SEMANAS 3 SEMANAS 3 --44

CompetenciaCompetencia

"Un sistema de "Un sistema de conocimientos, habilidadesconocimientos, habilidades , , valoresvalores y cualidadesy cualidades de la personalidad que de la personalidad que se movilizan en se movilizan en funcifunci óónn de las necesidades de las necesidades individuales y sociales, asindividuales y sociales, as íí como de los como de los motivos, intereses y motivos, intereses y actitudesactitudes del del profesional, que permiten el desempeprofesional, que permiten el desempe ñño o satisfactorio en el ejercicio de la profesisatisfactorio en el ejercicio de la profesi óón; y n; y que sque s óólo pueden ser evaluadas a travlo pueden ser evaluadas a trav éés del s del desempedesempe ñño, considerando las exigencias o, considerando las exigencias sociales". (sociales". ( Santos Baranda 2005: 51)Santos Baranda 2005: 51)

Gerencia: Habilidades administrativasGerencia: Habilidades administrativas

Es bEs b áásico que se definan las sico que se definan las competencias gerenciales como conjuntos competencias gerenciales como conjuntos de conocimientos, habilidades, de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que necesita comportamientos y actitudes que necesita un gerente a fin de ser efectivo en una un gerente a fin de ser efectivo en una amplia gama de labores gerenciales y en amplia gama de labores gerenciales y en diversos escenarios de la organizacidiversos escenarios de la organizaci óón.n.

Gerencia: Habilidades administrativasGerencia: Habilidades administrativas

Los gerentes requieren ciertas habilidadesLos gerentes requieren ciertas habilidadespara desempepara desempe ññar los deberes y actividadesar los deberes y actividadesque caracterizan su trabajo.que caracterizan su trabajo.

Robert L. Katz encontrRobert L. Katz encontr óó en sus investigacionesen sus investigacionesque los gerentes necesitan tres habilidadesque los gerentes necesitan tres habilidadesbbáásicas:sicas:-- Habilidades tHabilidades t éécnicas.cnicas.-- Habilidades de trato personal.Habilidades de trato personal.-- Habilidades conceptuales.Habilidades conceptuales.

Se identifican seis competencias Se identifican seis competencias especespec ííficas que son importantes en ficas que son importantes en particular:particular:

-- ComunicaciComunicaci óón.n.

-- PlaneaciPlaneaci óón y administracin y administraci óón.n.

-- Trabajo en equipo.Trabajo en equipo.

-- AcciAcci óón estratn estrat éégica.gica.

-- GlobalizaciGlobalizaci óón.n.

-- Manejo de personalManejo de personal.

¿¿Un lUn l ííder nace o se hace?der nace o se hace?

La formaciLa formaci óón del Ln del L ííderder

Un lUn l ííder puede construirse o potenciarse por der puede construirse o potenciarse por la formacila formaci óón. n.

El El úúnico requisito para llegar a ser un buen nico requisito para llegar a ser un buen ll ííder es la voluntad de serlo. Sder es la voluntad de serlo. S íí se tiene se tiene voluntad, se puede emprender una voluntad, se puede emprender una autoformaciautoformaci óón.n.

DefiniciDefinici óón de Liderazgon de Liderazgo

Archer.Archer. Habilidad humana que logra la uniHabilidad humana que logra la uni óón de un grupo y lo n de un grupo y lo motiva para la consecucimotiva para la consecuci óón de ciertas metas.n de ciertas metas.

Santos, J.Santos, J. proceso de influir sobre sproceso de influir sobre s íí mismo, el grupo o la mismo, el grupo o la organizaciorganizaci óón a travn a trav éés de los procesos de comunicacis de los procesos de comunicaci óón, toma n, toma de decisiones y despliegue del potencial para obten er un de decisiones y despliegue del potencial para obten er un resultado resultado úútil. til.

Davis KDavis K ., ., es la habilidad de convencer a otros para que es la habilidad de convencer a otros para que busquen con entusiasmo el logro de objetivos definid os. busquen con entusiasmo el logro de objetivos definid os.

Liderazgo:Liderazgo: Habilidad necesaria para Habilidad necesaria para orientarorientar la accila acci óón de los grupos n de los grupos humanos, en una humanos, en una direccidirecci óónndeterminada inspirando valores de determinada inspirando valores de acciacci óón y n y anticipandoanticipando escenarios de escenarios de desarrollo de la accidesarrollo de la acci óón de ese grupo. n de ese grupo. La habilidad para La habilidad para fijar objetivosfijar objetivos , , seguimientoseguimiento de objetivos y la de objetivos y la capacidad de dar capacidad de dar feedbackfeedback integrando integrando las opiniones de los otros. las opiniones de los otros.

CONSOLIDARCONSOLIDAR

CAPITALIZARCAPITALIZAR

ELIMINARELIMINAR

DISMINUIRDISMINUIRIMPACTOIMPACTO

FODA Y OBJETIVOSFODA Y OBJETIVOS

FF DD

OO AA

OBJETIVOSOBJETIVOS

ESTRATEGIASESTRATEGIAS

METASMETAS

PROYECTOSPROYECTOSEMPRESA

ENTORNO

Liderazgo EfectivoLiderazgo Efectivo

Fuerzas Restrictivas e ImpulsorasFuerzas Restrictivas e ImpulsorasLiderazgoLiderazgo

¿¿Conoces cuConoces cu ááles son las les son las caractercaracter íísticas de un lsticas de un l ííder?der?

Predicar con el ejemplo: congruenciaPredicar con el ejemplo: congruenciaSaber formar a sus colaboradoresSaber formar a sus colaboradores

Saber seleccionar a sus colaboradoresSaber seleccionar a sus colaboradores

Conocimiento del entorno social y del mercadoConocimiento del entorno social y del mercadoConocimiento de sConocimiento de s íí mismomismo

Capacidad para arriesgar la toma de decisionesCapacidad para arriesgar la toma de decisionesCapacidad de analizar problemasCapacidad de analizar problemas

DisciplinaDisciplinaInteligenciaInteligencia

Tiene una comunicaciTiene una comunicaci óón clara y definida con los n clara y definida con los objetivosobjetivos

Tiene una visiTiene una visi óón clara de lo que quiere lograr en el n clara de lo que quiere lograr en el futurofuturo

Cualidades del lCualidades del l ííderder

Saber castigarSaber castigar

Saber mandarSaber mandar

Saber planearSaber planear

Habilidad para negociar y lograr una ventaja para t odosHabilidad para negociar y lograr una ventaja para t odos

Saber captar las circunstancias y necesidades del Saber captar las circunstancias y necesidades del entorno inmediatoentorno inmediato

Saber premiar y reconocer los logros de los Saber premiar y reconocer los logros de los trabajadorestrabajadores

Capacidad de aprendizajeCapacidad de aprendizaje

Alta exigencia hacia los resultadosAlta exigencia hacia los resultados

Tener fe en los colaboradoresTener fe en los colaboradores

Capacidad de compromiso y riesgoCapacidad de compromiso y riesgo

Seguridad personalSeguridad personal

Habilidad para tratar a los clientes ( o grupos polHabilidad para tratar a los clientes ( o grupos pol ííticos o ticos o sociales msociales m áás importantes para la organizacis importantes para la organizaci óón o n o

instituciinstituci óón )n )

Saber delegarSaber delegar

Saber relacionarse con gente sobresaliente y con po der Saber relacionarse con gente sobresaliente y con po der (econ(econ óómico, polmico, pol íítico y tecnoltico y tecnol óógico )gico )

Saber evaluarSaber evaluar

Capacidad de apoyar y estar presente con los Capacidad de apoyar y estar presente con los colaboradorescolaboradores

Saber motivar y convencerSaber motivar y convencer

Estudios de la Universidad de Iowa.Estudios de la Universidad de Iowa.Los estudios de la Universidad de Iowa, conducidos Los estudios de la Universidad de Iowa, conducidos por Kurt Lewin y sus colaboradores, exploraron tres por Kurt Lewin y sus colaboradores, exploraron tres estilos de liderazgo:estilos de liderazgo:Los resultados parecen indicar que el estilo Los resultados parecen indicar que el estilo democrdemocr áático contribuye en mayor medida con la tico contribuye en mayor medida con la buena calidad del trabajo. Los niveles de buena calidad del trabajo. Los niveles de satisfaccisatisfacci óón de los integrantes del grupo fueron n de los integrantes del grupo fueron generalmente mayores con un lgeneralmente mayores con un l ííder democrder democr áático que tico que con uno autocrcon uno autocr áático.tico.

Estilo autocrEstilo autocr ááticoticoEstilo democrEstilo democr ááticoticoEstilo Estilo laissezlaissez --fairefaire

Enfoques del liderazgoEnfoques del liderazgo

Las primeras teorLas primeras teor íías del liderazgo seas del liderazgo secentraron en el lcentraron en el l ííder (teorder (teor íías de rasgos) yas de rasgos) y

ccóómo el lmo el l ííder interactuaba con losder interactuaba con losmiembros de su grupo (teormiembros de su grupo (teor íías delas del

comportamiento).comportamiento).

TeorTeor íías de rasgos.as de rasgos.Los siete rasgos relacionados con el liderazgo Los siete rasgos relacionados con el liderazgo

eficaz.eficaz.

Investigar en diferentes fuentes mInvestigar en diferentes fuentes m áás detalles.s detalles.

TeorTeor íías del comportamiento.as del comportamiento.

Existen dos estudios importantes sobreExisten dos estudios importantes sobreel comportamiento del lel comportamiento del l ííder:der:•• Estudios del Estado de Ohio.Estudios del Estado de Ohio.•• Estudios de la Universidad de Michigan.Estudios de la Universidad de Michigan.

Estudios del Estado de Ohio.Estudios del Estado de Ohio.

Los estudios del Estado de Ohio Los estudios del Estado de Ohio identificaron dos aspectos importantes identificaron dos aspectos importantes del comportamiento del ldel comportamiento del l ííder.der.La investigaciLa investigaci óón descubrin descubri óó que un lque un l ííder der con un nivel alto, tanto en la estructura con un nivel alto, tanto en la estructura de iniciacide iniciaci óón como en la consideracin como en la consideraci óón n de logros, tiene un nivel alto de de logros, tiene un nivel alto de desempedesempe ñño y satisfaccio y satisfacci óón en las tareas n en las tareas del grupodel grupo

Estudios del Estado de Michigan.Estudios del Estado de Michigan.

El grupo de Michigan tambiEl grupo de Michigan tambi één identificn identific óódos aspectos del comportamiento del dos aspectos del comportamiento del liderazgo, que denominaron:liderazgo, que denominaron:

Las conclusiones de los investigadores Las conclusiones de los investigadores de Michigan favorecieron fuertemente a de Michigan favorecieron fuertemente a los llos l ííderes que se orientaban hacia los deres que se orientaban hacia los empleados, ya que estaban relacionados empleados, ya que estaban relacionados con una alta productividad del grupo y con una alta productividad del grupo y una gran satisfacciuna gran satisfacci óón en el trabajo.n en el trabajo.

Perspectivas y avances en liderazgoPerspectivas y avances en liderazgo

¿¿CuCuááles son los les son los úúltimos puntos de vista ltimos puntos de vista del liderazgo en las organizaciones?del liderazgo en las organizaciones?

Tres enfoques contemporTres enfoques contempor ááneos del neos del liderazgo:liderazgo:

•• El liderazgo transformacional o El liderazgo transformacional o transaccional.transaccional.

•• El liderazgo carismEl liderazgo carism áático visionario.tico visionario.•• El liderazgo de equipo.El liderazgo de equipo.

Perspectivas y avances en liderazgoPerspectivas y avances en liderazgo

Los lLos l ííderes del siglo XXI sderes del siglo XXI s íí enfrentanenfrentanalgunos aspectos de liderazgo importantes. algunos aspectos de liderazgo importantes.

Algunos de ellos son:Algunos de ellos son:•• Capacidad de liderazgo.Capacidad de liderazgo.•• Cultivo de la confianza.Cultivo de la confianza.•• Liderazgo moral.Liderazgo moral.•• Liderazgo en lLiderazgo en l íínea.nea.

•• Empowerment Empowerment a los empleados.a los empleados.•• Liderazgo multicultural.Liderazgo multicultural.•• Diferencias sexuales en el liderazgo.Diferencias sexuales en el liderazgo.•• Ocaso del lOcaso del l ííder heroico.der heroico.•• LLííder eficaz.der eficaz.

GerentesGerentesSon los individuos que toman decisiones Son los individuos que toman decisiones

acerca del uso de los recursos en las acerca del uso de los recursos en las organizaciones y que ademorganizaciones y que adem áás atienden la s atienden la planeaciplaneaci óón, organizacin, organizaci óón, conduccin, conducci óón y n y

control de las actividades de la empresa para control de las actividades de la empresa para lograr sus objetivos.lograr sus objetivos.

Habilidades necesarias para Habilidades necesarias para gerentesgerentes

•• Habilidades de liderazgo.Habilidades de liderazgo.•• Experiencia tExperiencia t éécnica.cnica.•• Habilidades conceptuales.Habilidades conceptuales.•• Habilidades analHabilidades anal ííticas.ticas.•• Habilidades de relaciones humanas.Habilidades de relaciones humanas.

Administradores: rol e importanciaAdministradores: rol e importancia

Sin importar las metas especSin importar las metas espec ííficas de una ficas de una organizaciorganizaci óón, el trabajo de los gerentes es n, el trabajo de los gerentes es ayudar a lograrlas. Los gerentes realizan ayudar a lograrlas. Los gerentes realizan ciertas actividades al tiempo que coordinan ciertas actividades al tiempo que coordinan de manera eficaz y eficiente el trabajo de los de manera eficaz y eficiente el trabajo de los demdem áás.s.

�� Los gerentes que desempeLos gerentes que desempe ññan la an la funcifunci óón de n de planeaciplaneaci óónn definen las metas, definen las metas, fijan las estrategias para alcanzarlas y fijan las estrategias para alcanzarlas y trazan planes para integrar y coordinar las trazan planes para integrar y coordinar las actividades.actividades.

�� Cuando los gerentes Cuando los gerentes organizanorganizan , determinan , determinan ququ éé tareas hay que hacer, quitareas hay que hacer, qui één las hace, n las hace, ccóómo se agrupan, quimo se agrupan, qui één rinde cuentas a n rinde cuentas a quiqui één y dn y d óónde se toman las decisiones.nde se toman las decisiones.

�� Los gerentes Los gerentes dirigendirigen cuando motivan a cuando motivan a sus subordinados, influyen en los sus subordinados, influyen en los individuos y los equipos mientras individuos y los equipos mientras hacen su trabajo.hacen su trabajo.

�� Este proceso de Este proceso de vigilarvigilar , comparar y , comparar y corregir es lo que entendemos por la corregir es lo que entendemos por la funcifunci óón de control.n de control.

Cultura organizacionalCultura organizacional

¿¿QuQuéé es la cultura de la organizacies la cultura de la organizaci óón? n? ““ Es un sistemaEs un sistemade significados e ideas que comparten los integrant esde significados e ideas que comparten los integrant esde una organizacide una organizaci óón y que determina en buena medidan y que determina en buena medidaccóómo se comportan entre ellos y con la gente demo se comportan entre ellos y con la gente deafueraafuera ”” (Robbins y (Robbins y CoulterCoulter , 2005)., 2005).

Tres puntos que hay resaltar de esta Tres puntos que hay resaltar de esta definicidefinici óón:n:

1.1. La gente percibe la cultura en lo que ven, La gente percibe la cultura en lo que ven, oyen o experimentan dentro.oyen o experimentan dentro.

2.2. No importa el nivel jerNo importa el nivel jer áárquico que tengan rquico que tengan todos describen la cultura con ttodos describen la cultura con t éérminos rminos semejantes.semejantes.

3.3. ““ Cultura de la organizaciCultura de la organizaci óónn”” es una es una expresiexpresi óón descriptiva.n descriptiva.

¿¿QuQuéé es lo que se logra percibir?es lo que se logra percibir?

•• InnovaciInnovaci óón y riesgos.n y riesgos.•• AtenciAtenci óón a los detalles.n a los detalles.•• OrientaciOrientaci óón a los resultados.n a los resultados.•• OrientaciOrientaci óón a las personas.n a las personas.•• OrientaciOrientaci óón a los equipos.n a los equipos.•• EnergEnerg íía.a.

Ejemplo:Ejemplo:

Para Sony Corporation el enfoque es en laPara Sony Corporation el enfoque es en lainnovaciinnovaci óón de productos.n de productos.En contraste, Southwest Airlines ha hechoEn contraste, Southwest Airlines ha hechode los empleados la parte central de sude los empleados la parte central de sucultura (se orienta a las personas).cultura (se orienta a las personas).

La cultura de una organizaciLa cultura de una organizaci óón manifiesta n manifiesta la visila visi óón o la misin o la misi óón de sus fundadores, n de sus fundadores, cuando se establece una cultura, la cuando se establece una cultura, la sostienen varias prsostienen varias pr áácticas de la cticas de la organizaciorganizaci óón.n.