aprobación de las cuentas auditadas del ejercicio 2008

Aprobación de la aplicación de resultados, distribución y fecha de pago

Exoneración de responsabilidad a los miembros del Consejo de Administración

Nombramiento de auditores para el ejercicio 2009

Modificación del artículo 29 párrafo 2 de los Estatutos de la Sociedad

Delegación de facultades en el Consejo de Administración para emitir acciones y establecer derechos preferentes de suscripción de los accionistas actuales

Cancelación de acciones recompradas por la Sociedad

Renovación de la autorización al Consejo de Administración para la recompra de acciones de la Sociedad

Nombramiento de D. Wilfried Porth como Miembro del Consejo de Administración

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EADS DocumEntAción pArA l A JuntA GEnErAl AnuAl 2009 3

PrImEr ACuErDO

Aprobación del Informe del Consejo de Administración

SE ACUERDA QUE el Informe del Consejo de Administración presentado a la Junta General Anual, incluyendo el capítulo sobre Gobierno Corporativo, política de dividendos y la política de remuneración propuesta para los miembros del Consejo de Administración, incluyendo las normas sobre los derechos de suscribir acciones, sea aceptado y aprobado, y así lo es por el presente.

SEGunDO ACuErDO


SE ACUERDA QUE las cuentas auditadas del período contable desde el 1 de enero 2008 al 31 de diciembre 2008, según se han presentado a la Junta General Anual por el Consejo de Administración, sean aceptadas y aprobadas, y así lo son por el presente.

TErCEr ACuErDO

Aprobación de la aplicación de resultados, distribución y fecha de pago

SE ACUERDA QUE el beneficio neto de1.572 millones de euros, registrado en la cuenta de resultados del ejercicio 2008, se añada a los beneficios retenidos y que se haga un pago a los accionistas por un importe bruto de 0,20 euros por acción, con cargo a las reservas de libre disposición, el 8 de junio de 2009.

CuArTO ACuErDO


SE ACUERDA QUE los miembros del Consejo de Administración sean exonerados de responsabilidad por el desempeño de sus deberes durante y respecto al ejercicio 2008, en la medida en que su actividad ha quedado reflejada en las cuentas anuales auditadas del ejercicio 2008 o en el Informe del Consejo de Administración.

QuInTO ACuErDO


SE ACUERDA QUE los auditores de la Sociedad para el período contable correspondiente al ejercicio 2009 sean Ernst & Young Accountants, con domicilio social en Antonio Vivaldistraat 150, 1083 HK Amsterdam, Países Bajos, y KPMG Accountants N.V., con domicilio social en Fascinatio Boulevard 200, 3065 WB Rotterdam, Países Bajos.

SExTO ACuErDO

Modificación del Artículo 29 párrafo 2 de los Estatutos de la Sociedad

SE ACUERDA QUE el siguiente artículo de los Estatutos de la Sociedad sea modificado para reflejar cambios en la legislación holandesa, y su texto se cita a continuación, y que tanto el Consejo de Administración como el Consejero Delegado sean autorizados y así lo son por el presente, con poderes de sustitución, para ejecutar este acuerdo:

“EjErcicio fiscal y cuEnTas anualEs artículo 29

2. la sociedad cerrará sus libros el día 31 de diciembre de cada año. El consejo de administración elaborará el informe financiero anual, consistente en las cuentas anuales auditadas, el informe del consejo y los estados a que se hace referencia en el artículo 5:25c de la ley de supervisión financiera (“WfT”) y la sociedad hará que estos documentos estén disponibles en general en el plazo de cuatro meses a partir de dicha fecha. las cuentas anuales auditadas, consistentes en un balance, una cuenta de resultados, notas explicativas y cuentas consolidadas serán sometidas por el consejo de administración a la junta General de accionistas para su aprobación”*.

* texto original en holandés:“BoEKJAAr En JAArrEKEninG

Artikel 292. De boeken van de Vennootschap worden jaarlijks per de één en dertigste december afgesloten. De raad van Bestuur maakt de jaarlijkse financiële verslaggeving, bestaande uit de door een accountant

gecontroleerde jaarrekening, het jaarverslag en de verklaringen als bedoeld in artikel 5:25c Wet op het Financieel toezicht (“WFt”) op en de Vennootschap stelt deze binnen vier maanden na afloop van het boekjaar algemeen verkrijgbaar. De door een accountant gecontroleerd jaarrekening, bestaande uit een balans, een winst- en verliesrekening met toelichting en geconsolideerde jaarrekening wordt door de raad van Bestuur aan de algemene vergadering van aandeelhouders ter vaststelling overlegd”.

Texto de los acuerdos propuestos por el Consejo de Administración


tExto DE loS AcuErDoS propuEStoS por El conSEJo DE ADminiStrAción

SéPTImO ACuErDO

Delegación de poderes en el Consejo de Administración para emitir acciones y establecer derechos preferentes de suscripción de accionistas actuales

SE ACUERDA QUE, de conformidad con los Estatutos, el Consejo de Administración sea designado, y así lo es por el presente, con sujeción a revocación por la Junta General, para tener poderes para la emisión de acciones y la concesión de derechos de suscripción de acciones que formen parte del capital social autorizado de la Sociedad, entendiéndose que dichos poderes estarán limitados al 1% del capital autorizado de la Sociedad en cada momento así como a limitar o excluir derechos preferentes de suscripción, en ambos casos por un período que expira en la Junta General Anual que se celebrará en 2011.

Dichos poderes incluyen, sin limitación, la aprobación de planes de incentivos a largo plazo basados en acciones (tales como planes de opciones sobre acciones, de rendimiento y de acciones restringidos) y planes de participación accionarial de empleados. Dichos poderes también pueden incluir la concesión de derechos para la suscripción de acciones que se podrán ejercitar en las fechas que se especifiquen o a tenor de dichos planes y la emisión de acciones que se desembolsarán totalmente con cargo a reservas de libre distribución.

OCTAvO ACuErDO


SE ACUERDA QUE el número de acciones de la Sociedad poseídas por la Sociedad, hasta un máximo de 22.987 acciones, sean canceladas y que se autorice tanto al Consejo de Administración como al Consejero Delegado, quedando éstos autorizados por el presente, con poderes de sustitución, para ejecutar este acuerdo de conformidad con la ley holandesa.

nOvEnO ACuErDO


SE ACUERDA QUE el Consejo de Administración sea autorizado por un nuevo período de 18 meses a partir de la fecha de esta Junta General Anual, y el Consejo de Administración queda autorizado por el presente, para la recompra de acciones de la Sociedad, por cualquier medio, incluso mediante productos derivados, en cualquier bolsa de valores o de otro modo, siempre que, con dicha recompra, la Sociedad no pase a poseer más del 10% del capital social emitido de la Sociedad y a un precio no inferior a su valor nominal ni superior al precio más alto de la última operación independiente y la oferta independiente en curso más alta en las sedes de negociación del mercado regulado del país en el que se realice la compra. Esta autorización anula y sustituye la autorización dada por la Junta General Anual del 26 de mayo de 2008 en su séptimo acuerdo.

DéCImO ACuErDO


SE ACUERDA QUE con efecto a partir de la finalización de esta Junta General Anual, D. Wilfried Porth sea nombrado miembro del Consejo de Administración.


Presentación de los acuerdos propuestos por el Consejo de Administración

PrImEr ACuErDO

Aprobación del Informe del Consejo de Administración

Proponemos que esta Junta General Anual apruebe el Informe del Consejo, incluyendo, a fin de cumplir la ley holandesa y las recomendaciones del código holandés, el capítulo sobre Gobierno Corporativo, la política de dividendos y la propuesta de política de remuneración para los miembros del Consejo de Administración, según lo descrito en el Informe del Consejo.

SEGunDO ACuErDO


Proponemos que esta Junta General Anual apruebe las cuentas auditadas del ejercicio 2008.

TErCEr ACuErDO

Aprobación de la aplicación de resultados, su distribución y fecha de pago

Proponemos que esta Junta General Anual acuerde que el beneficio neto de 1.572 millones de euros, registrado en la cuenta de resultados del ejercicio 2008, se añada a los beneficios retenidos y que se haga un pago a los accionistas por un importe bruto de 0,20 euros por acción, con cargo a las reservas de libre disposición, el 8 de junio de 2009.

A partir del lunes 3 de junio de 2009, las acciones de EADS cotizarán ex dividendo en las bolsas de valores de Francfort, París y españolas. El pago del dividendo se hará el 8 de junio de 2009 a los titulares de acciones de EADS que lo sean a fecha de 5 de junio de 2009.

CuArTO ACuErDO


Recomendamos que esta Junta General Anual exonere a los miembros del Consejo de Administración de responsabilidad por la gestión de las actividades de la Sociedad respecto al ejercicio 2008.

QuInTO ACuErDO


Recomendamos que los auditores de la Sociedad para el ejercicio 2009 sean Ernst & Young Accountants L.L.P., con domicilio social en Antonio Vivaldistraat 150, 1083 HK Amsterdam, Holanda, y KPMG Accountants N.V., con domicilio social en Fascinatio Boulevard 200, 3065 WB Rotterdam, Holanda. Nuestra propuesta, por lo tanto, es renovar a los mismos auditores del ejercicio anterior, habiendo dichos auditores dado garantías al Comité de Auditoría de EADS sobre su habilitación, comportamiento e independencia.

SExTO ACuErDO

Modificación del Artículo 29 párrafo 2 de los Estatutos de la Sociedad

Proponemos que esta Junta General Anual apruebe la modificación de los Estatutos de la Sociedad a fin de cumplir los cambios en la legislación holandesa que exigen que el informe financiero anual de la Sociedad esté disponible en el plazo de cuatro meses desde el final de su ejercicio.

SéPTImO ACuErDO

Delegación de facultades en el Consejo de Administración para emitir acciones y establecer derechos preferentes de suscripción para los accionistas actuales

Proponemos que esta Junta General Anual apruebe la renovación de la autorización al Consejo para emitir acciones de la Sociedad hasta un 1% del capital social autorizado y para limitar o excluir los derechos preferentes de suscripción, por un período que expirará en la Junta General Anual que se celebre en 2011, incluyendo facultades específicas para aprobar planes LTIP y ESOP, puesto que la autorización previa caduca al final de esta Junta General Anual. La Sociedad prevé implantar un plan ESOP en 2009, que tendría que ser aprobado por el Consejo.


prESEntAción DE loS AcuErDoS propuEStoS por El conSEJo DE ADminiStrAción

OCTAvO ACuErDO


Proponemos que esta Junta General Anual apruebe la cancelación de las acciones recompradas por la Sociedad hasta un máximo de 22.987 acciones, para compensar el efecto de dilución resultante de la emisión de acciones tras el ejercicio de opciones sobre acciones de los planes de opciones sobre acciones 2000 y 2002.

nOvEnO ACuErDO


Proponemos que esta Junta General Anual apruebe la renovación de la autorización al Consejo para que recompre acciones de la Sociedad, por un nuevo periodo de 18 meses, por cualquier medio, incluso productos derivados, en cualquier bolsa de valores o de otro modo. La citada autorización anula y sustituye la autorización concedida por la Junta General Anual de 26 de mayo de 2008. Los objetivos de los programas de recompra de acciones que serán implementados por EADS serán determinados individualmente para cada caso por el Consejo según las necesidades y posibilidades. Para obtener información adicional sobre los programas de recompra de acciones de EADS, incluyendo su propósito, características y estado, el lector deberá consultar la página web de EADS (Relaciones Inversores) y los documentos sometidos a y/o aprobados por las autoridades competentes de las bolsas de valores presentados en la misma.

DéCImO ACuErDO


El 14 de abril de 2009, D. Rüdiger Grube presentó su dimisión como Presidente del Consejo de Administración de EADS y el Consejo decidió designar con carácter inmediato a D. Bodo Uebber como su sucesor. D. Rüdiger Grube presentó asimismo su dimisión como miembro del Consejo de Administración y el Consejo decidió proponer a esta Junta General Anual a D. Wilfried Porth como su sucesor para el tiempo restante, es decir, hasta la Junta General Anual a celebrar en 2012.

Recomendamos, por tanto, que esta Junta General Anual nombre a D. Wilfried Porth como miembro del Consejo con efectos a partir de la finalización de esta misma Junta.

Bodo Uebber

D. Bodo Uebber ha sido designado Presidente de EADS en abril 2009. Desde 2003 es miembro del Consejo de Dirección de Daimler AG y actualmente responsable del área de finanzas, control, compras corporativas así como de Daimler Financial Services. En 2001 fue nombrado miembro del Consejo de Dirección y Director Financiero de Daimler Financial Services AG y en 2003 Presidente del Consejo de Dirección de Daimler Financial Services AG, y miembro suplente del Consejo de Dirección de Daimler AG. Anteriormente había ocupado diversos puestos en el área financiera de DASA AG, Dornier Luftfahrt y MTU Aero Engines GMBH. El Sr. Uebber es licenciado en ingeniería y ciencias económicas por la Universidad Técnica de Karlsruhe.

Wilfried Porth

D. Wilfried Porth es miembro del Consejo de Dirección de Daimler AG desde abril de 2009. Actualmente es responsable de recursos humanos y relaciones laborales. Desde 2006, había sido Vicepresidente Ejecutivo de MB Van y anteriormente Consejero Delegado de Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corp. Antes había ocupado diversos puestos en el campo de la ingeniería y la gestión dentro del Grupo Daimler, incluyendo varios años de experiencia en el extranjero. El Sr. Porth se licenció en ingeniería por la Universidad de Stuttgart.


Informe del Consejo de Administración

Estimados accionistas,

Nos complace celebrar esta Junta General Anual de Accionistas (la “Junta”) de European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V. (en lo sucesivo, “EADS”, la “Sociedad” o la “Compañía”). La finalidad de esta Junta es, principalmente:

P ● rimero, aprobar el Informe del Consejo de Administración (el “Informe del Consejo”) sobre las actividades de EADS durante el ejercicio fiscal 2008

S ● egundo, presentar los estados financieros de EADS para el periodo de doce meses terminado el 31 de diciembre de 2008, someter a su aprobación las cuentas, la aplicación del resultado y la distribución del dividendo de dicho ejercicio para el ejercicio 2008

T ● ercero, nombrar a los auditores

C ● uarto, exonerar a los miembros del Consejo de Administración (el “Consejo”) de responsabilidad por sus actividades durante el ejercicio 2008

Q ● uinto, modificar los Estatutos de la Sociedad

F ● inalmente, aprobar la renovación de autorizaciones financieras al Consejo en cuanto a (i) emisión de acciones y definición de derechos preferentes de suscripción de accionistas actuales, (iI) la recompra de acciones de la Sociedad y (iii) la cancelación de las acciones recompradas por la Sociedad

La “Documentación para la Junta General Anual” contiene:

E ● l orden del día de esta Junta

L ● a propuesta de acuerdos que se someterán a su aprobación al final de esta Junta

E ● ste Informe del Consejo

L ● os estados financieros consolidados e individuales de 2008 y la misma información de 2007, a efectos de comparación

E ● l Informe de los Auditores, emitido por Ernst & Young Accountants y KPMG Accountants N.V.

1.PresentacióngeneralDesde su creación en julio de 2000, fruto de las actividades anteriormente realizadas por Aerospatiale Matra, DaimlerChrysler Aerospace AG (“DASA”) y Construcciones Aeronáuticas S.A. (“CASA”), EADS ha sido una empresa líder, reconocida en la mayoría de sus sectores de actividad, que ha reforzado su posición en áreas de continua colaboración tales como Airbus, Eurocopter, Eurofighter, Astrium, MBDA y el consorcio industrial Ariane.

Con una plantilla de 118.349 empleados (al final del año 2008) y unos ingresos de 43.265 millones de euros en 2008, EADS es la primera Compañía aeroespacial y de defensa de Europa y la segunda mayor del mundo.

En cuanto a cuota de mercado, EADS se encuentra entre los dos principales fabricantes de aviones comerciales y helicópteros civiles, lanzadores de satélites comerciales y sistemas de misiles, y es un proveedor líder de aviones militares, satélites, electrónica de defensa y servicios relacionados. EADS ha organizado sus actividades en torno a cuatro Divisiones: (i) Airbus y Airbus Military, (ii) Eurocopter, (iii) Defensa y Seguridad, y (iv) Astrium.

En 2008, EADS generó un 74,5% de sus ingresos en el sector civil y un 25,5% en el sector militar.

(emitido el 9 de marzo de 2009)


inFormE DEl conSEJo DE ADminiStrAción

principales acontecimientos de 2008

2.Principalesacontecimientosde2008

EADS logró unos resultados satisfactorios en 2008, pero se está enfrentando a retos en programas críticos. El Grupo siguió registrando un fuerte comportamiento subyacente y se benefició de una fuerte demanda de mercado. EADS registró una notable cifra de pedidos recibidos en toda su cartera de productos, por valor de más de 98.648 millones de euros en 2008. En especial, las entregas de aviones de Airbus y helicópteros se situaron en niveles históricamente altos. La sólida generación de cash flow y la posición récord de tesorería neta proporcionan una cierta resistencia frente a la crisis financiera y económica.

En el ejercicio 2008, EADS registró un EBIT* de 2.830 millones de euros. El Grupo se benefició de su fuerte comportamiento subyacente y de los efectos del tipo de cambio, al tiempo que asumía retos en programas críticos. Los ingresos aumentaron un 11%, hasta los 43.265 millones de euros. La cartera de pedidos de EADS alcanzó un nuevo récord al superar los 400.000 millones de euros. La tesorería neta alcanzó un nivel sin precedentes de 9.193 millones de euros gracias a una generación de cash flow libre mejor de lo esperado.

EADS ha tomado varias decisiones proactivas para afrontar las turbulencias financieras. Con un tráfico aéreo más débil y una situación de financiación más difícil, se prevé que el mercado de aviones comerciales se desacelerará, con riesgo de aplazamientos e incluso de cancelaciones. En la familia de aviones de pasillo único de Airbus, los índices de fabricación se han reducido a 34 aviones por mes a partir de octubre de 2009 y la dinámica de crecimiento para la familia de largo alcance se ha congelado en 8,5 aviones al mes, como reflejo de la perspectiva actual. Airbus usará la flexibilidad para adaptar su política de producción a medida que cambie el entorno económico.

El proceso de transformación iniciado en 2006 como reacción a los retrasos del A380 y a la volatilidad del dólar estadounidense permite a EADS afrontar la crisis en mejor forma. Mediante una nueva estructura organizativa, unos procesos más eficientes y una cuidadosa gestión de tesorería, el programa Power8 ha reducido significativamente la base de costes de Airbus. Por segundo año consecutivo, el Power8 ha superado los objetivos, aportando un ahorro en costes de 1.300 millones de euros aproximadamente. Esta cifra representa más de la mitad para llegar al objetivo de 2.100 millones de euros en 2010. Para complementar el Power8 lanzado en 2007, EADS puso en marcha otras medidas destinadas a mejorar su eficiencia global. El programa Power8 Plus se ha lanzado como una iniciativa a escala de todo el Grupo para lograr otra aportación anual al EBIT* de 1.000 millones de euros en todo el Grupo entre 2011 y 2012. Esta cantidad comprenderá una aportación de 650 millones de euros de Airbus y 350 millones de euros aportados por las

Divisiones MTAD (Airbus Military), Eurocopter, Astrium y Defensa & Seguridad, así como por las Sedes Centrales de EADS. Además, el programa denominado “Future EADS” está destinado a una organización más eficiente a escala de todo el Grupo y una mayor integración, principalmente mediante servicios compartidos y ahorros de costes con un nivel mínimo de 200 millones de euros en el período 2011-2012.

En 2008, EADS también hizo avances significativos concentrándose en su actividad principal. El Grupo ejecutó con éxito su estrategia de aeroestructuras. A lo largo de 2008 se vendieron la sede de Laupheim y parte de Filton, mientras que las sedes de Augsburgo, Nordenham y Varel se fusionaron, convirtiéndose en Premium AEROTEC y las sedes de Meaulte y St. Nazaire Ville son ahora Aerolia. Ambas compañías empezaron a operar el 1 de enero de 2009. Además, EADS ha vendido una participación del 70% de Socata a DAHER, manteniendo de momento el 30% restante. Al mismo tiempo, Airbus sigue expandiendo su huella industrial. La nueva Línea de Montaje Final del A320 en Tianjin, China se inauguró en septiembre y asegurará el acceso al mercado chino, de rápido crecimiento.

Al mismo tiempo, el año 2008 también se caracterizó por retos en programas clave de desarrollo. El programa A400M se ha retrasado, mientras que Airbus sigue afrontando un importante desafío en la aceleración de la producción del A380. Respecto al programa A400M en especial, será necesario encarrilarlo nuevamente, con un calendario claro y fiable. Para simplificar la estructura directiva y explotar sinergias con el resto de Airbus, EADS anunció en diciembre que integraría la División Aviones de Transporte Militar en Airbus, bajo la denominación de “Airbus Military”. En particular, la integración fortalecerá la dirección del desafiante programa de transporte militar A400M.

Entretanto, Airbus Military (la anterior División Aviones de Transporte Militar) y EADS han anunciado que habían propuesto a las naciones clientes de lanzamiento, a través de OCCAR, un nuevo planteamiento para el A400M encaminado a avanzar en este programa. Airbus Military y EADS querían iniciar conversaciones en torno al calendario del programa, junto con cambios en otras áreas del contrato, incluyendo especialmente determinadas características técnicas de este avión militar. Ajustándose a la evolución habitual de estos desarrollos militares de alta complejidad, Airbus Military ha sugerido reanudar la producción en serie cuando se alcance la madurez adecuada, según indiquen los resultados de los vuelos de prueba. Con el nuevo enfoque propuesto, la primera entrega del A400M se produciría tres años después de su primer vuelo. Este programa podría constituir una considerable exposición. Airbus Military y EADS sólo podrán actualizar todas las consecuencias financieras de un nuevo plan industrial cuando se haya determinado con seguridad

* EBit: beneficio antes de intereses e impuestos, amortización de fondo de comercio y extraordinarios.



principales acontecimientos de 2008

la disponibilidad de los motores y sistemas críticos para misiones y cuando se conozca la postura de OCCAR sobre la propuesta.

El año 2008 empezó con fortaleza para el negocio comercial, con una cartera de pedidos pendientes que alcanzó nuevos máximos, mientras que las actividades de defensa e institucionales mostraban un prometedor rendimiento. No obstante, el entorno empresarial global se volvió impredecible y turbulento en el segundo semestre del año debido a la fluctuación del precio del petróleo y de los tipos de cambio. El panorama financiero se vio afectado por una crisis crediticia que repercutió en las perspectivas generales de crecimiento, en el patrimonio de las familias y en la liquidez de la industria. A pesar de que se rebajaron las previsiones de crecimiento del tráfico aéreo y de operaciones de consolidación en la industria de las líneas aéreas, el negocio civil terminó el año con unas sólidas carteras de pedidos pendientes. Es indudable que la coyuntura más débil ejercerá presión en los fabricantes de cara a encontrar soluciones para las necesidades de financiación de sus clientes. Históricamente, el tráfico aéreo sigue la pauta de las variaciones del PIB global anual y, por consiguiente, esto ha ejercido un efecto de desaceleración en el transporte aéreo y el tráfico de pasajeros. La caída del precio del petróleo proporciona un cierto alivio a las líneas aéreas o a los clientes comerciales y el descenso general de los precios de las materias primas puede conducir a unos costes más bajos para los fabricantes, a medio plazo.

Se prevé que el gasto en defensa se mantenga estable, dado que está estrechamente vinculado a las tensiones geopolíticas y a las necesidades de seguridad, así como a consideraciones de tipo económico. Las inversiones en defensa y espacio son, por su naturaleza, inversiones a largo plazo, por lo que estos segmentos se ven menos afectados a corto plazo. Además, las inversiones relativas a defensa son un medio eficiente para sostener la base industrial de un país y dar soporte a puestos de trabajo de alta tecnología. Aunque los precedentes indican que la nueva Administración estadounidense puede modificar el presupuesto de defensa durante 2009, también cabe la posibilidad de que se retrase la aplicación de cualquier posible cambio significativo en dicho presupuesto, debido al “Quadrennial Defence Review” que se realizará en el último trimestre del año. Asimismo, es preciso tener en cuenta que existe un desfase de varios meses entre las asignaciones del presupuesto de defensa y la realización de los correspondientes desembolsos.

Tras la conferencia ministerial de la Agencia Espacial Europea celebrada en noviembre, el consejo pidió que se realizaran inversiones en innovación, incluyendo tecnologías espaciales y servicios, a pesar de la crisis financiera.

Durante 2008, Airbus entregó un número récord de aviones al tiempo que abordaba importantes retos industriales. Airbus entregó 483 aviones, 30 más que en 2007. Se cumplió el nuevo objetivo de entregar 12 A380 en 2008. En un año difícil para la economía mundial, Airbus registró una cifra de pedidos recibidos notablemente fuertes y superiores a las expectativas. Airbus recibió 900 pedidos brutos en firme, aumentando la

cartera de pedidos a un nuevo récord de 3.715 aviones. Los pedidos netos, después de contabilizar las cancelaciones, se situaron en 777 en 2008. Esta cifra representa una cuota de mercado del 54% para aviones de más de 100 plazas y del 59% en términos de valor. El A350 XWB obtuvo 163 nuevos pedidos en firme, alcanzando la cifra total de 478 aviones de 29 clientes.

Airbus Military experimentó retrasos en su avión insignia de transporte pesado A400M, que deslucieron las demás actividades de la División y repercutieron en los resultados financieros. En septiembre de 2008, EADS anunció un retraso indefinido del primer vuelo del A400M debido principalmente a la falta de disponibilidad del sistema de propulsión. Por otra parte, se ha entregado a Portugal el primer avión C-295. El avión A330 Multi-Role Tanker Transport (MRTT) ganó cuatro de los cinco concursos del mundo, incluyendo el programa Future Strategic Tanker Aircraft del Reino Unido (14), el pedido de Emiratos Árabes Unidos (3) y el de Arabia Saudí (3). El avión de reabastecimiento en vuelo KC-45 de Northrop Grumman, que está basado en el A330 MRTT, fue seleccionado inicialmente por la Fuerza Aérea estadounidense, pero la decisión se revisó posteriormente por razones legales relacionadas con la gestión del proceso del concurso por parte del Departamento de Defensa de EE.UU.

Eurocopter cumplió sus objetivos de 2008 en cuanto a ventas y entregas de helicópteros y aumentó su facturación un 7,5%. Con una aceleración de la producción del 20% en comparación con 2007, se entregó un total de 588 helicópteros. Como reflejo de sus avanzadas capacidades y bajos costes en su ciclo de vida, los helicópteros de Eurocopter captaron una cuota del 53% del mercado civil y comercial y aumentaron los pedidos militares. Al final de diciembre, el valor de la cartera de pedidos superaba los 14.000 millones de euros, equivalentes a 1.515 helicópteros. Los pedidos recibidos, que seguían reflejando una fuerte demanda de nuevos modelos de helicópteros y servicios, ascendieron a 4.855 millones de euros. Esta cifra incluía 715 nuevos aviones, 36% (civiles) y 64% (militares) respectivamente.

Eurocopter logró avances técnicos durante el año con la homologación completa de las versiones HAP y UHT del helicóptero Tigre y aceleró la producción del NH90 con las primeras entregas desde las líneas de ensamblaje de Finlandia y Australia. Tras la entrega del helicóptero ligero UH-72A Lakota número 50 al ejército estadounidense, la Marina estadounidense se convirtió en un nuevo cliente de Lakota. Por otra parte, se lanzó la producción del primer prototipo del EC175 desarrollado conjuntamente con socios chinos.

Astrium refuerza varios años de innovación y mejoras de eficiencia y confirma su posición competitiva. Como contratista principal en la aportación de Europa a la Estación Espacial Internacional (ISS), Astrium logró un éxito técnico histórico cuando el laboratorio Columbus y el Automated Transfer Vehicle se acoplaron a la ISS en el espacio a principios de 2008. El lanzador Ariane 5 obtuvo 13 pedidos, más de la mitad en el mercado abierto. Ha demostrado su alta fiabilidad, realizando



cambios en el accionariado y evolución de la cotización

28 lanzamientos exitosos consecutivos desde 2003. También en esta Unidad de Negocio, el misil balístico francés M51 de nueva generación llevó a cabo su último vuelo de prueba.

Aunque el mercado de satélites para telecomunicaciones sufrió una desaceleración, la Unidad de Negocio Satélites mantuvo su cuota de mercado, consiguiendo dos pedidos y realizando el lanzamiento de siete satélites de telecomunicaciones y dos de observación. La Agencia Espacial Europea adjudicó tres importantes satélites científicos a Astrium, mientras que Chile y España hicieron un pedido de un satélite de observación cada uno. La Unidad de Negocio Servicios alcanzó la madurez. El sistema de comunicaciones seguras Paradigm alcanzó la fase de plena operatividad, siendo capaz de dar servicio al Ministerio de Defensa del Reino Unido tras la entrega del tercer y último satélite, el Skynet 5c. En programas similares de comunicaciones para Alemania y Emiratos Árabes Unidos se hicieron progresos satisfactorios.

Las actividades establecidas de Eurofighter, misiles y radares siguen respaldando el crecimiento de Defensa & Seguridad (DS) y las tecnologías cada vez más competitivas en vehículos aéreos no tripulados (UAV) y sistemas globales de seguridad tienen una cuota creciente.

Respecto a Eurofighter, se entregaron los últimos pedidos de los 148 aviones de combate multimisión del Tranche 1. Los 236 aviones del Tranche 2 se están entregando. En UAV, DS es el único proveedor europeo capaz de proporcionar tanto grandes como pequeños sistemas. El trabajo en el estudio de reducción de riesgos para el Advanced UAV continuó con la identificación de los requisitos de capacidad de Alemania, España y Francia; se lograron hitos de entrega en los dos programas franceses DRAC y SIDM. Además, se entregaron blancos teledirigidos al ejército de EE.UU. De acuerdo con la estrategia del Grupo, DS siguió ampliando sus capacidades en seguridad. La adquisición de PlantCML concedió acceso al mercado estadounidense. En Pekín, la red de radio digital TETRA –la mayor de Asia –desempeñó un papel esencial para la seguridad de los Juegos Olímpicos.

EADS ha trabajado activamente en el año 2008 en la orientación estratégica del plan “Visión 2020”. Con muchos retos difíciles a superar, el Grupo ha demostrado su fortaleza y dedicación para abordar las dificultades. La situación de tesorería permite estabilidad frente a un mundo económicamente inestable. Con la recesión económica, la protección a la tesorería es una prioridad principal así como de la misma manera el aumento de la capacidad para superar retos en el desarrollo de programas clave. Para EADS, la crisis puede ser una oportunidad para el cambio y para conseguir una organización más ágil y eficiente.

3.Cambiosenelaccionariadoyevolucióndelacotización

3.1 ACCIOnArIADO y DErEChOS DE vOTO

Capital social emitidoA 31 de diciembre de 2008, el capital social emitido de EADS ascendía a 814.769.112 euros dividido en 814.769.112 acciones con un valor nominal de 1 euro cada una. El capital social emitido de EADS a dicha fecha representa un 27,16% del capital social autorizado de 3.000.000.000 de euros, que supone 3.000.000.000 de acciones. El poseedor de una acción emitida tiene derecho a un voto y al beneficio proporcional a su participación en el capital social emitido.

modificación del capital social o de los derechos inherentes a las accionesSalvo que dicho derecho esté limitado o sea suspendido por la junta de accionistas según se describe más adelante, los titulares de acciones tienen un derecho preferencial a suscribir acciones de nueva emisión en proporción al valor nominal total de las acciones de las que son titulares, salvo acciones emitidas a

cambio de una contraprestación que no sea en efectivo y acciones emitidas a favor de los empleados de la Sociedad o de una sociedad del Grupo. En “3.4 Relaciones con los principales accionistas” se explican las disposiciones contractuales respecto a los derechos preferentes.

La junta de accionistas está facultada para emitir acciones. La junta de accionistas también puede autorizar al Consejo, por un período no superior a cinco años, para que emita acciones y determine los términos y condiciones de las emisiones de acciones.

Asimismo, la junta de accionistas está facultada para limitar o suspender los derechos preferentes en relación con emisiones nuevas de acciones, y puede autorizar al Consejo, por un período no superior a cinco años, para que limite o excluya los derechos preferentes. Todos los acuerdos en este contexto deben ser aprobados por una mayoría de dos tercios de los votos emitidos durante la junta de accionistas en el caso de que menos de la mitad del capital emitido esté presente o representado en dicha junta.




De conformidad con el acuerdo de los accionistas aprobado en la Junta General celebrada el 4 de mayo de 2007, los poderes para emitir acciones y otorgar derechos de suscripción de acciones que formen parte del capital social autorizado de la Sociedad, así como para limitar o suspender derechos de suscripción preferente a los accionistas existentes, se han delegado en el Consejo, si bien dichos poderes están limitados al 1% del capital social autorizado de EADS. Dichos poderes se concedieron por un período que expira en esta Junta General. Se propondrá a los accionistas que renueven dicha autorización en esta Junta General.

En la Junta General celebrada el 26 de mayo 2008 se autorizó al Consejo, durante un período de 18 meses a partir de la fecha de dicha junta, a recomprar acciones de EADS por cualquier medio, incluso productos derivados, en cualquier mercado bursátil o de otro modo, siempre que, al realizar dicha recompra, EADS no pasara a mantener más del 10% de su capital social

emitido. Se propondrá a los accionistas que renueven dicha autorización en esta Junta General.

La junta de accionistas puede reducir el capital social emitido mediante la amortización de acciones o rebajando el valor nominal de las acciones por medio de una modificación de los Estatutos, requiriéndose en este último caso la aprobación de al menos dos tercios de los votos emitidos en la junta general. En esta Junta se propondrá la amortización de hasta un máximo de 22.987 acciones.

Títulos que dan acceso al capital de la SociedadExceptuando las opciones sobre acciones concedidas para la suscripción de acciones de EADS (véase “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF) — Nota 36: Pagos basados en acciones“), no existen títulos que den acceso, ni de forma inmediata ni con el transcurso del tiempo, al capital social de EADS.

El cuadro siguiente muestra la dilución potencial total que se produciría si se ejercitaran todas las opciones sobre acciones emitidas a 31 de diciembre de 2008:

Número de accionesPorcentaje de dilución

del capitalNúmero de derechos de

votoPorcentaje de dilución de

los derechos de voto*

número total de acciones de EADS emitidas a 31 de diciembre de 2008

814.769.112 96,69% 811.627.354 96,67%

número total de acciones de EADS que pueden emitirse tras el ejercicio de las opciones sobre acciones

27.935.589 3,31% 27.935.589 3,33%

Capital social total potencial de EADS 842.704.701 100% 839.562.943 100%

* El potencial efecto de dilución de estas opciones sobre acciones en el capital y los derechos de voto puede ser limitado como resultado de programas de compra de acciones de la Sociedad y en el caso de la posterior amortización de las acciones recompradas.

modificaciones del capital social emitido realizadas en 2008Durante 2008, EADS recompró 227.887 acciones directamente o de acuerdo con contratos formalizados con un banco para comprar acciones de EADS por cuenta de la misma mediante productos derivados a fin de compensar el efecto de dilución resultante de la emisión de acciones tras el ejercicio de opciones sobre acciones al amparo de diversos planes de opciones sobre acciones de la Sociedad. Asimismo, en julio de 2008 se cancelaron 1.291.381 acciones mantenidas en autocartera de conformidad con el acuerdo aprobado en la Junta General celebrada el 26 de mayo de 2008.

Además, en 2008, los empleados de EADS ejercitaron 14.200 opciones sobre acciones que les habían sido otorgadas según el plan de opciones sobre acciones lanzado por la Sociedad en 2003. Como resultado, durante 2008 se emitieron 14.200 acciones nuevas.

Por último, de conformidad con el acuerdo aprobado en la Junta General celebrada el 4 de mayo de 2007, el Consejo aprobó la implantación de un plan de acciones para empleados (“ESOP”) para 2008. Como resultado, en julio de 2008 se emitieron 2.031.820 acciones suscritas.

Estructura accionarialEADS ha agrupado las actividades de Aerospatiale Matra (“Aerospatiale Matra” o “ASM”), Daimler Aerospace AG (“DASA AG”) (salvo determinados activos y pasivos) (“DASA”) y Construcciones Aeronáuticas S.A. (“CASA”) al amparo de una serie de operaciones consumadas en julio de 2000.

En este documento, el término “Consumación” hace referencia a la consumación en julio de 2000 de las aportaciones realizadas por Aerospatiale Matra, DASA AG y sociedad Estatal de Participaciones industriales (“SEPI”) (sociedad estatal holding española) a EADS para reunir dichas actividades en el seno de EADS.

La expresión “Acciones indirectas de EADS” hace referencia a las acciones de EADS de las que son titulares Daimler AG (“Daimler”), SEPI y société de Gestion de l’aéronautique, de la Défense et de l’Espace (“Sogeade”), respecto a las cuales EADS Participations B.V. ejerce todos los derechos inherentes de voto, así como, para Lagardère SCA (“Lagardère”) y société de Gestion de Participations aéronautiques (“Sogepa”) o las sociedades de su Grupo, el número de acciones de EADS de las que sean titulares indirectamente a través de Sogeade, y que refleje, por razones de transparencia, su participación respectiva en Sogeade.




Salvo que el contexto requiera otra lectura, las participaciones accionariales de DASA AG en EADS figuran en este documento como participaciones accionariales de Daimler, y los derechos y obligaciones de DASA AG en virtud de los acuerdos descritos en el presente figuran como derechos y obligaciones de Daimler.

A 31 de diciembre de 2008, un 22,50% del capital social de EADS pertenecía a DASA AG, que es una filial al 66,67% de Daimler Luft- und Raumfahrt Holding AG (“DLRH”), a su vez filial al 99,90% de Daimler. El restante 33,33% de DASA AG pertenece a un consorcio de inversores de los sectores público y privado. Sogeade, una sociedad colectiva francesa (société en commandite par actions) cuyo capital, a 31 de diciembre de 2008, es propiedad al 60% de Sogepa (sociedad estatal holding francesa) y al 40% de Désirade (una société par actions simplifiée francesa propiedad de Lagardère al 100%), era titular de un 25,00% de las acciones de EADS. Por lo tanto, un 47,50% del capital social de EADS era propiedad de Daimler y Sogeade, que controlan conjuntamente EADS por medio de una asociación contractual de derecho holandés gestionada por EADS Participations B.V. (la “Asociación Contractual”). SEPI, que forma parte de la Asociación Contractual, era titular del 5,49% del capital social de EADS. El público (incluyendo los empleados de EADS) y la Sociedad eran titulares, respectivamente, del 46,56% y el 0,39% del capital social de EADS. La república francesa (el “Estado francés”) era titular directo del 0,06% del capital social, estando dicha participación accionarial supeditada a determinadas estipulaciones específicas.

En abril de 2006, Daimler redujo en un 7,5% su participación en EADS y en bonos emitidos por Lagardère convertibles en

acciones de EADS, como resultado de lo cual se comprometió a reducir su participación en EADS en un 2,5% en junio de 2007, 2,5% en junio de 2008 y 2,5% en junio de 2009, es decir, un 7,5% en total.

El 9 de febrero de 2007, Daimler alcanzó un acuerdo con un consorcio de inversores de los sectores público y privado por el que redujo efectivamente su participación accionarial en EADS del 22,5% al 15%, conservando y manteniendo el equilibrio de derechos de voto entre los accionistas mayoritarios de Alemania y Francia. Daimler ha colocado la totalidad de su participación del 22,5% en EADS en una nueva sociedad controlada por Daimler, en la que el consorcio de inversores ha adquirido un tercio por medio de una entidad con fines especiales. Esto representa efectivamente una participación del 7,5% en EADS. Daimler sigue controlando los derechos de voto del 22,5% de las acciones de EADS. Daimler tiene la opción de disolver la nueva estructura el 1 de julio de 2010 como muy pronto. Si la estructura se disuelve, Daimler tiene el derecho de proporcionar acciones de EADS a los inversores o de pagarles una contraprestación en efectivo. Si entrega acciones de EADS, el Estado alemán y el Estado francés y Lagardère, a través de Sogeade, tendrán un derecho preferente sobre dichas acciones de EADS con el fin de conservar el equilibrio entre las partes alemana y francesa.

El diagrama siguiente muestra la estructura accionarial de EADS a 31 de diciembre de 2008 (% del capital [derechos de voto]) antes del ejercicio de opciones sobre acciones pendientes otorgadas para la suscripción de acciones de EADS. Véase “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF) — Nota 36: “Pagos basados en acciones”.




Desarrollos en 2008 y a principios de 2009En junio de 2008, Lagardère amortizó bonos que representaban el segundo de tres plazos iguales de acciones de EADS (es decir, un 2,5%). Lagardère emitió en abril de 2006 bonos convertibles obligatoriamente. Las acciones de EADS susceptibles de entrega al vencimiento de los bonos representarán un máximo del 7,5% del capital social de EADS, o aproximadamente 61 millones de acciones de EADS.

El 26 de enero de 2009, Lagardère y Natixis, el suscriptor único y titular único de los bonos canjeables obligatoriamente vivos emitidos por Lagardère en 2006, formalizó una modificación del contrato de suscripción por la que acordaron, a iniciativa de Natixis, adelantar la fecha de amortización de los bonos canjeables obligatoriamente – y, por lo tanto, la fecha de entrega del tercer plazo de acciones de EADS – del 25 de junio de 2009 al 24 de marzo de 2009. Según los términos de esta

modificación, Lagardère tiene previsto entregar a Natixis 20.370.000 acciones de EADS, que representan un 2,5% del capital y los derechos de voto de EADS, el 24 de marzo de 2009.

Derecho de asistencia a las juntasTodo titular de una o más acciones puede asistir a las juntas de accionistas, sea personalmente o mediante representante autorizado por escrito, con derecho de voz y voto de acuerdo con lo establecido en los Estatutos.

Un accionista o una persona que tenga derecho de asistir a una junta puede hacerse representar por más de un representante autorizado, si bien sólo podrá nombrar un representante autorizado para cada acción.

* EADS participations B.V. ejercita los derechos de voto inherentes a estas acciones de EADS pignoradas por Sogeade, Daimler y SEpi, que conservan la titularidad de sus respectivas acciones.** El Estado francés ejercita los derechos de voto inherentes a estas acciones de EADS (estando dichas acciones depositadas en la caisse des Dépôts et consignations) de la misma forma que EADS participations B.V.

ejercita los derechos de voto de las acciones agrupadas en la Asociación contractual.*** Acciones correspondientes al Estado francés tras la distribución gratuita entre determinados antiguos accionistas de Aerospatiale matra como consecuencia de su privatización en junio de 1999. todas las acciones

de las que actualmente es titular el Estado francés tendrán que venderse en el mercado.**** DlrH es propiedad de Daimler al 99,90%; el resto es propiedad de accionistas minoritarios individuales.***** A 31 de diciembre de 2008, la Sociedad posee, directa o indirectamente a través de otra Sociedad en la que la Sociedad posee directa o indirectamente más del 50% del capital social, 3.141.758 acciones propias.

las acciones de EADS propiedad de la Sociedad no gozan de derechos de voto.

El número de acciones y los derechos de voto poseídos por los miembros del Consejo y del Comité Ejecutivo se describen en “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad – Nota 11: Retribución”.




Respecto a los titulares de acciones nominativas, el Consejo puede disponer en la convocatoria que las personas reconocidas como autorizadas para ejercer los derechos de asistencia, voz y voto en la junta de accionistas sean aquellas que, en el momento exacto mencionado en la convocatoria, estén autorizadas a ejercitar dichos derechos y se hayan inscrito como tales en el registro designado a dicho efecto por el Consejo, con independencia de quién esté autorizado a ejercitar dichos derechos el día de la junta.

Toda persona que tenga derecho a ejercitar los derechos expuestos en el párrafo anterior (sea personalmente o mediante representante autorizado por escrito) y que asista a la junta desde otro lugar de tal manera que la persona que actúe como presidente de la junta tenga la certeza de que dicha persona está participando debidamente en la junta, se considerará presente o representada en la junta, tendrá derecho a votar y será tenida en cuenta a efectos de quórum.

Como requisito previo para asistir a la junta de accionistas y emitir su voto, los titulares de acciones al portador y aquellos cuyos derechos se deriven de dichas acciones estarán obligados a depositar contra recibo su certificado de acciones o los documentos que den fe de sus derechos en los lugares que determine el Consejo y que se indiquen en la convocatoria.

La convocatoria indicará asimismo el día que se haya determinado como último día para poder depositar los certificados de acciones y los documentos que den fe de los derechos antes citados. Dicha fecha no puede ser anterior a cinco días hábiles y en ningún caso anterior a los siete días previos a la junta.

Respecto a las acciones nominativas, el Consejo deberá ser informado por escrito, en el plazo señalado en el párrafo anterior, de la intención de asistir a la junta (el Consejo debe recibir dicha información por escrito a más tardar en la fecha especificada en la convocatoria de la junta).

Los titulares de acciones que estén registrados en el registro de accionistas mantenido en Ámsterdam tienen la opción de mantenerlas a través de Euroclear France S.A. En este caso, las acciones están registradas a nombre de Euroclear France S.A.

Los accionistas que mantengan sus acciones de EADS a través de Euroclear France S.A. que deseen asistir a juntas generales tendrán que solicitar a su intermediario financiero o titular de cuenta una tarjeta de asistencia y Euroclear France S.A. les dará una autorización a este efecto de conformidad con las instrucciones especificadas por la Sociedad en la convocatoria. A este efecto, un accionista también podrá solicitar ser registrado directamente (y no a través de Euroclear France S.A.) en el registro de la Sociedad. No obstante, en las bolsas de valores sólo se pueden negociar las acciones registradas a nombre de Euroclear France S.A.

Para ejercitar sus derechos de voto, los accionistas, poniéndose en contacto con su intermediario financiero o titular de cuenta, también podrán dar sus instrucciones de voto a Euroclear

France S.A. o a cualquier otra persona designada a este efecto, según lo especificado por la Sociedad en la convocatoria.

De conformidad con sus Estatutos, EADS puede fijar una “fecha de registro” en la que se registren a este efecto las personas con derecho de asistencia y voto en las juntas de accionistas, con independencia de quién sea accionista en la fecha de la junta. También puede disponer medios electrónicos de convocatoria, asistencia y voto en las juntas de accionistas. La introducción de tales medios electrónicos dependerá de la disponibilidad de los medios técnicos necesarios y de la práctica del mercado.

Oferta pública obligatoria

Derecho holandés

De conformidad con la ley holandesa, los accionistas están obligados a formular una oferta pública para todas las acciones del capital social de EADS emitidas y en circulación en el supuesto de que, individualmente o actuando de forma concertada (en el sentido que se expone a continuación), y de modo directo o indirecto, posean un 30% o más de los derechos de voto (control significativo) de EADS. Además de otras excepciones que se indican a continuación, la obligación de formular ofertas públicas no es aplicable a personas que, a la fecha en que entraron en vigor las disposiciones sobre absorción de la ley holandesa, ya fueran poseedoras, individualmente o actuando de forma concertada, de un 30% o más de los derechos de voto de EADS.

Según la ley holandesa, las personas físicas, personas jurídicas o sociedades están “actuando de forma concertada” cuando cooperan sobre la base de un acuerdo para adquirir un control significativo (en el sentido anteriormente expuesto) de la sociedad objetivo, o cuando cooperan con su consejo para evitar el éxito de una oferta previamente anunciada de acciones de la sociedad. Se considera que actúan de manera concertada en los términos señalados por la ley holandesa las categorías de personas físicas o jurídicas y sociedades que se exponen a continuación: (i) personas jurídicas o sociedades que conformen un grupo de sociedades, (ii) personas jurídicas o sociedades y sus filiales, y (iii) personas físicas y sus entidades subsidiarias.

Además de las excepciones indicadas con anterioridad, se verán exentas de la obligación de formular ofertas públicas aquellas personas, entidades o sociedades que, entre otras cosas:

A ● dquieran un control significativo como consecuencia de haber declarado incondicional una oferta pública realizada para la totalidad de las acciones (o certificados de depósito) de la sociedad objetivo.

S ● ean una persona jurídica, independiente de la sociedad objetivo, que adquiera un control significativo con posterioridad al anuncio de una oferta pública por terceros, a condición de que dicha entidad (i) posea las acciones de la sociedad objetivo por un período máximo de dos años y para




fines de defensa de la sociedad objetivo, y (ii) el objeto social de dicha persona jurídica sea preservar los intereses de la sociedad objetivo.

S ● ea una persona jurídica, independiente de la sociedad objetivo, que haya emitido certificados de depósito sobre las acciones de la sociedad objetivo.

A ● dquiera un control significativo como resultado de: (i) una transmisión intra-grupo de las acciones representativas de dicho control significativo; o (ii) una transmisión entre una sociedad matriz y su filial.

A ● dquiera un control significativo mediante la actuación concertada con una o más personas físicas y jurídicas o sociedades, en cuyo caso la obligación de formular una oferta pública recaerá en la persona física, persona jurídica o sociedad facultada para ejercer la mayoría de los derechos de voto en las juntas generales de accionistas de la sociedad.

I ● ntervenga en calidad de custodio (en caso de que y en tanto no pueda ejercer derecho a voto por iniciativa exclusivamente propia).

La obligación de formular una oferta pública no se aplicará en el supuesto de que:

L ● a persona física o jurídica o la sociedad, tras haber adquirido un control significativo, pierda el mismo en el transcurso de un período de gracia de treinta días, a no ser que (i) dicha pérdida de control se produzca como resultado de la transmisión a una persona física o jurídica o una sociedad a la cual proceda aplicar una de las excepciones expuestas con anterioridad, o (ii) quien adquiera el control significativo haya ejercido sus derechos durante el plazo de treinta días; o

L ● a junta general de accionistas de la sociedad apruebe por adelantado la adquisición de un control significativo –y cualquier adquisición posterior de acciones– por un tercero con un 95% de los votos emitidos a favor de dicha propuesta, excluyendo los votos de dicho tercero y de cualquiera de las partes con las que actúe de forma concertada.

Según la ley holandesa, un accionista minoritario también puede solicitar que sus acciones sean adquiridas por un ofertante que posea como mínimo un 95% del capital social emitido y sus correspondientes derechos de voto. La petición deberá ser presentada ante la Sala de Sociedades del Tribunal de Apelación de Ámsterdam dentro de un plazo de tres meses desde la clausura del período de aceptación de la oferta pública.

Estatutos

Según lo dispuesto en el artículo 15 de los Estatutos, en el caso de que una adquisición directa o indirecta de acciones de la Sociedad tenga como consecuencia que una persona pase a poseer individualmente o de forma concertada acciones o derechos de voto que le otorguen el control del 33 1/3% o más del capital social emitido de la Sociedad, dicha persona o

personas estarán obligadas a formular una oferta pública de adquisición incondicional a todos los accionistas para adquirir la totalidad de sus acciones o a promover que se realice dicha oferta. Esta oferta deberá ajustarse a todas las exigencias legales y reglamentarias aplicables en cada jurisdicción en la que estén admitidas a cotización las acciones de la Sociedad.

Según lo dispuesto en el artículo 16 de los Estatutos, en el caso de que, en el plazo de dos meses desde la notificación a la Sociedad de una participación superior o igual al 33 1/3% no se formulara dicha oferta (o que ésta no se ajustara a las exigencias legales o reglamentarias aplicables en cada una de las jurisdicciones en que cotizan las acciones de la Sociedad) o, en defecto de dicha notificación, en un plazo de quince días desde la recepción de una notificación enviada por el Consejo confirmando la obligación de formular la oferta pública de adquisición, las personas obligadas a formular dicha oferta deberán, dentro del plazo prescrito por la notificación enviada por el Consejo, proceder al canje del porcentaje de las acciones de las que sean titulares que superen el 33 1/3% de las acciones emitidas por la Sociedad (el “Porcentaje Excedente”) por los certificados de depósito que emitirá la stichting administratiekantoor EaDs (la “Fundación”). A partir de la fecha indicada en la notificación del Consejo, se suspenderá el derecho a participar en las juntas, a votar en ellas y a cobrar dividendos, en lo que respecta al Porcentaje Excedente. Si en el plazo de catorce días desde la siguiente notificación del Consejo, la persona obligada a canjear las acciones que constituyen el Porcentaje Excedente por certificados de depósito de la Fundación no ha procedido a dicho canje, la Sociedad estará autorizada irrevocablemente para proceder al canje de dichas acciones por certificados de depósito emitidos por la Fundación. Los documentos constitutivos de la Fundación prevén que ésta no tendrá derecho a asistir a las juntas de accionistas de la Sociedad en calidad de accionista, a tomar la palabra en ellas ni a ejercer los derechos de voto correspondientes a las acciones que posea, excepto en la medida en que el Consejo de Administración de la Fundación considere que esta medida sea necesaria para garantizar el cumplimiento de las disposiciones de los estatutos relativas a la presentación de una oferta pública de adquisición obligatoria.

La obligación de formular una oferta pública de adquisición no se aplica en los casos siguientes (Artículo 17 de los Estatutos):

(i) Transmisión de acciones a la propia Sociedad o a la Fundación.

(ii) Transmisión a un depositario de títulos, a una cámara de compensación o de liquidación que intervenga como tal, entendiéndose que las disposiciones del artículo 16 de los Estatutos descritas anteriormente son aplicables en los casos en que se tenga la posesión de las acciones por cuenta de personas que hayan infringido las disposiciones de los artículos 15 y 16 de los Estatutos descritas anteriormente.




3.3 POlíTICA DE DIvIDEnDOS

El Grupo ha podido mejor su comportamiento operativo en sus programas tradicionales y junto a la fuerte posición de caja se reflejan en un dividendo por acción de 1,95 euros justificando el incremento del dividendo.

El Consejo de Administración recomendará a la Junta General de Accionistas un dividendo de 0,20 euros por acción (dividendo por acción en 2007: 0,12 euros). Una vez aprobado por la Junta General de Accionistas, el dividendo será pagado el 8 de junio de 2009.

3.2. EvOluCIón DE lA COTIzACIón DurAnTE 2008

En 2008, las acciones de EADS experimentaron los vaivenes de una montaña rusa, en un entorno de mercado sacudido por la desaceleración económica. El 31 de diciembre, la cotización cerró en 12,03 euros, un 45% más baja que al final de 2007, en la línea del índice CAC-40, que se desplomó un 43%.

En 2008, las acciones europeas cayeron en picado a la par que los mercados bursátiles de todo el mundo, a medida que las turbulencias del sector financiero se extendían a la economía real, desencadenando un acusado bajón y obligando a los gobiernos a sacar de apuros a varias instituciones financieras.

Los índices europeos han perdido más de un 40%, registrando su mayor caída anual a medida que las bolsas se hacían añicos en medio de la peor crisis crediticia desde la Gran Depresión de la década de 1930.

En un incierto contexto macroeconómico y bursátil, los operadores del mercado parecen haberse concentrado en dos impulsores clave para determinar el valor de EADS: el

movimiento del dólar y la indicación de una desaceleración económica mundial que tiende a conducir a un deterioro de la demanda de viajes aéreos, aumentando el riesgo de aplazamientos o cancelaciones, además de una creciente necesidad de financiación por parte de los clientes debido a la restrictiva situación del crédito. Aparte de esto, la elevada volatilidad del precio del petróleo (con el barril terminando 2008 en 37 dólares, más de un 74% por debajo de su máximo histórico alcanzado en julio de 2008) influyó en los inversores hasta septiembre más que la evolución a largo plazo de la Compañía. Los problemas específicos del Grupo –ejecución de importantes programas (dificultades en el desarrollo del A400M y en la aceleración del A380)– también tuvieron una repercusión considerable en las decisiones de inversión. No obstante, la firme generación de cash flow y la sólida posición de tesorería neta, que reflejan el fuerte comportamiento subyacente y el dinamismo de los pedidos recibidos, fueron recibidos positivamente por los mercados financieros, puesto que aportan una cierta resistencia en una situación de crisis financiera.

(iii) Transmisión de acciones por la Sociedad o emisión de acciones por la Sociedad con motivo de una fusión o de la adquisición por la Sociedad de otra sociedad o negocio.

(iv) Transmisión de acciones de una parte a otra que sea parte de un contrato como se dispone en la ley holandesa para definir “partes que actúen de forma concertada” cuando el contrato sea anterior al 31 de diciembre de 2000 (tal y como éste sea modificado, complementado o reemplazado por un nuevo contrato, por la admisión de una o más partes nuevas o por la exclusión de una o más partes), si bien esta excepción no será de aplicación a una nueva parte que individualmente o con sus filiales y/o sociedades del grupo posea al menos un 33 1/3% del control sobre las acciones o votos de la Sociedad; esta excepción está orientada a excluir a las partes del Participation agreement (tal y como éste sea modificado, complementado o reemplazado por un nuevo contrato, por la admisión de una o más partes nuevas o por la exclusión de una o más partes) (véase “3.4 Relaciones con

los principales accionistas”) de la obligación de formular una oferta obligatoria en el caso de una transmisión de acciones entre ellos o bien.

(v) Transmisión por un accionista a favor de una filial en la que posea una participación superior al 50% o por un accionista a favor de una sociedad que posea más del 50% del capital del accionista que realiza dicha transmisión.

modificación de los EstatutosSegún los Estatutos de EADS, los acuerdos para modificar los Estatutos requieren una mayoría de dos tercios de los votos válidamente emitidos en una junta general de accionistas. La propuesta que contenga el texto literal de la modificación propuesta debe estar disponible para ser consultada por los accionistas en la sede central de EADS y en el lugar de Ámsterdam que determine el Consejo, a partir de la fecha en que se convoque la junta y hasta después de que haya finalizado.




3.4 rElACIón COn lOS PrInCIPAlES ACCIOnISTAS

A continuación se ofrece un resumen de los acuerdos que gobiernan la relación entre los fundadores de EADS, formalizados en la fecha de creación de EADS, en cuanto a: (i) restricción en el ejercicio de derechos de voto y (ii) restricción de derechos a transferir acciones.

Los principales contratos que rigen las relaciones entre los fundadores de EADS son: el celebrado en la fecha de la Ejecución entre Daimler, DASA AG, Lagardère, Sogepa, Sogeade y SEPI (el “Participation Agreement”), así como un contrato de derecho holandés que rige un Contractual Partnership celebrado en la fecha de la Ejecución entre Sogeade, DASA AG, SEPI y EADS Participations B.V. (el “Contractual Partnership Agreement”), que recoge los principales términos del Participation Agreement y de algunos otros contratos especialmente, un acuerdo de accionistas (el “Acuerdo de Accionistas de Sogeade”) celebrado en la fecha de la Ejecución entre Sogepa y Lagardère y un contrato celebrado entre el Estado Francés, Daimler y DCLRH). EADS Participations B.V. es una sociedad de responsabilidad limitada de Derecho holandés) en calidad de gerente (Managing Partner) del Contractual Partnership. Las acciones indirectas de EADS de las que Daimler, Sogeade y SEPI son titulares, han sido pignoradas a favor de la Sociedad EADS Participations B.V., a quien se le ha otorgado el derecho exclusivo de ejercicio de los derechos de voto relativos a las acciones pignoradas (incluidos el derecho de asistir a las juntas de accionistas y de tomar la palabra en ellas) de acuerdo con las disposiciones del Contractual Partnership Agreement.

Los contratos mencionados prevén en particular disposiciones relativas a:

L ● a composición de los Consejos de Administración de EADS, EADS Participations B.V. y Sogeade Gérance (gérant commandité de Sogeade)

L ● as restricciones a la libre transmisibilidad de las acciones de EADS y de Sogeade

L ● os derechos de tanteo y de salida conjunta de Daimler, Sogeade, Sogepa y Lagardère

L ● as medidas de defensa frente a tomas de participación hostiles

L ● as consecuencias de un cambio en el control de Daimler, Sogeade, Lagardère, Sogepa o SEPI

● Una opción de venta otorgada por Sogeade a favor de Daimler relativa a las acciones de EADS que esta última posee, ejercitable en determinados casos

D ● erechos específicos del Estado Francés en lo referente a determinadas decisiones estratégicas relativas, en particular, a la actividad de misiles balísticos de EADS

D ● eterminadas limitaciones relativas a la participación del Estado Francés en EADS.

En los siguientes apartados se describen los detalles de los acuerdos entre los principales accionistas de EADS.

Organización de EADS Participations B.v.El Consejo de Administración de EADS Participations B.V. comprende el mismo número de consejeros designados respectivamente por Daimler y por Sogeade (teniendo en cuenta las propuestas realizadas por Lagardère en lo que respecta a los consejeros designados por Sogeade). Daimler y Sogeade designan cada una dos directores, salvo acuerdo en contrario, y estos consejeros de Daimler y Sogeade ejercen conjuntamente el derecho a designar y cesar al Presidente (Chairman) y al Consejero Delegado (CEO). Además SEPI tiene derecho a nombrar un consejero mientras la participación de SEPI en EADS sea del 5% o superior, pero en cualquier caso hasta que la Junta General de Accionistas se celebre en el año 2012. El Presidente deberá ser de nacionalidad francesa o alemana y el CEO de la otra nacionalidad.

Esta estructura otorga a Daimler y Sogeade los mismos derechos para nombrar a la mayor parte de los consejeros de los órganos de decisión de EADS Participations B.V. Todas las decisiones del Consejo de Administración de EADS Participations B.V. deberán requerir el voto favorable de al menos cuatro consejeros.

Transmisión de acciones de EADSDurante el período comprendido entre la Ejecución y el 1 de julio de 2003 (el “Período de Bloqueo”), existían restricciones sobre la capacidad de Daimler, Sogeade, SEPI, Lagardère, Sogepa y el Estado Francés para transmitir acciones de EADS.

Finalizado el Período de Bloqueo, a partir del 1 de julio de 2003, Daimler, Sogeade, SEPI, Lagardère y Sogepa tendrán derecho a vender sus acciones de EADS en el mercado, siempre que se respeten las siguientes condiciones:

S ● i una de las partes tiene intención de vender cualquiera de sus acciones de EADS estará obligada a vender en primer lugar las acciones que no sean acciones indirectas de EADS antes de ejercer su derecho de vender aquéllas que sí lo sean, debiendo respetar en su caso las disposiciones que se indican más adelante.

E ● n caso de venta de acciones indirectas de EADS, Daimler (en el caso de una venta realizada por Sogeade), Sogeade (en el caso de una venta realizada por Daimler) o Sogeade y




Daimler (en el caso de una venta realizada por SEPI) podrán ejercer un derecho de tanteo o vender sus acciones indirectas de EADS en el mercado en la misma proporción que exista entre las acciones indirectas de EADS de las que sean titulares las partes interesadas.

C ● ualquier venta de acciones indirectas de EADS realizada por Sogepa o Lagardère estará sometida a un derecho de tanteo a favor de Lagardère o de Sogepa, según sea el caso. En el caso de que no se ejerza este derecho, las acciones indirectas de EADS podrán venderse (a) a un tercero identificado siempre que se obtenga el acuerdo de Lagardère o de Sogepa (según sea el caso), así como de Daimler (b) si no puede lograrse este acuerdo, las acciones indirectas de EADS podrán ser vendidas en el mercado, sin perjuicio del derecho de tanteo de Daimler contemplado anteriormente.

Lagardère y Sogepa dispondrán respectivamente de un ●

derecho proporcional de salida conjunta en caso de venta de sus acciones indirectas de EADS.

L ● os derechos de tanteo y de salida conjunta de Lagardère y Sogepa a los que se hace referencia en los apartados anteriores no se aplicarán a aquélla venta de acciones de EADS poseídas directamente por uno de ellos.

Cualquier venta en el mercado de acciones de EADS de conformidad con lo estipulado en el Participation Agreement se realizará de forma ordenada con el fin de garantizar que se produzcan las menores alteraciones posibles en el mercado de acciones de EADS. A tal efecto, cada parte consultará con las restantes antes de cualquier venta de este tipo.

Control de EADSEn el supuesto de que un tercero al que se opusieran Daimler o Sogeade (un “Tercero Hostil”) sea titular directa o indirectamente de una participación en EADS igual o superior a un 12,5% del número de acciones de EADS cuyos derechos de voto se ejerciten en el marco del Contractual Partnership (una “Participación Cualificada”) y, excepto en el supuesto de que el Tercero Hostil hubiera efectuado una Oferta Hostil (tal como se define más adelante), hasta que Daimler y Sogeade hayan acordado que el Tercero Hostil debe dejar de ser considerado como tal, o hasta que dicho Tercero Hostil haya dejado de ser

titular de una Participación Cualificada, las partes del Participation Agreement ejercitarán todos los medios de control y de influencia de que dispongan sobre EADS con el fin de evitar que dicho Tercero Hostil incremente sus derechos o facultades en EADS.

Una vez finalizado el Período de Bloqueo, el 1 de julio de 2003, las partes del Participation Agreement podrán aceptar una oferta (independientemente de que se realice en forma de oferta pública de adquisición o de otra forma) que provenga de un Tercero Hostil y que no sea aceptable para Daimler o Sogeade (una “Oferta Hostil”), siempre que la parte que desee aceptar dichas ofertas respete, entre otras, las disposiciones que estipulan que debe ofrecer primero sus acciones de EADS a Daimler y/o Sogeade, en cuyo caso estas sociedades podrán ejercitar sus derechos de tanteo sobre la totalidad o una parte de las acciones de EADS de las que sea titular la parte que desea aceptar la Oferta Hostil.

Las ventas de acciones de EADS, que no sean acciones indirectas de EADS, realizadas por Daimler, Sogeade o Lagardère cuando un Tercero Hostil sea accionista y adquirente de acciones de EADS en el mercado estarán sometidas al derecho de tanteo de Sogeade, Daimler y Sogepa respectivamente. En caso de que la venta fuera realizada por Lagardère, si Sogepa no ejerciera su derecho de tanteo, Daimler dispondría a su vez de un derecho de tanteo.

Pignoración de las acciones de EADS a favor de EADS Participations B.v.Tras la Ejecución y con el fin de garantizar sus compromisos en virtud del Contractual Partnership Agreement y del Participation Agreement, Sogeade, Daimler y SEPI otorgaron una prenda sobre sus respectivas acciones indirectas de EADS a EADS Participations B.V., cuyos beneficiarios son EADS Participations B.V. y las demás partes del Contractual Partnership Agreement.

Transacciones entre partes vinculadasVeáse „Nota 37 de las Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF) - Transacciones entre partes vinculadas“.




3.5 ESOP FuTurO y PlAn DE InCEnTIvOS A lArGO PlAzO (lTIP)

En el pasado, EADS ha puesto en marcha Planes de Compra de Acciones para Empleados (ESOP) y Planes de Incentivos a Largo Plazo (LTIP) para retener y remunerar a los empleados de EADS.

De conformidad con los acuerdos de accionistas aprobados en la Junta General Anual, se han concedido al Consejo poderes para emitir acciones y definir derechos preferentes de suscripción de los accionistas. Dichos poderes incluyen el visto bueno de planes ESOP y LTIP.

En el marco de los planes ESOP y LTIP, el Consejo tendrá la autoridad discrecional de ofrecer acciones y conceder participaciones en función de los resultados y/o restringidas a empleados que, a juicio del Consejo, sean elegibles para ello, y a someter la concesión, cuando proceda, a condiciones sujetas a los resultados; cada participación da derecho a un pago en efectivo.

3.5.1. ESOP futuroLa Sociedad tiene intención de poner en marcha un Plan ESOP en 2009. La instrumentación del plan tendría que ser aprobada formalmente por el Consejo. Las principales características del plan para 2009 serían las siguientes: oferta de hasta aproximadamente dos millones de acciones de la Sociedad, es decir, hasta un 0,25% de su capital social emitido, con un descuento respecto al precio de mercado (-20%) a todos los empleados elegibles, es decir, personas contratadas por EADS o sus filiales (participadas directa o indirectamente por EADS en más del 50% y sociedades en las que EADS posea una participación superior al 10% y en cuya dirección ejerza una influencia determinante).

3.5.2. lTIP 2008 y lTIP futuroEl Consejo aprobó el 13 de noviembre 2008 la implementación del LTIP 2008. En la fecha de devengo del “2008 Unit Plan”, el pago se realiza en efectivo.

EADS ha seguido la tendencia del mercado, que en lugar de establecer la concesión de un número de opciones/acciones/participaciones pasa a establecer concesiones en valor nominal. Por consiguiente, el volumen del LTIP anual de EADS se ajustará en el futuro para reflejar el valor nominal en comparación con los diferentes objetivos de ingresos totales de las categorías ejecutivas.

En las fechas de devengo, los ejecutivos elegibles tienen derecho a una distribución en efectivo basada en el número de unidades devengadas multiplicadas por el valor promedio de la cotización de la Sociedad.

El Consejo aprobó la concesión de 2.192.740 participaciones en función de resultados y 801.860 participaciones restringidas a 1.684 ejecutivos y empleados de EADS.

Las participaciones en función de resultados son derechos a recibir un pago en efectivo basado en el valor de la acción de EADS en las respectivas fechas de devengo. Se conceden a los ejecutivos del Grupo en función de su nivel jerárquico. El devengo de estas participaciones está condicionado a los resultados del negocio en un plazo de tres años.

Las acciones restringidas también son derechos a recibir un pago en efectivo basado en el valor de la acción de EADS en las respectivas fechas de devengo. Se conceden a determinadas personas para recompensar su rendimiento personal y su potencial. El devengo de estos derechos está condicionado a la permanencia en el Grupo.

Si se cumplen los criterios de resultados y/o siempre que el ejecutivo siga contratado por la Sociedad, el devengo de las participaciones en función de resultados y restringidas da derecho al ejecutivo a cuatro pagos en efectivo a lo largo de dos años, después de un plazo de tres años. Cada pago representa un 25% de los derechos devengados.

Las participaciones en función de los resultados se devengan desde un 50%, 100% en caso de alcanzar los objetivos, hasta un máximos de 150% en caso de haber superado los criterios establecidos.

Además, y con el fin de fortalecer la alineación de la alta Dirección de EADS con los objetivos de crecimiento a largo plazo, el Consejo ha aprobado normas de tenencia obligatoria de acciones junto con el plan de participaciones de 2008. Los miembros del Comité Ejecutivo de EADS deberán poseer acciones de EADS iguales a un mínimo del 20% del número de participaciones devengadas. Estarán obligados a mantener este número de acciones de EADS hasta el fin de su mandato como miembros del Comité Ejecutivo de EADS.

El LTIP 2009 propuesto sería un plan de participaciones en función de resultados y restringidas, sometido a las mismas normas generales que el descrito para el año 2008.

El plan ofrecería la concesión de hasta aproximadamente 3.500.000participaciones en función de resultados y restringidas concedidas a beneficiarios específicos. El valor de cada participación estaría basado en el precio medio de la cotización de EADS en las respectivas fechas de devengo.

De nuevo, la puesta en marcha de este plan tendría que ser aprobada formalmente por el Consejo.



Gobierno corporativo

4.GobiernoCorporativo

4.1 DIrECCIón y COnTrOl

4.1.1 Composición, poderes y reglamentoDe conformidad con los Estatutos, el Consejo es responsable de la dirección de la Compañía.

El Consejo de Administración está compuesto de un máximo de once miembros, nombrados y cesados por la Junta General de Accionistas. El Consejo de Administración elaboró una serie de normas internas (el “Reglamento del Consejo de Administración”) en la reunión del Consejo de Administración celebrada el 7 de julio de 2000. El reglamento del Consejo de Administración fue modificado en una reunión del Consejo de Administración celebrada el 5 de diciembre de 2003 con el fin de adoptar las recomendaciones de cambio relativas al Gobierno Corporativo. Éste fue a su vez modificado en una reunión del Consejo de Administración celebrada el 22 de octubre de 2007 con el fin de adoptar las modificaciones aprobadas por la Junta General Extraordinaria de Accionistas celebrada el mismo día.

El reglamento del Consejo de Administración establece la composición, funciones y principales responsabilidades del Consejo de Administración, así como el procedimiento de nombramiento y las responsabilidades del Presidente y del Consejero Delegado. El reglamento del Consejo de Administración dispone asimismo la creación de tres comités (el Comité de Auditoría, el Comité de Nombramientos y Retribuciones así como el Comité Estratégico) especificando la composición, funciones y normas de funcionamiento de los mismos.

Las partes que intervinieron en el Contrato de Participación (Participation Agreement) (tal como quedó modificado el 22 de octubre de 2007 y como ha quedado definido en punto 3.4 de este mismo documento acordaron que los derechos de voto vinculados a las acciones indirectas de EADS los ejercerá EADS Participations B.V. para garantizar que el Consejo de Administración de EADS incluya a los consejeros de EADS Participations B.V. y a cuatro consejeros independientes más.

De conformidad con el Reglamento, un consejero independiente se define como “un consejero que no es directivo, empleado, agente o que tenga importantes vínculos comerciales o profesionales con el Grupo Dasa, el Grupo lagardère, el Grupo

sogepa (nota: société de Gestion de Participations aéronautiques), el Grupo sEPi, el Estado francés, el Estado alemán, el Estado español o el Grupo EaDs.”

De conformidad con el Participation Agreement, el Consejo de Administración está formado por once miembros, de los cuales:

U ● n Presidente no ejecutivo, nombrado a propuesta conjunta de los Consejeros de Daimler y de los Consejeros de Société de Gestion de l’Aéronautique, de la Défense et de l’Espace (“Sogeade”)

E ● l Consejero Delegado de EADS, nombrado a propuesta conjunta de los Consejeros de Daimler y de los Consejeros de Sogeade

D ● os consejeros nombrados por Daimler

D ● os consejeros nombrados por Sogeade

U ● n consejero nombrado por la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (“SEPI”), mientras las acciones indirectas de EADS que detenta la SEPI representen 5% o más de la cantidad total de acciones de EADS, pero en todo caso hasta la Junta General de Accionistas que se celebrará en 2012

C ● uatro consejeros independientes, propuestos conjuntamente por el Presidente y el CEO de EADS, y aprobados individualmente por el Consejo

De conformidad con los Estatutos, el mandato de cada miembro del Consejo de Administración expira en la Junta General de Accionistas de EADS que se celebrará en 2012. A partir de ese año, los miembros del Consejo de Administración serán elegidos cada cinco años, en la junta general de accionistas correspondiente.

La junta de accionistas podrá en cualquier momento suspender o cesar a cualquier miembro del Consejo de Administración. El número de mandatos consecutivos que un consejero puede desempeñar no está limitado.

El Consejo de Administración nombra a un Presidente, a propuesta conjunta de los consejeros de Daimler y de los consejeros de Sogeade. El Presidente garantiza el buen funcionamiento del Consejo de Administración y en particular




las relaciones con el CEO, a quien se unirá en las negociaciones estratégicas de alto nivel con socios externos, y que se llevarán a cabo bajo su supervisión.

El Presidente deberá ser de nacionalidad francesa o alemana, y el CEO de la otra nacionalidad.

El Presidente puede presentar su dimisión como Presidente del Consejo de Administración o puede ser cesado como Presidente por el Consejo de Administración, a propuesta conjunta de los consejeros de Daimler y de los consejeros de Sogeade. Además, el nombramiento finaliza si el Presidente dimite o es cesado como Consejero. Inmediatamente después del cese o dimisión del Presidente, si los consejeros de Daimler y los consejeros de Sogeade no designan conjunta e inmediatamente a un nuevo Presidente, el Consejo de Administración nombrará por mayoría simple a un consejero (de la misma nacionalidad que el antiguo Presidente) como Presidente interino por un periodo que expirará cuando suceda el primero de estos dos supuestos: (i) veinte días naturales después de que los consejeros de Daimler y los consejeros de Sogeade designen conjuntamente a un nuevo Presidente (durante ese tiempo, se convoca una reunión del Consejo de Administración para nombrar al nuevo Presidente, a propuesta conjunta de los consejeros de Daimler y los consejeros de Sogeade), o (ii) dos meses después del nombramiento del Presidente interino.

A petición de cualquiera de los miembros del Consejo de Administración, presentada tres años después del inicio del mandato del Presidente, alegando que se han producido graves desviaciones contrarias a los objetivos y/o fallos en la implementación de la estrategia definida por el Consejo de Administración, dicho Consejo deberá reunirse para decidir si esas desviaciones y/o fallos se han producido realmente durante ese periodo y si es el caso, decidir si renueva su confianza en el Presidente (el “voto de confianza”). El Consejo de Administración decidirá sobre ese voto de confianza por mayoría simple. El Presidente será cesado si no consigue el voto de confianza y se nombrará a un nuevo Presidente de acuerdo con lo anterior.

El Consejo de Administración nombró a un Consejero Delegado (CEO), que será el responsable de la gestión diaria de la Sociedad, a propuesta conjunta de los consejeros de Daimler y de los consejeros de Sogeade.

La forma en que el CEO puede dimitir o ser cesado y la forma en que el CEO puede ser sustituido, si se da el caso, son idénticas a las aplicables al Presidente. El procedimiento del voto de confianza que se ha señalado anteriormente también es aplicable al CEO, si se dan las mismas condiciones que en el caso del Presidente.

Poderes de los miembros del Consejo

La representación de la Sociedad será ejercida por el Consejo de Administración o por el Consejero Delegado (CEO). El CEO no realizará operaciones que sean propias de las responsabilidades clave del Consejo de Administración a menos que estas operaciones hayan sido aprobadas previamente por el mismo.

Las principales responsabilidades del Consejo de Administración incluyen entre otras:

A ● probar cualquier modificación de la naturaleza y el alcance de actividad del Grupo.

A ● probar cualquier propuesta que se vaya a someter a la Junta General de Accionistas con el fin de modificar los Estatutos de EADS (mayoría cualificada).

A ● probar la estrategia global y el plan estratégico del Grupo.

A ● probar el plan de negocio (business plan) y el presupuesto anual del Grupo.

F ● ijar los principales objetivos del rendimiento del Grupo.

N ● ombrar o cesar al Presidente o al CEO y decidir sobre el nombramiento o el cese del CEO de Airbus (mayoría cualificada).

N ● ombrar a los miembros del Comité Ejecutivo (ver más abajo), como un equipo completo, no uno por uno.

F ● ijar y aprobar modificaciones al Reglamento del Consejo de Administración y a las normas del Comité Ejecutivo (mayoría cualificada).

D ● ecidir los nombramientos del Comité de Accionistas de Airbus, el Secretario Corporativo de EADS y los presidentes de la comisión de control (u otro órgano similar) de otras compañías o Unidades de Negocio importantes del Grupo.

A ● probar las modificaciones importantes de la estructura organizativa del Grupo.

A ● probar las inversiones, las decisiones sobre proyectos o productos y las desinversiones del Grupo por un valor que supere los 350 millones de euros (lo cual supone que se requerirá la mayoría cualificada sólo para las inversiones, las decisiones sobre proyectos o productos y las desinversiones del Grupo EADS cuyo valor supere los 500 millones de euros).

A ● probar las alianzas estratégicas y los convenios de operaciones conjuntas del Grupo (mayoría cualificada);

A ● probar cuestiones relacionadas con la política accionarial y las medidas o anuncios importantes de cara al mercado de capitales.

A ● probar cualquier decisión importante que afecte a la actividad de misiles balísticos del Grupo (mayoría cualificada).




A ● probar otras medidas y actividades de importancia fundamental para el Grupo o que impliquen un nivel de riesgo distinto al habitual.

A ● probar cualquier propuesta del Presidente o del CEO relativa al nombramiento de consejeros independientes, para someterla a la Junta General de Accionistas.

votos y reglamento

Cada consejero tiene derecho a un voto, salvo que, si hay más consejeros designados por Sogeade que consejeros designados por Daimler presentes o representados en la reunión, el consejero designado por Daimler que esté presente en la reunión puede ejercer el mismo número de votos que los consejeros designados por Sogeade que estén presentes o representados en la reunión, y viceversa. Todas las decisiones del Consejo se adoptan por mayoría simple de votos (seis consejeros, presentes o representados, que voten a favor de la decisión), excepto en las votaciones sobre determinadas materias, que sólo se pueden resolver por mayoría de votos, incluyendo el voto unánime de los dos consejeros designados por Sogeade y los dos consejeros designados por Daimler (la “Mayoría Cualificada”). El quórum para el tratamiento de asuntos en las reuniones del Consejo exige la presencia de al menos uno de los consejeros designados por Sogeade y uno de los consejeros designados por Daimler. Un consejero puede autorizar a otro consejero a que lo represente en la reunión del Consejo y a que vote en su nombre. Dicha autorización debe constar por escrito.

En el caso de que se produzca una situación de bloqueo en el seno del Consejo, exceptuando aquella que dé a Daimler el derecho a ejercitar la opción de venta concedida por Sogeade, el asunto se someterá a Arnaud Lagardère (o a la persona que designe Lagardère) como representante de Sogeade y al Consejero Delegado de Daimler. En el caso de que el asunto en

cuestión, incluyendo una situación de bloqueo que dé a Daimler el derecho a ejercitar la opción de venta (pero en este caso con el acuerdo de Sogepa y Daimler), sea un asunto que forme parte de las competencias de la junta general de EADS, el acuerdo se someterá a la junta general, quedando suspendidos los derechos de voto de Sogeade, Daimler y SEPI.

De acuerdo con el reglamento, el Consejo puede constituir comités formados por sus miembros. Además del Comité de Auditoría, del Nombramientos y Retribuciones y Remuneración y del Comité Estratégico, el Consejo puede constituir otros comités en los que puede delegar determinadas funciones menores o accesorias de toma de decisiones, si bien dicha delegación no exime de responsabilidad colectiva al conjunto de Consejeros. El quórum para tratar asuntos en cualquier reunión de un comité exige la presencia de al menos uno de los consejeros designados por Sogeade y uno de los consejeros designados por Daimler. Todas las decisiones de un comité requieren la mayoría simple de sus miembros.

Además de atenerse al reglamento, la actuación del Consejo se rige por las directrices internas de los consejeros (las “Directrices de los Consejeros”) adoptadas de acuerdo con las mejores prácticas en materia de Gobierno Corporativo. Las directrices de los consejeros están compuestas por un código de los consejeros (el “Código de los Consejeros”) que detalla los derechos y deberes de los miembros del Consejo, un código del Comité de Auditoría (el “Código del Comité de Auditoría”), un código del Comité de Nombramientos y Retribuciones (el “Código del Comité de Nombramientos y Retribuciones”) y un código del Comité Estratégico (el “Código del Comité Estratégico”). Cada uno de dichos códigos establece las funciones de los respectivos comités.




COmPOSICIón DEl COnSEJO DE ADmInISTrACIón A 9 DE mArzO DE 2009

Nombre Edad

Inicio del mandato (como miembro del

Consejo)Conclusión del

mandato Función principal Status

rüdiger Grube 572004, reelegido en

2005 y 20072012

presidente de EADS

no ejecutivo

louis Gallois 652000, reelegido en

2005 y 20072012

consejero Delegado de EADS

Ejecutivo

rolf Bartke 62 2007 2012presidente de

Kuka AGDesignado por

Daimler

Dominique D’Hinnin 49 2007 2012Director Financiero

de lagardèreDesignado por

Sogeade

Juan manuel Eguiagaray ucelay 632005, reelegido en

20072012

Director de Estudios de

Fundación Alternativas

Designado por SEpi

Arnaud lagardère 482003, reelegido en

2005 y 20072012

Socio colectivo y cEo de lagardère

Designado por Sogeade

Hermann-Josef lamberti 53 2007 2012

miembro del consejo de

Dirección de Deutsche Bank AG

independiente

lakshmi n. mittal 58 2007 2012

presidente y consejero

Delegado de Arcelormittal

independiente

Sir John parker 66 2007 2012presidente de national Grid

independiente

michel pébereau 67 2007 2012presidente de Bnp

paribasindependiente

Bodo uebber 49 2007 2012

miembro del consejo de

Dirección de Daimler AG

Designado por Daimler

nota: El domicilio profesional de todos los miembros del consejo para cualquier asunto relacionado con EADS es mendelweg 30, 2333 cS leiden, países Bajos.

Informaciones más detalladas del curriculum vitae y otros mandatos de los miembros del Consejo de Administración pueden ser consultadas en la página web de la Compañía: www.eads.com.

4.1.2 Actividad del Consejo en 2008

reuniones del Consejo

El Consejo celebró nueve reuniones durante 2008 y fue informado periódicamente de la evolución de la Compañía mediante informes del Consejero Delegado, acompañados de previsiones dinámicas y de planes estratégicos y operativos. El porcentaje de asistencia media a estas reuniones fue del 80%.

Los temas debatidos en profundidad y las operaciones autorizadas en las reuniones del Consejo fueron, entre otros: la estrategia de EADS (incluyendo asuntos de consolidación empresarial y competencia), asuntos importantes del negocio, tales como los esfuerzos de recuperación del A380 y el A400M, la implantación

del programa “Future EADS” y del programa Power8+ para Airbus, los progresos del programa A350 y la futura estrategia de productos de Airbus, las revisiones periódicas de los demás programas, la aprobación de planes operativos, temas de reorganización, presupuestos, los resultados financieros y previsiones del Grupo, así como la creación de una nueva organización de cumplimiento legal. El Consejo se ocupó asimismo de temas relacionados con el personal y recursos humanos, tales como la calificación para el cargo de directivo, la remuneración (incluyendo un plan de incentivos a largo plazo y un plan de compra de acciones para empleados) así como la contratación, la retención y el desarrollo de personas con alto potencial a fin de asegurar la calidad futura de la Dirección de EADS y su estructura de liderazgo multinacional. Además, el Consejo tomó nota de la decisión de integrar la División MTAD en Airbus bajo la denominación de Airbus Military, y de establecer una coordinación (sin fusión) de EADS Astrium y EADS Defence & Security para aprovechar sinergias técnicas y comerciales entre ambas Divisiones. Por otra parte, el Consejo debatió intensivamente la repercusión de la crisis financiera y económica en EADS.




Evaluación del rendimiento del Consejo

El Consejo de Administración lleva a cabo una autoevaluación de su rendimiento anualmente y, cada tres años, una evaluación más profunda, realizada en este caso por consultores independientes. Debido a la reconfiguración del Consejo en octubre de 2007, la autoevaluación de ese año no se produjo, dado que sus resultados habrían sido irrelevantes por el corto período de funcionamiento del nuevo Consejo.

La autoevaluación de 2008 la realizó el Secretario de la Sociedad, sobre la base de conversaciones individuales entre cada Consejero y el Secretario. El debate sobre los resultados se programó para una reunión posterior del Consejo de Administración. La evaluación exploró el papel del Consejo de Administración, la correlación de sus operaciones con su misión y los instrumentos y procesos que influyen en su rendimiento.

La evaluación concluyó que el Consejo está satisfecho en general con su capacidad para trabajar en equipo y abordar abiertamente las materias pertinentes en el mejor interés de la Compañía. En otras palabras, hay posibilidad de mejoras, pero ninguna necesidad de ajustes drásticos, después de 16 meses de funcionamiento.

Los consejeros opinan que la frecuencia y la duración de las reuniones del Consejo son adecuadas y creen que los temas a tratar se cubren exhaustivamente. La documentación de apoyo es de buena calidad e informativa, pero se considera demasiado detallada, por lo que conviene su replanteamiento para que cumpla mejor su función de soporte a la toma de decisiones del Consejo.

Respecto al trabajo en equipo del Consejo, la asistencia es adecuada y la opinión unánime es que los puntos de vista conflictivos se expresan, los debates son abiertos y las discrepancias se pueden manifestar constructivamente. En resumen, el Consejo considera que reúne un conjunto de capacidades internacionales, diversas y pertinentes, con un fuerte hincapié en competencias financieras que son valiosas para atravesar la crisis financiera mundial.

Además, los consejeros creen que el trabajo del Consejo les permite cumplir su deber, y la atención al cumplimiento impregna el trabajo del Consejo.

Pero perciben que el Consejo está demasiado involucrado en materias operativas –a causa de apremiantes dificultades en programas– y absorbido por cuestiones a corto plazo a costa de una visión a más largo plazo. Por consiguiente, la mayoría de los miembros del Consejo piden que éste dedique más tiempo a temas de liderazgo, tales como estrategia y planificación de sucesiones.

Los comités son muy exhaustivos y profesionales, y la articulación del Comité de Auditoría y del Comité de Nombramientos y Retribuciones con el resto del Consejo es satisfactoria; no obstante, es recomendable que el trabajo de los Comités adquiera una mayor independencia de las reuniones del Consejo.

Por último, las presidencias del Consejo y de los Comités se consideran muy competentes y dedicadas.

Desde la última evaluación en 2006, la diversidad del conjunto de capacidades y experiencia en la sala del Consejo y el planteamiento centrado en el orden del día son las mejoras más tangibles. La asistencia a las reuniones de los Comités de Auditoría y Nombramientos y Retribuciones ha mejorado.

La mejora continua y la efectividad del gobierno y la gestión del Grupo seguirán siendo un foco primario de atención y un factor clave del éxito de EADS.

4.1.3 Comité de AuditoríaConforme a lo estipulado en el reglamento del Consejo de Administración, el Comité de Auditoría realiza recomendaciones al Consejo de Administración sobre el nombramiento de auditores y la determinación de su remuneración, la aprobación de los estados financieros anuales y de las cuentas periódicas, trata con los auditores el programa de auditoría y los resultados de la auditoría de cuentas y vigila la adecuación de los controles internos, de las políticas contables y de la información financiera del Grupo. El Comité de Auditoría tiene la responsabilidad de garantizar que las actividades de auditoría interna y externa sean realizadas correctamente y que a los temas de auditoría se les conceda la debida importancia en las reuniones del Consejo de Administración. Los reglamentos y responsabilidades del Comité de Auditoría se exponen con más detalle en su código.

El Comité de Auditoría revisa las cuentas trimestrales, semestrales y anuales sobre la base de los documentos distribuidos con antelación y las conversaciones con los auditores. El responsable de contabilidad y el Director Financiero son invitados a las reuniones del Comité de Auditoría con el fin de que puedan contestar a cualquier cuestión que se plantee.

El Comité de Auditoría está presidido por: Hermann-Josef Lamberti e incluye como miembros a Dominique D’Hinnin, Sir John Parker y Bodo Uebber. Rüdiger Gruobe y Louis Gallois están invitados a participar en cada reunión del comité.

El Comité de Auditoría se reúne cuatro veces al año, o con mayor frecuencia si así se estima oportuno. Durante el año 2008 se reunió cinco veces, con una tasa de asistencia del 75%, para revisar los resultados de la Compañía del año 2007, los resultados del primer semestre de 2008 y las revisiones financieras trimestrales asi como para revisar otros asuntos como, por ejemplo, el Enterprise Risk Management (ERM) y su cumplimiento.




4.1.4 Comité de nombramientos y retribucionesDe conformidad con las reglas internas del Consejo de Administración, el Comité de Nombramientos y Retribuciones presenta al Consejo ciertas recomendaciones sobre el nombramiento del Secretario Corporativo de EADS, los miembros del Comité de Accionistas de Airbus, y los presidentes de la comisión de control (u órgano similar), de otras importantes compañías o Unidades de Negocio del Grupo, las estrategias de remuneración y los planes de remuneración a largo plazo, y decide los contratos de servicio y otros temas contractuales relacionados con los miembros del Consejo de Administración y del Comité Ejecutivo. Una vez aprobadas por el Presidente, también revisa las propuestas del CEO para el nombramiento de miembros del Comité Ejecutivo y del CEO de Airbus. Las normas de funcionamiento y las responsabilidades del Comité de Nombramientos y Retribuciones se exponen con más detalles en su capítulo.

El principio básico que rige los nombramientos de directivos del Grupo debe ser que se nombre al mejor candidato para el puesto (“el mejor para el puesto”), al mismo tiempo que se mantiene un amplio equilibrio de nacionalidades que no debe perjudicar a la calidad y la cohesión del equipo directivo. La aplicación de estos principios no debería suponer ninguna restricción en la variedad de nacionalidades dentro del equipo directivo de EADS con funciones ejecutivas.

El Comité de Nombramientos y Retribuciones está presidido por Sir John Parker y también incluye a Rolf Bartke, Dominique D’Hinnin y Hermann-Josef Lamberti como miembros. Rüdiger Grube y Louis Gallois están invitados a participar en cada reunión del comité.

El Comité de Nombramientos y Retribuciones se reúne dos veces al año, o con mayor frecuencia si así se estima necesario. En 2008 se reunió cuatro veces, con un índice medio de asistencia del 94%. Además de presentar recomendaciones al Consejo de Administración para los principales nombramientos dentro del Grupo, el Comité de Nombramientos y Retribuciones revisó la política de retribuciones (incluidos los planes de pensiones), los salarios de los nuevos miembros ejecutivos, los pagos de primas de 2007, el plan de incentivos a largo plazo y el plan de acciones para empleados de 2008/2009, así como la revisión salarial de los miembros del Comité Ejecutivo para 2008.

4.1.5 Comité EstratégicoSe creó el Comité Estratégico en octubre de 2007. No es un organismo ejecutivo sino un recurso a disposición del Consejo

de Administración de EADS para preparar sus decisiones sobre temas estratégicos. De conformidad con el reglamento del Consejo de Administración, el Comité Estratégico presenta a dicho Consejo las recomendaciones que estime oportunas sobre los desarrollos estratégicos, las estrategias corporativas, los principales proyectos de fusión y adquisición, las principales inversiones, las decisiones sobre proyectos, productos o desinversiones, así como los principales proyectos de investigación y desarrollo.

El Comité Estratégico está presidido por Rüdiger Grube y también incluye a Louis Gallois, Arnaud Lagardère, Michel Pébereau y Bodo Uebber.

El Comité Estratégico se reúne dos veces al año, o con mayor frecuencia si así se estima oportuno. Se reunió durante 2008 cuatro veces. Junta a la aprobación del charter del Comité Estratégico, el mismo ha supervisado la implementación del programa “Vision 2020” de EADS, ha examinado la evaluación del precio de la acción, ha hecho recomendaciones al Consejo para fusiones y adquisiciones y revisado el programa del Power8+ y el proceso de consolidación europea.

4.1.6 normas sobre operaciones con información privilegiada

El Consejo también ha adoptado unas normas específicas sobre operaciones con información privilegiada, que limitan la capacidad de sus miembros para operar con acciones de EADS en determinadas circunstancias. De acuerdo con las normas sobre operaciones con información privilegiada, (i) todos los empleados y consejeros tienen prohibido realizar operaciones con acciones u opciones sobre acciones de EADS si disponen de información privilegiada, y (ii) ciertas personas sólo pueden operar con acciones u opciones sobre acciones de EADS en períodos muy limitados y tienen obligaciones específicas de informar al responsable de cumplimiento ITR de la Sociedad y a las autoridades competentes de los mercados financieros respecto a determinadas operaciones. La versión actualizada de las normas sobre operaciones con información privilegiada, vigente desde el 1 de enero de 2007, está disponible en la página web de la Sociedad.

Conflictos de intereses

EADS tiene en vigor una política sobre conflictos de intereses, en virtud de la cual se deben evitar todos los conflictos de intereses reales o aparentes entre EADS y los miembros de su Consejo de Administración (consúltese el Código de los Consejeros en la sección de Gobierno Corporativo en la página web: www.eads.com.




4.2 CóDIGO DE GOBIErnO COrPOrATIvO hOlAnDéS

De conformidad con el derecho holandés y las disposiciones del Código de Gobierno Corporativo holandés (el “Código Holandés»), que incluye una serie de recomendaciones no obligatorias, la Sociedad aplica las disposiciones del mismo o, si procede, explica las razones de la no aplicación de dichas disposiciones. Mientras EADS, en su continuo esfuerzo por adherirse a las normas más exigentes, aplica la mayor parte de las recomendaciones del Código Holandés debe proporcionar las explicaciones siguientes, de conformidad con el principio de “aplicar o explicar” del Código Holandés.

Al final de 2008, el Comité de Seguimiento del Código de Gobierno Corporativo holandés presentó varias modificaciones del Código Holandés (el “Código Revisado”), que serán aplicables respecto a los ejercicios fiscales que comiencen a partir del 1 de enero de 2009. En su próximo informe del Consejo para el ejercicio 2009, EADS comunicará cómo ha aplicado los principios y las disposiciones sobre buenas prácticas del Código Revisado y, si procede, explicará la no aplicación de alguna disposición.

Para el ejercicio 2008, EADS manifiesta lo siguiente:

1. EADS es una Sociedad controlada por accionistas dominantes y, por lo tanto, un número de los miembros del Consejo, Comité de Auditoría, Comité de nombramiento y retribuciones y Comité Estratégico son designados y pueden ser cesados por los accionistas dominantes.

No obstante, debe tenerse en cuenta que una autoevaluación del Consejo confirmó que los miembros del Consejo designados por los accionistas dominantes mantienen posturas que en todos los aspectos relevantes están alineadas con los intereses económicos de los accionistas minoritarios. Dada la inexistencia de intereses empresariales conflictivos dignos de mención entre EADS y sus accionistas dominantes, y la independencia de los accionistas dominantes entre sí, se considera que los miembros del Consejo designados por los accionistas dominantes representan adecuadamente los intereses de todos los accionistas al actuar crítica e independientemente entre sí y respecto a cualesquiera intereses particulares. Asimismo, la composición del Consejo reconfigurada en octubre de 2007, especialmente con el aumento del número de consejeros independientes poseedores de una amplia gama de experiencias representadas en el Consejo, y el desarrollo de las reuniones, llevan a la expresión de opiniones autónomas y complementarias.

Esto explica porqué:

(a) Cuatro de los once miembros del Consejo son independientes (en tanto que la disposición III.2.1 del

Código Holandés recomienda que no haya más de un consejero no independiente).

(b) Los miembros del Consejo de retiren simultáneamente cada cinco años (en tanto que la disposición III.3.6 del Código Holandés recomienda que haya un calendario de jubilaciones para evitar, en la medida de lo posible, una situación en la que muchos miembros no ejecutivos del Consejo se retiren al mismo tiempo).

(c) El Consejo está dirigido por el Presidente del Consejo. En caso de cese o dimisión del Presidente, el Consejo deberá designar inmediatamente a un nuevo Presidente. Por lo tanto, no hay necesidad de que un vicepresidente se haga cargo cuando se producen vacantes (en tanto que la disposición III.4.1(f) del Código Holandés recomienda que haya un vicepresidente).

(d) El Comité de Auditoría de EADS incluye a dos miembros del Consejo designados por los accionistas dominantes (en tanto que la disposición III.5.1 del Código Holandés recomienda que no haya más de un miembro no independiente en el Comité de Auditoría).

(e) El Comité de Nombramientos y Retribuciones de EADS incluye a dos miembros del Consejo designados por los accionistas dominantes (en tanto que la disposición III.5.1 del Código Holandés recomienda que no haya más de un miembro no independiente en dicho Comité).

(f) El Comité de Nombramientos y Retribuciones de EADS no es el órgano pertinente responsable del proceso de selección y las propuestas de designación de miembros del Consejo (en tanto que la disposición III.5.13(a) del Código Holandés recomienda que dicho Comité se centre en elaborar criterios de selección y procedimientos de nombramiento de miembros del Consejo; y la disposición III.5.13(d) recomienda que dicho Comité se centre en formular propuestas para nombramientos y renombramientos).

2. En lo relativo a la remuneración de los miembros del Consejo de Administración:

EADS aplica normas diferentes para la remuneración de los miembros ejecutivos y no ejecutivos del Consejo, tal y como se explica en la sección 4.3 “Política de remuneración de los miembros del Consejo de Administración”.

En el caso de cese del Consejero Delegado por parte de la Compañía, se le abonará una indemnización por resolución equivalente a una vez y media el salario anual total estimado (mientras que la disposición II.2.7 del Código de Gobierno Corporativo Holandés recomienda que la remuneración máxima en el supuesto de cese sea el salario de un año (el componente “fijo» de la remuneración), y que si el máximo del salario de un año fuera evidentemente irrazonable para un miembro ejecutivo del Consejo que sea cesado durante su




primer plazo en el cargo, dicho miembro del Consejo pueda recibir una indemnización por cese no superior al doble del salario anual). El Consejo ha decidido que el Consejero Delegado no puede seguir desempeñando dicha función si se produce un cambio en la estrategia o la política de EADS o como resultado de un cambio de control en EADS. La indemnización por cese solamente se pagará en el caso de que el Consejero Delegado haya cumplido los criterios de evaluación establecidos por el Consejo.

No obstante, esta indemnización se reduciría proporcionalmente o incluso no sería aplicable dependiendo de la edad y la fecha del cese. En concreto, la indemnización no se pagará cuando el CEO sea cesado habiendo alcanzado la edad de 65 o más años en el momento del cese.

Este cambio en la política de indemnización por cese del Consejero Delegado será propuesto por el Consejo de Administración a la Junta General Anual para su aprobación.

3. EADS cotiza en las bolsas de valores de Francfort, París y españolas, y trata de cumplir estrictamente la normativa pertinente y seguir las prácticas generales en estos mercados, protegiendo a todas las partes interesadas en la Compañía.

(a) Además, EADS ha aprobado normas sobre operaciones con información privilegiada estableciendo normas internas específicas que, entre otras, regulan la posesión y negociación de acciones de EADS y otras sociedades por parte de los miembros del Consejo. Por lo tanto, en la línea de estas normas, reglamentos y prácticas comunes en las jurisdicciones en las que cotiza la Sociedad.

(b) EADS no exige a los miembros del Consejo que den al responsable del cumplimiento legal de la Compañía notificación periódica de las variaciones en sus posiciones de valores de sociedades holandesas cotizadas (en tanto que las disposiciones II.2.6 y III.7.3 del Código Holandés recomiendan dicha notificación salvo que el Miembro del Consejo sólo invierta en fondos de inversión cotizados).

(c) EADS no exige a los miembros del Consejo que traten sus valores de la Sociedad como una inversión a largo plazo (en tanto que la disposición III.7.2 del Código Holandés recomienda dicho tratamiento).

(d) El plazo del cargo de los miembros del Consejo es de cinco años sin limitación a la hora de renovar (en tanto que las disposiciones II.1.1 y III.3.5 del Código Holandés recomiendan que no haya más de tres plazos de cuatro años para los miembros no ejecutivos del Consejo y que haya plazos de cuatro años (sin limitación a la hora de renovar) para los miembros ejecutivos del Consejo.

(e) EADS no sigue diversas recomendaciones sobre el trato con analistas, incluyendo permitir a los accionistas que sigan las reuniones con analistas en tiempo real y sobre la

publicación de presentaciones a analistas en la página web según expone la disposición IV.3.1 del Código Holandés.

(f) De conformidad con los Estatutos de EADS, si el Consejo no fija una “fecha de registro”, los accionistas deben ser serlo a la fecha de la junta para poder ejercer sus derechos de voto y otros derechos en la junta (en tanto que la disposición IV.1.7 del Código Holandés recomienda que la Sociedad fije una “fecha de registro” antes de la junta de accionistas y que los accionistas lo sean a dicha fecha de registro para poder ejercitar sus derechos de voto en las juntas de accionistas, aunque dichas personas ya no sean accionistas en la fecha de dicha junta).

4. EADS aplica un sistema integrado de control interno y gestión de riesgos a escala de todo el Grupo, que le permita tener garantías razonables de que los riesgos se gestionan de forma efectiva.

Una de las misiones fundamentales de la Dirección es asegurar un entorno efectivo de control interno (“CI”) y gestión de riesgos (“GR”) en EADS. En 2008, EADS empezó a implantar un nuevo sistema de Gestión de Riesgo Empresarial (Enterprise Risk Management –ERM-) que desarrolla y está basado en los logros del anterior sistema de control interno y gestión de riesgos. El nuevo sistema ERM pretende asegurar cumplimiento legal a los requerimientos de Gobierno Corporativo y las mejores prácticas en los Países Bajos, Francia, Alemania y España con respecto al control interno y gestión de riesgos. El sistema ERM de EADS está basado en los marcos de control interno y gestión de riesgos de la empresa del Committee of Sponsoring Organisations de la Comisión Treadway (COSO II).

El sistema de ERM sirve como base para todos los procedimientos siguientes de ERM, CI y GR dentro de EADS a nivel de las diferentes estructuras organizativas, como División, Unidades de Negocio y departamentos de sedes centrales. Abarca un procedimiento de información jerárquico tanto de abajo hacia arriba como de arriba hacia abajo para asegurar una mayor transparencia de los riesgos y oportunidades a las que se enfrenta el Grupo. El proceso de control interno consiste en una documentación que se actualiza periódicamente y una evaluación de la efectividad de los controles individuales para todos los procesos aplicables.

Véase “Factores de riesgo” (5.4.) para la información sobre determinados riesgos principales a los que está expuesto el Grupo.

limitaciones

Con independencia de la calidad de su diseño, el sistema de ERM tiene limitaciones inherentes, como la vulnerabilidad derivada de su incumplimiento o las potenciales negligencias en los controles establecidos por parte de la Dirección. Por ello, no se puede ofrecer una garantía absoluta de que el sistema ERM de EADS y los procedimientos son o serán absolutamente eficaces, a pesar de todo el cuidado y esfuerzo invertidos en ello.




Desarrollos en 2008 y Perspectiva

Durante 2008, EADS trató principalmente la aplicación del nuevo sistema ERM a CI y GR tratando de combinar ambos sujetos en una herramienta de gestión más eficaz. Basándose en los procedimientos exhaustivos implantados in 2008, EADS evaluará los resultados durante el año 2009. Además, revisiones independientes del sistema ERM han sido llevados a cabo por auditores internas para comprobar la autoevaluación durante 2008. Como resultado de la continua supervisión de las actividades de la eficacia del sistema ERM, modificaciones adicionales al sistema ERM así como esfuerzos para la integración serán llevados a cabo en 2009.

Como el nuevo sistema ERM (y los aspectos relevantes mencionados en el Código Holandés) están siendo actualmente implementados en todo el Grupo, el Consejo no ha hecho todavía una declaración sobre la idoneidad y efectividad de los sistemas de CI y GR del Grupo (en tanto que la disposición II.4 del Código Holandés recomienda hacer este tipo de declaración)

Además, según el código revisado que entrará en vigor respecto a los ejercicios que empiecen a partir del 1 de enero de 2009, la recomendación de que se haga una declaración sobre la adecuación y la eficacia del sistema CI y GR se sustituirá por una declaración que el sistema de CI y GR proporciona la garantía razonable de que la información financiera no contiene errores sustanciales y de que los sistemas de gestión y control de riesgos han funcionado correctamente en el ejercicio analizado. Sobre la base de los avances en la implantación del sistema ERM de EADS durante el ejercicio 2009, el Consejo evaluará si se puede hacer dicha declaración o explicará en el Informe del Consejo del ejercicio 2009 los motivos por los que no puede hacerse.

Política de gestión de riesgos empresariales (“Erm”) de EADS

El núcleo de la política, los objetivos y los procedimientos que definen el sistema ERM de EADS se han comunicado a todo el Grupo mediante un manual titulado “EADS ERM Policy” (Política ERM de EADS), que expone:

L ● a política ERM y sus objetivos.

L ● os procedimientos ERM adoptados por EADS, incluyendo un sistema estandarizado de seguimiento ERM:

para asegurar un entendimiento uniforme de un sistema −

completo de gestión de riesgos y oportunidades y control interno a escala de toda la Compañía,

para cubrir íntegramente la gestión de riesgos y −

oportunidades en programas/proyectos, funciones y procesos, con fuentes tanto internas como externas,

para satisfacer los requisitos de cumplimiento a fin de que el −

sistema de control interno (CI) y gestión de riesgos (GR) sea efectivo.

La Política ERM de EADS constituye el marco de todas las directrices y prácticas de CI y GR en EADS. La Política ERM de EADS es aplicable a todas las Divisiones, Unidades de Negocio y departamentos de sedes centrales de EADS. Las joint ventures también pueden tener sus propios sistemas ERM, pero los principios fundamentales de la Política ERM de EADS son aplicables en general.

La “Política ERM de EADS” se complementa con:

C ● ódigos de conducta (p. ej., Código Ético de EADS, Responsabilidad Social Corporativa)

G ● uías (p. ej., “Responsabilidades y Principios de Gestión Empresarial de EADS”, la “Guía de Control Financiero”)

M ● anuales (p. ej., “Procedimientos de Tesorería”, “Manual de Contabilidad”, “Manual de Elaboración de Informes”)

D ● irectrices (p. ej., “Política de Financiación”)

Entre los estándares externos que influyen en el Sistema ERM de EADS se encuentran los marcos de COSO para el CI y la ERM, así como los estándares propios de cada industria, tal y como los define la Organización Internacional de Estandarización (ISO).

Para obtener más información sobre los riesgos de los mercados financieros y los medios por los que EADS trata de gestionar dichos riesgos, véase “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF) — Nota 35a: Información sobre instrumentos financieros – Gestión de riesgos financieros”.

Responsabilidad del Sistema ERM

La responsabilidad del sistema ERM sigue las líneas indicadas a continuación:

E ● l Consejo asume la responsabilidad global del sistema ERM y define el nivel de riesgo que EADS desea aceptar a escala corporativa.

L ● as Divisiones, las Unidades de Negocio y los departamentos de las sedes centrales asumen la responsabilidad del funcionamiento y el seguimiento del sistema ERM. Tratan de asegurar la transparencia y la efectividad del sistema ERM, así como la adhesión a los objetivos. Asumen la responsabilidad de la implantación de actividades apropiadas de respuesta para reducir la probabilidad y el efecto de exposiciones a riesgos, y por otro lado para que la implantación de las actividades de respuesta apropiadas aumenten la probabilidad y el efecto de las exposiciones a oportunidades. Son responsables de la comunicación de riesgos y oportunidades que afecten a otros en el seno de EADS.

L ● os objetivos corporativos se definen con una persona responsable de cada uno de ellos. Estos objetivos se dan a




conocer a toda la organización. Cada nivel de actividad adopta objetivos empresariales que estén vinculados a los objetivos corporativos de EADS y den apoyo a los mismos.

EADS usa el conocimiento del negocio que tienen sus ●

empleados para identificar y evaluar riesgos clave que puedan impedir que EADS logre sus objetivos y para identificar y evaluar nuevas oportunidades. EADS se esfuerza por hacerlo habitualmente por medio de procesos empresariales normales para asegurarse de que se presta la máxima atención a identificar y gestionar riesgos que podrían minar su rendimiento.

Objetivos de la ERM

El sistema ERM está diseñado para proporcionar una tranquilidad razonable al Consejo de Administración, al Consejero Delegado y al Director Financiero respecto a la consecución de los objetivos siguientes:

L ● a entrega de productos en el plazo, al coste y con la calidad acordados.

La ● fiabilidad de la información financiera y la consecución de objetivos financieros.

La ● identificación, la evaluación, la respuesta, la acción de control y el seguimiento de riesgos y oportunidades de forma adecuada y a su debido tiempo en todo el Grupo, coherentemente con los objetivos de EADS.

E ● l cumplimiento de las leyes y los reglamentos externos aplicables y de las políticas y directrices internas.

La ● efectividad y la eficiencia de las operaciones.

La ● transparencia y la calidad del riesgo, oportunidades y supervisión e información (p. ej. información interna de gestión, estados financieros, etc.).

Procedimientos Erm

Para realzar su efectividad y fiabilidad operacional, así como para cumplir requisitos de cumplimiento legal, existen determinados procedimientos obligatorios:

Procedimientos de gestión de riesgos y oportunidades ● para realzar la gestión del riesgo operacional y de oportunidades en EADS usando la metodología ERM.

Procedimientos de medición del riesgo financiero ● para una cuantificación consistente de riesgos y oportunidades.

Procedimientos de información ERM ● para los informes de situación del sistema ERM y la situación de riesgos y oportunidades.

Procedimientos de cumplimiento y supervisión ERM ● para confirmar al Consejero Delegado y al Director Financiero la evaluación de la efectividad del sistema ERM de EADS.

Procedimientos de apoyo ERM ● que cubren temas importantes como formación ERM, transferencia de conocimiento, gestión del cambio y la función de la auditoría corporativa.

La ERM en EADS trata de cubrir todos los tipos de riesgo, tales como el operacional, el funcional (p. ej. los riesgos estratégico, de cumplimiento legal, de reputación) y los riesgos de procesos, tanto cuantificables como no cuantificables, que potencialmente afecten a EADS a corto, medio y largo plazo, así como las oportunidades.

Procedimientos de gestión de riesgos y oportunidades

Los procedimientos recurrentes de gestión de riesgos y oportunidades consisten en varios elementos:

F ● ijación de objetivos y definición de tolerancias al riesgo

I ● dentificación y evaluación de riesgos y oportunidades

D ● eterminación de respuestas y actividades de control de riesgos y oportunidades (p. ej. políticas, procedimientos y otras actividades)

S ● eguimiento e información de riesgos y oportunidades

Los procesos detallados y sus correspondientes procedimientos pueden variar en función de la dimensión y la naturaleza del programa/proyecto o función, pero los principios son aplicables en todos los casos. Se pueden realizar ajustes locales a medida de las limitaciones internas del negocio y/o los requisitos de clientes concretos.

Procedimientos de cumplimiento y seguimiento Erm

EADS ha establecido mecanismos formales de autoevaluación ERM para su aplicación habitual por parte de cada responsable de procesos/control, que debe evaluar sus riesgos operacionales y funcionales así como la efectividad operativa y del diseño de los controles internos en vigor para sus procesos. El seguimiento de los progresos lo hacen las respectivas Divisiones, Unidades de Negocio y departamentos de sedes centrales, que lo comunican a la sede central de EADS. Para verificar la implantación exitosa de las acciones de rectificación, periódicamente se vuelven a evaluar los controles rectificados. Los riesgos pertinentes se someten a un proceso de debate por parte del equipo directivo a escala del Grupo. Cada año, la auditoría corporativa elabora un análisis independiente de la situación de los sistemas ERM en determinadas Divisiones, Unidades de Negocio y departamentos de sedes centrales.

Sobre la base de las autoevaluaciones ERM, la Dirección de cada división, unidad de negocio y departamento de sedes centrales elabora una carta formal en la que se manifiesta sobre la suficiencia y la efectividad de los sistemas ERM cuya responsabilidad le corresponde. Las joint ventures, como MBDA, tienen sus propios sistemas de CI y GR. La alineación con el sistema ERM de EADS




4.3 PrOGrAmA DE CumPlImIEnTO lEGAl

Habiendo revisado las prácticas y políticas de cumplimiento legal de la Sociedad, en 2008 el Consejo decidió actualizar el planteamiento de cumplimiento legal del Grupo mediante el establecimiento de una organización de cumplimiento legal más integrada.

El Grupo ha adoptado desde sus inicios estándares exigentes con respecto a sus actividades comerciales internacionales con una política y reglamentos detallados que han sido mejorados continuamente llevando al Grupo a unos altos estándares éticos y legales. El Grupo ha puesto especial empeño en el cumplimiento de las normas y leyes con respecto al control de exportación de manera que el Grupo ha establecido un sistema en cascada de procedimientos de control de exportación y las correspondientes políticas que fueron implementados en todo el Grupo por expertos en esta materia.

Basándose en esta experiencia, la organización de cumplimiento legal, integrada en todo el Grupo, contribuirá a reforzar el compromiso del Grupo para alcanzar los más altos niveles de cumplimiento legal y ético. Se refuerza la independencia de los recursos de cumplimiento legal mientras se asegura cercanía al negocio por motivos de eficiencia.

El Consejo ha nombrado un Director de Cumplimiento Legal (CCO) del Grupo EADS a fin de establecer la organización de cumplimiento legal y diseñar e implantar el programa de ética y cumplimiento legal de EADS, cuyo objetivo será asegurar que el Grupo lleve a cabo su negocio de acuerdo con las leyes y buenas prácticas pertinentes aprobadas por el Grupo. El programa incluirá el mantenimiento de directrices y políticas actualizadas empezando por el código ético de EADS así como

se facilita, entre otras cosas, mediante la presencia de EADS en los órganos de supervisión y gestión de dichas afiliadas (p. ej. el Consejo de Administración, el Comité de Auditoría).

Además del seguimiento periódico de las actividades a escala de las Divisiones, Unidades de Negocio y departamentos de sedes centrales, las evaluaciones sobre la adecuación y efectividad del sistema ERM son debatidas por el Consejero Delegado y el Director Financiero con los responsables respectivos de las Divisiones, Unidades de Negocio y departamentos de sedes centrales. Estos debates sirven para dar prioridad a potenciales temas importantes a escala de EADS, definir e implantar acciones apropiadas cuando sea necesario y extraer conclusiones para el informe ERM global de EADS.

Procedimientos de información Erm

Cada año, las deficiencias significativas y los puntos débiles importantes identificados son comunicados por escrito. El proceso de visto bueno requiere que el Consejero Delegado y el Director Financiero confirmen al Consejo si, a su leal saber y entender:

E ● l sistema de CI es adecuado para proporcionar una seguridad razonable respecto a la fiabilidad de la información financiera y sobre el cumplimiento de las leyes y los reglamentos aplicables.

S ● e han alcanzado los objetivos de control mediante controles documentados, adecuadamente diseñados para las actividades correspondientes y que funcionen eficazmente, en todos los sentidos importantes.

E ● l responsable de cada actividad de control está claramente identificado.

E ● l sistema GR está diseñado y orientado para que se pueda identificar, evaluar, dar respuesta, diseñar controles y hacer

un seguimiento/informar sobre los riesgos a su debido tiempo.

La declaración ERM del Consejero Delegado y del Director Financiero se basa principalmente en las autoevaluaciones, análisis (incluyendo auditoría interna) y en los debates de la Dirección anteriormente descritos y se ve corroborada por cartas de confirmación que las Direcciones de todas las Divisiones y Unidades de Negocio facilitan al Consejero Delegado y al Director Financiero.

5. Sistema de alerta éticaEADS está poniendo en marcha un procedimiento de alerta para que le sean comunicadas, respetando la confidencialidad, las inquietudes relativas, entre otros aspectos, a la información financiera, los sistemas de control interno y gestión de riesgos, así como respecto a temas operativos en general.

El Consejo y el Comité de Auditoría han decidido implementar este tipo de sistema como parte del programa de cumplimiento ético y legal siendo responsable el chief compliance officer (“CCO”). Tras la decisión del Consejo y el Comité de Auditoría sobre la estructura organizativa para el cumplimiento y la conclusión de diversos procedimientos con los respectivos comités de empresa, se implantará el sistema de alerta ética, permitiendo con ello que la Sociedad cumpla la disposición II.1.6 del Código Holandés, que recomienda que las sociedades se aseguren de que sus empleados tengan la posibilidad de comunicar las presuntas irregularidades de carácter general, operativo y financiero o relativas al cumplimiento del miembro ejecutivo del Consejo al Presidente del Consejo o a un responsable designado por ellos, y que dichas disposiciones sobre alertas estén publicadas en la página web de la Compañía.




4.4 POlíTICA DE rEmunErACIón DE lOS mIEmBrOS DEl COnSEJO DE ADmInISTrACIón

Los accionistas esperan un fuerte compromiso de los miembros del Consejo; por lo tanto, la política de remuneración tiene por objetivo centrar la atención en lo que el Grupo desea valorar y recompensar. Tras un exhaustivo estudio comparando las prácticas de otras compañías globales en Europa y en Estados Unidos, la remuneración de los miembros no ejecutivos del Consejo se revisó con efecto 1 de enero de 2008. La nueva política de remuneración refleja las mejores prácticas europeas y compensa el compromiso en cuanto a tiempo y responsabilidad en la nueva estructura directiva (como se explicado detalladamente en el apartado 4.4.1.1).

El informe completo sobre la remuneración de los miembros del Consejo durante el año 2008 junto con información adicional, como por ejemplo el número de participaciones en función de los resultados, se encuentra en las “Notas a los Estados Financieros de la Sociedad – Nota 11: Retribución».

4.4.1 remuneración del ConsejoA continuación se resumen los respectivos elementos de la política de remuneración de EADS para los miembros no ejecutivos del Consejo, por una parte, y para el Consejero Delegado, por otra.

4.4.1.1 remuneración de los miembros no ejecutivos del Consejo

Cada miembro no ejecutivo del Consejo recibirá una retribución fija anual de 80.000 euros y una dieta por asistencia a las reuniones del Consejo de 5.000 euros por cada reunión a la que asista.

El Presidente del Consejo recibirá una retribución fija anual de 180.000 euros por desempeñar su cargo y una dieta por

asistencia a las reuniones del Consejo de 10.000 euros por cada reunión a la que asista.

Los Presidentes de cada uno de los Comités del Consejo percibirán una retribución fija anual adicional de 30.000 euros. Los miembros de cada uno de los Comités del Consejo recibirán una retribución fija anual de 20.000 euros por su pertenencia a cada Comité.

Los honorarios anuales de los Presidentes y miembros de los Comités son acumulativos si los miembros no ejecutivos del Consejo pertenecen a dos Comités diferentes.

4.4.1.2 remuneración del Consejero Delegado

La política de remuneración del Consejero Delegado sigue los mismos principios que la política de remuneración para los miembros del Comité Ejecutivo de EADS. La política de remuneración de EADS tiene por objetivo captar y mantener talentos que contribuyan al éxito empresarial del Grupo.

Los miembros del Comité Ejecutivo incluido el Consejero Delegado reciben la mayoría de sus remuneraciones de sus respectivas entidades nacionales del Grupo (dentro del marco de sus contratos de trabajo o mandato) y la parte remanente de EADS N.V. (“remuneración N.V.”, dentro del marco del N.V. letter of agreement).

El Consejero Delegado tiene derecho a recibir una remuneración total dividida en una parte fija y una parte variable, en la proporción de 45% fija y 55% variable en función de objetivos.

La parte variable se calcula sobre la base de dos componentes iguales:

U ● na parte colectiva (50% de la parte variable) para recompensar los resultados empresariales a escala de EADS. A partir de 2009, el EBIT*, la tesorería y el capital empleado

un plan de comunicación y formación a fin de fomentar el cumplimiento legal como cultura corporativa.

El Consejero Delegado ha fijado los objetivos específicos del CCO de acuerdo con la misión global de éste de controlar que las actividades de la Sociedad se adapten a los reglamentos aplicables y a las normas éticas adoptadas por el Grupo, habiéndolos discutido asimismo con el Comité de Auditoría. Dentro de estos objetivos, se ha concedido una gran prioridad a la evaluación específica de los riesgos de cumplimiento legal, identificando los riesgos tanto existentes como potenciales, como el riesgo de corrupción, el riesgo de incumplimiento de la normativa de control de exportaciones o de negociación con información privilegiada, a los que puede estar expuesto el Grupo. Este análisis

de riesgos se realizará como parte del proceso de Gestión del Riesgo Empresarial de la Compañía. Parte de esta evaluación de riesgos incluirá propuestas sobre medidas adecuadas de mitigación de riesgos junto con políticas y procesos de cumplimiento legal.

Como parte de su misión, confirmada por el Comité de Auditoría, el CCO también gestionará el desarrollo de un sistema de alerta para el Grupo, que permitirá a la Compañía identificar las infracciones en el seno del Grupo a fin de poder tomar las necesarias medidas correctoras.

La situación de la implantación del programa de cumplimiento legal será comunicada periódicamente al Consejo y al Comité de Auditoría.




En resumen, la remuneración del Consejero Delegado es la siguiente:

Elemento de remuneración Principales criterios Medidas de los resultados

Variación del pago en % del ingreso total estimado/%

del devengo

corto plazo

Salario base Valor del cargo/puesto de trabajorendimiento individual/ prácticas de

mercado-

remuneración variable

consecución de los objetivos empresariales y financieros

anuales del Grupo y recompensa al rendimiento individual

parte colectiva (50% de la remuneración variable estimada): consecución de EBit*

(50%), tesorería (25%) y capital empleado (25%) 55% de los ingresos totales estimados (entre 0% y 175%)prima individual (50% de la remuneración

variable estimada): consecución de objetivos individuales anuales

medio y largo plazo

plan de participación en función de resultados

consecución de los beneficios operativos a largo plazo, medidos

mediante el EBit acumulado

El número de participaciones del que se disfrutará se calcula sobre el EBit

acumulado a nivel de EADS, obtenido de la planificación operativa (op)

las participaciones en función de resultados devengadas

oscilarán entre el 50% y el 150% de las inicialmente concedidas

El cambio en los componentes de remuneración variable del Consejero Delegado será propuesto por el Consejo de Administración para su aprobación en esta Junta General Anual.

4.4.2 PlAn lTIP (Planes de Incentivos a largo Plazo)El Consejero Delegado es elegible para el plan LTIP de EADS, que es una herramienta general para retener a personas de talento y promover el crecimiento del valor de la Sociedad.

El 13 de noviembre de 2008, el Consejo concedió 40.000 participaciones al Consejero Delegado.

En cuanto a todos los demás partícipes del Plan 2008, las participaciones se disfrutarían tras un período de tres años (en cuatro fechas de devengo).

Además, al Consejero Delegado le serían aplicables las siguientes normas adicionales:

E ● l Consejero Delegado, al igual que todos los miembros del Comité Ejecutivo, tendrá que mantener acciones de EADS equivalentes a un mínimo del 20% del número de participaciones devengadas.

E ● l Consejero Delegado, al igual que todos los miembros del Comité Ejecutivo, tendrá que mantener dicho número de acciones de EADS hasta el fin de su mandato como miembro del Comité Ejecutivo de EADS.

El Comité de Nombramientos y Retribuciones hace recomendaciones al Consejo, que toma la decisión final sobre la asignación de concesiones individuales.

son los indicadores financieros elegidos para medir los resultados colectivos (el EBIT* representa el 50%, la tesorería representa el 25% y el capital empleado representa el 25% de la parte colectiva en 2009).

B ● onus o prima individual (50% de la parte variable) para remunerar los resultados individuales, medidos en función de la consecución de los objetivos individuales.

El Grupo se ha comprometido a establecer objetivos individuales y financieros cuya consecución sea fiel reflejo de los resultados reales de EADS. La elección de los nuevos componentes, es decir, EBIT*, tesorería y capital empleado, como indicadores financieros permite asegurar una actuación del Consejero Delegado acorde con las prioridades de EADS.

La remuneración individual como la colectiva puede variar en función de los resultados entre el 0 y el 175% del pago previsto.

Un pago al 100%, tanto para los objetivos individuales como para los financieros, indicaría unos excelentes resultados personales y de la Compañía.

El Comité de Nombramientos y Retribuciones examina y presenta sus recomendaciones al Consejo sobre los pagos del bonus y el Consejo toma la decisión final.

El Consejero Delegado podrá recibir también incentivos a largo plazo mediante los planes de incentivos a largo plazo de EADS (véase a continuación). No recibe dietas por asistencia a los Consejos ni remuneración especial como miembro del Consejo.

Los estudios comparativos realizados confirman básicamente que la estructura de remuneración de EADS se ajusta en general a las prácticas imperantes en el mercado europeo.





Si, como está previsto y descrito en el punto 3.5.2 “LTIP 2008 y LTIP futuro”, en 2009 se implanta otro plan LTIP, el volumen máximo de participaciones en función de resultados que se concederían al Consejero Delegado no debería ser superior a 50.000.

Los miembros no ejecutivos y el Presidente del Consejo no pueden participar en el plan LTIP.

4.4.3. Plan de participación accionarial de empleados (ESOP)

El Consejero Delegado puede participar en el plan ESOP en las mismas condiciones que cualquiera de los empleados de EADS, es decir, personas contratadas por EADS o sus filiales (participadas directa o indirectamente por EADS en más del 50% y sociedades en las que EADS posea una participación superior al 10% y en cuya Dirección ejerza una influencia determinante).

Si en 2009, como está previsto, se implanta un plan ESOP según lo descrito en el punto 3.5.1 “ESOP futuro», el Consejero Delegado tendría derecho a suscribir, durante el período de suscripción, hasta un máximo de 500 acciones con descuento respecto al precio de mercado. La propiedad de estas acciones debería mantenerse durante un período de un año en el caso de tenencia directa y durante un período de cinco años en el caso de tenencia por medio de un fondo de inversión.

Los miembros no ejecutivos y el Presidente del Consejo no pueden participar en el plan ESOP.

4.4.4 Prestaciones por jubilaciónLos miembros del Comité Ejecutivo son beneficiarios de prestaciones por jubilación como parte de sus contratos de trabajo. La política general consiste en darles una pensión anual del 50% de su salario base anual al cumplir cinco años de servicio en el Comité Ejecutivo de EADS, a la edad de entre 60 y 65 años. En el caso del Consejero Delegado, las normas permiten el pago de la prestación a partir de la fecha de jubilación, es decir, antes de los 65 años.

Estos derechos aumentarán de forma progresiva hasta el 60% después del segundo mandato, normalmente después de diez años de servicio en el Comité Ejecutivo de EADS.

Estos acuerdos de pensiones se han puesto en marcha mediante planes colectivos de pensiones para ejecutivos en Francia y Alemania. Las prestaciones por jubilación también están sometidas a otras normas respecto, por ejemplo,

a antigüedad mínima y otras condiciones exigidas por las legislaciones nacionales.

Los miembros no ejecutivos y el Presidente del Consejo no son beneficiarios de prestaciones por jubilación.

4.4.5 Política de prestaciones por resolución de empleo

A fin de cumplir las recientes recomendaciones sobre Gobierno Corporativo en Francia, aprobadas a finales de 2008, el Consejero Delegado ha resuelto su contrato de trabajo con la Sociedad; no obstante, su mandato actual sigue vigente.

El Consejero Delegado tiene derecho a prestaciones por resolución cuando su salida se produce a consecuencia de una decisión de la Sociedad en caso de cambio de control o de estrategia de la Sociedad. El pago de las prestaciones por resolución también está supeditado a condiciones de rendimiento, determinadas y evaluadas por el Consejo. La indemnización por resolución, en su caso, ascenderá a un máximo de 18 meses del objetivo de salario total anual.

La indemnización podría reducirse proporcionalmente, o incluso no ser aplicable, en función de la edad y la fecha de jubilación.

El cambio en la política sobre prestaciones por resolución de empleo del Consejero Delegado será propuesto por el Consejo que se apruebe en esta Junta General Anual.

Los miembros no ejecutivos y el Presidente del Consejo no son beneficiarios de este plan de indemnización.

4.4.6 Política sobre préstamos y garantías concedidos a miembros del Consejo

La política general de EADS consiste en no conceder préstamos a sus consejeros o miembros del Comité Ejecutivo.

4.4.7 OtrosEl contrato del Consejero Delegado incluye una cláusula de no competencia. Dicha cláusula es de aplicación por un período de un año a partir de la finalización del contrato de trabajo y es renovable por un año a iniciativa de la Compañía.

El Consejero Delegado recibirá una compensación sobre la base del 50% de su sueldo mensual (incluyendo sueldo variable) como contraprestación por su obligación de no competencia.



información financiera y otros datos de interés

5.1 ESTADOS FInAnCIErOS COnSOlIDADOS (nIIF)

5.1.1 Cuenta de resultados Consolidada (nIIF)

CuADrO 1: CuEnTA DE rESulTADOS COnSOlIDADA (nIIF)

(en millones de euros) 2008 2007

Ventas 43.265 39.123

coste de Ventas (35.907) (34.802)

Margen bruto 7.358 4.321

Gastos asociados a la venta (933) (864)

Gastos de administración (1.253) (1.314)

Gastos de i+D (2.669) (2.608)

otros ingresos 189 233

otros gastos (131) (97)

participación en beneficios de asociadas contabilizadas mediante el método de participación 188 210

otros beneficios de inversiones 23 86

Beneficio (pérdida) antes de costes financieros e impuestos de sociedades 2.772 (33)

total costes financieros (472) (737)

impuesto sobre las ganancias 703 333

Beneficio (pérdida) del ejercicio 1.597 (437)

Atribuible a:

tenedores de instrumentos de patrimonio neto de la matriz (Beneficio neto) 1.572 (446)

intereses minoritarios 25 9

5.Informaciónfinancierayotrosdatosdeinterés

Los Estados Financieros Consolidados de EADS se preparan de conformidad con las Normas Internacionales de Información Financiera (“NIIF”).

Contabilización del programa A400mEl 25 de septiembre de 2008, EADS anunció un retraso indefinido del primer vuelo del A400M, principalmente debido a la no disponibilidad del sistema de propulsión, que debe ser desarrollado por los subcontratistas –un consorcio de fabricantes de motores– de Airbus Military. Este retraso indefinido se debió sobre todo a un aviso oficial por parte de dichos subcontratistas sobre su incapacidad para especificar una nueva fecha de entrega para los motores del A400M y, además –aunque no crítico para el primer vuelo– debido a que otros importantes proveedores de sistemas críticos para misiones y de integración de sistemas estaban teniendo serias dificultades con los desafiantes requisitos técnicos de este avión. Por consiguiente, desde la fecha de inicio y hasta la fecha de cierre de estos estados financieros, no se podía evaluar con fiabilidad un nuevo calendario técnico del programa A400M ni las implicaciones financieras de este retraso.

Como resultado de los retrasos indefinidos y del incierto entorno técnico que finalmente dio lugar al nuevo enfoque propuesto para el programa arriba descrito, EADS aplicó el método de contabilización usado en las primeras fases de ejecución (estadios iniciales) a partir del 25 de septiembre de 2008. Según este método, todo el trabajo en curso relacionado con el A400M al cumplirse hitos técnicos según la estimación de contabilidad al método de terminación se ha cargado a gastos a medida que se soportan, y los ingresos correspondientes se reconocen hasta la parte recuperable de dichos costes según el contrato A400M. Al mismo tiempo, la provisión para pérdidas del contrato A400M se actualizó a la vista del exceso de costes contractuales sobre los ingresos residuales del contrato, sobre la base de los costes contractuales residuales probables que se podían estimar. Por el contrario, los costes contractuales potenciales adicionales no susceptibles de estimación a la fecha de estos estados financieros se han considerado pasivos contingentes. El método de contabilización de las primeras fases de ejecución debe aplicarse hasta que los acontecimientos futuros permitan reanudar el método de estimación del estado de terminación. En las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF) – Nota 3: Contabilización del programa A400M” se ofrece más información relativa a este programa.




CuADrO 2 – COnCIlIACIón DE BEnEFICIOS (PérDIDAS) AnTES DE COSTES FInAnCIErOS E ImPuESTOS SOBrE BEnEFICIOS COn El EBIT* (nIIF)


Beneficio (pérdida) antes de costes financieros e impuestos sobre beneficios 2.772 (33)

Enajenación de fondo de comercio 0 12

Amortización y enajenación extraordinarias 58 73

EBIT* 2.830 52

El EBIT* de EADS (antes de fondo de comercio y extraordinarios) del ejercicio 2008 mejoró a 2.830 millones de euros frente a los 52 millones del ejercicio anterior, período en el que el EBIT* de Airbus, en particular, soportó la carga de gastos extraordinarios más elevados (Power8, A400M, A350 XWB). Este crecimiento del EBIT* incluye unos 900 millones de euros resultantes de la revaluación a los tipos de cambio al cierre EUR/USD y GBP/USD de contratos que registraban pérdidas. La mayor fortaleza del EBIT* se produjo gracias a mejoras en todas las Divisiones. En Airbus, el buen comportamiento operativo de los programas en serie, los ahorros en costes del programa Power8 y unos cargos extraordinarios más bajos que en el ejercicio anterior contribuyeron al crecimiento del EBIT*. La mejora del EBIT* de la División Aviones de Transporte Militar

se debió a la aceleración en la actividad de aviones de reabastecimiento y a cargos extraordinarios más bajos que en el ejercicio anterior. El aumento del EBIT* de Eurocopter refleja un efecto positivo de volumen y mejor formación de precios. Tanto Astrium como la División Defensa & Seguridad incrementaron su EBIT* y lograron una rentabilidad récord.

Según la evolución del EBIT* del Grupo, EADS mejoró su Beneficio Neto hasta 1.572 millones de euros (-446 millones de euros en 2007), con un beneficio por acción de 1,95 euros (-0,56 euros en 2007). Los gastos de I+D autofinanciados permanecieron estables en 2.669 millones de euros (2.608 millones de euros en 2007). Esta cifra refleja los constantes programas de desarrollo de aviones de Airbus y Eurocopter.


5.1.2 ventasLas ventas experimentaron un fuerte aumento del 11%, hasta 43.265 millones de euros (39.123 millones de euros en 2007), que refleja el crecimiento de las operaciones en todas las Divisiones. Este incremento incluye la cifra de 1.100 millones de euros resultante del cambio en el tratamiento contable en el programa A400M aplicado desde el tercer trimestre de 2008. El crecimiento de ingresos del Grupo contrarrestó con creces el tipo medio de cambio más bajo del dólar estadounidense. Sobre la base de un fuerte comportamiento en las entregas, EADS logró un 56% de sus ingresos fuera de Europa gracias a fuertes aportaciones de Asia-Pacífico (25%), Norteamérica (18%) y otras regiones (13%).

5.1.3 EBIT antes de amortización de fondo de comercio y extraordinarios

EADS usa el EBIT antes de amortización de fondo de comercio y extraordinarios como un indicador clave de sus resultados económicos. El término “extraordinarios” hace referencia a partidas tales como los gastos de amortización de ajustes a valor de mercado relativos a la fusión de EADS, la combinación de Airbus y la formación de MBDA, así como pérdidas por deterioro de valor. A continuación, el EBIT antes de amortización de fondo de comercio y extraordinarios está marcado como EBIT*.

CuADrO 3 – EBIT* E InGrESOS POr DIvISIón

por División EBIT* Ingresos

(en millones de euros) Ejercicio 2008 Ejercicio 2007 Variación Ejercicio 2008 Ejercicio 2007 Variación

Airbus 1.790 (881) - 27.453 25.216 +9%

Aviones de transporte militar(1) (16) (155) - 2.759 1.140 +142%

Eurocopter 293 211 +39% 4.486 4.172 +8%

Astrium 234 174 +34% 4.289 3.550 +21%

Defensa & Seguridad(2) 408 345 +18% 5.668 5.392 +5%

Sedes centrales/consolidación 41(4) 274(4) - (2.918) (1.754) -

otras Actividades(2)(3) 80 84 -5% 1.528 1.407 +9%

Total 2.830 52 +5.342% 43.265 39.123 +11%

(1) EADS ha ajustado su estructura operativa: la anterior División Aviones de transporte militar queda integrada en Airbus y pasa a ser –con el nombre de Airbus military– el núcleo militar de Airbus. Dado que esta organización más eficiente ha entrado en vigor en 2009, EADS está publicando sus resultados de 2008 según su anterior estructura divisional, por lo que Aviones de transporte militar sigue apareciendo como una División independiente.

(2) A 1 de enero de 2008, la consolidación de EADS norteamérica se cambió transfiriendo segmentos de la División Defensa & Seguridad a otras Actividades. no obstante, el núcleo de los elementos empresariales importantes sigue estando en las respectivas Divisiones. las cifras del ejercicio 2007 están ajustadas en este sentido. En el ejercicio 2008, los ingresos de EADS north America incluyen principalmente los vinculados a su condición de contratista primario del programa luH.

(3) Atr, EADS EFW, EADS Socata, EADS Sogerma y EADS north America están asignadas a otras Actividades, que no es una División independiente de EADS. EADS EFW se integrará en Airbus. Esta nueva organización entró en vigor el 1 de enero de 2009.

(4) El EBit* de Sedes centrales/consolidación contiene la aportación de Dassault; en el ejercicio 2007, el EBit* de Sedes centrales/consolidación incluía además la ganancia por la venta de la participación de EADS en Embraer y la venta de un inmueble corporativo.




5.1.4 Balance Consolidado (nIIF)

CuADrO 4 – BAlAnCE COnSOlIDADO (nIIF)

(en millones de euros)31 de diciembre

200831 de diciembre

2007Variación

Activos intangibles 11.171 10.832 339

inmovilizado material 12.243 13.489 (1.246)

inversiones en asociadas contabilizadas por el método de la participación 2.356 2.238 118

otras inversiones y otros activos financieros a largo plazo 1.712 1.553 159

otros activos no corrientes 2.646 3.543 (897)

Activos por impuestos diferidos 2.756 2.705 51

inversiones financieras temporales no corrientes 3.040 2.691 349

Activos no corrientes 35.924 37.051 (1.127)

Existencias 19.452 18.906 546

Deudores comerciales 5.267 4.639 628

otros activos corrientes 4.590 5.713 (1.123)

inversiones financieras temporales corrientes 3.912 1.598 2.314

tesorería y activos financieros líquidos equivalentes 6.745 7.549 (804)

Activos no corrientes/grupos enajenables clasificados como mantenidos para la venta 263 0 263

Activos corrientes 40.229 38.405 1.824

Total activo 76.153 75.456 697

patrimonio neto atribuible a tenedores de patrimonio neto de la matriz 11.022 13.090 (2.068)

intereses minoritarios 104 85 19

Total patrimonio neto 11.126 13.175 (2.049)

provisiones no corrientes 7.479 8.055 (576)

pasivos financieros a largo plazo 3.046 3.090 (44)

pasivos por impuestos diferidos 953 2.188 (1.235)

otros pasivos no corrientes 16.824 14.880 1.944

Pasivos no corrientes 28.302 28.213 89

provisiones corrientes 4.583 4.378 205

pasivos financieros a corto plazo 1.458 1.724 (266)

Acreedores comerciales 7.824 7.398 426

pasivos por impuestos corrientes 201 179 22

otros pasivos corrientes 22.504 20.389 2.115

pasivos directamente relacionados con activos no corrientes clasificados como mantenidos para la venta 155 0 155

Pasivos corrientes 36.725 34.068 2.657

Total patrimonio neto y pasivo 76.153 75.456 697

Activos no corrientes

Los activos intangibles de 11.171 millones de euros (ejercicio anterior: 10.832 millones de euros) incluyen 9.760 millones de euros (ejercicio anterior: 9.519 millones de euros) de fondo de comercio. Corresponde principalmente a Airbus (6.374 millones de euros), Defensa & Seguridad (2.559 millones de euros), Astrium (619 millones de euros) y Eurocopter (111 millones de euros). Las correspondientes comprobaciones anuales del posible deterioro del valor, que se realizaron a final de año, no dieron lugar a ningún cargo por deterioro de valor.

Eliminando los efectos de los tipos de cambio de -704 millones de euros, la partida de inmovilizado material desciende en -542 millones de euros, situándose en 12.243 millones de euros (ejercicio anterior: 13.489 millones de euros), incluyendo activos arrendados de 878 millones de euros (ejercicio anterior: 1.319 millones de euros). El inmovilizado material usado para el programa A400M por un importe de 722 millones de euros no se ha sometido a ningún cargo por deterioro, dado que se prevé será recuperable a medida que avance el programa A400M. La partida de inmovilizado material también comprende “Inversiones




inmobiliarias” por un importe de 87 millones de euros (ejercicio anterior: 96 millones de euros).

Las inversiones en asociadas contabilizadas por el método de la participación, de 2.356 millones de euros (ejercicio anterior: 2.238 millones de euros) reflejan principalmente el aumento de la inversión en el accionariado de Dassault Aviation, por un importe de 2.243 millones de euros (ejercicio anterior: 2.121 millones de euros). Se ha estimado que los resultados de Dassault Aviation en 2008 se ajustan a los de 2007, puesto que todavía no hay información disponible de Dassault Aviation para el segundo semestre de 2008.

Otras inversiones y otros activos financieros a largo plazo, de 1.712 millones de euros (ejercicio anterior: 1.553 millones de euros) corresponden a Airbus por un importe de 1.280 millones de euros (ejercicio anterior: 1.013 millones de euros), principalmente en relación con la parte no corriente de las actividades de financiación de aviones, incluyendo un efecto de tipo de cambio de +43 millones de euros.

Otros activos no corrientes comprende principalmente “Instrumentos financieros derivados no corrientes” y “Gastos anticipados no corrientes”. El descenso de -897 millones de euros a 2.646 millones de euros (ejercicio anterior: 3.543 millones de euros) se debe principalmente a la variación de la parte no corriente de los valores razonables de instrumentos financieros derivados (-1.339 millones de euros), compensado en parte por la compra de opciones en Airbus en el proceso de establecer coberturas en dólares estadounidenses.

Los activos por impuestos diferidos, de 2.756 millones de euros (ejercicio anterior: 2.705 millones de euros) se presentan como activos no corrientes según lo exige la NIC 1.

Los valores razonables de los instrumentos financieros derivados se incluyen en otros activos no corrientes (1.101 millones de euros, ejercicio anterior: 2.440 millones de euros), en otros activos corrientes (1.482 millones de euros, ejercicio anterior: 2.955 millones de euros), en otros pasivos no corrientes (2.208 millones de euros, ejercicio anterior: 258 millones de euros) y en otros pasivos corrientes (657 millones de euros, ejercicio anterior: 36 millones de euros) que corresponde a un valor razonable neto total de -282 millones de euros (ejercicio anterior: 5.101 millones de euros). El volumen de contratos en USD cubiertos registra un incremento, pasando de 51.300 millones de dólares a 31 de diciembre de 2007 a un importe neto de 68.100 millones de dólares a 31 de diciembre de 2008, incluyendo 9.000 millones de opciones “vanilla” en dólares estadounidenses. El tipo de cambio del dólar estadounidense se fortaleció (tipo spot USD/EUR de 1,39 a 31 de diciembre de 2008 frente a 1,47 a 31 de diciembre de 2007) hacia final de año. Sin embargo, el tipo

medio de cobertura en USD para la cartera de coberturas del Grupo se deterioró de 1,26 a 31 de diciembre de 2007 a 1,36 (excluyendo las opciones “plain vanilla” en USD que eran del tipo “out of the money”) a 31 de diciembre de 2008 (tipo USD/EUR respectivamente).

Activos corrientes

Existencias, que asciende a 19.452 millones de euros (ejercicio anterior: 18.906 millones de euros) aumenta en +546 millones de euros. Este incremento se ve impulsado por todas las Divisiones, excepto Aviones de Transporte Militar y Defensa & Seguridad: Eurocopter (+473 millones de euros) con un aumento en productos no terminados y servicios debido a la aceleración de programas comercializados (principalmente SuperPuma, Dauphin, EC 135 y Ecureuil), un elevado número de helicópteros en programas gubernamentales (principalmente NH90 y Tigre) y Airbus (+98 millones de euros), compensado en parte por un menor nivel de productos no terminados y servicios y Astrium (+65 millones de euros) con un nivel más alto de trabajos en curso, gracias a las actividades de satélites y lanzadores. El descenso en Aviones de Transporte Militar, de -113 millones de euros, refleja principalmente un nivel más bajo de productos no terminados y servicios. El trabajo en curso para el programa A400M, de 1.449 millones de euros, que se habría capitalizado según el método de estimación a la fase de terminación, se cargó a gastos como coste de ventas según el método de contabilización del early stage.

Deudores comerciales aumenta en +628 millones de euros, a 5.267 millones de euros (ejercicio anterior: 4.639 millones de euros), principalmente debido a Astrium (+469 millones de euros) por el M51, diversos satélites y lanzadores Ariane. Hay otro aumento correspondiente a Eurocopter (+181 millones de euros).

Otros activos corrientes incluye “Parte corriente de otros activos financieros a largo plazo”, “Otros activos financieros corrientes”, “Otros activos corrientes”, “Activos por impuestos corrientes” y “Gastos anticipados corrientes”. El descenso de -1.123 millones de euros a 4.590 millones de euros (ejercicio anterior: 5.713 millones de euros) comprende, entre otras partidas, un descenso de -1.473 millones de euros correspondiente a los valores razonables positivos de instrumentos financieros derivados. Esta cifra se ve parcialmente compensada por un importe superior de cuentas a cobrar de empresas vinculadas (+170 millones de euros, principalmente Eurofighter GmbH).

Inversiones financieras temporales corrientes aumenta de 1.598 millones de euros a 3.912 millones de euros.

Tesorería y activos financieros líquidos equivalentes desciende de 7.549 millones de euros a 6.745 millones de




euros. El descenso se debe principalmente a una variación en el importe de las inversiones financieras temporales.

El 7 de enero 2009, DAHER adquirió a EADS una participación mayoritaria del 70% en Socata y Socata Aircraft (EE.UU.). Además, Airbus vendió su sede de Filton (Reino Unido) a GKN el 5 de enero de 2009. Debido a la elevada probabilidad de un resultado positivo de las operaciones antes citadas al final de 2008, los activos no corrientes y corrientes de estas operaciones, por un importe de 263 millones de euros, están reclasificados a activos no corrientes/grupos enajenables clasificados como mantenidos para la venta (ejercicio anterior: 0 millones de euros). Los pasivos directamente relacionados con activos no corrientes clasificados como mantenidos para la venta ascienden a 155 millones de euros (ejercicio anterior: 0 millones de euros).

Total patrimonio neto

El patrimonio neto atribuible a los tenedores de patrimonio neto de la matriz (incluyendo acciones propias compradas) asciende a 11.022 millones de euros (ejercicio anterior: 13.090 millones de euros). La disminución se debe principalmente a ingresos y gastos reconocidos en patrimonio neto por un importe de -2.056 millones de euros que incluye el beneficio del período atribuible a los tenedores de patrimonio neto de la matriz por un importe de +1.572 millones de euros, así como variaciones en el valor razonable de las coberturas de flujo de efectivo por un importe de -3.734 millones de euros neto de impuestos. El importe del patrimonio neto también se ha visto reducido por una distribución en efectivo a los accionistas de -97 millones de euros.

Intereses minoritarios aumenta a 104 millones de euros (ejercicio anterior: 85 millones de euros) principalmente a causa de consolidaciones iniciales así como a ingresos y gastos reconocidos.

Pasivos no corrientes

Las provisiones no corrientes de 7.479 millones de euros (ejercicio anterior: 8.055 millones de euros) comprenden la parte no corriente de provisiones para pensiones, con una reducción de -47 millones de euros a 4.335 millones de euros (ejercicio anterior: 4.382 millones de euros). En 2008, algunas empresas de EADS aportaron en total 300 millones de euros en efectivo al Contractual Trust Arrangement (CTA) implantado en 2007. Además, hay otras provisiones incluidas en las provisiones no corrientes, que descienden en -529 millones de euros a 3.144 millones de euros. Una parte notable de la reducción corresponde a la provisión para el A350 XWB y el A380 debido al fortalecimiento del tipo de cambio USD/EUR respecto a los flujos de ingresos y a la reducción del tipo de cambio GBP/EUR en relación con los flujos de costes, y debido a utilizaciones y reclasificación para

cargos de liquidación y buy-out para el programa A350. Otras provisiones incluye, entre otras partidas, la provisión para actividades de financiación de aviones con un incremento de +99 millones de euros, a 803 millones de euros (de esta cifra, efectos del tipo de cambio de +42 millones de euros).

Pasivos financieros a largo plazo, de 3.046 millones de euros (ejercicio anterior: 3.090 millones de euros), excluyendo efectos de los tipos de cambio de +49 millones de euros, desciende en -93 millones de euros debido en particular a Astrium y Airbus.

Otros pasivos no corrientes comprende “Otros pasivos financieros no corrientes”, “Otros pasivos no corrientes” e “Ingresos diferidos no corrientes” y aumentan en un total de +1.944 millones de euros, pasando a 16.824 millones de euros (ejercicio anterior: 14.880 millones de euros). Incluyen principalmente pagos anticipados no corrientes recibidos de clientes por un importe de 8.843 millones de euros (ejercicio anterior: 8.420 millones de euros), la parte no corriente de anticipos reembolsables de gobiernos europeos por un importe de 4.563 millones de euros (ejercicio anterior: 4.854 millones de euros) y valores razonables negativos no corrientes de instrumentos financieros derivados por un importe de 2.208 millones de euros (ejercicio anterior: 258 millones de euros). La parte principal de los ingresos diferidos no corrientes de 418 millones de euros (ejercicio anterior: 753 millones de euros) está vinculada a ingresos diferidos de Airbus y ATR en función de cláusulas de garantía de valor residual. Se revierten durante el período garantizado.

Pasivos corrientes

Provisiones corrientes aumenta en +205 millones de euros, a 4.583 millones de euros (ejercicio anterior: 4.378 millones de euros) y comprende la parte corriente de provisiones para pensiones (211 millones de euros) y otras provisiones (4.372 millones de euros). El aumento refleja principalmente mayores provisiones para costes pendientes en Eurocopter y Defensa & Seguridad y provisiones adicionales para el programa A400M, con una variación neta de 154 millones de euros a 1.349 millones de euros, compensado en parte por un descenso respecto a la parte corriente de provisiones de reestructuración para el programa “Power8”.

Pasivos financieros a corto plazo, por un importe de 1.458 millones de euros (ejercicio anterior: 1.724 millones de euros), desciende en -266 millones de euros principalmente debido a una amortización de papel comercial de EADS B.V. (-501 millones de euros).

Acreedores comerciales aumenta en +426 millones de euros, a 7.824 millones de euros (ejercicio anterior: 7.398 millones de euros), principalmente en relación con Airbus (+264 millones de euros) y Astrium (+108 millones de euros).




CuADrO 5 – PEDIDOS rECIBIDOS y CArTErA DE PEDIDOS POr DIvISIón

por División Pedidos recibidos(4) Cartera de Pedidos(4)

(Cifras en millones de euros) Ejercicio 2008 Ejercicio 2007 Variación31 de diciembre

de 200831 de diciembre

de 2007Variación

Airbus 82.041 117.323 -30% 344.818 283.829 +21%

Aviones de transporte militar(1) 5.083 784 +548% 22.269 19.932 +12%

Eurocopter 4.855 6.584 -26% 13.824 13.455 +3%

Astrium 3.294 4.492 -27% 11.035 12.895 -14%

Defensa & Seguridad(2) 5.287 7.460 -29% 17.032 17.836 -5%

Sedes centrales/consolidación -3.807 -1.807 – -12.094 -11.155 –

otras Actividades(2)(3) 1.895 1.963 -3% 3.364 2.740 +23%

Total 98.648 136.799 -28% 400.248 339.532 +18%

(1) EADS ha ajustado su estructura operativa: la anterior División Aviones de transporte militar quedará integrada en Airbus y pasará a ser –con el nombre de Airbus military– el núcleo militar de Airbus. Dado que esta organización más eficiente ha entrado en vigor el 1 de enero de 2009, EADS está publicando sus resultados de 2008 según su anterior estructura divisional, por lo que Aviones de transporte militar sigue apareciendo como una División independiente.

(2) A 1 de enero de 2008, la consolidación de EADS norteamérica se cambió transfiriendo segmentos de la División Defensa & Seguridad a otras Actividades. no obstante, el núcleo de los elementos empresariales importantes sigue estando en las respectivas Divisiones. las cifras del ejercicio 2007 están ajustadas en este sentido. En el ejercicio 2008, los ingresos de EADS north America incluyen principalmente los vinculados a su condición de contratista primario del programa luH.

(3) Atr, EADS EFW, EADS Socata, EADS Sogerma y EADS north America están asignadas a otras Actividades, que no es una División independiente de EADS. EADS EFW se integrará en Airbus. Esta nueva organización entró en vigor el 1 de enero de 2009.

(4) las aportaciones de las actividades de aviones comerciales a los pedidos recibidos y la cartera de pedidos de EADS están basadas en precios brutos de catálogo.

5.1.7 Divisiones de EADSEl año 2008 ha sido exitoso para Airbus. Los ingresos han aumentado un 9%, hasta 27.453 millones de euros (25.216 millones de euros en 2007), impulsados principalmente por volúmenes mayores y por un mix más favorable de

productos en los aviones entregados. Las entregas continuaron en niveles récord: 483 unidades, incluyendo 12 unidades del A380 (453 en 2007). El crecimiento de los ingresos incluye el efecto del cambio del tratamiento contable en el programa A400M, reflejando la cuota interna de trabajo de Airbus. El

Otros pasivos corrientes incluye “Otros pasivos financieros corrientes”, “Otros pasivos corrientes” e “Ingresos diferidos corrientes”. Aumenta en +2.115 millones de euros a 22.504 millones de euros (ejercicio anterior: 20.389 millones de euros). Otros pasivos corrientes comprende principalmente pagos anticipados corrientes de clientes, de 17.802 millones de euros (ejercicio anterior: 16.214 millones de euros).

5.1.5 Tesorería netaEl cash flow libre antes de financiación a clientes fue mejor de lo previsto, alcanzando los 2.886 millones de euros (3.293 millones de euros en 2007). La diferencia obedeció principalmente a un nivel más alto de pagos anticipados recibidos en 2007 (incluyendo el aumento de 1.100 millones de euros de refinanciación de Paradigm), compensado en parte por aportaciones positivas de los programas de aviones de reabastecimiento. Debido a las necesidades de financiación de algunos clientes, el cash flow libre incluyendo financiación a clientes ascendió a 2.559 millones de euros (3.354 millones de euros en 2007). A pesar de desembolsos para una aportación a los activos de planes de pensiones y para coberturas de opciones, la posición de tesorería neta alcanzó la cifra récord de 9.200 millones de euros (7.000 millones de euros al final de 2007). Esto da a EADS una sólida base de liquidez en unos tiempos turbulentos e impredecibles desde el punto de vista económico.

La tesorería bruta comprende “Inversiones financieras temporales no corrientes”, “Inversiones financieras temporales corrientes” y “Tesorería y activos financieros líquidos equivalentes”. Para el cálculo de la tesorería neta, “Pasivos de financiación a largo plazo” y “Pasivos financieros a corto plazo” se deducen de la tesorería bruta.

5.1.6 Pedidos recibidos y Cartera de PedidosEl elevado número de pedidos recibidos, por valor de 98.600 millones de euros (136.800 millones de euros en 2007), respaldado por un fuerte flujo de pedidos en todas las Divisiones –incluyendo el pedido de aviones de reabastecimiento del Reino Unido–, subraya el atractivo de la oferta de todos los productos de EADS. Al final de diciembre de 2008, la cartera de pedidos de EADS alcanzaba un valor récord de 400.200 millones de euros (339.500 millones de euros al final de 2007). El crecimiento de la cartera de pedidos se benefició en 10.000 millones de euros del cambio favorable del dólar estadounidense al final de diciembre de 2008 en comparación con el final de 2007. Los pedidos de aviones comerciales están basados en precios brutos de catálogo. La fortaleza de los pedidos en las actividades de defensa dio lugar a una cartera de defensa estable de 54.900 millones de euros (54.500 millones de euros al final de 2007).




crecimiento global se ha visto limitado por un efecto negativo del tipo medio del dólar estadounidense y por el deterioro de los precios. El EBIT* ha experimentado una fuerte mejora, hasta 1.790 millones de euros (-881 millones de euros en el ejercicio 2007), que refleja la aceleración sin fisuras de los programas A320 y A330, la rentabilidad subyacente de los programas en serie y los progresos logrados con el programa Power8. El comportamiento del EBIT* ha contado, asimismo, con menos cargos extraordinarios que en 2007 y notables ganancias por variación de los tipos de cambio, tanto del dólar estadounidense como de la libra esterlina, en la revaluación de contratos que registraban pérdidas. La fortaleza del negocio subyacente queda parcialmente contrarrestada por los cargos del A380, que reflejan un aumento imprevisto de costes, y los cargos del A400M relativos al cambio del tratamiento contable.

En el programa A380, Airbus ha logrado su objetivo de entregar 12 aviones en 2008 y prevé una aceleración constante en 2009. Hasta ahora, más de un millón de pasajeros han volado con el nuevo avión insignia del siglo XXI. En el ejercicio 2008 se ha mantenido la fuerte demanda de productos de Airbus. En 2008 se registró un total de 777 pedidos netos, con una mejor capacidad de formación de precios. Los pedidos brutos han ascendido a 900 aviones. Los pedidos netos recibidos representan una cuota de mercado del 54% de todos los aviones de más de 100 plazas. La cuota de mercado ha sido incluso superior para el A350 XWB, que se ha convertido en el avión superventas de la historia. La cartera de pedidos del A350 XWB ha seguido creciendo en 2008, logrando un total de 478 pedidos de 29 clientes. El desarrollo del A350 XWB avanza con rapidez y Airbus sigue adelante con las inversiones asociadas al mismo. En enero de 2009, Airbus ha comenzado los trabajos de construcción de la línea de ensamblaje final para el A350 XWB en Toulouse.

En 2008, impulsada por el enorme éxito de la familia A320, con contratos por 472 aviones, 138 aviones para la familia A330/340, y pedidos de otros nueve A380, la cartera de pedidos ha alcanzado un nuevo récord de 3.715 aviones (3.421 aviones al final de 2007). En términos de valor, la cartera de pedidos de Airbus ascendía a 344.800 millones de euros a final de 2008 (283.800 millones de euros al final de 2007) sobre la base de precios de catálogo.

Airbus ha dado importantes pasos para su internacionalización, inaugurando su primera línea de ensamblaje final fuera de Europa en Tianjin (China). La expansión de su presencia industrial ayudará a Airbus a acceder a mercados estratégicos.

En el contexto del ajuste de la estructura organizativa de EADS, la anterior División Aviones de Transporte Militar se está integrando en Airbus y pasa a ser –bajo la denominación Airbus Military– el núcleo militar de Airbus. Dado que este cambio ha entrado en vigor en 2009, EADS

publica sus resultados de 2008 en función de su anterior estructura, por lo que Aviones de Transporte Militar sigue apareciendo como una División independiente. Los ingresos de la División en 2008 han aumentado, hasta los 2.759 millones de euros (1.140 millones de euros en 2007), beneficiándose de la fortaleza del negocio de aviones de reabastecimiento. La cifra de ingresos incluye también el reconocimiento de ingresos del hito “Power-On” del A400M, trasladado de 2007 y por valor de unos 400 millones de euros. Además, el cambio del tratamiento contable en el programa A400M ha dado lugar a otro aumento de los ingresos de MTAD a partir del tercer trimestre. El EBIT* de esta División ha ascendido a -16 millones de euros (-155 millones de euros en 2007) a pesar de que todo el trabajo en curso relacionado con el A400M se cargó a gastos a medida que se soportaba debido al cambio en el tratamiento contable. La mejora del EBIT* se debe a la aceleración de las actividades de aviones de reabastecimiento, la mejora del negocio subyacente y a cargos extraordinarios inferiores. En el negocio de aviones de reabastecimiento, ha logrado notables éxitos de mercado, con pedidos de 20 nuevos aviones A330 MRTT en el año, elevando la cartera a 22.300 millones de euros (19.900 millones de euros al final de 2007).

Eurocopter, el principal fabricante de helicópteros del mundo, ha incrementado sus ingresos un 8%, hasta 4.486 millones de euros (4.172 millones de euros en 2007). Esta mejora se debe a la continua aceleración de las entregas de helicópteros de serie, así como a una mayor fortaleza en el negocio de servicios y más actividades de desarrollo para clientes. La sustancial reorganización de las líneas de producción, junto con la apertura de nuevas instalaciones, ha permitido a Eurocopter aumentar sus entregas un 20% en 2008, alcanzando el récord histórico de 588 helicópteros. El EBIT* de Eurocopter ha aumentado un 39%, hasta 293 millones de euros (211 millones de 2007). El aumento del EBIT* de Eurocopter refleja un efecto positivo de volumen y un mejor mix, contrarrestado en parte por el efecto de la conversión de divisas y mayores gastos de I+D. Estos gastos corresponden principalmente al nuevo helicóptero civil de peso medio EC175, que se está desarrollando conjuntamente con socios chinos.

En 2008, Eurocopter ha logrado avances técnicos en la homologación de las versiones HAP y UHT definitivas y totalmente operativas del helicóptero Tigre y ha acelerado la producción del NH90 con las primeras entregas desde las líneas de ensamblaje de Finlandia y Australia. En Estados Unidos, Eurocopter ha entregado el helicóptero ligero UH-72A número 50 al ejército estadounidense en diciembre y ha conseguido sumar la Armada estadounidense a la lista de clientes de este helicóptero. Eurocopter ha seguido reforzando su negocio de servicios, que hoy en día ya representa más de un tercio de los ingresos de la División. De acuerdo con su





estrategia de expansión del negocio de servicios, Eurocopter ha adquirido Motorflug, empresa alemana especializada en servicios de mantenimiento, reparación y revisión (MRO).

Eurocopter ha conseguido en 2008 su segundo mayor nivel de pedidos de la historia. Incluyendo 715 nuevos helicópteros y servicios posventa, Eurocopter ha logrado pedidos por valor de 4.900 millones de euros. Al final de 2008, la cartera de pedidos ascendía a 13.800 millones de euros (13.500 millones de euros al final de 2007), equivalente a 1.515 helicópteros.

Hace poco, Eurocopter ha firmado con el Gobierno brasileño un contrato por 50 nuevos helicópteros de peso medio EC725 y las fuerzas armadas francesas han encargado 22 helicópteros de transporte NH90. Ambos contratos se contabilizarán en los pedidos recibidos de 2009. En especial, su bien equilibrada cartera de pedidos y sus sólidas actividades de servicios dan a Eurocopter una firme posición ante la difícil coyuntura económica.

Su demostrada fiabilidad, el esfuerzo realizado en la mejora de la eficiencia y sus elevados niveles de innovación han impulsado a Astrium al éxito en 2008. Los ingresos han aumentado un 21%, alcanzando los 4.289 millones de euros (3.550 millones de euros en 2007), con aportaciones de las tres Unidades de Negocio: Satélites, Servicios y Transporte Espacial. Los principales impulsores han sido el aumento de las ventas de satélites para telecomunicaciones comerciales y la aceleración de la tasa de producción del Ariane 5 y de los servicios de Paradigm. Además, los ingresos se han beneficiado de la primera consolidación completa de Spot Image. Astrium ha logrado un crecimiento rentable por quinto año consecutivo. El EBIT* ha mejorado, ascendiendo a 234 millones de euros (174 millones de euros en 2007), aumento que se ajusta a la evolución de los ingresos. El EBIT* ha subido pese al efecto desfavorable del descenso de la libra esterlina frente al euro en el programa Paradigm. Esto demuestra el notable progreso de la División.

Astrium ha tenido un comportamiento extremadamente bueno en 2008, con seis exitosos lanzamientos del Ariane 5 que suman ya 28 consecutivos. Astrium ha entregado cinco satélites. Con la misión ATV y la integración del laboratorio espacial Columbus en la Estación Espacial Internacional (ISS) ha conseguido primicias tecnológicas. El misil balístico francés también ha sido lanzado en prueba por primera vez en la base submarina de Astrium en Biscarosse. Varias adquisiciones han reforzado las perspectivas de crecimiento de la División. Astrium ha adquirido i-Mass Ltd., ha aumentado su participación en Spot Image y ha absorbido Surrey Satellite Technology Ltd. Al final de diciembre, la cartera de pedidos se situaba en 11.000 millones de euros (12.900 millones de euros al final de 2007).

La División Defensa & Seguridad ha logrado un crecimiento rentable gracias a programas cada vez más sólidos, junto con eficiencias por la consolidación de sedes. Los ingresos han aumentado a 5.668 millones de euros (5.392 millones de euros en 2007). Las actividades de Eurofighter, radares y misiles representan la mayor parte de los ingresos, cuyo crecimiento ha contado con el respaldo de las actividades en sistemas integrados, redes de seguridad y vehículos aéreos no tripulados, así como la consolidación de PlantCML. Por otra parte, el incremento incluye el efecto del cambio de la metodología contable en el programa A400M, que refleja la cuota interna de trabajo de la División. El EBIT* de la misma ha aumentado otro 18%, hasta 408 millones de euros (345 millones de euros en 2007), crecimiento que se ha visto respaldado por mejoras operativas en todas las actividades y por la madurez de programas en radares, misiles y redes seguras. Algunas iniciativas exitosas de reducción de costes también han realizado una importante aportación a la mejora del comportamiento del negocio subyacente.

De acuerdo con la estrategia del Grupo, las capacidades de seguridad han seguido expandiéndose considerablemente. La División Defensa & Seguridad ha ampliado su presencia en EE.UU. con la adquisición de PlantCML. Además, la red de radio digital suministrada por la División a Pekín desempeñó un papel esencial para la seguridad de los Juegos Olímpicos. Ha comenzado la instalación de sistemas de seguridad integrados para Qatar y otros países de Oriente Medio, así como para el nuevo puerto Tanger Med de Marruecos.

En 2008, la División ha entregado el último Eurofighter de la Tranche 1 y ha comenzado las entregas de la Tranche 2. La producción y entrega para Austria como cliente de exportación progresan correctamente. En el área de vehículos aéreos no tripulados (UAV), EADS es la única Compañía europea capaz de suministrar tanto sistemas grandes como pequeños. Han seguido los trabajos del estudio de reducción de riesgos para el programa trinacional Advanced UAV. Además, España ha adjudicado a la División el programa táctico UAV ATLANTE. En 2008 se entregó el sistema UAV SIDM al cliente francés y en 2009 se ha desplegado en Afganistán.

En noviembre de 2008 se inauguró el Military Air Systems Centre de Manching, cerca de Munich (Alemania), en una única sede que concentra sus importantes capacidades, competencias y recursos. Además, la División ha vendido radares de control del tráfico aéreo para los aeródromos militares de Alemania y ha suministrado sistemas de radares a clientes como la Guardia Costera de EE.UU. y las Fuerzas Armadas alemanas. La cartera de pedidos de la División se situaba en 17.032 millones de euros (17.836 millones de euros al final de 2007), con un equilibrio que sigue cambiando hacia nuevos productos y servicios de alto crecimiento.





5.2 ESTADOS FInAnCIErOS DE EADS n.v.

CuADrO 6 – BAlAnCE DE EADS n.v.

(en millones de euros)31 de diciembre

de 200831 de diciembre

de 2007

Fondo de comercio 4.354 4.354

inmovilizado financiero 9.575 11.303

inversiones financieras no corrientes 3.035 2.685(2)

Inmovilizado 16.964 18.342

Deudores y otros activos 5.398 5.526

inversiones mobiliarias 3.909 1.595(2)

tesorería y activos financieros líquidos equivalentes 5.321 6.444

Otros activos 14.628 13.565

Total activo 31.592 31.907

Patrimonio neto de accionistas(1) 11.022 13.090

pasivos financieros 332 316

otros pasivos no corrientes 1.501 1.532

Pasivos no corrientes 1.833 1.848

otros pasivos corrientes 18.737 16.969

Pasivos corrientes 18.737 16.969

Total pasivo y patrimonio neto 31.592 31.907

(1) El balance está preparado antes de la aplicación del resultado neto.(2) los valores mobiliarios con un plazo residual superior a un año que son gestionados por el departamento de tesorería del Grupo EADS están clasificados como inversiones financieras no corrientes. las cifras a 31 de

diciembre de 2007 están ajustadas en este sentido.

Sedes Centrales y Otras Actividades (no pertenecientes a ninguna División):

Los ingresos de Otras Actividades (ATR, EADS EFW, EADS Socata, EADS Sogerma y EADS North America) han aumentado un 9%, hasta 1.528 millones de euros (1.407 millones de euros en 2007) impulsados por más entregas en ATR, la aceleración del programa LUH en EADS North America y un elevado nivel de actividad en plazas de pasajeros en EADS Sogerma. El EBIT* de Otras Actividades se mantiene estable en 80 millones de euros, en comparación con los 84 millones del ejercicio anterior, afectado por el movimiento negativo del dólar estadounidense.

El fabricante regional de aviones ATR ha entregado 55 nuevos aviones, frente a las 44 unidades de 2007, y ha suspendido temporalmente su plan de aceleración a causa del debilitamiento del mercado regional de aviones. Incluyendo

nuevos pedidos por 20 aviones más, ATR ha terminado 2008 con una cartera de pedidos de 160 aviones. EADS EFW ha entregado 11 aviones convertidos a cargueros a sus clientes. En el futuro, su actividad se beneficiará de conexiones con socios para la conversión del A320 a carguero y la modificación de aviones Airbus. A partir del 1 de enero de 2009, EADS EFW se consolidará dentro de Airbus. EADS Socata aparece clasificada como mantenida para su venta en los estados financieros de 2008 debido al acuerdo final anunciado por EADS y DAHER Group para que DAHER adquiera una participación mayoritaria del 70%. El acuerdo ha entrado en vigor el 7 de enero de 2009. EADS Sogerma completó la venta de Revima en octubre, recibiendo apoyo de los empleados, las autoridades locales y los clientes de Revima. EADS Sogerma ha seguido con un crecimiento rentable en sus operaciones. A 31 de diciembre de 2008, la cartera de pedidos de Otras Actividades ascendía a 3.364 millones de euros (2.740 millones de euros al final de 2007).





5.4 FACTOrES DE rIESGO

EaDs está sujeta a diversos riesgos e incertidumbres que pueden afectar a su rendimiento financiero. la actividad, la situación financiera o los resultados de las actividades de EaDs podrían verse perjudicados de manera significativa por los riesgos que se describen a continuación. Dichos riesgos no son los únicos a los que se enfrenta EaDs, sino que existen otros riesgos que EaDs desconoce o considera irrelevantes pero que podrían afectar negativamente a sus actividades empresariales. Para obtener más información sobre estos riesgos, consúltese el “Documento de registro” de EaDs, disponible en la página web de la sociedad www.eads.net.

5.4.1 riesgos del mercado financiero

repercusión de la crisis financiera actual

Las actuales turbulencias financieras que afectan al sistema bancario y a los mercados financieros, junto con inquietudes sobre la sostenibilidad del modelo de negocio de los bancos de inversión y de otras instituciones financieras, han dado lugar a un coste más alto del crédito y a menor disponibilidad del mismo, un nivel reducido de liquidez en muchos mercados financieros y una volatilidad extrema en todas las clases de activos. A su vez, esto ha repercutido negativamente en la

economía real en todo el mundo. La crisis financiera podría tener una serie de efectos secundarios en el negocio de EADS, incluyendo, sin limitación:

D ● ificultades económicas de los clientes, que den lugar a peticiones de retrasar o cancelar pedidos de aviones debido a la incapacidad para obtener crédito para financiar las Compras de aviones, o debido al extendido declive económico y al debilitamiento generalizado de la demanda de viajes aéreos de pasajeros y transporte de carga.

● Un notable aumento en el importe de la financiación de Ventas que EADS proporciona a sus clientes para apoyar las Compras de aviones y que incrementa su exposición al riesgo de incumplimiento por parte de clientes.

D ● ificultades económicas o insolvencia de proveedores clave, que den lugar a retrasos en productos.

E ● l incumplimiento de contrapartes de inversión o de productos derivados y de otras instituciones financieras, que podría afectar negativamente a las operaciones de tesorería de EADS.

E ● l continuo proceso de desendeudamiento así como fusiones y quiebras de bancos, que dé lugar a un universo más pequeño de contrapartes y a menor disponibilidad de

5.3 InFOrmACIón SOBrE lOS AuDITOrES ESTATuTArIOS

Fecha del primer nombramiento Vencimiento del mandato actual*

KpmG Accountants n.V.Fascinatioboulevard 200 – 3065 WB rotterdam — países Bajosrepresentada por l.A. Blok

10 de mayo de 2000 27 de mayo de 2009

Ernst & Young Accountants l.l.p.Antonio Vivaldistraat 150, 1083 Hp Amsterdam — países Bajosrepresentada por F.A.l. van der Bruggen

24 de julio de 2002 27 de mayo de 2009

* Se someterá un acuerdo a la Junta General de Accionistas convocada para el 27 de mayo de 2009, a fin de nombrar a Ernst &Young Accountants l.l.p. y KpmG Accountants n.V. auditores de la compañía para el ejercicio 2009.

KPMG Accountants N.V., Ernst & Young Accountants L.L.P. y sus respectivos representantes están inscritos en el NIVRA (nederlands instituut van register accountants).

CuADrO 7 – CuEnTA DE rESulTADOS DE EADS n.v.


ingresos de inversiones 1.763 (380)

otros resultados (191) (66)

Resultado neto 1.572 (446)




crédito, que a su vez reduzca la disponibilidad de las garantías bancarias que requiere EADS para sus actividades.

M ● enor disponibilidad de crédito por parte de las contrapartes de cobertura, que podría limitar la capacidad de EADS para implantar las deseadas coberturas de cambio de monedas.

V ● ariaciones en los tipos de interés a largo plazo, los diferenciales crediticios o las tasas de inflación, que pueden afectar al tipo de descuento aplicable a las obligaciones por pensiones del Grupo.

V ● ariaciones en los tipos de interés a corto plazo, así como una potencial falta de liquidez en determinadas clases de activos, que pueden afectar al comportamiento financiero del Grupo.

D ● esinversiones continuas en todas las clases de activos que entrañan riesgo, que pueden causar una mayor depreciación de los valores de los activos y reducir los beneficios de la diversificación para los activos de planes de pensiones mantenidos para casar los pasivos por pensiones, dando lugar con ello a un aumento de las provisiones del Grupo para los planes de jubilación.

A ● cceso reducido a los mercados de capitales y otras fuentes de financiación, y esto, pese a la posición de tesorería neta de EADS de 9.200 millones de euros al final de 2008 y a la inexistencia de necesidades inmediatas de refinanciación a corto plazo, salvo 1.000 millones de euros en pagarés con vencimiento en marzo de 2010, puede limitar la capacidad futura de EADS para hacer inversiones, llevar plenamente a cabo su trabajo de investigación y desarrollo, y financiar operaciones.

La incertidumbre sobre la actual coyuntura económica mundial también podría hacer que aumente la volatilidad del precio de las acciones de EADS.

Exposición a divisas

Una parte significativa de los ingresos de EADS están denominados en dólares estadounidenses mientras que una parte sustancial de los gastos en los que incurre están denominados en euros y, en menor medida, en libras esterlinas. Por ello, en la medida en que EADS no utilice instrumentos financieros que le permitan cubrir su exposición al riesgo derivado del tipo de cambio de divisas, sus beneficios se verán afectados por las fluctuaciones en el mercado del tipo de cambio del dólar estadounidense frente a las citadas divisas y, en menor grado, por variaciones en el tipo de cambio de la libra esterlina frente al euro. No puede garantizarse que la estrategia de cobertura de divisas de EADS proteja plenamente a la Compañía frente a variaciones significativas de los tipos de cambio del dólar respecto al euro y a la libra esterlina, ni que dichas variaciones no afecten a los resultados de sus actividades o a su situación financiera.

Exposición al riesgo de financiación de ventas

Como apoyo a las ventas, EADS puede acordar participar en la financiación a clientes, garantizar el valor residual de aviones o asumir la recompra condicionada de aviones. Como resultado, EADS tiene una cartera significativa de acuerdos de arrendamiento y otros acuerdos de financiación con líneas aéreas. No puede garantizarse que dichas medidas protejan plenamente a EADS frente a eventuales impagos por parte de clientes ni frente a descensos significativos del valor de los aviones financiados en el mercado de segunda mano.

riesgo de crédito de la contraparte

EADS está expuesta al riesgo de crédito en la medida en que las contrapartes de sus instrumentos financieros, como instrumentos de cobertura e inversiones líquidas, incumplan sus obligaciones de pago.

riesgos asociados a la cartera de inversión en acciones

EADS mantiene determinadas inversiones en acciones por motivos comerciales o estratégicos que pueden variar durante el tiempo que dura la inversión. EADS está expuesta al riesgo de cambios negativos significativos e imprevistos en el valor razonable de Dassault Aviation así como el de otras empresas asociadas.

Compromisos por pensiones

EADS participa en varios planes de pensiones para empleados, tanto ejecutivos como no ejecutivos, algunos de los cuales están infrafinanciados. Aunque EADS ha registrado una provisión en su balance para su cuota de déficit sobre la base de estimaciones actuales, no se puede garantizar que dichas estimaciones no vayan a ser revisadas al alza en el futuro, lo que llevaría a EADS a registrar provisiones adicionales respecto a dichos planes.

5.4.2 riesgos relacionados con la actividad

Carácter cíclico del mercado de aviación

Tradicionalmente, el mercado de aviones comerciales para el transporte de pasajeros ha mostrado tendencias cíclicas debidas, en parte, a la demanda de transporte aéreo de pasajeros y carga, a su vez impulsada por el crecimiento del producto interior bruto (“PIB”). EADS estima que el mercado de aviones comerciales, incluyendo en cierta medida el mercado de helicópteros civiles, seguirá siendo cíclico, y que los baches que se puedan producir en las tendencias económicas generales, como los que se están experimentando actualmente, pueden tener efectos negativos sobre su resultado de explotación y su situación financiera en el futuro.




repercusión del terrorismo, las epidemias y catástrofes en el mercado de la aviación

Como han demostrado los atentados de Nueva York y Madrid y la expansión del síndrome respiratorio agudo severo (“SRAS”) y de la gripe aviar, el terrorismo y las epidemias pueden influir negativamente en la percepción por parte del público de la seguridad y comodidad de los viajes en avión y por ello reducir la demanda de tales viajes y de aviones comerciales. En respuesta a ese tipo de acontecimientos, y a su influencia negativa en el sector de las compañías aéreas en general o en ciertas compañías aéreas en particular, EADS puede sufrir un descenso en la demanda de todos o de determinados tipos de aviones, y sus clientes pueden pedir que se posponga la entrega de nuevos aviones o cancelar ciertos pedidos.

Dependencia del gasto público y de determinados mercados

En cualquier mercado, el gasto público (incluido el gasto en defensa) depende de una compleja combinación de consideraciones geopolíticas y limitaciones presupuestarias. El gasto público puede estar sujeto a significativas fluctuaciones de año en año y de país en país. Unas condiciones económicas y políticas desfavorables, así como ciertos baches en las tendencias económicas de los mercados de EADS, pueden reducir la cuantía del gasto público y tener consecuencias negativas para el resultado de explotación y la situación financiera de EADS en el futuro. Además, una parte significativa de la carga de trabajo de EADS (incluyendo a Airbus) se concentra en ciertas regiones o países que incluyen Estados Unidos, China, India y Emiratos Árabes Unidos. Unas condiciones económicas y políticas desfavorables, así como ciertos baches en las tendencias económicas generales dentro de esos países o regiones, pueden tener un efecto negativo en los resultados de explotación y la situación financiera de EADS y Airbus en el futuro.

Participación en proyectos de colaboración público-privada e iniciativas de financiación privadas

Los clientes del sector de defensa, sobre todo en el Reino Unido, solicitan cada vez con mayor frecuencia propuestas y contratos de concesión en virtud de planes conocidos como proyectos de colaboración público-privada (“PPP”, Public-Private Partnerships) o iniciativas de financiación privadas (“PFI”, Private Finance Initiatives). No se puede ofrecer garantías de la medida en que EADS logrará de manera eficaz y efectiva (i) competir por futuros programas de PPP y PFI; (ii) administrar los servicios contemplados en virtud de dichos contratos; (iii) financiar la adquisición del equipo y la prestación permanente de servicios relacionados con el mismo, o (iv) acceder a los mercados para la comercialización del exceso de capacidad.

Competencia y acceso al mercado

La mayoría de las actividades de EADS son objeto de una fuerte competencia, y Airbus en particular se ha visto afectada por fuertes presiones a la baja en los precios como consecuencia de dicha competencia. No existen garantías de que dicha competencia no vaya a intensificarse, especialmente en un contexto de estancamiento económico prolongado.

Disponibilidad de financiación pública y de otras fuentes

Desde 1992, la Unión Europea y Estados Unidos vienen operando al amparo de un acuerdo que establece las condiciones en las que los Gobiernos pueden proporcionar ayuda financiera a los fabricantes de aviones civiles. Sin embargo, a finales de 2004, Estados Unidos decidió retirarse unilateralmente de dicho acuerdo, lo que desembocó en la presentación de demandas y contrademandas formales por parte de Estados Unidos y la Unión Europea, respectivamente, ante la Organización Mundial del Comercio (“OMC”). Aunque ambas partes han expresado su deseo de llegar a un acuerdo negociado que establezca unas reglas del juego equitativas para la financiación de futuros desarrollos en el ámbito de la aviación, no han conseguido, hasta el momento, llegar a un acuerdo en los temas clave. Los términos y condiciones de cualquier nuevo acuerdo, o el resultado del procedimiento formal ante la OMC, podrían limitar el acceso de EADS a fondos de riesgo compartido para grandes proyectos, crear una situación poco favorable para el acceso a fondos gubernamentales por parte de EADS en comparación con sus competidores estadounidenses, o teóricamente hacer que la Comisión Europea y los gobiernos implicados analicen las posibilidades de modificar las condiciones comerciales de fondos ya anticipados a EADS.

En el pasado, EADS y sus principales competidores se han beneficiado de la financiación pública para la investigación y desarrollo de sus productos. Sin embargo, no es posible asegurar que la financiación pública se mantenga en el futuro, tanto para los citados proyectos como para otros distintos, debido en parte a los procedimientos anteriormente mencionados.

Productos y servicios de alta tecnología

EADS ofrece a sus clientes unos productos y servicios que incorporan, en la mayoría de las ocasiones, una tecnología muy avanzada y cuyo diseño y fabricación pueden resultar muy complejos y exigir un alto grado de integración y coordinación a lo largo de la cadena de suministros. Asimismo, la mayoría de los productos de EADS deben funcionar en condiciones de utilización muy exigentes. Aunque EADS considera que cuenta con avanzados métodos de diseño, fabricación y prueba de sus productos, no puede garantizar que estos productos o servicios se desarrollen, fabriquen o exploten con éxito, ni que se desarrollen según lo previsto o que vayan a obtener los resultados esperados.




Algunos de los contratos celebrados por EADS establecen la renuncia a una parte del beneficio esperado; una reducción de los pagos a percibir; el compromiso de proporcionar un producto sustitutivo u otros productos o servicios; o una reducción del precio en ventas posteriores realizadas al mismo cliente, en el supuesto de que los productos no se entreguen a tiempo o no funcionen correctamente. No existen garantías de que no se vaya a producir la imposición de sanciones relativas al incumplimiento o la rescisión de contratos en el caso de que EADS no cumpla los plazos de entrega u otras obligaciones contractuales.

Por ejemplo, tras las dificultades experimentadas por EADS en 2006 en la producción del programa del A380, algunos clientes decidieron anular sus pedidos del A380 en versión carguero. En 2007 y 2008, EADS anunció retrasos considerables en la entrega en su programa A400M. En ambos ejercicios, el EBIT* de EADS se vio negativamente afectado como consecuencia de ello. Véase “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF) – Nota 3: Contabilización del programa A400M”.

No existen garantías de que no se vayan a producir problemas similares en el futuro. Además de cualesquiera costes resultantes de garantías de producto, cumplimiento contractual o acciones de subsanación necesarias, dichos problemas pueden dar lugar a mayores costes o a una pérdida de ingresos –en especial como resultado de cancelaciones de contratos– que podrían tener un efecto negativo en los resultados de explotación y la situación financiera de EADS en el futuro. Los posibles problemas futuros también pueden tener una considerable repercusión negativa en la reputación competitiva de los productos de EADS.

Principales programas de Investigación y Desarrollo

El entorno comercial de un buen número de los principales sectores de actividad de EADS se caracteriza por tener asociados importantes gastos de investigación y desarrollo que requieren considerables inversiones iniciales con un elevado nivel de complejidad. No es posible garantizar el cumplimiento de las estimaciones comerciales, técnicas y de mercado que han servido de base a dichos planes de negocio, ni, en consecuencia, que se consiga alcanzar los beneficios o el período de amortización previstos en dichos planes.

Programas de reestructuración y ahorro de costes “Power8”, “Power8 Plus” y “Future EADS”

EADS anunció en 2007 la implantación de un programa de reducción significativa de costes y de reestructuración en Airbus, denominado “Power8”. Además, EADS ha lanzado un programa de ahorro de costes para todo el Grupo conocido por el nombre de “Power8 Plus” y otro programa de integración y ahorro de costes conocido como “Future EADS”. No obstante, las previsiones de ahorro de costes se basan en estimaciones

preliminares, de manera que el ahorro real puede ser muy diferente. La incapacidad de EADS para implantar las medidas de reducción de costes previstas de forma satisfactoria o la posibilidad de que dichos esfuerzos no produzcan la reducción de costes estimada, pueden incidir negativamente en los resultados operativos y en la situación financiera de la Compañía en el futuro. Junto con la posibilidad de que no se consiga la reducción de costes prevista en los programas citados, EADS puede incurrir también en mayores costes de los esperados en cuanto a costes de implantación, que dependerán del resultado de las actuales negociaciones con los representantes de los trabajadores y otros interlocutores. En muchos casos, puede haber resistencia interna a las diversas medidas de reestructuración organizativa y reducción de costes previstas, incluyendo desinversiones de sedes por parte de Airbus y la integración de la División Aviones de Transporte Militar en Airbus.

Proveedores y subcontratistas

EADS depende de numerosos proveedores y subcontratistas que le proporcionan las materias primas, piezas y ensamblajes que necesita para fabricar sus productos. Algunos de estos proveedores han experimentado recientemente graves dificultades financieras a causa de la crisis financiera actual. Si estas dificultades se intensificaran, algunos proveedores podrían verse obligados a reducir su producción, cerrar sus instalaciones o declararse en quiebra, lo que podría distorsionar la entrega de suministros a EADS. A EADS puede resultarle difícil encontrar sustitutos para determinados proveedores de forma inmediata, lo que podría afectar negativamente a los resultados de explotación y la situación financiera de EADS en el futuro. Asimismo, EADS puede decidir prestar a determinados proveedores asistencia financiera o de otro tipo en el futuro para garantizar el suministro ininterrumpido de materiales y piezas, lo que podría exponer a la Compañía al riesgo de crédito en relación con dichos proveedores.

riesgos vinculados a programas

Además de los factores de riesgo mencionados anteriormente, EADS se enfrenta también a los siguientes riesgos vinculados a programas específicos en el futuro (si bien esta lista no pretende ser exhaustiva, pone de relieve los riesgos actuales que la Dirección considera reales):

Programa a380 ● . En relación con el programa A380 y a raíz de los retrasos en entregas anunciados en 2006, EADS se enfrenta a los siguientes retos importantes: (i) gestionar el estrés en la cadena de suministro como resultado de la acusada aceleración de la producción en los próximos años, (ii) evitar trastornos en la producción y sus costes correspondientes, en especial en relación con la implantación del programa Power8 y su repercusión en las relaciones laborales, (iii) implantar con éxito una maqueta





digital para la producción del A380 en el futuro y (iv) gestionar la madurez en servicio. La capacidad de EADS para afrontar estos retos con éxito será crucial para asegurar la producción ininterrumpida de los aviones de la “segunda oleada”, es decir, los que se fabricarán después de los 25 aviones producidos inicialmente.

Programa a350 XWB ● . En relación con el programa A350 XWB, EADS se enfrenta a los siguientes retos importantes: (i) satisfacer los objetivos de rendimiento técnico del avión, (ii) asegurar la aceleración para personal cualificado clave, por ejemplo, para estrés y diseño de composites, (iii) asegurar el logro de objetivos de costes recurrentes, (iv) asegurar que la nueva organización industrial resultante del programa Power8 respalda un desarrollo efectivo, (v) asegurar el comportamiento de los socios que comparten riesgos, incluidos los seleccionados para las sedes vendidas por Airbus y (vi) lograr una segunda opción de motor.

Programa a400M ● . En relación con el programa A400M, que representa una notable exposición para EADS, la Compañía se enfrenta a los siguientes retos importantes: (i) negociar cambios en el calendario del programa, así como cambios en otras áreas del contrato con los clientes de lanzamiento, (ii) trabajar con el consorcio del motor y con los proveedores importantes de sistemas críticos para misiones e integración de sistemas para afianzar un calendario de programa fiable, incluyendo una fecha fiable para el primer vuelo, (iii) gestionar un programa de vuelos de prueba que difiere significativamente del correspondiente a los aviones comerciales de Airbus, (iv) integrar los sistemas civiles (gestión de vuelo, navegación, etc.) con los complejos sistemas militares, (v) asegurar que el avión alcance la certificación comercial y asimismo que cumpla las diversas cualificaciones militares requeridas por los clientes del programa en cada jurisdicción y (vi) gestionar las dificultades previstas en la aceleración.

Además, a causa de los actuales retrasos del programa A400M, la OCCAR, con el mandato unánime de todas las naciones clientes de lanzamiento, tiene el derecho contractual a reclamar la resolución del contrato de lanzamiento A400M el 1 de abril de 2009. En el caso de una resolución válida, Airbus Military SL (“AMSL”) tendría que reembolsar a la OCCAR todos los pagos iniciales, los pagos previos a la entrega y cualesquiera otros recibidos de dicha organización. El importe total asciende a unos 5.700 millones de euros. Aparte de esto, cada una de las naciones clientes de lanzamiento puede pedir la cancelación de los aviones individuales que vayan a experimentar un retraso sustancial. Esto daría lugar al reembolso de los pagos iniciales y los pagos previos a la entrega recibidos respecto a los aviones en cuestión. En función de la magnitud de estas potenciales cancelaciones, podría producirse un efecto negativo importante en los resultados de explotación, la situación financiera y la reputación de EADS en el futuro.

Desde el punto de vista contable, EADS pasó temporalmente al método de contabilización usado en las primeras fases de ejecución para el programa A400M en 2008 y reanudará la contabilización de hitos y actualizará las provisiones para contratos del A400M que registren pérdidas tan pronto como pueda lograr una actualización del calendario y una estimación fiable de costes. Se puede encontrar más información relativa al programa A400M en las “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF) — Note 3: Contabilización del programa A400M”.

Programa nH90. ● En relación con el programa NH90, EADS se enfrenta a los siguientes retos importantes: (i) cumplir el calendario de desarrollo, los objetivos de coste y el contenido técnico (configuración operacional completa de la versión TTH [Helicóptero de Transporte Táctico] y la configuración final de la versión NFH [Helicóptero Fragata de la OTAN]) de los actuales programas de desarrollo de las numerosas versiones, (ii) gestionar la aceleración industrial del programa y (iii) asegurar el apoyo en relación con múltiples flotas que entren en servicio.

5.4.3 riesgos jurídicos

Importancia de las joint ventures y de las participaciones minoritarias

Una parte importante del volumen de ventas de EADS proviene de varios consorcios, joint ventures y participaciones accionariales en otras sociedades. Aunque EADS intenta participar en joint ventures a partes iguales con sus socios, existe el riesgo de enfrentarse a desacuerdos o bloqueos, propio de cualquier entidad controlada de forma conjunta, en particular de aquellas en las que todas las decisiones importantes deben tomarse por unanimidad de sus miembros, o en las que existen derechos de salida limitados. Además, el resto de las partes asociadas en estas entidades pueden ser también competidores de EADS y, en consecuencia, tener intereses divergentes de los de EADS.

responsabilidad derivada de los productos y sus garantías

EADS diseña, desarrolla y fabrica productos de alto perfil y elevado valor unitario, tales como aviones civiles y militares y equipos espaciales. Por ello, EADS corre riesgos en materia de responsabilidad derivada de dichos productos y de reclamaciones efectuadas al amparo de las garantías ligadas a los mismos, en caso de que cualquiera de ellos no cumpla las especificaciones que les sean aplicables.

Propiedad intelectual

EADS se encuentra respaldada por la legislación en materia de patentes, derechos de autor, marcas e información comercial reservada, así como por los acuerdos con los empleados, clientes, proveedores y terceras partes, para establecer y




5.5 rECurSOS humAnOS

5.5.1 Información sobre la plantillaA 31 de diciembre de 2008, la plantilla de EADS se componía de 118.349 empleados. EADS experimentó un crecimiento global de 1.856 empleados en comparación con 2007. El número de empleados descendió en Airbus, Sedes Centrales y unidades pertenecientes a Otras Actividades.

En 2008, un 96,69% de la plantilla eran empleados con jornada completa. En función del país y del nivel jerárquico, la semana laboral fluctúa entre 35 y 40 horas.

En 2008, entraron a trabajar en EADS 7.081 empleados en todo el mundo (6.860 en 2007). Al mismo tiempo, 5.078 empleados dejaron EADS (4.648 en 2007).

En total, un 95,4% de la plantilla activa de EADS trabaja en Europa, en más de 80 sedes.

mantener sus derechos de propiedad intelectual en los productos y tecnologías que utiliza en sus actividades. A pesar de los esfuerzos de EADS por defenderlos, sus derechos de propiedad intelectual, ya sean directos o indirectos, pueden ser puestos en tela de juicio, invalidados o ignorados.

Además, aunque EADS crea que cumple los derechos de propiedad intelectual concedidos a terceras partes, podría ser objeto de reclamaciones por infracción de derechos de propiedad intelectual de terceros. Las reclamaciones o los litigios en este sentido, con independencia de que EADS gane o pierda en última instancia, podrían exigir una gran cantidad de tiempo y dinero, perjudicar el buen nombre de EADS u obligarla a formalizar acuerdos de licencias.

Controles a las exportaciones y otras regulaciones

Los mercados de exportación tienen una gran importancia para EADS. No puede garantizarse (i) que los controles a la exportación a los que está sometida EADS no serán más restrictivos, ni (ii) que las nuevas generaciones de productos desarrollados por EADS no vayan a ser objeto de controles similares o incluso más rigurosos, ni (iii) que no concurran factores geopolíticos que hagan imposible la obtención de licencias para la exportación en relación con determinados clientes o limiten la capacidad de EADS para llevar a cabo sus actividades según los términos de contratos previamente suscritos. EADS también está supeditada a una diversidad de regulaciones gubernamentales que pueden repercutir negativamente en su actividad y su situación financiera, incluyendo, entre otros, normativa relativa a relaciones comerciales (incluso las recientes modificaciones de la ley francesa en este sentido), el uso de sus productos, prácticas laborales y relaciones con funcionarios extranjeros.

litigios y reclamaciones

Desde 2006 se han iniciado contra EADS y algunos de sus ejecutivos diversas investigaciones y procesos por presuntas

violaciones de la normativa del mercado y normas sobre negociación con información privilegiada, respectivamente, en relación, entre otras cosas, con los retrasos del programa A380 anunciados en 2006. Consúltese “Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF) – Nota 28: Litigios y reclamaciones” de los estados financieros consolidados de EADS. Aunque EADS no puede predecir en este momento el resultado de las investigaciones y los procesos citados, es posible que den lugar a la imposición de multas, daños y perjuicios u otros recursos y sanciones. Estos procesos podrían influir negativamente en el precio de las acciones de EADS. Además, EADS prevé que seguirá incurriendo en el uso de tiempo y gastos relacionados con su defensa, con independencia del resultado, y esto puede desviar los esfuerzos y la atención del equipo directivo de las operaciones empresariales normales.

5.4.4 riesgos industriales y vinculados al medio ambiente

Teniendo en cuenta el ámbito de sus actividades y las industrias en las que opera, EADS está sometida a leyes y reglamentos rigurosos en materia de medio ambiente, salud y seguridad en numerosas jurisdicciones de todo el mundo. Por lo tanto, EADS incurre y prevé seguir incurriendo en significativos desembolsos y otros gastos operativos para respetar la creciente complejidad de tales leyes y reglamentos. Además, los diversos productos fabricados y vendidos por EADS deben cumplir las leyes y normas sobre medio ambiente, salud y seguridad de las jurisdicciones en las que opera. En el supuesto de un accidente u otro incidente grave, EADS puede verse obligada a realizar investigaciones y tomar medidas de subsanación. Los empleados, los clientes y otras terceras partes también pueden formular reclamaciones por daños personales, daños a la propiedad o daños al medio ambiente (incluyendo recursos naturales).




5.6 PrOTECCIón DEl mEDIO AmBIEnTE

EADS considera que el medio ambiente es una prioridad global que exige compromiso y responsabilidad por parte de los ciudadanos, los políticos y la industria por igual, a menudo asociados. EADS hace de ello un área clave de atención en el cumplimiento de su misión para proporcionar la movilidad, la comunicación y la seguridad que son la esencia de nuestra moderna sociedad.

En su compromiso de conciliar la protección del medio ambiente con la economía, EADS aspira a avanzar hasta convertirse en una empresa ecoeficiente como un importante objetivo de la hoja de ruta estratégica “Visión 2020” de la Compañía. Según sus normas medioambientales corporativas, publicadas recientemente, el objetivo de la ecoeficiencia es

maximizar las ventajas de nuestros productos y servicios para nuestros clientes y otros grupos de interés minimizando al mismo tiempo las repercusiones medioambientales de la fabricación de estos productos y su explotación en todo su ciclo de vida. Así pues, unas tecnologías y unos procesos innovadores y ecoeficientes son factores clave para la sostenibilidad de la Compañía, aumentando el atractivo de sus productos y su competitividad global, beneficiando el crecimiento, salvaguardando el empleo y creando valor añadido para todas las partes interesadas.

Cada División, Unidad de Negocio y entidad responsable de asignar los recursos y medios apropiados, se asegura el traslado y la implantación operativa de las normas medioambientales.

5.5.2 Organización de la gestión de los recursos humanos

La principal misión de Recursos Humanos (en adelante, RR.HH.) consiste en garantizar que EADS, como Grupo integrado, atraiga, desarrolle, motive y retenga una plantilla de primera categoría. RR.HH. actúa como asociado en el negocio, ayudando a solucionar los retos empresariales facilitando la integración y la internacionalización continuas del Grupo, así como fomentando un espíritu común en la organización del Grupo y sus estructuras operativas.

La organización de RR.HH. ha seguido integrándose a partir de 2006, de acuerdo con las exigencias de las actividades del Grupo. El papel del Consejo de RR.HH. y las líneas funcionales de comunicación entre las Divisiones y el responsable de RR.HH. del Grupo se reforzaron para fomentar una política de RR.HH. coordinada en el Grupo. El área de RR.HH. ha implantado servicios compartidos a escala mundial respecto a administración y nóminas, usando un sistema de información de RR.HH. común en todo el mundo. Los procesos de RR.HH. se han armonizado mediante un proyecto RR.HH.-e común. Ya se ha iniciado la implantación de servicios mundiales compartidos para la administración de la formación.

El equipo de RR.HH. corporativo actúa como líder estratégico en materias de RR.HH. y trabaja en estrecha cooperación con las áreas de RR.HH. de las Divisiones y Unidades de Negocio que tienen la responsabilidad operativa de la gestión de sus empleados. Tanto a escala de Grupo como a escala nacional se celebran reuniones periódicas de los directivos y especialistas de RR.HH. de diferentes actividades del negocio.

A escala corporativa, seis departamentos de apoyo componen el equipo de RR.HH. global: Operaciones de RR.HH., que abarca

todos los Servicios Compartidos de RR.HH., Política Social y Relaciones Industriales, Remuneración y Beneficios Sociales, Desarrollo de Liderazgo y Aprendizaje (que incluye la estrategia de formación y contratación de personal), Gestión del Talento y Recursos Ejecutivos y, por último, Procesos de RR.HH. e Integración. Entre otros aspectos, estos equipos son responsables de:

P ● rever las competencias clave de EADS, más concretamente en el campo de la ingeniería.

G ● estionar políticas RR.HH. comunes para los 1.200 ejecutivos de EADS.

O ● cuparse de la gestión de RR.HH. y desarrollo profesional de los 200 puestos clave.

O ● rganizar y proporcionar formación para todos los ejecutivos y potenciales ejecutivos por medio de la CBA y coordinar las actividades de formación y aprendizaje para todos los empleados del Grupo.

D ● iseñar políticas, directrices y herramientas para todos los procesos de RR.HH. del Grupo, como nombramientos, rotación de puestos, movilidad internacional, retribución y prestaciones, etc., junto con las Divisiones y promoviendo que se compartan buenas prácticas en la comunidad de RR.HH. de EADS.

En el contexto de la reestructuración de Airbus y la evolución de la organización de EADS, se ha intensificado el diálogo social y se han definido procedimientos de consulta e información adicional con los representantes de los trabajadores. Asimismo, se ha definido un conjunto de políticas y acuerdos sociales que abordan temas clave, tales como salud y seguridad, igualdad de oportunidades, formación y desarrollo.




La Red Medioambiental de EADS, como parte de la Secretaría Corporativa, compuesta por representantes de las Unidades de Negocio y de funciones corporativas, supervisa su implantación consistente y a escala de todo el Grupo mediante un sistema de comunicación corporativa, asegura que se identifiquen y compartan buenas prácticas en toda la Compañía y que los objetivos empresariales se cumplan, garantizando al mismo tiempo una previsión adecuada de temas emergentes.

Como parte integral de sus compromisos, EADS debe gestionar sus actividades de fabricación y servicios cumpliendo las normas y los reglamentos medioambientales aplicables de los países en los que opera, y trata de remediar cualquier potencial divergente de los mismos. El Grupo anima a sus entidades, filiales y sedes a ir más allá del mero cumplimiento de estas obligaciones legales y a esforzarse por desarrollar e implantar los más avanzados estándares.

Actualmente, más del 80% de los empleados de EADS trabajan al amparo de un Sistema de Gestión Medioambiental (EMS) según la norma ISO14001 o el registro EMAS. EADS se esfuerza por establecer un EMS avanzado orientado al ciclo de vida, con el objetivo de cubrir el 100% de los aspectos relacionados con las actividades y los productos de la Compañía. Ésta es la garantía de que cada entidad implicada haya identificado su repercusión medioambiental significativa correspondiente y definido objetivos de mejora, en línea con la política de la Compañía de reducir eficientemente todos sus impactos significativos tales como el consumo energético, las emisiones de gases de efecto invernadero, los residuos, los contaminantes del agua y otros aspectos y riesgos medioambientales.

Airbus ya aplica dicho enfoque del ciclo de vida, integrando sistemáticamente el factor medio ambiente en todas las actividades y los procesos de la Compañía, actuando cuando considera que es el medio más eficaz para controlar la repercusión medioambiental. Airbus es la primera Compañía aeroespacial en haber certificado su sistema de gestión medioambiental según la norma ISO14001 con una cobertura tan amplia, que abarca tanto sus sedes europeas como los aspectos relativos a los productos a lo largo de su ciclo de vida completo. La expansión a las actividades que desarrolla en el resto del mundo está garantizada de forma continua, habiéndose logrado en 2008 un importante paso con la incorporación del Beijing Campus y todas las sedes estadounidenses.

EADS está comprometida con la excelencia medioambiental en tecnología y la movilización del conocimiento hacia la investigación, el diseño y el desarrollo de tecnologías y productos ecológicos y limpios óptimos, sin poner en riesgo la

calidad, los requisitos técnicos ni la seguridad. Actualmente, EADS está afianzando su hoja de ruta hacia la ecoeficiencia, haciendo de la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero y del consumo energético y el control de las sustancias peligrosas algunos de los principales objetivos a largo plazo tanto para los productos como para las actividades relacionadas con el rendimiento operativo.

Reconociendo el creciente desafío del cambio climático, las entidades de EADS ya han dedicado importantes esfuerzos, coordinados por medio de la Red Medioambiental, a evaluar sistemáticamente su huella de carbono y reducir más su consumo global de energía optimizando la eficiencia de infraestructuras/edificios y promoviendo el uso de fuentes renovables de energía, tales como paneles solares siempre que es posible. También se está acelerando la investigación de alternativas al combustible fósil, en especial sobre biocombustibles obtenidos de biomasa que no compitan con la producción de alimentos; el A380 fue el primer avión que realizó con éxito un vuelo de prueba desde Filton hasta Toulouse usando el combustible alternativo GTL.

También se dedican importantes esfuerzos a cumplir la normativa europea sobre registro, evaluación y autorización de productos químicos (REACH), que exige mejoras en el seguimiento de sustancias, registros administrativos y autorizaciones para seguir usando algunas sustancias que entrañan riesgo, así como informando debidamente a la cadena de suministro, clientes y empleados.

Ya se han emprendido trabajos de coordinación en este sentido para desarrollar un enfoque coherente en todo el Grupo, que asegure el cumplimiento de la forma más eficiente y económica. Los trabajos de EADS fueron esenciales para asegurar la publicación de normas, kits de formación y directrices elaborados en coordinación con la Asociación de Industrias Aeroespaciales -AIA- y la Asociación Europea de Industrias Aeroespaciales y de Defensa -ASD-. Entretanto, EADS se esfuerza por investigar opciones alternativas, respetuosas con el medio ambiente, para materiales y otras tecnologías, a fin de abordar posibles obsolescencias y prever la posible distorsión de la cadena de suministro, como en el caso de los cromados.

Además, EADS también está ansiosa por poner sus mejores tecnologías y productos disponibles, tales como satélites, aviones, vehículos teledirigidos y otros sistemas de medición, al servicio de la protección del medio ambiente, sea para diagnosticar, para mitigar las posibles fuentes de degradación medioambiental o para prever cambios inevitables en nuestro entorno.




5.7 GESTIón DE lA InvESTIGACIón y lA TECnOlOGíA

La inseguridad en el entorno empresarial del mundo actual exige nuevos productos innovadores que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, en todo el mundo. Con su gestión de la Investigación y la Tecnología, EADS se esfuerza por lograr este objetivo mejorando la ventaja competitiva del Grupo. Investigación y Tecnología (I+T) desempeña un papel esencial que ayuda a EADS a seguir siendo competitiva, esforzándose por aportar innovaciones de mayor valor. EADS y sus Divisiones desarrollan tecnologías vanguardistas y excelencia científica para aportar soluciones a muchos apremiantes retos de la Sociedad, tales como la protección del medio ambiente, la movilidad, y defensa y seguridad.

La Oficina Técnica Corporativa (Corporate Technical Office, CTO) se asegura de que la estrategia empresarial y la estrategia tecnológica estén estrechamente vinculadas. La CTO aporta valor al accionista mediante una cartera de I+T puntera que permita la introducción de nuevas tecnologías. Asimismo, la CTO responde a las necesidades del cliente, proporcionando soluciones que satisfagan los retos de exigencia tecnológica, rendimiento, seguridad y competitividad en coste. La estrategia de I+T de EADS también se guía por la necesidad de una introducción exitosa, a su debido tiempo, con la debida calidad y al precio adecuado de nuevos productos y procesos. Las operaciones de I+T en EADS cubren un amplio espectro de dominios tecnológicos. Las actividades de I+T están organizadas en varios niveles de la cadena de valor y la estrategia I+T se estructura de acuerdo con la oportunidad de programas a corto plazo, programas a medio plazo opcionales y conceptos a largo plazo avanzados.

En primer lugar, las actividades de I+T para los conceptos avanzados incluyen demostradores integrados y estudios tecnológicos/operativos. En la actualidad, todas las Divisiones de EADS trabajan para generar nuevos conceptos de producto de acuerdo con la visión de la Compañía y sus objetivos empresariales a largo plazo. Estos innovadores conceptos exploran y generan ideas totalmente nuevas, forzando los límites de lo que es técnicamente posible en cada momento. La cartera está configurada actualmente en torno a cuatro ejes de crecimiento: movilidad (por ejemplo, gestión del tráfico aéreo),

protección del medio ambiente (por ejemplo, nuevas soluciones energéticas, nuevas plataformas optimizadas), defensa y seguridad (guerra asimétrica, comunicaciones y localización en edificios subterráneos, detección de materiales ilícitos y protección de las comunicaciones de los aviones) y servicios (por ejemplo, supervisión de la salud en servicio, mejoras de ciclo medio, MRO, etc.). EADS también dedica recursos a evaluar conceptos emergentes.

En segundo lugar, la I+T trata de desarrollar tecnologías clave de producto, lo que significa, por ejemplo, investigar constantemente en busca de nuevos materiales y equipos, y experimentar con ellos y probarlos en prototipos antes de su uso a gran escala. EADS ha identificado las tecnologías emergentes que impulsarán el rendimiento futuro de cinco categorías clave de tecnología de productos: estructuras de plataforma optimizadas; sensores, electrónica, procesamiento de señales e integración de sistemas; tecnologías eléctricas; física de vuelo; y tecnologías de la información.

En tercer lugar, las operaciones de I+T abarcan el desarrollo y el dominio de las herramientas más avanzadas, que permiten a EADS ser un arquitecto industrial eficaz. EADS también está desarrollando un plan para aprovechar y seguir desarrollando su participación en fondos de capital riesgo a fin de reforzar su capacidad, tanto mediante disciplinas técnicas como geográficamente, para identificar y originar tecnologías emergentes. Para EADS reviste la máxima importancia detectar tecnologías rompedoras que realcen la posición innovadora de la Compañía. Por medio de innovation Works –el área de investigación– y de asociaciones con laboratorios externos, EADS supervisa y evalúa muy de cerca diferentes tecnologías, tales como células energéticas, comunicaciones seguras, fotónica, nanotecnologías y materiales híbridos.

Por último, manteniendo su ambición de hacer crecer su negocio en los servicios relacionados con productos, EADS desarrolla tecnologías para servicios, tales como formación, soporte avanzado de productos, servicios completos de comunicación, así como capacidad para misiones especiales: por ejemplo, provisión, mantenimiento y operaciones.



retos estratégicos de EADS

7.RetosestratégicosdeEADS

Los siguientes retos estratégicos de EADS se han publicado en el plan Visión 2020 del Grupo, que describe los objetivos de EADS a largo plazo y que ha sido debatido a diversos niveles directivos, así como en el Consejo. Debe entenderse que todos

esos objetivos son ambiciones de la Dirección a largo plazo, cuya consecución está supeditada a los riesgos que se describen en la sección 5.4 “Factores de riesgo”.

7.1 rETOS ESTrATéGICOS DEl GruPO

EADS cuenta con una de las más amplias carteras de plataformas aeroespaciales y tiene la mayor cartera de pedidos pendientes de la historia en 2008, haciendo del Grupo un líder global en su sector. Con su programa Visión 2020, EADS trata de convertirse en el líder mundial en plataformas y

sistemas aéreos y espaciales (principalmente arquitectura e integración de sistemas relacionados con plataformas), con una completa cartera de productos, tanto comerciales como públicos. Globalmente, esto implica que EADS trata de alcanzar un equilibrio en los ingresos entre la fabricación

6.Objetivosfinancierospara2009

EADS ha comenzado 2009 con una visibilidad que varía. En Airbus es satisfactoria para la primera mitad del año, pero la incertidumbre aumenta después del primer semestre. El análisis bottom-up del Grupo está respaldado por la cartera de pedidos y la reciente decisión de ajustar las tasas de producción de aviones de pasillo único a 34 aviones por mes a partir de octubre de 2009; la aceleración para la familia de largo alcance se ha congelado en 8,5 aviones al mes. Este análisis demuestra un overbooking para los próximos años. No obstante, la cartera de pedidos se enfrenta al desafío del deterioro de los indicadores macroeconómicos y de tráfico aéreo. Por consiguiente, EADS hace un cuidadoso seguimiento del mercado, de su clientela y de sus proveedores. Como resultado, el equipo directivo está aplicando un concepto de plan móvil. Además de la cartera de pedidos comerciales, la de defensa e institucionales del Grupo proporciona un cierto nivel de protección y estabilidad.

EADS espera que Airbus consiga entre 300 y 400 nuevos pedidos brutos en 2009, cifras que representan un desafío teniendo en cuenta la actual situación del mercado. Sobre la base de una hipótesis de estabilidad en las entregas y un tipo de cambio de 1 EUR = 1,39 USD, los ingresos de EADS deberían estar aproximadamente al nivel de 2008.

Según estas hipótesis, el EBIT* antes de partidas no recurrentes debería descender en 2009, aunque logrando una notable cifra positiva y respaldado por un vigoroso comportamiento

subyacente. Los nuevos planes industriales para completar el programa A400M podrían implicar un cargo significativo, que influiría en el EBIT*, en función del resultado de la negociación con los clientes y los proveedores. El EBIT* se verá negativamente afectado por mayores gastos de investigación y desarrollo (I+D), por un significativo deterioro de las coberturas de cambio, deterioro de los precios, creciente financiación a clientes y costes internos de apoyo en comparación con 2008, contrarrestado en parte por nuevos ahorros en costes del programa Power8.

El cash flow libre de 2009 reflejará algunos efectos negativos por menos pagos anticipados por parte de clientes en Airbus, debido a menos pedidos nuevos previstos y a una cierta acumulación de existencias en el cuarto trimestre de 2009, en reflejo de la reducción de la tasa de producción de los aviones de pasillo único. En 2009, EADS apoyará a sus clientes en la financiación de las entregas sobre una base discrecional. El consumo de tesorería de las provisiones asignadas durante los últimos años también pesará en el cash flow. En este momento, con el actual nivel de visibilidad, EADS no prevé dedicar más de 1.500 millones de euros de cash flow libre después de financiación a clientes en 2009.

Tan pronto como el Grupo tenga una mejor visibilidad del resultado de las conversaciones sobre el A400M y de la evolución de sus mercados comerciales, EADS actualizará estas previsiones con más precisión.





de aviones comerciales de Airbus y Otras Actividades para 2020. A pesar de las turbulencias financieras mundiales en 2008 y del consiguiente declive económico, los objetivos de la visión de EADS siguen siendo válidos a largo plazo. Lo que es necesario es adaptar la forma de lograrlos. El debilitamiento de los mercados financieros representa un desafío para la financiación a clientes y exige una gestión flexible de la cartera de pedidos. Los presupuestos de Defensa y Espacio se fijan con una perspectiva a más largo plazo, pero los gobiernos clientes también pueden considerar la reasignación de recursos, especialmente para programas futuros. Por consiguiente, EADS tiene que asegurar una estrecha cooperación con todos sus clientes y una cuidadosa gestión de tesorería a fin de proteger al Grupo y capear la crisis.

Para dar soporte al negocio y al posicionamiento de EADS a largo plazo, el crecimiento orgánico ha de estar respaldado por áreas de inversión que aseguren futuras competencias básicas y un mejor acceso a los mercados y clientes. En este sentido, se puede perseguir el crecimiento externo por medio de adquisiciones o asociaciones, especialmente en Asia y EE.UU.

EADS ha definido su opción de visión estratégica, en la que se da prioridad a plataformas y sistemas (principalmente arquitectura e integración de sistemas relacionados con plataformas) y servicios. Esta opción proporciona un nuevo motor de crecimiento, alimentado por la expansión de la flota en servicio y una creciente transferencia de responsabilidades y externalización por parte de los organismos de defensa/públicos y las fuerzas armadas al sector privado. Por lo tanto, EADS trata de alcanzar una cuota del 25% del negocio de servicios en 2020, centrándose en servicios de elevado valor relacionados inicialmente con plataformas, que requieren y desarrollan tanto un conocimiento profundo del cliente como del producto. EADS se concentrará cada vez más en lo esencial, lo que significa avanzar hacia este nuevo enfoque de modelo de negocio y reasignar recursos que actualmente estén bloqueados en actividades no básicas, heredadas del pasado.

La demanda de servicios externalizados está aumentando en el mercado, impulsada por limitaciones de costes/ingresos o por necesidades de eficiencia operacional. Formación, soporte avanzado en servicio y sistemas de gestión del tráfico aéreo son segmentos con una perspectiva positiva en los próximos años. También en las compras de Defensa, los esquemas de la demanda evolucionan y existe una creciente tendencia a la externalización y los servicios. El entorno operativo cambia en el sector de defensa, con un aumento de los compromisos liderados por coaliciones y mutualización de fondos para compensar el descenso o estancamiento en los presupuestos.

Asimismo, EADS seguirá desarrollando/asegurando competencias/tecnologías clave para plataformas y sistemas (principalmente arquitectura e integración de sistemas

relacionados con plataformas). La inteligencia de los sistemas complejos relacionados con plataformas (como los sistemas de vigilancia o de defensa aérea) estará distribuida cada vez más en el aire (cabina) y en tierra (estaciones de control). Por consiguiente, las competencias básicas requeridas para asegurarse contratos de primera categoría en el futuro incluirán sin duda el segmento de tierra, el enlace de datos, operaciones C4I y centralizadas en red (como sucede actualmente con los UAV, satélites y sistemas de misiles de defensa aérea). EADS también tiene que sacar partido a la convergencia entre defensa y seguridad, especialmente en lo relativo a redes seguras.

EADS también seguirá dando impulso a las mejoras necesarias para lograr una óptima eficiencia operativa y financiera, con el objetivo de alcanzar un 10% del EBIT*en la primera mitad de la década 2010-2020, dependiendo del valor medio del tipo de cambio euro-dólar y de la evolución del ciclo comercial. Las mejoras han de conseguirse mediante control interno de costes, asignación óptima de recursos, mejor ejecución de programas y gestión de riesgos, capacidad para hacer frente a la volatilidad del dólar estadounidense, así como un mayor desarrollo de segmentos más rentables.

EADS seguirá persiguiendo su globalización industrial, EADS debe seguir reduciendo su vulnerabilidad al tipo de cambio del euro frente al dólar con un nuevo modelo de negocio basado en un análisis de las actividades principales/no principales y en el desarrollo de una red de asociaciones, así como de una auténtica globalización en países emergentes como China e India, así como en la zona dólar.

Una parte significativa de los volúmenes y los empleados de compras de EADS se encuentra en Europa (aunque la mayor parte de los ingresos procede de fuera de Europa). El acceso a los mercados y a recursos tecnológicos, la optimización de costes y la protección frente a la volatilidad del dólar significan que EADS tiene que reforzar su huella industrial y la formación de asociaciones fuera de Europa, protegiendo al mismo tiempo las tecnologías básicas y optimizando nuestra base industrial en Europa. En este contexto, EADS tratará de lograr el ambicioso objetivo del 40% de las compras de EADS y el 20% de los empleados de EADS fuera de Europa. Para realzar la base industrial de EADS en EE.UU., el objetivo a largo plazo también será lograr 10.000 millones de dólares de ingresos en Norteamérica en actividades ajenas a Airbus y conseguir una posición importante ante el Gobierno estadounidense.

No es previsible que los presupuestos europeos de defensa aumenten significativamente en los 10 próximos años; esto puede impulsar más consolidación/reestructuración de la industria de defensa. Por consiguiente, EADS debe permanecer alerta a la continua consolidación de la defensa en Europa. Durante varios años, el tamaño se ha estado





7.2 PErSPECTIvA DE lAS DIvISIOnES

7.2.1 AirbusComo sucede en la mayoría de las industrias, la aviación está expuesta a la recesión económica y Airbus prevé que el nivel de nuevos pedidos de aviones descienda en 2009.

Las prioridades de Airbus para el ejercicio tienen cuatro vertientes: mantener un estrecho diálogo con los clientes, prever sus necesidades con antelación, gestionar la cartera de pedidos cuidadosamente y proteger la posición de tesorería.

La Dirección también tratará de pactar un nuevo enfoque del A400M con sus clientes de lanzamiento, confirmando al mismo tiempo con el consorcio del motor una nueva fecha para el primer vuelo y por lo tanto un calendario definitivo del programa.

Debido a la abultada cartera de pedidos y a la creación de una organización más ágil mediante el programa Power8, Airbus entra en la situación de contracción en una posición fuerte para afrontar lo que será un período difícil para las líneas aéreas y los fabricantes por igual. A más largo plazo, seguirá aumentando la demanda de aviones más eficientes y respetuosos con el medio ambiente. Asegurarnos la competitividad y el empleo a largo plazo siguen siendo objetivos clave para 2009.

7.2.2 EurocopterEn un momento de incertidumbre en el mercado, existe un riesgo creciente de descenso de los volúmenes de pedidos así como cancelaciones de pedidos y retrasos. Sin embargo, la gran cartera de pedidos de Eurocopter, diversificada entre

volviendo más importante en la industria aeroespacial y defensa (A&D) y las empresas han buscado oportunidades para construir y llenar sus carteras. Sin embargo, el juego no ha terminado todavía y los grandes partícipes se están preparando para los próximos pasos. En este contexto, EADS debe estar constantemente atenta al desarrollo de potenciales oportunidades, incluyendo adquisiciones estratégicas, puesto que la Compañía no puede permitirse pasar por alto posibles iniciativas de consolidación en áreas de interés estratégico clave de plataformas aeroespaciales y actividades relacionadas, soporte mediante servicios y sistemas y electrónica de defensa.

EADS avanza constantemente para convertirse en una Compañía ecoeficiente y está actuando para alcanzar un desarrollo sostenible en el futuro. Con el claro objetivo de conciliar la protección del medio ambiente con la sostenibilidad económica, EADS tiene intención de satisfacer la creciente demanda de productos aeronáuticos/espaciales/de defensa, minimizando al mismo tiempo las repercusiones medioambientales de la manera más económica y eficiente. Como ejemplo, en Airbus se han acordado y comunicado compromisos concretos hasta el año 2020. Es preciso estudiar una política clara, así como unos objetivos mensurables, para toda la cartera de EADS, en el marco de los Sistemas de Gestión Medioambiental (ISO 14001) que se establecerán.

El mundo en el que opera EADS evolucionará drásticamente en los próximos años. Esta situación exigirá nuevos productos basados en tecnologías emergentes y procesos eficientes. La tecnología y la innovación son elementos clave para lograr la “Visión 2020”. Los productos y los procesos estarán estrechamente ligados para mejorar la competitividad y la diferenciación. Al mismo tiempo, EADS mantendrá su bolsa

de proyectos de innovación constantemente llena con el fin de reemplazar tecnologías y procesos que se vuelvan obsoletos.

En 1999, EADS no se creó como un holding financiero sino con la ambición de que llegara a ser un Grupo industrial integrado con liderazgo mundial en A&D. La organización y los recursos humanos de EADS deberían ser el medio clave para alcanzar dicha meta. Hace falta una estructura más ágil, más integrada, totalmente transparente y más eficiente a todos los niveles, para fortalecer la coherencia de las acciones y la explotación de las sinergias, sacando partido a la integración. Por lo tanto, en 2008 se tomaron decisiones estructurales para integrar la División Aviones de Transporte Militar de EADS en Airbus y también para asegurar una mejor coordinación entre DS y Astrium. Además, a escala corporativa, se lanzó el programa de mejora “Future EADS”. No obstante, estas iniciativas no deberían distorsionar las capacidades operativas de las Divisiones, dado que los objetivos financieros deben cumplirse y los programas industriales ejecutarse a este nivel.

Por último, EADS necesita una plantilla motivada y competente. Con este fin, EADS y su equipo directivo tienen el deber de proporcionar a los empleados las oportunidades para que éstos satisfagan sus expectativas profesionales, desarrollen sus capacidades profesionales y materialicen su potencial personal. Esto exige un desarrollo de gestión activo, basado en un nuevo modelo de liderazgo. EADS también fomentará una mayor movilidad y mayor diversidad interna en los equipos de trabajo. Ambos criterios se tendrán en cuenta en la gestión de la carrera profesional y la evaluación del rendimiento. Asimismo, se fomentará la contratación de personal directivo en naciones distintas de nuestros países de origen.




clientes corporativos, compañías de petróleo y gas, clientes parapúblicos y militares, así como servicios, proporciona una cierta protección frente al declive. Además, el mercado militar está creciendo a medida que las naciones desarrolladas sustituyen helicópteros anticuados y las naciones emergentes preparan sus fuerzas de defensa.

La Dirección está haciendo un estrecho seguimiento de la crisis financiera, manteniendo la flexibilidad de la producción y respaldando a sus principales clientes con financiación.

La investigación y el desarrollo aumentarán a medida que Eurocopter mantenga el liderazgo en productos y prepare la nueva generación de helicópteros.

La huella industrial global seguirá desarrollándose estratégicamente, al igual que las capacidades en servicios.

Si bien es difícil predecir el crecimiento del EBIT*, Eurocopter tiene confianza en sus clientes y sigue reforzando sus ventajas competitivas.

7.2.3 AstriumAl final de 2008, las tres Unidades de Negocio de Astrium presentan una fuerte perspectiva, beneficiándose de una cartera de pedidos en toda la División equivalente a unos tres años de actividad. La mayoría de sus productos y servicios están basados en líneas de negocio técnicamente maduras, tales como el Ariane 5 y el Eurostar 3000.

Astrium espera entregar el sistema de comunicaciones seguras Satcom BW al Ministerio de Defensa de Alemania en 2009. Además, está a la espera de que la Agencia Espacial Europea

adjudique los contratos de compra para el nuevo sistema de navegación por satélite Galileo, tras la adjudicación a Arianespace del contrato de producción de los 35 siguientes lanzadores Ariane 5 en enero de 2009.

Los proyectos de mejora aumentarán las eficiencias económicas, técnicas y de producto en la División.

La Dirección prevé que continúe el crecimiento rentable, con una paulatina expansión del margen EBIT a medio plazo.

7.2.4 Defensa & Seguridad (“DS”)En 2009, la División tratará de expandir sus operaciones locales en los países de exportación –tanto orgánicamente como mediante adquisiciones complementarias– para facilitar el crecimiento de las exportaciones.

La Dirección se está centrando en aumentar sus actividades de seguridad, especialmente a medida que converjan los productos de defensa y seguridad. En Europa, DS trata de convertirse en el principal impulsor de programas locales. Más en general, su meta es lograr ambiciosos objetivos de crecimiento a partir de un equilibrio de sistemas integrados, productos críticos para misiones y servicios con valor añadido.

Para acelerar el crecimiento orgánico, se está dando un gran impulso a la inversión en investigación y tecnología, centrándolas principalmente en los UAV, radares de nueva generación y en las capacidades del Centro de Diseño de Sistemas.

Por último, seguirán implantándose programas de mejora en toda la División.


La información contenida en este Informe del Consejo le permitirá formarse una opinión sobre la situación de la Compañía y sus operaciones, que se someten a su aprobación.

Los acuerdos sometidos a su voto se ajustan estrictamente a los términos de este Informe del Consejo y, a nuestro juicio, obran en interés de la Compañía y del desarrollo de sus actividades.

Por consiguiente, le invitamos a aprobar los acuerdos y le agradecemos la confianza que nos ha mostrado reiteradamente en las etapas clave desde la creación de EADS.

Si desea más información y detalles sobre las actividades de EADS, sus finanzas, financiación, factores de riesgo y Gobierno Corporativo, el lector deberá consultar la página web de EADS en www.eads.com (Relaciones Inversores) y los documentos presentados en la misma.




El Consejo declara que, según su leal saber y entender: ●

(i) Los estados financieros del ejercicio terminado el 31 de diciembre de 2008 dan una imagen fiel y razonable de los activos, pasivos, situación financiera y beneficios o pérdidas de EADS y de las empresas incluidas en la consolidación tomadas en conjunto.

(ii) Este Informe del Consejo da una imagen fiel y razonable de la situación a la fecha de balance y de la evolución y el rendimiento durante el ejercicio 2008 de EADS y las empresas incluidas en la consolidación tomadas en conjunto, y describe los principales riesgos que afronta EADS.

Leiden, 9 de marzo de 2009

El Consejo de Administración

Rüdiger Grube, Presidente

Louis Gallois, Consejero Delegado

Rolf Bartke, Consejero

Dominique D’Hinnin, Consejero

Juan Manuel Eguiagaray Ucelay, Consejero

Arnaud Lagardère, Consejero

Hermann-Josef Lamberti, Consejero

Lakshmi N. Mittal, Consejero

Sir John Parker, Consejero

Michel Pébereau, Consejero

Bodo Uebber, Consejero


Estados Financieros 2008

La información financiera correspondiente a 2008, según se expone a continuación, forma parte de la Documentación para la Junta General Anual así como del Documento de Registro 2008, y se incorpora al presente por referencia:

Estados Financieros Consolidados de EADS N.V. (NIIF) ●

Notas a los Estados Financieros Consolidados (NIIF) ●

Informe de los Auditores sobre los Estados Financieros Consolidados (NIIF) ●

Estados Financieros de la Sociedad ●

Notas a los Estados Financieros de la Sociedad ●

Los documentos de información financiera 2008 están disponibles en la sede central de la Sociedad y en las sedes de:

España: Avenida de Aragón, 404, 28022 Madrid

Alemania: Willy-Messerschmitt-Str. – Tor 1, 85521 Ottobrunn

Francia: 37, boulevard de Montmorency, 75016 Paris

También están disponibles en EADS Securities Department, ARLIS, 6 rue Laurent-Pichat, 75216 Paris Cedex 16, Francia y en nuestra web www.eads.com (Relaciones Inversores).

(incluidos en una documentación aparte)


Información útil

ComollegaralaJuntaGeneral

Hotel Okura Amsterdam,Ferdinand Bolstraat 333,1072 LH ÁmsterdamPaíses BajosTel.: + 31 (0)20 678 71 11

EncocheEl Hotel Okura está situado a 30 minutos del aeropuerto internacional de Ámsterdam, Schiphol, cerca del RAI Congress Center.

Para llegar allí, desde cualquier dirección, seguir por la A10 (autopista de circunvalación de Ámsterdam), salida RAI (S109), y girar a la derecha en el semáforo en dirección RAI/Centrum (S109) continuando en dirección Zuid (S109). Después de pasar una rotonda, coger la segunda calle a la derecha (Scheldestraat). El Hotel Okura Amsterdam está a unos 500 metros a su derecha.

El Hotel dispone de parking.

ContransportepúblicoDesde el aeropuerto de Schiphol

Primer itinerario: ● Coger el tren en la plaza central de llegadas (carril directo cada 15 minutos) a la estación Central (Centraal Station) y seguir las indicaciones más adelante.

Segundo itinerario: ● Coger el tren, dirección a Lelystad Centrum o Hilversum hasta la primera (Zuid Station) o la segunda parada (RAI Station) y seguir las indicaciones más adelante.

Desde la estación Central – CS

Con el tranvía línea 25, dirección President Kennedylaan hasta su parada decimoprimera (Cornelis Troostplein, indicada en el plano ▲). Seguir la calle y después de unos 200 metros, el Hotel Okura aparece a su izquierda. Andando, unos 3 minutos.

Desde la estación rAI

Caminar en dirección al Europa Boulevard, seguir directo a la calle Europaplein y luego a la calle Scheldestraat, después de unos 500 metros, el Hotel Okura aparece a su derecha, justo después del puente. Andando, unos 10 minutos.

Desde la estación Amstel

Coger el tranvía línea 12, dirección a Station Sloterdijk hasta la quinta parada (Scheldestraat, indicada en el plano ●), o coger el autobús número 15 dirección a Station Sloterdijk hasta la séptima parada (Scheldestraat, indicada en el plano ●). Seguir por la calle Churchillaan unos 100 metros, girar a la izquierda a la calle Ferdinand Bolstraat. Después de unos 100 metros, el Hotel Okura aparece a su derecha, justo después del puente. Andando, unos 3 minutos.

Desde la estación zuid Station

Coger el autobús número 15 en dirección a Muiderpoortstation hasta la cuarta parada (Scheldestraat , indicada en el plano ●). Seguir por la calle Churchillaan unos 100 metros, girar a la izquierda a la calle Ferdinand Bolstraat. Después de unos 100 metros, el Hotel Okura aparece a su derecha, justo después del puente. Andando, unos 3 minutos.


inFormAción útil

Información a los accionistasllamada gr ● atuita desde: España: 00 800 00 02 2002 Alemania: 00 800 00 02 2002 Francia: 0 800 01 2001

Teléfono ● : +33 1 41 33 90 94

E-mail: [email protected] ●

European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V.

Sociedad Anónima de derecho holandés (naamloze vernootschap)Mendelweg 30, 2333 CS Leiden, Países Bajos

Inscrita en la Cámara de Comercio de Ámsterdam con el número 24288945

Este documento fue impreso en francia por un impresor certificado imprim‘Vert en papel reciclado, exento de cloro elemental, certificado PEfc, a base de pastas procedentes de bosques gestionados de manera sostenible en un plano medioambiental, económico y social.

www.EADS.COm

documentación para la junta general anual - airbus.com · de esta junta general anual. la sociedad...

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