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Das Handbuch zum businessplan-Wettbewerbberlin-brandenburg 2016BPW Canvas, BPW Plan, Checklisten, viele Tipps – für den Start in Ihre Selbstständigkeit!

Oliver Klotz und Marc Schwabedissen von modulbox mo systeme, Teilnehmer des BPW 2004

Von der Idee zum Konzept.

Kontakt

Businessplan-Wettbewerb Berlin-BrandenburgBüro in der Investitionsbank Berlin (IBB)Bundesallee 210 (Eingang Regensburger Straße 23) | 10719 Berlin

Telefon: 030.21 25 21 21Fax: 030.21 25 21 20E-Mail: [email protected]: www.b-p-w.de

Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg Büro in der Investitionsbank des Landes Brandenburg (ILB)Steinstraße 104–106 | 14480 Potsdam

Telefon: 0331.6 60 22 22Fax: 0331.6 60 16 99E-Mail: [email protected]: www.ilb.de

Auf dem Titelbild:

Team modulbox mo systeme GmbH & Co. KG, Teilnehmer des BPW 2004Oliver Klotz und Marc Schwabedissen (v. l. n. r.)

mo systeme hat im Jahr 2004 die modulbox erfunden, eine neue Form der Präsentation für Messen und Events weltweit.

Ob Promotionstand, Promotionfahrzeug oder auch Eventcontainer, die Produkte von mo systeme sind einfach zu branden, zu transportieren und aufzubauen und somit perfekt für temporäre Indoor- und Outdoor-Promotion Aktivitäten.

Kunden nutzen v.a. die modulbox, als Showroom zur Markenpräsenz, als Infomobil für Produktvorführungen oder als Promotionfahrzeug für Roadshow Marketing Aktionen. Jeder Promotionstand von mo systeme zeichnet sich durch höchste Qualität aus und ist somit ideal für eine Roadshow geeignet.

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Inhaltsverzeichnis

Grußworte ............................................................................................................................................04

Vorwort ................................................................................................................................................05

Der BPW im Überblick ..........................................................................................................................06

Die Angebote des BPW ........................................................................................................................09 Wissen ............................................................................................................................................................ 09Beratung .......................................................................................................................................................... 12Netzwerk .......................................................................................................................................................... 13Wettbewerb ..................................................................................................................................................... 14

Das Geschäftskonzept ..........................................................................................................................16

Nachhaltige Unternehmensentwicklung .............................................................................................18

BPW Plan – Der Businessplan ............................................................................................................. 20Zusammenfassung (Executive Summary) ....................................................................................................23Produkt/Dienstleistung ..................................................................................................................................24Gründerteam ...................................................................................................................................................27Marktanalyse ...................................................................................................................................................29Marketing ........................................................................................................................................................32Unternehmen und Organisation .....................................................................................................................37Finanzplanung und Finanzierung ................................................................................................................... 41Bewertungskriterien BPW Plan .................................................................................................................... 46

BPW Canvas – Der Business Model Canvas ........................................................................................ 49WAS? ............................................................................................................................................................... 51WER? ............................................................................................................................................................... 51WIE? .................................................................................................................................................................53WIE VIEl? ........................................................................................................................................................55Bewertungskriterien BPW Canvas................................................................................................................. 58

Das BPW-Netzwerk .............................................................................................................................60

literatur ................................................................................................................................................ 76

Checkliste zum Online-Abgabetermin ................................................................................................ 78

Hinweise zum Online-Abgabetermin .................................................................................................. 79

Impressum ............................................................................................................................................80

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Cornelia Yzer Senatorin für Wirtschaft,

Technologie und Forschungdes landes Berlin

Albrecht GerberMinister für Wirtschaft und

Energie des landes Brandenburg

Grußworte

Berlin hat im vergangenen Jahr seine Position als europäische Startup-Metropole weiter ausgebaut. Innovative Geschäftsideen made in Berlin sind in der internationalen Tech-nologie-Szene gefragt und locken neben internationalen Talenten auch immer mehr Be-teiligungskapitalgeber an. Somit sind die Rahmenbedingungen für Startups zur Zeit besonders günstig - nicht nur für den öffentlich geförderten Start - sondern auch für private Wachstumsfinanzierungen.

Aber auch mit traditionellen Geschäftsmodellen haben viele Gründerinnen und Gründer in der Hauptstadtregion nachhaltig Erfolg. Die Innovation muss nicht immer im Produkt stecken, sondern liegt manchmal auch im Geschäftsprozess oder in der Vermarktung. Der Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg hilft hier, diese Alleinstellungsmerk-male hervorzuheben und zu stärken. In Seminaren und Workshops, in Gesprächen mit Experten und Investoren können die Teilnehmerinnen und Teilnehmer ihre Idee schärfen und zu einem erfolgreichen Geschäftsmodell ausbauen. Ich wünsche Ihnen dabei viel Erfolg.

Die Gründung eines Unternehmens will genau durchdacht sein. Dass braucht Zeit und de-taillierte Planung. Will man beispielsweise seine Geschäftsidee alleine entwickeln oder gemeinsam mit einer Geschäftspartnerin oder einem Geschäftspartner? Will man die Vorteile eines erfolgreichen Franchise-Konzeptes nutzen oder eine eigene Marke entwi-ckeln? Welche bürokratischen Hürden gilt es zu überwinden? Und ist die Geschäftsidee überhaupt tragfähig? Das sind nur einige der zahlreichen Fragen, die sich Gründungs-willige stellen müssen. Doch die Antworten darauf müssen sie nicht alleine finden. Der Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg unterstützt die Unternehmerinnen und Unternehmer von morgen auch im 21. Jahr seines Bestehens in bewährter Weise. In Se-minaren, durch gezieltes Coaching und durch das Knüpfen von Kontakten erhalten Exis-tenzgründerinnen und -gründer wichtiges Rüstzeug zum Aufbau ihres Unternehmens. Der BPW hilft, damit aus einer Geschäftsidee ein solides Geschäftskonzept erwächst. Also, liebe Gründerinnen und Gründer, nutzen Sie die Chance! Beteiligen Sie sich mit ihren kreativen, innovativen Ideen am Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg.

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Vorwort

liebe Teilnehmerinnen und Teilnehmer,

wir freuen uns, dass Sie das BPW-Handbuch 2016 in Ihren Händen halten. Wie bei vielen Vorhaben sind auch bei der Erstellung eines Geschäftskonzeptes die ersten Schritte die schwierigsten. Mit unseren Angeboten möchten wir Ihnen diese erleichtern.

Als größte regionale Existenzgründungsinitiative in Deutschland unterstützen wir Existenzgründerinnen und Existenzgründer bei der Entwicklung einer tragfähigen und nachhaltigen Geschäftsidee. Wir vermitteln grün-dungsrelevantes Wissen, bieten individuelle Beratung, ausführliches Feedback und vielfältige Vernetzungs-möglichkeiten. Näheres erfahren Sie ab S. 9 in diesem Handbuch.

Sie haben die Möglichkeit mit einem Businessplan am Wettbewerb teilzunehmen und in drei Stufen ihre Geschäftsidee reifen zu lassen. Seit dem BPW 2014 können Sie außerdem mit der Business Model Canvas-Methode teilnehmen. Mit diesem strategischen Gründungs- und Management-Tool lassen sich neue und bestehende Geschäftskonzepte visualisieren und (weiter)entwickeln. Die Canvas-Methode ermöglicht die strukturierte und anschauliche Darstellung eines Geschäftsmodells auf einer einzelnen Seite und erleichtert somit dessen Erstellung und Erklärung. Nutzen Sie die Angebote zur Canvas-Methode wie die Struktur- und Modellierungsseminare und reichen Sie Ihr Geschäftsmodell zum Wettbewerb ein, um von unserem Exper-tennetzwerk ein Feedback zu erhalten.

Weitere Informationen rund um das Thema Gründung sowie hilfreiche Tipps und Gastbeiträge aus unserem Expertennetzwerk veröffentlichen wir in unseren Social Media Kanälen und im BPW Blog. Folgen Sie uns auf Twitter, Facebook, youtube & Co. und profitieren Sie von spannenden Gründerthemen.

Den BPW organisieren die Investitionsbank Berlin (IBB), die Investitionsbank des landes Brandenburg (IlB) und die Vereinigung der Unternehmensverbände in Berlin und Brandenburg e.V. (UVB). Schirmherren des BPW 2016 sind die Senatorin für Wirtschaft, Technologie und Forschung des landes Berlin und der Minister für Wirtschaft und Energie des landes Brandenburg.

Daneben verfügt der BPW als Gründungsinitiative über das bundesweit größte Netzwerk aus Unternehmen und Institutionen, welche gemeinsam bestrebt sind, das Gründungsgeschehen in der Region zu fördern. Ei-nen Überblick gibt Ihnen die Rückseite des Handbuchs. Die Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner fin-den Sie ab S. 60.

Starten Sie gut informiert in die Selbstständigkeit. Nutzen Sie unsere Angebote und insbesondere dieses Handbuch als leitfaden. Stärken Sie als zukünftige Arbeitgeberin oder als zukünftiger Arbeitgeber die Wirt-schaft in der Hauptstadtregion. In den vergangenen 20 Jahren sind mehr als 1.700 Unternehmen mit über 10.300 Arbeitsplätzen entstanden. Ihr Projektmanagement des Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg

Dirk MaassInvestitionsbank Berlin (IBB)Koordinator für Berlin

Christina ArendInvestitionsbank des landes Brandenburg (IlB)Koordinatorin für Brandenburg

Sven WeickertVereinigung der Unternehmensverbände

in Berlin und Brandenburg e.V. (UVB)Hochschulkoordinator

6 DER BPW IM ÜBERBLICK

Der bPW im ÜberblickUm Ihr künftiges Unternehmen erfolgreich an den Start zu bringen, ist es zunächst erforderlich, aus der rei-nen Geschäftsidee ein schlüssiges und tragfähiges Geschäftskonzept zu entwickeln, welches Ihre Kunden, Ihre Ziele, Ihren Markt und Ihre Möglichkeiten im Rahmen des wirtschaftlichen Umfelds genau beleuchtet. Eine sorgfältige Planung hilft Ihnen dabei, Ihr Vorhaben systematisch zu durchdenken, Probleme frühzeitig zu erkennen und auf Veränderungen im Umfeld reagieren zu können.

Von der Idee zum GeschäftskonzeptDer BPW unterstützt Sie bei der Planung Ihres Unternehmens und der Entwicklung Ihres Geschäftskon-zepts. Hierzu haben wir für Sie ein kostenloses und praxisorientiertes Unterstützungsprogramm entwickelt, welches Sie entsprechend Ihren eigenen Vorstellungen vollständig oder auch nur punktuell nutzen können. Unter dem Dach des BPW haben sich zu diesem Zweck zahlreiche Institutionen, Verbände und Unternehmen versammelt, die Ihnen mit ihrer Kompetenz mit Rat und Tat zur Seite stehen. Das Angebot des BPW lässt sich im Wesentlichen in vier Kernbestandteile unterteilen, die wir Ihnen auf den folgenden Seiten genauer vorstellen möchten: Wissen, Beratung, Netzwerk und Wettbewerb.

Innerhalb des Wettbewerbs können Sie entscheiden, ob Sie Ihr Geschäftskonzept mithilfe eines Business-plans oder auf Basis der Business-Model-Canvas-Methode erstellen oder auch beide Wege nutzen. Sie wäh-len, welches Gründungswerkzeug Sie für Ihre Geschäftsidee nutzen möchten. Im Rahmen des Wettbewerbs werden 19 Geschäftskonzepte (jeweils neun Teams für BPW Plan und BPW Canvas sowie ein Team für den Sonderpreis Nachhaltigkeit) mit insgesamt mehr als 50.000 Euro prämiert. Doch selbst wenn Sie am Ende nicht zu den ausgezeichneten Teams gehören, gewinnen Sie dennoch: Wissen, Erfahrungen, Kontakte.

In drei Stufen zum businessplan – bPW PlanBPW Plan beinhaltet die Erstellung eines Businessplans in drei Stufen, die jeweils einen spezifischen in-haltlichen Schwerpunkt haben. In jeder Stufe können Sie Fragen zu Ihrem Gründungsvorhaben in ei-nem Beratungsgespräch klären, Kontakte knüpfen, Seminare besuchen und das Feedback der Juro-ren in Anspruch nehmen. Bei der Teilnahme am Wettbewerb werden nicht nur die besten Businesspläne prämiert, sondern es wird auch die Möglichkeit geboten, Ihr Geschäftskonzept Schritt für Schritt, von Stufe zu Stufe, von der Idee bis zur Finanzplanung mit professioneller Unterstützung auszuarbeiten.

Mehr auf S. 20.

In einem Zyklus zum business Model Canvas – bPW CanvasBPW Canvas bietet die Erstellung eines Canvas-Modells, in dem Gedanken zu Papier gebracht werden, ohne wichtige Punkte außen vor zu lassen. Mithilfe von neun Komponenten erlaubt das Tool die schnelle Visualisie-rung von Geschäftskonzepten. In einem Zyklus von drei Monaten kann das Geschäftsmodell mithilfe von Semi-naren, Beratungen und Veranstaltungen entwickelt und auf Basis des Feedbacks der Juroren optimiert werden.

Mehr auf S. 49.

Mit der Hochschule gründen lernen – bPW StudyBusinesspläne oder Canvas-Modelle, die im Rahmen einer Hochschulvorlesung erstellt werden und de-ren Umsetzung nicht (unmittelbar) geplant ist bzw. die auf einer längerfristigen Gründungsabsicht beruhen (Gründung nicht innerhalb der nächsten zwölf Monate), werden BPW Study zugeordnet. Die Geschäftsmodelle der Studentinnen und Studenten werden an zwei gesonderten Online-Abgabetermi-nen (für WS und SS) gesammelt über die lehrbeauftragten einer Hochschule im BPW eingereicht. Es ist keine gesonderte Registrierung auf der BPW-Website nötig.

7DER BPW IM ÜBERBLICK

bPW Plan bPW Canvas

Innerhalb des Wettbewerbs können Sie jederzeit zwischen den MethodenBPW Plan oder BPW Canvas wechseln.

Zwei Wege von der Idee zum Geschäftskonzept

Preisgeld

Preisgeld

Preisgeld

Preisgeld

Preisgeld

Preisgeld

1. Platz: 2.000 €2. Platz: 2.000 €3. Platz: 2.000 €



Produkt/Dienstleistung

Gründerteam

Marktanalyse

Marketing

Unternehmen/Organisation

Finanzplanung/Finanzierung

Zusammenfassung

Zusammenfassung

Zusammenfassung


Gründerteam

Marktanalyse

Marketing




Gründerteam

Marktanalyse

Marketing



1. Stufe

2. Stufe

3. Stufe




1. Zyklus

2. Zyklus

3. Zyklus

PRÄMIERUNG FEBRUAR 2016

ABGABETERMIN 12.01.2016

PRÄMIERUNG APRIl 2016


PRÄMIERUNG JUlI 2016


8 DER BPW IM ÜBERBLICK

TeilnahmebedingungenDie Teilnahme am BPW einschließlich aller angebotenen leistungen ist kostenlos. Aus der Teilnahme erge-ben sich für Sie keinerlei Verpflichtungen; ein Anspruch auf Preisgeld besteht nicht. Der BPW wendet sich an alle, die eine gute Idee haben und deren Umsetzung in Berlin oder Brandenburg planen. Dabei spielt es keine Rolle, in welcher Branche Ihre Geschäftsidee angesiedelt ist.

Wissen, Beratung und NetzwerkUm die Angebote Wissen, Beratung und Netzwerk in Anspruch nehmen zu können, registrieren Sie sich unter www.b-p-w.de. Über Ihr „Mein BPW“-Profil können Sie sich zu Seminaren und Veranstaltungen anmelden und Beratungen beantragen. Die Inanspruchnahme von Seminaren, Beratungen und Kontakt-möglichkeiten ist (bis auf den Finanzierungspitch) unabhängig von der Abgabe eines Geschäfts- konzeptes für den Wettbewerb möglich!

WettbewerbErst mit Einreichung eines Geschäftskonzeptes an einem der drei Online-Abgabetermine nehmen Sie am Wettbewerb teil und können das Feedback der Juroren in Anspruch nehmen. Folgende Teilnahmevoraus- setzungen müssen Sie erfüllen:

Die Gründung Ihres Unternehmens ist in Berlin oder Brandenburg geplant oder erfolgt. Sofern Ihr Unternehmen bereits besteht, liegt die Gründung nicht länger als zwölf Monate vor dem

Start des BPW zurück (Oktober 2014). Sofern das Unternehmen älter ist, wird entweder ein neues Geschäftsfeld aufgebaut oder das Unternehmen wird im Rahmen der Nachfolge übernommen.

Das Geschäftskonzept wurde eigenhändig von den Teammitgliedern erstellt (keine Erstellung durch Unternehmensberatungen etc.).

An den Online-Abgabeterminen ist das BPW-Team von 9 bis 24 Uhr für Sie telefonisch erreichbar. Bis 24 Uhr können Sie Ihr Geschäftskonzept in Ihrem „Mein BPW“-Bereich hochladen und damit am Wettbewerb teil-nehmen.

Nutzen Sie die Angebote des BPW für Ihre Unternehmensplanung und -gründung. Unsere Expertinnen und Experten bestehend aus Referenten, Beratern, Juroren und Partnern sowie das BPW-Team stehen bereit, um Sie bei der Realisierung Ihrer Geschäftsidee zu unterstützen!

Online-Abgabetermine:1. Stufe BPW Plan/1. Zyklus BPW Canvas: 12. Januar 2016

2. Stufe BPW Plan/2. Zyklus BPW Canvas: 15. März 2016

3. Stufe BPW Plan/3. Zyklus BPW Canvas: 17. Mai 2016

9DIE ANGEBOTE DES BPW

Die Angebote des bPWWissenEin Kernangebot des BPW bildet die Vermittlung von gründungsrelevantem Wissen. Hierzu hält der BPW verschiedene Veranstaltungen für Sie bereit, die Sie nach Bedarf besuchen können. Termine und Orte un-serer Veranstaltungen können Sie den Veranstaltungskalendern entnehmen, die zu Beginn jeder Wettbe-werbsstufe bzw. jedes Zyklus erscheinen. Die Termine werden tagesaktuell auf der Webseite des BPW unter www.b-p-w.de veröffentlicht.

Bitte beachten Sie, dass für den Besuch aller Veranstaltungen eine Anmeldung erforderlich ist. Die genauen Veranstaltungsadressen erhalten Sie nach der Anmeldung per E-Mail. Alle Seminare zu BPW Plan und BPW Canvas werden in jeder Stufe/jedem Zyklus durchgeführt, die Teilnehmerzahlen sind begrenzt.

BPW Plan oder BPW Canvas?Das spezielle Seminar „Zwei Wege zum Ziel: BPW Plan und BPW Canvas“ informiert Sie über die zwei Mög-lichkeiten, Ihr Geschäftskonzept zu entwickeln: Sie erhalten einen Überblick über die Bestandteile eines Busi-nessplans und über die Business Model Canvas. Auf dieser Grundlage finden Sie die für Sie passende Metho-de zur Erstellung Ihres Geschäftskonzeptes.

BPW PlanIn sechs Seminaren erhalten Sie das nötige Grundwissen zu den wichtigsten Themen rund um Ihre Unterneh-mensplanung. Die Seminare orientieren sich an den Kapiteln des Businessplans, wie er im BPW-Handbuch beschrieben ist. Die Seminare sind inhaltlich auf die Stufen des Wettbewerbs abgestimmt.

BPW CanvasIn zwei Seminaren erhalten Sie das nötige Grundwissen zu der Struktur sowie zur Modellierung des Business Model Canvas. Dabei werden insbesondere die neun Bausteine des Canvas-Modells besprochen, denn diese decken die vier wichtigsten Bereiche Ihres Unternehmens ab: Kunden, Angebot, Infrastruktur und finanzielle Tragfähigkeit. In einem Modellierungsworkshop üben Sie den praktischen Ansatz Ihres Geschäftskonzeptes. Die zwei Seminare werden in allen drei Zyklen inhaltsgleich wiederholt. Nutzen Sie auch für die Erstellung eines Canvas-Modells die Seminarangebote zu BPW Plan, um inhaltliche Parallelen zu ziehen.

Weitere Seminare zur konkreten praktischen Umsetzung der Gründung geben Ihnen die Möglichkeit, sich mit Steuerfragen, Buchführung, Verkaufsgesprächen und Vertragsgestaltung zu beschäftigen.

Ergänzend hierzu finden regelmäßig BPW Business Schools für junge Unternehmen statt. In diesen Work-shops vermitteln ausgewählte Referentinnen und Referenten praxisrelevantes Wissen und geben Tipps für die Unternehmenspraxis. Zudem haben Sie die Möglichkeit, Erfahrungen auszutauschen und Ihr Unterneh-mernetzwerk zu erweitern.

Ausgewählte Themen bieten wir auch als Webinare an. Die onlinebasierten und interaktiven Kurse finden zu einem festen Termin statt, an dem Sie vom Arbeitsplatz oder von zu Hause aus teilnehmen können. Anschließend können die Webinare jederzeit abgerufen werden. Einzelne Seminare bieten wir in englischer Sprache an. Die Termine und Themen werden im Veranstaltungskalender und online veröffentlicht.

10 DIE ANGEBOTE DES BPW

KreativforumFür die kreativen Köpfe hat sich in den vergangenen Jahren das Kreativforum etabliert, um den Gründerin-nen und Gründern der Kreativbranche einen gezielten Austausch in der Planungs- und Gründungsphase zu ermöglichen. In verschiedenen Workshops können Sie sich zu aktuellen Themen austauschen und informie-ren. Best-Practice-Beispiele von erfolgreichen Gründungen geben Ihnen Inspiration für die Entwicklung Ihrer Konzepte und Geschäftsideen.

FinanzforumBeim Finanzforum können Sie die am BPW beteiligten Kapitalgeber kennenlernen und sich ausführlich über Finanzierungs- und Fördermöglichkeiten zur Existenzgründung in zahlreichen Vorträgen informieren. Erfolg-reiche Gründerinnen und Gründer berichten von ihren Erfahrungen und stehen Ihnen für Gespräche zur Ver-fügung.

RechtsforumDas Rechtsforum bietet Ihnen die Möglichkeit, sich zu verschiedenen rechtlichen und steuerrechtlichen Fragestellungen einer Unternehmensgründung zu informieren.

SteuerforumDie meisten Gründerinnen und Gründer sind Experten auf ihrem Gebiet und haben eine genaue Vorstellung von der Umsetzung ihrer Geschäftsidee. Aber dennoch gibt es auf dem Weg zu einer selbstständigen Tätig-keit viele Hürden zu meistern, so auch bei den steuerlichen Themen. Das Steuerforum gibt einen umfang- reichen Überblick über die wichtigsten steuerlichen Aspekte der Unternehmensgründung und -führung.

FinanzierungspitchBeim Finanzierungspitch haben Sie die Möglichkeit, Ihre Produkt- oder Dienstleistungsidee vor Vertretern von Banken, Förderinstituten und Venture-Capital-Gebern zu präsentieren. Sie erhalten ein individuelles Feedback zu Ihrer Unternehmenspräsentation und können bereits erste Kontakte zu den Kapitalgebern knüpfen. Für die Teilnahme ist für BPW Plan die Abgabe eines Businessplans in der dritten Stufe und für BPW Canvas die Teilnahme an einem der drei angebotenen Zyklen erforderlich, wobei ein ausführlicher Finanzierungsteil vorhanden sein muss. Außerdem ist eine gesonderte Bewerbung notwendig, auf deren Basis ausgewählte Teams eingeladen werden.


Seminarplan BPW 2016

1.–3. Stufe und 1.–3. Zyklus


Gründerteam

Canvas Struktur

Canvas Modellierung

Marktanalyse

Marketing

Unternehmen und Organisation

Finanzplanung und Finanzierung

Zwei Wege zum Ziel: bPW Plan und bPW Canvas

bPW businessVom Geschäftskonzept zum UnternehmenVerkaufstrainingSteuerfragenVertragsgestaltungSelbstorganisation

Im Anschluss an 3. Stufe/3. Zyklus


beratungEin weiteres Kernangebot der Initiative bietet Ihnen eine Art „Hilfe zur Selbsthilfe“, um aufkommende Frage-stellungen bei der Planung des Unternehmens und der Erstellung Ihres Geschäftskonzeptes schnellstmög-lich zu lösen und den Weg zum eigenen Unternehmen Schritt für Schritt zu ebnen.

Im Rahmen der Beratung stehen Ihnen mehr als 350 Beraterinnen und Berater aus den verschiedenen grün-dungsrelevanten Bereichen zur Verfügung. Expertinnen und Experten wie Rechtsanwälte, Steuerberater, Marketingfachleute, Unternehmensberater, Finanziers und viele andere unterstützen Sie in individuellen Ge-sprächen bei der Klärung Ihrer konkreten Fragen.

Umfang der BeratungDa die Beratungen im Rahmen des BPW ehrenamtlich erfolgen, liegt der Umfang im Ermessen der Beraterin bzw. des Beraters, beträgt jedoch in der Regel eine Stunde. Eine begleitende Beratung über den gesamten Wettbewerb ist nicht möglich. In den Beratungen können Sie wichtige Hinweise erhalten, nicht jedoch bei-spielsweise Konzepte, Verträge oder Finanzplanungen ausarbeiten. Das Angebot der kostenlosen Beratung ist als „Hilfe zur Selbsthilfe“ zu verstehen. Diese persönliche Beratung können Sie während des laufenden Wettbewerbs mehrfach in Anspruch nehmen.

Ablauf der BeratungUm eine Beratung in Anspruch zu nehmen, müssen Sie sich auf der BPW-Website registrieren. Füllen Sie bitte online die Beratungsanforderung aus, die Sie in Ihrem „Mein BPW“-Bereich unter „Beratung“ finden. Wichtig ist hierbei die genaue Beschreibung des Informationsbedarfs, damit wir Ihnen eine geeignete Kon-taktperson vermitteln können. Stellen Sie bitte für jede Frage eine separate Beratungsanforderung (z. B. 1. Recht, 2. Marketing). Wir werden Ihre Beratungsanforderung mit den vorliegenden Beraterprofilen abglei-chen und eine geeignete Person ansprechen. Kann diese im konkreten Fall weiterhelfen, teilen wir Ihnen die Kontaktdaten mit. Sie setzen sich dann direkt mit der Person in Verbindung, um das weitere Vorgehen zu besprechen (Terminvereinbarung etc.). Sollte das Gespräch ergeben, dass Sie nicht den geeigneten Berater für Ihre spezifische Frage vermittelt bekommen haben, wenden Sie sich einfach noch einmal an uns. Wir versuchen dann, eine andere Kontaktperson für Sie zu finden.

Obwohl unser Expertennetzwerk mehr als 350 Beraterinnen und Berater umfasst, bitten wir um Ihr Ver-ständnis, dass es im Einzelfall sein kann, dass wir Ihnen keine geeignete Kontaktperson vermitteln können. Da die Beratung einen intensiven persönlichen Kontakt mit sich bringt und wir lediglich als Vermittler fungie-ren, bitten wir Sie, uns auf eventuelle Unstimmigkeiten betreffend Inhalt und Ablauf der Beratung hinzuwei-sen. Selbstverständlich leiten wir auch positives Feedback weiter. Eine letzte Bitte: Wir stehen Ihnen gern als Vermittler zur Verfügung. Daher bitten wir Sie, eigenständige Kontaktaufnahmen zu vermeiden.

Vertraulichkeit der BeratungDen Beraterinnen und Beratern wird die von Ihnen gestellte Anfrage weitergeleitet. Sollten Sie Ihr Geschäfts-konzept bei uns an einem der Online-Abgabetermine eingereicht haben, wird dieses nicht weitergegeben. Im persönlichen Gespräch entscheiden Sie selbst über die Detailtiefe der Diskussion. Darüber hinaus haben alle Beraterinnen und Berater eine Vertraulichkeitserklärung bezüglich ihrer Tätigkeit im BPW abgegeben, die für jeden Wettbewerb erneuert wird.


FINANZIERUNG

MEETING-POINT

NetzwerkBei vielen Fragen in der Startphase ist es wichtig, die richtigen Ansprechpartner zu kennen. Das Netzwerk des BPW gibt Ihnen die Möglichkeit, Kontakte zu potenziellen Investoren, Gründungspartnern oder auch Kunden zu knüpfen. Sie lernen Unternehmerinnen und Unternehmer, Gründerinnen und Gründer und Gleichgesinnte kennen und haben die Chance, Ihr Gründungsteam zu komplettieren. Neben der individuellen Beratung und der Bewertung Ihres Geschäftskonzeptes, die Ihnen zu hilfreichen Kontakten verhelfen können, hält der BPW weitere Möglichkeiten der Netzwerkfindung für Sie bereit.

KontaktabendeDie Kontaktabende sind die zentralen Netzwerkveranstaltungen des BPW. Das Ziel der Kontaktabende besteht darin, Gründungsinteressierte und junge Unternehmen mit dem Kompetenznetzwerk des BPW zusammenzuführen. Für Sie bietet sich die Chance, alle Beteiligten des Wettbewerbs in ungezwungener Atmosphäre zu treffen, offene Fragen zu klären, erste Kontakte zum Netzwerk zu knüpfen oder sich mit Gleichgesinnten auszutauschen. Zudem haben Sie die Gelegenheit, Ausschau nach anderen interessierten Gründungswilligen zu halten, um das eigene Team zu komplettieren.

RegionaltreffenSpeziell für Teilnehmerinnen und Teilnehmer aus dem land Brandenburg organisiert der BPW Regionaltref-fen an verschiedenen Brandenburger Hochschulen. Diese Treffen sollen Ihnen die Möglichkeit geben, die re-gionalen Partner des Wettbewerbs kennenzulernen und individuelle Kontakte zu einem Netzwerk aus Ihrer Umgebung herzustellen.

TeambörseDie Teambörse bietet Ihnen die Möglichkeit, ein Mitglied für Ihr Gründungsteam zu suchen oder sich selbst einem Team anzuschließen. Die Teambörse befindet sich in Ihrem „Mein BPW“-Bereich. Sie finden sie auch auf den Kontaktabenden.


WettbewerbHinter dem Stichwort „Wettbewerb“ verbergen sich die Bewertung und das Feedback zu den eingereich-ten Geschäftskonzepten. Der Wettbewerb bildet neben der Wissensvermittlung durch Seminare, dem Kon-taktaufbau durch das BPW-Netzwerk und den Beratungen ein weiteres Kernangebot des BPW.

BPW PlanSie haben die Möglichkeit, in jeder der drei Wettbewerbsstufen einen (Teil-)Businessplan zur Bewertung ein-zureichen. Jeder eingereichte Businessplan wird dann von zwei unabhängigen Jurorinnen und Juroren anhand der vorgegebenen Bewertungskriterien vertraulich geprüft. Die Jurorenbewertungen bilden die Basis für die Ermittlung der Siegerteams in den drei Stufen.

BPW CanvasSie haben die Möglichkeit, in einem oder mehreren der drei Zyklen Ihr komplettes Canvas-Modell zur Bewer-tung einzureichen. Jedes eingereichte Canvas-Modell erhält zwei Jurorenbewertungen und wird anhand von vorgegebenen Bewertungskriterien vertraulich geprüft. Die Jurorenbewertungen bilden die Basis für die Er-mittlung der Sieger innerhalb eines Zyklus. In jedem Zyklus pitchen die Teams mit den besten Bewertungen vor einer Fachjury, wobei die drei überzeugendsten Konzepte auf den Prämierungsveranstaltungen ausge-zeichnet werden.

BewertungskriterienDie Bewertung erfolgt nach vorgegebenen Bewertungskriterien entsprechend den Anforderungen für BPW Plan und BPW Canvas. Das bedeutet, dass für BPW Plan in der ersten und zweiten Stufe nur die in diesen Stufen relevanten Abschnitte des Businessplans bewertet werden. Die Kapitel Produkt/Dienstleistung und Gründerteam werden z. B. in allen drei Stufen, hingegen die Kapitel Finanzplanung und Organisation nur in der dritten Stufe bewertet ( S. 22). Für BPW Canvas werden in den Zyklen bereits die kompletten Canvas-Modelle eingereicht und bewertet. Die Jurorinnen und Juroren geben zu den einzelnen zu beurteilenden Aspekten ihre persönliche Einschätzung ab ( S. 58).

Die Bewertungsskala umfasst hierbei mögliche Bewertungen von „1+/herausragend“ bis „6/ungenügend“, denen entsprechende Punktzahlen zugeordnet sind. Da die Jurorinnen und Juroren oftmals unterschiedliche Blickwinkel auf ein Konzept haben, können auch die Bewertungen teilweise sehr unterschiedlich ausfallen.

Feedback zu den GeschäftskonzeptenZiel der Jurorenbewertung ist es, Ihnen einen Eindruck davon zu geben, wie andere Ihr Konzept wahrneh-men. Sie erhalten die Gelegenheit, Ihre Ausführungen anhand der Hinweise der Jurorinnen und Juroren zu reflektieren und Ihr Geschäftskonzept zu optimieren. Wie Sie aber letztendlich mit den Bewertungen umge-hen, bleibt Ihnen überlassen.

Einen Tag nach der jeweiligen Prämierung werden Ihre Bewertungen online in Ihrem „Mein BPW“-Bereich eingestellt. Die Bewertungen der Jurorinnen und Juroren und die Platzierung in der jeweiligen Stufe beein-flussen nicht die weitere Teilnahme am Wettbewerb. Die Bewertungen erfolgen anonym. In der Regel stehen Ihnen die Jurorinnen und Juroren für ein Feedbackgespräch zur Verfügung. Bei Interesse können Sie die Juro-rinnen und Juroren anhand der online einzusehenden Kontaktdaten selbst kontaktieren.


Punkte

10 1+ herausragend

Der Aspekt ist überdurchschnittlich herausgearbeitet und lässt keinen Raum für o�ene Fragen. Über die Fakten hinaus sind Hintergrundinformationen, Begründungen oder Alternativszenarien erstellt worden.

9 1 sehr gut Die Anforderung ist im besonderen Maße erfüllt und lässt keine Fragen mehr o�en.

8 2+ gut bis sehr gut Die Anforderung ist im vollen Umfang erfüllt. Es bleiben nur wenige Fragen o�en.

7 2 gutDas Wesentliche ist schlüssig dargestellt. An der einen oder anderen Stelle wären weitere Ausführun-gen sinnvoll.

6 3+ befriedigend bis gutDie Darstellung ist grundsätzlich nachvollziehbar, jedoch noch nicht vollkommen schlüssig. Es fehlen noch einige Informationen.

5 3 befriedigend

Die Darstellung ist im Allgemeinen nachvollziehbar. Grundlegende Aspekte sind richtig dargestellt, sollten aber weiter vertieft und schlüssiger herausgearbeitet werden.

4 4+ ausreichend bis befriedigendDie Ausarbeitung entspricht im Ganzen der Anforde-rung, ist aber nicht schlüssig genug. Eine Überarbei-tung des Aspektes ist notwendig.

3 4 ausreichendDie Darstellung ist in Ansätzen nachvollziehbar, weist aber Mängel im Inhalt auf und ist nicht schlüssig dargestellt.

2 5+ mangelhaft bis ausreichendDie Darstellung des Aspektes ist nicht nachvollziehbar herausgearbeitet, es fehlt an wesentlichen Informati-onen und Grundbausteinen.

1 mangelhaftDie Anforderung wird nicht erfüllt. Die Darstellung weist gravierende Mängel auf und es fehlen grund-legende Informationen.

0 ungenügendDie Bearbeitung entspricht nicht den Anforderungen und lässt keinerlei Beurteilung zu.

Bewertung Kurzbewertung Beschreibung

5

6

VertraulichkeitAlle Personen, die mit Ihrem Geschäftskonzept in Kontakt kommen, insbesondere die Jurorinnen und Juroren sowie das BPW-Team, haben sich in einer Vertraulichkeitserklärung zur Geheimhaltung der Informationen verpflichtet, die ihnen im Rahmen des Wettbewerbs zugänglich gemacht werden. Diese Erklärung wird für jedes Wettbewerbsjahr von allen Beteiligten erneut abgegeben.

Die bewertungsskala

16 DAS GESCHÄFTSKONZEPT

Das GeschäftskonzeptFunktionBei einer Existenzgründung, aber auch im Rahmen einer Erweiterung, Sanierung oder Übernahme, ist die Erstellung eines Geschäftskonzeptes von Bedeutung.

Der Businessplan ist eines der beliebtesten Planungsinstrumente während der Existenzgründung. Wörtlich übersetzt ist ein Businessplan ein Geschäftsplan. Er diente anfangs in den USA als Hilfsmittel bei der Ak-quise von privaten Investoren oder Venture Capitalists (Wagniskapitalgebern). Er beleuchtet das unterneh-merische Gesamtkonzept für ein Geschäftsvorhaben. In einem Zeithorizont von drei bis fünf Jahren veran-schaulicht er die Realisierungsstrategie der Unternehmensziele mit allen wesentlichen Voraussetzungen, Planungen und Maßnahmen.

Daneben hat sich in den letzten Jahren die Business Model Canvas als weiteres Instrument für Gründungen und Geschäftsmodelloptimierungen etabliert. Mit dem Canvas-Konzept können Geschäftsmodelle struktu-riert und anschaulich auf einer einzelnen Seite dargestellt werden. Es erleichtert somit das Erstellen und Erklären des eigenen Geschäftsmodells. Probleme und Fallstricke werden frühzeitig erkannt und können um-gangen werden.

Beide Gründungsinstrumente beschreiben das unternehmerische Gesamtkonzept für ein Geschäftsvorha-ben. Erfolgsaussichten sollen geprüft und Risiken minimiert werden, denn die Beschreibung des Geschäfts-modells betont die Stärken eines Unternehmens, beleuchtet aber auch bestehende Schwächen und deren Herausforderungen bzw. den Umgang damit. Mit Ihrem Geschäftskonzept dokumentieren Sie, dass Sie fä-hig sind, die wesentlichen Aspekte einer Unternehmensgründung systematisch und analytisch aufzuarbei-ten sowie klar, verständlich und überzeugend darzustellen. Mit ihm verfolgen Sie zudem einen bestimmten Zweck und sprechen einen bestimmten Adressatenkreis an. In der Regel wollen Sie mit ihm Kapitalgeber von der wirtschaftlichen Tragfähigkeit Ihres (neuen) Unternehmens überzeugen. Sowohl der Businessplan als auch das Canvas-Modell sind unverzichtbare Dokumente zur Kreditwürdigkeitsprüfung bei Banken, der Akquise von privaten Investoren oder Venture Capitalists. Beide dienen als eine wichtige Entscheidungs-grundlage sowohl für die Unternehmensgründer, potenzielle Geschäftspartner als auch Finanzinstitute, um diese vom Geschäftsvorhaben zu überzeugen.

letztendlich ist Ihr Geschäftskonzept neben der niedergeschriebenen Vision auch das optische Aushänge-schild Ihres Unternehmens. Es sollte in sich schlüssig sein und einen roten Faden erkennen lassen. Neben einer klaren Strukturierung und Herausarbeitung der wesentlichen Informationen sollte es durch Sachlichkeit überzeugen. Der BPW kann Ihnen dabei helfen, aus einer guten Idee eine solide Planung zu entwickeln und deren anschließende Umsetzung zu vereinfachen.

17DAS GESCHÄFTSKONZEPT

ZielgruppenUnternehmensextern dient ein Geschäftskonzept dazu, zukünftige Geschäftspartner, Gesellschafter oder Kapitalgeber von der Geschäftsidee zu überzeugen und alle wesentlichen Aspekte der Unternehmensgrün-dung systematisch und analytisch aufzuarbeiten und klar darzustellen. Investoren prüfen nicht nur die Ge-schäftsidee und Kompetenzen der Gründerinnen und Gründer, sondern sind im hohen Maße an dem Markt-potenzial interessiert, um die Wertsteigerung des Unternehmens nachvollziehen zu können.

Intern ist das Geschäftskonzept ein entscheidendes Instrument zur Orientierung und Fokussierung auf die langfristigen Unternehmensziele. Auch wenn Sie mit Ihrem Geschäftskonzept vordergründig externe Adres-saten von Ihrer Geschäftsidee überzeugen wollen, sollten Sie nicht vergessen, dass Sie dieses auch für sich schreiben. Das schriftliche Fixieren Ihrer Ideen und Vorstellungen zwingt Sie, Ihre Geschäftsidee kritisch und objektiv zu betrachten, systematisch zu durchdenken, Wissenslücken aufzudecken, Entscheidungen zu ver-langen und daher strukturiertes und fokussiertes Vorgehen zu fördern. Das Geschäftskonzept dient daneben auch als Planungs- und Kontrollinstrument und als Diskussionsgrundlage für Investitionen, Forschungs- und Entwicklungsprojekte oder Umstrukturierungen.

18 NACHHALTIGE UNTERNEHMENSENTWICKLUNG

Integration in Ihr GeschäftsmodellUm eine wirkungsvolle Integration von Aspekten der Nachhaltigkeit in Ihr Geschäftskonzept zu erreichen, sollten Sie sich Ihrer Verantwortung für nachhaltiges Handeln und Wirtschaften bewusst werden und be-schreiben, welche Verantwortung Sie für sich und Ihr Geschäftsmodell erkennen. Gehen Sie hierbei auf die Handlungsfelder für nachhaltiges Handeln und Wirtschaften in Ihrem Geschäftssystem (Forschung und Ent-wicklung, Beschaffung, Produktion etc.) ein.

Handlungsfelder nachhaltiger Unternehmensentwicklung:

Nachhaltige UnternehmensentwicklungEs ist keineswegs nur ein Trend, dass Unternehmen vermehrt Verantwortung für das Gemeinwohl über-nehmen. Der gesellschaftliche Anspruch an Transparenz ist gewachsen, dem trägt eine nachhaltige Unter-nehmensentwicklung Rechnung. Die Unternehmen setzen sich immer mehr mit ihrer Verantwortung für die Umwelt und die Gesellschaft auseinander. Sie entwickeln lösungsansätze und implementieren diese in ihren Strategien und Zielen. Unternehmen, die neben wirtschaftlichen Aspekten auch ökologische und gesellschaftliche Faktoren berücksichtigen, sind langfristig besser auf kommende Herausforderungen wie demografischen Wandel, Ressourcenknappheit, schwankende Rohstoffpreise und sich ändernde gesetzliche Rahmenbedingungen vorbereitet. Ebenso wie Finanzierung und Marketing ist Nachhaltigkeit eine unterneh-merische Querschnittsaufgabe, die dazu dient, den Erfolg langfristig zu gewährleisten.

Die Grundidee dabei ist, die Bedürfnisse heutiger Anspruchsgruppen und zukünftiger Generationen zu be-rücksichtigen. Der Begriff stammt ursprünglich aus der Forstwirtschaft und beschreibt die Bereiche Umwelt-schutz, energieeffizientes und ressourcenschonendes Wirtschaften. Zunächst wurden Aspekte der ökolo-gischen Verantwortung unter den Begriff gefasst. Später erweiterte sich das Konzept um gesellschaftliche bzw. soziale Themen, um nicht nur die zukünftige Umwelt, sondern auch die künftige Gesellschaft zu befrie-digen. Heute verstehen wir unter Nachhaltigkeit ein unternehmerisches Gesamtkonzept, welches sich auf die soziale, ökologische und ökonomische Dimension eines Unternehmens bezieht. Es ist daher naheliegend, dass Unternehmen ihre gesellschaftliche Akzeptanz sowie ihre eigene Verantwortung als wertvolle Ressour-cen erkennen.

Markt Umwelt Arbeitsplatz Gemeinwesen

Produktqualität Produktinformation Verbraucherschutz Ausgegrenzte

Kundensegmente Zulieferer und Einkauf Fairer Umgang mit Geschäftspartnern

Klimaschutz Ressourcenverbrauch Erneuerbare Energien Umweltauswirkungen

am Standort Umweltbewusstsein

der Mitarbeiter Umweltmanagement

Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Weiterbildung und Qualifizierung

Chancengleich- heit und Vielfalt

Arbeitssicherheit Mitarbeiterbeteiligung

Unternehmensspenden Sponsoring

Auftragsvergabe an soziale Organisationen

Stiftungen Ehrenamtliches

Engagement von Mitarbeitern

Ökonomie Ökologie Soziales

Nachhaltige Unternehmensentwicklung bedeutet, dauerhafte und steuerbare Prozesse zu implementieren und die betriebswirtschaftlichen Bedürfnisse mit den Ansprüchen anderer Interessengruppen in Einklang zu bringen. Unter Berücksichtigung ökonomischer Belange können zusätzlich gesellschaftliche und ökologische Aspekte in Ihre Unternehmensstrategie integriert werden.

19 NACHHALTIGE UNTERNEHMENSENTWICKLUNG

Entwickeln Sie aus den auf Ihr Unternehmen zutreffenden Handlungsfeldern, einen Maßnahmenplan, wie Sie dieser Verantwortung gerecht werden wollen. Dabei sollten neben ökologischen und gesellschaftlichen bzw. sozialen Aktivitäten auch Maßnahmen für den Umgang mit Risiken und für den langfristigen Erhalt der Innovationsfähigkeit entwickelt werden. Stellen Sie zudem dar, welchen Einfluss das Thema Nachhaltigkeit auf Ihre Marketingstrategie insbesondere in puncto Produkt- und Kommunikationspolitik hat. Ihre gewähl-ten Maßnahmen sollten immer im direkten Zusammenhang mit Ihrem Geschäftsmodell stehen. Beschrei-ben Sie, inwieweit Sie die Nachhaltigkeitsthemen in Ihr Geschäftsmodell integrieren und welche konkreten Mehrwerte (Kostenersparnisse, Umsatzsteigerung, Zukunftssicherung) sich für das Geschäftskonzept dar-aus ergeben.

Insbesondere für Kapitalgeber ist eine sinnvolle Integration von nachhaltigen Aspekten in Ihr Geschäftsmodell dann relevant, wenn diese maßgeblich für Ihren Unternehmenserfolg ausschlaggebend sind. Abhängig von Ihrem Geschäftsmodell sollten Sie daher eine nachhaltige Unternehmensentwicklung für Ihr Unternehmen definieren und sinnvoll in Ihr Geschäftskonzept integrieren. Beachten Sie, dass eine nachhaltige Unternehmensentwicklung mehr ist, als ausschließlich ökologi-sche Fakten zu betrachten!

Im Rahmen des Wettbewerbs prämieren wir bei der Abschlussprämierung den Sonderpreis Nachhaltigkeit. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer, die beim 3. Online-Abgabetermin einen Businessplan eingereicht ha-ben, qualifizieren sich automatisch für den Sonderpreis.

Ziele nachhaltiger Unternehmensentwicklung:

ÖffentlichkeitsbezogeneZiele

Kunden- undumsatzbezogene Ziele

PersonalbezogeneZiele

Erhöhter öffentlicher und zivilgesellschaftlicher Druck, Risk Management gegen Reputationsschäden

Ethik und Moral werden zu immer wichtigeren Wett-bewerbsfaktoren.

Vermeidung bzw. Überwin-dung von PR-Krisen

Immaterieller Geschäftswert steigt – Bekanntheitsgrad wächst, Stärkung von An- sehen und Reputation

Imagebildung

Erhöhte Produkt- und Prozessqualität

Befriedigung eines neuen, ethischen und moralischen Verbraucherbewusstseins

langfristige Kundenbindung durch Vertrauen und nach-haltige, verantwortungs-volle Unternehmensführung

Dadurch Differenzierung und Alleinstellung

Vorteile am Kapitalmarkt durch ethische Performance

Mitarbeiteridentifikation, -motivation und -loyalität wachsen

Unternehmen wird zu einem attraktiveren Arbeitgeber und spricht dadurch wertorientier-te Nachwuchsführungskräfte und Mitarbeiter an

Geringere Fluktuation

lebendige und innovative Unternehmenskultur

Leitfragen (jeweils am Ende des Kapitels) Um Ihnen die Bearbeitung der einzelnen Kapitel zu erleichtern, wurden den beschriebenen Hauptelementen jeweils leitfragen zugeordnet. Diese leitfragen sollen Ihnen als Orientierung dienen und Denkanstöße liefern. Sie haben beispiel-haften Charakter und erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Das bedeutet: Sie müssen weder alle leitfragen noch jede leitfrage in gleicher Tiefe beantworten. Es ist Ihrer Einschätzung überlassen, welche Fragen wichtig sind, um das Geschäfts-vorhaben verständlich darzustellen, und welche nicht aufgeführten Fragen zusätz - lich beantwortet werden sollten.

20 BPW PLAN

Gesamteindruck – Kennzeichen eines guten businessplansIhr Businessplan soll eine umfassende Einschätzung der Chancen und Risiken der Geschäftstätigkeit ermög-lichen und dabei übersichtlich und schlüssig bleiben. Für den Erfolg kann die Beachtung einiger Hinweise und Grundregeln hilfreich sein.

Mit der Geschäftsidee reift nach und nach auch der Businessplan. Zu Beginn werden einige wenige The-men bearbeitet, neue kommen hinzu. Aufgrund neuer Erkenntnisse müssen einzelne Aspekte immer wieder überarbeitet und aktualisiert werden. Die Annahmen, Projektionen und Ergebnisse müssen aufeinander ab-gestimmt werden, um inhaltliche Fehler zu vermeiden. Die Arbeit wird durch ein vorausplanendes Vorgehen erleichtert.

Trotz aller „lebendigkeit“ des Businessplans ist es wichtig, dass die einzelnen Kapitel Ihres Geschäftskon-zeptes in sich, aber auch im Gesamtzusammenhang schlüssig sind. Zwischen den einzelnen Aussagen im Businessplan besteht eine Kausalität, die Sie sich immer wieder vor Augen führen sollten. Notieren Sie sich gegebenenfalls Querverweise in den Entwürfen Ihres Geschäftskonzeptes, um Anpassungen von Annahmen und Aussagen auch an anderen Stellen berücksichtigen zu können.

Durch klare Strukturierung und Herausarbeiten der wesentlichen Informationen können Sie die Orientierung erleichtern. Dazu gehört, die Themen zu nummerieren und alle Querverweise zu notieren. Besser als zu aus-führliche Darstellungen von Details sind das Setzen von Prioritäten und die Konzentration auf das Wesent-liche. Dabei sollten alle Themen knapp, aber dennoch vollständig behandelt werden. Jeder Plan sollte vor der

bPW Plan – Der businessplan Businesspläne haben trotz vorhabensbedingter Unterschiede einige Hauptelemente, die in jedem Fall vor-handen sein sollten. Auf den folgenden Seiten stellen wir zunächst einige Hinweise für die Erstellung Ihres Businessplans und eine Beispielstruktur mit sieben Hauptelementen vor, die Ihnen als Orientierung bei der Erarbeitung Ihres Businessplans dienen soll.

bewertungskriterien (ab S. 46)Sie sollten bei Ihrer Ausarbeitung sicherstellen, dass Sie grundsätzlich auf alle genannten Punkte eingehen. Bitte beachten Sie, dass die Anforderungen der drei Wettbewerbsstufen an die Inhalte der Businesspläne steigen und sich daher auch die Anzahl der relevanten Kriterien in der zweiten und dritten Stufe erhöht.

21BPW PLAN

endgültigen Vorlage – wenn irgend möglich – einem Testpublikum präsentiert werden, um unverständliche Passagen herauszufiltern oder zusätzlichen Klärungsbedarf zu ermitteln.

Wenn es um die Darstellung der eigenen guten Idee geht, gerät so mancher gern ins Schwärmen. Trotz aller wünschenswerten Begeisterung sollte der Ton sachlich bleiben und den leserinnen und lesern die Mög-lichkeit geboten werden, die vorgebrachten Argumente sorgfältig gegeneinander abzuwägen. Eine zu über-schwängliche Darstellung als Werbetext wirkt eher störend; sie erzeugt Skepsis und Voreingenommenheit. Genauso schädlich ist eine zu kritische Darstellung des eigenen Projektes unter Hinweis auf diverse Fehlein-schätzungen und Fehler der Vergangenheit. Sie lässt Zweifel an der Fähigkeit und an der Motivation auf-kommen. Angaben im Businessplan sollten sachlich richtig und nach bestem Wissen und Gewissen gemacht werden. Schwächen sollten nie ohne geplante oder bereits eingeleitete Schritte zur Verbesserung diskutiert werden.

An der Erstellung eines Businessplans arbeiten in der Regel mehrere Personen. Am Ende müssen die Ar-beiten „konsolidiert“ werden, damit es zu keinem bunt zusammengewürfelten Dokument kommt, das sich in Darstellungsart und -tiefe unterscheidet. Vorteilhaft ist es deshalb, wenn eine Person die Endfassung übernimmt.

Schließlich sollte der Businessplan auch optisch einheitlich wirken. Dazu gehören eine an Strukturen und In-halte gekoppelte Verwendung von Schrifttypen, eine saubere Einbindung von aussagefähigen Grafiken sowie gegebenenfalls eine Kopfleiste mit Firmenlogo. Bedenken Sie, dass der Businessplan als eine Art „Visiten-karte“ Ihres Vorhabens wirkt. Der erste Eindruck kann entscheidend sein. Beispiel: Wenn Sie eine Geschäfts-idee verwirklichen möchten, die von Ideenreichtum, Kreativität und Design lebt, sollte auch der Businessplan optisch Entsprechendes vermitteln.

Achtung: Bereits vor Erstellung des Geschäftskonzeptes sollten Sie sich mit den genannten Kennzeichen eines guten Businessplans vertraut machen. Im Wettbewerb wird der Gesamteindruck von den Jurorinnen und Juroren erst nach dem lesen des Businessplans bewertet.

Leitfragen zum Gesamteindruck (ab Stufe 1)

Ist der Businessplan einfach, verständlich (auch für technische laien) und prägnant formuliert? Ist der Businessplan inhaltlich schlüssig? Ist ein roter Faden erkennbar? Ist der Businessplan klar gegliedert und übersichtlich gestaltet (Deckblatt, Inhaltsverzeichnis,

Gliederung, Seitennummerierung, einheitlicher Schrifttyp)? Hat der Businessplan einen für Ihr Unternehmen angemessenen Umfang?

22 BPW PLAN

Zusammenfassung

Idee und Gründerteam

1. StufeMarktanalyse undMarketing

Unternehmen undFinanzplanung


Marktanalyse

Marketing



Gesamtseitenzahl 6-13 10-25 17-38

2. Stufe 3. Stufe

Produkt/DienstleistungGründerteamNachhaltigkeit

Produkt/DienstleistungGründerteamNachhaltigkeitMarktanalyseMarketing

Produkt/DienstleistungGründerteamNachhaltigkeitMarktanalyseMarketingUnternehmen/OrganisationFinanzplanung/Finanzierung

ProduktbeschreibungKundennutzenZielgruppe(n)Entwicklungsstand



Beschreibung des GesamtmarktesMarktsegmentierung und MarktpotenzialWettbewerbsumfeld

Beschreibung des GesamtmarktesMarktsegmentierung und MarktpotenzialWettbewerbsumfeld

ProduktpolitikPreispolitikKommunikationspolitikVertriebspolitik

ProduktpolitikPreispolitikKommunikationspolitikVertriebspolitik

Geschäftssystem/KerngeschäftOrganisationMeilensteinplanungRechtsform, Geschäftsführung, EigentumsverhältnisseStandort

FinanzplanungFinanzierung des Kapitalbedarfs

Anforderungen an die Businessplan-Kapitel

1

1-2

2-3

3-7 3-7 3-7

2-5 2-5

2-6 2-6

3-6

3-6

Schwerpunkte der Bearbeitung je Stufe zu überarbeitende Kapitel aus der Vorstufe

Gründerteam

Gründerteam und KompetenzenSchließen von LückenSchlüsselpersonenEinkommen der Gründungsmitglieder



2-5 2-52-5

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Zusammenfassung (Executive Summary)Die Zusammenfassung stellt einen wesentlichen Bestandteil Ihres Businessplans dar, da Sie neben dem optischen Erscheinungsbild eine Art „ersten Eindruck“ vermittelt. Die Zusammenfassung soll das Interesse des lesers, in der Regel also Ihres potenziellen Kapitalgebers, wecken. Sie enthält einen kurzen Abriss aller wichtigen Aspekte des Businessplans, stellt also quasi die Quintessenz der folgenden Kapitel dar. Insbe-sondere sollte sie Auskunft geben über das Produkt/die Dienstleistung an sich, das Alleinstellungsmerkmal und den Kundennutzen, Zielgruppen, das Marktpotenzial und die Konkurrenzsituation, die Kompetenz des Gründerteams sowie deren Verantwortungsbereiche, über den Kapitalbedarf und die erwartete Rentabilität.

Ein Kapitalgeber schaut sich immer zuerst die Zusammenfassung an; meist überfliegt er sie nur. Die Qualität der Zusammenfassung allein wird zwar kaum einen Entscheidungsträger dazu bewegen, Ihr Vorhaben zu finanzieren. Sie kann ihn jedoch davon überzeugen, dies nicht zu tun! Durch eine klare und schlüssige Darstel-lung Ihres Gründungsvorhabens belegen Sie Ihre Kompetenz. Gehen Sie daher bei der Erstellung der Zusam-menfassung besonders sorgfältig vor, denn die Qualität Ihrer Zusammenfassung entscheidet darüber, ob der gesamte Businessplan gelesen wird.

Die Zusammenfassung ist ein eigenständiger Bestandteil Ihres Businessplans. Sie sollte keine Informatio-nen enthalten, auf die Sie nicht im späteren Verlauf vertiefend eingehen. Unterziehen Sie sie stets einer kri-tischen Überprüfung, insbesondere dann, wenn Bausteine des Konzepts sich verändern oder hinzukommen. Fragen Sie sich, ob Sie hier wirklich das Wesentliche Ihres Geschäftskonzeptes herausgefiltert sowie knapp und präzise formuliert haben.

Es empfiehlt sich, die Zusammenfassung immer als letztes zu schreiben, auch wenn sie am Anfang steht. Die Zusammenfassung sollte in fünf bis zehn Minuten gelesen und verstanden werden können. Machen Sie einen Test! lassen Sie eine Person Ihres Vertrauens, die keine besonderen Vorkenntnisse hat, die Zusammenfassung lesen.

24 BPW PLAN

Kundennutzen – Ihr Angebot durch die Brille potenzieller KundenSchlüssel zum Erfolg sind jedoch nicht nur einzigartige Produkte und Dienstleistungen, sondern zufriedene Kunden. Deshalb ist es unbedingt erforderlich, die Bedürfnisse der Kunden von Anfang an und zu jeder Zeit in den Mittelpunkt Ihrer Überlegungen und Ihres Handelns zu stellen. Die Kunden werden Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung nur kaufen, wenn sie davon einen langfristigen Nutzen haben. Sie lösen mit Ihrem An-gebot ein Problem Ihres Kunden bzw. verschaffen ihm durch Ihr Angebot einen Vorteil. Dieser Nutzen muss für den Kunden höher sein als der, der durch den Erwerb eines Konkurrenzproduktes bzw. durch den Verzicht auf den Erwerb entsteht. Hierfür ist es allerdings zwingend erforderlich, dass Sie die Bedürfnisse, Wünsche und Probleme Ihrer potenziellen Kunden kennen. Wichtig ist also nicht nur, dass Ihr Angebot aus Ihrer Sicht einen Kundennutzen hat, sondern dass Sie ihn konkret fokussieren können und sowohl Kapitalgeber als auch Kunden ihn auf einen Blick erkennen. Schildern Sie daher die Bedürfnisse der Kunden bzw. das Problem, das Sie mit Ihrem Produkt/Ihrer Dienstleistung lösen wollen, aus der Sicht Ihrer Kunden und versuchen Sie her-vorzuheben, welchen besonderen Nutzen es ihnen bietet.

Die Kunden kaufen also aus ihrer Sicht kein Produkt mit technischen Details, sondern z. B. Informationsvor-sprung, Arbeitserleichterung, Zeitersparnis, technisches Neuland, Qualitätsverbesserungen, Kostenerspar-nis, lebensgefühl, Statussymbole, Individualität, ein gutes Gewissen etc. Ein Kunde kauft also kein Gerät, welches eine bestimmte Anzahl von Aufgaben pro Zeiteinheit ausführt, sondern ein Gerät, das ihm 25 Pro-zent Zeit und 15 Prozent Kosten erspart. Ein ausschließlich niedriger Produktpreis ist nicht als Kundennutzen zu verstehen. Oder, sofern dem Kunden dies lohnenswert erscheint, ein Produkt, das bei gleicher leistung die Umwelt weniger belastet.

Produkt/DienstleistungKern eines jeden Geschäftskonzepts sind die klare und übersichtliche Beschreibung des Produkts/der Dienst-leistung und eine deutliche Herausarbeitung des Kundennutzens Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung. Ver-deutlichen Sie, wie sich Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung von denen unterscheidet, die am Markt bereits ange-boten werden, gehen Sie auf den Stand der Entwicklung ein und beschreiben Sie die erforderlichen weiteren Schritte.

ProduktbeschreibungDer leser Ihres Businessplans möchte als Erstes Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung kennenlernen und verste-hen. Erleichtern Sie es ihm möglichst durch eine klare, übersichtliche sowie verständliche Darstellung. Gehen Sie dabei besonders auf die innovativen Merkmale ein, durch die das Produkt/die Dienstleistung sich von denen anderer relevanter Anbieter abhebt (Alleinstellungsmerkmale). Sie sollten dabei auch die Stärken und Schwächen Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung mit denen vorhandener Konkurrenzprodukte vergleichen. Wichtig sind insbesondere die Vorteile, mit denen Sie sich gegenüber Konkurrenten am Markt durchsetzen werden. Ein Alleinstellungsmerkmal ist also ein einzigartiger Wettbewerbsvorteil, mit dem sich das Produkt von denen der Konkurrenten absetzt: eine einzigartige Produktinnovation, ein einzigartiger Produktnutzen, eine einzigartige Produktleistung etc.

Technische Details sollten Sie im Interesse von Übersichtlichkeit und Verständlich-keit nur in begrenztem Umfang oder im Anhang darstellen. Um es dem leser zu erleichtern, sich Ihr Produkt bzw. Ihre Dienstleistung vorzustellen, können Sie für die Beschreibung Illustrationen, Fotos oder Grafiken verwenden.

25 BPW PLAN

Um den Kunden spezifische (Problem-)lösungen anbieten zu können, müssen Sie natürlich wissen, was der Kunde überhaupt möchte. Begehen Sie hier nicht den Fehler, die Antwort auf diese Frage selbst zu geben, sondern beschaffen Sie sich Informationen von der „Basis“ und fragen Sie, wie Ihr Angebot sein müsste, damit es gekauft wird.

ZielgruppenAllgemein nennt man die potenziellen Kunden, die Sie mit Ihrem Produkt/Ihrer Dienstleistung ansprechen möchten, „Zielgruppe“.

Aus der Beschreibung Ihres Kundennutzens können Sie direkt Ihre Zielgruppe ableiten, denn nicht jeder wird aus Ihrem Angebot in gleichem Maße einen Vorteil ziehen können. Die Darstellung der Zielgruppe bildet die Grundlage für Ihre Marktanalyse und das Marketing. In diesem Kapitel beginnen Sie damit, die von Ihnen anvisierte(n) Zielgruppe(n) grob einzugrenzen. Versuchen Sie, sich dabei auf die potenziellen Kundengrup-pen zu konzentrieren, die einen besonders großen Nutzen von Ihrem Produkt bzw. Ihrer Dienstleistung ha-ben und von denen Sie eine erfolgreiche Resonanz auf Ihr Produkt bzw. Ihre Dienstleistung erwarten. Ihre Zielgruppe(n) sollte(n) sich grundsätzlich dadurch kennzeichnen, dass sie zahlungsbereit ist/sind, ausrei-chend groß ist/sind, sodass Sie ausreichend Umsatz generieren können, und so eingegrenzt ist/sind, dass sie von möglichst wenig Konkurrenten angesprochen wird/werden.

InteressengruppenDefinieren Sie neben Ihren Zielgruppen auch Ihre Interessengruppen, die durch Ihre unternehmerischen Ent-scheidungen berührt werden. Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und Kunden sollte jedes Unternehmen beachten, aber wer gehört noch dazu? Die Ansprüche von Interessengruppen an Transparenz und Mitsprache wachsen. Die Unternehmenskultur sollte diesen gesellschaftlichen Trend widerspiegeln – zum Mehrwert von Umwelt und Gesellschaft, aber vor allem zum Schutz des Geschäftsmodells.

EntwicklungsstandDie Beschreibung des Entwicklungsstands ist für Kapitalgeber von wesentlicher Bedeutung. Aus den hier enthaltenen Informationen lassen sich nicht zuletzt Rückschlüsse auf das Risiko Ihres Vorhabens ziehen. Erläutern Sie, auf welchem Entwicklungsstand auf dem Weg zur Marktreife sich Ihr Produkt bzw. Ihre Dienst-leistung befindet. Falls ein Prototyp existiert, sollten Sie dies explizit erwähnen. Gehen Sie gegebenenfalls auch auf Pilotkunden ein, die Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung bereits anwenden.

Risiken, die sich auf die Umsetzung Ihrer Idee auswirken können, liegen in der Nachahmung Ihrer Idee durch Wettbewerber und gegebenenfalls in gesetzlichen Anforderungen (Zertifizierungen, Genehmigungen etc.), die Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung erfüllen muss (TÜV, Gesundheitsamt etc.). Geben Sie unbedingt an, welche Genehmigungen und Zulassungen beschafft werden müssen, bereits bestehen oder beantragt sind. Sofern Sie lizenzen erwerben müssen, um Ihr Angebot an den Markt zu bringen, sollten Sie auch darauf eingehen. Beschreiben Sie zudem, worin die Innovation Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung liegt und wel-chen Vorsprung Sie gegenüber den Mitbewerbern haben und wie Sie sich und Ihren Vorteil schützen können. Gehen Sie auch auf erteilte oder angestrebte Patente, Gebrauchs- oder Geschmacksmuster ein.

Es sollte ein logischer Zusammenhang zwischen Kundenbedürfnis bzw. zu lösender Kunden-problematik, Kundennutzen und erster Zielgruppeneingrenzung bestehen.

26 BPW PLAN

Leitfragen zum Produkt/zur Dienstleistung (ab Stufe 1)

Produktbeschreibung: Was ist Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung (Software zur …, Gerät zum …, Dienstleistung, mit der …)? Welche Konkurrenzprodukte/-dienstleistungen existieren bereits? Welches Alleinstellungsmerkmal hebt Ihr Angebot von den Konkurrenzangeboten ab? Was ist an Ihrem Produkt bzw. Ihrer Dienstleistung und/oder seiner Entstehung nachhaltig?

Kundennutzen und Zielgruppen: Welches Problem oder welches Bedürfnis haben Ihre Kunden? Welchen besonderen Nutzen hat Ihr Angebot aus Sicht der Kunden? Welche Zielgruppe(n) (potenzielle Kunden) können Sie mit Ihrem Produkt/Ihrer Dienstleistung

ansprechen? Wie stehen Ihre potenziellen Kunden zum Thema Nachhaltigkeit (lOHAS*, Zahlungsbereitschaft,

Statusbewusstsein)?

Entwicklungsstand: In welchem Stadium der Entwicklung befindet sich Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung? Welche Entwicklungsschritte planen Sie? Gibt es einen Prototyp? Mit welchen Entwicklungskosten müssen Sie rechnen? In welchen Bereichen sehen Sie Entwicklungsrisiken und wie werden Sie diese Probleme lösen? Wie sieht der aktuelle Stand der Technik aus? Wie ist der Entwicklungsstand Ihrer Wettbewerber (soweit bekannt)? Welche Genehmigungen und Zulassungen sind erforderlich, um Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung

auf den Markt zu bringen? Wie schützen Sie Ihre Innovation? Wie halten Sie Ihren innovativen Vorsprung vor Ihren Wettbewerbern? Berücksichtigen Sie Aspekte der Nachhaltigkeit in allen Produktionsstufen

(lieferanten, Herstellung, lieferung)? Inwieweit ist Nachhaltigkeit für Ihr Wettbewerbsumfeld bereits ein Thema? Welche besonderen Chancen und welche Risiken ergeben sich für Sie durch die Berücksichtigung

nachhaltiger Aspekte?

* Das Akronym lOHAS bezeichnet Personen, die einen lebensstil pflegen, der von Gesundheitsbewusstsein und -vorsorge sowie der Ausrichtung an Prinzipien der Nachhaltigkeit geprägt ist (nach engl. lifestyles of Health and Sustainability): Im Marketing handelt es sich um einen entsprechenden Konsumententyp (Quelle: de.wikipedia.org).

27BPW PLAN

GründerteamDer Erfolg eines Unternehmens steht und fällt häufig mit den Persönlichkeiten und Kompetenzen des Grün-derteams. Als Unternehmerin oder Unternehmer müssen Sie Ihr Vorhaben umsetzen und vorantreiben. Das Gründerteam kann sich aus einer Gründerin, einem Gründer oder auch mehreren Mitgliedern zusammenset-zen. In diesem Kapitel dokumentieren Sie, dass Sie in der lage sind, das Unternehmen erfolgreich aufzubau-en. Es geht also um Ihre Managementqualitäten.

Erfolgreich im TeamDer Aufbau eines Unternehmens erfordert vielerlei Fähigkeiten und Talente, die kaum eine Person allein auf sich vereinen kann. Je nach Situation sind z. B. Besonnenheit oder Entscheidungsfähigkeit, Detailgenauigkeit oder strategischer Weitblick, Teamfähigkeit oder Durchsetzungsvermögen gefragt. Die Arbeit in einem Grün-dungsteam bringt den Vorteil, dass Aufgaben und Verantwortungen auf mehrere Schultern verteilt werden können. Oft bringt das erfolgreiche Zusammenspiel verschiedener Charaktere die optimale lösung hervor. Wenn es Ihnen gelingt, die Kompetenzen verschiedener Personen optimal zu kombinieren und ein komple-mentäres Team zu bilden, gewinnen Sie einen wichtigen Vorteil. Dies ist sicher nicht immer zu erreichen, allerdings sollte sich ein Team immer seiner Stärken und Schwächen bewusst sein und Strategien entwickeln, um ein gemeinsames Handeln sicherzustellen. Dabei ist es wichtig, dass alle Mitglieder des Teams die gleiche Vision haben.

Beschreibung der Gründungsmitglieder und ihrer relevanten KompetenzenStellen Sie in diesem Kapitel die Gründungsmitglieder vor (Namen, Alter etc.) und beschreiben Sie deren Kompetenzen. Verzichten Sie dabei auf das bloße Aneinanderreihen von bisherigen Tätigkeiten. Dokumen-tieren Sie, welche Ihrer Kompetenzen für den Erfolg Ihres Unternehmens von Bedeutung sind. Erläutern Sie also, inwiefern Ihre Kompetenzen dem zukünftigen Unternehmen von Nutzen sein werden und welche zu-künftigen Aufgabenbereiche für die Gründerin, den Gründer bzw. das Gründungsteam vorgesehen sind.

Zu berücksichtigen sind hier nicht nur fachliche, sondern auch kaufmännische Kompetenzen, die ebenso un-entbehrlich für den Erfolg Ihres Unternehmens sind. Wichtig sind in diesem Zusammenhang vor allem rele-vante praktische Erfahrungen, z. B. im Zusammenhang mit Vertriebs- und Führungsaufgaben oder fundierte Branchenkenntnisse. Berücksichtigen Sie jedoch auch die Bedeutung von persönlichen Kompetenzen wie Zielorientierung, Belastbarkeit, Kommunikations- oder Teamfähigkeit. Je größer und komplexer das Projekt ist, desto höher sind auch die Anforderungen an Sie als Unternehmer.

Wenn Sie Ihr Unternehmen während oder unmittelbar nach dem Studium gründen, haben Sie meist noch kei-ne Berufserfahrungen, die die Kapitalgeber aber gern sehen würden. Hier ist es wichtig, Ersatzqualifikationen anzugeben. Dazu gehören die leitung von Gruppen und Seminaren ebenso wie die Mitarbeit in Gremien, in Verbänden o. Ä. Auch Praktika und Auslandsaufenthalte sollten genannt werden. Interessant ist auch, wenn ein Team über Jahre in der Forschung zusammengearbeitet hat und die Ergebnisse nun im Rahmen des Un-ternehmens zu einem Produkt entwickelt werden sollen (Spin-off).

Nehmen Sie beim Schreiben des Kapitels an, dass Sie sich als Einzelperson oder als Team für Ihr zukünftiges Unternehmen bewerben, und überzeugen Sie den leser entspre-chend. Ein Fünkchen Begeisterung und Motivation kann hier nicht schaden.

28 BPW PLAN

Bitte fügen Sie lebensläufe und Referenzen dem Anhang bei, sodass sich der leser Ihres Geschäftskonzeptes bei Bedarf zusätzlich einen Überblick verschaffen kann.

Schließen von LückenErstellen Sie (gedanklich) Anforderungsprofile für die wichtigsten Bereiche Ihres Unternehmens und arbeiten Sie heraus, welche Kompetenzen und Erfahrungen dort erforderlich sind. Vergleichen Sie damit die Fähig-keiten, die Sie als Gründerteam mitbringen. Wenn Sie auf lücken stoßen, sollten Sie erläutern, wie und zu welchem Zeitpunkt Sie diese lücken schließen wollen. Berücksichtigen Sie vor allem auch kaufmännische lücken.

Es ist grundsätzlich nicht erforderlich, alle wichtigen Positionen im Unternehmen sofort zu besetzen, das wäre eher ein Fall von unkontrollierter Kostenverursachung. Sinnvoller ist es, einen umsichtigen Personalauf-bau zu betreiben, der sich an den Erfordernissen des Unternehmens orientiert und vorübergehend auch mit Teilzeitkräften und externen Dienstleistern arbeiten kann.

SchlüsselpersonenEs empfiehlt sich, auch auf Schlüsselpersonen einzugehen, die neben den Gründungsmitgliedern eine we-sentliche Rolle für das Unternehmen spielen (z. B. Know-how-Träger, Personen mit wichtigen Kundenkon-takten). Erläutern Sie insbesondere, inwiefern Abhängigkeiten von diesen Personen bestehen und wie sie an das Unternehmen gebunden werden können. Bedenken Sie, dass eine starke Abhängigkeit von bestimmten Personen ein Risiko für Ihr Unternehmen beinhalten kann. Zeigen Sie hier gegebenenfalls eine lösung für den Fall auf, dass ein wichtiger Partner auf halbem Weg aussteigt.

Einkommen der GründungsmitgliederAuch Angaben zum geplanten Einkommen der Gründungsmitglieder (Unternehmerlohn) sollten in diesem Kapitel vorhanden sein. Als Basis können Sie sich z. B. an früheren Gehältern oder veröffentlichten Durch-schnittswerten orientieren. Sie sollten sich dabei einerseits einen Verdienst einräumen, mit dem Sie Ihren lebensunterhalt angemessen bestreiten können. Andererseits sollten Sie die finanzielle lage des Unterneh-mens in der Startphase nicht durch überzogene Gehaltszahlungen strapazieren.

Leitfragen zum Gründerteam (ab Stufe 1)

Werden Gründerteam und Kompetenzen dargestellt? Was zeichnet die einzelnen Mitglieder des Gründerteams aus: Ausbildung, praktische Erfahrungen,

Vorkenntnisse, Erfolge, berufliche Qualifikationen, unternehmerische Erfahrung? Welche kaufmännischen, fachlichen/technischen und persönlichen Kompetenzen sowie Erfahrungen

sind relevant für den Erfolg des Unternehmens? Welche Rollen nehmen die Gründerinnen und Gründer aufgrund ihrer Qualifikationen

im Unternehmen ein? Ist das Thema Nachhaltigkeit einem Teammitglied eindeutig zugeordnet? Sind dem Anhang lebensläufe der Gründungsmitglieder beigefügt?

29 BPW PLAN

Schließen von Lücken: Decken sich die Anforderungsprofile der wichtigsten Bereiche des Unternehmens mit

den Kompetenzprofilen der Gründer (kaufmännische, fachliche bzw. technische Kenntnisse)? Welche Kompetenzlücken ergeben sich und wie werden diese geschlossen?

Schlüsselpersonen und Ausstiegsszenario: Gibt es Schlüsselpersonen außerhalb des Gründungsteams, die für den Unternehmenserfolg

von Bedeutung sind? Wie können Schlüsselpersonen an das Unternehmen gebunden werden? Gibt es ein Ausstiegsszenario, wenn ein Mitglied/Mitglieder das Team verlassen muss/müssen

oder will/werden?

Einkommen der Gründungsmitglieder: Haben Sie Überlegungen zum kalkulatorischen Unternehmerlohn angestellt?

MarktanalyseGute Kenntnisse von Markt und Wettbewerb sind ausschlaggebend für den Erfolg Ihres Unternehmens. Wie bereits im Kapitel Produkt/Dienstleistung beschrieben, werden die Kunden Ihr Produkt oder Ihre Dienstleis-tung nur kaufen, wenn sie sich davon einen speziellen Nutzen versprechen. Da Sie in der Regel nicht einziger Akteur in einem Markt sind, ist Ihr konkreter Kundennutzen immer auch abhängig von den Angeboten Ihrer Wettbewerber. Für Sie und Ihre Wettbewerber ist daher entscheidend, wie sich Ihr Zielmarkt als Ganzes entwickelt und welchen Einflussfaktoren er unterliegt. Diese sollten Sie berücksichtigen, da sich hieraus zwar Chancen, aber auch Risiken für Ihr Unternehmen ergeben können. Bei der Marktanalyse betrachten Sie genau den Markt, die Kunden und die Wettbewerber für Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung. Gleichzeitig hilft Ihnen die Markt-analyse, das Marktpotenzial für Ihr Vorhaben abzuschätzen und zu bestimmen, wo und wie Sie Ihr Unterneh-men am Markt positionieren wollen.

Beschreibung des GesamtmarktesOrdnen Sie zunächst Ihrem Produkt bzw. Ihrer Dienstleistung einen Gesamtmarkt (eine Branche, z. B. Soft-ware, laser, Medizintechnik, Gastronomie, Wellness, Messen usw.) zu. Hierbei können Sie sich z. B. die Frage stellen, mit welchen Produkten/Dienstleistungen Ihr Angebot ersetzt werden kann. Haben Sie diese soge-nannten Substitutionsgüter definiert, sind Sie auf dem besten Weg, Ihren Markt zu definieren. Beschrei-ben Sie die Größe (Verkaufsstückzahlen/Umsatz) sowie das erwartete Wachstum und andere Trends des definierten Gesamtmarktes. Untersuchen Sie auch äußere Faktoren, die mittelfristig den gesamten Markt/die gesamte Branche (inklusive Wettbewerbern) verändern können, und stellen Sie heraus, welche Relevanz diese Faktoren für Ihre Unternehmung haben. Dazu gehören neben gesamtwirtschaftlichen, soziodemogra-fischen und technologischen Entwicklungen auch die politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen.

Marktsegmentierung und MarktpotenzialEine der wichtigsten Angaben in Ihrem Businessplan ist das Marktpotenzial. Das Marktpotenzial gibt die Ge-samtheit möglicher Absatzmengen eines Marktes für ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienst-leistung an. Das Marktpotenzial ermitteln Sie für Ihr Produkt bzw. Ihre Dienstleistung bezogen auf die von Ihnen anvisierte(n) Zielgruppe(n), also für einen bestimmten Teilbereich des oben beschriebenen Marktes (für ein bestimmtes Marktsegment).

30 BPW PLAN

Der allgemeinen Einschätzung zum Markt schließt sich also eine Segmentierung des Marktes – sprich die Bestimmung der Zielgruppen – an. Dazu empfiehlt es sich, die potenziellen Kunden Ihres Zielmarktes zu-nächst nach geeigneten Kriterien in Kundengruppen (Marktsegmenten) zusammenzufassen, um für diese Marktsegmente dann die gegenwärtigen und zukünftigen Verkaufsstückzahlen abschätzen zu können.

Die Einteilung in Marktsegmente ermöglicht Ihnen außerdem, Ihr Angebot auf diese Kunden zielgenau und effizient auszurichten. Die Segmentierungskriterien sind von Ihnen frei wählbar, allerdings sollten Sie be-achten, dass Anzahl und Kaufverhalten der Kunden in den jeweiligen Segmenten ermittelbar sind und die Kunden eines Segments jeweils mit derselben Absatzstrategie zu erreichen sind.

Mögliche Kriterien für die Segmentierung in Konsumgütermärkten sind z. B.: Geografische Kriterien: länder, Regionen, Städte, Bezirke etc. Demografische Kriterien: Alter, Geschlecht, Einkommen, Beruf, Bildungsstand etc. Psychografische Kriterien: Einstellungen/Haltungen, Freizeitbeschäftigungen,

Mediennutzung, lifestyle Verhaltensmerkmale beim Einkauf: Marken-, Preisbewusstsein, zentraler oder dezentraler Einkauf etc. Verhaltensmerkmale bei der Nutzung: Häufigkeit des Produktgebrauchs, Anwendung des Produkts etc.

Mögliche Kriterien für die Segmentierung in Investitionsgütermärkte sind z. B.: Demografische Kriterien: Firmengröße, Branche, lage Operative Kriterien: eingesetzte Technologien und Standards Einkaufsverhalten: zentraler oder dezentraler Einkauf, Einkaufskriterien, Verträge mit lieferanten,

Entscheidungsstrukturen, Bestellumfänge etc. Nutzungsverhalten: Häufigkeit der Nutzung/Bestellung, Anforderungen an Service und Wartung etc.

Ermitteln Sie pro Segment die Anzahl der potenziellen Kunden und nehmen Sie eine Einschätzung der entsprechend abzusetzenden Verkaufsstückzahlen für einen gewählten Zeitraum vor.

WettbewerberUntersuchen Sie schließlich die wichtigsten Wettbewerber, die in den für Sie relevanten Marktsegmenten vergleichbare Produkte bzw. Dienstleistungen anbieten oder zukünftig anbieten könnten. Gehen Sie hierbei insbesondere auf Verkaufsstückzahlen, Umsätze, Preisgestaltung, Wachstum, Marktanteil, Standort, Ver-triebsweg, Service und Image ein. Stellen Sie den Stärken und Schwächen Ihrer wichtigsten Wettbewerber Ihr eigenes Profil gegenüber. Wenn Sie dies in einer Tabelle darstellen, können Sie dem leser schnell und übersichtlich die Stärken und Schwächen von Ihrem eigenen Angebot gegenüber der Konkurrenz vermitteln. Erläutern Sie Maßnahmen, um eventuellen Schwächen zu begegnen, und stellen Sie Überlegungen an, wie nachhaltig der von Ihnen beschriebene Wettbewerbsvorteil sein wird. Achten Sie bei der Konkurrenzbetrach-tung auch auf indirekte Wettbewerber.

Stellen Sie zudem Überlegungen dazu an, inwiefern es Barrieren in Ihrem Zielmarkt gibt, die neuen Anbie-tern den Eintritt in den Markt erschweren (hohe Investitionskosten, staatliche Monopole, hohe Entsorgungs-kosten, bestehender Patentschutz, Know-how-Vorsprung, Kostenvorsprünge durch Betriebsgrößenvorteile etc.), und wie Sie diese überwinden möchten. Weiterhin sollten Sie mögliche Reaktionen der Wettbewerber auf Ihren Markteintritt in Ihren Planungen berücksichtigen.

31BPW PLAN

InformationsquellenInhalt und Umfang von Marktanalysen sind immer eine Sache der verfügbaren Informationen. Kapitalgeber erwarten, dass die üblicherweise verfügbaren Informationen beschafft und ausgewertet werden. Auch die durch Befragungen von potenziellen Kunden beschaffbaren Informationen gehören dazu. Hier ist sicher an der einen oder anderen Stelle Kreativität gefragt. Nutzen Sie alle verfügbaren Informationsmöglichkeiten. Kein Kapitalgeber erwartet hingegen, dass teure Marktstudien in Auftrag gegeben werden.

Vorsichtig sollte man mit der Aussage sein, es gebe keine Marktdaten. Kapitalgeber wissen sehr gut, welche Daten beschafft werden können. Als Informationsquellen für Ihre Recherchen bieten sich die Statistischen Bundes- und landesämter, Kammern und Industrieverbände sowie Banken und Versicherungen an. Wirt-schaftsdatenbanken, Fachzeitschriften und Unternehmensprospekte vermitteln Fachinformationen aus der jeweiligen Branche. Sehr effizient sind Gespräche mit Kunden und Wettbewerbern, vor allem auf Fachmes-sen.

Die Summe der zusammengetragenen Einzelinformationen ergibt in der Regel keine direkte Antwort auf Ihre Fragen. Sie müssen an dieser Stelle mit begründbaren Annah-men und Schätzungen arbeiten. Diese sollten allerdings auf einer sicheren Basis auf-bauen, logisch nachvollziehbar und vor allem plausibel sein.

Leitfragen zur Marktanalyse (ab Stufe 2)

Beschreibung des Gesamtmarktes: In welchem Gesamtmarkt/welcher Branche bewegt sich Ihr Unternehmen? Wie hat sich die Branche in der Vergangenheit entwickelt und wie sieht die derzeitige Situation aus? Welche Trends bzw. Prognosen sind für Sie wichtig? Wie groß ist der Gesamtmarkt/die Branche insgesamt (Verkaufsstückzahlen/Umsatz)? Welche äußeren Faktoren beeinflussen die Branche (politisch, rechtlich, technologisch etc.)? Inwieweit haben diese Einfluss auf Ihr Unternehmen? Welche Erfolgsfaktoren kennzeichnen die Branche? Welche Rolle spielen Innovation und technischer Fortschritt? Welche Rolle spielen Aspekte der Nachhaltigkeit auf dem Markt für Ihr Unternehmen? Welche Chancen und Risiken ergeben sich für Ihr Unternehmen durch Nachhaltigkeitstrends

in der betreffenden Branche?

Marktsegmentierung und Marktpotenzial: Nach welchen Kriterien kann die Branche, in der Sie agieren wollen, segmentiert werden? Welche Teilmärkte (Marktsegmente) ergeben sich daraus? Was kennzeichnet Ihren Teilmarkt (Marktsegment)? Wie groß ist die Zahl potenzieller Kunden und wie hoch sind die Verkaufsstückzahlen in

Ihrem Segment (Marktpotenzial)? Welche Kaufmotive und -gewohnheiten hat/haben die Zielgruppe(n) (potenziellen Kunden)

auf Ihrem Teilmarkt (Marktsegment)? Welche Erwartungen hat Ihre Zielgruppe an Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung und Ihr Unternehmen

bezüglich Nachhaltigkeit?

32 BPW PLAN

Wettbewerber: Wer sind die wichtigsten Wettbewerber? Welche Zielgruppe(n) (potenziellen Kunden) sprechen Ihre Wettbewerber an? Welche Marktanteile halten Ihre Wettbewerber (soweit bekannt)? Welche Stärken und Schwächen haben Ihre Wettbewerber (Image, Service, Innovation, Standort etc.)? Sind Neuentwicklungen von den Wettbewerbern zu erwarten? Sind die Kunden an die Wettbewerber gebunden? Welche Ersatzprodukte/Dienstleistungen gibt es für Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung auf dem Markt? Wie nachhaltig wird Ihr Wettbewerbsvorteil sein? Wie werden die Wettbewerber auf Ihren Markteintritt reagieren? Welche Markteintrittsbarrieren bestehen und auf welche Weise ließen sich diese überwinden? Können Sie durch die Berücksichtigung nachhaltiger Aspekte einen Wettbewerbsvorteil erlangen?

Informationsquellen: Sind Ihre Schätzungen logisch nachvollziehbar? Auf welche Quellen stützen sich Ihre Schätzungen?

MarketingWenn Sie dem Prinzip folgen, dass nicht Ihre Geschäftsidee, sondern Ihr Kunde im Mittelpunkt Ihres Unter-nehmens steht, handeln Sie nach den klassischen Grundsätzen des Marketings. Obwohl oft gleichgesetzt, ist Marketing weit mehr als „Werben“. Marketing ist die Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf den Kunden. Der Marketingplan ist damit ein Kernpunkt Ihres Businessplans.

In Ihrem Marketingkonzept stellen Sie dar, wie Sie den Markteintritt organisieren und das angestrebte Marktpotenzial, das Sie in der Marktanalyse ermittelt haben, erschließen wollen. Zu einem vollständigen Marketingkonzept gehören die Elemente Produktpolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik und Vertriebs-politik („Marketingmix“), die aufeinander abgestimmt sein müssen. Haben Sie sich beispielsweise für eine Produktpolitik entschieden, die großen Wert auf ökologische Aspekte legt, muss dieser Zusatznutzen der Zielgruppe auch deutlich gemacht werden (Kommunikationspolitik). Ihr Produkt wird möglicherweise teurer als Produkte Ihrer Mitbewerber, die ökologische Aspekte unberücksichtigt lassen. Und auch Ihre Vertriebs-politik betont die Besonderheit Ihres Produktes.

ProduktpolitikIm Kapitel Produkt/Dienstleistung haben Sie Ihr Angebot grundsätzlich beschrieben. Hier beantworten Sie nun die Frage, ob Sie zur optimalen Befriedigung der Kundenbedürfnisse nur ein Produkt/eine Dienstleistung oder mehrere Produkte/Dienstleistungen anbieten möchten (Ein- oder Mehrproduktstrategie) und ob Ihr(e) Produkt(e) oder Dienstleistung(en) für verschiedene Zielgruppen in verschiedener Form angeboten wird/wer-den (Produktvarianten). Darüber hinaus legen Sie fest, ob Sie Produktmodifikationen (ständige Anpassung des Produktes an neue Trends) oder Produktinnovationen planen. In diesen Bereich gehört auch das Thema Markenpolitik.

PreispolitikDie Preisgestaltung orientiert sich primär an der Frage der Zahlungsbereitschaft der Kunden, das heißt an der Frage, welcher Preis am Markt akzeptiert wird. Welchen Preis Sie erzielen können, hängt also ganz davon ab, wie viel der Nutzen Ihres Angebots den Kunden wert ist. Im Kapitel Produkt/Dienstleistung haben Sie Ihren Kundennutzen beschrieben, gegebenenfalls bereits quantifiziert. legen Sie in Anlehnung daran eine Preisspanne für Ihre Angebote fest.

33BPW PLAN

Grundsätzlich können Sie verschiedene Preisstrategien wählen. Die Auswahl hängt davon ab, ob Sie mit nied-rigem Preis und hohen Stückzahlen den Markt rasch durchdringen („Penetration-Strategie“) oder ob Sie mit einem hohen Preis möglichst hohe Erträge abschöpfen können („Skimming-Strategie“). Auch wenn Sie zu-nächst mit einer Penetration-Strategie Marktanteile erobern wollen, sollten Sie sich bewusst sein, dass dies nur dann sinnvoll ist, wenn Sie die gewonnene Marktposition danach nutzen, um Gewinne zu erzielen. Aus der Skimming-Strategie ergeben sich in relativ kurzer Zeit hohe Erträge. Dadurch locken Sie jedoch meist neue Wettbewerber in den Markt. Denken Sie darüber nach, durch welche Maßnahmen Sie Ihren Konkur-renten den Eintritt in den Markt so unattraktiv wie möglich machen wollen (Markteintrittsbarrieren). Beide Strategien haben Vor- und Nachteile. Beim Verfolgen der Penetration-Strategie sind z. B. meist höhere An-fangsinvestitionen erforderlich, um der höheren Nachfrage gerecht zu werden. Unternehmen mit sehr hohen Fixkosten müssen hingegen zur Deckung schnell ein breites Publikum finden.

Verlieren Sie bei der Preisfindung Ihre eigenen Herstellungskosten also nicht aus dem Auge.

In der Marktanalyse haben Sie die Verkaufsstückzahlen geschätzt, die Sie in einem bestimmten Zeitraum absetzen wollen. Da Sie den Preis für Ihr Angebot festgelegt haben, ermitteln Sie nun Ihre Planumsätze.

Stellen Sie auch Überlegungen zur Zahlungspolitik an. Wenn Sie Rabatte und Zahlungsziele etc. gewähren, sollten Sie diese in der Finanzplanung berücksichtigen.

KommunikationspolitikEin Kunde kann Ihr Produkt nur kaufen, wenn er es kennt und darauf aufmerksam wird. Bleiben Sie „im Ver-borgenen“, nützt Ihnen auch der beste Kundennutzen nichts. Machen Sie also von sich „reden“ und fallen Sie auf, informieren und überzeugen Sie und verschaffen Sie sich „Gehör“ bei Ihren Kunden.

In der Kommunikationspolitik beschreiben Sie alle Instrumente, mit denen Sie den Kundenkontakt herstellen und vertiefen wollen. Folgende Instrumente stehen Ihnen grundsätzlich zur Verfügung:

Klassische Werbung in den gängigen Medien (Presse, Radio, TV, Kino und Internet) Direktmarketing (direkte Mailings an ausgewählte Kunden, Telefonmarketing, Internet etc.) Präsenz auf Messen und Ausstellungen Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations – Artikel und Berichte über Sie, Ihr Unternehmen

und Ihr(e) Produkt(e) – ist eine effiziente und preisgünstige Methode, den Bekanntheitsgrad bei Ihren Kunden zu steigern

Kundenbesuche Social Media/Neue Medien

Kommunikation ist unter Umständen teuer. Kalkulieren Sie hier Ihre Ausgaben genau. Denken Sie daran, dass Sie auch die Kommunikationsmaßnahmen an Ihre Zielgruppe und deren Gewohnheiten anpassen. Auch verschiedene Medien haben z. B. verschiedene Zielgruppen, über die Sie sich im Vorfeld informieren soll-ten. Bei der Kundenansprache sollten Sie Personen fokussieren, die die Kaufentscheidung letztendlich auch treffen oder den größten Einfluss darauf haben.

34 BPW PLAN

VertriebspolitikDie Vertriebspolitik bestimmt, über welche Vertriebskanäle Sie Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung absetzen wollen, das heißt auf welchem Weg Ihr Angebot Ihre Kunden erreicht. Die Wahl zwischen direkten oder in-direkten Vertriebswegen hängt in erster linie von der Art des Produktes, von der Kundenstruktur sowie der gewählten Preisstrategie ab. Es ist z. B. relevant, wie groß die Zahl der potenziellen Kunden ist, welche Art des Einkaufs diese bevorzugen, in welchem Preissegment Sie sich mit Ihrem Angebot bewegen, ob das Pro-dukt erklärungsbedürftig ist, ob Sie Ihr Produkt an Firmen (B2B) oder Endkunden (B2C) verkaufen etc. Grund-sätzlich müssen Sie entscheiden, ob Sie den Vertrieb selbst übernehmen oder spezialisierte Dienstleister einschalten. Dies beeinflusst wesentlich Ihre Organisationsstruktur.

Beispiele für VertriebskanäleEigene Vertriebsstellen (Geschäfte) sind interessant, wenn Präsentation und Gestaltung des Angebots für den Absatz wichtig sind und keine große Zahl an Geschäften nötig ist, um den Markt abzudecken. Bedenken Sie, dass für eigene Geschäfte Investitionen erforderlich sind, hierbei aber die beste Kontrolle über den Ver-trieb möglich ist.

Fremde Einzelhandelsgeschäfte verkaufen Ihr Produkt an die Endkunden. Beachten Sie hierbei, dass das Produkt hier dem Einzelhandel einen guten Gewinn ermöglichen muss, damit es überhaupt in das Sortiment aufgenommen wird.

Eigene Vertriebsmitarbeiter können Sie einsetzen, wenn Sie Produkte anbieten, die sehr komplex oder er-klärungsbedürftig sind und persönliche Kundenbesuche erforderlich machen. Bedenken Sie, dass die Zahl der Kunden hierfür nicht unbeschränkt groß sein kann und dass eigene Mitarbeiter relativ teuer sind.

Externe Vertreter vertreiben als Agenten die Produkte verschiedener Hersteller. Dieser Weg bietet sich an, wenn Sie nicht gleich mit eigenen Vertriebsmitarbeitern starten möchten. Das Risiko ist hier begrenzt, da nur Kosten bei erfolgreichen Verkäufen anfallen. Diese sind dann jedoch meist relativ hoch.

Großhändler pflegen den Kontakt zu mehreren Einzelhändlern. Hier können Sie bestehende Vertriebswege nutzen, allerdings nicht ohne entsprechende Margen für den Handel.

Internetvertrieb kann sich lohnen. Hier können Sie mit geringen Kosten eine große Anzahl von Kunden errei-chen. Beachten Sie hierbei jedoch Ihre Zielgruppe und deren Einkaufsgewohnheiten. Zudem müssen Sie den reibungslosen Versand und den Service sicherstellen.

Wenn Sie alle notwendigen Aktivitäten für die vier Bereiche Produkt, Preis, Kommunikation und Vertrieb ent-wickelt und aufeinander abgestimmt haben, liegt Ihr individueller Marketingmix vor Ihnen. Bitte achten Sie darauf, dass Angebotsgestaltung, Preisgestaltung, Kommunikationsmaßnahmen und Vertriebswege stets auf Ihre jeweiligen Zielgruppen abgestimmt sind.

Bereits jetzt können Sie die Kostenansätze für die einzelnen Marketingmaßnahmen ermitteln. Diese Infor-mationen fließen später in die Finanzplanung ein.

35BPW PLAN

Schaffung eines Kundenvorteils = KundennutzenDer Kundennutzen ist die wichtigste Komponente in Ihrem Geschäftsplan. Ist der Kundennutzen definiert und quantifiziert, können Sie ihn wie einen roten Faden in Ihr Konzept einarbeiten.

KundennutzenWelchen Vorteil haben meine Kunden, wenn Sie mein Angebot in Anspruch nehmen? Zum Beispiel: Zeit-, Kapazitäts-, Material-, Geldersparnis, Betreten von technischem Neuland etc.

ZielgruppeWer genau profitiert von meinem Produkt/meiner Dienstleistung? Bei wem ist der Kundennutzen am größten?

MarktanalyseWie viele Kunden in den einzelnen Marktsegmenten haben schätzungsweise Bedarf an meinem Angebot?

MarketingAuf welchem Weg erreiche ich meine Kunden? Wie biete ich mein Produkt/meine Dienstleistung an? Wie erfahren meine Kunden von meinem Angebot?Sind meine Produkte auf die Wünsche meiner Kunden zugeschnitten? Wie viel ist meinen Kunden der Kundennutzen meines Angebotes wert?

Marketingmix = Produkt + Preis + Vertrieb + Kommunikation

Umsatz = abgesetzte Menge x Preis

Vom Kundennutzen zu den Umsatzerlösen

Hinweis: Diese Übersicht erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit bezüglich der Kapitel und Inhalte des Businessplans, sondern soll Ihnen nur die Zusammenhänge im Businessplan bezüglich der Fokussierung des Kundennutzens und dessen Bedeutung veranschaulichen!

Vom Kundennutzen zu den Umsatzerlösen — der rote Faden

36 BPW PLAN

Leitfragen zum Marketing (ab Stufe 2)

Produktpolitik: Deckt Ihre Angebotspalette die Bedürfnisse der Kunden ab? Welche Eigenschaften muss Ihr Produkt haben, um das relevante Kundenbedürfnis abzudecken? Welche Versionen Ihres Produktes/Ihrer Dienstleistung sind für welche Kundengruppen gedacht? Berücksichtigt Ihre Produktpolitik Aspekte der Nachhaltigkeit? Deckt sich diese mit den

Kundenbedürfnissen?

Preispolitik: Mit welchem Preis wollen Sie sich am Markt positionieren? Haben Sie die Zahlungsbereitschaft (Preiselastizität) der Zielgruppe(n) (potenziellen Kunden)

berücksichtigt? Was ist den Kunden der Kundennutzen Ihres Produktes wert? Wollen Sie mit einem niedrigen Preis schnell den Markt durchdringen oder von Beginn an

einen möglichst hohen Ertrag abschöpfen? Welches Ziel verfolgen Sie mit Ihrer Preisstrategie? Nach welchen Kriterien bilden Sie den Endverkaufspreis (Gewinnspanne, Absatzmenge)? Ist Ihre Preisgestaltung auf Ihre Zielgruppe ausgerichtet? Haben Sie Sonderkonditionen wie z. B. Rabatte, Zahlungsziel usw. geplant? Unterstützt Ihre Preispolitik nachhaltige Entwicklung, z. B. durch Rabatte, Quersubventionierung

nachhaltiger Produkte oder durch die Unterstützung besonderer Projekte?

Kommunikationspolitik: Welche Kommunikationsstrategie verfolgen Sie? Wie lenken Sie die Aufmerksamkeit der Zielkundengruppe(n) auf Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung? Wie wollen Sie Ihre Kunden erreichen? Welche Kommunikationsmaßnahmen passen zu Ihrer/Ihren Zielgruppe(n)? Wie gewinnen Sie Referenzkunden? Welche Marketingmaßnahmen planen Sie zu welchem Zeitpunkt? Welche Marketingausgaben fallen an (zur Einführung und später)? Ist der Umfang Ihrer geplanten Kommunikationsstrategie passend zum Vorhaben? Stellen Sie den Mehrwert deutlich heraus, der der Kundschaft sowie der Gesellschaft und der Umwelt

durch die Berücksichtigung nachhaltiger Aspekte entsteht, und kommunizieren Sie diesen?

Vertriebspolitik: Über welche Vertriebskanäle soll Ihr Produkt abgesetzt werden? Erreichen Sie Ihre potenziellen Käufer mit den ausgewählten Vertriebskanälen? Welchen Anforderungen (Mitarbeiterzahl, -qualifikation, -ausrüstung usw.) muss der Vertrieb

entsprechen, um die Marketingstrategie erfolgreich umzusetzen? Wie stellen Sie die Qualität bei Fremdvertrieb sicher? Wie bauen Sie Ihren Vertrieb auf? Was machen Sie selbst und was lassen Sie machen? Können bereits bestehende Vertriebswege (Kooperationen, strategische Partnerschaften)

genutzt werden? Haben Sie den Zeit- und Kostenfaktor bei der Kundengewinnung berücksichtigt? Berücksichtigen Sie die Belastung der Umwelt durch Ihre lieferkette

(beispielsweise die CO2-Emissionen)? Können Sie besondere, nachhaltige Eigenschaften Ihres Produktes/Ihrer Dienstleistung durch

die Vertriebspolitik unterstreichen (z. B. Exklusivvertrieb in Bioläden)?

37BPW PLAN

Unternehmen und Organisation

Wozu überhaupt jetzt schon an eine Unternehmensorganisation denken?Vor jeder Gründung steht eine Idee, eine Problemlösung oder sogar schon ein konkretes Produkt. Bei der folgenden Entscheidung für eine Gründung stellt sich schnell die Frage „Wer macht denn eigentlich was?“, der erste Berührungspunkt mit dem Thema „Unternehmen und Organisation“. Hilfreich ist es, dieses Thema frühzeitig zu beleuchten, weil so jeder notwendige Unternehmensbereich und damit Aufgabenbereich wäh-rend der Gründung Beachtung und damit Verankerung erfährt.

Organisation in der GründungsphaseErfolgreiche Gründungen zeichnen sich dadurch aus, dass von Beginn an drei Rollen ausgefüllt sind: der Vi-sionär, der Techniker und der Zahlenmensch. Das bedeutet nicht, dass dafür drei Gründerinnen bzw. Gründer oder Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter notwendig sind, es bedeutet aber, dass Klarheit über die Notwendig-keit und Aufteilung dieser Rollen herrschen sollte.

Der Visionär: Er treibt das Produkt voran und ist der Botschafter nach außen. Er hat eine klare Vorstellung vom Produkt, motiviert die Mitwirkenden und begeistert Investoren und potenzielle Kunden. Er blickt in die Zukunft, hat die weitere Entwicklung von Märkten und Kunden im Blick und wägt stetig neue Möglichkei-ten ab.

Der Techniker: Er sorgt für die Umsetzung des Projekts und die nötige Bodenhaftung und ist so die Ergänzung des Visionärs in der Jetztzeit. Der Techniker verantwortet die handwerkliche Qualität des Produkts ebenso wie die Projektleitung – was beim Kunden ankommt, ist vorher durch seine Hände gegangen.

Der Zahlenmensch: Er hat den Hut für Finanzen und Rechtsfragen auf, ist Kontaktperson für die Steuerbe-ratung, für lohnabrechnungen und für den Finanzplan/das Controlling. Er sorgt dafür, dass die Organisation immer gut läuft und alle finanziellen und administrativen Dinge stets im Blick sind und gut funktionieren. So gestaltet er den organisatorischen Rahmen, in dem Visionär und Techniker agieren.

Vertrieb ist ein besonderes Thema und zunächst nicht als Rolle aufgeführt. Bei einer Neugründung ist jede Gründerin bzw. jeder Gründer ein Stück weit auch Verkäuferin oder Verkäufer und muss das Unternehmen und die Produkte vermarkten. Im Regelfall ist das Bekanntmachen zunächst ein Schlüsselproblem der jungen Firma und damit Chefsache, zumal viele Gründerinnen und Gründer sich mit der Rolle des aktiven Vermark-tens schwertun. In jedem Fall sollte ein Gründungsmitglied die Gesamtverantwortung für den Vertrieb haben und die Aktivitäten koordinieren.

Organisation in der weiteren EntwicklungDer Keim der Organisation ist damit entstanden: Unternehmensentwicklung, Vertrieb/Marketing, Produk-tion, Finanzen/Recht. Durch Aufgabenteilung und damit die Organisation können so sehr frühzeitig externe Ressourcen integriert werden, was gerade in der Anfangsphase schnelles und gleichzeitig flexibles Handeln ermöglicht.

Abhängig vom Geschäftsmodell wachsen die Abteilungen unterschiedlich schnell, sodass nach einiger Zeit auch eine Aufteilung einzelner Bereiche sinnvoll sein kann. Bei der Planung des Wachstums ist es hilfreich, sich Unternehmen aus der Branche anzuschauen und zu analysieren, wie die Strukturen von Personal und Kosten üblicherweise aussehen. Es gibt keine Pauschalstruktur, die auf alle Unternehmen passt, jedoch ist es sinnvoll, sich an erfolgreichen Beispielen zu orientieren.

38 BPW PLAN

Nimmt man als Beispiel ein technologiegetriebenes Unternehmen, kann es sinnvoll sein, frühzeitig in der Produktion eine Unterteilung zwischen Produktmanagement, Entwicklung und Produktion vorzunehmen, weil es sich um sehr unterschiedliche Kompetenzen handelt.

Nimmt man als Beispiel ein eher handelsorientiertes Unternehmen, mag es sinnvoll sein, in der „Produktion“ einen Bereich Einkauf und einen Bereich Verkauf zu etablieren.

Beispielsweise wäre für ein Internetunternehmen die Internetplattform die Produktion und würde als Kernbereich angesehen (z. B. eBay). Für ein Unternehmen, dessen Kernprodukt etwas anderes ist, wür-de die Internetplattform vielleicht ein Teil von Marketing und Vertrieb sein (z. B. Handelsgeschäfte wie www.defshop.com).

Ziel der sich entwickelnden Organisation ist es, die Wertschöpfungsprozesse Ihres Unternehmens optimal abzubilden und dabei ähnliche Kompetenzen zu bündeln, die dann einen Erfahrungsaustausch und -zuge-winn ermöglichen. Was ist Ihr Alleinstellungsmerkmal vor dem Wettbewerb und wie verdienen Sie Geld?

Perspektive in der OrganisationsentwicklungEin wichtiger Teil der Organisation ist die Frage „Welche Unternehmenskultur möchte ich etablieren?“. Viele modern geführte Unternehmen gestalten die Kultur allem voran durch eine Vision und Unternehmenswerte, was eine klare Richtung für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorgeben kann. Wird dieses durch Ziele ergänzt und eine Kultur gefördert, in der der Einzelne Verantwortung bekommt und übernimmt, ist jeder in der lage, für das Unternehmen richtige Entscheidungen in seinem Bereich zu fällen. Das kann deutliche Aus-wirkungen auf die Zielorganisation haben. Bei einer solchen Führung bieten sich neben fachlich orientierten Teams oft auch interdisziplinäre Teams an, die einen Aufgabenbereich oder eine Projektarbeit gesamtheitlich ausfüllen. Das bedeutet, ein Team übernimmt z. B. die Verantwortung für die Umsetzung eines Teiles der Produktstrategie und wird dann mit allen Kompetenzen von Marketing, Umsetzung etc. bestückt, um diese Verantwortung zu erfüllen. Hier wären dann die Teams nach notwendigen Ressourcen zur Erfüllung einer Aufgabe zusammengestellt und nicht nach fachlicher Zusammengehörigkeit. Abhängig von der gelebten Unternehmenskultur ist auch die Attraktivität für Mitarbeiterinnen und Mitarbei-ter ausschlaggebend – insbesondere hoch qualifizierte Angestellte schätzen häufig flache Hierarchien und eigene Verantwortung. Für diese Angestellten ist das Gehalt zunehmend lediglich ein Hygienefaktor – es muss stimmen von der grundsätzlichen Höhe her, den Ausschlag, sich für oder gegen ein Unternehmen zu entscheiden, geben aber andere Faktoren, nicht zuletzt die Unternehmenskultur. Die Mitglieder des Gründer-teams sind also gut beraten, sich beizeiten Gedanken darüber zu machen und auch regelmäßig zu überprü-fen, wie nah sie an ihrem Idealbild agieren.

QuintessenzEinen Überblick zu haben, welche Aufgaben im Unternehmen ausgefüllt werden müssen, ist essenziell. Sich über die typischen Rollen in einem Start-up Gedanken darüber zu machen, hilft ungemein bei der Aufteilung der Rollen und bei der Erkenntnis, welche Kompetenzen intern fehlen und wie diese lücken gefüllt werden können. Für das weitere Wachstum seine Wertschöpfungskette zu verwenden und sich an Wachstumsver-hältnissen der Wettbewerber zu messen, ist eine grobe Orientierung. Sobald Angestellte mit im Spiel sind, stellt sich die Frage „Welchen Führungsstil wähle ich?“.

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Rechtsform, Geschäftsführung und EigentumsverhältnisseAls Erstes sollten Sie angeben, welche Rechtsform Sie für Ihr Unternehmen gewählt haben. Durch die Wahl der Rechtsform (z. B. Einzelunternehmen, GmbH, AG usw.) werden insbesondere die Haftungsverhältnisse geregelt. Sie hat aber auch Einfluss auf Mitsprache- und Kontrollrechte von Investoren und umfasst steuer-liche Aspekte. An dieser Stelle sollten Sie auch die Eigentumsverhältnisse (bei einer GmbH also die Gesell-schafter, bei einer KG die Kommanditisten usw.) und die Verantwortung für die Geschäftsführung darlegen.

StandortwahlFür viele Unternehmen, insbesondere im Handel und bei Filialbetrieben, ist die Wahl des Standortes enorm wichtig. Bei anderen stehen eher geringe Mietkosten im Vordergrund. Überlegen Sie sorgfältig, welche Standortfaktoren (z. B. Erreichbarkeit für Kunden, räumliches Umfeld, Verkehrsanbindung, technische Aus-stattung, Kosten etc.) für Ihr Unternehmen relevant sind.

Meilensteinplanung (Realisierungsfahrplan)Kapitalgeber möchten von Ihnen wissen, wie Sie sich die Entwicklung und Realisierung Ihres Unternehmens genau vorstellen. Benennen Sie klar Ihre mittel- und langfristigen Ziele und definieren Sie sogenannte Mei-lensteine der Entwicklung Ihres Unternehmens. Achten Sie bei der Zieldefinition darauf, dass diese optimis-tisch und zugleich realistisch sind.

Die Planung verschiedener Meilensteine Ihres Unternehmens wirkt sich auf verschiedene Teilplanungen aus. Wollen Sie z. B. Ihre Verkaufsstückzahlen erhöhen, müssen Sie diesen Aspekt an verschiedenen anderen Stel-len berücksichtigen.

Gehen Sie in diesem Kapital auf die Preis- und Absatzplanung, die Produktions- und Beschaffungsplanung sowie die Personalplanung ein. Beginnen Sie auch mit den Überlegungen der Investitionsplanung. Die Finanz-planung ist dann Gegenstand des folgenden Kapitels. Versuchen Sie für die spätere Finanzplanung schon hier die erforderlichen Kosten der Bereiche (z. B. Produktion, Personal, Vertrieb, Investitionen etc.) abzuschätzen.

Preis- und Absatzplanung

Hier stellen Sie Ihre Annahmen aus den vorangegangenen Abschnitten (Produkt/Dienstleistung und Mar-keting) noch einmal kurz zusammen: Wann und in welchem Umfang beginnen Sie mit dem Verkauf Ihrer Produkte/leistungen und zu welchem Preis unter Berücksichtigung der von Ihnen gesetzten Meilensteine? Die Preis- und Absatzplanung nimmt direkten Einfluss auf die anderen Teilplanungen, da die Produktion gesichert sein muss, gegebenenfalls dafür Investitionen getätigt werden müssen. Zudem müssen ausreichend qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Verfügung stehen.

Produktions- und Beschaffungsplanung

Die Produkte/Dienstleistungen, deren Absatz Sie bereits geplant haben, müssen zunächst in entsprechender Menge und Qualität produziert bzw. bereitgehalten werden. Die Produktionsplanung befasst sich mit den Abläufen in Produktion und logistik sowie den Kosten der Produktionsprozesse. Stimmen Sie Beschaffung, Produktion und Absatz aufeinander ab und bedenken Sie, dass Sie sie zugleich wettbewerbsfähig gestalten. Steigende Absatzzahlen ziehen eine Ausweitung der Produktionskapazitäten nach sich. Die entsprechenden Investitionen im Produktionsbereich sind in der Investitionsplanung zu berücksichtigen. Auch die Personalpla-nung ist bei geplanten steigenden Absatzzahlen zu berücksichtigen, vor allem im Dienstleistungsbereich.

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Personalplanung

Der Aufbau eines Unternehmens erfordert eine Personalplanung, in der die geplante Unternehmensent-wicklung bzw. das Wachstum Berücksichtigung findet. Beschreiben Sie in der Personalplanung kurz, welche Ausbildung und Erfahrungen die leitenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Schlüsselpersonen haben sollten, ob die Personen zum Gründerteam gehören bzw. wann externe Personen als Ergänzung gewonnen werden sollen. Bei den übrigen Mitarbeitern ist keine inhaltliche Aussage zu deren Aufgabenbereich erforder-lich. Eine kleine Tabelle, aus der sichtbar wird, wie viele Personen am Jahresende in welchem Bereich arbei-ten, sollte jedoch in keinem Plan fehlen. Versehen Sie Ihre Personalplanung mit Kosten, um Ihre gesamten Personalkosten (lohn- und lohnnebenkosten) für Ihre Gewinn-und-Verlust-Rechnung ermitteln zu können. Vergessen Sie dabei den Unternehmerlohn nicht.

Investitions- und Abschreibungsplanung

Stellen Sie Überlegungen an, welche Investitionen in Ihrem Unternehmen erforderlich sind. Berücksichtigen Sie dabei eventuelle Unterschiede bezüglich der Meilensteine Ihrer Unternehmensplanung. Die Ausweitung der Absatzmengen zieht die Ausweitung der Produktionskapazitäten nach sich, was wiederum Investitionen erforderlich machen wird usw. In der Planung muss auch der jährliche Wertverlust der Investitionsgüter in Form von Abschreibungen berücksichtigt werden (vgl. Kapitel Finanzplanung und Finanzierung).

Leitfragen zu Unternehmen und Organisation (ab Stufe 3)

Geschäftssystem und Kernkompetenz: Wie sieht das Geschäftssystem für Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung aus? Auf welchen Aktivitäten liegt Ihr Fokus? Welche Aktivitäten wollen Sie selbst ausführen? Vergeben Sie Aktivitäten an Dritte? Aus welchen Funktionen besteht Ihre Organisation und wie ist sie strukturiert? Wer ist wofür zuständig/verantwortlich? Wollen Sie mit Partnern zusammenarbeiten? Was sind die Vorteile der Zusammenarbeit? Sind ökologische Aspekte (z. B. Energieverbrauch, Abfallentsorgung) bei allen Arbeitsabläufen

(z. B. Büro, Produktion, Supply Chain) berücksichtigt? Sind gesellschaftliche Aspekte (z. B. Mitarbeiterinteressen) berücksichtigt? Nutzt Ihr Unternehmen aktiv die besonderen Chancen, die sich aus einer nachhaltigen Unternehmens-

organisation ergeben (z. B. durch Ressourceneinsparungen)?

Organisation: Aus welchen Funktionen besteht Ihre Organisation und wie ist sie strukturiert? Wie gestaltet sich die personelle Besetzung der wichtigsten Funktionen in Ihrem Unternehmen?

Rechtsform, Eigentumsverhältnisse, Standort: Welche Rechtsform hat Ihr zukünftiges Unternehmen? Wer sind die Gesellschafter und wer übernimmt die Geschäftsführung? Welche Standortfaktoren sind für Ihr Unternehmen wichtig?

Meilensteine und Realisierungsfahrplan: Was sind die wichtigsten Meilensteine in der Entwicklung Ihres Unternehmens? Welche Aufgaben und Meilensteine hängen voneinander ab?

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Sind die Überlegungen sowohl optimistisch als auch realistisch? Wann und in welchem Umfang beginnen Sie mit dem Verkauf Ihrer Produkte/leistungen

und zu welchem Preis? Sind Beschaffung, Produktion und Absatz aufeinander abgestimmt? Welchen Personalbedarf haben Sie in den einzelnen Bereichen Ihres Unternehmens

in den nächsten Geschäftsjahren? Welche Personalkosten fallen dabei an? Wie sieht Ihre kurzfristige Investitionsplanung aus? Welche Investitionen sind längerfristig geplant? An welchen Meilensteinen werden diese fällig? Ist ein Nachhaltigkeitsmanagement geplant, das ökologische und gesellschaftliche Auswirkungen

des Unternehmens messbar und beeinflussbar macht? Welche Kosten verursacht das Unternehmen (Produktions-, Vertriebs-, Verwaltungskosten)?

Finanzplanung und FinanzierungIn diesem Kapitel werden die vorangegangenen Ausführungen zusammengeführt und in ein Zahlenwerk ge-bracht. Das Kapitel hat die Aufgabe, einen Überblick über die künftige Finanz-, Ertrags- und Vermögenslage des Unternehmens zu geben, um letztendlich eine Aussage darüber treffen zu können, ob Ihr Geschäftskon-zept finanzierbar und rentabel ist.

Die wichtigsten Kernaussagen der Finanzplanung sollten Sie in diesem Kapitel darstellen und erläutern. Zu diesen Kernaussagen gehören z. B.:

Die erwarteten Gewinne oder Verluste in den ersten Jahren (mit einer Übersicht der Gewinn-und- Verlust-Planung)

Erreichung der Gewinnschwelle (Ab wann decken bzw. übersteigen die Erträge die Aufwendungen?) Höhe des Kapitalbedarfs Geplante Finanzierung Erläuterung, welche Annahmen Sie zur Schätzung der Erträge, Aufwendungen, Investitionen usw.

getroffen haben

Inhalt und Erstellung der FinanzplanungIn der Finanzplanung fließen die Annahmen und Aussagen der vorangegangenen Kapitel zusammen. Die Finanzplanung sollte drei Jahre umfassen. In diesem Zeitraum sollte das Unternehmen die Gewinnschwelle nachhaltig erreicht haben. Für das erste Jahr ist eine monatliche Untergliederung, danach eine quartalsweise oder halbjährliche sinnvoll.

1. Schritt: Gewinn-und-Verlust-PlanungIm Zentrum der Finanzplanung steht die Gewinn-und-Verlust-Planung (oder auch Rentabilitätsvorschau). Darin ermitteln Sie, ob, wann und in welcher Höhe Ihr Unternehmen einen Gewinn erwirtschaften wird, also rentabel ist. Als Ergebnis weist die Rechnung einen Gewinn oder einen Verlust aus. Ein Gewinn mehrt das Eigenkapital und steigert somit die Rentabilität des Unternehmens. Ein Verlust, welcher vom Unterneh-men verkraftet werden muss, zehrt Kapital auf. Die Rechengrößen der Gewinn-und-Verlust-Rechnung lauten Aufwand und Ertrag. Zur Berechnung ziehen Sie von den prognostizierten Erträgen die kalkulierten Aufwen-dungen ab. Was übrig bleibt, ist der Gewinn (oder auch der Verlust).

42 BPW PLAN

In der Gewinn-und-Verlust-Rechnung sind sämtliche Aufwendungen und Erträge eines Geschäftsjahres zu erfassen. Rechnerisch ist die Erstellung der Gewinn-und-Verlust-Planung recht einfach. Von den erwarteten Erträgen werden die prognostizierten Aufwendungen abgezogen. Die Herausforderung besteht darin, realis-tische Prognosen der Erträge und Aufwendungen zugrunde zu legen. Gehen Sie Ihr Geschäftskonzept Schritt für Schritt durch und entscheiden Sie, ob und in welcher Höhe sich die getroffenen Annahmen und Aussagen in Aufwendungen und Erträgen niederschlagen.

Besonders der Markteintritt und damit die Entwicklung Ihrer Umsatzerträge ist mit vielen Unwägbarkeiten behaftet. In vorangegangenen Kapiteln haben Sie bereits erörtert, wie viele Kunden Sie von Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung überzeugen können, wie schnell Ihre Marketingmaßnahmen wirken und welche Preise Sie realisieren können. Auch die Abschätzung der Aufwendungen ist häufig schwierig. Für einige Auf-wandsposten können Sie z. B. durch Einholen von Angeboten recht realistische Werte ermitteln. Personal-kosten lassen sich ganz gut abschätzen. Hierfür haben Sie bereits eine detaillierte Personalplanung erstellt. Wichtig ist auch, dass Sie alle anfallenden Aufwendungen berücksichtigen und keine Positionen vergessen. Berücksichtigen Sie auch die Kosten Ihrer privaten lebensführung, die Sie in einer GmbH z. B. als Geschäfts-führergehalt ansetzen. In einer Personengesellschaft sind hierfür Privatentnahmen in der liquiditätsplanung zu berücksichtigen.

Die Abschreibungen und Zinsaufwendungen ermitteln Sie separat in der Investitions- und Abschreibungs-planung sowie der Zins- und Tilgungsplanung. Der Aufbau der Gewinn-und-Verlust-Planung orientiert sich an handelsrechtlichen Vorschriften (§ 275 HGB) und sollte dem dargestellten Schema entsprechen. Die BPW-Vorlagen umfassen jedoch nicht alle möglichen Ertrags- und Aufwandsarten. Ergänzen Sie diese um die für Sie relevanten Positionen.

2. Schritt: Investitions- und AbschreibungsplanungEine detaillierte Investitions- und Abschreibungsplanung ist als Hilfsrechnung zu der Gewinn-und-Verlust-Planung sowie zu der liquiditätsplanung notwendig (vorausgesetzt, Sie planen Investitionen), weil Sie für Investitionen ausreichend liquidität benötigen und diese deshalb in der liquiditätsplanung berücksichtigen müssen. Die jährlichen Abschreibungen auf Ihre Investitionen dagegen gehen in die Gewinn-und-Verlust-Planung ein.

In die Tabelle „Investitions- und Abschreibungsplanung“ tragen Sie alle Investitionen (entsprechend den ge-tätigten Überlegungen aus dem vorangegangenen Kapitel) ein. Entsprechend dem jährlichen Wertverlust der Investitionen ermitteln Sie die zugehörigen Abschreibungen. Üblicherweise werden Vermögensgegen-stände entsprechend ihrer Nutzungsdauer in drei bis zehn Jahren abgeschrieben (genaue Angaben können Sie detaillierten Abschreibungstabellen entnehmen). Die Summen der Investitionen sind als Auszahlungen in die liquiditätsplanung zu übertragen. Die Abschreibungen gehen als Aufwand in die Gewinn-und-Verlust-Planung ein.

3. Schritt: LiquiditätsplanungDie Zahlungsfähigkeit ist eine elementare Voraussetzung für Ihren Unternehmenserfolg, denn Zahlungs-unfähigkeit ist ein Insolvenzgrund und bedroht die Existenz Ihres Unternehmens. Daher ist die liquiditäts-planung von immenser Bedeutung. Darin kalkulieren Sie alle Bewegungen (Ein- und Auszahlungen) auf Ihrem Geschäftskonto. Hier werden die tatsächlichen Zahlungstermine (und nicht Rechnungsdaten o. Ä.) berücksichtigt. Auch der Kapitalbedarf, den Sie für den Start Ihres Unternehmens benötigen, geht aus dieser Rechnung hervor. Die liquiditätsplanung zeigt auch liquiditätsengpässe auf, auf die dann frühzeitig reagiert werden kann, damit das Unternehmen jederzeit zahlungsfähig bzw. „liquide“ bleibt.

43BPW PLAN

Den konkreten Kapitalbedarf ermitteln Sie anhand der liquiditätsplanung, die bankenüblich für ein Jahr er-stellt wird. In der Umsetzung werden sämtlichen Einzahlungen sämtliche Auszahlungen gegenübergestellt. Im Wesentlichen können Sie hierzu die Positionen aus der Gewinn-und-Verlust-Planung als Berechnungs-grundlage verwenden. Die wesentlichen Unterschiede sind: das zeitliche Auseinanderfallen von Ertrag und Einzahlung sowie Aufwand und Auszahlung: In der Gewinn-und-Verlust-Planung wird ein Ertrag erfasst, so-bald Sie eine Rechnung stellen, in der liquiditätsplanung erst, wenn die Rechnung bezahlt wird! Abschrei-bungen sind zwar Aufwand, führen jedoch nicht zu Auszahlungen und sind damit in der liquiditätsplanung zu vernachlässigen.

Zusätzlich zu den Positionen aus der Gewinn-und-Verlust-Planung werden in der liquiditätsplanung die Aus-zahlungen für Investitionen und Tilgungen sowie die Einzahlungen aus Krediten und Beteiligungen berück-sichtigt.

Diese übertragen Sie aus der Investitions- und Abschreibungsplanung bzw. aus der Zins- und Tilgungspla-nung. Die kumulative Summe der Unterdeckungen zeigt Ihren Finanzbedarf auf. Dieser Finanzbedarf muss durch ausreichende Finanzmittel gedeckt sein. Eine Unterdeckung bedeutet Zahlungsunfähigkeit und ist ein Insolvenzgrund. Tragen Sie die geplanten Finanzierungsmittel in die liquiditätsplanung ein.

Berücksichtigen Sie in Ihrer liquiditätsplanung ausreichende Anlaufkosten und vernünftige Reserven. Damit die liquidität stets sichergestellt ist, muss die Summe der Einzahlungen stets größer als die Summe der Auszahlungen sein.

4. Schritt: Zins- und TilgungsplanungEine ähnliche Hilfsfunktion hat die Zins- und Tilgungsplanung: Die Aufnahme von Krediten sowie die Til-gung führen in der liquiditätsplanung zu Ein- bzw. Auszahlungen, werden aber in der Gewinn-und-Verlust- Rechnung nicht berücksichtigt. Zinsen dagegen sind gleichzeitig Aufwendungen und Auszahlungen, die in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung und in der liquiditätsplanung aufgeführt werden.

In dieser Tabelle ermitteln Sie die Finanzierungskosten (Zinsen) und die Rückführung von Krediten (Tilgun-gen). Dazu übertragen Sie zunächst die Finanzierungsmittel aus der liquiditätsplanung. Die anfallenden Zin-sen sind in Gewinn-und-Verlust-Planung und liquiditätsplanung zu übertragen, die Tilgungen werden nur in der liquiditätsplanung berücksichtigt.

5. Schritt: Rückkopplung überprüfenDie Gewinn-und-Verlust-Planung, liquiditätsplanung sowie Zins- und Tilgungsplanung sind eng miteinan-der verknüpft. Durch die Ermittlung der Zinsaufwendungen und Tilgungsauszahlungen ergeben sich Rück-kopplungen auf Gewinn-und-Verlust-Planung und liquiditätsplanung. Überprüfen Sie deshalb insbesondere, inwieweit durch Zinsen und Tilgungen der Finanzbedarf in der liquiditätsplanung gewachsen ist und die zunächst geplante Finanzierung ausreicht. Am Ende muss die liquidität in allen Perioden positiv sein.

6. Schritt: Chancen und Risiken identifizierenDa verbindliche Vorhersagen zum Geschäftsverlauf in der Gründungsphase in der Regel nicht zu treffen sind, sollten Sie an dieser Stelle verschiedene Szenarien durchspielen und dabei Chancen und Risiken Ihres Vorha-bens und ihre Auswirkung auf die liquiditätsplanung und Rentabilitätsvorschau aufzeigen.

44 BPW PLAN

Wenn Sie keine ausreichenden Kenntnisse für Ihre Finanzplanung haben, sollten Sie fachkundige Expertin-nen und Experten (z. B. Steuer- oder Unternehmensberater) hinzuziehen. Dennoch ist es ratsam, dass Sie die Zahlen Ihres eigenen Unternehmens und deren Herkunft und Zusammensetzung genau kennen. Nur so können Sie diese kontrollieren und auf Abweichungen und Veränderungen entsprechend reagieren.

Im Rahmen des BPW bieten wir Ihnen Planungstabellen als Vorlagen an, die Sie von der BPW-Website im Downloadbereich herunterladen können. In den Tabellen sind die wesentlichen Beziehungen zwischen den Einzelplanungen schon vorprogrammiert. Sie sollten jedoch individuell angepasst werden. Die Tabellen um-fassen z. B. nicht alle möglichen Aufwands- und Ertrags- bzw. Einzahlungs- und Auszahlungspositionen. Die Muster-Businesspläne enthalten jeweils eine komplett ausgefüllte Finanzplanung. Hier können Sie sich eine Übersicht über die Zusammenhänge der Tabellen verschaffen.

Ertrag und Aufwand – Einzahlung und Auszahlung: Was ist da der Unterschied?Falls Sie noch keine Erfahrung mit der Finanzplanung haben, sollten Sie sich mit den Begriffen Ertrag und Aufwand (Gewinn-und-Verlust-Planung) sowie Einzahlung und Auszahlung (liquiditätsplanung) vertraut machen. Wozu diese Unterscheidung wichtig ist, zeigen Ihnen folgende Beispiele:

In dem Augenblick, in dem Sie ein Produkt verkaufen und die Rechnung ausstellen, erwirtschaften Sie einen Umsatzertrag, der in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung ausgewiesen wird. Für Ihre liquidi-tätsplanung ist dagegen der tatsächliche Geldzufluss entscheidend. Wenn Ihr Kunde erst nach zwei Monaten bezahlt, erhalten Sie erst zu diesem Zeitpunkt eine Einzahlung.

Wenn Sie eine Investition (z. B. EDV, Maschinen) tätigen, müssen Sie diese in der Regel nach lieferung bezahlen. In der liquiditätsplanung berücksichtigen Sie dies durch eine entsprechende Auszahlung. In der Gewinn-und-Verlust-Planung wird der Investitionsbetrag dagegen nicht ausgewiesen, denn Inves-titionen sind keine Aufwendungen. Als Aufwand müssen Sie stattdessen den jährlichen Wertverlust Ihrer Investition in Form von Abschreibungen erfassen.

Wenn Sie einen Kredit aufnehmen, wird dies als Einzahlung in Ihrer liquiditätsplanung erfasst. Eine Kredittilgung bedeutet eine Auszahlung. Auf die Gewinn-und-Verlust-Planung dagegen haben Kre-ditaufnahme und Tilgung keinen direkten Einfluss. Denn sie sind weder Aufwand noch Ertrag. Die anfallenden Zinsen müssen jedoch als Aufwand (und Auszahlung) berücksichtigt werden.

Finanzierung des KapitalbedarfsDen Kapitalbedarf Ihres Unternehmens berechnen Sie in der liquiditätsplanung. Nun stellt sich für Sie die Frage, welche Finanzierungsmöglichkeiten für Ihr Unternehmen geeignet sind. Grundsätzlich wird zwischen Eigenkapital und Fremdkapital unterschieden.

In der Regel sollten Sie über mindestens 15 Prozent Eigenkapital verfügen. Wenn Sie voraussichtlich zu-nächst Anfangsverluste machen werden, sind höhere Eigenmittel erforderlich, denn Ihr Eigenkapital muss zumindest ausreichen, um diese Anfangsverluste zu decken. Ansonsten gerät Ihr Unternehmen in eine Über-schuldung. Für Kapitalgesellschaften (z. B. GmbH und AG) ist dies ein Insolvenzgrund.

Das Eigenkapital muss nicht notwendigerweise allein aus Ihrem eigenen Vermögen stammen. Sie können auch Dritte an Ihrem Unternehmen beteiligen. Für Unternehmen mit großen Wachstumschancen bieten zahlreiche professionelle Beteiligungsgesellschaften Venture Capital an.

Banken und Sparkassen sind Ansprechpartner für Kreditfinanzierungen. Für Banken ist die Begrenzung des eigenen Risikos durch Absicherung des Kredits ein entscheidendes Kriterium. Besonders geeignet sind Kre-ditfinanzierungen deshalb für Investitionen, bei denen die Anlagen, Fahrzeuge oder Gebäude als Sicherheit

45BPW PLAN

dienen können. Damit Erfolg versprechende Vorhaben nicht an mangelnden Sicherheiten scheitern, gibt es in Berlin und Brandenburg auch Bürgschaftsbanken, die Banken einen Teil des Risikos abnehmen.

Für bestimmte Vorhaben können Sie auch Zuschüsse oder Darlehen aus öffentlichen Fördermitteln erhalten. Förderungen gibt es z. B. für Investitionen, kleine Vorhaben, Personalkosten, Forschung und Entwicklung oder technologieorientierte Gründungen. Informieren Sie sich auch zu den Darlehensprogrammen für Grün-der der KfW Bankengruppe. Diese sind für Sie zinsgünstig und reduzieren daneben auch das Risiko der Bank. Eine Übersicht zu Förderprogrammen geben die Förderfibel der Investitionsbank Berlin und die Förderfibel der Investitionsbank des landes Brandenburg ( literatur S. 76).

Zahlreiche Finanziers unterstützen den Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg und stehen Ihnen gern für Beratungen zur Verfügung. Das BPW-Team vermittelt Ihnen gern kostenlos geeignete Experten der Förderbanken.

Leitfragen zur Finanzplanung und Finanzierung (ab Stufe 3)

Gewinn-und-Verlust-Planung: Wie werden sich Ihre Umsätze, Aufwendungen und Erträge entwickeln? Wann und in welcher Höhe erwarten Sie Erträge? Wann erreichen Sie die Gewinnschwelle? Wann und in welcher Höhe erwirtschaftet

Ihr Unternehmen Gewinne (Rentabilität)?

Investitions- und Abschreibungsplanung: Welche Investitionen werden Sie wann und in welchem Umfang tätigen? Wie hoch sind die aus der jeweiligen Investition entstehenden Abschreibungen?

Liquiditätsplanung: Wie wird sich Ihre liquidität entwickeln? Ist Ihre Zahlungsfähigkeit gesichert? Ab wann rechnen Sie mit einem Einzahlungsüberschuss? Wie wirken sich gewährte Zahlungsziele (Skonti) auf Ihre liquidität aus?

Finanzbedarf: Wie hoch ist der sich aus der liquiditätsplanung ergebende Finanzbedarf Ihres Unternehmens? Wie verteilt sich der Finanzbedarf auf die Dreijahresplanung? Welche Finanzierungsquellen (Fremdkapital, Eigenkapital) stehen Ihnen zur Deckung

des Finanzbedarfs zur Verfügung? Wann werden Sie dem Unternehmen aus welchen Quellen Kapital zuführen? Welche Geschäfts- und Finanzrisiken ergeben sich aus Ihrem Konzept und wie wollen Sie

diesen entgegenwirken? Gewährleistet die Finanzplanung Ihrem Unternehmen langfristige Stabilität?

46 BPW PLAN

bewertungskriterien bPW Plan

Zusammenfassung Stufe 1 2 3Werden wesentliche, zusammenfassende Aussagen getroffen zu ...

... Produkt/Dienstleistung?

... Alleinstellungsmerkmal?

... Kundennutzen?

... Gründerteam?

... Zielgruppen?

... Interessengruppen?

... Entwicklung der Branche?

... Kapitalbedarf?

... Gewinnentwicklung?

Wurde eine eigene sinnvolle Definition einer nachhaltigen Unternehmens- entwicklung für das Geschäftsmodell vorgenommen?

Ist die Zusammenfassung prägnant formuliert und geeignet, das Interesse des lesers zu wecken?

Ist der Textumfang der Zusammenfassung angemessen?

Produkt/Dienstleistung Stufe 1 2 3Ist das Produkt/die Dienstleistung auch für Nichtfachleute verständlich beschrieben?

Ist das Alleinstellungsmerkmal, mit welchem sich das Produkt/die Dienstleistung von den Konkurrenzangeboten abgrenzt, deutlich herausgearbeitet?

Wird der Kundennutzen nachvollziehbar beschrieben?

Wird die Zielgruppe (potenzielle Kunden) ausreichend eingegrenzt?

Ist der Entwicklungsstand des Produktes/der Dienstleistung wiedergegeben (z. B. Prototyp, Marktreife, Testkunden, Genehmigungen, Zulassungen, Schutz der Idee)?

Werden geeignete Handlungsfelder der nachhaltigen Unternehmensentwicklung nachvollziehbar beschrieben (z. B. Produktqualität, -information, Verbraucher-schutz, Zulieferer und Einkauf, langfristige Kundenbindung, Ressourcenverbrauch)?

47BPW PLAN

Gründerteam Stufe 1 2 3Werden alle Teammitglieder vorgestellt (Name, Alter, Ausbildung, lebensläufe im Anhang)?

Wird aus der Beschreibung der beruflichen Erfahrung und/oder der Ausbildung deutlich, dass das fachliche Know-how für das geplante Gründungsvorhaben vorhanden ist (relevanter Ausbildungsgang, relevante praktische Erfahrungen)?

Wird die Einbindung kaufmännischer Kompetenzen im Unternehmen sicher-gestellt (z. B. Ausbildung, Weiterbildung, Schlüsselpersonen, externe lösungen)?

Marktanalyse Stufe 1 2 3Wird eine Einordnung in einen Markt/eine Branche vorgenommen?

Wird die Entwicklung der Branche (Trends) beschrieben?

Werden die Zielgruppen (potenziellen Kunden) anhand geeigneter Kriterien (z. B. geografisch, demografisch, Branchen etc.) segmentiert und beschrieben?

Wird die Anzahl der potenziellen Kunden im beschriebenen Segment nachvollziehbar abgeschätzt?

lassen sich aus der Marktanalyse die Verkaufsstückzahlen realistisch und plausibel ableiten?

Wird die Wettbewerbssituation sorgfältig analysiert?

Werden geeignete Handlungsfelder der nachhaltigen Unternehmensentwicklung nachvollziehbar beschrieben (z. B. Kundensegmente, Interessengruppen)?

Werden die Aussagen durch sinnvolle Quellen unterlegt?

Marketing Stufe 1 2 3Erscheinen die Überlegungen zur Preisgestaltung nachvollziehbar?

Gibt es eine ausreichende Basis zur plausiblen Ermittlung der Planumsätze (Menge x Preis) ?

Werden die Kommunikationsmaßnahmen auf die Zielgruppen abgestimmt?

Werden weitere Kommunikationsmaßnahmen in Bezug auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung auf die Interessengruppen abgestimmt (z. B. Mit- arbeiter, Zulieferer, Öffentlichkeitsarbeit, Imagebildung)?

Werden die gewählten Vertriebskanäle nachvollziehbar bestimmt?

Werden die Maßnahmen zur Markteinführung plausibel dargestellt?

48 BPW PLAN

Unternehmen und Organisation Stufe 1 2 3Werden alle wertschöpfenden Aktivitäten im Unternehmen (womit Geld verdient wird) klar beschrieben?

Werden die wichtigsten Funktionen im Unternehmen benannt?

Werden diesen Funktionen Personen zugeordnet?

Ist die Personalplanung angemessen?

Werden die wichtigsten Meilensteine in der Entwicklung des Unternehmens beschrieben?

Erscheint die Standortentscheidung begründet und nachvollziehbar?

Werden die Rechts- und Eigentumsverhältnisse transparent beschrieben?

Werden geeignete Handlungsfelder der nachhaltigen Unternehmensentwicklung nachvollziehbar beschrieben (z. B. Umweltmanagement, Personalplanung, Unternehmenskultur und -werte)?

Finanzplanung und Finanzierung Stufe 1 2 3Wird die Gewinn-und-Verlust-Rechnung nachvollziehbar dargestellt (Planumsätze, Personalaufbau usw.)?

Wird die liquiditätsplanung nachvollziehbar dargestellt?

Wurde eine mögliche Finanzierungslücke (Finanzbedarf aus liquiditätsplanung) richtig bestimmt und Möglichkeiten zur Schließung aufgezeigt?

Sind die Angaben, wann dem Unternehmen und aus welchen Quellen Kapital zugeführt wird, plausibel dargestellt?

Erscheint das Finanzierungskonzept insgesamt angemessen und bietet es für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung eine langfristige Stabilität?

Gesamteindruck Stufe 1 2 3Wird der Businessplan klar gegliedert und auch für laien verständlich formuliert (Struktur, Formulierungen, Fachtermini, unterstützende Grafiken etc.)?

Spricht der Businessplan (Gestaltung, layout, angemessener Umfang) den leser an?

Erscheint das Geschäftskonzept inhaltlich schlüssig (Kundennutzen, Zielgruppe, Marktsegmentierung, Planumsätze etc.)?

49BPW CANVAS

bPW Canvas – Der business Model CanvasDie Business Model Canvas ist eine Methode des strategischen Managements, um bestehende Geschäfts-modelle zu dokumentieren und weiterzuentwickeln oder um neue Geschäftsmodelle zu generieren. Er dient dazu, Unternehmen dabei zu unterstützen, ihre Aktivitäten besser zu koordinieren und mögliche Zusam-menhänge frühzeitig zu verdeutlichen.

Ihr Geschäftsmodell sollte immer die Schlüsselfaktoren für den Erfolg Ihres Unternehmens darlegen. Eine gute Darstellung Ihres Geschäftsmodells ist der Ausgangspunkt jeder Analyse. Diese hilft dabei, Ihr beste-hendes Geschäft zu verstehen und Vergleiche anzustellen. Sie können zudem Optimierungspotenziale ent-decken oder systematisch neue Geschäftsideen entwickeln und untersuchen. Ihr Geschäftsmodell ergibt nur in seiner Gesamtheit einen Sinn, was es sehr komplex macht.

Das Canvas-Modell stellt mithilfe von neun Bausteinen übersichtlich auf einer Seite die vier elementaren Unternehemensbereiche dar: das Angebot, den Kunden, die Infrastruktur und die Finanzen. Ihre Geschäfts-idee wird dadurch greifbar und erlaubt eine zielführende, klare Diskussion und Anpassung. Die Visualisierung haucht Ihrem Geschäftsmodell leben ein und erleichtert die gemeinsame Ideenfindung.

Die Business Model Canvas funktioniert am besten, wenn die neun Bausteine auf eine große Fläche gedruckt werden, sodass mehrere Personen gemeinsam mit Post-it-Zetteln oder Textmarkern etwas darauf darstellen oder Geschäftsmodellelemente diskutieren können. Notieren Sie Stichwörter zu Ihren Überlegungen zu den jeweiligen neun Feldern. Die Klebezettel erlauben Ihnen, Ihr Geschäftsmodell in den Teilbereichen variabel zu entwickeln. Formulieren Sie Ihre Gedanken ergänzend zum Canvas auf jeweils ein bis zwei Seiten pro Feld anhand der leitfragen für die neun Bestandteile. So können Dritte Ihre Stichworte aus dem Canvas nachvoll-ziehen und sich ein Bild von Ihrem Geschäftskonzept machen.

Schlüssel-partner

Schlüssel-aktivitäten

Schlüssel-ressourcen

Kostenstruktur Einnahmequellen

Wertangebote

Kunden-beziehungen

Kanäle

Kunden-segmente

Business Model Canvas

© Mit freundlicher Genehmigung von Alexander Osterwalder: www.businessmodelgeneration.com

50 BPW CANVAS

LeitfragenUm Ihnen die Bearbeitung der einzelnen Canvas-Felder zu erleichtern, wurden den beschriebenen neun Bausteinen jeweils leitfragen zugeordnet. Diese leit-fragen sollen Ihnen als Orientierung dienen.

bewertungskriterien (ab S. 58)Sie sollten bei Ihrer Ausarbeitung sicherstellen, dass Sie grundsätzlich auf alle genannten Punkte ein gehen. Bitte beachten Sie, dass die Bewertungskriterien in jedem Zyklus komplett zu erfüllen sind.

Die neun zu betrachtenden Bausteine bestehen aus vier Bereichen, die das Geschäftsmodell aufgliedern:

Was? Welches Produkt, welche Dienstleistung biete ich an? Welche Kundenbedürfnisse erfülle ich? Was genau ist der Kundennutzen?

Wer? Wer sind meine Kunden? Und wie erreiche ich sie? Wie sehen meine Kundenbeziehungen aus?

Wie? Wie realisiert mein Unternehmen das? Was ist hierfür erforderlich? Wie viel? Welche Einnahmen realisiert mein Unternehmen? Welche Kosten entstehen?

Wie?Die Infrastruktur

Was?Das Angebot

Wer?Der Kunde

Wie viel?Die Finanzen

Bei der Bearbeitung des Canvas ist eine gewisse Reihenfolge der neun Bausteine zu beachten. Die nachfol-gende Auflistung und Erläuterung der einzelnen Canvas-Bausteine orientieren sich an dieser optimierten Vorgehensweise.

Formulieren Sie Ihre Gedanken ergänzend zum Canvas auf jeweils ein bis zwei Seiten pro Feld anhand der leitfragen für die neun Bestandteile.

51BPW CANVAS

WAS?

Wertangebot (Value Proposition)Ihr Produkt und/oder Ihre Dienstleistung sollen Kundenprobleme lösen oder Kundenbedürfnisse befriedi-gen. Dieses „Wertangebot“ (Value Proposition) ist der Grund, warum sich ein Kunde für oder gegen Ihr Un-ternehmen entscheidet. Das Produkt und/oder die Dienstleistung können auch aus verschiedenen Paketen bestehen, die sich an den Bedürfnissen bestimmter Kundensegmente orientieren. Ihr Produkt und/oder Ihre Dienstleistung können innovativ sein und ein völlig neues Angebot darstellen. Es bzw. sie kann aber auch anderen Marktangeboten ähneln, muss dann jedoch über mindestens ein zusätzliches Merkmal – ein so-genanntes Alleinstellungsmerkmal (USP – Unique Selling Proposition) – verfügen. Der Kundennutzen kann dabei quantitativ (z. B. Preis, leistungsgeschwindigkeit etc.) oder qualitativ (z. B. Nutzerfreundlichkeit, Ge-staltung etc.) sein.

Leitfragen zum Wertangebot: Welche Produkt- und Dienstleistungspakete bieten Sie Ihrem Kundensegment

an und wie unterscheiden sie sich vom Wettbewerb? Welche Kundenbedürfnisse erfüllen Sie? Welche Probleme helfen Sie durch Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung zu lösen? Was genau ist der Kundennutzen?

Mehr zu Produkt/Dienstleistung auf S. 24

WER?

In diesem Segment beschreiben Sie Ihren Markt und Ihre Kunden. Eine genaue Kundensegmentierung (Customer Segments) ist eine Voraussetzung für die erfolgreiche Entwicklung von Kundenbeziehungen (Customer Relationships). Eine wichtige Rolle spielen dabei die gewählten Kommunikations- und Vertriebs-wege (Channels). Die notwendige Marktanalyse schließt auch eine Beschreibung der Wettbewerber ein.

Kundensegmente (Customer Segments)Der Kunde steht dabei im Mittelpunkt Ihres Geschäftsmodells. Jedes Unternehmen bedient ein oder mehrere Kundensegmente. Unterteilen Sie die unterschiedlichen Kundengruppen in verschiedene Segmente, je nach Bedürfnissen, Verhaltensweisen oder anderen Merkmalen.

Sie müssen sich bewusst für bestimmte Kundensegmente entscheiden, auf die Sie sich konzentrieren wol-len bzw. die Sie vernachlässigen wollen. Auf dieser Grundlage können Sie ein tieferes Verständnis spezi-eller Kundenwünsche erzielen und ausarbeiten. Behalten Sie hierbei die Entwicklung Ihres Zielmarktes im Blick und analysieren Sie den Markt, die Kunden und die Wettbewerber für Ihr Produkt und/oder Ihre Dienst-

52 BPW CANVAS

leistung (siehe hierzu Informationsquellen, S. 31). So können Sie das Marktpotenzial für Ihr Geschäfts- konzept abschätzen und bestimmen.

Leitfragen zu den Kundensegmenten: Wer sind Ihre wichtigsten Kunden? Wie ist der Markt strukturiert (Kunden, Mitbewerber, Trends,

z. B. technologische, soziale und ökonomische)? Wer sind die wichtigsten Wettbewerber?

Mehr zu Zielgruppen auf S. 25/Marktsegmentierung auf S. 29

Kundenbeziehungen (Customer Relationships)Mit jedem einzelnen Kundensegment unterhalten Sie Kundenbeziehungen. Verschaffen Sie sich über die Art Ihrer Kundenbeziehungen Klarheit. Je nach Strategie kann eine Kundenbeziehung verschieden motiviert sein (z. B. Akquise, Pflege oder Verkaufssteigerung).

Leitfragen zu Kundenbeziehungen: Welche Art von Beziehung passt zu Ihrem Kundensegment, zu Ihrem Angebot und zu Ihrer Strategie? Wie kostenintensiv sind die Kundenbeziehungen? Wie können sie in Ihr Geschäftsmodell integriert werden?

Mehr zu Kommunikations- und Vertriebs politik auf S. 33

Kanäle (Channels)Beschreiben Sie, wie Sie Ihre Kunden ansprechen und erreichen wollen, um Ihr Produkt und/oder Ihre Dienst-leistung zu verkaufen. Dabei ist in Kommunikations- und Vertriebskanäle zu unterscheiden. Diese Kanäle sind die Schnittstelle zwischen Ihnen und Ihren Kunden und eine wichtige Voraussetzung für die Kunden- zufriedenheit.

53BPW CANVAS

Leitfragen zu den Kanälen: Über welche Kommunikations- und Vertriebskanäle wollen Sie Ihre Kunden erreichen? Wie kostenintensiv sind die Kanäle? Wie können diese Kanäle in Ihr Unternehmen und in Ihre Kundenabläufe integriert werden? Welche funktionieren am besten?

Mehr zu Kommuni ka- tions- und Vertriebs- politik auf S. 33

WIE?

In diesem Segment widmen Sie sich der Organisation Ihres Unternehmens. Erst wenn Sie die wichtigsten Aktivitäten in der Gründungs- und Entwicklungsphase Ihres Unternehmens ermittelt haben (Key Activities), können Sie festlegen, welche Ressourcen Sie dafür benötigen (Key Resources). Da Sie in der Regel nicht alle Aktivitäten selbst umsetzen, sollten Sie ein Netzwerk von Partnern aufbauen. Die Beschreibung dieser Schlüsselpartnerschaften ist ebenfalls Bestandteil dieses Segments (Key Partnerships).

Schlüsselaktivitäten (Key Activities)Sie beschreiben bei dem Baustein Schlüsselaktivitäten alle wesentlichen Handlungen, die Ihr Unternehmen ausführen muss, damit es erfolgreich agieren kann. Dazu gehören die Entwicklung des Produkts und/oder der Dienstleistung genauso wie die Kommunikation, der Vertrieb und das Finanzcontrolling.

Leitfragen zu Schlüsselaktivitäten: Welche Schlüsselaktivitäten erfordert Ihr Unternehmen in den verschiedenen Bereichen? Welche Aktivitäten führen Sie selbst aus, bei welchen wollen Sie mit Partnern zusammenarbeiten? Wie sieht der Realisierungsfahrplan vor und nach der Gründung aus?

Mehr zu den Aktivi-täten auf S. 27/zum Realisie rungsfahrplan auf S. 39

54 BPW CANVAS

Schlüsselressourcen (Key Resources)Die Schlüsselressourcen beschreiben die wichtigsten Elemente, die Sie für das Funktionieren Ihres Geschäfts-modells benötigen: Schaffung Ihres Wertangebots, Bedienung der Märkte, Beziehungen zu Kundenseg-menten, Erzielung von Einkünften. Abhängig von der Art Ihres Geschäftsmodells werden unterschiedliche Schlüsselressourcen benötigt. Diese können physischer, finanzieller, intellektueller oder menschlicher Natur sein und können Ihnen gehören, geleast sein oder von Schlüsselpartnern erworben werden.

Überlegen Sie zudem sorgfältig, welchen Standort Sie wählen und welche Standortfaktoren für Sie relevant sind. Des Weiteren bestimmen Sie die Rechtsform für Ihr Unternehmen und die Aufgabenbereiche für die Mitglieder. Bitte fügen Sie unbedingt lebensläufe und Referenzen bei, sodass sich der leser Ihres Geschäfts-konzeptes eine Vorstellung über die vorhandenen und notwendigen Kompetenzen in Ihrem Unternehmen machen kann.

Leitfragen zu den Schlüsselressourcen: Welche Schlüsselressourcen erfordert Ihr Unternehmen in den verschiedenen Bereichen? Welche Standortfaktoren sind für Ihr Unternehmen wichtig? Welche Rechtsform hat Ihr zukünftiges Unternehmen? Wer übernimmt welche Aufgaben im Unternehmen und sind die Kompetenzen der Personen

adäquat beschrieben und belegt (lebensläufe beifügen)?

Mehr zu Rechtsformen/Standort auf S. 39

Schlüsselpartnerschaften (Key Partnerships)Beschreiben Sie Ihr Netzwerk von lieferanten und Partnern, die Einfluss auf den Erfolg Ihres Unternehmens haben könnten. Es können verschiedene Arten von Partnerschaften entstehen: strategische Partnerschaften, Kooperationen, Joint Ventures, Käufer-lieferanten-Beziehung. Auch die Motivation dieser Partnerschaften kann sehr unterschiedlich sein: Optimierung und Mengenvorteil, Minderung von Risiken und Unsicherheiten sowie Akquise bestimmter Ressourcen und Aktivitäten.

Leitfragen zu den Schlüsselpartnerschaften: Wer sind Ihre Schlüsselpartner? Welche Schlüsselressourcen beziehen Sie von Ihren Partnern? Welche Schlüsselaktivitäten üben Ihre Partner aus?

55 BPW CANVAS

Mehr zu Schlüsselpartnerschaften auf S. 28

WIE VIEL?

Dieses Segment beschreibt alle finanziellen Themen des Unternehmens. Den Einnahmequellen (Revenue Streams) stehen die Kosten im Unternehmen (Cost Structure) gegenüber. Um dem leser Ihres Geschäfts-konzeptes die abgebildeten Zahlen plausibel näherzubringen, stellen Sie eine Finanzplanung auf und fügen diese bei.

Einnahmequellen (Revenue Streams)Alle Einkünfte, die Sie aus Ihren Kundensegmenten beziehen, sind Einnahmequellen. Im Mittelpunkt steht die Frage, für welche Werte jedes einzelne Kundensegment bereit ist zu zahlen. Jede Einnahmequelle kann dabei verschiedene Preisfestlegungsmechanismen aufweisen, wie z. B. feste listenpreise, Verhandlung, Auktionen, marktabhängig, volumenabhängig. Die Einnahmequellen können Transaktionen aus einem ein-maligen Kundenkontakt oder wiederkehrende und fortdauernde Zahlungen sein.

Weitere Quellen zur Deckung des Finanzbedarfs können die Finanzierung über Familie und Freunde, Kredite von Banken und Fördermittel sein.

Leitfragen zu den Einnahmequellen: Wie sieht die Finanzierung aus, auch bevor Umsätze aus Kundeneinnahmen generiert werden? Haben Sie eine Planung aufgestellt? Was darf das Produkt und/oder die Dienstleistung maximal kosten? Welchen Betrag

sind Ihre Kunden bereit zu zahlen? Welche Preisstrategie verfolgen Sie? Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum Gesamtumsatz bei?

Mehr zu Finanzplanung und Finanzierung auf S. 41

56 BPW CANVAS

Kostenstruktur (Cost Structure)Sie beschreiben alle Kosten, die bei der Ausführung Ihres Geschäftsmodells anfallen. Die Bausteine Wertan-gebote, Schlüsselpartner, Schlüsselressourcen und Schlüsselaktivitäten sind alle mit Kosten verbunden. Für einige Geschäftsmodelle sind geringere Kosten wichtiger als für andere, daher unterscheidet man zwischen kostenorientierten und wertorientierten Geschäftsmodellen.

Leitfragen zur Kostenstruktur: Welches sind die wichtigsten mit Ihrem Geschäftsmodell verbundenen Kosten? Welche Schlüsselressourcen und -aktivitäten sind am teuersten?

Mehr zu Finanzplanung und Finanzierung auf S. 41

© Mit freundlicher Genehmigung von Alexander Osterwalder: www.businessmodelgeneration.com

57BPW CANVAS

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58 BPW CANVAS

bewertungskriterien bPW Canvas

WAS?

Wertangebot (Value Proposition)

Ist das Produkt/die Dienstleistung auch für Nichtfachleute verständlich beschrieben?

Wird der Kundennutzen nachvollziehbar beschrieben?

Werden die Produkte den Kundensegmenten zugeordnet?

WER?

Kundensegmente (Customer Segments)

Werden die wichtigsten Kunden anhand geeigneter Kriterien segmentiert und beschrieben, dass es sich um die aussichtsreichsten Kundengruppen handelt?

Wird eine Einordnung in einen Markt vorgenommen?

Wird die Wettbewerbssituation mithilfe von Methoden realistisch und nachvollziehbar analysiert?

Kundenbeziehungen (Customer Relationships)

Werden die Beziehungen zu den Kundensegmenten und deren Kosten nachvollziehbar beschrieben?

Wird die Integration der Beziehungen in das Geschäftsmodell nachvollziehbar dargestellt?

Kanäle (Channels)

Werden die Kommunikations- und Vertriebskanäle auf die Kunden abgestimmt?

Wird die Integration der Kanäle in das Unternehmen und in die Kundenabläufe nachvollziehbar dargestellt?

WIE?

Schlüsselaktivitäten (Key Activities)

Werden die Schlüsselaktivitäten klar beschrieben?

Werden diesen Aktivitäten Personen zugeordnet?

Wird erläutert, warum diese Aktivitäten für dieses Geschäftsmodell so wichtig sind?

Werden die wichtigsten Meilensteine in der Entwicklung des Unternehmens beschrieben?

59BPW CANVAS

Schlüsselressourcen (Key Resources)

Werden die Schlüsselressourcen klar beschrieben?

Wird ein Standort bestimmt?

Wird eine Rechtsform nachvollziehbar gewählt?

Wer übernimmt welche Aufgaben im Team?

Schlüsselpartnerschaften (Key Partnerships)

Werden die Schlüsselpartner benannt?

Werden den Partnern Aktivitäten zugeordnet?

Sind alle Aktivitäten und Ressourcen, die das Unternehmen ausführen muss, aufgezählt?

WIE VIEL?

Einnahmequellen (Revenue Streams)

Erscheint das Finanzierungskonzept angemessen?

Erscheinen die Überlegungen zur Preisgestaltung nachvollziehbar und sind die Preise validiert worden, z. B. durch Befragung?

Kostenstruktur (Cost Structure)

Sind alle Kosten plausibel dargestellt?

GESAMTEINDRUCK

Spricht der Canvas (Gestaltung, layout, angemessener Umfang) den leser an?

Erscheint das Geschäftskonzept inhaltlich schlüssig (Kundennutzen, Zielgruppe, Marktsegmentierung etc.)?

60 NETZWERK | ORGANISATOREN

Investitionsbank berlin (Ibb)

Leistung für Berlin! Die Förderung aussichtsreicher

Geschäftsideen Die Unterstützung neuer, innovativer

Technologien Die Schaffung und Sicherung von hoch-

wertigen Dauerarbeitsplätzen

Das sind drei der zentralen Anliegen der Investi- tionsbank Berlin.

Besonders wichtig dabei ist: Wir wollen Sie fit ma-chen für die Zukunft! Deshalb veranstalten wir mit unseren Partnern den Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg. Darüber hinaus steht Ihnen ein breit gefächertes Angebot an Förderprogrammen für Ihren jeweiligen Bedarf zur Verfügung.

Sie wollen ein Unternehmen gründen? „Berlin Start“, unser Spezialprogramm für Unternehmens-gründungen, mit Darlehen bis zu 250.000 Euro ist dabei erste Wahl. Wenn Ihr Finanzierungsbedarf nicht so groß ist, das Verfahren aber schnell und unbürokratisch ablaufen soll, dann kommen unsere Mikrokredite bis 25.000 Euro für Sie in Betracht.

Für etablierte Unternehmen in der Wachstumspha-se bietet die IBB neben anderen Produkten das Pro-gramm „Berlin Kredit“ an. Damit können in erster linie kleine und mittlere, am Markt bereits etab-lierte Unternehmen sowie Freiberufler gefördert werden. Aber auch wenn Unternehmen temporäre liquiditätsprobleme haben und sich stabilisieren müssen, hält die IBB passende Produkte bereit.

Service und KooperationenDaneben unterstützt die IBB zahlreiche Einrichtun-gen, die einen Beitrag zur Berliner Wirtschaftsför-derung leisten. Hierzu gehört z. B. die IBB Business Team GmbH, bei der die Coaching- und Beratungs-angebote der IBB gebündelt sind.

Haben Sie Fragen zu Möglichkeiten der FörderungIhrer Geschäftsidee? Dann rufen Sie an oder senden Sie uns einfach eine E-Mail.

Investitionsbank Berlin (IBB)Kundenberatung Wirtschaftsförderung

Bundesallee 210 | 10719 Berlin

Telefon: 030.21 25 47 47E-Mail: [email protected]: www.ibb.de

61NETZWERK | ORGANISATOREN

Investitionsbank des Landes brandenburg (ILb)

Sie möchten sich mit einer Geschäftsidee in Bran-denburg selbstständig machen? Wir stehen Ihnen mit kostenfreier Beratung, Qualifizierungsangebo-ten und finanzieller Förderung zur Seite.

Wir unterstützen Sie bei: Qualifizierung und Weiterbildung zur Unter-

nehmensgründung

(Weiter-)Entwicklung des Geschäftsmodells

Finanzierung von Betriebsmitteln (z. B. Miete, Warenlager)

Investitionen in Betriebsstätten (z. B. Erwerb, Um- und Ausbau)

Investitionen in Betriebsausstattung (z. B. Büroeinrichtung, Produktionsanlagen)

Finanzierung von Personalausgaben und Per-sonalentwicklung

Einführung und Weiterentwicklung von Inno- vationen (Produkte, Dienstleistungen, Techno- logien)

Forschung und Entwicklung

Internationalisierung (z. B. Messeteilnahmen, Beratung zur Markterschließung)

Unternehmensübernahmen (Unternehmens- nachfolge)

Finanzierung mit Eigenkapital (Venture Capi- tal)

Die IlB hält für Existenzgründer maßgeschnei-derte Förder- und Finanzierungsmöglichkeiten in Form von Zuschüssen, Darlehen, Garantien und Venture Capital bereit.

Über die finanzielle Förderung hinaus bieten wir Ihnen mit unseren Existenzgründungsinitiativen Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg (BPW) und Deutsche Gründer- und Unternehmer-tage (deGUT) Unterstützung bei der Entwicklung Ihres Geschäftskonzeptes sowie Wissen und Bera-tung zum Thema Existenzgründung.

Wir beraten Sie!Unsere Kundenberater stehen für Ihre Fragen zur Existenzgründungsförderung bereit und erarbei-ten mit Ihnen maßgeschneiderte Finanzierungs-konzepte für die Gründung und Entwicklung Ihres Unternehmens:

Referatsleiter Kommunikation / FörderberatungMatthias Haensch

Region Nord: Cornelia MalinowskiE-Mail: [email protected]

Region Süd: Heinrich WeißhauptE-Mail: [email protected]

Region Ost: Carola EckoldE-Mail: [email protected]

Region West: Klaus SeidelE-Mail: [email protected]

Region Mitte: Dietmar KoskeE-Mail: [email protected]

Region Mitte: Tilo HönischE-Mail: [email protected]

Investitionsbank des Landes Brandenburg (ILB)Kommunikation / Förderberatung

Steinstraße 104-106 | 14480 Potsdam

Telefon: 0331.6 60 22 1 1Telefax: 0331.6 60 16 90E-Mail: [email protected]: www.ilb.de/existenzgruendung

62 NETZWERK | ORGANISATOREN

Vereinigung der Unternehmens-verbände in berlin und branden-burg e.V. (UVb)

Die Vereinigung der Unternehmensverbände in Berlin und Brandenburg e.V. (UVB) ist der wirt-schafts- und sozialpolitische Spitzenverband in der Hauptstadtregion. Als Dachorganisation von rund 60 Wirtschafts- und Arbeitgeberverbänden vertritt die UVB die Unternehmensinteressen im gemein-samen Wirtschaftsraum Berlin-Brandenburg.

Unsere Verbandsangebote:

Information und BeratungDie UVB bereitet für ihre Mitgliedsverbände und deren Unternehmen relevante Informationen zu aktuellen Entwicklungen in der Wirtschafts-, Ar-beitsmarkt- und Sozialpolitik auf. Verbandsexper-ten beraten zu Bildungs-, Personal- und tariflichen Fragen (www.uvb-online.de).

Kontaktvermittlung und -pflegeDie UVB und ihre Branchenverbände organisieren zahlreiche Veranstaltungen zur Anbahnung und Pflege von Kontakten zwischen Politik und Wirt-schaft sowie zwischen Unternehmensgründern und etablierten Unternehmen. Als zentrales Pro-jekt unterstützt die UVB hier die Plattform „BPW Business“ (www.bpw-business.de).

Wissens- und PersonaltransferZur Förderung des Transfers zwischen Wissenschaft und Wirtschaft hat die UVB mit Hochschulen der Region Kooperationsvereinbarungen abgeschlos-sen. Darüber hinaus engagiert sie sich in der Trans-ferAllianz Berlin (www.transfer-allianz.de).

Um den Kontakt zwischen Studierenden, Absolven-ten und Unternehmen zu erleichtern, hat die UVB gemeinsam mit den Career Centern der Hochschu-len die Arbeitsgemeinschaft Career Service einge-richtet (www.cs-bb.de).

Vereinigung der Unternehmensverbände in Berlin und Brandenburg e.V. (UVB)

Am Schillertheater 2 | 10625 Berlin

Ansprechpartner: Sven WeickertTelefon: 030.31 00 51 25Telefax: 030.31 00 52 40E-Mail: [email protected]: www.uvb-online.de

63NETZWERK | PREMIUMPARTNER

AOK NordostAOK Nordost - Die Gesundheitskasse.

Zillestraße 10 | 10585 Berlin

Ansprechpartnerin: Petra PalmTelefon: 030.2 65 08 02 80 62 Telefax: 030.2 65 08 02 50 29 E-Mail: [email protected]: www.aok.de/nordost

BBB Bürgschaftsbank zu Berlin-Brandenburg GmbH

Schillstraße 9 | 10785 Berlin

Ansprechpartner: Michael WowraTelefon: 030.31 10 04 -0Telefax: 030.31 10 04 55E-Mail: [email protected]: www.bbb-buergschaftsbank.berlin

Berliner Bank Niederlassung der Deutsche Bank Privat- und Geschäftskunden AG

Hardenbergstraße 32 | 10623 Berlin

Ansprechpartner: Norman SchusterTelefon: 030.31 09 25 72Telefax: 030.31 09 31 99Internet: www.berliner-bank.de

Berliner SparkasseFirmenCenter Gründung und Nachfolge

Fasanenstr. 7-8 | 10623 Berlin

Ansprechpartner: Dr. Christian SegalTelefon: 030.86 98 55 50Telefax: 030.86 96 94 1 1 86E-Mail: [email protected]: www.berliner-sparkasse.de/gruendung

64 NETZWERK I PREMIUMPARTNER

EXIST – Existenzgründungen aus der WissenschaftProjektträger JülichForschungszentrum Jülich GmbH

Zimmerstraße 26–27 | 10969 Berlin

E-Mail:[email protected] ptj-exist-gruenderstipendium@[email protected]: www.exist.de

Industrie- und Handelskammer Berlin

Fasanenstraße 85 | 10623 Berlin

Ansprechpartnerin: Maik leonhardt Telefon: 030.31 51 03 74Telefax: 030.31 51 01 14E-Mail: [email protected]: www.ihk-berlin.de

Industrie- und Handelskammernin Berlin-Brandenburg

Gewerbesiedlungs-Gesellschaft mbH (GSG Berlin)

Franklinstraße 27 | 10587 Berlin

Ansprechpartner VermietungWertpunkt Real Estate Experts GmbHTelefon: 030.4 40 12 30 25Telefax: 030.3 90 93 19 -6E-Mail: [email protected]: www.gsg.de

Berliner Volksbank eG

GründerCenter in BerlinIm ludwig-Erhard-Haus der IHKFasanenstraße 85 | 10623 Berlin

Ansprechpartner: Guido WegnerTelefon: 030.30 63 1 1 50Telefax: 030.30 63 91 06 23

GründerCenter in PotsdamBrandenburger Straße 30–31 | 14467 Potsdam

Ansprechpartner: Andreas WeißhauptTelefon: 030.30 63 1 1 80Telefax: 030.30 63 91 06 41E-Mail: [email protected]: www.berliner-volksbank.de

65NETZWERK I PREMIUMPARTNER

Industrie- und Handelskammer Cottbus

Goethestraße 1 | 03046 Cottbus

Ansprechpartner: Bernd HahnTelefon: 0355.3 65 14 00Telefax: 0355.3 65 26 1 4 00E-Mail: [email protected]: www.cottbus.ihk.de

KfW MittelstandsbankInfocenter der KfW

Telefon: 0800.5 39 90 01* * kostenfreie Servicenummer

E-Mail: [email protected]: www.kfw-mittelstandsbank.de

Industrie- und Handelskammer Ostbrandenburg

Puschkinstraße 12b | 15236 Frankfurt (Oder)

Ansprechpartnerin: Uta Häusler Telefon: 0335.56 21 14 10Telefax: 0335.56 21 14 91E-Mail: [email protected]: www.ihk-ostbrandenburg.de

Industrie- und Handelskammer Potsdam

Breite Straße 2a–c | 14467 Potsdam

Ansprechpartnerin: Barbara NitscheTelefon: 0331.2 78 61 63Telefax: 0331.2 84 29 2 1E-Mail: [email protected]: www.ihk-potsdam.de




66 NETWERK I PREMIUMPARTNER

Siemens AG

Nonnendammallee 101 | 13629 Berlin

Internet: www.siemens.de

Roland Berger Roland Berger Strategy Consultants GmbH

Sederanger 1 | 80538 München

Ansprechpartner: Markus StrietzelTelefon: 089.92 30 87 74Telefax: 089.92 30 86 35Internet: www.rolandberger.com

Mittelbrandenburgische Sparkasse Unternehmenskunden und Öffentliche Hand

Saarmunder Straße 61 | 14478 Potsdam

Ansprechpartner: Henning RöbkenTelefon: 0331.8 93 70 10Telefax: 0331.8 93 70 95E-Mail: [email protected]: www.mbs.de

WISTA-MANAGEMENT GMBH

Technologiepark Berlin AdlershofRudower Chaussee 17 | 12489 Berlin

Ansprechpartnerin: Yvonne PlaschnickTelefon: 030.63 92 22 40Telefax: 030.63 92 22 04E-Mail: [email protected]: www.adlershof.de

67NETZWERK | PARTNER

BFB Brandenburg Kapital GmbH

Steinstraße 104–106 | 14480 Potsdam

Ansprechpartner: Michael Tönes, Thomas KrauseTelefon: 0331.6 60 16 97/ -17 11Telefax: 0331.6 60 16 99E-Mail: [email protected] [email protected]: www.ilb.de

Coaching BONUS


Ansprechpartnerinnen: Gabriele Gruber, Ines KretschmarTelefon: 030.21 25 23 5 1 /-52Telefax: 030.21 25 46 80E-Mail: [email protected]: www.coachingbonus.de

Berlin Partner für Wirtschaft und Technologie GmbH


Telefon: 030.46 30 25 00E-Mail: [email protected]: www.berlin-partner.de

BEITEN BURKHARDT Rechtsanwaltsgesellschaft mbH

Kurfürstenstraße 72–74 | 10787 Berlin

Ansprechpartner: Tilmann lührig, Dr. Gerald Peter MüllerTelefon: 030.26 47 12 1 1 /-3 1 2Telefax: 030.26 47 12 3/ -3 82E-Mail: [email protected] [email protected] Internet: www.beitenburkhardt.com

68 NETZWERK I PARTNER

IBB Beteiligungsgesellschaft mbH


Ansprechpartner: Rayk Reitenbach Telefon: 030.21 25 32 01Telefax: 030.21 25 32 02E-Mail: [email protected] Internet: www.ibb-bet.de

Ernst & YoungWirtschaftsprüfungsgesellschaft

Friedrichstraße 140 | 10117 Berlin Telefon: 030.25 47 10Internet: www.ey.de

Ansprechpartner: Peter lennartz (Partner)Telefon: 030.25 47 12 06 31E-Mail: [email protected]

Earlybird Venture Capital GmbH & Co. KG

Münzstraße 21 | 10178 Berlin

Telefon: 030.46 72 47 00

Internet: www.earlybird.comwww.twitter.com/EarlybirdVCwww.facebook.com/EarlybirdVC www.linkedin.com/company/earlybird-venture-capital

DATEV eG

Katharina-Heinroth-Ufer 1 | 10787 Berlin

Ansprechpartner: lars Mahling Telefon: 030.25 47 60Telefax: 030.25 47 62 97E-Mail: [email protected]: www.datev.de/existenzgruender

ZAB ZukunftsAgentur Brandenburg GmbH

Steinstraße 104-106 | 14480 Potsdam

Ansprechpartner: Ulrich RuhTelefon: 0331.20 02 92 22Telefax: 0331.20 02 91 10E-Mail: [email protected]: www.zab-brandenburg.de

69NETZWERK I KOOPERATIONSPARTNER

Berliner Campus Projekt e. V. (BCPro)

Hönower Straße 35 | 10318 Berlin

Ansprechpartner: Sascha Grumbach Telefon: 030. 6 1 74 96 28 Mobil: 0152.04 65 1 3 69E-Mail: [email protected]: www.bcpro.de

Student Business Consulting

Akelei e. V. – Berufswegplanung mit Frauen

Rhinstraße 84 | 12681 Berlin

Ansprechpartnerin: Ute SkrzeczekTelefon: 030.54 70 30 48Telefax: 030.54 70 1 9 98E-Mail: [email protected]: www.akelei-online.de

Berliner Beratungsdienst e. V. (bbd) Wirtschaftssenioren für Berlin-Brandenburg

lahnstraße 52 | 12055 Berlin

Ansprechpartner: Joachim Hesse, Wolfgang FritscheTelefon: 030.4 25 20 30Telefax: 030.4 25 96 50E-Mail: [email protected]: www.bbdev.de

Berlinstartup.de

Paul-lincke-Ufer 8c (loft) | 10999 Berlin

Ansprechpartner: Jens Hoffmann Telefon: 030.86 45 97 47E-Mail: [email protected]: www.berlinstartup.de

www.berlinstartup.com

B!GRÜNDET – Das Gründungsnetzwerk der Berliner Hochschulen

Ansprechpartner: Steffen TerberlTelefon: 030.8 38 73 60 - 9Telefax: 030.8 38 47 36 09E-Mail: [email protected]: www.begruendet-berlin.de

APRIL Stiftung zur Förderung des unternehmerischen Denkens

Oranienburger Str. 27 | 10117 Berlin

Ansprechpartnerin: Beate WestphalTelefon: 030.4 40 98 00E-Mail: [email protected]: www.aprilstiftung.de

70 NETZWERK | KOOPERATIONSPARTNER

City of Talents e. V.

Schwartzkopffstr. 2 | Halle 7 | Raum 109 | 15745 Wildau

Ansprechpartner: Prof. Dr. Willi K. M. DieterleMobil: 0174.8 58 81 85E-Mail: [email protected]: www.city-of-talents.de

Deutscher Franchise-Verband e. V.

luisenstraße 41 | 10117 Berlin

Ansprechpartner: Torben l. BrodersenTelefon: 030.27 89 02 -0Telefax: 030.27 89 02 15E-Mail: [email protected]: www.franchiseverband.com

Deutsches Patent- und Markenamt Technisches Informationszentrum (TIZ)

Gitschiner Straße 97 | 10969 Berlin

Ansprechpartner: Roger HildebrandtTelefon: 030.25 99 24 24Telefax: 030.25 99 23 04E-Mail: [email protected]: www.dpma.de

Borderstep Institut für Innovation und Nachhaltigkeit gemeinnützige GmbH

Clayallee 323 | 14169 Berlin

Ansprechpartner: Dr. Ralf WeißTelefon: 030.3 06 45 10 00E-Mail: [email protected]: www.borderstep.de

Business Angels Club Berlin-Brandenburg e. V.Geschäftsstelle BerlinAlt-Moabit 91d | 10559 BerlinTelefon: 030.39 49 18 85Telefax: 030.39 49 18 88E-Mail: [email protected]

Geschäftsstelle PotsdamSteinstraße 104–106 | 14480 PotsdamE-Mail: [email protected]: www.bacb.de

Brandenburgisches Institut für Existenz-gründung und Mittelstandsförderung (BIEM e. V.)

August-Bebel-Straße 89 | Haus 7 | 14482 Potsdam

Ansprechpartner: Prof. Dr. Dieter Wagner, Matthias GroßholzTelefon: 0331.9 77 35 17Telefax: 0331.9 77 45 11 E-Mail: [email protected]: www.biem-brandenburg.de

71NETZWERK | KOOPERATIONSPARTNER

Gründerforum Potsdam c/o landeshauptstadt PotsdamWirtschaftsförderungFriedrich-Ebert-Straße 79–81 | 14469 Potsdam

Ansprechpartner: Florian FuchsTelefon: 0331.2 89 28 88Telefax: 0331.2 89 28 22E-Mail: [email protected]: www.gruenden-in-potsdam.de

Gründungsnetz Brandenburg

Ansprechpartnerin: Sabine Möller-JezuitaTelefon: 0331.8 66 17 82Telefax: 0331.8 66 15 91E-Mail: [email protected]: www.gruendungsnetz.brandenburg.de

www.twitter.com/Gruendungsnetz

Gründerinnenzentrale – Navigation in die SelbstständigkeitAnklamer Straße 39–40 | 10115 Berlin

Ansprechpartnerin: Antje RipkingTelefon: 030.44 02 23 45Telefax: 030.44 02 23 66E-Mail: [email protected]: www.gruenderinnenzentrale.de

.garage berlin

Holsteinische Straße 39 | 12161 Berlin

Ansprechpartner: David OesinghausTelefon: 030.28 44 90 32E-Mail: [email protected]

Handwerkskammer BerlinAbteilung: Gewerbeförderung

Blücherstraße 68 | 10961 Berlin

Ansprechpartner: Rüdiger GrüblerTelefon: 030.25 90 34 66Telefax: 030.25 90 34 68E-Mail: [email protected]: www.hwk-berlin.de

Handwerkskammer Cottbus

Altmarkt 17 | 03046 Cottbus

Ansprechpartnerin: Axel BernhardtTelefon: 0355.7 83 51 5 7 Telefax: 0355.7 83 52 84E-Mail: [email protected]: www.hwk-cottbus.de

72 NETZWERK | KOOPERATIONSPARTNER

Handwerkskammer Frankfurt (Oder) Region Ostbrandenburg

Bahnhofstraße 12 | 15230 Frankfurt (Oder)

Ansprechpartnerin: Astrid KöbschTelefon: 0335.5 61 91 20Telefax: 0335.5 61 91 23E-Mail: [email protected]: www.hwk-ff.de

IP Institut für Personalmanagement GmbH

Am Schillertheater 2 | 10625 Berlin

Ansprechpartner: Sven WeickertTelefon: 030.31 00 5 1 25Telefax: 030.31 00 52 40E-Mail: [email protected]: www.ip-institut.de

jalta.consultants e. V.Studentische UnternehmensberatungBrandenburgische Technische Universität Cottbus-Senftenberg

Postfach 10 13 44 | 03044 Cottbus

Ansprechpartner: Maximilian MarkE-Mail: [email protected]: www.jalta.de

Handwerkskammer Potsdam

Charlottenstraße 34–36 | 14467 Potsdam

Ansprechpartner: Michael BurgTelefon: 0331.3 70 31 70Telefax: 0331.3 70 31 89E-Mail: [email protected]: www.hwkpotsdam.de

LAUF – Landesvereinigung außeruniversitärer Forschung Brandenburg e. V.Institut für Biomaterialforschung Teltow des Helm-holtz Zentrum Geesthacht

Kantstraße 55 | 14513 Teltow

Ansprechpartner: Dr. habil. Burkhard SchulzTelefon: 03328.35 23 72Telefax: 03328.35 24 52E-Mail: [email protected]: www.lauf-ev.de

Leibniz-Gemeinschaft e. V.Referat leibniz-Transfer

Chausseestraße 111 | 10115 Berlin

Ansprechpartnerin: Christine WennrichTelefon: 030.20 60 49 14Telefax: 030.20 60 49 19E-Mail: [email protected]: www.leibniz-gemeinschaft.de

73NETZWERK | KOOPERATIONSPARTNER

media.net berlinbrandenburg e. V.Das Unternehmensbündnis der Medienwirtschaft

Ackerstraße 3a | 10115 Berlin

Ansprechpartnerin: Andrea PetersTelefon: 030.2 46 28 57 -0Telefax: 030.2 46 28 57 19E-Mail: [email protected]: www.medianet-bb.de

SIBB e. V. – Verband der IT- und Internet-wirtschaft in Berlin und Brandenburg

Potsdamer Platz 10 | 10785 Berlin

Ansprechpartner: René EbertTelefon: 030.4 08 19 12 80E-Mail: [email protected]: www.sibb.de

Marketing-Club Potsdam e. V.

Behlertstraße 3a | Haus B2 | 14467 Potsdam

Ansprechpartner: Helmut BarthelTelefon: 0331.2 35 21 45Telefax: 0331.2 35 22 22E-Mail: [email protected]: www.mc-potsdam.de

Medienboard Berlin-Brandenburg GmbH

August-Bebel-Straße 26–53 | 14482 Potsdam

Telefon: 0331.7 43 87 -0Telefax: 0331.7 43 87 99E-Mail: [email protected]: www.medienboard.de

medienboardBerlin-Brandenburg GmbH

Regionalmanagement Berlin SÜDWEST

Schloßstraße 48 (Gutshaus Steglitz) | 12165 Berlin

Ansprechpartner: Klaus-M. GrünkeTelefon: 030.70 76 00 97Telefax: 030.70 76 00 26E-Mail: [email protected]: www.rm-berlin-sw.de

Regionalmanagement

Ihre Steuerberater: Experten die sich lohnen c/o Steuerberaterkammer Berlin

Wichmannstraße 6 | 10787 Berlin

Telefon: 030.88 92 61 - 0Telefax: 030.88 92 61 10E-Mail: www.expertendiesichlohnen.deInternet: [email protected]

74 NETZWERK I KOOPERATIONSPARTNER

SWOT Controlling GmbH

Hohentwielsteig 6a | 14163 Berlin

Ansprechpartner: Robert WernerTelefon: 030.84 38 87 - 0Telefax: 030.84 38 87 10E-Mail: [email protected]: www.swot.de

UniConsult Studentische Unternehmens- beratung e. V.

Garystraße 21 | 14195 Berlin

Ansprechpartner: David Wojcikiewicz Telefon: 0157.34 56 38 88E-Mail: [email protected] Internet: www.uni-consult.de

TSB Technologiestiftung Berlin


Ansprechpartnerin: Frauke NippelTelefon: 030.46 30 25 04Telefax: 030.46 30 24 44E-Mail: [email protected]: www.technologiestiftung-berlin.de

VCG e. V. – Viadrina Consulting Group e. V.

Große Scharrnstraße 59 | 15230 Frankfurt (Oder)

Ansprechpartnerin: Björn SeggerMobil: 0157.89 35 86 51E-Mail: [email protected] Internet: www.vcg-ev.de

WeiberWirtschaft eG

Anklamer Straße 38 | 10115 Berlin

Ansprechpartnerin: Katja von der BeyTelefon: 030.44 02 23 1 1E-Mail: [email protected]: www.weiberwirtschaft.de

Wirtschaftsjunioren Berlin e. V.

IHK Berlin | Fasanenstraße 85 | 10623 Berlin

Ansprechpartner: Geschäftsstelle der WJB Telefon: 030.31 51 03 40Telefax: 030.31 51 04 44E-Mail: [email protected]: www.wjb.de

75NETZWERK I KOOPERATIONSPARTNER

Wirtschaftsjunioren Berlin-Brandenburg e. V.

IHK Berlin | Fasanenstraße 85 | 10623 Berlin

Telefon: 030.31 51 03 40Telefax: 030.31 51 04 44E-Mail: [email protected]: www.wjbb.de

Deutsche Gründer- und Unternehmertage (deGUT)

Für Gründer und alle, die es werden wollen

Seminare, Workshops, Aussteller und Berater sowie Erfolgsgeschichten von Gründerinnen und Gründern so-wie Unternehmerinnen und Unternehmern bieten viel Information und Inspiration!

Sie haben eine gute Idee und spielen mit dem Gedanken sich selbstständig zu machen? Oder haben Sie bereits erfolgreich gegründet und möchten sich über weitere gründungsrelevante Themen informieren und austauschen? Dann sind Sie bei den Deutschen Gründer- und Unternehmertagen (deGUT) genau richtig!

Die deGUT ist die größte Messe für Existenzgründung und Unternehmertum in Deutschland. Sie bietet Infor-mation, Beratung und Inspiration für den Start in die Selbstständigkeit und das Führen des eigenen Unter-nehmens. Im kostenfreien Seminar- und Workshopprogramm können sich Gründerinnen und Gründer sowie junge Unternehmen zu gründungs- und managementrelevanten Themen wie Förderung und Finanzierung, Recht und Steuern, Marketing und Vertrieb und zu aktuellen Themen wie Work-life-Balance oder auch De-sign Thinking informieren. Viel Wissen bietet die deGUT auch zu Versicherungen, Gewerbeimmobilien oder Franchising. Auch die Aussteller bieten hierzu kompetente und umfassende Beratung an.

Im Beraterforum können sich künftige und bereits erfahrene Unternehmerinnen und Unternehmer kostenlos und ohne Voranmeldung beraten lassen.

Darüber hinaus stehen Ihnen vor Ort viele erfolgreiche Gründerinnen und Gründer für Fragen zur Verfügung und geben Ihnen gerne persönliche Eindrücke und Tipps aus ihrer Unternehmenspraxis. Die Messe ist daher der ideale Ort, um Kontakte zu Förderern, Mentoren und Gleichgesinnten zu knüpfen!

Wissen, Inspiration und Networking – alles an einem Ort auf der deGUT.

Die jährliche Auftaktveranstaltung zum Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg findet ebenfalls auf der deGUT statt.

Aktuelle Informationen zur Messe finden Sie auf der Website www.degut.de

76 LITERATUR

LiteraturbPW Plan

Nagl, A. Der BusinessplanGeschäftspläne professionell erstellen.Mit Checklisten und Fallbeispielen978-3658021511 (Springer Gabler) 2014, 49,99 €

McKinsey & Company Planen, gründen, wachsen Mit dem professionellen Businessplan zum Erfolg 978-3868812794 (Redline Verlag) 2013, 39,95 €

Ottersbach, J.Der Businessplan Praxisbeispiel für Unternehmensgründer und Unternehmer978-3423508759 (dtv-Beck) 2012, 14,90 €

Vogelsang, E./Fink, C./Baumann, M. Existenzgründung und Businessplan Ein Leitfaden für erfolgreiche Start-ups 978-3503138883 (Erich Schmidt Verlag GmbH & Co) 2012, 34,95 €

bPW Canvas

Osterwalder, A./Pigneur, Y.Business Model GenerationEin Handbuch für Visionäre,Spielveränderer und Herausforderer978-3593394749 (Campus Verlag) 2011, 34,99 €

Maurya, A.Running leanDas How-to für erfolgreiche Innovationen978-3955611279 (O’Reilly) 2013, 24,90 €

Maurya, A.Running leanIterate from Plan A to a Plan That Works978-1449305178 (O’Reilly) 2012, 18,95 €

Existenzgründung

Blank, S./Dorf, B. Das Handbuch für Startups Schritt für Schritt zum erfolgreichen Unternehmen 978-3955618124 (O’Reilly) 2014, 39,90 €

Arnold, J. Der Existenzgründerzyklus Der sichere Weg zum erfolgreichen Unternehmen 978-3938684061 (UVIS-Verlag) 2013, 155,00 €

Bronold-Hoffmann, V. Existenzgründung Chancen und Risiken der Selbständigkeit unter Be-rücksichtigung der Rechtsformen und der staatlichen Fördermittel 978-3639393668 (AV Akademikerverlag) 2012, 49,00 €

Faltin, G. Kopf schlägt Kapital Die ganz andere Art, ein Unternehmen zu gründen. Von der Lust, ein Entrepreneur zu sein 978-3423347570 (Deutscher Taschenbuch Verlag) 2012, 9,90 €

Hofert, S. Praxisbuch Existenzgründung Erfolgreich selbstständig werden und bleiben 978-3869364360 (GABAl) 2012, 34,90 €

Kußmaul, H. Betriebswirtschaftslehre für Existenzgründer Grundlagen mit Fallbeispielen und Fragen der Existenz-gründerpraxis 978-3486712124 (Oldenbourg Wissenschaftsverlag) 2011, 49,95 €

Haupt, S./Schmidt, R. Markenrecht und Branding Schutz von Marken, Namen, Titeln, Domains und Her-kunfsangaben 978-3406553899 (Deutscher Taschenbuch Verlag) 2007, 11,50 €

Wissmeier, U. Marketing mit kleinem Budget Der Praxiswegweiser für Selbstständige, kleine und mittlere Unternehmen 978-3423509084 (Deutscher Taschenbuch Verlag) 2010, 12,90 €

Weinberg, T. Social Media Marketing Strategien für Twitter, Facebook & Co. 978-3955617882 (O’Reilly) 2014, 29,90 €

77LITERATUR

Hahn, C. Finanzierung und Besteuerung von Start-up-Unterneh-men Praxisbuch für erfolgreiche Gründer978-3658013707 (Springer Gabler) 2014, 34,99 €

Meyer, J. Nachhaltigkeit in kleinen und mittleren UnternehmenJahrbuch der KMU-Forschung und –Praxis978-3844100426 (Eul), 72,00 €

broschüren

Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi)Infoletter Gründerzeiten Publikationsreihe für Gründer und junge Unternehmen

Kostenloser Download:www.existenzgruender.de/publikationen

Deutsches Patent- und Markenamt Informationsbroschüren, Merkblätter und Formulare zu den Themen: Patente, Marken, Gebrauchsmuster, Geschmacksmus-ter, kostenlos erhältlich unter www.dpma.de

Handwerkskammer Berlin (HWK Berlin)/Industrie- und Handelskammer zu Berlin (IHK Berlin) Gründen in Berlin 2013, kostenlos erhältlich bei der HWK Berlin und der IHK Berlin, den Produktkatalog der IHK Berlin finden Sie unter: www.ihk-berlin.de

landesarbeitsgemeinschaft der Industrie- und Handels-kammern des landes Brandenburg Förderfiebel Überblick über Förderprogramme für Gründer und Unter-nehmer im land Brandenburg 2015, kostenlos erhältlich bei den Industrie- und Handels-kammern des landes Brandenburg sowie als Download unter www.cottbus.ihk.de/foerder-fiebel, www.ihk-ostbrandenburg.de/foerderfiebel, www.ihk-potsdam.de/foerderfiebel

Investitionsbank Berlin (IBB)in Zusammenarbeit mit der Senatsverwaltungfür Wirtschaft, Technologie und ForschungFörderfibel 2015/2016Der Ratgeber für Unternehmen und Existenz gründungenApril 2015, kostenlos erhältlich bei der IBB,Download unter www.ibb.de

KfW BankengruppeGründungsberaterDie KfW-Förderung für Ihre GeschäftsideeDezember 2014, kostenlos erhältlich bei der KfW,Download unter www.kfw.de

Ministerium der Finanzen des landes Brandenburg (MdF)Ich mache mich selbstständig!Steuerlicher Wegweiser für UnternehmensgründerOktober 2013, kostenlos erhältlich beim MdF,Download unter www.finanzamt.brandenburg.de

Ministerium für Wirtschaft und Energie (MWE) Gründen in Brandenburg Ein Wegweiser für Gründerinnen und Gründer aus Hoch-schulen und außeruniversitären Forschungseinrichtun-gen 2009, Download unter www.mwe.brandenburg

Internetseiten

Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi)Existenzgründer- und Unternehmensportalwww.existenzgruender.de

Investitionsbank des landes Brandenburg (IlB)Existenzgründerseite der IlBwww.ilb.de/existenzgruendung

ZukunftsAgentur Brandenburg GmbHUnterstützung für Existenzgründungenwww.zab-brandenburg.de/de/Unser-Service/Startup-Service

Weitere Gründerlinks finden Sie auf der BPW-Website unter dem Punkt „Wissen“www.b-p-w.de

78 CHECKLISTE

Checkliste zum Online-Abgabetermin1.BPW Plan

Ihr Businessplan enthält die für die entsprechende Stufe vorgegebenen Inhalte. Ihr Businessplan hat ein Inhaltsverzeichnis und die Seiten sind fortlaufend nummeriert. Ihr Businessplan liegt im PDF-Format vor und ist in Ihrem „Mein BPW“-Bereich hochgeladen.

BPW Canvas Ihr Canvas enthält das ausgefüllte Deckblatt sowie weitere Erläuterungen zu den neun Bausteinen. Ihr Canvas liegt im PDF-Format vor und ist in Ihrem „Mein BPW“-Bereich hochgeladen.

2. TeilnahmeunterlagenDie Teilnahmeunterlagen werden ca. zwei Wochen vor dem jeweiligen Online-Abgabetermin freigeschaltet.

Der Fragebogen zum Geschäftskonzept ist vollständig ausgefülltDer Fragebogen zum Geschäftskonzept beinhaltet Angaben zu Ihrer Geschäftsidee allgemein, wie z. B. die Kurzbeschreibung der Geschäftsidee. Diese ist besonders wichtig, da sie unter der Vielzahl der einge-reichten Wettbewerbsbeiträge u. a. als Such- und Abgrenzungskriterium dient. Daher sollte sie prägnant formuliert sein und die wesentlichen Aspekte Ihrer Geschäftsidee beinhalten. Der Fragebogen gibt zu-dem eine kurze Übersicht über die Zusammensetzung Ihres Teams und kennzeichnet die Kontaktperson.

Alle Teammitglieder haben den Teilnehmer-Fragebogen ausgefüllt Die Teilnehmer-Fragebögen beinhalten die persönlichen Daten aller Teammitglieder. Wir bitten Sie um Ihr Verständnis, dass wir zu internen statistischen Zwecken von Ihnen wissen möchten, welcher Tätigkeit Sie derzeit nachgehen, von welcher Hochschule Sie eventuell kommen oder wie alt Sie sind.

Alle Teammitglieder haben die Teilnahme-Erklärung per Klick akzeptiertMit dieser Erklärung bestätigen Sie Ihre Teilnahme am Wettbewerb unter den genannten Bedingungen. Ohne diese Erklärung können Sie und Ihr Team am Wettbewerb leider nicht teilnehmen, da eine Erfassung Ihrer Daten und eine Zuordnung Ihres Geschäftskonzeptes in diesem Fall nicht möglich sind.

Sofern sich keine Veränderungen in der Zusammensetzung des Teams ergeben, genügt es, die Teilnahme-unterlagen zum ersten Online-Abgabetermin, an dem Sie teilnehmen, einzureichen. Zu allen weiteren Stufen bzw. Zyklen nehmen Sie bitte lediglich eine Aktualisierung Ihrer Daten und die Registrierung zur nächsten Stufe bzw. zum nächsten Zyklus in Ihrem „Mein BPW“-Bereich vor.

Bei Fragen zum Datenschutz wenden Sie sich bitte telefonisch (030.21 25 21 21) oder perE-Mail ([email protected]) an das BPW-Büro.

79HINWEISE

Hinweise zum Online-AbgabeterminBitte beachten Sie, dass sich jedes Teammitglied einzeln registriert und sich dem Team bzw. Geschäfts- konzept zuordnet.

Erfassung eines Geschäftskonzeptes durch das Ausfüllen des Fragebogens

loggen Sie sich mit Ihrer E-Mail-Adresse und Ihrem persönlichen Passwort in Ihren „Mein BPW“-Bereich ein.

Klicken Sie auf den link „Am BPW teilnehmen“. Füllen Sie den Fragebogen zum Geschäftskonzept aus und vergeben Sie ein Passwort für Ihr

künftiges Team. Das Teampasswort ist für das Hinzufügen weiterer Teammitglieder wichtig und sollte nicht Ihrem log-in-Passwort entsprechen.

Bitte notieren Sie sich Teamnummer und Teampasswort.

Füllen Sie nun den Teilnehmer-Fragebogen aus. Sie werden zur Überprüfung und Vervollständigung Ihrer Profildaten aufgefordert.

Nach Erfassung der Teilnehmerdaten wird Ihnen automatisch Ihre Teilnahme-Erklärung angezeigt. Mit dem Button „Abschicken“ senden Sie diese direkt an das BPW-Büro.

Durch die Erfassung der Daten erscheint im unteren Bereich des „Mein BPW“-Bereichs die Schaltfläche „Team bearbeiten“, unter der Sie die erfassten Daten zu Ihrem Team einsehen und ändern können. Sie sind diesem Team automatisch als Kontaktperson zugeordnet. Nach Eingabe weiterer Teammitglieder können Sie auch ein anderes Teammitglied als Kontaktperson auswählen. Sie haben unter dem Menü-punkt „Geschäftskonzept“ die Möglichkeit, Ihr Geschäftskonzept hochzuladen.

Sofern Ihr Team aus mehreren Teammitgliedern besteht, können sich diese zu dem nun erfassten Team zuordnen. Hierzu benötigen diese die Teamnummer und das von Ihnen gewählte Teampasswort.

Zuordnung von Teammitgliedern zu einem bereits erfassten Team

loggen Sie sich in Ihren „Mein BPW“-Bereich ein. Klicken Sie auf den link „Am BPW teilnehmen“. Ordnen Sie sich einem Team zu, indem Sie die Teamnummer Ihres Teams auswählen

und Ihr Teampasswort eingeben und die Auswahl bestätigen. Sie sind nun dem gewählten Team zugeordnet. Der Teilnehmer-Fragebogen ist freigeschaltet,

und Sie werden zur Überprüfung und Vervollständigung Ihrer Profildaten aufgefordert. Nach Erfassung der Teilnehmerdaten wird Ihnen automatisch Ihre Teilnahme-Erklärung angezeigt.

Mit dem Button „Abschicken“ senden Sie diese direkt an das BPW-Büro. Durch die Zuordnung zu einem Team erscheint im unteren Bereich des „Mein BPW“-Bereichs die

Schaltfläche „Team bearbeiten“, welche die erfassten Daten zu Ihrem Team enthält. Derjenige, der die Teamdaten erstmals erfasst hat, ist automatisch als Kontaktperson zugeordnet.

Impressum

Herausgeber: Businessplan-Wettbewerb Berlin-BrandenburgBüro in der Investitionsbank Berlin | Bundesallee 210 | 10719 Berlin

Redaktion: Christina Arend, Dirk Maass, Yvonne Urbach, Sven Weickert

Layout:ariadne an der spree GmbHTorstraße 107 | 10119 Berlin

©: S. 16–17: Alexander Osterwalder/Yves Pigneur – Business Model Generation; Anna Nagel – Der Businessplan; Pauline FeierabendS. 18–19: Europäische Kommission für Umwelt und Entwicklung; loew et al.; CSR BW; Oliver Schmidt; Pauline FeierabendS. 37–41: Dr. Heico KochS. 49–59: Alexander Osterwalder/Yves Pigneur – Business Model Generation; Thomas Andersen; Martin Dolling; Thorsten Faltings; Dr. Christian Kapteyn; Sven Weickert

© 2015: Alle Rechte vorbehalten. Ohne Genehmigung des Herausgebers sind die Aufnahme in Datenbanken, der Nachdruck und die Vervielfältigung des Handbuchs oder von Teilen daraus nicht gestattet. Alle Angaben ohne Gewähr.

Der Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg ist ein erfolgreiches PPP-Projekt, hinter dem ein großes Netzwerk von Partnern steht. Der BPW wird zum Großteil aus privaten Mitteln von Partnern und Eigenmitteln der Organisatoren finanziert.

Stand: September 2015

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Cottbus-Senftenberg Charité-Universitätsmedizin Berlin Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder) Fachhochschule Brandenburg Fachhochschule Potsdam Filmuniversität Babelsberg KONRAD WOlF Freie Universität Berlin

Premiumpartner

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Schirmherrschaft Die Senatorin für Wirtschaft, Technologie und Forschung des landes Berlin Der Minister für Wirtschaft und Energie des landes Brandenburg

Organisatoren

Partner BEITEN BURKHARDT Rechtsanwaltsgesellschaft mbH Berlin Partner für Wirtschaft und Technologie GmbH BFB Brandenburg Kapital GmbH Coaching BONUS Datev eG

Earlybird Venture Capital GmbH & Co. KG Ernst & Young GmbH IBB Beteiligungsgesellschaft mbH ZAB ZukunftsAgentur Brandenburg GmbH

Kooperationspartner Akelei e. V. – Berufswegplanung mit Frauen APRIl Stiftung zur Förderung des unternehmerischen

Denkens B!GRÜNDET Berliner Beratungsdienst e. V. (bbd) Berliner Campus Projekt e. V. (BCPro) Berlinstartup.de Brandenburgisches Institut für Existenzgründung und

Mittelstandsförderung (BIEM e. V.) Business Angels Club Berlin-Brandenburg e. V. City of Talents e. V. Deutscher Franchise-Verband e. V. Deutsches Patent- und Markenamt garage berlin Gründerforum Potsdam Gründerinnenzentrale Gründungsnetz Brandenburg Handwerkskammer Berlin Handwerkskammer Cottbus

Handwerkskammer Frankfurt (Oder) Handwerkskammer Potsdam IP Institut für Personalmanagement GmbH jalta.consultants e. V. lAUF e. V. leibniz-Gemeinschaft e. V. Marketing-Club Potsdam e. V. media.net berlinbrandenburg e. V. Medienboard Berlin-Brandenburg GmbH Regionalmanagement Berlin SÜDWEST SIBB e. V. Steuerberaterkammer „Experten die sich lohnen“ SWOT Controlling GmbH TSB Technologiestiftung Berlin UniConsult Studentische Unternehmens beratung e. V. Viadrina Consulting Group e. V. WeiberWirtschaft eG Wirtschaftsjunioren Berlin e. V. Wirtschaftsjunioren Berlin-Brandenburg e. V.


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