sağlık Çalışanlarının hizmetkâr liderlik davranışlarının lider-Üye etkileşimi ve...

SAĞLIK ÇALIŞANLARININ HİZMETKÂR LİDERLİK ALGILARININ LİDER-ÜYE ETKİLEŞİMİ VE ÖRGÜTSEL GÜVEN…

TSA / YIL: 19 S: 2, Ağustos 2015 239

SAĞLIKÇALIŞANLARININHİZMETKÂRLİDERLİKALGILARININ

LİDER‐ÜYEETKİLEŞİMİVEÖRGÜTSELGÜVENÜZERİNDEKİ

ETKİSİ

ÖzgürUĞURLUOĞLU

SerapDurukanKÖSE

TuncayKÖSE

ÖZET

Hizmetkârliderlik;genellikleaynıandahemliderlikyapılan,hemdehizmet edilen kişilerin gelişmesine odaklanan liderlik tarzı olarak tanım‐lanmaktadır ve lidere duyulan güven, örgütsel vatandaşlık davranışı, ör‐gütselbağlılık,lider‐üyeetkileşimigibiçeşitlibireyselveörgütselçıktılaraetkisinikonuedinençalışmalararastlanmaktadır.Buaraştırmadada,sağ‐lıkçalışanlarınınhizmetkâr liderlikdavranışlarınayönelikalgılarınıvebualgıya bağlı olarak gelişen lider‐sağlık çalışanı etkileşimi ve örgüte olangüveninincelenmesiamaçlanmaktadır.

Araştırmanın evrenini, İstanbul’daki bir özel hastanede çalışan 268tıbbi ve idari personel oluşturmaktadır. Araştırmada örnekleme yöntemikullanılmamış, 136kişiden (%51) yanıt alınmıştır.Araştırma sonuçlarınagöre,sağlıkçalışanlarınınhizmetkar liderlikaltboyutları içesindeenyük‐sek ortalamayı vizyon (4,07±0,85) alt boyutu, lider‐üye etkileşimi düzeyialtboyutlarıarasındaenyüksekortalamayıprofesyonelsaygı(4,33±0,818)altboyutuveörgütsel güvenaltboyutları arasındaenyüksekortalamayıbilişselgüvenaltboyutu(3,79±0,78)almıştır.Sağlıkçalışanlarınıngöster‐mişolduklarıhizmetkâr liderlikdavranışlarının lider‐üyeetkileşimininveörgütselgüveninaltboyutlarıvegenellider‐üyeetkileşimivegenelörgüt‐selgüvendüzeyinipozitifveistatistikselolarakönemlibirşekildeetkiledi‐ğisonucunaulaşılmıştır.

Anahtar Kelimeler: Hizmetkâr Liderlik; Lider‐Üye Etkileşimi, Ör‐gütselGüven,SağlıkÇalışanları

Doç.Dr.HacettepeÜniversitesiİİBFSağlıkİdaresiBölümü[email protected]. Yrd.Doç.Dr.MuğlaSıtkıKoçmanÜniversitesiSağlıkBilimleriFakültesisdurukanko‐

[email protected] Yrd.Doç.Dr.MuğlaSıtkıKoçmanÜniversitesiSağlıkBilimleriFakültesi

ÖZGÜR UGURLUOĞLU / SERAP DURUKAN KÖSE / TUNCAY KÖSE

TSA / YIL: 19 S: 2, Ağustos 2015 240

THEEFFECTOFHEALTHCAREWORKERS'PERCEPTIONOF

SERVANTLEADERSHIPONLEADER‐MEMBEREXCHANGEAND

ORGANIZATIONALTRUST

ABSTRACT

In the general sense, servant leadership is defined as the style ofleadershipwhere the focus ison thedevelopmentofboth thosewhoareled and those who are served; and studies dwelling on its impact onvarious individualandorganizationaloutputssuchas the trustput in theleader, organizational citizenship behaviour, organizational commitmentandleader‐memberexchangeareavailable.Inthisstudy,theexaminationofhealthcareworkers'perceptionofservantleadershipbehaviourandtheleader‐healthcareworkerexchangeandorganizationaltrustbothofwhichdevelopdependinguponthisperceptionisaimed.

The research universe of the study consists of a medical andadministrativepersonnelof268workingforaprivatehospitalinIstanbul.Samplingmethodwas not utilized in the study, answers of 136 persons(51%)weretaken.Accordingtotheresultsofthestudy,thehighestmeanforservant leadershipsub‐dimensionsofhealthcareworkersbelonged tothe vision (4,07±0,85) sub‐dimension; the highest mean for the level ofLeader‐Member exchange sub‐dimensions belonged to the professionalrespect (4,33±0,818) sub‐dimension; and the highest mean fororganizational trust sub‐dimensionsbelonged to thecognitiveconfidencesub‐division (3,79±0,78). It was deduced that servant leadershipbehaviours exhibited by healthcare workers affect the sub‐divisions ofleader‐member exchange and organizational trust, the overall member‐leaderexchangeandtheoverallorganizationaltrustlevelinapositiveandstatisticallysignificantmanner.

Key Words: Servant Leadership; Leader‐Member Exchange;OrganizationalTrust,HealthcareWorkers

GİRİŞ

Ekonomik,siyasiveörgütselbütünsistemlerinbaşarısı,busistemle‐rinliderlerininetkinveetkilirehberliğinebağlıolduğuiçin;liderlikkavra‐mıdavranışbilimlerinde,sosyaletkisüreçlerienkapsamlışekildearaştırı‐


TSA / YIL: 19 S: 2, Ağustos 2015 241

lankonulardanbirtanesidir.ParrisvePeachey(2013:377)liderliği,örgüt‐lerde belirlenen hedefler doğrultusunda faaliyetleri yürütmek için astlarıetkilemedekullanılanbiryetenekolarak;Chinomona,MashiloanevePooe(2013:405)liderliği,örgütünamacınıgerçekleştirmekiçinliderinözellik‐leri ve astların tutum ve ihtiyaçları arasındaki karmaşık bir ilişki olaraktanımlamaktadır. Literatürde liderlik ve lider davranışlarını açıklamayaçalışanözellikleryaklaşımı,davranışsal liderlikteorileri,durumsallıkyak‐laşımı, modern liderlik yaklaşımları (neo‐karizmatik kuramlar, duygusalzekâ‐ duygusal yeterlilik kuramları, dönüştürücü ve iş gördürücü liderlikyaklaşımları vb.) gibi birçok kuramın ve yaklaşımın yer aldığı görülmek‐tedir.Bukuramlaradayalıolarakliderlerdemokratik,otokratik,katılımcı,yardımsever‐otokratik, paternalist, karizmatik, dönüşümcü, etkileşimci,otantik,destekleyici liderlik tarzlarıgibiçeşitli liderlikanlayışlarındanbi‐rinisergileyebilmektedir(ÜrüSanı,Çalışkan,AtanveYozgat,2013:64).

Sağlıksektörüneküreselboyuttabakıldığında,sektörünpekçokgüç‐lükleveçözülmesibeklenenbirçokproblemlekarşıkarşıyaolduğugörül‐mektedir. Sağlık sektörü yoğun bir değişim baskısı altındadır. Sağlık ku‐rumları, özellikle de özel sektördehizmet sunan sağlık kuruluşları değiş‐kenvekarmaşıkçevrekoşullarıaltındarekabetetmekvesunduklarıhiz‐metleridahaetkili, dahaucuzvedahakaliteli sunmanınyollarını araştır‐makzorundadırlar.Sektördehizmetalanlarıneligüçlenmiştirvemedyanında desteğiyle sağlık sistemleri üzerinde bir baskı oluşturabilmektedirler.Ayrıca sektördeki teknolojiye aşırı bağımlılık ve teknolojideki hızlı ilerle‐me, sağlık kurumlarının çevreyle uyumunu güçleştirmektedir. Sektördeinsankaynağınaverilenönemdeartmış,hiyerarşikyapılanmayakarşıile‐tişimağlarınadayananvegörevodaklılığakarşıdasüreçodaklıyaklaşım‐laryerbulmayabaşlamıştır(UğurluoğluveÇelik,2009:44).Yapılançalış‐malarınbüyükbirkısmındavurgulananortaknokta,sağlıkalanındalider‐liksözkonusuolduğundasahipolunandeğerlerindahaçokönplanaçıktı‐ğıdır (Sözen Şahne ve Şar, 2015). Günümüzde artık sağlık sektöründekipolitika belirleyicileri, sağlık sektöründe liderleri yeniçağın temsilcileriolarakgörmektevesağlıkpersonelininiştatmini,örgütselbağlılığı,örgüt‐sel güven, örgütsel vatandaşlık gibi iş psikolojisi ölçülerini yükseltmeninbirunsuruolarakgörmektedir. (Uysalvd.;2010).Geçtiğimizonyıl içindepopüler olan liderlik kavramlarından bir tanesi de “hizmetkâr liderlik”kavramıdır (Chinomona,Mashiloane ve Pooe, 2013). İngiltere’de son dö‐


TSA / YIL: 19 S: 2, Ağustos 2015 242

nemde sağlık hizmetlerinde liderlik üzerine yapılan bir çalışmada hemliderlere,hemdeçalışanlara“Lideriiyibirlideryapanunsurnedir?”soru‐su sorulmuştur. Çalışanların, kendileri için en iyisini yapmaya çalışan velidermodeli olarak da hizmetkâr olarak ifade ettikleri liderlerin iyi liderolduğusonucunaulaşılmıştır(Firth‐CozensveMowbray,2001).

Literatürde,hizmetkârliderliğinçeşitlibireyselveörgütselçıktılaraetkisinikonuedinençalışmalararastlanmaktadır.Buçerçevede,hizmetkârliderliğin; lidere duyulan güven, örgütsel vatandaşlık davranışı, örgütseladalet algısı, örgütsel bağlılık, lider‐üye etkileşiminin kalitesi üzerindekietkilerineişaretedenbirçokaraştırmabulgularıvardır(JosephveWinston,2005;Liden,Wayne,ZhaoveHenderson,2008;Trivers,2009;Walumbwa,Hartnell ve Oke, 2010; Sendjaya ve Pekerti, 2010; Barbuto ve Hayden,2011;Chinomonavd.,2013;Ramli veDesa,2014).YabancıveTürkyazı‐nındayapılanliteratürtaramasında,sağlıkalanındahizmetkârliderlikdav‐ranışlarıveörgütselçıktılaraolanetkisiniölçenaraştırmalariseçoksınır‐lıdır.Buaraştırmada,sağlıkçalışanlarınınhizmetkârliderlikdavranışlarınayönelikalgılarınıvebualgıyabağlıolarakgelişenlider‐sağlıkçalışanıetki‐leşimiveörgüteolangüveninincelenmesiamaçlanmaktadır.Araştırmanınamacı ve kapsamı bağlamında, araştırmanın bağımsız değişkeni olan hiz‐metkârliderlikveçıktılarıileolanilişkilerindahanetolarakortayakonul‐masındafaydavardır.

1.1. HizmetkârLiderlikKavramı

Liderlerin hizmetkâr/hizmetçi olarak ifade edilmesi birkaç bin yıladayanmaktadır. Muhtemelen, hizmetkâr liderliği destekleyen ilkeler deBudizm,Hıristiyanlık,Hinduizm, İslamveMusevilikgibidünyadakibütünbüyükdinlerdenalınmıştır(RohmveOsula,2013:33).Örgütlerdehizmet‐kârliderlikkavramındaniseilkkezGreenleaf(1970)bahsetmişveörgüt‐lerdeçalışanbireylerüzerindeyaptığıgözlemlerdoğrultusundadüşünme‐yivedaha iyi,dahasevecenbir toplumgeliştirmeyi istemiştir (Anderson,2009).Greenleaf’egörehizmetkârliderliğinözündeönceliklehizmetetmeisteğiyeralmaktadır.Hizmetkârliderinhizmetetmeisteğidoğalbirhistir,liderlik yapma isebilinçli olarakyapılanbir seçimdir.Hizmetkâr lider gi‐rişken,hayalgücüolan, empatikurabilen, takipçisini etkindinleyen,duy‐gusaldesteksağlayan,takipçileriningelişimineönemveren,yapacaklarıişe


TSA / YIL: 19 S: 2, Ağustos 2015 243

inanmalarınıvekendilerinibirtoplulukgibihissetmelerinisağlayabilenbirkişiolmalıdır(Greenleaf,2002).Greenleaf’inçalışmalarındanbuyana,bir‐çokbilimadamıhizmetkârliderliğinyapısınıtanımlamayaçalışmıştır.An‐cak, bilim adamları arasında hizmetkâr liderliğin kesin bir tanımı ve ku‐ramsalçerçevesihakkındafikirbirliğisağlanamamıştır(MittalveDorfman,2012).Hizmetkâr liderlik; genellikle aynı anda hem liderlik yapılan, hemde hizmet edilen kişilerin gelişmesine odaklanan liderlik tarzı olarak ta‐nımlanmaktadır(Sun,2013:544;RachmawativeLantu,2014:388).Ayrıcabu çalışmalar özgünlük, güçlendirme ve dönüşüm gibi özellikleri ortayakoyduğuiçinhemdönüşümcü,hemdeotantikliderlikteorileriilebenzer‐likgöstermektedir(RohmveOsula,2013).

Dönüşümcü liderler, örgüt hedeflerine daha fazla odaklanma eğili‐minde iken; hizmetkâr liderler daha çok takipçileri olan insanlara odak‐lanmaktadır.Hizmetkârliderlerintakipçilerineodaklanmaeğilimi,hizmet‐kâr liderliği dönüşümcü liderlikten ayıran en önemli faktör olarak görül‐mektedir(Stone,RussellvePatterson,2004).Dönüşümcüliderlerdeastla‐rınıngüçlenmesiveyükselmesininyollarınıaraştırırlar.Ancakdönüşümcüliderler,astlarınındahaiyiolmasıiçinonlarahizmetetmegibibirzorunlu‐lukhissetmemektedirler (Sendjaya, Sarros ve Santora, 2008). Hizmetkârliderlikte olduğu gibi hem dönüşümcü, hem de otantik liderlik de ahlakiboyutlar mevcuttur; ama sadece hizmetkâr liderlik tüm organizasyonunpaydaşlarının başarısı ile ilgilenmektedir (Walumbwa, Hartnell ve Oke,2010).İfadeedilenbuözelliklerindendolayıdönüşümcüliderlikveotantikliderlikten farklılık göstermektedir.Hizmetkâr liderler takipçilerine geliş‐meleri için yardım ederek onlara fırsatlar yaratırlar (Mahembe ve En‐gelbrecht,2014),vizyonsağlarlar,takipçileriningüvenveitibarınıkazanırveböylecediğerlerinietkilerler(Stone,RussellvePatterson,2004).

Greenleaf’in hizmetkâr liderlik özellikleri sıralamasından hareketleSpearshizmetkârliderin10temelözelliğinişuşekildesıralamaktadır(Jo‐sephveWinston,2005:10;MittalveDorfman,2012:556;RachmawatiaveLantu,2014:390):

(1) Dinleme(Listening):İletişiminöneminivurgulamavegrubunis‐teklerinibelirlemeyeçalışma,

(2)Empati(Emphaty):Diğerlerinianlamayaçalışmavekendinionla‐rınyerinekoymayaçalışma,


TSA / YIL: 19 S: 2, Ağustos 2015 244

(3)İyileşme(Healing):Kendinivediğerlerinigeliştirmepotansiyeli‐ninolması,

(4)Farkındalık(Awareness):Liderinhemkendisinde,hemdeorga‐nizasyondamevcutsorunlarınfarkındaolması,

(5)İknaEtme(Persuasion):Kararalırkendiğerlerinizorlamayerineiknaetmesi,

(6)Kavramsallaştırma(Conceptualization):Bulunduğugününötesi‐nidüşünmeveyeteneklerinibüyükhayallerlepekiştirme,

(7) İleri görüşlülük/Vizyon (Foresight): İçinde bulunulan durumungetirivegötürüleriniöncedensezmeyeteneği,

(8) Hizmet etme/Kahyalık (Stewardship): Başkalarının çıkarlarınıkendininkilerdenöncetutmaveherkesiniyiliğinidüşünme,

(9)İnsanlarıngelişiminebağlılık(Commitmenttothegrowthofpe‐ople):Kendi vediğerlerininkişisel,mesleki ve ruhsal gelişimlerinden so‐rumlulukduyması,

(10) Topluluk oluşturabilme (Building community): Toplulukların,kişininhayatındakiöneminivurgulama.

Yazında hizmetkâr liderliği değerlendirmeye yönelik pek çok ölçekgeliştirilmiştir.BuölçeklerdenbirideDennisveWinston(2003)ölçeğidir.Buölçeğinüçboyutubulunmaktadır.Buboyutlarşuşekildeaçıklanmakta‐dır(DennisveBocarnea,2005):

Güçlendirme; başkalarına güç vermektir ve hizmetkâr liderler içingüçlendirme etkili dinlemeyi, insanlara önemli oldukları hissini vermeyi,takımçalışmasınınöneminivedesevgiveeşitliğindeğeriniortayakoyma‐yıiçermektedir.

Vizyon; liderin geçmişten öğrendiklerinin geleceğe ışık tutmasıdır.Takipçilerin görüşlerinin, hayallerinin de dikkate alınarak açıkça tanım‐lanmışbirvizyonoluşturmanınhizmetkârlidereduyulangüveniveliderintakipçilerinietkilemedüzeyiniarttıracağısavunulmaktadır.


TSA / YIL: 19 S: 2, Ağustos 2015 245

Hizmet;hizmet eylemi başkalarına karşı duyulan sorumluluktur vehizmetkârliderliğinmerkezineoturmaktadır.Liderler,hizmetleriilediğer‐lerinindavranış,tutumvedeğerlerinemodeloluşturmaktadırlar.

Hizmetkârliderliğinenönemliavantajıoldukçaesnekolmasıdır.Birgörevigerçekleştirirkenvekararalırkenpaylaşılanbilgilerleastlarınıçalı‐şan takımınbir parçası olarak el üstünde tutmaları, karar almadanönceherzamaninsanlarıdinlemeleri,tümorganizasyonakarşısorumluolmala‐rı,liderlikgelişimlerininmümkünolması,işbirliği,güven,empativegücünetikbirçerçevedekullanımınıgeliştirmeleri,işkorkusukonusundaçalışa‐nınkorkusunugidermeleridiğer faydalarıolarak ifadeedilmektedir.Böy‐leceorganizasyonperformansının etkili ve verimli olması sağlanabilmek‐tedir(Thakore,2013).

Hizmetkârliderliğinörgütselçıktılardanlider‐üyeetkileşimiileolanilişkisiaşağıdaaçıklanmaktadır.

1.2. HizmetkârLiderlikveLider‐ÜyeEtkileşimi

Liderlikle ilgili teori ve yaklaşımların birçoğu, liderin izleyicilerineyönelik olarak çeşitli durumsal faktörlerle karşılaştığında hangi davranışbiçimini sergilemesi gerektiği üzerinde durmakta, ancak liderin kişiliközellikleri ile astların kişilik özellikleri arasındaki farklılıkları üzerindedurmamaktadır.Buteoriler,liderlerintümastlarınabenzerşekildeveaynıtarzdadavrandığıvarsayımıilehareketetmektedirler(KarcıoğluveKahya,2011). Liderüyeetkileşimi(LÜE)teorisi ise, liderliksürecini liderveastarasında kurulan ikili iletişimlere bağlı olarak açıklamaktadır (Rockstuhl,Dulebohn, Ang ve Shore, 2012) ve başarılı liderler astlarına aynı şekildedavranmayıp; bunun yerine her çalışanın ihtiyaç vemotivasyonuna göreşekillenen stillerine göre onları bireyselleştirirler (Hooper ve Martin,2008).İlkolarakGraenvearkadaşlarıtarafındangeliştirilmişveDikeyİkiliBağlantıModeliolarakadlandırılmışancakdahasonrateorilider‐üyeetki‐leşimiolarakanılmayabaşlamıştır(BoiesveHowell,2006:246).

Buyaklaşımagörelider,astlarını“grupiçi”ve“grupdışı”olaraksınıf‐landırmaktadır. Liderler, bazı astlarıyla düşük kalitede etkileşim ilişkisikurarlar.Builişkide,kişilerarasıetkileşimbüyükölçüdesözleşmedendo‐ğanyükümlülükleriyerinegetirecekşekildesınırlıdır.Bu ilişkide liderler,


TSA / YIL: 19 S: 2, Ağustos 2015 246

astlarını“grupdışı”olaraksınıflandırmaktadırlar.Bazıastlarla ise,sözleş‐medendoğanyükümlülükleriaşansosyaletkileşimiiçerenyüksekkalitedeLÜE ilişkisi kurarlar. Bu ilişkide ise astlarını “grup içi” olarak sınıflandır‐maktadırlar (Henderson, Liden, Glibkowski ve Chaundhry, 2009). DüşükkaliteliLÜEilişkisindeiş,birdiziformalkurallarveistihdamsözleşmesinegöreyerinegetirilir.YüksekkaliteliLÜEilişkisindeastlar,dahaçoksorum‐luluk verilerek vedaha zorlayıcı veya geliştirici görevler alınarak liderle‐rindendestekveteşvikalırlar(BoiesveHowell,2006).Astlardaliderinvegrubunperformansınıyükseltmekiçinkatkıdabulunurlar(Özutku,AğcaveCevrioğlu, 2008). Böylece karşılıklı güven, saygı, sadakat, destek, etki vekariyergelişimioluşur(HooperveMartin,2008).Yazındalider‐üyeetkile‐şiminideğerlendirmeyeyönelikpekçokölçekgeliştirilmiştir.Buölçekler‐denbirideLidenveMaslyn (1998)ölçeğidir.Buölçeğindörtboyutubu‐lunmaktadır. Bu boyutlar şu şekilde açıklanmaktadır (Liden ve Maslyn,1998:50,62;AslanveÖzata,2009:101):

Etki;işveyaprofesyoneldeğerlerdenziyadekarşılıklıkişilerarasıçe‐kiciliğine dayalı bireylerin karşılıklı ikili ilişki etkileşimleridir. Etki, iş ileilgilialgılarladeğil,kişiselduygularlavesosyallikleilgilidir.

Sadakat; lider ile üyenin birbirine ne derece bağlı olduğuyla ilgiliolanveözündevefakârlığıiçerenbirkavramdır.

Katkı;örgütünortakhedefleriningerçekleştirilmesiiçinliderveüye‐lercegerçekleştirilenişileilgilifaaliyetlerin,miktarvekalitesineilişkinalgışeklindeaçıklamışlardır.

ProfesyonelSaygı;ikiliilişkidekiherüyenin,örgütüniçindeyadadı‐şındakurduğuişiyleilgiliitibarınınderecesininalgılanmasıdır.Bualgılamabireyin geçmişine dayalıdır, birlikte çalıştığı ve karşılaştığı diğer bireyleryoluylaoluşabilir.Örgüttekiüyeler,liderlerininkendilerinibirprofesyonelolarak,saygıylakomutaettiklerinenedereceinanırlarsaüyelerinişgücünekatılımıodereceyüksekolurvekendilerindenyüksekperformansbekle‐nir.Diğertaraftanliderin,herhangibirüyesihakkındabilgieksikliğikonu‐sunda şüphesi veya algısı olduğunda, bu üyenin sahip olduğu yetersizlikyüzündenbazıönemligörevlerikaybedeceklerinibelirtmiştir.

Daha önce yapılan araştırmalarda LÜE ile performans, vatandaşlıkdavranışı, iş tatmini, duygusal ve normatif bağlılık, işe devam tutumlarıarasındapozitifyönde ilişki tespitedilmiştir (Rockstuhlvd.,2012:1097).


TSA / YIL: 19 S: 2, Ağustos 2015 247

Hizmetkâr liderler takipçilerinegelişmeleri içinyardımederekonlara fır‐sat yarattıkları için; bu çalışmada olduğu gibi, hizmetkâr liderliğin lider‐üyeetkileşiminiolumluyöndeetkileyipetkilemediğiniortayakoyanaraş‐tırmalaryapılmıştır (Lidenvd.,2008;BarbutoveHayden,2011;ÜrüSanıvd.,2013).Bubağlamda,araştırmanınilkhipoteziolarak,hizmetkârlider‐lik ve lider‐üye etkileşimi arasındaki ilişkiye yer veren şuhipotez gelişti‐rilmiştir:

H1:Sağlıkçalışanlarınınhizmetkârliderlikdavranışlarılider‐üyeet‐kileşimikalitesiniolumluyöndeetkiler.

Hizmetkâr liderliğindiğerörgütselçıktılardanörgüteolangüvenileolanilişkisiaşağıdaaçıklanmaktadır.

1.3. HizmetkârLiderlikveÖrgütselGüven

Güven,insanlararasıilişkilerdebüyükönemtaşıyantemelduygulararasında yer almaktadır. İnsanlar ilişki içinde bulundukları kişilere karşıgüvengeliştirirken,bunubirçokolaydanveolgudanyolaçıkarakyaparlar.Genişanlamda insanlar,birbirlerineduyduklarıgüvenioluştururkendav‐ranışvetutumlardan,sosyalilişkilerdenvebeklentilerdenhareketetmek‐tedirler(Asunakutlu,2002:2). Genelolarak,güveninsanlarındiğerlerineitimat etmeye ne kadar istekli olduğunun ve onlara karşı kendilerini nekadar savunmasız bıraktığının ölçüsü olarak düşünülmektedir (Chinomo‐na,MashiloanevePooe,2013:407).Örgütselgüvenise;çalışanlarınbirbir‐lerininveyöneticininyeterliklerine,örgütteadil,hoşgörülüveetikilkelerebağlıkararlaralmaveuygulamasürecineolaninancıifadeeder(JosephveWinston,2005:6‐7).

Örgütselyapıiçerisindekişilerarasındakigüven,bilişselveduygusalolmak üzere iki ayrı boyutta incelenmektedir. Bilişsel güven bir kişiningüvenilirliği, doğruluğu, dürüstlüğü ve bağlılığına ilişkin diğer kişilerindüşünsel modellerini ifade eder. Duygusal güven ise, kişilere gösterilenözenveilgisonucundagelişen,duygusalbağınyansıttığıgüçlüveözelbirilişkiyianlatır(KoçveYazıcıoğlu,2011:47).Güvenalanındayapılançalış‐malar,güveninörgütiçindeişbirliğiiçinveinsanlararasındakigünlüketki‐leşimde temel bir faktör olduğunu göstermektedir (Sendjaya ve Pekerti,2010)veçalışanlardagüveninyaratılmasıgerektiğineinanılır.Bunedenle,


TSA / YIL: 19 S: 2, Ağustos 2015 248

bir grup ya da örgütte yaratılmış olan güven düzeyinin belirlenmesindeliderlerindavranışlarıdiğerkişilerindavranışlarındandahaönemlidir(Re‐zaei,Salehi,ShafieiveSabet,2012).Yöneticilerinkarakteristiközellikleri‐ninçalışanların tutumvedavranışlarıüzerindekietkisibilişselgüven içinönemlidir.Yönetici ile çalışanarasındaki etkileşimvekurulan ilişki esna‐sındagösterilenözenve ilgikonularıduygusalgüven içinönemlidir (KoçveYazıcıoğlu,2011).Güvenkavramı,sadecehizmetkâr liderlikle ilişkilen‐dirilmemekte; tüm liderlik modellerinde önemli bir unsur olarak kabuledilmekte iken; hizmetkâr liderliğin özellikle güven ile güçlü bir ilişkisiolduğudüşünülmektedir(SendjayavePekerti,2010;RamliveDesa,2014).Birbaşkaifadeylegüven,hizmetkârliderliğinmerkezindeyeralanbirkav‐ramdır.Hizmetkâr lider,meşruluğunutakipçilerinkendisineduyduğugü‐ven ile kazanmaktadır. Hizmetkâr liderlik, liderin çalışanları ile bire birilişkilergeliştirdiği;onlarınyetenekleri, ihtiyaçları,kişiselhedefleri, istek‐leri ve potansiyellerini tanıdığı ve çalışanları için en iyi olanı yapmayaodaklananbirliderliktarzıdır(Lidenvd.,2008).Tümbugörüşlerışığındahizmetkârliderlikveörgütselgüvenarasındakiilişkiyiiçerenaraştırmanınikincihipoteziaşağıdakişekildegeliştirilmiştir.

H2:Sağlıkçalışanlarınınhizmetkâr liderlikdavranışlarıörgütselgü‐veniolumluyöndeetkiler.

2. ARAŞTIRMANINYÖNTEMİ2.1. AraştırmanınAmacı,EvrenveÖrneklemi

Buçalışmada,sağlıkçalışanlarınınhizmetkâr liderlikdavranışlarınayönelik algılarının ve bu algıya bağlı olarak gelişen lider‐sağlık çalışanıetkileşimiveörgüteolangüveninortayakonulmasıamaçlanmaktadır.

Araştırmanınevreni İstanbul’dakibirözelhastanedeçalışantoplam268tıbbiveidaripersoneldenoluşmaktadır.Araştırmadaörneklemeyön‐temikullanılmamışveveritoplamaaracıolarakhazırlanananket268çalı‐şanadağıtılmışve136kişiden(%51)yanıtalınmıştır.Araştırmakapsamı‐naalınansağlıkçalışanlarınınçeşitlibireyselvesosyo‐ekonomiközellikle‐rine göre dağılımı incelendiğinde, %76,5’inin kadınlardan ve %23,5’ininerkeklerden oluştuğu görülmektedir. Katılımcıların %14’ünü hekimler,%18,4’ünü hemşireler,%22,1’ini diğer sağlık personeli ve%45,6’sını iseidari personel oluşturmaktadır. Araştırmaya katılan sağlık çalışanlarının


TSA / YIL: 19 S: 2, Ağustos 2015 249

%65,4’ü30yaşvealtındaiken,%35,3’ü7yılveüzerindebirçalışmatecrü‐besinesahiptirler.Eğitimaçısındanbakıldığındakatılımcıların%47’si lisemezunuiken;%22,8’iönlisans,%21,3’ülisansve%8,9’ulisansüstüderece‐leresahiptirler.Katılımcılarınyaklaşıkyarısı(%47,1)iseevlidir.

2.2. VeriToplamaAraçları

Araştırmada veri toplama aracı olarak anket formu kullanılmıştır.Anket formu toplam 50 sorunun yer aldığı dört bölümden oluşmaktadır.Birinci bölümde katılımcıların kişisel ve demografik bilgilerini ölçmeyeyönelik 12 soru bulunmaktadır. İkinci bölümde hizmetkâr liderlik ölçeği,üçüncübölümdelider‐üyeetkileşimiölçeğivedördüncübölümdeörgütselgüvenölçeğiyeralmaktadır.

HizmetkârLiderlikÖlçeği:Katılımcılarınhizmetkârliderlikdavranış‐ları Dennis ve Winston (2003) tarafından geliştirilmiş olan “HizmetkârLiderlikÖlçeği”iletespitedilmiştir.Ölçeğinorijinalindetoplamüçboyutuölçen23soruyeralmaktadırveherbirsorumaddesinincevapskalası“ka‐tılmam”ifadesinden“katılıyorum”ifadesinekadaruzanan5’liLikertölçeğişeklindedir. Ölçeğin Türkçe uyarlama çalışmaları Aslan ve Özata (2011)tarafındansağlıkçalışanlarıüzerindeyürütülenbirçalışmaileyapılmışvedoğrulayıcı faktör analizi sonucunda toplam14 soruluk bir ölçeğe ulaşıl‐mıştır.7sorugüçlendirmeboyutunu,4soruhizmetboyutunu,3soruviz‐yon boyutunu değerlendirmektedir. Yazarlar tarafından ulaşılan ölçeğingüvenilirlikdeğerleritümölçekiçin0,97ikenaltboyutlar için ise0,88ve0,96arasındadeğişmektedir.Buaraştırmadaölçeğingüvenilirlikdeğerinin0,95vealtboyutlarınıngüvenilirlikdeğerlerinin0,87ve0,92arasındade‐ğiştiğitespitedilmiştir.

Cronbach Alpha ile alt ölçeklerin homojenliği belirlendikten sonra,veritoplamaaracınınyapıgeçerliliğinisınamakiçindoğrulayıcıfaktörana‐lizi (DFA)kullanılmıştır.ÖlçeğinKeiserMeyer‐Olkinanaliz sonucu .93 veBarlett testi anlamlı (p=.000) olarak tespit edilmiştir. Bu haliyle toplam%73’lükvaryansaçıklanmıştır.

Lider‐ÜyeEtkileşimiÖlçeği:Literatürdelider‐üyeetkileşimininkalite‐siniölçmekamacıylaçoksayıdaölçekkullanılmaktadır.Buçalışmadalider‐üyeetkileşimininkalitedüzeyinibelirlemeküzereLidenveMaslyn(1998)tarafındangeliştirilenvediğerölçekleregöredahasıkkullanıldığıgörülen“Çok Boyutlu Lider‐Üye Etkileşimi” ölçeği kullanılmıştır. Ölçek lider‐üye


TSA / YIL: 19 S: 2, Ağustos 2015 250

etkileşimi kalite düzeyini dört boyutta (etki, bağlılık, katkı, profesyonelsaygı) toplam12soruiledeğerlendirmektedir.SoruformundaLikerttipi(1=kesinlikle katılmıyorum; 5= kesinlikle katılıyorum) bir ölçek kullanıl‐mıştır.Yüksekdeğerler lider‐üyeetkileşimikalitedüzeyininyüksekoldu‐ğuna işaret etmektedir.ÖlçekdahaönceCevrioğlu (2007) tarafından “Li‐der‐ÜyeEtkileşimiileBireyselveÖrgütselSonuçlarArasındakiİlişki:Am‐pirikBir İnceleme”başlıklıdoktoratezindekullanılmışveölçeğingüveni‐lirlikdeğeri 0,83olarakhesaplanmıştır.Bu çalışmadaölçeğin güvenilirlikdeğeri0,89olarakbelirlenmiştir.Ayrıcaölçeğinaltboyutlarıolanetki,bağ‐lılık,katkıveprofesyonelsaygıiçindegüvenilirlikkatsayıları0,70’denyük‐sekolarakhesaplanmıştır.

Cronbach Alpha ile alt ölçeklerin homojenliği belirlendikten sonra,veritoplamaaracınınyapıgeçerliliğinisınamakiçindoğrulayıcıfaktörana‐lizi (DFA)kullanılmıştır.ÖlçeğinKeiserMeyer‐Olkinanaliz sonucu .87 veBarlett testi anlamlı (p=.000) olarak tespit edilmiştir. Bu haliyle toplam%78’likvaryansaçıklanmıştır.

ÖrgütselGüvenÖlçeği:Katılımcılarınörgütselgüvendüzeylerininöl‐çülmesi içinBromileyveCummings(1996) tarafındangeliştirilen“Örgüt‐selGüvenÖlçeğininKısaFormu”kullanılmıştır.ÖlçekteLikert tipi toplam12 soru yer almaktadır. Olumsuz anlam yüklü sorular için ters skorlamayapılmıştır.Kısa formdaörgütsel güvenbilişsel veduygusal güvenolmaküzere iki alt boyutta değerlendirilmektedir. Örgütsel Güven ölçeğinin ge‐çerliliği ve güvenilirliği birçok çalışma ile ortaya koyulmuştur (Tüzün,2006).Buçalışmadaölçeğingüvenilirlikdeğeri0,90olarakbelirlenmiştir.

Cronbach Alpha ile alt ölçeklerin homojenliği belirlendikten sonra,veritoplamaaracınınyapıgeçerliliğinisınamakiçindoğrulayıcıfaktörana‐lizi (DFA)kullanılmıştır.ÖlçeğinKeiserMeyer‐Olkinanaliz sonucu .84 veBarlett testi anlamlı (p=.000) olarak tespit edilmiştir. Bu haliyle toplam%54’lükvaryansaçıklanmıştır.

2.3. VeriAnalizi

AnketteneldeedilenverilerSPSS20.0paketprogramındanyararla‐nılarak, tanımlayıcı istatistiksel yöntemler, güvenilirlik analizi ve hizmet‐karliderlikdavranışlarınınlider‐üyeetkileşimiveörgütselgüvenaltboyut‐larıüzerindeetkisinibelirleyebilmekiçinaşamalıregresyonanalizikullanı‐


TSA / YIL: 19 S: 2, Ağustos 2015 251

larak analiz edilmiştir. Tüm istatistiksel testlerde alfa düzeyi 0,05 olarakalınmıştır.

3. BULGULAR3.1. TanımlayıcıBulgular

Tablo 1’de araştırma kapsamındaki sağlık çalışanlarının hizmetkârliderlik, lider‐üye etkileşimi, örgütsel güven düzeyleri ve alt boyutlarınailişkinortalama,standartsapma,aralık,minimumvemaksimumdeğerlerigörülmektedir. Buna göre, sağlık çalışanlarının hizmetkar liderlik alt bo‐yutlarıiçesindeenyüksekortalamayıvizyon(4,07±0,85)altboyutunaver‐dikleri dikkat çekmektedir. Vizyonu, güçlendirme (3,85±0,83) alt boyututakipederkençalışanlarendüşükortalamayıhizmet(3,32±0,88)altboyu‐tuna vermişlerdir. Lider‐üye etkileşimi düzeyi alt boyutları arasında enyüksek ortalamayı profesyonel saygı (4,33±0,818) alt boyutu alırken endüşükortalamayıbağlılık(2,79±1,01)altboyutualmıştır.Sağlıkçalışanla‐rının örgütsel güven düzeyine ilişkin ortalaması 3,66±0,66 iken, bilişselgüvenaltboyutu(3,79±0,78)duygusalgüvenaltboyutundan(3,49±0,75)dahayüksekpuanlanmıştır.

Tablo1.AraştırmadaKullanılanDeğişkenlerveAltBoyutlarınaİlişkinTanımlayıcıİstatistikler

Değişkenler Ortalama S.S. Aralık Min. Max.

HizmetkârLiderlik 3.75 0.77 3.71 1.29 5.00Güçlendirme 3.85 0.83 3.86 1.14 5.00Hizmet 3.32 0.88 4.00 1.00 5.00Vizyon 4.07 0.85 4.00 1.00 5.00

Lider‐ÜyeEtkileşimi 3.74 0.68 4.00 1.00 5.00Etki 4.33 0.81 4.00 1.00 5.00Bağlılık 2.79 1.01 4.00 1.00 5.00Katkı 3.47 0.98 4.00 1.00 5.00ProfesyonelSaygı 4.36 0.90 4.00 1.00 5.00

ÖrgütselGüven 3.66 0.68 3.00 1.83 4.83Duygusal 3.49 0.75 4.00 1.00 5.00Bilişsel 3.79 0.78 3.71 1.29 5.00


TSA / YIL: 19 S: 2, Ağustos 2015 252

3.2. HipotezTestiSonuçları

Bu araştırmanın birinci hipotezi (H1) “sağlık çalışanlarının hizmet‐kâr liderlikdavranışları lider‐üye etkileşimi kalitesini olumlu yönde etki‐ler”şeklindedir. Bu hipotez hizmetkâr liderlik davranışları ile lider‐üyeetkileşiminin alt boyutlarının her biri (etki, bağlılık, katkı ve profesyonelsaygı) arasında yürütülen aşamalı regresyon analizleri ile test edilmiştir.OluşturulanherbirregresyonmodelineilişkinDurbinWatsonkatsayıları‐nın 2,5’in altında olması ve Varyans Artış Faktör (VIF) katsayılarının10’danazolmasıçoklubağlantıveotokorelasyonunolmadığınıgöstermek‐tedir(Hairvd.,1998).

Sağlıkçalışanlarınınhizmetkârliderlikdavranışlarıilelider‐üyeetki‐leşimininetkiboyutuarasındakiilişkileriortayakoymakamacıylayürütü‐lenaşamalıregresyonanalizisonuçlarıTablo2’deyeralmaktadır.Bureg‐resyonmodelineilişkinistatistikseltahminlermodelinanlamlıvekullanı‐labilirolduğunugöstermektedir (F=35.642,p<0,05).Etkiboyutunuen iyiyordayandeğişkenlervizyon(β=0,390)vegüçlendirmedir(β=0,233)vebuiki değişken etki boyutundaki toplam varyansın yaklaşık %35’ini açıkla‐maktadır.Sağlıkçalışanlarınınhizmetkârliderlikdavranışları ilelider‐üyeetkileşimininbağlılıkboyutuarasındakiilişkileribelirlemeküzereyürütü‐lenaşamalıregresyonanalizisonuçlarınabakıldığında(bkz.Tablo2)reg‐resyonmodeline ilişkin tahminlermodelin anlamlı ve kullanılabilir oldu‐ğunuişaretetmektedir(F=4,459,p<0,05).Hizmet(β=0,329)vegüçlendir‐me(β=0,235)altboyutlarıbirliktelider‐üyebağlılığındakitoplamvaryan‐sın%6,3’ünüaçıklamaktadır.

Tablo2’desağlıkçalışanlarınınhizmetkâr liderlikdavranışları ile li‐der‐üye etkileşiminin katkı ve profesyonel saygı alt boyutları arasındakiilişkileriortayakoymaküzereyürütülenaşamalıregresyonanalizisonuç‐larıdayeralmaktadır.Herikiregresyonmodelineilişkinistatistikseltah‐minler modellerin anlamlı ve kullanılabilir olduğunu göstermektedir(p<0,05).Katkıboyutunueniyiyordayandeğişkenlerhizmet(β=0,428)vegüçlendirmedir(β=0,360)vebuikihizmetkârliderlikaltboyutukatkıbo‐yutundaki toplam varyansın%51,3’ünü açıklamaktadır. Lider‐üye etkile‐şiminin profesyonel saygı alt boyutunu en iyi yordayan değişkenler isegüçlendirme(β=0,404)vevizyondur(β=0,265)vebuikideğişkenprofes‐yonelsaygıboyutundakitoplamvaryansın%40,2’siniaçıklamaktadır.

Tablo2’degörülebileceksonregresyonmodeliisehizmetkârliderlikdavranışları ilegenel lider‐üyeetkileşimdüzeyiarasındaki ilişkileri tespitetmeküzereyürütülenaşamalıregresyonanalizineilişkindirveistatistik‐


TSA / YIL: 19 S: 2, Ağustos 2015 253

seltahminlerburegresyonmodelinindeanlamlıvekullanılabilirolduğunugöstermektedir(F=44,171,p<0,05).Hizmetkarliderliğinvizyon(β=0,376)vegüçlendirme(β=0,292)altboyutlarıgenelliderüyeetkileşimidüzeyin‐dekitoplamvaryansınyaklaşık%40’ınıaçıklamaktadır.

Tablo2’deyeralansonuçlarsağlıkçalışanlarınıngöstermişolduklarıhizmetkâr liderlik davranışlarının lider‐üye etkileşiminin alt boyutları vegenel lider‐üyeetkileşimdüzeyinipozitifve istatistikselolarakönemlibirşekildeetkilediğini göstermektedir.Budurumdaaraştırmanın1.Hipotezi(H1)doğrulanmıştır.

Tablo2:SağlıkÇalışanlarınınHizmetkârLiderlikDavranışları‐nınLider‐ÜyeEtkileşimiKalitesiveAltBoyutlarıÜzerindekiEtkisininYordanmasınaİlişkinAşamalıRegresyonAnaliziSonuçları

Yordanan

Değişkenler

YordayıcıDeğişkenler

β t p VIF

Etki Vizyon 0.390 3.455 0.001* 2.602

Güçlendirme 0.233 2.065 0.041* 2.602

R=0.591,R²=0.349,F=35.642,p=0.000,DurbinWatson=1.794

Bağlılık Hizmet 0.329 2.976 0.003* 1.737

Güçlendirme 0.235 2.128 0.035* 1.737


Katkı Hizmet 0.428 5.369 0.000* 1.737

Güçlendirme 0.360 4.510 0.000* 1.737


ProfesyonelSaygı Güçlendirme

0.404 3.737 0.000*2.602

Vizyon 0.265 2.452 0.015* 2.602


GenelLiderÜyeEtkileşimiDüzeyi

Vizyon 0.376 3.470 0.001* 2.602

Güçlendirme 0.292 2.693 0.008* 2.602


*p<0.05


TSA / YIL: 19 S: 2, Ağustos 2015 254

Buaraştırmanınikincihipotezi(H2)“sağlıkçalışanlarınınhizmetkârliderlikdavranışlarıörgütselgüveniolumluyöndeetkiler”şeklindedir.Buhipotez test edilirken hizmetkâr liderlik davranışları ile örgütsel güveninaltboyutlarıarasındayürütülenaşamalıregresyonanalizlerikullanılmıştır.Buamaçlaoluşturulanherbir regresyonmodeline ilişkinDurbinWatsonkatsayılarının2,5’inaltındaolmasıveVaryansArtışFaktör(VIF)katsayıla‐rının10’danazolmasıçoklubağlantıveotokorelasyonunolmadığınıişaretetmektedir(Hairvd.,1998).

Tablo3:SağlıkÇalışanlarınınHizmetkârLiderlikDavranışları‐nınÖrgütselGüvenveAltBoyutlarıÜzerindekiEtkisininYordanma‐sınaİlişkinAşamalıRegresyonAnaliziSonuçları

Yordanan

Değişkenler

YordayıcıDeğişkenler

β t p VIF

DuygusalGüven Güçlendirme 0.502 6.717 0.000* 1.000


BilişselGüven Vizyon 0.445 4.118 0.000* 2.602

Güçlendirme 0.223 2.063 0.041* 2.602


GenelÖrgütselGüven Güçlendirme

0.433 3.984 0.000*2.602

Vizyon 0.231 2.129 0.035* 2.602


*p<0.05

Sağlıkçalışanlarınınhizmetkâr liderlikdavranışları ileduygusalgü‐venaltboyutuarasındakiilişkileriortayakoymakamacıylayürütülenaşa‐malıregresyonanalizisonuçlarıTablo3’degörülebilir.Modeleilişkinista‐tistiksel tahminlermodelin anlamlı vekullanılabilir olduğunugöstermek‐


TSA / YIL: 19 S: 2, Ağustos 2015 255

tedir(F=45,117,p<0,05).Bunagöre,duygusalgüvenieniyiyordayanhiz‐metkârliderlikdavranışıgüçlendirmedir(β=0,502)veduygusalgüvendekitoplamvaryansın%24,6’sınıaçıklamaktadır.Tablo3’desağlıkçalışanları‐nın hizmetkâr liderlik davranışları ve bilişsel güven arasındaki ilişkileribelirlemeküzereyürütülenaşamalı regresyonanalizi sonuçlarıdayeral‐maktadırveburegresyonmodelineilişkinistatistikseltahminlerdemode‐lin anlamlı ve kullanılabilir olduğunugöstermektedir (F=44,941, p<0,05).Bilişsel güveni en iyi yordayan hizmetkar liderlik davranışları ise, vizyon(β=0,445)vegüçlendirmedir (β=0,223)vebu ikideğişkenbilişselgüven‐dekitoplamvaryansın%40,3’ünüaçıklamaktadır.

Tablo3’deyeralansonregresyonmodeliisehizmetkârliderlikdav‐ranışlarıvegenelörgütselgüvendüzeyiarasındakiilişkileriortayakoymaküzereyürütülenaşamalıregresyonanalizisonuçlarınailişkindirvemodeleilişkinistatistikseltahminlerregresyonmodelininanlamlıvekullanılabilirolduğunugöstermektedir(F=43,851,p<0,05).Hizmetkarliderliğingüçlen‐dirme (β=0,433) ve vizyon (β=0,231) alt boyutları genel örgütsel güvendüzeyindekitoplamvaryansın%39,7’siniaçıklamaktadır.

Tablo3’deyeralansonuçlarsağlıkçalışanlarınıngöstermişolduklarıhizmetkâr liderlik davranışlarının örgütsel güvenin alt boyutları ve genelörgütsel güven düzeyini pozitif ve istatistiksel olarak önemli bir şekildeetkilediğini göstermektedir. Bu durumda araştırmanın 2. Hipotezi (H2)doğrulanmıştır.

SONUÇVEÖNERİLER

Araştırmadaeldeedilenbulgulardoğrultusunda,sağlıkçalışanlarınınhizmetkârliderlikdavranışlarılider‐üyeetkileşimininkalitesiniveörgütselgüveniolumluyöndeetkilemektedir.Buaraştırmanınbirincihipotezi(H1)“sağlık çalışanlarının hizmetkâr liderlik davranışları lider‐üye etkileşimikalitesiniolumluyöndeetkiler”veikincihipotezi(H2)“sağlıkçalışanlarınınhizmetkârliderlikdavranışlarıörgütselgüveniolumluyöndeetkiler”hipo‐tezlerikabuledilmiştir.


TSA / YIL: 19 S: 2, Ağustos 2015 256

Hizmetkâr liderliğin alt boyutlarının Genel LÜE ve Genel ÖrgütselGüven üzerindeki etkisinin incelenmesinde ise, hizmetkâr liderliğin altboyutlarıolangüçlendirmevevizyonaltboyutlarınınsağlıkçalışanlarınınLÜEveörgütselgüvendüzeylerihemgenelinde,hemdealtboyutlarınherbirininüzerindepozitifveistatistikselolarakönemlibirşekildeetkisibu‐lunmuştur. Bu bulgular doğrultusunda hastanedeki liderler, etkili sağlıkhizmeti sunumu için takım çalışmasının önemini ve sağlık çalışanlarınıntakımın bir parçası olduklarını hissettirebilmelidir. Ayrıca liderler, sağlıkçalışanlarınıngörüşlerinidedikkatealarakvizyonoluşturduklarındalidersağlık çalışanı etkileşimi sağlanabilecek ve de lidere ve örgüte duyulangüvenartacaktır.HizmetkârliderliğinaltboyutlarındanhizmetboyutuisesadeceLÜEaltboyutlarındankatkıvebağlılıkboyutunuetkilemektedir.Birbaşkaifadeyle,liderlerinkendilerinebağlısağlıkçalışanlarınakarşıduydu‐ğu sorumluluk derecesi, çalışanların lidere ve örgüte olan bağlılığını veörgütünhedeflerinigerçekleştirmedegereklimotivasyonuetkilemektedir.Yapılandiğerçalışmalardadahizmetkâr liderlik ileLÜEarasında(Lindenvd.,2008;BarbutoveHayden,2011;ÜrüSanıvd.,2013)veliderveörgütegüven arasında pozitif yönde ilişki tespit edilmiştir (Joseph ve Winston,2005;SendjayavePekerti,2010;Rezaeivd.,2012;Chinomona,MashiloanevePooe,2013;RamliveDesa,2014).Lidereveörgüteolangüvenhizmet‐kârliderliğinürünüolarakgörülmektedir.

Sağlıksektörüinsanıninsanahizmetsunduğu,kişilerarasıiletişiminverekabetinyoğunolarakyaşandığıdinamikvedeğişkenbiralandır.Sağ‐lık hizmetleri, hayati öneme sahip hata kabul etmeyen, doğrudan insanhayatıylailgilibirhizmetalanıdır.Hastailekarşıkarşıyagelensağlıkçalı‐şanlarıhastalarınsağlıkihtiyacınıanındagidermekzorundadırlarveinisi‐yatif kullanabilmeleri gerekmektedir.Hizmetkâr liderler insankaynaklarıbaşta olmak üzere bütün kaynakların sağlanmasında kendi rollerini hiz‐metkârolarakgörürler.Buanlayışdoğrultusundakendilerinidiğerçalışan‐larıngelişimineadarlar.Güçlendirmeilesağlıkçalışanlarınasağlananinisi‐yatifdoğruvezamanındasağlıkhizmetininsunumunusağlayacaktır.Lider‐lerininkendileriiçinözelçabagösterdiğine,destekolduğunaveyinekendi‐lerininmeslekibilgivebecerileriningeliştirildiğineinanansağlıkçalışanla‐rınındaiştatminleriartacaktır.Çalışanlarınyaratıcılıklarınıortayaçıkara‐rakrekabetavantajıeldeetmede,çalışanlarıyönlendirmede,sağlıkçalışan‐


TSA / YIL: 19 S: 2, Ağustos 2015 257

larının görüşlerini dikkate alarak oluşturulan vizyon da hizmetkâr lidereduyulangüveniartıracaktır.Çalışanlarıngüvenesahipolmasıiştenbeklen‐tilerine,yeteneklerinevebecerilerineolumluyöndeetkietmektedir.Bire‐yinliderineveorganizasyonagüvenduymasıonunörgütünamaçvehedef‐lerini yerine getirmede çaba harcamasını, işine bağlı olmasını ve yüksekmorale sahip olmasını sağlamaktadır. Böylece bireysel ve kurumsal per‐formansartışısağlanabilecektir.Kişileringüçlendirilipdahaverimliolma‐larınısağlanmasınınyollarındanbir tanesieğitim ilebilgidüzeyiartırılançalışanlaradaha fazla sorumlulukverilmesidir.Bu türeğitimprogramlarıçalışanlarınbilgidüzeylerininartırılmasınınyanısırailetişimbecerilerininartmasında ve motivasyonun yükseltilmesinde yararlı olacaktır. Ayrıcasağlıkçalışanlarının işleriyle ilgiliyönetselkararlarakatılabilmeleri sonu‐cundaçalışanlarhemkendileriniörgüteaithissedecekler,hemdeörgütünamaçları,değerlerivesorunlarınıdahaçokbenimseyeceklerdir.

Günümüzdeözelhastanelerinsayısıvedolayısıylaaralarındakireka‐betgittikçeartmaktadır.Bunabağlıolaraközelhastanelerin,nasılyöneti‐leceği oldukça tartışılan bir konuhaline gelmiştir. Bu çalışma İstanbul’dabir özel hastanede gerçekleştirilmiş ve hizmetkâr liderliğin, lider‐sağlıkçalışanıetkileşiminiveörgüteolangüveniartırdığı sonucunaulaşılmıştır.Liderler ve takipçiler arasında yüksek düzeyde karşılıklı güven ve saygıolmasıdurumundaetkinliderliktensözedilebilmektedir.Liderlerinkendi‐lerinebağlı sağlıkçalışanlarayaklaşımtarzları,aynızamandaçalışanlarınbirbiri ile olan ilişkilerine de temel oluşturacaktır. Bu nedenle hastanedeiki yönlü ve açık iletişimi teşvik edecek örgüt kültürünün oluşturulmasıönem arz etmektedir. Ayrıca çalışanların kendilerini geliştirebilecekleri,takımın bir parçası olarak görüldükleri ve işbirliği, güven ve empatininolduğubirişortamınınyaratılmasıdaörgüteolangüveniartıracakbirun‐surdur.

KAYNAKÇA

ANDERSON, J. A. (2009). When a servant‐leader comes knocking,Leadership & Organization Development Journal, Vol. 30 No. 1,pp. 4‐15,DOI10.1108/01437730910927070.


TSA / YIL: 19 S: 2, Ağustos 2015 258

ASLANŞ.&ÖZATAM.(2011).SağlıkÇalışanlarındaHizmetkârLider‐lik: Dennis‐Winston ve Dennis‐Bocernea Hizmetkâr Liderlik ÖlçeklerininGeçerlikveGüvenirlikAraştırması.YönetimveEkonomi18(1):139‐154.

ASLANŞ.&ÖZATAM.(2009).“Lider‐ÜyeEtkileşiminin(LMX)Yöne‐ticiyeDuyulanGüvenDüzeyineEtkisi”.SelçukÜniversitesiİktisadiveİdariBilimlerFakültesiSosyalveEkonomikAraştırmalarDergisi.

URL:http://www.iibf.selcuk.edu.tr/iibf_dergi/dosyalar/321348072603.pdf

ASUNAKUTLU, T. (2002). Örgütsel Güvenin Oluşturulmasına İlişkinUnsurlarveBirDeğerlendirme,MuğlaÜniversitesiSosyalBilimlerEnstitü‐süDergisi,Güz,Sayı9,ss.1‐13.

BARBUTO, J. E. & Hayden R. W. (2011). Testing RelationshipsBetween Servant Leadership Dimensions and Leader Member Exchange(LMX),JournalofLeadershipEducation,Volume10,Issue2–Summer.

BOİES K. & HOWELL J. M. (2006). Leader–member exchange inteams:Anexaminationoftheinteractionbetweenrelationshipdifferentia‐tion and mean LMX in explaining team‐level outcomes, The LeadershipQuarterly17,pp.246–257,doi:10.1016/j.leaqua.2006.02.004.

BROMİLEY,P.&CUMMİNGS,L.L. (1996).TheOrganizationalTrustInventory (OTI), Roderick M. Kramer ve Tom R. Tyler (Der.), Trust inOrganizations:302‐319.ThousandOaks:Sage.

CEVRİOĞLU, E. (2007). LiderÜye Etkileşimi ile Bireysel veÖrgütselSonuçlarArasındaki İlişki:AmpirikBir İnceleme. AfyonkarahisarKocatepeÜniversitesiSosyalBilimlerEnstitüsüİşletmeAnabilimDalı,DoktoraTezi,Afyonkarahisar.

CHİNOMONAR.,MASHİLOANEM.&POOED.(2013). TheInfluenceofServantLeadershiponEmployeeTrustinaLeaderandCommitmenttothe Organization,Mediterranean Journal of Social Sciences, Vol 4, No 14,November,pp.405‐414,Doi:10.5901/mjss.2013.v4n14p405.


TSA / YIL: 19 S: 2, Ağustos 2015 259

DENNİS,R.S.&WİNSTON,B.E.(2003).AFactorAnalysisofPageandWong’s Servant Leadership Instrument Leadership and OrganizationDevelopmentJournal,Vol.24(7/8):455–459.

DENNİS R.S. & BOCARNEAM. (2005). Development of the servantleadershipassessmentinstrument,Leadership&OrganizationDevelopmentJournal,Vol.26No.8,pp.600‐615,DOI10.1108/01437730510633692.

FİRTH‐COZENSJ.&MOWBRAYD.(2001).Leadershipandthequalityofcare,QualityinHealthCare,10(SupplII):ii3–ii7.

GEERNLEAF,R.K.(2002).ServantLeadership:AJourneyIntotheNa‐tureofLegitimatePowerandGreatness,25thEd.,RobertK.GreenleafCen‐ter,Inc.,NewJersey,USA.

HAİR J, ANDERSON R, TATHAM R vd. (1998). Multivariate DataAnalysis,5.Edition.NewJersey,PrenticeHall,s.455.

HENDERSOND.J.,LİDENR.C.,GLİBKOWSKİB.C.&CHAUNDHRYA.(2009). LMX differentiation: A multilevel review and examination of itsantecedents and outcomes, The Leadership Quarterly, 20, pp.517–534,doi:10.1016/j.leaqua.2009.04.003.

HOOPER, D. T. & MARTİN, R. (2008). Beyond personal Leader–MemberExchange(LMX)quality:TheeffectsofperceivedLMXvariabilityon employee reactions, The Leadership Quarterly 19, pp. 20–30,doi:10.1016/j.leaqua.2007.12.002.

JOSEPH E. E. & WİNSTON B. E. (2005). A correlation of servantleadership, leader trust, and organizational trust, Leadership&Organization Development Journal, Vol. 26 No. 1, DOI 10.1108/01437730510575552.

KARCIOĞLUF.&KAHYAC.(2011).Lider‐ÜyeEtkileşimiveÇatışmaYönetimStili İlişkisi,AtatürkÜniversitesiSosyalBilimlerEnstitüsüDergisi,15(2):337‐352.


TSA / YIL: 19 S: 2, Ağustos 2015 260

LİDEN R.C. & MASLYn J.M. (1998). Multidimensionality of Leader‐MemberExchange:AnEmpiricalAssessment throughScaleDevelopment.JournalofManagement,24(1):43‐72.

LİDENR.C.,WAYNES.J.,ZHAOH.&HENDERSOND.(2008).Servantleadership: Development of a multidimensional measure and multi‐levelassessment, The Leadership Quarterly, 19, pp. 161–177,doi:10.1016/j.leaqua.2008.01.006.

MAHEMBE B. & ENGELBRECHT A. S. (2014). The relationshipbetweenservantleadership,organisationalcitizenshipbehaviourandteameffectiveness, SA Journal of Industrial Psychology, 40(1), pp.1‐10,doi:10.4102/sajip.v40i1.1107.

MİTTAL R. & DORFMAN P. W. (2012). Servant leadership acrosscultures, Journal of World Business, 47, 555–570,doi:10.1016/j.jwb.2012.01.009.

ÖZUTKUH., AĞCA V. & CEVRİOĞLU E. (2008). Lider Üye EtkileşimTeorisiÇerçevesinde,Yönetici‐AstEtkileşimiİleÖrgütselBağlılıkBoyutlarıveİşPerformansıArasındakiİlişki:AmpirikBirİnceleme,İktisadive İdariBilimlerDergisi,Cilt:22Temmuz,Sayı:2,ss.193‐210,e‐dergi.atauni.edu.tr

PARRİS D. C. & PEACHEY J. W. (2013). A Systematic LiteratureReview of Servant Leadership Theory in Organizational Contexts, J BusEthics,113:377–393,DOI10.1007/s10551‐012‐1322‐6.

RACHMAWATİ A. W. & LANTU D. C. (2014). Servant LeadershipTheory Development & Measurement, Procedia ‐ Social and BehavioralSciences,115,387–393,doi:10.1016/j.sbspro.2014.02.445.

RAMLİ A.&DESAN.M. (2014). TheRelationshipBetween ServantLeadershipandOrganizationalCommitment:TheMalaysianPerspectives,InternationalJournalofManagementandSustainability,3(2):111‐123.

REZAEİ M., SALEHİ S., SHAFİEİ M. & SABET S. (2012). ServantLeadershipAndOrganizationalTrust:TheMediatingEffectOfTheLeaderTrust And Organizational Communication, Emerging Markets Journal,Volume2,ISSN2158‐8708(online),DOI10.5195/emaj.2012.21.


TSA / YIL: 19 S: 2, Ağustos 2015 261

ROCKSTUHL T, DULEBOHN J. H., ANG S. & SHORE L. M. (2012).Leader–Member Exchange (LMX) and Culture: A Meta‐Analysis ofCorrelatesofLMXAcross23Countries,JournalofAppliedPsychology,Vol.97,No.6,1097–1130,DOI:10.1037/a0029978.

ROHMJr.F.W&OSULAB.(2013).ScoutingandServantLeadershipin Cross‐cultural Perspective: An Exploratory Study, Journal of Virtues&Leadership,Vol.3Iss.1,Fall,pp.26‐42.

SENDJAYA S., SARROS J. C. & SANTORA J. C. (2008). Defining andMeasuringServantLeadershipBehaviour inOrganizations, JournalofMa‐nagementStudies45:2March,0022‐2380

SENDJAYAS.&PEKERTiA.(2010).Servantleadershipasantecedentof trust in organizations,Leadership&OrganizationDevelopment Journal,Vol.31No.7,pp.643‐663,DOI10.1108/01437731011079673.

SÖZENŞahneB.& ŞAR S. (2015). Liderlik kavramının tarihçesi veTürkiye’de ilaç endüstrisinde liderliğin önemi,Marmara PharmaceuticalJournal19:109‐115,DOI:10.12991/mpj.2015199641

STONE, A. G., RUSSELL R. F. & PATTERSON K. (2004).Transformational versus servant leadership: a difference in leader focus,TheLeadership&OrganizationDevelopmentJournal,Vol.25No.4,pp.349‐361,DOI10.1108/01437730410538671.

SUN,P.T.Y.(2013).Theservantidentity:Influencesonthecognitionandbehaviorofservantleaders,TheLeadershipQuarterly,24,pp.544–557,

THAKORE, D. (2013). Servant Leadership, International Letters ofSocialandHumanisticSciences,7:23‐32.

TRİVERS, G. A. (2009). Servant Leadership's Effects On Trust andOrganizationalCitizenshipBehaviors,FacultyofArgosyUniversitySeattleCollegeofBusiness,DoctorofBusinessAdministration.

TÜZÜN, K.G. (2006). “Örgütsel Güven, Örgütsel Kimlik ve ÖrgütselÖzdeşleşme İlişkisi; Uygulamalı Bir Çalışma”, Doktora Tezi, Ankara, GaziÜniversitesiSosyalBilimlerEnstitüsü,2006.


TSA / YIL: 19 S: 2, Ağustos 2015 262

UĞURLUOĞLU,Ö. ve ÇELİK, Y. (2009). Örgütlerde Stratejik LiderlikveÖzellikleri,HacettepeSağlıkİdaresiDergisi,12(2):17‐52.

UYSAlB.,TATOĞLUE&Diğerleri(2010).HastaneYöneticilerininAl‐gıladıklarıLiderlikDavranışlarıÜzerineİstanbul’danBirAlanAraştırması,Uluslararası8.Bilgi,EkonomiveYönetimKongresiBildirilerKitabı,28‐31Ekim2010,İstanbul,s.632‐657.

ÜRÜSanıF.O.,ÇALIŞKAnS.C.,ATANÖ.&YOZGATU.(2013).ÖğretimÜyelerinin Hizmetkâr Liderlik Davranışları ve Ardılları Üzerine Bir Araş‐tırma,EgeAkademikBakış,Cilt:13,Sayı:1,Ocak,ss.63‐82.

WALUMBWAF.O.,HARTNELC.A.&OKEA.(2010).ServantLeaders‐hip, Procedural Justice Climate, Service Climate, Employee Attitudes,andOrganizationalCitizenshipBehavior:ACross‐Level Investigation, Journal ofAppliedPsychology,Vol.95,No.3,pp.517–529,DOI:10.1037/a0018867.

sağlık Çalışanlarının hizmetkâr liderlik davranışlarının lider-Üye etkileşimi ve...

Documents