tieu luan qtri chat luong

Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINH

PHẦN MỞ ĐẦU

1. LÍ DO CHỌN ĐỀ TÀI:

Hiện nay khi xã hội phát triển, đời sống con người ngày

một nâng cao. Con người không dừng lại ở nhu cầu ăn no mà còn

đòi hỏi thức ăn phải đầy đủ dinh dưỡng, hợp vệ sinh, đẹp, bắt

mắt và ngon. Chính vì lẽ đó mà nhà hàng ngày càng phát triển

mạnh. Đối với các khách sạn thường doanh thu từ bộ phận nhà

hàng là rất lớn chiếm khoảng 30 % - 40 % trong tổng doanh

thu. Do đó, các khách sạn không ngừng đầu tư phát triển hoạt

động kinh doanh của bộ phận nhà hàng.

Bộ phận nhà hàng của khách sạn Quê Hương 4 kinh doanh

rất thành công hàng năm doanh thu đều vượt chỉ tiêu đề ra cụ

thể là năm 2008 doanh thu nhà hàng vượt kế hoạch 7,23 %, năm

2009 là 14,6 %. Tuy nhiên, chính vì đây là một lĩnh vực kinh

doanh thu nhiều lợi nhuận nên rất nhiều nhà hàng lớn, nhỏ

trong khu vực đã mở ra. Các nhà hàng này không ngừng cạnh

tranh, chiếm lĩnh thị trường với nhà hàng – khách sạn Quê

Hương 4, nhờ vào chính sách thức ăn ngon, đa dạng, giá thấp…

Với vị trí thuận lợi, uy tín hiện có cùng với những món ăn

ngon, lạ như: cơm thố, thực phẩm nướng đá… thì nếu có những

giải pháp, chính sách phát triển hợp lý thì nhà hàng – khách

sạn Quê Hương hoàn toàn có thể cạnh tranh với các nhà hàng

kia. Do đó, tác giả đã quyết định chọn: “Các giải pháp nhằm

SVTH: ĐOÀN THỊ NHẤT 1

Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHnâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống của bộ phận nhà hàng –

khách sạn Quê Hương 4 _ TPHCM” làm đề tài nghiên cứu của

mình, nhằm tìm hiểu, đánh giá, phân tích tình hình hoạt động

kinh doanh của bộ phận nhà hàng – khách sạn Quê Hương 4, qua

đó đề xuất những phương hướng cũng như các giải pháp phát

triển.

Do khảo sát thực tế không nhiều cũng như kiến thức có

hạn nên đề tài của nhóm không tránh khỏi những sai xót. Chính

vì vậy, nhóm mong sự nhận xét và đóng góp của thầy để đề tài

nghiên cứu của nhóm hoàn thiện hơn.

2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU:

2.1.Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh khách sạn

Quê Hương 4 và đúc kết những thành tựu, thuận lợi, khó khăn,

hạn chế chủ yếu.

2.2. Trên cơ sở đánh giá thực trạng để xây dựng các định

hướng giải pháp phát triển.

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

3.1. Đối tượng nghiên cứu:

Khách sạn Quê Hương 4 mà chủ yếu là bộ phận nhà hàng của

khách sạn.

3.2. Phạm vi nghiên cứu:

Khảo sát thực tế tại khách sạn Quê Hương 4 và một số nhà

hàng, khách sạn trong khu vực.



4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

4.1. Phương pháp khảo sát thực địa:

Khảo sát thực tế tại khách sạn Quê Hương 4 và một số

khách sạn khác trên địa bàn để thu thập trực tiếp thông tin

chính xác, độ tin cậy cao, từ đó phân tích, đánh giá, đưa ra

những định hướng và giải pháp phát triển.

4.2. Phương pháp phân tích xu thế:

Dựa vào quy luật vận động trong qua khứ, hiện tạ để dự

đoán xu hướng phát triển trong tương lai. Đây là phương pháp

dùng để đưa ra các dự báo về các chỉ tiêu phát triển và được

mô hình hóa bằng các biểu đồ toán học đơn giản.

4.3. Phương pháp toán học:

Áp dụng những ông cụ toán học để phân tích hiệu quả hoạt

động kinh doanh du lịch, đồng thời đưa ra các chỉ tiêu dự báo

phát triển

4.4. Phương pháp thu thập và xử lý tư liệu

Tiến hành thu thập số liệu và những thông tin chính xác

từ nhiều nguồn để đảm bảo đủ khối lượng thông tin đủ đáp ứng

cho đề tài nghiên cứu.

4.5. Phương pháp so sánh:



So sánh những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và những

nguy cơ giữa các đối tượng nghiên cứu và các đối thủ cạnh

trạnh, từ đó đề xuất những giải pháp khắc phục và phát triển.

4.6. Phương pháp phân tích ma trận SWOT:

Là phương pháp phân tích những ưu, khuyết điểm bên trong

và những đe dọa, thuận lợi bên ngoài.

Phân tích ma trận SWOT là phân tích điểm mạnh

(strengths), điểm yếu (wecknesses), cơ hội (opportunities),

nguy cơ (thearts). Qua quá trình phân loại sự lựa chọn chiến

thuật

Kết hợp S_O: Dựa vào điểm mạnh tận dụng cơ hội đưa ra

các chiến lược gì?

Kết hợp W_T: Dựa vào điểm yếu và nguy cơ để đưa ra các

chiến lược phòng ngừa rủi ro như thế nào?

Kết hợp W_T: Dựa vào điểm yếu và nguy cơ đưa ra các

chiến lược phòng ngừa rủi ro như thế nào?

Kết hợp W_O: Dựa vào cơ hội và điểm yếu đưa ra chiến

lược khắc phục điểm yếu ra sao?

5. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU:

Chương 1: cơ sở lý luận

Đây là chương mà nhómđưa ra một số khái niệm để giúp cho

người đọc hiểu rõ hơn về nội dung đề tài nghiên cứu.

Chương 2: Phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng dịch

vụ ăn uống tại nhà hàng - khách sạn Quê Hương 4.



Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao chất

lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng - khách sạn Quê Hương 4.



CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN

A. CƠ SỞ LÝ LUẬN

1. Nhà hàng và kinh doanh nhà hàng trong khách sạn

1.1. Khái niệm nhà hàng

Trong xã hội tồn tại nhiều loại hình phục vụ ăn uống khác

nhau trên cơ sở nhu cầu, sở thích của con người và khả năng

thanh toán của họ. Đối với khách du lịch và người dân địa

phương có khả năng thanh toán cao thì họ thường đến các nhà

hàng.

Nhà hàng là cơ sở phục vụ ăn uống, nghỉ ngơi, giải trí cho

khách du lịch và những người có khả năng thanh toán cao với

những hoạt động và chức năng đa dạng.

Về hoạt động, các nhà hàng hoạt động gần như 24/24 giờ mỗi

ngày. Về chức năng, nhà hàng không chỉ phục vụ ăn uống với

tất cả các bữa ăn (sáng, trưa, tối) cho khách mà còn phục vụ


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHtheo yêu cầu của khách. Bên cạnh đó, nhà hàng còn là nơi nghỉ

ngơi và giải trí của khách trong thời gian họ ăn uống.

Hình thức phục vụ của nhà hàng cũng rất phong phú. Nhà

hàng có thể phục vụ khách theo thực đơn của nhà hàng, theo

yêu cầu của khách kể cả việc cung cấp các món ăn đồ uống cho

khách tự chọn hoặc tự phục vụ.

Đối tượng phục vụ của nhà hàng cũng rất đa dạng, có thể là

khách lẻ, khách đi theo đoàn, khách hội nghị, hội thảo, tiệc

chiêu đãi, tiệc cưới,...

1.2. Đặc điểm riêng của kinh doanh nhà hàng trong khách sạn

Kinh doanh ăn uống trong khách sạn có một số nét đặc

trưng cơ bản sau:

- Tổ chức ăn uống chủ yếu là cho khách ngoài địa phương

và họ có thành phần rất da dạng. Điều này đòi hỏi các DNKS

phải tổ chức phục vụ ăn uống phù hợp với yêu cầu và tập quán

của khách chứ không thể bắt khách phải tuân theo tập quán của

địa phương.

- Để đảm bảo yêu cầu phục vụ khách đầy đủ nhất, nhanh

chóng nhất và chất lượng nhất, đòi hỏi phải có sự phối hợp

chặt chẽ và đồng bộ giữa những người phục vụ bàn, chế biến

món ăn, pha chế và phục vụ đồ uống và những người làm thủ tục

thanh

toán cho khách.

- Các khách sạn thường nằm ở những nơi cách xa địa điểm

cư trú thường xuyên



của khách, nên phải tổ chức ăn uống toàn bộ cho khách du

lịch, kể cả các bữa ăn chính

(sáng, trưa, tối), các bữa ăn phụ và phục vụ đồ uống.

- Phải tạo ra những điều kiện và phương thức phục vụ nhu cầu

ăn uống tại chỗ

nhằm tạo sự thuận lợi nhất cho khách tại các điểm du lịch và

tại khách sạn như: tổ

chức phục vụ ăn sáng và đồ uống ngay tại những nơi mà khách

ưa thích như bãi biển, các trung tâm thể thao, các phòng

họp,...

- Việc phục vụ ăn uống cho khách du lịch đồng thời cũng là

hình thức giải trí cho

khách. Vì thế, ngoài dịch vụ ăn uống, các DNKS còn cần chú ý

tổ chức các hoạt động

giải trí cho khách hết hợp những yếu tố dân tộc trong phong

cách bài trí kiến trúc, đồng

phục của NVPV hay ở các dụng cụ ăn uống, các món ăn đặc sản

của nhà hàng.

- Việc phục vụ ăn uống trong khách sạn đòi hỏi chất lượng,

tính thẩm mỹ cao và nghệ thuật chế biến, trang trí món ăn, đồ

uống phải phù hợp với từng loại thực đơn, từng loại khách.

Bên cạnh đó, việc đảm bảo về VSATTP là rất quan trọng.

- Kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn có tính đa dạng

về sản phẩm, ví dụ như các dịch vụ ăn Âu, ăn Á, ăn đặt trước,


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHăn chọn món,... và các loại hình ăn uống như tiệc đứng, tiệc

ngồi, tiệc hội nghị,... Do đó đòi hỏi NVPV phải hiểu rõ về

từng loại sản phẩm cụ thể để có thể phục vụ khách hàng một

cách tốt nhất.

1.3. Vai trò của hoạt động kinh doanh nhà hàng trong khách

sạn

Kinh doanh dịch vụ ăn uống là một mảng hoạt động không thể

thiếu của các cơ sở kinh doanh khách sạn hiện đại, bao gồm

việc sản xuất, bán và phục vụ ăn uống cho khách với mục đích

tăng doanh thu và kiếm lợi nhuận. HĐKD dịch vụ ăn uống trong

khách sạn đóng các vai trò quan trọng sau:

- HĐKD dịch vụ ăn uống là một trong những phần hoạt động quan

trọng trong khách sạn. Dịch vụ này nhằm mục đích thoả mãn nhu

cầu thiết yếu của khách khi họ lưu trú tại khách sạn cũng như

lượng khách vãng lai trong khu vực đó.

- Nếu trong HĐKD khách sạn thiếu dịch vụ ăn uống thì sẽ thiếu

hẳn sự đồng bộ cũng như không đạt được tiêu chuẩn “sao” và

làm giảm hiệu quả kinh doanh vì không khai thác triệt để khả

năng thanh toán của khách. Đồng thời, do không đảm bảo tính

tiện lợi trong việc thỏa mãn nhu cầu ăn uống hàng ngày của

khách nên nguồn khách của khách sạn sẽ bị giảm xuống.

- Dịch vụ ăn uống trong khách sạn đảm bảo cung cấp những món

ăn có hình thức đẹp và chất lượng tốt, đáp ứng nhu cầu của

nhiều đối tượng khách với những phong tục tập quán, độ tuổi,

giới tính và sở thích khác nhau. Do đó dịch vụ ăn uống sẽ


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHchính là cầu nối để thu hút khách đến với khách sạn và tiêu

dùng các dịch vụ khác như dịch vụ lưu trú và các dịch vụ bổ

sung.

- Trong kinh doanh khách sạn, việc kinh doanh dịch vụ ăn uống

có thể tạo ra cho khách sạn một sản phẩm độc đáo riêng biệt

mang hương vị riêng của từng khách sạn.

Đó cũng là phương thức khác biệt hoá sản phẩm mà không khách

sạn nào có thể bắt chước được, từ đó góp phần tích cực vào sự

tăng trưởng cầu của khách tại khách sạn.

- Với chất lượng tốt và tính đa dạng, phong phú trong HĐKD,

dịch vụ ăn uống cũng sẽ quyết định đến uy tín và thứ hạng của

khách sạn. Nói một cách khác, việc kinh doanh dịch vụ ăn uống

sẽ đóng vai trò quan trọng trong quá trình tuyên truyền,

quảng cáo về thương hiệu khách sạn với người tiêu dùng, với

khách du lịch.

- Việc kinh doanh dịch vụ ăn uống sẽ góp phần giải quyết vấn

đề công ăn việc làm cho lực lượng lao động của khách sạn, làm

tăng thêm thu nhập cho nhân viên. Kinh doanh dịch vụ ăn uống

trong khách sạn còn giúp cho việc tiêu thụ các sản phẩm nông

nghiệp (lương thực, thực phẩm, rau quả,…), giúp cho ngành chế

biến lương thực, thực phẩm của Việt Nam ngày càng phát triển.

2. Vị trí, chức năng, nhiệm vụ chung của bộ phận F&B

Vị trí, chức năng

Bộ phận phục vụ ăn uống là một bộ phận lớn và cũng là bộ phận

quan trọng


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHtrong khách sạn. Để kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách

sạn, cần có sự hoạt động

tổng hợp của ba bộ phận sau:

- Bộ phận phục vụ bàn: trong và ngoài khách sạn nhằm phục vụ

nhu cầu ăn uống của khách.

- Bộ phận bar: phục vụ nhu cầu về các loại đồ uống cho

khách.

- Bộ phận bếp: chế biến các món ăn cho khách.

Ba bộ phận trên hoạt động riêng lẻ nhưng lại có sự phối hợp

nhịp nhàng, thống nhất với nhau nhằm mục đích cuối cùng là

đáp ứng các nhu cầu ăn uống của khách.

Trong nhà hàng, bộ phận bàn giữ vị trí quan trọng đảm nhiệm

công việc đón

tiếp, phục vụ khách ăn uống hàng ngày và các bữa tiệc lớn

nhỏ. Bộ phận bàn trực tiếp

tiếp xúc với khách, thông qua quá trình phục vụ khách ăn

uống, thực hiện chức năng tiêu thụ hàng hóa dịch vụ, tăng

doanh thu cho khách sạn. Trong quá trình phục vụ, nhân viên

bộ phận bàn phải khéo léo giới thiệu với khách các món ăn của

nhà hàng để khách biết và thưởng thức. Họ cũng phải có khả

năng hiểu được tâm lý, thị hiếu ăn uống của khách, từ đó tư

vấn cho bộ phận bếp, bar thay đổi thực đơn và cách chế biến

các món ăn, đồ uống hợp khẩu vị hơn với từng đối tượng khách,

giúp nhà hàng ngày càng thu hút được nhiều khách hơn.


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINH Nhiệm vụ chung

Tùy theo tính chất công việc mà mỗi bộ phận có những nhiệm vụ

riêng để tạo hành một SPDV ăn uống hoàn chỉnh phục vụ khách.

Tuy nhiên, có thể tổng hợp nhiệm vụ chung của bộ phận F&B như

sau:

- Hằng ngày, phối hợp chặt chẽ với nhau để phục vụ mọi yêu

cầu ăn uống của khách nhằm tạo hiệu quả kinh doanh.

- Tổ chức sắp xếp, bố trí phòng ăn, quầy bar, phòng bếp hợp

lý, gọn gàng sạch sẽ, nhất là phòng ăn còn phải có tính nghệ

thuật.

- Đảm bảo vệ sinh cho mọi trang thiết bị, dụng cụ phục vụ

khách.

- Có biện pháp phòng ngừa, bảo vệ an toàn cho khách trong

khi ăn uống.

- Quản lý tốt các tài sản vật tư hàng hóa được giao.

- Chấp hành nghiêm chỉnh các chế độ chính sách báo cáo thường

ngày.

- Hoàn thành tốt các chỉ tiêu kế hoạch được giao.

- Thường xuyên trao đổi, học tập trau dồi thêm kiến thức về

kỹ năng nghiệp vụ, văn hóa, ngoại ngữ,...

3. Quy trình phục vụ tổng quát một lượt khách tại nhà hàng

Quy trình phục vụ ăn uống trong nhà hàng phải tuần tự

qua công đoạn chuẩn bị phục vụ, phục vụ khách và thu dọn. Các

công đoạn này bao gồm những công việc cụ thể, ảnh hưởng trực


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHtiếp đến CLPV của một nhà hàng cũng như tâm lý và quyền lợi

của khách, do vậy không thể bỏ sót bất cứ một chi tiết nhỏ

nào

4. Chất lượng và chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng của khách sạn

4.1. Một số khái niệm

4.1.1. Chất lượng và chất lượng dịch vụ

Theo quan điểm cổ điển, người ta coi: “Chất lượng là mức độ

phù hợp với các quy định định sẵn về một đặc tính của sản

phẩm”.

Theo quan điểm hiện đại thì: “Chất lượng là sự phù hợp với

mục đích sử dụng và là mức độ làm thỏa mãn khách hàng”.

Tiêu chuẩn ISO 8420 (TCVN 5814 – 94) đã định nghĩa: “Chất

lượng là toàn bộ những đặc trưng của một sản phẩm hoặc của

một dịch vụ có khả năng làm thỏa mãn những yêu cầu đã đặt ra

hoặc tiềm ẩn. Những yêu cầu tiềm ẩn đó bao hàm nội dung chất

lượng đối với xã hội của sản phẩm, tức là sản phẩm làm ra

không chỉ thỏa mãn khách hàng mua sản phẩm mà còn không gây

ảnh hưởng đến xã hội và môi trường xung quanh.

Trước khi đưa ra khái niệm về chất lượng dịch vụ khách sạn,

cần tìm hiểu khái niệm dịch vụ và chất lượng dịch vụ nói

chung.

Chào đón và xếp chỗ

Nhận lệnh gọi món

Chuyển lệnh gọi món vào bếp


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHTiễn khách

Trưng cầu ý kiến khách

Thanh toán

Phục vụ trực tiếp

Nh khách ăn, uống ận món ăn từ bếp

Chuẩn bị phục vụ Phục vụ khách

Thu dọn

- Dịch vụ thường được coi là kết quả của các mối quan hệ giữa

nhân viên, khách hàng và cơ sở vật chất của một tổ chức theo

quan điểm hệ thống.

- Chất lượng dịch vụ là một khái niệm khá trừu tượng và khó

định nghĩa. Nó là một phạm trù mang tính tương đối và chủ

quan. Do những đặc điểm và bản thân dịch vụ mà người ta có

thể đưa ra khái niệm CLDV theo những cách khác nhau, nhưng

nhìn chung thường đứng trên quan điểm của người tiêu dùng

dịch vụ. Tức là, CLDV phụ thuộc vào sự cảm nhận của khách

hàng.

Chất lượng dịch vụ là kết quả của một quá trình đánh giá tích

lũy của khách hàng dựa trên sự so sánh giữa chất lượng mong

đợi (hay dự đoán) và mức độ chất lượng khách hàng đã nhận

được. Hay có thể nói một cách khác, CLDV luôn được so sánh

với mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng sau khi đã tiêu

dùng dịch vụ.

4.1.2. Chất lượng dịch vụ khách sạn và chất lượng dịch vụ ăn uống


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINH Chất lượng dịch vụ khách sạn, theo cách tiếp cận từ góc độ

người tiêu dùng, chính là mức độ thỏa mãn của khách hàng của

khách sạn.

Tức là: Chất lượng dịch vụ khách sạn = Sự thỏa mãn của khách

Mà sự thỏa mãn, theo kết quả nghiên cứu của Donald

M.Davidoff, lại được đo bởi biểu thức tâm lý: Sự thỏa mãn =

Sự cảm nhận – Sự mong đợi

- Khách hàng sẽ bị thất vọng nếu sự cảm nhận của họ thấp hơn

sự mong đợi mà họ có trước đó, khi đó CLDV khách sạn sẽ bị

đánh giá là tồi tệ.

- Khách hàng sẽ cảm thấy thích thú nếu sự cảm nhận của họ về

dịch vụ lớn hơn sự kỳ vọng mà họ đã có trước đó, trong trường

hợp này, CLDV khách sạn được đánh giá là rất tuyệt hảo.

- Khách hàng sẽ chỉ cảm thấy CLDV khách sạn là chấp nhận được

nếu sự cảm nhận đúng như sự mong đợi đã có trước khi tiêu

dùng dịch vụ. Trong trường hợp này,

CLDV khách sạn chỉ được đánh giá ở mức độ trung bình (tạm

được).

Như vậy, mục tiêu mà các DNKS phải đạt được là thiết kế

một mức cung cấp dịch vụ ở mức độ cao hơn so với những gì mà

khách hàng của họ kỳ vọng. Vấn đề là ở chỗ, các khách sạn

phải xác định chính xác những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng

mục tiêu để đưa vào thành những tiêu chuẩn bắt buộc cho toàn

hệ thống (khách sạn) để mọi thành phần, mọi người trong hệ

thống đó phải tuân thủ.


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHTheo cách này, chất lượng dịch vụ khách sạn cũng có thể dược

hiểu là mức cung cấp dịch vụ tối thiểu mà một DNKS đã lựa

chọn nhằm thỏa mãn ở mức độ cao nhu cầu của thị trường khách

hàng mục tiêu của mình. Đồng thời, mức cung cấp dịch vụ đã

được xác định đòi hỏi phải được duy trì nhất quán trong suốt

quá trình kinh doanh.

Chất lượng dịch vụ ăn uống: Là mức cung cấp dịch vụ ăn uống

tối thiểu mà một nhà hàng đã lựa chọn nhằm thỏa mãn ở mức độ

cao nhu cầu ăn uống của thị trường khách hàng mục tiêu của

mình. Mức cung cấp dịch vụ này phải được đảm bảo duy trì nhất

quán trong suốt quá trình kinh doanh.

4.2. Đặc điểm của chất lượng dịch vụ ăn uống

4.2.1. Khó đo lường và đánh giá

Đặc điểm này xuất phát từ chính bản chất và đặc điểm của sản

phẩm ăn uống. Sản phẩm ăn uống bao gồm bốn thành phần cơ bản:

phương tiện thực hiện, hàng hóa bán kèm, dịch vụ hiện và ẩn.

Vì thế khi đánh giá chất lượng sản phẩm ăn uống, người ta

phải đánh giá chất lượng của cả bốn thành tố trên.

Trên thực tế, đánh giá chất lượng của hai thành phần đầu tiên

là phương tiện thực hiện dịch vụ và hàng hóa bán kèm có thể

thực hiện dễ dàng hơn bởi đó là những vật cụ thể hiện hữu.

Người ta hoàn toàn có thể sờ mó, nhìn thấy, đo đếm được bằng

các số đo có tính quy ước cao. Vì bản thân chúng đều có tính

chất lý hóa cụ thể như kích thước, khối lượng, màu sắc, mùi

vị v.v... Song với hai thành phần sau là dịch vụ hiện và dịch


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHvụ ẩn thì ta không nhìn thấy, không sờ được và không có những

thước đo cụ thể vì thế rất khó lượng hóa khi đánh giá. Những

yếu tố này luôn có thể thay đổi theo thời gian. Vì vậy, cùng

một mức cung cấp dịch vụ của những nhà hàng khác nhau sẽ được

khách hàng cảm nhận rất khác nhau. Vào các thời điểm khác

nhau, cùng một người khách cũng có những cảm nhận đánh giá về

CLDV của nhà hàng là không giống nhau.

4.2.2. Chỉ được đánh giá chính xác qua sự cảm nhận của người tiêu dùng trực

tiếp

Đặc điểm này xuất phát từ các lý do sau:

- Do CLDV ăn uống khó đo lường và đánh giá nên nó phụ thuộc

rất lớn vào sự cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp các món

ăn, đồ uống của nhà hàng.

- Do đặc điểm của SPDV ăn uống là quá trình tạo ra và quá

trình tiêu dùng của các dịch vụ diễn ra gần như đồng thời về

thời gian và không gian đã khẳng định rằng khách hàng đóng

vai trò quan trọng đối với SPDV của nhà hàng. Khách hàng

chính là một thành viên không thể thiếu và tham gia trực tiếp

vào quá trình này. Họ là “nhân vật chính” trong hoạt động

thực hiện dịch vụ của nhà hàng với tư cách là người tiêu dùng

dịch vụ ăn uống. Vì vậy họ vừa có cái nhìn của người trong

cuộc, vừa có cái nhìn của người bỏ tiền ra để mua sản phẩm

của nhà hàng. Đánh giá của họ về CLDV của nhà hàng được xem

là chính xác nhất.


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHNếu sự cảm nhận của khách về việc cung cấp dịch vụ của nhà

hàng càng tốt thì tức là khách cảm thấy mức độ thỏa mãn càng

cao. Như vậy với những người không trực tiếp tiêu dùng sản

phẩm sẽ không cảm nhận được một cách chính xác chất lượng của

sản phẩm nhà hàng.

Từ đặc điểm này, các nhà quản lý nhà hàng muốn đánh giá chính

xác CLDV ăn uống phải luôn đứng trên cái nhìn của khách hàng,

của người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm. Phải cố gắng hiểu một

cách chính xác những yêu cầu, mong muốn và đòi hỏi của khách

chứ không phải dựa trên nhận định hay sự cảm nhận chủ quan

của riêng mình để xem xét.

4.2.3. Phụ thuộc vào quá trình cung cấp dịch vụ của nhà hàng

Một quá trình cung cấp dịch vụ ăn uống bao giờ cũng được thực

hiện dựa trên hai nhân tố cơ bản, đó là CSVCKT của nhà hàng

và những nhân viên tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ.

Vì lẽ đó, khi đánh giá chất lượng của dịch vụ nhà hàng – chất

lượng của một sản phẩm mô hình, khách hàng thường có xu hướng

dựa vào chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng để đánh

giá CLDV.

- Chất lượng kỹ thuật bao gồm chất lượng của các thành phần

CSVCKT nhà hàng hợp thành như: mức độ tiện nghi, hiện đại của

các trang thiết bị, mức độ thẩm mỹ trong trang trí nội thất

và thiết kế nhà hàng, mức độ vệ sinh bên trong và bên ngoài

nhà hàng, mức độ bảo đảm an toàn trong thiết kế và lắp đặt

các trang thiết bị máy móc trong nhà hàng v.v...



- Chất lượng chức năng bao gồm những yếu tố liên quan

tới con người, đặc biệt là những NVPV trực tiếp tại nhà hàng.

Đó là thái độ, cách ứng xử, khả năng giao tiếp, hình thức bên

ngoài của nhân viên, trình độ tay nghề, trình độ học vấn,

tình trạng tâm lý, trình trạng sức khỏe, độ tuổi, giới tính

v.v… của NVPV.

Cả hai thành phần chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng

đều tác động tới hình ảnh của một nhà hàng và quyết định đến

CLDV ăn uống được cảm nhận của nhà hàng. Vấn đề đặt ra cho

các nhà quản lý nhà hàng là phải luôn quan tâm và tìm cách

cải thiện cả chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng một

cách thường xuyên dựa trên những sự thay đổi trong nhu cầu,

sở thích và đòi hỏi của thị trường khách hàng mục tiêu.

4.2.4. Tính nhất quán cao

Tính nhất quán ở đây phải được hiểu theo hai góc độ:

- Thứ nhất, đó là sự thống nhất cao và thông suốt trong nhận

thức và hành động của tất cả các thành viên trong nhà hàng từ

trên xuống dưới về mục tiêu chất lượng cần đạt được của nhà

hàng. Tính nhất quán vì thế cũng đòi hỏi các chủ trương chính

sách kinh doanh của nhà hàng phải đồng bộ nhau.

- Thứ hai, đó là sự đồng bộ, toàn diện, trước sau như một và

đúng như lời hứa mà nhà hàng đã công bố với khách hàng. CLDV

ăn uống đòi hỏi phải tốt ở mọi lúc mọi mơi, cho mọi khách

hàng, đòi hỏi đối với mọi nhân viên trong bộ phận nhà hàng.


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHĐiều đó có nghĩa là không thể tồn tại thứ CLDV chỉ chú trọng

áp dụng cho một vài khu vực quan trọng nào đó mà nhà quản lý

nhà hàng cho rằng khách hàng dễ dàng nhìn thấy nhất để nhằm

mục đích đối phó.

Tuy nhiên, tính nhất quán của CLDV nhà hàng không được đánh

đồng với tính cố định bất biến. CLDV ăn uống không phải chỉ

được diễn ra trong một thời điểm nhất định nào đó, cũng không

thể được xây dựng một lần rồi cứ thế áp dụng mãi mãi mà không

thay đổi. Nó đòi hỏi phải được hoàn thiện không ngừng và phải

được điều chỉnh

cho phù hợp với yêu cầu thực tế của thị trường.

4.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ăn uống

4.3.1. Cơ sở vật chất kỹ thuật

CSVCKT phục vụ ăn uống tại nhà hàng tốt hay không luôn

có sự ảnh hưởng rất lớn đến CLPV, từ đó ảnh hưởng đến việc

khách có quyết định tiêu dùng dịch vụ ở đây hay không. Bên

cạnh đó, CSVCKT đầy đủ với chất lượng tốt còn ảnh hưởng tích

cực đến việc tăng NSLĐ, tăng doanh thu cho nhà hàng, tăng

hiệu quả kinh tế và tăng thu nhập cho nhân viên.

Nhu cầu ăn uống của khách trong nhà hàng khách sạn là nhu cầu

cao cấp và rất đa dạng. Chính vì vậy các sản phẩm mà nhà hàng

cung ứng phải thoả mãn được các nhu cầu đó. Nhưng để có được

sản phẩm tốt thì trước tiên yêu cầu về CSVCKT phải đáp ứng

được cho việc chế biến tốt và bảo quản thức ăn phục vụ khách,

với điều kiện vừa văn minh, hiện đại, vừa đồng bộ và đảm bảo


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHtiêu chuẩn vệ sinh, thẩm mỹ, nhất là trong các khách sạn lớn,

có thứ hạng cao. Kinh doanh dịch vụ ăn uống đòi hỏi chất

lượng VSATTP và tính thẩm mỹ rất cao, vì vậy cần có hệ thống

CSVCKT chuyên dùng trong các khách sạn. Ví dụ như: để

có đồ ăn ngon thì yêu cầu nguyên liệu, thực phẩm chế biến

phải tươi sống vì vậy phải có

kho lạnh để bảo quản, để có bánh chất lượng thì phải có lò

bánh chuyên dùng, để có kem ngon thì phải có máy làm kem, để

có những cốc cocktail, mocktail, coffee tuyệt hảo thì phải có

dụng cụ pha chế theo từng kiểu loại và thể hiện được văn hoá

đồ uống v.v… Ngoài ra, các trang thiết bị khác trong nhà hàng

như bàn, ghế, các dụng cụ ăn uống như bát, đĩa, dao, dĩa,…

cũng phải đảm bảo chất lượng tốt, hình thức đẹp, cách bài trí

phòng ăn hợp lý mới tạo được ấn tượng ban đầu và cảm hứng ăn

ngon cho khách.

Như vậy, điều kiện CSVCKT là không thể thiếu được đối với

việc tạo ra các SPDV nhà hàng, việc tiêu dùng các SPDV của

khách và việc phục vụ khách. Do đó, CSVCKT khách sạn, nhà

hàng và các công trình dịch vụ khác phải đảm bảo tính hiện

đại, đồng bộ trong xây dựng, bài trí hợp lý, có tính thẩm mỹ

cao. Công tác bảo trì, bảo dưỡng trang thiết bị, CSVC phải

được thực hiện thường xuyên và kịp thời, đảm bảo chất lượng,

đảm bảo về yếu tố môi trường, khung cảnh thuận tiện và thoải

mái để khách lựa chọn và tiêu thụ các loại hàng hóa, dịch vụ.

4.3.2. Đội ngũ nhân viên phục vụ



Trong kinh doanh nhà hàng, sản phẩm mang tính vô hình,

khó cơ giới hóa nên yếu tố con người đóng vai trò rất quan

trọng. NVPV là người trực tiếp tiếp xúc với khách, trực tiếp

tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ. Họ tạo ra mối quan

hệ với khách hàng nên người nhân viên chính là chiếc cầu nối

giữa sản phẩm của nhà hàng với khách. Người NVPV có thể làm

cho một SPDV đạt đến mức chất lượng cao hơn nhờ quá trình

phục vụ của mình. Chất lượng và ấn tượng mà họ đem lại cho

khách hàng chính là chất lượng và ấn tượng mà khách hàng biết

đến nhà hàng của khách sạn. Thái độ và cung cách phục vụ của

đội ngũ nhân viên sẽ tác động tới mức độ hài lòng của khách

về CLDV. Khách du lịch không chỉ thỏa mãn ở những nhu cầu

tiện nghi mà còn đòi hỏi rất cao về tính chuyên nghiệp, trình

độ và khả năng của nhân viên. Do vậy, một đội ngũ nhân viên

có trình độ cao, phẩm chất tốt, hiểu rõ chức năng nhiệm vụ

của mình là điều kiện tốt ảnh hưởng đến CLDV, làm cho khách

cảm thấy hài lòng, khai thác tối đakhả năng thanh toán của

khách, làm tăng doanh thu và lợi nhuận cho nhà hàng.

Vì ý nghĩa, vai trò to lớn của đội ngũ NVPV đối với khách sạn

nói chung và đối với bộ phận kinh doanh nhà hàng nói riêng

nên yêu cầu đội ngũ NVPV ăn uống phải:

- Có nghiệp vụ chuyên môn cao và khả năng ứng xử tốt.

- Hiểu biết xuất xứ của từng món ăn, đồ uống vì có khi khách

tò mò muốn hỏi, nhất là các khách du lịch phương Tây.

- Hiểu biết về tâm lý khách hàng theo từng nền văn hoá,

phong tục tập quán, từng khẩu vị ăn uống, từng lứa tuổi.


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINH - Hiểu biết về lễ nghi và giao tiếp.

- Yêu cầu về độ tuổi: NVPV trực tiếp tại bàn, bar về độ tuổi

lao động phải trẻ (20 – 30 tuổi), còn với các bộ phận khác

thì thâm niên công tác được xem là quan trọng hơn độ tuổi.

- Yêu cầu về giới tính: Các công việc ở bar và bếp phù hợp

với nam giới hơn là nữ giới vì nó yêu cầu tính nhanh nhẹn,

hoạt bát và khỏe mạnh. Còn công việc phục vụ tại bàn có thể

cần nhiều nữ vì họ là những người nhẹ nhàng và chu đáo hơn.

- Yêu cầu về ngoại ngữ: Đối với lao động phục vụ trực tiếp

trong kinh doanh ăn uống không cần người phải có trình độ học

vấn cao nhưng đòi hỏi họ phải có chuyên môn nghiệp vụ và đặc

biệt họ phải giao tiếp được bằng ngoại ngữ.

Từ những đặc thù của hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn

uống nên việc tổ chức lao động cũng phải hợp lý. Không chỉ

riêng với hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống mà trong bất

kỳ hoạt động nào việc bố trí và sử dụng lao động hợp lý, khoa

học sẽ quyết định đến việc tăng NSLĐ và giảm chi phí. Tuy

nhiên, trong HĐKD dịch vụ ăn uống đòi hỏi tính chuyên môn

cao, các bộ phận ít có thể thay thế nên việc bố trí lao động

hợp lý sẽ tạo điều kiện sử dụng tốt hơn trình độ tay nghề của

nhân viên, tạo sự ănnhập hài hoà trong tập thể, tạo ra một

môi trường tốt để nhân viên có thể phát huy và hoàn thiện

mình.

4.3.3. Chất lượng và chủng loại sản phẩm


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHTrong ngành kinh doanh khách sạn, yếu tố sản phẩm có ảnh

hưởng không nhỏ tới CLDV. Để có được một SPDV chất lượng cao

thì chủng loại sản phẩm phong phú, đa dạng thôi là chưa đủ.

Yêu cầu đặt ra là hàng hóa dịch vụ được sản xuất ra, được nhà

hàng cung cấp phải đảm bảo về khối lượng, chất lượng, thời

gian, địa điểm, các tiêu chuẩn về vệ sinh, về độ an toàn và

tiện lợi, các tiêu chuẩn về thương phẩm học v.v...

Đặc biệt là phải phù hợp với thói quen tiêu dùng, tâm lý và

sở thích của từng đối tượng khách. Chất lượng và chủng loại

SPDV ăn uống có ảnh hưởng rất lớn đến uy tín và thứ hạng của

khách sạn, quyết định đến doanh thu của khách sạn. Đối với

các khách sạn càng lớn thì yêu cầu về CLDV ăn uống càng cao

và các loại hình SPDV càng đa dạng.

Tóm lại, ba yếu tố trên của CLDV nằm trong mối quan hệ tương

hỗ mật thiết với nhau. Chất lượng hàng hóa dịch vụ do nhà

hàng cung cấp phụ thuộc vào mức độ sử dụng CSVCKT và người

phục vụ. Các trang thiết bị, CSVC chỉ có thể được sử dụng một

cách hiệu quả khi có một đội ngũ nhân viên có kiến thức, có

trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Công nghệ sản xuất chế

biến, quy trình kỹ thuật phục vụ tiên tiến chỉ có thể áp dụng

tốt đối với CSVCKT và nhân viên phù hợp.

Ngoài ra, chất lượng SPDV khách sạn còn phụ thuộc vào nhiều

yếu tố khác như: Tùy vào đặc điểm của nguồn khách mà họ có

những nhu cầu, sở thích khác nhau do đó mà đưa ra những đánh

giá khác nhau; tùy thuộc vào trạng thái tâm lý của khách tại

thời điểm tiêu dùng SPDV; tùy vào các điều kiện khách quan về


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHthời tiết, về môi trường bên ngoài mà khách sạn không thể

kiểm soát được; việc quản lý chất lượng của

Nhà nước cũng có tác động lên tiêu chuẩn CLPV của doanh

nghiệp v.v... Phục vụ là quá trình phức tạp bởi nó tạo ra

sản phẩm với giá trị sử dụng đặc biệt, nhằm thỏa mãn những

nhu cầu khác nhau của du khách. Khi đánh giá CLDV, khách hàng

thường không xem xét từng khâu, từng công đoạn mà thường xem

xét cả

một quá trình, thậm chí nhiều khi họ chỉ tập trung vào

khâu yếu nhất trong một chuỗi dịch vụ. Do vậy, CLDV đòi hỏi

phải có tính nhất quán cao và phải có được sự đồng bộ, kết

hợp hài hòa giữa các yếu tố.

B. CƠ SỞ THỰC TIỄN

1. Tình hình phát triển du lịch trên thế giới

Du lịch được xem là một trong những ngành quan trọng của thế

giới và có xu hướng phát triển mạnh, đồng thời là ngành rất

nhạy cảm với các biến động về kinh tế, xã hội, điều kiện tự

nhiên, kỹ thuật và thể chế. Theo số liệu của Tổ chức Du lịch

thế giới (UNWTO), năm 1950 số lượt khách du lịch quốc tế chỉ

mới đạt 25,28 triệu, thu nhập từ du lịch quốc tế chỉ đạt 2,5

tỷ USD. Đến năm 2009, các con số đó đã lần lượt đạt 876 triệu

lượt khách và 863 tỷ USD.

Do khủng hoảng tài chính, sự suy thoái kinh tế toàn cầu và

dịch bệnh cúm A/H1N1, du lịch thế giới suy giảm từ giữa năm

2008 đến nay. Theo UNWTO, số lượt khách du lịch quốc tế năm


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINH2009 giảm 5% so với năm 2008. Trong các tháng cuối năm 2009,

du lịch thế giới có dầu hiệu hồi phục. Sự suy giảm về lượt

khách kéo theo sự giảm sút về công suất sử dụng phòng khách

sạn, giá phòng và công suất sử dụng hàng không. Nhìn chung,

công suất sử dụng phòng khách sạn giảm ở tất cả các khu vực,

đặc biệt tại khu vực châu Á – Thái Bình Dương giảm 8%. Giá

phòng bình quân cũng giảm đáng kể, tại một số điểm đến của

châu Á giảm đến 30%. Doanh thu du lịch năm 2009 giảm 7% so

với năm 2008.

Du lịch đã chứng tỏ là một ngành quan trọng cả về mặt kinh

tế và xã hội trên phạm vi toàn thế giới. Theo thống kê của

UNWTO, đến năm 2009, du lịch đã mang lại nguồn thu tới 856 tỷ

USD và tạo ra hơn 300 triệu chỗ làm việc trên quy mô toàn

cầu.

Du lịch được đánh giá là ngành mang lại nguồn thu ngoại tệ số

một trên thế giới. Du

lịch hiện là nguồn thu ngoại tệ chính của 38% quốc gia trên

toàn cầu. Du lịch phát triển sẽ kéo theo các ngành kinh tế

khác như: xây dựng, vật liệu, chế biến, cung cấp

dịch vụ, cơ sở hạ tầng v.v... Du lịch đóng vai trò quan trọng

trong nền kinh tế thế giới,

góp phần giải quyết việc làm, cải thiện cuộc sống của người

dân, xóa đói giảm nghèo.

Tổ chức du lịch thế giới UNWTO dự báo năm 2010 du lịch

quốc tế sẽ dần phục hồi, tốc độ tăng lượt khách quốc tế có


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHthể đạt từ 1 – 3%, khu vực châu Á được dự kiến phục hồi sớm

nhất. Số khách du lịch quốc tế có thể đạt gần 1,6 tỷ vào năm

2020, trong đó có hơn 1,2 tỷ khách đi du lịch nội vùng và 378

triệu khách đi du lịch tới các vùng xa. Tốc độ tăng trưởng

khách của khu vực Đông Nam Á và Thái Bình Dương dự báo đạt

6,2 – 6,5% so với mức bình quân chung của thế giới là 4,1%.

Với những thay đổi trong điều kiện kinh tế – xã hội và trào

lưu trên thế giới, du lịch thế giới trong tương lai sẽ phát

triển theo các xu hướng sau:

- Phát triển du lịch văn hóa và sinh thái, kết hợp với những

khu vui chơi giải trí hoặc những khu chăm sóc sức khỏe, sắc

đẹp cho khách du lịch. Những loại hình du lịch như thăm thân,

du lịch gắn với những sở thích đặc biệt phục hồi nhanh chóng.

Loại hình du lịch mang tính gia đình có xu hướng gia tăng.

Loại hình du lịch hội thảo, hội nghị (MICE) cũng được dự báo

tăng nhanh trong thời gian tới.

- Loại hình lưu trú mới phát triển khá rộng rãi, bên cạnh

các loại hình lưu trú truyền thống, các loại hình mới cũng

phát triển mạnh mẽ. Nhu cầu đang tăng về các dịch vụ và đội

ngũ NVPV hạng nhất.

- Xu thế đi du lịch châu Á nhiều hơn, với chi phí thấp hơn,

thời gian ngắn hơn.

- Du khách thực hiện nhiều kỳ nghỉ hơn và việc đi lại cũng

tự do hơn.


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINH - Du khách đi du lịch những điểm đến gần hơn, bao gồm cả du

lịch trong nước.

Xu hướng này chiếm ưu thế do với du lịch đường dài.

- Các điểm đến và các hãng lữ hành đều phải hợp tác chặt chẽ

với nhau trong chuỗi giá trị du lịch.

- Sự khan hiếm về nguồn nước và một số tài nguyên thiết yếu

khác của con người ở một số điểm đến, sự chống đối ngày càng

tăng của công chúng đối với các hoạt động gây ô nhiễm môi

trường v.v... sẽ buộc nhiều thành phần của ngành phải chấp

nhận thực hiện các chính sách có trách nhiệm xã hội như bảo

vệ môi trường và bảo đảm lợi ích cộng đồng.

2. Du lịch Việt Nam nói chung và Thừa Thiên Huế nói

riêng trước yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ Du lịch phát

triển như chiếc cầu nối cho mối quan hệ giao lưu kinh tế giữa

các nước. Trong đó, HĐKD lưu trú, đặc biệt là kinh doanh

khách sạn giữ vai trò quan trọng trong việc thu ngoại tệ, tạo

việc làm, đóng góp tỷ trọng lớn vào thu nhập của ngành du

lịch. Trong những năm qua, bên cạnh những dấu hiệu tốt về sự

tăng trưởng của ngành và lượng khách đến nước ta liên tục

tăng thì ngành kinh doanh khách vẫn còn tồn tại một số vướng

mắt. Gần như không có ngành nào là không đầu tư vào kinh

doanh khách sạn, số lượng khách sạn quá nhiều tạo ra tình

trạng cung vượt cầu.

Ngành nào càng có tiềm lực kinh tế thì khách sạn của ngành đó

càng cao sao, tạo ra sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHcung. Ưu thế thì luôn nghiêng về các khách sạn Nhà nước nhưng

hiệu quả thì các khách sạn tư nhân vẫn hơn do vận dụng cơ chế

linh hoạt,

nhanh gọn. Số lượng quá lớn đòi hỏi các khách sạn phải cạnh

tranh về giá để thu hút khách. Điều đó dẫn đến các khách sạn

đua nhau giảm giá, phá giá nhằm tranh giành thị trường, tạo

ra một môi trường cạnh tranh không lành mạnh, gây ảnh hưởng

trực tiếp đến CLDV và lòng tin của khách hàng. Năm 2008, cả

nước có 6.720 cơ sở lưu trú với 136.240 buồng. Năm 2009, đã

tăng lên đến 10.900 cơ sở và 215.000 buồng, tăng 60%

so với năm 2008. Trong đó, khách sạn 5 sao có 35 cơ sở với

8.810 buồng, hạng 4 sao có 95 cơ sở với 11.628 buồng và 3 sao

có 184 cơ sở với 13.168 buồng.

PHẦN NỘI DUNG



CHƯƠNG 2

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA BỘ PHẬN NHÀ

HÀNG - KHÁCH SẠN QUÊ HƯƠNG 4.

2.1. Vị trí phân bố của khách sạn

Công ty cổ phần Quê Hương - Liberty là chuỗi khách

sạn, nhà hàng đạt chuẩn 3 sao trở lên, nơi cung cấp những

tiện nghi và những dịch vụ tận tình, chu đáo, khác biệt. Tất

cả đều tọa lạc tại trung tâm quận 1 thành phố, nơi mà quý

khách có thể đi bộ đến những điểm du lịch hấp dẫn như: chợ

Bến Thành, đường Đồng Khởi, công viên 23/9, khu vực kinh

doanh sầm uất và chỉ cần 20 phút để đến sân bay quốc tế Tân

Sơn Nhất.Quý khách sẽ cảm nhận chuỗi Khách sạn Quê Hương -

Liberty xứng đáng là điểm dừng chân, là nơi để thiết đãi bạn

bè với những tiện nghi hiện đại, dịch vụ tuyệt vời và giá cả

rất hấp dẫn gồm có:

KHÁCH SẠN QUÊ HƯƠNG LIBERTY 1



167 Hai Bà Trưng, Q1, TP.HCM

Đưa vào hoạt động vào tháng 08/1984. Nổi tiếng là

Buffet, khách sạn hơi nhỏ, chỉ có 47 phòng, nhà hàng 180 chỗ.


129-133 Hàm Nghi, Q1, TP.HCM

Đưa vào hoạt động vào năm 1993. Có nhà hàng Champange ở

tầng 9, khách sạn cũng chỉ có 31 phòng ở, sức chứa của nhà

hàng là 150 khách.


187 Phạm Ngũ Lão, Q1, TP.HCM

Đưa vào hoạt động năm 1996, có 67 phòng ở.


265 Phạm Ngũ Lão, Q1, TP. HCM


177-179 Lê Thánh Tôn, Q1, TP.HCM

Sẽ đưavào hoạt động trong năm 2010.

Khách sạn METROPOLE

148 Trần Hưng Đạo, Q1, TP.HCM

Cùng 2 nhà hàng tiệc cưới nổi tiếng tại Thành phố Hồ

Chí Minh: Nhà hàng tiệc cưới Vân Cảnh, nhà hàng Á Đông, khu

kinh doanh thương mại Thanh Thế Plaza và khu du lịch Madagui

tại tỉnh Lâm Đồng.

2.2. Lịch sử hình thành



Công ty cổ phần Quê Hương - Liberty được thành lập chính

thức từ tháng 7/1985, với tên gọi chính thức là Khách sạn Quê

Hương – Liberty. Trong suốt quá trình xây dựng và phát triển,

khách sạn không ngừng cải tiến chất lượng dịch vụ, tiện nghi,

nâng cao nghiệp vụ, cho đến tháng 9 năm 2004, khách sạn Quê

Hương - Liberty đã chuyển đổi loại hình kinh doanh thành Công

ty cổ phần Quê Hương - Liberty.

Khách sạn Quê Hương 4:

265, Phạm Ngũ Lão, Q 1, Điện thoại: 8369522.

Khách sạn trước đây có tên là khách sạn Hoàn Vũ, đến năm

1996 sát nhập và có tên là khách sạn Quê Hương 4.

Qua nhiều năm hoạt động, khách sạn Quê Hương 4 đã khẳng

định thương hiệu mạnh trên thị trường qua các dịch vụ cung

cấp phòng ngủ tiện nghi và giá cạnh tranh kết hợp với việc

duy trì chất lượng của dịch vụ.

Phương châm hoạt động của khách sạn:

SLOGAN: WARM AS EVER !

“LUÔN LUÔN NỒNG HẬU !”

Triết lý ẩn chứa

trong logo: TRE GIÀ

MĂNG MỌC, màu xanh lá

cây dựa trên ý nghĩa

là hoạt động của của


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHkhách sạn sẽ góp phần vào xây dựng và bảo vệ môi trường

xanh.

Ba chiếc lá tre màu xanh biểu tượng cho làng quê hàng

xóm Việt Nam. Nó tượng trưng cho ba thế hệ trong gia đình Quê

Hương, mà thế hệ lớn nhất được thể hiện qua những chiếc lá có

màu đậm nhất sẽ là nền tảng để hỗ trợ và tạo cơ hội cho những

chiếc lá non xanh phát triển. thế hệ này nâng đỡ thôi thúc

thế hệ khác vươn lên, điều này còn thể hiện ý muốn trẻ hóa

đội ngũ qua việc xây dựng, đào tạo và hỗ trợ một đội ngũ trẻ

cho tương lai.

2.3. Cơ cấu tổ chức của khách sạn

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của khách sạn


GĐ: Lê Bích ThuP. GĐ: Nguyễn Kim Thanh

Chuyên viên:Đỗ Phước Hưng

Thư kí điều hành: Nguyễn Thị Băng

Huyền

Nguyễn Văn Học LỄ TÂN

Trần Công Luận PHÒNG

Nguyễn Thị Lan Hương NHÀ HÀNG

Trần Khánh BẢO VỆ


2.3.1. Cơ cấu tổ chức của nhà hàng:

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức của nhà hàng

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC NHÀ HÀNG GIÓ NỘI


Nguyễn Quốc Bảo BẾP

Vũ Thị Huệ SALES

RestaurantSupervisor

RestaurantManager



CashierCaptainCaptainPublic Relation

Waiter/ Bartender

Waiter/ Bartender

Waiter/ Bartender

Foodrunner

Foodrunner

Foodrunner


2.4. Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban:

2.4.1 Bộ phận Kế Toán (Accounting Department).

Thu nhập thông tin, lưu trữ dữ liệu, viết các bảng báo

cáo kết quả kinh doanh, và tình hình hoạt động của nhà hàng –

khách sạn.

Bộ phận kế toán chịu trách nhiệm về các vấn đề thu mua,

thanh toán và lưu trữ hồ sơ, hay sổ sách chứng từ liên quan

đến công việc của nhà hàng khách sạn

Trong nhà hàng thì có kế toán trưởng và một số kế toán

viên.

2.4.2 Bộ phận Kinh Doanh Tiếp Thị (Sales and Marketing

Department).

Công việc chủ yếu của bộ phận này là giới thiệu và quảng

cáo các sản phẩm dịch vụ của khách sạn như: phòng, phòng họp,

phòng ăn riêng, các dịch vụ ẩm thực, giải trí của nhà hàng

khách sạn như massage, sauna ……

Bộ phận này cũng không kém phần quan trọng vì phải quản

bá cho khách hàng biết đến các dịch vụ của mình.

2.4.3 Bộ phận Kĩ Thuật (Maintenance Department )

Bộ phận này có trách nhiệm trong việc bảo trì và bảo

dưỡng các trang thiết bị của nhà hàng – giúp khách sạn luôn

hoạt động tốt..

2.4.4 Bộ phận Bảo Vệ (Security Department )



Bộ phận này làm việc quan trọng cuối cùng là đảm bảo an

ninh an toàn cho khách. Vì 1 người khách nào khi đặt chân tới

khách sạn đều mong muốn là mình được an toàn, khi đặt chân

đến khách sạn.

Nói tóm lại bộ phận này chăm lo giấc ngủ và sự an bình

cho khách , khi khách đến cũng như khách đi.

Nêu cao tinh thần phòng cháy chữa cháy.

Và luôn theo dõi an ninh trong nhà hàng - khách sạn

thông qua hệ thống camera.

Những bộ phận trực tiếp mang về doanh thu cho khách sạn phải

kể đến 3 bộ phận sau: bộ phận lễ tân, bộ phận phòng, bộ phận

nhà hàng.

2.4.5 Bộ phận bếp:

Trưởng bộ phận:

Quản lý nhân viên bếp, tính giá thành sản phẩm, sáng tạo

ra những món ăn mới…

Thử món ăn của thợ nấu và cho ý kiến.

Chỉ dẫn phụ bếp và những nhân viên học việc.

Thợ nấu:

Nấu thức ăn phục vụ khách. Ngoài ra còn có thợ thái thịt

hay còn gọi là tả quả có nhiệm vụ phân phối.

Hiện nay còn có thêm ngệ nhân trang trí. Sau khi thức ăn

được nấu xong, người này có nhiệm vụ trang trí cho đẹp và bắt

mắt trước khi phục vụ khách.



2.4.6 Bộ phận Lễ Tân (Front – Office ):

Là bộ phận đại diện cho nhà hàng khách sạn. Đây là nơi

đầu tiên khách đến đăng kí các thủ tục (check - in), đó cũng

chính là nơi thanh toán mọi chi phí trước khi khách rời khỏi

khách sạn (check out), nơi này cung cấp đầy đủ các thông tin

và dịch vụ cần thiết cho khách hàng. Các trang thiết bị ở bộ

phận tiền sảnh hết sức hịên đại. Không những trang thiết bị

mà còn đòi hỏi nhân viên ở đây phải làm sao cho chuyên nghiệp

về trình độ cũng như tác phong làm việc của 1 khách sạn đẳng

cấp Các nhân viên ở đây làm sao tạo ấn tượng tốt với khách,

vì khách không chỉ đến 1 lần rồi thôi mà còn liên quan rất

lớn đến uy tính của khách sạn sau này.

Nhân viên của bộ phận này gồm có: trưởng bộ phận lễ tân,

nhân viên lễ tân, thu ngân, lễ tân ca đêm.

Và trước hết bộ phận này luôn kết hợp nhịp nhàng vá ăn

khớp với các bộ phận khác trong lúc làm vịêc tại khách sạn.

2.4.6.1 Trưởng bộ phận:

Lên kế hoạch về doanh thu của bộ phận, kế hoạch công tác

Thăm dò ý kiến của khách hàng, xem xét tình hình thay

đổi về lượng khách lưu trú kịp thời báo cáo với giám đốc.

Giải quyết các tình huống phát sinh trong phạm vi của bộ

phận.

2.4.6.2 Nhân viên lễ tân:

Làm thủ tục check in, check out cho khách



Nhận yêu cầu đặt phòng của khách.

Giải quyết những khiếu nại của khách, trả lời những thắc

mắc của khách.

Trực tổng đài.

2.4.6.3 Nhân viên thu ngân:

Làm thủ tục thanh toán cho khách.

Cuối ca tổng kết thu chi báo cáo cho kế toán.

2.4.7 Bộ phận Phòng (House Keeping):

2.4.7.1 Trưởng bộ phận phòng:

Xây dựng kế hoạch công tác, phân công, giám sát, kiểm

tra công việc của nhân viên nhằm đảm bảo phòng luôn sạch sẽ,

sẵn sàng phục vụ cho khách thuê. Đồng thời, phối hợp với bộ

phận tiền sảnh nhằm nắm được kế hoạch đón khách hàng ngày để

phục vụ khách chu đáo hơn.

Giải quyết mọi vấn đề phát sinh nằm trong phạm vi của bộ

phận.

2.4.6.2 Nhân viên phục vụ phòng:

Chịu trách nhiệm làm sạch phòng theo đúng qui trình cũng

như thao tác đã qui định.

Kiểm tra, lập hóa đơn và bổ sung thức uống trong

minibar.

Đặt trái cây (nếu có), trà, cà phê, đường…

Nhận đồ giặt của khách giao cho bộ phận giặt ủi.



Kiểm tra phòng khách trả (check – out).

2.4.8 Bộ phận Nhà Hàng (Food and Beverage):

2.4.8.1 Trưởng bộ phận nhà hàng:

Phối hợp với bộ phận bếp thiết lập chính sách giá.

Tiếp xúc, tạo mối quan hệ tốt với khách hàng để chào bán

sản phẩm.

Lên kế hoạch doanh thu cho bộ phận cũng như kế hoạch đào

tạo nghiệp vụ cho nhân viên.

Giải quyết các tình huống phát sinh mà nhân viên không

giải quyết được.

2.4.8.2 Nhân viên nhà hàng:

Đón tiếp khách, bố trí chỗ ngồi hợp lý, ghi thực đơn cho

khách.

Phục vụ thức ăn cho khách.

Chào tạm biệt và cám ơn khách.

Làm vệ sinh và setup lại bàn.

2.4.8.3 Nhân viên thu ngân:

Có nhiệm vụ ra hóa đơn, tính tiền cho khách. Cuối ca

tổng kết lại doanh thu, báo cáo cho kế toán.

Nhân viên quầy bar có nhiệm vụ pha chế thức uống cho

khách.

2.5 Các dịch vụ của bộ phận nhà hàng:

- Nhaø haøng gioù Noäi



- Söùc chöùa 250 khaùch

- Phuïc vụ điểm tâm buffet sáng từ 6h00 – 9h30.Đây là phần

buffet tính vào giá phòng cho khách lưu trú tại khách sạn

Thực đơn của buffet sáng

bao gồm:

Nước ép tổng hợp,

trái cây,bánh mì các

loại, bánh ngọt, mứt

dâu, mứt cà chua,

khóm, mật ong, thịt

nguội, phômai, bơ,

sữa, chả lụa, salad, rau củ luộc, nước sốt dầu dấm,

coktaikl, mè, xúc xích, khoai tây, cơm chiên, bắp

xào,bún bò huế....


http://www.bepgiadinh.com/dia-chi-bo-tui/nha-hang/an-buffet-sai-gon%00%E5%A1%B9%EF%92%81%E1%B4%BB%E4%A1%BF%E2%B2%AF%E5%B6%82%E8%97%84%E6%8C%A7%00%00%EA%AE%A5


- Phục vụ buffet trưa từ 11h30 – 13h30 với giá

109.000đ/phần cho người lớn và 59.000đ/phần dành cho trẻ

em. Từ trưa thứ 2 đến trưa thứ 6 hàng tuần.

Nước ép, trà đá, nước lọc, nước cam, chè, các loại trái

cây, rau câu.

Soup, cháo trắng, trứng muối, bánh phía, bánh bèo, bánh

ít trần, bánh hỏi, heo quay, thịt nướng, bánh ướt, bọt

lọc, lỗ tai heo, thịt luộc, bánh tráng, rau trảng bàng,

củ kiệu, salad nga...

Gỏi xoài, gỏi tôm ngó sen, gỏi tiến vua, gỏi dưa leo,

rau củ quả luộc, canh đủ loại, trứng vịt lộn, xôi, há

cảo, cá chiên giòn, đầu cá hồi chiên, cá kho, thịt ram,

sườn non ram mặn, chả cá, gà rooti, gà hấp hành, gà

nướng, gà quay, hến xào bánh đa...

- Phục vụ buffet tối từ 18h00 – 21h30 với giá

198.000đ/người và 98.000đ/ trẻ em. Từ tối thứ 6 đến tối

chủ nhật hàng tuần, đặc biệt là vào tối thứ 6 nhà hàng

giảm giá 10% trên hóa đơn



Cơm chiên thập cẩm, cơm cháy chà bông, khoai tây chiên,

soup bắp cua, gỏi cuốn tôm, bột chiên trứng, sườn, bánh

mì chiên, cá viên chiên, hột vịt lộn, bánh phồng tôm,

bánh ít trần, bánh bọt lọc, gà đút lò, bánh ướt, thịt

heo luộc, lỗ tai heo, cháo trắng, bánh khọt, bánh hỏi

thịt nướng, bánh bèo, thịt nướng

Hải sản+món nướng:ngêu hấp xả, ngêu hấp thái, gẹ rang

me, tôm, sò lông, sò điệp, cá kèo, cá rô...

Tráng miệng:chè khoai môn, rau câu, hạt é, sương sa, đậu

hủ non nước dừa...

Nước ngọt:pepsi và bia sống đại dương khuyến mãi ly đầu

tiên.

- Phục vụ cơm trưa văn phòng với hình thức là cơm thố từ

11h00 – 14h00 từ thứ hai đến thứ sáu.

- AØ la carte phuïc vuï phuïc vuï 24/24 giôø caùc moùn aên

AÂu, AÙ ña daïng, thường khách ăn từ 16h00 – 22h00.

- Phoøng aên rieâng, ñòa ñieåm lyù töôûng vaø thuaän tieän

ñeå toå chöùc tieäc cöôùi, sinh nhaät...

Dòch vuï aên uoáng taïi phoøng (Room Service)

- Giôø phuïc vuï: 24/24

- Phuïc vuï caùc moùn aên AÂu, AÙ, thöùc aên nheï, thöùc

uoáng caùc loaïi theo menu ñaët saún trong phoøng khaùch.

Phoøng hoïp, hoäi nghò:

- Phoøng hoïp Lotus: Söùc chöùa 150 khaùch


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINH- Phoøng hoïp Tulip: Söùc chöùa 25 khaùch

- Phoøng aên rieâng: Söùc

chöùa 30 khaùch

Phuïc vuï hoäi nghò, hoäi hoïp cho cô quan, caù nhaân beân

ngoaøi phaïm vi Khaùch Saïn.

Khaùch coù theå thueâ phoøng tieäc tính theo giôø hoaëc choïn

giaù troïn goùi. Caùc trang thieát bò cho phoøng hoïp goàm:


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHgiaáy buùt, baûng traéng, micro, Tivi, ñaàu maùy, máy chiếu,

trang trí hoa…

Conference:

VENUE DIMENSION(M2) CONFIGURATION(IN NUMBER OF PEOPLE)

Details size

(m2)

are

a

(m2

)

ceili

ng

(m)

oval

shap

e

clas

s

room

theat

re

u-

shap

e

cockta

il

buffe

t

TULIP 8x5 40 2.8 20 25 35 - - -

LOTUS 18x9 162 2.8 45/6

0

90 150 45/6

0

100 100

ORCHID 8x6 48 2.8 25 35 50 25 - -

LEVEL 9

RESTAUR

ANT

18x1

2

216 2.8 - - - - 150 150

Dòch vuï tieäc beân ngoaøi Khaùch saïn

Khaùch Saïn nhaän phuïc vuï tieäc beân ngoaøi Khaùch Saïn cho

taát caû caùc loaïi tieäc: ñoäng thoå, khai tröông, ñoùn

nhaän huy chöông, ñoùn nhaän giaáy chöùng nhaän chaát

löôïng...

Cơ cấu thực đơn:

Thực đơn theo bữa ( Set menu )


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINH- Bữa ăn tiệc kiểu Âu thường có từ 6 đến 7 món.

- Bữa ăn thường ngày khoảng 2, 3 món theo trình tự như sau:

Tiệc Thường ngày

Khai vị nguội (Salad). Khai vị hoặc súp.

Súp. Món chính và rau đậu.

Khai vị nóng. Tráng miệng.

Hải sản.

Thịt và rau đậu.

Tráng miệng.

Thực đơn theo món ( À La Carte )

a. Điểm tâm:

Âu Việt Hoa

- Trái cây và nước

trái cây, sữa

tươi, trà, cà phê.

- Cafe, trà, nước

ngọt

- Cafe, trà, nước

ngọt

- Bánh mì các

loại, mứt, mật

ong.

- Cơm tấm, phở, hủ

tiếu, bún, miến

- Há cảo, xíu mại.

- Hotdog, giăm - Bánh cuốn hoặc - Bánh bao, xá



bông, thịt ba rọi

xông khói.

bánh ướt xíu.

- Sữa chua, phô

mai, bơ.

- Hột gà ốp la bánh

mì.

- Hoành thánh.

- Ngũ cốc, sữa

tươi.

- Xôi, bánh dầy,

bánh giò.

- Mì, hủ tíu mì.

- Bánh xèo ngọt –

bánh khuôn.

- Bánh mì thịt. - Cháo trắng + Hột

vịt muối (dưa mắm,

chao, đậu phộng

muối, thịt kho

tiêu, giò chéo

quẩy).

Đặc biệt: Đến với thực đơn món Việt nhà hàng có

phục vụ các món đặc sản như: cá rô bí chiên dòn, cải con bò,

cải mầm bò, trứng cá kho, gân bò hấp…Mang lại sự hài lòng khi

khách hàng lựa chọn đến với nhà hàng.

b. Thực đơn trưa / chiều (Âu / Á )

Trong thực đơn các món ăn chia thành từng nhóm:

Âu Việt

Khai vị (nóng, nguội). Khai vị.



Súp. Súp.

Hải sản. Lẩu.

Thịt. Thịt hoặc hải sản.

Xà lách. Rau, đậu

Khoai, rau đậu. Cơm hoặc mì.

Mì, nui. Tráng miệng.

Món ngọt tráng miệng.

Đặc biệt đến với thực đơn buổi tối của nhà hàng

Gió Nội khách sẽ được thưởng thức thực phẩm nướng trên đá,

đẹp mắt, vệ sinh (không khói), và vô cùng hấp dẫn mang tên

Stone-grill, bắt đầu phục vụ từ 17h đế 22h mỗi ngày.

Desserts ( tráng miệng ):

a) Ice cream ( vanilla, chocolate, strawberry…) ( kem

lạnh )

b) Fruit salad – Fresh fruits ( trái cây trộn rượu /

trái cây tươi )

c) Cake – tart – pie ( bánh ngọt phủ kem / chocolate )

d) Fritters ( các lọai món

tẩm bột chiên )



e) Cream caramel (bánh flan )

f) Flambéed banana – pineapple / pancake ( chuối – thơm

đốt rượu, bánh xếp )

* Fruit Salad: là loại món tráng miệng gồm có các lọai trái

cây cắt nhỏ như đu đủ, thơm, lê, táo, thanh long, dưa

hấu…có ướp đường với rượu mạnh (rum, vodka).

*Đu đủ tươi cắt miếng dài (còn vỏ): thường được phục vụ kèm vài

miếng chanh tươi, hoặc các lọai trái cây khác ướp lạnh

dùng kèm muối ớt.

Thức uống:

Phân loại:

Trong danh mục thức uống thì có 4 loại căn bản như sau:

- Các loại thức uống không cồn và bổ dưỡng:

Ví dụ: cà phê, trà, sinh tố, kem, dừa…

- Các loại thức uống có cồn kèm trong bữa ăn và tiệc.



Ví dụ: rượu khai vị, rượu vang, bia…

- Các loại thức uống có cồn và các thức uống được pha chế

riêng, như trong quán bar (pub), vũ trường (dancing),

phòng trà ca nhạc (night club), discotheque…

Ví dụ: các lọai rượu mạnh, cocktail, beer, các lọai thức

uống pha chế…

- Các loại thức uống có cồn và không cồn theo trình tự

được đặc sẵn, cũng tùy theo mức độ trang trọng và tính

chất buổi tiệc.



Ví dụ: Welcome drinks, champagne khai vị, rượu vang trong

buổi ăn, rượu tráng miệng v.v…được tổ chức trong các buổi

tiệc chiêu đãi ngọai giao, tiệc cocktail, tiệc liên hoan…

2.6 Vốn đầu tư:

Khách sạn Quê hương 4 thuộc công ty cổ phần Quê Hương –

LIBERTY có số vốn điều lệ là: 240.000.000.000 đồng. Số vốn

chủ sở hữu hàng năm tăng lên cụ thể là: năm 2006:

142.583.000,627 đồng. Năm 2007: 483.260.000,54 đồng. Năm

2008: 522.569.000,47 đồng.

Đây là một điều kiện thuận lợi giúp khách sạn có thể

tranh thủ sự đầu tư từ tổng công ty.

2.7. Phân tích thực trạng kinh doanh của bộ phận nhà

hàng - khách sạn Quê Hương 4:

2.7.1. Thị trường du khách:



Thành phố là trung tâm kinh tế, thương mại, chính trị

lớn thứ hai của cả nước. Nơi đây thu hút rất lượng du khách

đến kinh doanh và du lịch. Cùng với sự phát triển cơ sở hạ

tầng, giao thông… tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu hút

khách, phát triển du lịch của thành phố.

Số lượt khách đến thành phố: theo sở văn hóa thể thao và

du lịch TP.HCM thì bốn tháng đầu năm 2010 số lượng khách quốc

tế đến TP.HCM là trên 1 triệu lượt khách tăng khoảng 10 % so

với cùng kỳ 2009.

2.7.1.1 Số lượt khách đến nhà hàng – khách sạn Quê Hương 4 từ

2008 – quí I / 2010.

Bảng 2.1: Số lượt khách đến nhà hàng – khách sạn Quê

Hương 4 từ 2008 – quí I / 2010

Đơn vị tính: lượt khách

Chỉ tiêu

Năm

Khách quốc tế Khách nội địa Tổng lượt

khách

Năm 2008 12.185,6 5.222,4 17.408

Năm 2009 16.355,95 8.807,05 25.163



Quí I / 2010 3.863,3 1.655,7 5.519

Nguồn: Khách sạn Quê Hương 4

Số lượt khách đến nhà hàng từ 2008 – quí I / 2010 tăng

cao. Cụ thể năm 2009 tăng 44,55% so với năm 2008. Tuy nhiên,

lượng khách nội địa còn thấp, trong thời gian tới nhà hàng

nên tăng cường khai thác đối tượng khách này.

Biểu đồ 2.1: Số khách đến nhà hàng từ năm 2008 – 2009:



Nguồn: Sinh viên thực hiện

Nhìn vào biểu đồ trên ta thấy tổng số lượng khách gồm

khách quốc tế và khách nội địa năm 2009 đều tăng so với 2008.

Năm 2009 là năm mà nền kinh tế thế giới bắt đầu hồi phục sau

cuộc khủng hoảng tài chính, nắm bắt cơ hội này nhà hàng cần

tăng cường biện pháp marketing nhằm thu hút khách đặc biệt là

chú trọng một lượng khách rất lớn từ thị trường khách nội

địa.

2.7.2. Doanh thu từ phục vụ ăn uống:

Bảng 2.2: Doanh thu từ phục vụ ăn uốngĐơn vị tính: 1000đ

Chỉ

tiêu

Năm

Kế hoạch Thực

hiện

CP/ HA CP/HU CP/NC CP KHÁC

Năm

2008

8.800.00

0

9.436.33

4

3.054.2

15

623.33

3

2.122.5

24

1.128.4

65

Năm

2009

9.400.00

0

10.771.1

95

3.315.3

88

804.22

1

1.685.8

21

1.265.6

03

Quí I/

2010

11.950.0

00

2.948.20

4

990.994 196.55

0

487.703 331.389



Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHBảng 2.3: Doanh thu quí I của 3 năm từ 2008 -2010:

Đơn vị tính: 1000đ

Chỉ tiêu

Năm

Doanhthu

CP/ HA CP/HU CP/NC CP KHÁC

QuíI/2008

2.269.950

773.775 124.065 463.266 296.610

QuíI/2009

2.472.619

705.213 184.878 477.658 257.170

QuíI/2010

2.948.204

990.994 196.550 487.703 331.389


CP/HA: Chi phí hàng ăn

CP/HU: Chi phí hàng uống

CP/NC: Chi phí nhân công

Bảng 2.4: Tốc độ tăng giảm của doanh thu

Chỉ tiêu

Năm

Doanh thu Tốc độ tăng giảm

Quí I/2008 2.269.950

Quí I/2009 2.472.619 8,93

Quí I/2010 2.948.204 19,23

Năm 2008 9.436.334



Năm 2009 10.771.195 14,15

Đơn vị tính 1000 đồng ( % )


Theo bảng trên ta thấy doanh thu từ phục vụ ăn uống tăng

theo quí và theo năm. Trong quí I/2009 doanh thu tăng cao so

với quí I/2008 là 8,93 % . Năm 2009 là năm mà nền kinh tế thế

giới vừa trải qua thời kỳ khủng hoảng tài chính cho nên mức

độ tăng trưởng như vậy là khá cao. Đó là nhờ vào năm 2009

khách sạn đã thực hiện chính sách khuyến mãi giảm giá hầu hết

các dịch vụ của khách sạn trong đó có dịch vụ ẩm thực nhờ đó

có thể kích cầu làm tăng doanh thu cho khách sạn. Từ quí

I/2010 doanh thu của nhà hàng tăng mạnh 19,23% nhờ vào việc

cải tiến và điều chỉnh giá trong menu à la carte, cơm thố hợp

lý từ 50.000đ ++ lên 69.000đ ++. Mặc dù tăng giá cơm thố

nhưng lượng khách đến không giảm bởi nhờ vào chính sách

khuyến mãi của nhà hàng là giảm giá 10% (trước 31 tháng 02),

và nếu khách ăn 9 suất thì suất thứ 10 được khuyến mãi (từ

01- 03 đến 30 – 04) giúp cho khách cảm thấy rằng mặc dù là

tăng giá nhưng vẫn không cao lắm. Khách đã quen với giá

khuyến mãi thì khi không khuyến mãi nữa giá có lên một chút

khách vẫn có thể chấp nhận. Từ đó ổn định nguồn thu cho khách

sạn.



2.7.3. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá

2.7.3.1. Lợi nhuận

Bảng 2.5: Lợi nhuận từ 2008 – quí I / 2010:


Chỉ tiêu

Năm

Doanh thu Tổng chi

phí

Lợi nhuận Tốc độ

tăng giảm

Quí I/2008 2.269.950 1.657.681 612.926

Quí I/2009 2.472.619 1.594.923 877.696 43,20%

Quí I/2010 2.948.204 1.986.638 961.566 9,56%

Năm 2008 9.436.334 6.928.539 2.507.795

Năm 2009 10.771.195 7.071.035 3.700.160 47,55%

Nguồn: sinh viên thực hiện

Theo bảng trên ta thấy lợi nhuận của nhà hàng quí I/2009

tăng với tốc độ rất cao so với quí I/2008 cụ thể là tăng

43,20 % mặc dù doanh thu chỉ tăng 8,93 %. Nguyên nhân của

việc tăng lợi nhuận là do việc tối thiểu hóa chi phí sản xuất

(giảm 3,79 %). Đây là một điều kiện rất thuận lợi để phát

triển kinh doanh. Tuy nhiên, lợi nhuận của quí I/2010 chỉ

tăng 9.56 % so với quí I/2009 do sự tăng đột biến của chi phí

(tăng 24,56 %). Nguyên nhân là do giá cả của các nguyên liệu

sản xuất đầu vào tăng. Để giải quyết vấn đề này nhà hàng nên

tích cực tìm nguồn cung ứng nguyên liệu mới với nguyên liệu


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHchất lượng, giá thấp hoặc cũng có thể tạo sự cạnh tranh giữa

các nhà cung ứng như vậy thì giá của nguyên liệu sẽ giảm,

giúp tối thiểu hóa chi phí tăng sự cạnh tranh cho nhà hàng.

Biểu đồ 2.2: Lợi nhuận của nhà hàng từ 2008 – 2009:

LỢ I NHUẬN CỦA NHÀ HÀNG TỪ NĂM 2008 - 2009

05,000,00010,000,00015,000,000

Năm 2008 Năm 2009

Doanh thu Tổng chi phíLợi nhuận


Biểu đồ trên ta thấy doanh thu của nhà hàng năm 2009

tăng nhiều so với năm 2008 cùng với đó là việc giảm chi phí

dẫn đến lợi nhuận năm 2009 tăng cao. Năm 2010 cũng như những


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHnăm tới cần tăng cường hoạt động kinh doanh nhằm tăng thu

giảm chi để đem lại lợi nhuận tối đa cho nhà hàng.

2.7.3.2. Tỉ suất lợi nhuận

Bảng 2.6: Tỉ suất lợi nhuận 2008 – quí I / 2010:


Chỉ tiêu

Năm

Lợi nhuận Doanh thu Tỉ suất lợi

nhuận

( % )

Quí I/2008 612.926 2.269.950 27,00

Quí I/2009 877.696 2.472.619 35,50

Quí I/2010 961.566 2.948.204 32,62

Năm 2008 2.507.795 9.436.334 26,58

Năm 2009 3.700.160 10.771.195 34,35


Theo bảng trên cho thấy tỉ suất lợi nhuận là tương đối

ổn định, nhờ vào việc tăng doanh thu nhưng chi phí thì không

tăng bao nhiêu nên lợi nhuận thu được tăng đáng kể. Trong

thời gian tới nhà hàng cần có biện pháp để giảm thiểu chi phí

vì quí I/2010 có phần tăng cao.

2.7.3.3. Doanh lợi du lịch

Bảng 2.7: Doanh lợi du lịch 2008 – quí I / 2010




Chỉ tiêu

Năm

Lợi nhuận Tổng chi phí Doanh lợi du

lịch

Quí I/2008 612.926 1.657.681 36,97

Quí I/2009 877.696 1.594.923 55,03

Quí I/2010 961.566 1.986.638 48,40

Năm 2008 2.507.795 6.928.539 36,20

Năm 2009 3.700.160 7.071.035 52,33


Theo số liệu như bảng trên cho thấy doanh lợi du lịch

của nhà hàng là rất cao. Nếu xét theo quí thì quí I/2008 chi

phí nhà hàng bỏ ra là 100đ thì lợi nhuận thu được là 36,97

đồng mặc dù năm 2008 việc kinh doanh gặp nhiều khó khăn.

Không dừng ở đó quí I/2009 lợi nhuận thu được đã là 55,03

đồng và 48,40 đồng vào quí I/2010. Xét theo năm thì bình quân

100đ chi phí bỏ ra thì nhà hàng thu được 44,265 đồng vào năm

2008-2009. Đây là những con số vô cùng khả quan chứng tỏ tình

hình hoạt động kinh doanh của nhà hàng là vô cùng thuận lợi.

2.7.3.4 Hiệu quả về nguồn thu ngoại tệ

2.7.3.4.1 Số ngoại tệ bình quân thu được / 1 lao động

Bảng 2.8: Số ngoại tệ bình quân thu được / 1 lao động

Đơn vị tính: USD



Chỉ tiêu

Năm

Tổng thu

ngoại tệ

Số lao động

( người )

Số ngoại tệ

bình quân / 1

lao động

Quí I/2008 38.181 25 1.527,24

Quí I/2009 41.210 23 1.791,74

Quí I/2010 45.860 18 2.547,78

Năm 2008 157.272 23 6.837,91

Năm 2009 179.520 20 8.976


Bình quân quí I của ba năm 2008 – 2010 cứ 1 lao động của

nhà hàng thu được 1.955,59 USD. Số ngoại tệ bình quân / 1 lao

động tính chung cho cả năm 2009 tăng rất nhiều so với năm

2008 (tăng 31,27 %), từ năm 2008 – 2009, bình quân 1 lao động

tạo ra được 7.906,955 USD. Chủ yếu là do tổng thu ngoại tệ

tăng cùng với việc giảm lao động nên một lao động tạo ra

nhiều ngoại tệ hơn, góp phần làm tăng hiệu quả kinh doanh cho

nhà hàng.

2.7.3.4.2 Số ngoại tệ bình quân / 1 khách quốc tế

Bảng 2.9: Số ngoại tệ bình quân / 1 khách quốc tế:

Chỉ tiêu

Năm

Tổng thu ngoại

tệ

Số khách quốc

tế

Số ngoại tệ

bình quân / 1

khách quốc tế



Quí I/2008 38.181 3.426,6 11,142

Quí I/2009 41.210 3.928,32 10,490

Quí I/2010 45.860 3.863,3 11,871

Năm 2008 157.272 12.185,6 12,906

Năm 2009 179.520 16.355,95 10,989

Đơn vị tính USD Lượt khách USD


Căn cứ vào số liệu trên thì số ngoại tệ bình quân / 1

khách quốc tế là khá thấp. Nguyên nhân là do khách quốc tế

chủ yếu ăn buffet sáng tại nhà hàng với giá tương đối thấp

chưa tới 100.000 đồng, khách ăn à la carte tương đối thấp.

Cho nên trong thời gian tới cần có biện pháp thu hút khách ăn

à la carte đem lại nguồn thu ngoại tệ cho nhà hàng.



2.7.3.4 Năng suất lao động:

Bảng 2.10: Năng suất lao động


Chỉ tiêu

Năm

Doanh thu Số lao động

( người )

Năng suất lao

động

Quí I/2008 2.269.950 25 90.798

Quí I/2009 2.472.619 23 107.505,174

Quí I/2010 2.948.204 18 163.789,111

Năm 2008 9.436.334 23 410.275,39

Năm 2009 10.771.195 20 538.559,75


Năng suất lao động của nhân viên tăng liên tục từ 2008 –

2009 và quí I / 2010. Điều này cho thấy dù lượng lao động

giảm nhưng năng suất lao động không bị ảnh hưởng mà vẫn tăng

mạnh, nhà hàng đã sử dụng rất hiệu quả nguồn nhân lực của

mình. Đồng thời cho thấy trình độ chuyên môn của lao động

ngày một tăng lên, mỗi lao động từ 2008 – 2009 trung bình tạo

ra 474.417,57 ngàn đồng.



2.7.3.6 Tiền lương của cán bộ nhân viên:

Bảng 2.11: Thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên từ

2008 – quí I / 2010

Chỉ tiêu

Năm

Tổng quỹ tiền

lương bình

quân / tháng

Số lao

động

( người

)

Thu nhập

bình

quân /

tháng

Tốc độ

tăng giảm

hàng năm

Năm 2008 176.877 23 7.690,304

Năm 2009 140.485,08 20 7.024,254 - 8,66

Quí I/ 2010 162.567,67 18 9.031,537 28,58

Đơn vị tính 1000 đồng Người 1000 đồng ( %)


Thu nhập của cán bộ nhân viên được tính bao gồm: lương

căn bản, thưởng và một một số phụ cấp khác như: tiền cơm,

tiền điện thoại…

Căn cứ vào số liệu trên cho thấy tổng quỹ tiền lương

bình quân năm 2009 giảm so với 2008 dù có giảm lao động nhưng

vẫn ảnh hưởng nhiều đến thu nhập của người lao động. Năm 2010

nếu với tốc độ tăng trưởng như vậy thì thu nhập của người


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHnhân viên tăng lên khá cao. Điều này tạo tâm lý an tâm gắn bó

lâu dài của nhân viên với khách sạn. Tuy nhiên, đây chỉ là

thu nhập bình quân nên chưa phản ánh đúng bản chất thực sự

của nó, chỉ là những con số tương đối. Thu nhập của nhân viên

chênh lệch rất lớn so với với trưởng ca, giám sát, trưởng bộ

phận. Theo như tác giả tìm hiểu thì lương của nhân viên phục

vụ mới vào thử việc là 1.700.000 đồng, sau 3 tháng thử việc

lương căn bản sẽ là 1.800.000 đồng cộng với 500.000 đồng tiền

tip, tiền thưởng vào các ngày lễ, tết. Mức lương này đã được

áp dụng đã rất lâu hiện nay vẫn chưa thay đổi. Trong khi đó

tình hình bão giá như hiện nay gây khó khăn không ít cho nhân

viên trong bộ phận. Vì vậy, khách sạn cần có chính sách lương

hợp lý hơn nhằm đảm bảo đời sống cho cán bộ nhân viên.

2.7.3.6.1 Tỉ suất tiền lương

Bảng 2.12: Tỉ suất tiền lương:


Chỉ tiêu

Năm

Tổng quỹ tiền

lương bình

quân / tháng

Doanh thu Tỉ suất tiền

lương

( % )

Năm 2008 176.877 9.436.334 1,87

Năm 2009 140.485,08 10.771.195 1,3

Quí I/ 2010 162.567,67 2.948.204




Tỉ suất tiền lương tỉ lệ nghịch với năng suất lao động.

Năm 2009 tỉ suất tiền lương giảm rất nhiều so với năm 2008

chứng tỏ nhà hàng đã sử dụng rất hiệu quả nguồn lao động. Mặc

dù, lao động giảm nhưng không hề ảnh hưởng đến năng suất lao

động của nhân viên. Năm 2008 tỉ suất tiền lương cao là do

tổng quỹ bình quân cao. Năm 2010 nếu các quí còn lại doanh

thu tăng với tốc độ như 3 tháng đầu năm thì tỉ suất tiền

lương của nhà hàng cũng sẽ ở mức thấp.

2.8 Các chỉ tiêu cụ thể:

2.8.1 Doanh thu bình quân / 1 bữa ăn

Bảng 2.13: Doanh thu bình quân / 1 bữa ăn

Chỉ tiêu

Năm

Số bữa ăn Doanh thu Doanh thu bình

quân / bữa ăn

Quí I/2008 15.583 2.269.950 145,66

Quí I/2009 16.420 2.472.619 150,58

Quí I/2010 17.143 2.948.204 171,10

Năm 2008 68.878 9.436.334 137,00



Năm 2009 64.091 10.771.195 168,06

Đơn vị tính Bữa ăn 1000 đồng


Doanh thu bình quân / 1 bữa ăn còn tương đối thấp chủ

yếu là do khách ăn buffet giá chỉ khoảng 100.000 đồng và cơm

thố vào buổi sáng 50.000 đồng ++ đến 69.000 đồng ++, còn lại

khách ăn à la carte và ăn ở phòng ăn riêng giá rất cao nhưng

số lượng bữa ăn tương đối ít.

2.8.2 Số bữa ăn bình quân / 1 khách:

Bảng 2.14: Số bữa ăn bình quân / 1 khách:

Chỉ tiêu

Năm

Số bữa ăn Số khách Số bữa ăn bình

quân / 1 khách

Quí I/2008 15.583 5.721 2,724

Quí I/2009 16.420 6.138 2,675

Quí I/2010 17.143 5.519 3,106

Năm 2008 68.878 17.408 3,.957

Năm 2009 64.091 25.163 2,547

Đơn vị tính Bữa ăn Lượt Bữa ăn


Theo bảng trên cho thấy số bữa ăn bình quân / 1 khách

chỉ ở mức tương đối. Nguyên nhân là do khách ăn buffet sáng


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHchủ yếu là khách đến ở lại khách sạn để tham quan thành phố

và một số điểm lân cận trong một hoặc hai ngày rồi đi, bên

cạnh đó dù rất nhiều khách phòng không ăn sáng tại nhà hàng,

số lượng khách ở ngoài vào ăn buffe sáng tại nhà hàng là rất

ít.

2.9 Đánh giá thuận lợi, khó khăn, cơ hội, nguy cơ đối

với hoạt động kinh doanh của bộ phận nhà hàng - khách sạn Quê

Hương 4:

2.9.1. Thuận lợi:

Cũng nhờ vị trí của khách sạn Quê Hương 4 tọa lạc ngay

khu trung tâm thành phố (khu phố Tây), cũng chính là nơi thu

hút được nhiều nhà đầu tư và có nhiều du khách nước ngoài đến

du lịch, công tác tại Thành Phố Hồ Chí Minh nên nhà hàng Gió

Nội ngày ngày đông đúc khách ra vào. Anh Chinh bếp trưởng là

một trong những đầu bếp đã chế biến ra những món ăn mang đậm

chất Việt Nam, rất ngon và rất tuyệt vời. Các món bánh bao,

xíu mại, há cảo… xôi đều làm hài lòng thực khách ở trong lẫn

ngoài nước.

Bên cạnh đó hình thức bán cơm trưa văn phòng bằng cơm

thố khá lạ và hay, thu hút được rất nhiều sự ủng hộ của khách

hàng khối văn phòng, hơn nữa thức ăn lại rất ngon, không

ngán, thay đổi hàng ngày, không gian lại sang trọng vô cùng

thích hợp để khách dùng cơm trưa.

Mặt khác cùng với sự ủng hộ của một số khách Vip là Giám

Đốc của các ngân hàng như: Đông Á, ngân hàng Gia Định, ngân


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHhàng BIDV, Giám Đốc tổng công ty xây dựng số 1… quen thuộc

hầu như tuần nào cũng đến ủng hộ khiến doanh thu, danh tiếng

của nhà hàng ngày càng được nhiều người biết đến hơn. Ngày

nay giới làm ăn không những chỉ cần không gian đẹp, dịch vụ

tốt mà còn cần sự riêng biệt, sự hiểu ý từ phía người cung

cấp dịch vụ do vậy nhà hàng có rất nhiều lợi thế, mang về

doanh thu cho nhà hàng.

Hơn nữa nhân viên nhà hàng hầu hết rất chuyên nghiệp, có

thể nói được nhiều thứ tiếng, dịch vụ rất ân cần nồng ấm đúng

như triết lý kinh doanh “ Warm as ever” của khách sạn Quê

Hương 4.

2.9.2. Khó khăn:

Do xây dựng từ năm 1986 đến nay nên trang thiết bị đã

cũ.

Sảnh chính của nhà hàng và các phòng ăn riêng do thiết

kế không phù hợp, có quá nhiều cây cột lớn ở giữa nên gây bất

lợi cho việc set-up tiệc, khách bị khuất tầm nhìn lên sân

khấu…khiến khách ái ngại khi đến đặt tiệc.

Dụng cụ của nhà hàng chưa được chuẩn bị đầy đủ lắm, nên

mỗi lần có khách đặt tiệc đi Outside toàn bộ nhân viên đề tất

bật lo chuẩn bị dụng cụ mang đi, một phần nhân viên ở lại nhà

hàng liên tục lau rửa dụng cụ để kịp mang ra phục vụ cho nên

rất rối và không chuyên nghiệp, không đáp ứng được nhu cầu

của khách hàng.



Hơn nữa khoảng cách từ nhà hàng đến bếp rất xa, nhưng xe

Troley chỉ có 2 chiếc, khiến việc lưu thông đồ đạc của 2 bộ

phân bếp và nhà hàng phải chờ đợi lẫn nhau, rất mất thời

gian.

Một mặt bên ngoài thấy chương trình cơm trưa rất được

nhiều người ủng hộ, nhưng thực chất lợi nhuận mang lại không

được bao nhiêu, giá khá rẻ thức ăn lại nhiều, công việc cũng

rất nhiều nhân viên làm rất vất vả.

Còn một điều đáng lo ngại nữa là món canh trong thực đơn

cơm thố được nấu trong nồi đất nên khi để nồi lên nấu trên

bếp cồn đặt trên bàn khách hiện nay có hiện tượng bị nứt thậm

chí tự bể ra làm đôi thường xuyên như vậy sẽ không đảm bảo an

toàn cho khách cũng như ảnh hưởng rất lớn đến hình ảnh của

nhà hàng trong lòng khách.

Chổ đứng lau chén dĩa rất nắng, không đảm bảo sức khỏe

cho nhân viên.

Hiện nay, có quản lý mới về cho dọn dẹp lại chổ lau chén

nhưng cũng không có dấu hiệu khả quan vì tất cả những đồ đạc

đều đem để dọc hành lang nhìn rất vướng, thậm chí đặt nhiều

dụng cụ lên bàn để chén nên thật khó khăn cho nhân viên khi

lau chén vì lau xong chẳng biết để đâu, do chật chội nên

không khí càng ngột ngạt nóng bức.

Cũng do sự thay đổi của quản lý mới về việc cho tháo

vách ngăn giữa sảnh chính và hành lang xuống nhà bếp nên

khách có thể thấy cả nhà bếp cùng những đồ đạc để dọc hành


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHlang nhìn rất mất mỹ quan của nhà hàng. Hơn nữa, việc thay

đổi giờ ăn trưa cũng không hợp lý vì nếu nhân viên ăn trưa

vào lúc 10h30 đến 11h30 thì việc setup chuẩn bị bán cơm thố

vào lúc 11h00 sẽ không kịp, không những vậy do khách cơm thố

thường không dặt trước nên nếu lúc này khách đến đông thì

liệu nhà hàng sẽ ra sao khi không có nhân viên phục vụ.

Ngoài ra, vào những giờ cơm trưa, bàn trên sảnh chính

không đủ để đón khách, phải set – up thêm bàn, nên những hôm

khách đông quá bàn ghế đặt lung tung khiến nhà hàng trở nên

vô cùng chật chội, làm cho nhà hàng mất vẻ mĩ quan và khách

cũng rất khó chịu.

Thực đơn à la carte chưa được phong phú lắm khiến khách

Âu không có nhiều sự lựa chọn lắm khi đến với nhà hàng.

Cùng với đó việc thiếu nhân viên phục vụ nhà hàng, vào

những ngày có tiệc phải thuê mướn người ngoài vào với khả

năng nghiệp vụ thấp đôi lúc không làm hài lòng khách ảnh

hưởng đến hình ảnh của khách sạn trong lòng khách hàng.

Hơn nữa không có sự phân chia công việc rỏ ràng cho từng

nhân viên làm cho công việc trở nên lộn xộn không chuyên

nghiệp.

Vào những ngày lễ như 8-3 nhà hàng không có chương trình

ẩm thực, văn nghệ nào để phục vụ, thu hút khách.

Sản phẩm: ngoài những món ăn truyền thống thì chưa phát

triển thêm các món ăn mới, độc đáo khác.



Đặc biệt, những nhân viên có kinh nghiệm nghỉ việc rất

nhiều điều này ảnh hưởng rất lớn đến tình hình hoạt động của

nhà hàng, đòi hỏi trong thời gian tới phải có biện pháp khắc

phục tình trạnh trên.

Kĩ năng về nghiệp vụ, ngoại ngữ hạn chế.

Chưa có biện pháp khuyến khích nhân viên học tập nâng

cao trình độ cũng như kỹ năng nghiệp vụ.

Chưa thường xuyên tổ chức tham quan học hỏi từ các đối

tác, đối thủ cạnh tranh có chung thị trường khách.

Thang máy của khách sạn nhỏ làm cho khách không thoải

mái.

Nhà hàng có rất nhiều chuột, kiến không đảm bảo vệ sinh,

đôi khi gây sốc cho khách hàng.

Hoa đặt trên bàn của nhà hàng Gió Nội mấy ngày mới thay

một lần làm mất thẩm mỹ và vệ sinh, đôi khi khách rất phàn

nàn về vấn đề này.

Bên cạnh đó, không có sự phân loại rác thải tuy là vấn

đề nhỏ nhưng lại có ảnh hưởng rất lớn đến môi trường trong

khi khách sạn lại có chính sách là bảo vệ môi trường.

Đặc biệt, quản lý bộ phận tuy làm việc rất năng nổ, giỏi

nghiệp vụ nhưng lại rất cố chấp, bảo thủ, không chịu lắng

nghe ý kiến của nhân viên tạo nên sự mâu thuẫn giữa cấp trên

và cấp dưới gây mất đoàn kết nội bộ.

2.9.3. Cơ hội



Hiện nay, sau cuộc khủng hoảng tài chính thì kinh tế thế

giới đang hồi phục nhanh chóng, nhu cầu đi du lịch ngày càng

tăng, cùng với đó năm 2010 là năm mà Việt Nam diễn ra nhiều

sự kiện trọng đại như: kỷ niệm 1000 năm Thăng Long – Hà Nội,

kỷ niệm 120 năm ngày sinh chủ tịch Hồ Chí Minh – vị lãnh tụ

kiệt xuất của dân tộc Việt Nam, danh nhân văn hóa thế giới,

kỷ niệm 35 năm ngày giải phóng miền nam thống nhất đất nước…

từ đó sẽ thu hút một lượng khách rất lớn vào Việt Nam. Đây là

cơ hội để du lịch Việt Nam phát triển nói chung cũng như bộ

phận nhà hàng – Quê Hương 4 nói riêng phát huy hết những thế

mạnh có được của mình.

Bên cạnh đó việc mất ổn định về an ninh chính trị ở Thái

Lan hay tình hình động đất, núi lửa ở các quốc gia trong khu

vực khiến cho một lượng lớn du khách đã lựa chọn Việt Nam là

điểm đến trong chương trình du lịch của mình. Ngành du lịch

cũng như khách sạn phải nắm bắt cơ hội này.

Ngoài ra tài nguyên du lịch Việt Nam vô cùng phong phú,

đa dạng hấp dẫn du khách với Vịnh Hạ Long đang được nằm trong

danh sách 7 kì quan thiên nhiên thế giới, cùng với đó ngày 1

tháng 10 năm 2009, tại kỳ họp lần thứ 4 của Ủy ban liên chính

phủ Công ước UNESCO Bảo vệ di sản văn hóa phi vật thể (từ

ngày 28 tháng 9 tới ngày 2 tháng 10 năm 2009), ca trù đã được

công nhận là di sản phi vật thể cần bảo vệ khẩn cấp. Cùng đợt

này ngày 30 tháng 9 năm 2009, tại kỳ họp lần thứ 4 của Ủy ban

liên chính phủ Công ước UNESCO Bảo vệ di sản văn hóa phi vật

thể (từ ngày 28 tháng 9 tới ngày 2 tháng 10 năm 2009), quan


http://vi.wikipedia.org/wiki/UNESCO

http://vi.wikipedia.org/wiki/UNESCO

Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHhọ đã được công nhận là di sản phi vật thể đại diện của nhân

loại sau nhã nhạc cung đình Huế, không gian văn hóa Cồng

Chiêng Tây Nguyên. Không những vậy nhiều lễ hội đã diễn ra

như festival lúa gạo Hậu Giang, lễ hội hôn tại Hội An đã diễn

ra vào năm 2009 và lễ hội bắn pháo hoa tại Đà Nẵng (2010) là

những sự kiện lớn thu hút nhiều du khách quốc tế đến Việt

Nam.

Festival diều quốc tế tại Bà rịa – Vũng Tàu trong 2 ngày

1 đêm (bắt đầu từ 27 /03). Trong thời gian tới tại đây sẽ tổ

chức lễ hội văn hóa ẩm thực thế giới từ 21 – 25 / 07 /2010,

với sự tham dự của 80 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới

cùng 63 tỉnh thành trong cả nước. Thu hút rất nhiều khách du

lịch đến Việt Nam.

Song song đó Thành phố Hồ Chí Minh là trung tâm kinh tế

lớn thứ nhất của miền nam nên thương nhân, khách du lịch đến

đây ngày càng nhiều. Cùng với đó là hệ thống cơ sở vật chất –

kỹ thuật, cơ sở hạ tầng của thành phố rất phát triển đáp ứng

được nhu cầu của khách du lịch. Đặc biệt là du lịch MICE rất

phát triển.

Nguồn nhân lực phục vụ du lịch cũng rất dồi dào, có

trình độ, kỹ năng nghiệp vụ rất cao.

Đó là những điều kiện hết sức thuận lợi để phát triển

du lịch.

2.9.4. Nguy cơ:


http://vi.wikipedia.org/wiki/Kh%C3%B4ng_gian_v%C4%83n_h%C3%B3a_C%E1%BB%93ng_Chi%C3%AAng_T%C3%A2y_Nguy%C3%AAn

http://vi.wikipedia.org/wiki/Kh%C3%B4ng_gian_v%C4%83n_h%C3%B3a_C%E1%BB%93ng_Chi%C3%AAng_T%C3%A2y_Nguy%C3%AAn

http://vi.wikipedia.org/wiki/Nh%C3%A3_nh%E1%BA%A1c_cung_%C4%91%C3%ACnh_Hu%E1%BA%BF


Hiện nay các khách sạn, nhà hàng ngày càng nhiều, vì vậy

khách sạn Quê Hương 4 càng có nhiều đối thủ cạnh tranh như

nhà hàng Bến Thành, An khuê quán…giành lấy thị phần.

Hiện nay, ngoài các thị trường truyền thống thì chính

phủ đã cho phép xuất khẩu lao động Việt Nam ra các nước khác

như Ấn Độ làm cho nguồn nhân lực chất lượng đi ra nước ngoài

làm việc ngày càng nhiều, làm cho nguồn nhân lực trong nước

giảm về chất lượng cũng như số lượng rất nhiều. Đó là bài

toán đau đầu của nhiều doanh nghiệp khi muốn thu hút, giữ

chân nguồn nhân lực chất lượng.

Hiện nay giá cả ở Việt Nam cao hơn các nước trong khu

vực chính vì vậy mà nhiều du khách e ngại khi đến Việt Nam.

Phân tích ma trận SWOT

Kết hợp S_O (dựa vào điểm mạnh tận dụng cơ hội đưa ra

các chiến lược):

Đẩy mạnh công tác quảng bá như tạo website bằng nhiều

ngôn ngữ để du khách quốc tế có thể tiếp cận với khách sạn

thông qua Internet.

Cố gắng phục vụ tốt để duy trì nguồn khách VIP đồng thời

để thông qua họ có thể có thêm nguồn khách mới.

Thực hiện các chương trình hậu mãi, chào mời các công ty

đã dặt tiệc, hội nghị những năm trước.

Liên hệ, chào mời, tạo mối quan hệ tốt với những khách

hàng tiềm năng.



Kết hợp W_T (dựa vào điểm yếu và nguy cơ đưa ra các

chiến lược phòng ngừa rủi ro)

Mua sắm bổ sung thêm công cụ, dụng cụ phục vụ cho nhà

hàng.

Nghiên cứu bố trí lại dụng cụ của nhà hàng sao cho hợp

lý.

Tăng cường quản lý nguồn nhân lực, có chính sách hợp lý

để ổn định nguồn nhân lực.

Tổ chức, giám sát phân công công việc rỏ ràng, hợp lý

cho từng nhân viên để tránh chồng chéo công việc.

Thực hiện kiểm tra, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm.

Tích cực tìm nguồn cung ứng nguyên liệu mới chất lượng,

giá thấp để tối thiểu chi phí sản xuất, làm giảm giá thành

sản phẩm tạo lợi thế cạnh tranh. Đồng thời, khuyến khích các

nhân viên bếp sáng tạo ra các món ăn mới, tổ chức ăn thử

(trong nội bộ), cho ý kiến, điều chỉnh, đưa vào thực đơn sau

đó quảng bá, giới thiệu đến với khách.

Thường xuyên tổ chức việc đi tham quan để kịp thời có

những thay đổi trong việc kinh doanh cũng như phục vụ.

Tuyển dụng người tài để kịp thời bổ sung nguồn nhân lực

cho nhà hàng.

Tổ chức các chương trình văn nghệ, ẩm thực phục vụ khách

vào những ngày lễ, tết…



Nâng cấp lại hệ thống thang máy tạo sự thoải mái cho

khách.

Kịp thời chấn chỉnh, thay đổi tư duy quản lý bảo thủ.

Kết hợp S_T (dựa vào điểm mạnh và nguy cơ đưa ra chiến

lược nâng cao cạnh trạnh, phòng ngừa nguy cơ)

Nâng cao chất lượng sản phẩm và phục vụ, tối ưu hóa cơ

sở vật chất kỹ thuật để ổn định giá trong cơn bão giá như

hiện nay nhằm giữ chân khách hàng hiện có đồng thời thu hút

thêm nhiều khách hàng mới, tăng doanh thu cho nhà hàng.

Điều chỉnh chính sách giá hợp lý nhằm kích cầu.

Trang bị công cụ dụng dụ đặc trưng cho phòng ăn riêng,

phòng hợp vì những đối tượng khách sử dụng nơi đây thường chi

tiêu rất cao.

Giữ vững thương hiệu: không ngừng cải tiến, tạo ra sản

phẩm mới để cạnh tranh với các đối thủ trong khu vực.

Tham gia các hội chợ như hội chợ du lịch diễn ra hàng

năm tại địa bàn nhằm cung cấp thêm nhiều thông tin của khách

sạn đến du khách qua đây có thể tìm kiếm thêm nhiều khách

hàng mới thông qua các công ty lữ hành…

Kết hợp W_O (dựa vào cơ hội và điểm yếu đưa ra chiến

lược khắc phục điểm yếu)

Tăng cường công tác quản trị nhân sự: duy trì nguồn nhân

lực chất lượng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, có chính

sách thu hút nguồn nhân lực chất lượng.



Chú trọng khai thác thị trường mục tiêu đồng thời không

ngừng tìm kiếm khách hàng mới từ thị trường tiềm năng.

Nghiên cứu lại chất lượng phục vụ cũng như vẽ mỹ quan

của nhà hàng tạo cho du khách cảm giác ấm cúng như đang ở nhà

mình.

Thường xuyên liên hệ, chào mời với những công ty, khách

hàng đã đặt tiệc, hội nghị…của nhà hàng vào những năm trước

để chào bán sản phẩm. Đồng thời, liên kết với các công ty lữ

hành chuyên tổ chức du lịch MICE để tìm kiếm khách hàng mới.

Đánh giá đối thủ cạnh tranh:

Hiện nay, có rất nhiều nhà hàng phục vụ các món á, âu

được mở ra. Khả năng phục vụ tốt cùng với đó là giá cả thấp

nên gây không ít khó khăn cho nhà hàng – khách sạn Quê Hương

4. Có nhiều đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên có một số đối thủ

rất đáng quan tâm hơn là nhà hàng Bến Thành của khách sạn

Viễn Đông, An Khuê quán, goodMorning Vietnam…

Nhà hàng Bến Thành:

Tọa lạc tại lầu 1 của khách sạn Viễn Đông, được thiết kế

với lối kiến trúc hiện đại, không gian rộng sức chứa khoảng

250 -300 khách. Với màu vàng và màu trắng là chủ đạo nên tạo

cho nhà hàng một không gian vô cùng sang trọng. Nhiều khách

hàng đã chọn nơi đây để đặt tiệc, hoặc cùng gia đình, bạn bè

và đối tác đến đây để thưởng thức những bữa ăn ngon.

An Khuê quán:



Chuyên phục vụ các món ăn là sự kết hợp hài hòa khẩu vị

miền bắc và miền nam mang đậm phong cách Việt Nam. Không gian

rộng rãi, các món ăn ngon, đa dạng như: gỏi mực chanh dây, bì

cuốn bánh tôm, ốc hấp lá gừng, tôm hấp trái dừa… giá chỉ từ

38.000 đồng – 55.000 đồng. Chính vì vậy dù mở cách đây không

lâu nhưng quán thu hút rất nhiều thực khách.

GoodMorning Vietnam:

Tọa lạc tại 197 Đề Thám, Q 1, TP.HCM, nhà hàng thoáng

mát, các món ăn theo phong cách và hương vị ẩm thực Ý: các

loại pizza, mì Ý, salad, thịt nướng kiểu Ý và các loại rượu

vang nổi tiếng của Ý. Giá các món ăn của nhà hàng tương đối

thấp chỉ từ 80.000đ / món. Chính vì vậy mà nhà hàng đã thu

hút rất nhiều khách của nhà hàng Gió Nội – khách sạn Quê

Hương 4.

Để cạnh tranh với các nhà hàng trên, bộ phận nhà hàng –

khách sạn Quê Hương 4 không ngừng định vị thương hiệu, nâng

cao chất lượng sản phẩm, phối hợp với bộ phận sales tăng

cường công tác marketing để giới thiệu sản phẩm của mình.

Trên cơ sở phân tích điểm mạnh, điểm yếu của mình bộ phận nhà

hàng đã tiến hành các giải pháp để giử vững thị trường:

Nâng cao chất lượng sản phẩm, đổi mới hình thức phục vụ

cơm thố gây ấn tượng mạnh đối với du khách.

Thường xuyên thực hiện những chương trình khuyến mãi,

giảm giá để thu hút khách.



Thay mới các dụng cụ nhà hàng tạo cho nhà có một phong

cách riêng.

Tăng cường công tác marketing trên các báo như báo phụ

nữ, tuổi trẻ…trên trang wed của khách sạn.

Tạo mối quan hệ tốt với khách hàng truyền thống, không

ngừng mở rộng thị trường tiềm năng.



CHƯƠNG 3

ĐỊNH HƯỚNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH

DOANH CỦA NHÀ HÀNG GIÓ NỘI VÀ KHÁCH SẠN QUÊ HƯƠNG 4 TẠI TPHCM

3.1. CÁC ĐỊNH HƯỚNG CHỦ YẾU

3.1.1. Định hướng về sản phẩm

Nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những sản phẩm mới

đa dạng hơn để đáp ứng nhu cầu du khách hiện tại cũng như thu

hút thêm khách mới.

Giảm thiểu những chi phí không cần thiết để giá thành

sản phẩm thấp tạo cho khách sạn có chính sách giá ổn định

nhằm cạnh tranh với các khách sạn khác.

Bố trí, sắp xếp lại khu vực nhà hàng tạo vẽ mỹ quan,

tiện lợi, không gian ấm cúng cho khách.

Trang bị thêm trang thiết bị, dụng cụ phục vụ cho nhà

hàng nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng cũng như tạo

điều kiện thuân lợi, gia tăng năng suất lao động của nhân

viên.

An toàn thực phẩm cũng là một vấn đề vô cùng quan trọng,

cần được đảm bảo tạo niềm tin tuyệt đối ở khách hàng.

3.1.2. Định hướng về đào tạo nguồn nhân lực:

Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của nhân viên

có ảnh hưởng rất lớn đối với việc thu hút khách của một khách

sạn.

Cần phải nâng cao chất lượng phục vụ của nhân viên:



Vui vẻ, nhiệt tình khi giao tiếp với khách hàng “vui

lòng khách đến, vừa lòng khách đi” cũng như với bạn bè đồng

nghiệp.

Sắp xếp và làm việc một cách khoa học.

Phong cách làm việc của nhân viên năng động, linh hoạt,

chủ động trong mọi tình huống xảy ra.

Biết cách giới thiệu những sản phẩm mới đến với khách

hàng.

Bên cạnh nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn cần có

biện pháp nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên.

Tăng cường những hoạt động tập thể tạo sự đoàn kết giữa

các nhân viên, cũng như ước muốn gắn bó của nhân viên với

khách sạn.

3.1.3. Định hướng về đầu tư phát triển

Đầu tư là một vấn đề rất quan trọng. Nó ảnh hưởng đến sự

duy trì và phát triển của một cơ sở kinh doanh.

Nâng cao công suất sử dụng cơ sở vật chất kĩ thuật, dịch

vụ.

Cần phải nâng cấp, đầu tư thêm trang thiết bị hiện đại.

Nâng cấp cơ sở vật chất (bàn, ghế...), bổ sung thêm công

cụ lao động cho nhà hàng.

Mua sắm các công cụ đặc trưng dành cho phòng ăn riêng,

phòng hợp.

3.1.4 Định hướng về marketing



Giữ vững thương hiệu, nâng cao năng lực cạnh tranh của

khách sạn.

Duy trì mối quan hệ thân thiết với các khách hàng hiện

có. Đồng thời, không ngừng xúc tiến công tác quảng bá tiếp

thị đến thị trường tiềm năng để tìm kiếm khách hàng mới cho

khách sạn.

Xác định kênh thông tin nào hiệu quả khi tiếp thị đến

khách hàng để có tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả.

Tạo mối quan hệ rộng rãi với các công ty lữ hành để có

nguồn khách ổn định cả trong mùa thấp điểm.

Cần tăng cường những hoạt động tiếp thị, chương trình

khuyến mãi, giảm giá nhằm thu hút khách hàng.

Ngoài ra cần có những chương trình văn nghệ, ẩm thực tại

khách sạn sẽ giúp gia tăng công suất phòng, gia tăng thời

gian thức, gia tăng sự chi tiêu của khách tăng doanh thu cho

khách sạn.

3.2 CÁC CHỈ TIÊU DỰ BÁO:

3.2.1 Thị trường du khách:

Bảng 3.1: Số lượt khách đến nhà hàng từ 2010 - 2015

Đơn vị tính: Lượt khách

Chỉ tiêu

Năm

Khách quốc tế Khách nội địa Tổng lượtkhách

Năm 2010 20.526,3 12.391,7 32.918



Năm 2015 41.378,05 30.314,95 71.693


Số lượt khách đến với nhà hàng mỗi năm đều tăng. Tuy

nhiên, để được như vậy thì nhà hàng trong thời gian tới cần

phải có chính sách thu hút khách hợp lý, khắc phục những khó

khăn hiện tại tạo điều kiện phục vụ tốt nhất cho khách thì

những con số như trên mới có thể trở thành hiện thực.

3.2.2 Doanh thu của nhà hàng từ 2010 - 2014:

Bảng 3.2 : Doanh thu của nhà hàng từ 2010 – 2015

Đơn vị tính: 1000 đ

Năm Doanh thu

2010 12.106.056

2015 18.780.361


Theo số liệu dự báo như bảng trên thì doanh thu của nhà

hàng mỗi năm một tăng. Tuy nhiên, để được như vậy ngoài việc

tình hình kinh tế ổn định như hiện nay còn phụ thuộc nhiều


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHvào nhiều yếu tố khác như chính sách marketing, đầu tư… có

như thế thì doanh thu của nhà hàng mới tăng trưởng nhanh.

3.2.3 Số lượng lao động

Bảng 3.3: Số lượng lao động của nhà hàng từ 2010 - 2015

Đơn vị tính: Người

Năm Số lượng lao động

Năm 2010 18

Năm 2015 8


Theo số liệu dự báo như bảng trên thì số lượng lao động

hàng năm giảm rất nhiều. Theo tác giả nhận thấy mặc dù giảm

lao động giúp tiết kiệm chi phí rất nhiều cho nhà hàng. Tuy

nhiên, nếu nhà hàng muốn giảm lao động thì cần phải đầu tư

trang thiết bị hiện đại đòi hỏi một nguồn vốn đầu tư rất lớn.

Hơn nữa, nếu lượng lao động cứ giảm như hiện nay thì nhà hàng

khó mong mà hoạt động tốt được. Với tình hình hiện nay thì

giữ vững nguồn lao động hiện có thì hợp lý hơn nhiều.

3.3. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN

3.3.1. Giải pháp phát triển sản phẩm

Chế biến những món ăn và thức uống mới làm phong phú

thêm cho thực đơn à la carte.

Cơm thố là một nét đặc trưng của nhà hàng Gió Nội cũng

như là khách sạn Quê Hương 4 cho nên cần duy trì và phát


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHtriển. Tuy nhiên, cần tính toán lại giá thành sao cho hoạt

động kinh doanh có hiệu quả. Nhà hàng có thể tăng giá nhưng

thức ăn vẫn như cũ. Trong cơn bão giá như hiện nay thì việc

tăng giá chút ít thì thực khách cũng có thể chấp nhận được.

Hoặc nhà hàng cũng có thể giữ giá cũ nhưng thức ăn có thể ít

hơn vì thực khách dùng cơm thố chủ yếu là nhân viên văn phòng

thu nhập tương đối nên tăng giá đôi khi cũng làm cho thực

khách e ngại.

Khuyến khích nhân viên viên bếp học hỏi, sáng tạo ra một

số món mới bổ sung vào thực đơn nhà hàng.

Tổ chức những chương trình ẩm thực vào những ngày lễ,

cuối tuần nhằm thu hút khách:

Tổ chức dạy nấu ăn vào những ngày cuối tuần. Tùy vào đối

tượng khách ở trong khách sạn mà chủ đề món ăn phù hợp. Chẳng

hạn như nếu chủ yếu là khách nước ngoài thì dạy nấu món

truyền thống của Việt Nam mà đặc biệt là những đặc sản

củaViệt Nam. Nhưng nếu là khách Việt mà ở miền bắc, trung thì

ta món đặc sản của miền nam, hay ngược lạikhách miền nam thì

dạy món đặc sản miền trung, bắc hoặc chúng ta có thể dạy món

ăn các nước trên thế giới. Để khi trở về họ có thể làm quà

cho gia đình họ và họ sẽ những người quảng cáo cho khách sạn

chúng ta một cách hiệu quả nhất.

Tổ chức chương trình tuần lễ ẩm thực của một số quốc gia

như: Pháp, Nhật, Trung Quốc…vào tuần lễ diễn ra ngày quốc

khánh của quốc gia đó.



Cùng với chương trình ẩm thực thì nhà hàng có thể tổ

chức những hoạt động văn nghệ kèm theo những trò chơi thú vị

vào những ngày lễ như: 14 - 2, 8 – 3, 20 - 10… tổ chức chương

trình văn nghệ đặc biệt dành cho khách quốc tế tại khách sạn

vào ngày tết dương lịch.

Những ngày trước tết âm lịch đến mùng 1 tết sẽ có những

chương trình văn nghệ mừng xuân, những trò chơi dân gian,

cùng với việc trình bày những món ăn ngày tết dành cho khách.

Sau mùng 1 tết cũng có những chương trình văn nghệ đặc

sắc, cùng với đó là những ẩm thực của các quốc gia trên thế

giới giúp cho khách Việt thay đổi khẩu vị, không cần phải đi

ra nước ngoài nhưng khách vẫn giống như đang du lịch ở một

miền đất lạ.

Tăng cường công tác diệt chuột kiến đảm bảo an toàn thực

phẩm.

Thay mới hoa mỗi ngày hoặc chọn hoa lâu tàn nhằm kích

thích thị giác của khách cũng như tiết kiệm cho khách sạn.

Cần phải mua thêm một số dụng cụ cho nhà hàng như: khăn

ăn, khăn lau, drap trải bàn…tránh tình trạng thiếu khi khách

đông hoặc có tiệc, cũng như việc dùng khăn trãi bàn củ làm

khăn lau.

Cần phải lắp đặt máy điều hòa cho nhà bếp nhằm bảo vệ

sức khỏe, năng suất lao động của nhân viên và an toàn thực

phẩm.



Chỉ nhận số lượng khách vừa đủ tạo không gian cho khách

ăn uống thoải mái tránh trình trạng quá tải phải kê thêm bàn

ghế kín cả lối đi gây khó chụi cho du khách cũng như khả năng

phục vụ của nhân viên ảnh hưởng đến hình ảnh chủa khách sạn.

Đặc biệt, theo nhiều chuyên gia dự đoán do sự tác động

của ô nhiễm mỗi trường trong vòng một thập niên tới hệ lụy từ

việc trái đất ấm dần lên sẽ khiến từ 75 – 200 triệu người dân

châu phi lâm vào cảnh không có nước dùng, còn tới năm 2030

khoảng 47% dân số địa cầu sống ở vùng không có nước. cho nên

khách sạn quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi trường nhiều hơn

nữa đó là phải giám sát chất thải, phân loại chất thải đặc

biệt là một số chất thải hữu cơ có thể bán được với giá cao:

vỏ trái cây, cơm và thực phẩm thừa, vỏ chai, vỏ lon nhôm…

đồng thời trang bị những vòi nước tự động đóng mở như vậy vừa

bảo vệ môi trường vừa tiết kiệm chi phí và có thêm nguồn thu

cho khách sạn.

Một việc tuy nhỏ nhưng rất đáng để quan tâm là phải bố

trí hợp lý chổ lau dụng cụ như thế mới đảm bảo sức khỏe và

năng suất lao động của nhân viên.

3.3.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực

Con người là vấn đề quan tâm hàng đầu, yếu tố then chốt

tạo nên sự phát triển của khách sạn và vậy cần phải có kế

hoạch đào tạo nhân viên về trình độ nghiệp vụ, hiểu biết văn

hóa, tâm lí của du khách các nước trên thế giới tạo sự hài

lòng cho khách hàng khi đến với khách sạn.



Mỗi nhân viên bình thường nhưng nếu được đào tạo tốt

cũng như làm việc trong môi trường thân thiện thì sẽ hăng say

lao động, đóng góp tích cực vào sự thành công của khách sạn.

Chính vì vậy trong các cuộc họp thậm chí yêu cầu trong sổ tay

của nhân viên rằng khách sạn là nhà của họ, mọi nhân viên

trong khách sạn là người thân của nhau phải làm việc và cư xử

đúng như văn hóa của khách sạn.

Mặc dù nhân viên làm việc chuyên nghiệp nhưng cũng không

tránh những sai sót, đặc biệt là mỗi nhân viên có cách làm

việc khác nhau nên cần phải thường xuyên tổ chức huấn luyện

nhiều hơn nhằm tạo sự đồng bộ, cũng như nâng cao chất lượng

phục vụ cho du khách.

Cần tạo điều kiện thuận lợi về ca làm việc để nhân viên

học thêm ngoại ngữ cũng như chế độ lương thưởng đối với những

nhân viên có thêm một loại ngoại ngữ mới.

Đồng thời tổ chức kiểm tra trình độ ngoại ngữ của nhân

viên qua đó có chế độ lương thưởng phù hợp như thế nhân viên

sẽ phải cố gắng học tập không ngừng.

Trong thời gian tới cần nâng cao trình độ văn hóa của

nhân viên hiện nay số lượng nhân viên có trình độ đại học rất

thấp.

Hiện nay thì khách sạn hàng năm có tổ chức cho nhân viên

tham quan du lịch trong hoặc ngoài nước một lần góp phần làm

hồi phục sức khỏe, tăng sự sáng tạo, đoàn kết của nhân viên.



Bên cạnh đó vào sinh nhật mỗi nhân viên đều được tặng ba

trăm ngàn đồng làm quà sinh nhật, tặng quà cho các nhân viên

nữ vào lễ quốc tế phụ nữ….

Đó là động lực để nhân viên làm việc tích cực cũng như

tạo sự gắn bó giữa nhân viên với khách sạn.

Ngoài ra, cũng nên thường xuyên tổ chức những buổi liên

hoan dành cho tập thể cán bộ nhân viên qua đây có thể giúp

quản lý có thể hiểu rỏ hơn tâm tư tình cảm của nhân viên,

nhân viên thì có thiện cảm nhiều hơn với lãnh đạo làm cho nội

bộ khách sạn vững mạnh hơn.

Khách sạn cũng nên tổ chức những cuộc thi về ứng xử, sắc

đẹp, nấu ăn… vừa là tạo sân chơi bổ ích cho nhân viên vừa để

nhân viên nâng cao trình độ vừa tạo động lực để nhân viên

biết hoàn thiện mình hơn.

Cần phải có sự đồng bộ về đồng phục giữa các nhân viên

thử việc và nhân viên chính thức tạo phong cách cho khách

sạn.

Bên cạnh đó cũng nên luân chuyển nhân viên qua các khách

sạn khác thuộc tổng công ty nhằm kích thích tinh thần học hỏi

và phấn đấu của nhân viên.

Ngoài ra, cần có chế độ khen thưởng cho những nhân viên

năng nỗ, làm việc tích cực, có nhiều đóng góp cho sự phát

triển của khách sạn.

Vì vậy, trong giải pháp, biện pháp quản lý hoạt động

kinh doanh cần nêu rõ ràng buộc giữa tham gia đóng góp lợi


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHích của người lao động (bộ phận người lao động). Người lao

động (bộ phận người lao động) thường tích cực sáng tạo thực

hiện công việc được giao khi chủ thể quản lý đảm bảo nội dung

công việc và hưởng thụ hấp dẫn (HD), điều kiện làm việc và

môi trường lao động thuận lợi (ĐK) và triển vọng phát triển

cho bản thân họ cùng với toàn bộ doanh nghiệp (TV).

SMST=HD × ĐK × TV

Trong đó:

SMST – Say mê sáng tạo của con người trong hoạt

động chung của doanh nghiệp

HD – Độ hấp dẫn của nội dung công việc và sự hưởng

thụ,

ĐK – Điều kiện làm việc và môi trường lao động,

TV – Triển vọng phát triển của doanh nghiệp và của

cá nhân.

HD, ĐK và TV được đánh giá từ 0 đến 1. Như vậy,

muốn kích thích khả năng sáng tạo của nhân viên, các tổ chức

và doanh nghiệp cần phải tác động vào nhân viên thông qua các

tham số HD, ĐK và TV nhằm tối đa hóa động cơ say mê sáng tạo

SMST. SMST → Max (giá trị cực đại) khi HD, ĐK và TV cao đồng

bộ.

Đặc biệt cần có chính sách lương thưởng hợp lý để giữ

chân những nhân viên có kinh nghiệm vì hiện nay hưởng thụ còn

nặng tính bình quân, người có sản phẩm sáng tạo chưa được trả


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHcao, người làm công việc phức tạp cao chưa được đánh giá và

đãi ngộ tương xứng.

Nếu không giải quyết được trình trạng trên sẽ gây khó

khăn cho hoạt động của nhà hàng rất nhiều.

Nhận sinh viên vào thực tập để có thời gian dài theo

dõi, đánh giá cũng như tạo tạo điều kiện thuận lợi để họ phát

huy hết năng lực của mình. Khi đã xác định được những đối

tượng phù hợp với khách sạn thì khách sạn nên có những chính

sách ưu đãi như: hỗ trợ tiền ăn, tiền bồi dưỡng và thậm chí

cả tiền lương, mở ra cho họ thấy cơ hội trong công việc để

giữ chân họ vì sẽ tốt hơn nếu nhà hàng là người “gieo hạt”,

“ chăm bón”, và “thu hoạch”.

Hiện tại nhà hàng cần tuyển thêm viên phục vụ để đáp ứng

yêu cầu hoạt động kinh doanh của nhà hàng.

3.3.3. Giải pháp về đầu tư

Cơ sở vật chất kĩ thuật là một yếu tố vô cùng quan trọng

của sản phẩm du lịch, nó góp phần tạo sự độc đáo hấp dẫn, là

tiêu chí quan trọng trong việc lựa chọn của du khách. Cần

phải tăng cường nguồn vốn đầu tư từ tổng công ty để hiện đại

hóa các trang thiết bị, cơ sở vật chất kĩ thuật, trang bị

thêm công cụ dụng cụ cho khách sạn.

Sơn, bọc lại ghế, may mới màng cửa nhà hàng.



Trang bị bàn buffet, thiết bị cho phòng họp: 2 ti vi

LCD, 2 clipchart…

Cần trang bị thêm máy soi tiền, cà thẻ cho bộ phận nhà

hàng nhằm phục vụ khách hàng nhanh chóng cũng như giúp cho

nhân viên khỏi mất thời gian xuống quầy tiếp tân cà thẻ trong

khi nhà hàng thiếu nhân viên phục vụ.

Kiểm tra, giám sát chặt chẽ việc sử dụng tài sản cố định

nhằm giảm hao mòn, tối thiểu hóa chi phí sản xuất nhằm giảm

giá thành sản phẩm tạo điều kiện thuận lợi trong cạnh tranh

cho khách sạn.

3.3.4 Giải pháp về marketing

Chú trọng giữ vững khách hàng từ những thị trường truyền

thống như: Pháp, Mỹ, Nhật, Trung Quốc,…đồng thời mở rộng tìm

kiếm khách hàng từ những thị trường tiềm năng, đặc biệt chú

trọng thị trường Tây Âu, Bắc Mỹ, châu Á… và thị trường khách

nội địa.

Lợi ích kinh tế là mục tiêu của doanh nghiệp tuy nhiên

khi nó đã đạt được doanh nhiệp cũng cần phải quan tâm đóng

góp đến đời sống cộng đồng tích cực tham gia các hoạt động

phúc lợi xã hội như giúp đỡ trẻ em mồ côi, bệnh nhân nghèo,

hỗ trợ học sinh – sinh viên ngèo hiếu học… tạo hình ảnh tốt

đẹp trong lòng công chúng, thương hiệu của khách sạn không

ngừng được nâng cao. Mặc dù, đối tượng được hỗ trợ có thể

không nằm trong đối tượng khách hàng tiềm năng của khách sạn.



Liên kết với các bộ phận thường xuyên tổ chức những

chương trình ẩm thực, văn hóa văn nghệ thu hút khách đến với

khách sạn.

Tăng cường công tác tiếp thị cũng như có chính sách giá

ưu đãi cho các công ty lữ hành thường xuyên đem khách đến

khách sạn nhằm ổn định khách trong mùa thấp điểm.

Tham gia hội chợ du lịch qua đó giới thiệu với du khách

và công ty lữ hành về khách sạn của mình.

Có chính sách ưu đãi đối với những khách quen đã đến

nhiều lần hoặc sử dụng nhiều dịch vụ tại khách sạn.

Khách sạn cũng nên tặng khách những tấm thiệp lạ mắt,

ly, nón… hay những đồ thủ công truyền thống nho nhỏ có in

tên, logo của khách sạn nhằm tạo ấn tượng cho khách.

Giảm giá, và một số ưu đãi đặc biệt đối với khách thương

gia đến làm việc, công tác tại thành phố. Họ là đối tượng

khách nếu khai thác được sẽ rất tốt cho khách sạn vì sau khi

làm việc trở về họ thường sử dụng các dịch của khách sạn mà

rất ít khi đi ra ngoài.Nên khách sạn đặc biệt lưu tâm đối

tượng này.

Quảng cáo là một biện pháp không thể thiếu trong nền

kinh tế thị trường. là một kỹ thuật hỗ trợ cho hoạt động

Marketing. Tuy nhiên, có nhiều hình thức quảng cáo khác nhau

nên cần lựa chọn biện pháp tiếp thị sản phẩm hiệu quả và dự

toán nguồn ngân sách hợp lý cũng như hiệu quả mà nó mang lại.



Thiết lập trang web với nhiều thứ tiếng để du khách dễ

tiếp cận.

Luôn tìm hiểu, thăm dò các đối thủ cạnh tranh đặc biệt

là nhà hàng Bến Thành - khách sạn Viễn Đông, An Khuê quán…

đồng thời xúc tiến chương trình hợp tác nhằm biến đối thủ

thành đối tác để hoạt động kinh doanh ngày càng hiệu quả hơn.

3.3.5. Giải pháp về bộ máy quản lý

Cần trẻ hóa đội ngủ quản lý.

Thường xuyên tổ chức, tham gia các chương trình hợp tác,

trao đổi chuyên môn về những thông tin mới liên quan đến du

lịch.

Một điều đáng quan tâm là quản lý nên thay đổi tư duy,

lắng nghe ý kiến của nhân viên, tránh hiện tượng bảo thủ một

điều tối kỵ trong ngành du lịch cũng như tất cả các ngành

nghề khác.

Cần có sự phân công, bố trí công việc một cách rỏ ràng

tránh tình trạng nhân viên này thì làm chỉ vài việc nhẹ nhàng

trong khi nhân viên khác làm rất nhiều việc dẫn đến gây mâu

thuẫn nội bộ.

Thường xuyên học hỏi, nâng cao trình độ chuyên môn, kiến

thức về quản lý con người, công việc.

3.4. CÁC KIẾN NGHỊ

3.4.1. Đối với ban lãnh đạo khách sạn



Khách sạn nên tổ chức nhiều chương trình quảng cáo,

khuyến mãi hơn nữa nhằm thu hút và giới thiệu thêm các dịch

vụ mà khách sạn đang có.

Mặc dù nhân viên ở đây đều có kinh nghiệm nhưng khách

sạn cũng nên thường xuyên mở các khóa đào tạo thêm và kiểm

tra nghiệp vụ của nhân viên để chất lượng dịch vụ đã tốt sẽ

càng được tốt hơn.

Cần phải cho nhân viên các bộ phận nâng cao trình độ

ngoại ngữ, khuyến khich học thêm ngoại ngữ thứ 2. Ngoài ra,

chuyện rất đơn giản nhưng đôi khi cũng khá đau đầu trong nhà

hàng đó là tình trạng thiếu khăn lau, nhà hàng nên tìm cách

khắc phục nhanh chóng.

Trong nhà hàng cần tăng cường diệt chuột và kiến vì nhà

hàng có rất nhiều những sinh vật nay chạy qua chạy lại, gây

sốc cho khách hàng. Nhà hàng cần phải chuẩn bị thêm bông băng

cá nhân, dầu xanh…phòng cho các tình huống ngoài ý muốn xảy

ra với nhân viên hoặc với khách.

Và cùng với việc đào tạo nhân viên, chính sách quảng cáo

mở rộng thì nhà hàng nên đổi mới xây lại rộng hơn, bỏ đi

những cây cột giữa sảnh để nhà hàng có thể tự tin mở cửa đón

khách với số lượng đông hơn bỏ đi cái nghịch lý vì khách sạn

đi tìm khách nhưng khi khách đến lại đi tìm chổ ngồi.

Khách sạn cũng nên trang bị máy cà thẻ cho bộ phận nhà

hàng và các trang thiết bị cho phòng họp, phòng ăn riêng.



Tuyển thêm nhân viên để đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh

doanh của nhà hàng.

3.4.2 Đối với nhà nước và tổng cục du lịch:

Mở rộng quan hệ hợp tác du lịch với các nước và các tổ

chức quốc tế trên thế giới như: WTO, ASEAN,…

Quảng bá hình ảnh về đất nước, con người Việt Nam thông

qua các kênh truyền hình nước ngoài nổi tiếng và uy tín.

Giảm thuế cho VAT từ 10% xuống 5% cho ngành du lịch,

nhằm hạ giá thành sản phẩm, giúp du lịch Việt Nam có thể cạnh

tranh với các nước trong khu vực.

Tích cực xúc tiến quảng bá hình ảnh Việt Nam – một đất

nước hòa bình với những con người thân thiện, hiếu khách đến

với du khách quốc tế thông qua việc tổ chức, tham gia các

cuộc hội thảo, hội nghị, diễn đàn… du lịch quốc tế trong và

ngoài nước.

Nhà nước nên có chính sách ổn định nền kinh tế đất nước

đất nước tạo điều kiện để du lịch phát triển.

Kêu gọi các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư trực tiếp vào

du lịch ở Việt Nam.

Phối hợp với các sở ban ngành địa phương tổ chức qui

hoạch ngành với qui hoạch lãnh thổ đồng bộ.

Đầu tư xây dựng trường chuyên đào tạo du lịch để cung

cấp nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành du lịch nước nhà.



Tăng cường công tác bảo vệ môi trường. Cần có những hình

phạt chế tài thật nghiêm khắc đối với những cá nhân, tổ chức

có hành vi gây ô nhiểm, phá hoại môi trường.

Có chính sách bình ổn giá đồng nội tệ để tạo ổn định cho

nền kinh tế nói chung và du lịch nói riêng

Tổng cục du lịch phải phối hợp với nhiều ngành, cơ quan

chức năng để có những chính sách kích cầu du lịch như: đơn

giản hóa thủ tục hải quan, xuất nhập cảnh, giảm vé máy bay…

khuyến khích kiều bào Việt Nam ở nước ngoài về thăm quê

hương, thăm thân.

3.4.3. Đối với UBND và Sở VHTT và DL thành phố Hồ Chí

Minh:

Tạo điều kiện thuận lợi, kêu gọi, thu hút các nhà đầu tư

nước ngoài.

Cải tạo, nâng cấp lại hệ thống giao thông thành phố.

Hiện nay, việc kẹt xe, ùn tắc giao thông xảy ra hàng ngày ở

thành phố, ảnh hưởng đến kinh tế nói chung và du lịch nói

riêng.

Đầu tư và kêu gọi nhân dân cùng nhau trồng thêm nhiều

cây xanh làm cho môi trường thành phố thêm “xanh, sạch, đẹp”.

Thường xuyên tham gia, tổ chức hội chợ, hội nghị về du

lịch qua đó tạo sự liên kết về du lịch với các vùng miền

trong nước cũng như nước ngoài.

Hiện nay thành phố Hồ Chí Minh là nơi có rất nhiều tệ

nạn xã hội xãy ra như: ăn xin, trộm cướp, ma túy… nên trong


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHthời gian tới chính quyền thành phố cần tăng cường công tác

bảo đảm trật tự an ninh xã hội tạo sự an tâm cho du khách.

Phối hợp với các tổ chức đoàn thể kêu gọi, giáo dục

người dân thành phố bảo vệ môi trường, đặc biệt là môi trường

nước đang ngày càng ô nhiểm nghiêm trọng, văn minh trong

trong giao tiếp và đi lại, không phóng nhanh, vượt ẩu tạo

hình ảnh tốt đẹp trong lòng du khách.

Giữ gìn tôn tạo các giá trị nhân văn, tự nhiên của thành

phố.

Quản lí, kiểm tra chất lượng đào tạo du lịch tại các

trường trên địa bàn thành phố.

Đặc biệt, thành phố có điều kiện rất thuận lợi để phát

triển du lịch MICE nên trong thời gian tới cần xúc tiến quảng

bá giới thiệu những đặc điểm nổi bật của thành phố du khách

trong và ngoài nước.

Quầy món mặn



Món ăn buffet sáng và dưa hấu bàn buffet

PHẦN KẾT LUẬN

Trong thời gian qua nhà hàng - khách sạn Quê Hương 4 đã

hoạt động một cách hiệu quả cho dù vào mùa cao điểm hay thấp

điểm, nhà hàng vẫn duy trì được lượng khách ăn uống và luôn

đảm bảo được doanh thu cho khách sạn, chất lượng sản phẩm

cũng như thái độ phục vụ luôn làm cho khách hài lòng. Đó

chính là nhờ vào những chiến lược đúng đắn cũng như sự quản

lý hiệu quả của ban lãnh đạo và sự nổ lực của các cán bộ,

nhân viên nhà hàng.

Năm 2010 nhà nước đang thực hiện chính sách kích cầu du

lịch. Cùng với đó hiện nay rất nhiều dịch bệnh xảy ra mà

nguyên nhân chủ yếu là do thức ăn không đảm bảo vệ sinh. Từ

đó ý thức về vệ sinh an toàn thực phẩm cũng như nhu cầu về

thức ăn ngon, bổ dưỡng, giá cả hợp lý ngày càng cao trong đại

bộ phận người dân. Và nhà hàng – khách sạn Quê Hương 4 là nơi

đáp ứng đầy đủ những tiêu chí trên. Chính vì vậy, đây là điều


Báo cáo tốt nghiệp GVHD: LÊ NGỌC VINHkiện hết sức thuận lợi để nhà hàng phát triển thu hút nhiều

thực khách.

Thêm vào đó bộ phận nhà hàng – khách sạn Quê Hương 4

đang được tăng cường nhiều dụng cụ từ các khách sạn thuộc tập

đoàn Quê Hương - Liberty. Nhờ đó giải quyết được một số khó

khăn trước mắt.

Ngoài ra, nhà hàng của khách sạn được bình chọn là

“thương hiệu du lịch được yêu thích nhất năm 2005”. Trong

thời gian tới hy vọng rằng nhà hàng sẽ tận dụng những thuận

lợi, cơ hội, đồng thời những khó khăn hiện tại sẽ được khắc

phục, hiệu quả từ hoạt động kinh doanh của bộ phận không

ngừng nâng lên. Và nhà hàng – khách sạn Quê Hương 4 sẽ là

điểm đến của mọi thực khách.


tieu luan qtri chat luong

Documents