optimisation du processus import des produits frais

I.A.E. de LYON Institut des Hautes Etudes

Université Jean Moulin de Management

LYON 3 H.E.M

RAPPORT DE MISSION

1ère Année Master

Optimisation du processus import

des produits frais,

cas MARJANE HOLDING

Réalisé par : Fatima Azzahra BOULENDA Encadré par : M. Driss ABASSI

Stage effectué au sein de : MARJANE HOLDING

Supervisé par : M. Khalil JHARNI

Année Universitaire : 2012 - 2013

Optimisation du processus import des produits frais

Table des matières

Table des matières .........................................................................................................................2

Introduction ...................................................................................................................................5

1. Le secteur du froid au Maroc .......................................................................................................8

1.1 Etat de la distribution du surgelé et des produits frais au Maroc..............................................8

1.1.1 Attributs généraux ...............................................................................................................9

1.1.2 Le cadre réglementaire ...................................................................................................... 13

1.2 L’optimisation de la distribution des produits frais au Maroc ................................................. 16

1.2.1 Rôle de la Supply Chain Managment .................................................................................. 16

1.2.2 Perspective d’évolution du secteur et orientations ............................................................ 17

2. MARJANE HOLDING et la grande distribution ............................................................................ 18

2.1 La grande distribution au Maroc ............................................................................................ 18

2.1.1 Caractéristiques générales ................................................................................................. 18

2.1.2 Les principaux acteurs de la grande distribution au Maroc ................................................. 20

2.1.3 Limites et perspectives d’évolution .................................................................................... 21

2.2 MARJANE HOLDING ............................................................................................................... 23

2.2.1 Historique et organisation ................................................................................................. 23

2.2.2 Stratégie de développement.............................................................................................. 26

2.2.3 Le nouvel entrepôt de stockage SAPINO ............................................................................ 26

2.3 Le service import chez MARJANE HOLDING ........................................................................... 28

2.3.1 Organisation, missions et objectifs..................................................................................... 28

2.3.2 Sous-traitance ................................................................................................................... 34

2.3.2.1 DHL ................................................................................................................................... 35

2.3.2.2 KUEHNE NAGEL ................................................................................................................. 36

2.3.2.3 FOODIPEX .......................................................................................................................... 36

3. Optimisation du processus import du produit frais .................................................................... 37

3.1 Cadre théorique et problématique ........................................................................................ 37

3.1.1 Présentation de la problématique...................................................................................... 37


3.1.2 Méthodologie .................................................................................................................... 38

3.2 Processus import du produit frais, cas MARJANE HOLDING ................................................... 41

3.2.1 Définition de l’état actuel : La value Stream Mapping ........................................................ 41

3.2.2 Analyse .............................................................................................................................. 42

3.2.2.1 Préparation et traitement de la commande : délai de passation de commande ................. 42

3.2.2.2 Acheminement des marchandises : ................................................................................... 43

3.2.2.3 Le dédouanement et la vérification des documents ........................................................... 43

3.2.2.4 Le cross-docking ................................................................................................................ 45

3.2.2.5 La réception magasin ......................................................................................................... 45

3.2.3 Développement de l’état souhaité : Solutions et recommandations .................................. 45

4. Conclusion ................................................................................................................................ 47

Bibliographie ............................................................................................................................... 49


Avant tout développement, la politesse et la courtoisie voudraient que

j’exprime toute ma reconnaissance vis-à-vis de toute personne ayant

favorisée l’aboutissement de ce travail.

C’est ainsi que je remercie, dans un premier temps, toute l’équipe

pédagogique de l’Institut des Hautes Etudes de Management (HEM) pour la

qualité et la pertinence de la formation prodiguée, l’aide et le soutien très

significatifs qu’ils nous fournissent par leur coopération et leur dévouement.

J’exprime, également, ma sincère gratitude à l’égard de tous les

intervenants de l’IAE de Lyon pour leur collaboration et les précieuses

connaissances qu’ils partagent avec nous tout au long de leurs séminaires.

Par la même occasion, je tiens à remercier M. Abbassi, mon encadrant,

pour son amabilité, ses conseils et ses orientations. Aussi, convient-il de citer

sa précieuse collaboration pour la réussite de ce rapport.

Sans pour autant oublier mes sincères remerciements à tout le

personnel de MARJANE HOLDING, Direction logistique, notamment, M.

Khalil JHARNI pour son accueil et son encadrement, Mme Doha

MANDOUR pour son temps et sa participation au cheminement de ce

rapport, ainsi que M. Tarik BOUCHAHBOUNE pour ses précieuses

informations.

Remerciements


Que tous ceux qui m’ont aidée, de près ou de loin, trouvent ici

l’expression de mes sentiments les plus distingués.

Introduction

L’évolution de l’industrie du commerce au détail a été marquée, au cours du

vingtième siècle, par différents points novateurs qui entraîneront la mutation de la distribution

vers des idées de dimensions plus importantes.

Le self-service constitue le concept le plus marquant qui bouleversera profondément

le secteur de la distribution, durant cette période, et sera à l’origine de la naissance d’une

notion caractérisée par un aspect urbain et commercial : les grandes surfaces ou

hypermarchés. En effet, le self-service, ou libre-service en français, désigne la faculté laissée

au client de choisir librement les produits répondant à ses besoins dans une large panoplie de

biens exposés de manière à faciliter les opérations de choix.1

Dans un contexte économique mondial de plus en plus globalisé, caractérisé par le

rôle croissant des échanges, l’amplification du niveau de diffusion des informations et par la

complexité des flux de transactions à l’international, la pertinence de la fonction distribution,

pour tout producteur qui cherche la compétitivité, devient une véritable clé de croissance et de

pérennité. L’importance de ce secteur se justifie par l’existence d’organisations spécialisées

dans le domaine. Ces entreprises de distribution après avoir connu des débuts difficiles sont

devenues de nos jours quasi indispensables.

La fonction de distribution prendra toute son envergure avec l’avènement des

hypermarchés. De ce fait, le rôle d’intermédiaire passif attribué au distributeur se verra de

1 http://fr.wikipedia.org/wiki/Libre-service


plus en plus, devenir celui d’un agent capable de sonder, de stimuler et d’orienter la demande.

Le poids du distributeur continuera sa monté en termes d’importance au point d’occuper la

place d’un donneur d’ordre dans un environnement donné et au sein d’un processus.

Dans leur quête d’offrir aux clients des biens et services qui les différencient de leurs

concurrents, les entreprises œuvrant dans le domaine de la vente au détail et dans l’industrie

de la grande distribution sont en constante recherche de nouvelles méthodes de

développement et d’affinement de leur chaîne d’approvisionnement et de l’ensemble des flux

qui la compose.

Cette recherche s’inscrit dans une vision stratégique qui a pour principal objectif

l’augmentation de la performance logistique et le déploiement des projets d’optimisation des

processus de l’entreprise.

La performance est le résultat de l’ensemble des efforts fournis par une entreprise

dans le but de réalisé ses objectifs avec les meilleures techniques, rapidement, au bon moment

et au coût le plus bas. Les objectifs d’une entreprise se résume au fait de répondre aux

exigences du client, par le maintien de la qualité recherchée par le client, au prix le plus

attractif et dans les délais les plus brefs. La notion de performance se base sur deux

indicateurs majeurs :

l’efficacité : la réalisation de l’objectif initialement fixé ;

l’efficience : la comparaison des résultats obtenus aux moyens mis en

œuvre pour la réalisation de l’objectif. 2

Ainsi, La performance logistique peut être définie de la manière suivante : il s’agit

d’une action qui va permettre aux entreprises de mieux maîtriser leur flux logistique par

l’identification de solutions concrètes et adaptées à la spécificité de l’entreprise. Initialement

jointe à une vision purement opérationnelle, la logistique s’illustre, aujourd’hui, dans une

dimension stratégique et intégrative qui l’apparente, au travers du Supply Chain Management,

à une véritable philosophie de gestion et d’organisation des processus.

2 http://www.licp.fr


Dans sans ouvrage « Piloter par les processus », Michel Raquin défini un processus

comme étant « un enchaînement ordonné d’activité aboutissant à un résultat déterminer ».

L’adoption de l’approche processus au sein d’une entreprise permet à celle-ci de rencontrer

les attentes de ses clients et ainsi, de s’inscrire dans une démarche qualité. La qualité est

obtenue suite à l’optimisation et l’amélioration continue de l’ensemble des processus.

L’optimisation d’un processus consiste à améliorer « les façons de faire » de chacun des

processus de l’entreprise. Cette optimisation peut se faire par étalonnage concurrentiel

(benchmarcking) ou par une analyse du diagnostic de la performance des processus de

l’organisation3.

Au niveau du secteur de la grande distribution, l’optimisation des processus

logistiques est au cœur de toutes les stratégies adoptées par les distributeurs. Cette

optimisation a pour objectif de réduire les différents délais afin de raccourcir la durée

d’acheminement des produits. Cette optimisation des délais représente un élément

particulièrement important quand il s’agit d’un circuit où les produits acheminés sont des

produits frais. Ce type de produits présente de grands risques en termes de Date Limite de

Consommation qui est courte et aussi en terme de respect de la chaîne de froid afin de

préserver la qualité du produit.

La gestion de la chaîne du froid représente un élément stratégique dans le secteur

de la grande distribution. Cette gestion nécessite une importante capacité d’entreposage

frigorifique, des flux modélisés, des processus automatisés et des moyens de transport

adéquats (Reefer : conteneur réfrigéré conçu pour le transport de produits périssables sous

température dirigée).

La problématique de l’importation des produits frais est de trouver une solution

pour diminuer la durée entre l’expédition de chez le fournisseur jusqu’à la réception des

dits produits dans les rayons des grandes surfaces. En effet, Le travail réalisé dans ce

mémoire tente de répondre à la problématique « d’optimisation du processus import des

produits frais, cas Marjane Holding ».

3 http://fr.wikipedia.org/wiki/Optimisation_des_processus


Pour ce faire, différentes sections de description, de diagnostic et d’analyse seront

présentées, du global au particulier, afin de cerner au maximum toutes les composantes de

la problématique à traiter.

Le prochain chapitre exposera la situation du secteur du froid au Maroc ainsi que

les moyens déployés pour optimiser la distribution des produits frais et surgelés. Le

deuxième chapitre fera l’objet d’une présentation de l’entreprise Marjane holding, du

département import au sein de Marjane Holding et de la grande distribution au Maroc.

Finalement, le troisième chapitre traitera de la problématique présentée dans ce mémoire

avec une présentation de la méthodologie adoptée pour améliorer le processus ainsi que les

différentes solutions proposées.

1. Le secteur du froid au Maroc

1.1 Etat de la distribution du surgelé et des produits frais

au Maroc

Le secteur du froid industriel s’est introduit au Maroc en 1949 à Fes, avec la

création de VENTEC MAROC*, où la première capacité d'entreposage frigorifique à

caractère industriel a vu le jour. Le développement des installations initialement mise en

place s’est opéré de manière allongée jusqu’en 1970. Après cette date, le secteur privé

marquera un grand intérêt pour cette activité. En raccordant ses efforts avec ceux de l’Etat,

le privé poussera le niveau de performance afin de garantir une amélioration continue et

pertinente du secteur du froid.

Le bilan de la situation actuelle du secteur du froid industriel sera présenté et

analysé dans deux principales parties :

- Etat de la distribution du surgelé et des produits frais au Maroc

- Etat de la logistique des produits frais et du surgelé au Maroc


1.1.1 Attributs généraux

Le Maroc dispose d’une capacité frigorifique à usage industriel et commercial de

370 000 Tonnes. Cette capacité est repartie entre 496 unités avec un nombre total de 1 980

chambres froides et permet l’entreposage de 2,77 % de l’ensemble des productions

agricoles et halieutiques. Le volume d’entreposage est estimé à 1 700 000 m3

.

La capacité moyenne d’une unité frigorifique au niveau national est d’environ 750

tonnes ou encore un volume d’entreposage légèrement inférieur à 3500 m3

.

Pour la capacité frigorifique à usage industriel la moyenne se situe entre 10 000

m3

et 12 000 m3

soit de 2000 à 2400 t avec d’une capacité de congélation ou surgélation

d’environ 2200 t par jour et une capacité de fabrication de glace hydrique de 2000 t par

jour. Pour l’usage commercial la capacité se situe entre 600 et 800 m3

soit 120 à 160

tonnes.

Les unités fournissant équipements et services au secteur du froid au Maroc sont

reparties comme suit:

20 bureaux d’études pour la mise au point et la réalisation des projets dans le

domaine du froid,

42 entreprises d’installations de matériels et d’équipements frigorifiques,

20 entreprises d’installation d’équipements de mesure, de contrôle, de

régulation et d’entretien des équipements frigorifiques,

54 entreprises d’entretien des installations frigorifiques,

8 entreprises d’entretien et d’isolation.

Le froid commercial représente l’activité principale d’une vingtaine d’unités

industrielles. Celles-ci assurent l’importation, le montage et le service après vente des

installations frigorifiques commerciales. Ces installations concernent les transports

frigorifiques, les chambres froides, les groupes de production d’eau glacée, les vitrines


frigorifiques, les machines à crème glacée, les armoires frigorifiques et les comptoirs

frigorifiques.

On compte 25 unités industrielles qui assurent l’importation et le montage des

équipements destinés à la réfrigération domestique. La fabrication reste encore très limitée.

Pour cette branche d’activité on distingue deux sortes d’interventions:

Installations complexes et de grandes puissances qui relèvent des entreprises

du secteur du bâtiment qui disposent de bureaux d’études; effectuant le choix des

systèmes, leur installation et leurs dimensionnement ;

Installations de petites et de moyennes puissances, qui sont généralement d’origines

très diversifiées. Leur maintenance est souvent confiée à des petites entreprises

spécialisées qui interviennent également sur les installations de chauffage.

L’étude et l’analyse des dispositions relatives au secteur du froid au Maroc

nécessitent la présentation de différents indices qui permettent de mettre en évidence les

éventuels déséquilibres qui peuvent être constatés. Ces indices concernent principalement

les capacités d’entreposage par :

Produits stockés

Région

Habitant


La répartition des capacités frigorifiques selon les produits stockés (réfrigérés et

surgelés) (source : Association nationale du froid)

La capacité d’entreposage par habitant

(source : Association nationale du froid)

REGION Nombre d'unité

Capacité

En tonne %

Grand Casablanca 126 91 000 24,6

Meknes - Tafilalt 53 71 000 19,2

Souss-Massa-Daraa 87 61 500 16,6

Oriental 34 26 000 7,0

0

50 000

100 000

150 000

200 000

250 000

Fruits et légumes

Produits frais

(laitiers et

divers)

Poissons Viandes Glace

Qté en tonne

3% 4% 8%

17%

68%

Litre/habitant

Maroc Argentine Espagne France Nouvelle-Zélande


Fes Boulmane 17 23 500 6,4

Rabat-Salé-Zemmour-Zair 28 19 500 5,3

Tanger-Tétouan 34 15 500 4,2

Chaouia-Ourdigha 8 11 000 3,0

Doukkala-Abda 27 10 500 2,8

Oued Eddahab-Lagouira 30 10 000 2,7

Guelmim-Essmara 6 8500 2,3

Layoune-Boujdour-Sakia el Hamra 7 8000 2,2

Gharb-Chrarda 12 5500 1,5

Marrakech-tensift-El Haouz 17 4500 1,2

Tadla-Azilal 4 3000 0,8

Taza-Al Hoceima-Taounate 5 1000 0,3

TOTAL 495 370 000 100,0

La répartition des capacités installées (pour les produits réfrigérés et surgelés) à

travers le territoire (source : Association nationale du froid)

Les principaux acteurs dans le domaine de congélation et de réfrigération au Maroc

Le secteur du froid industriel laisse apparaître plusieurs déséquilibres4 :

4 Source : Association nationale du froid


Trois régions se détachent en disposant des capacités les plus importantes : 91 000

tonnes (25%) pour le Grand Casablanca, 71000 tonnes (19 %) pour la région de Meknes-

Tafilalt et 61 500 tonnes (17 %) pour la région de Souss-Massa-Draa. L'intérieur du

royaume est quant à lui peu équipé.

Le secteur enregistre des besoins en capacité d’entreposage frigorifique estimés à

600 000 tonnes nécessaires pour le réfrigéré et pour le surgelé.

Le Maroc reste largement sous équipé en matière de transport frigorifique et en

équipements pour la distribution aux consommateurs (1500 véhicules sont consacrés au

transport frigorifique).

Les emplois permanents dans le secteur sont relativement faibles, un cadre par unité

en moyenne ou un cadre pour 750 tonnes de capacité. La faiblesse de ce chiffre montre

combien le secteur est sous-encadré.

La consommation énergétique est un second problème que connaissent les entrepôts

frigorifiques. Elle est très importante, 0,31 K Wh par tonne entreposée et par jour en

moyenne. L’énergie constitue en général 20 à 25% des charges totales du secteur. Mais

pour 1/3 des entreprises, elle représente plus de 40% des charges. Une démarche

d'utilisation rationnelle de l'énergie dans ce domaine peut donc s’avérer très profitable tout

en respectant les impératifs industriels concernant la qualité du froid.

Le froid joue un rôle très important dans la conservation et la valorisation des

produits frais, agricoles et halieutiques. Il permet ainsi, de régulariser l’approvisionnement

du marché local et d’acheminer les exportations/importations en produits frais sur les

marchés extérieurs et le marché intérieur dans les meilleures conditions de stockage sous

régime du froid.

1.1.2 Le cadre réglementaire

Le cadre réglementaire des produits frais et surgelés date en partie de la période

du protectorat. Les dispositions déjà mise en place vont subir un effet d’amplification

depuis 1970 avec la création de nouveaux appuies juridiques par les autorités publiques.


Ces appuies s’illustrent dans l’instauration de trois principaux organes chargés de

la normalisation :

Le Conseil Supérieur Interministériel de la Qualité et de La Productivité

(C.S.I.Q.P) qui a pour mission de gérer les projets et de participer à la formation des

normes marocaines ;

Les Comités techniques qui sont composés de représentants des Administrations

intéressées, de ceux de la profession, des laboratoires et des utilisateurs concernés par le

produit à normaliser. Ils sont chargés de l’élaboration des projets de normes;

Le Service de la Normalisation Industrielle Marocaine (SNIMA) qui contrôle et

oriente les activités de la normalisation, et se charge de tenir les acteurs économiques

informés au sujet des nouvelles normes.

Le développement du cadre réglementaire des produits frais et surgelés s’effectue

sur la base d’une circulaire particulière relative à l’attribution du label qualité. Celui-ci

relève de la norme NM 08.7.005 fixant les exigences minimales auxquelles doivent se

conformer, les produits réfrigérés et les produits congelés, destinés à la consommation

humaine.

Les conditions générale d’hygiène sont clairement précisées dans la norme NM

08.0.000 : « Principes généraux d’hygiène alimentaire ». Les produits doivent satisfaire à

la réglementation en vigueur et à toutes les règles énoncées dans la norme fixant.

La réglementation marocaine en matière de qualité continue son évolution

pertinente qui intègre, de plus en plus, les principes reconnus à l’échèle internationale dans

le domaine des systèmes de sécurité et de contrôle sanitaire des produits. En effet, une

nouvelle loi relative à la sécurité sanitaire des produits alimentaires a été publiée le 18

Mars 2010 : Loi n°28-07.

Les dispositions de cette loi couvrent toutes les étapes de production, de

traitement, d’emballage ainsi que le transport et l’entreposage des produits destinés à la

consommation humaine. Toute sa structure est axée sur la notion de produit dangereux,

impropre à la consommation ou denrée préjudiciable à la santé.


Les établissements et entreprises concernés ont, pour leur part, des devoirs de

diligence qui doivent s’accompagner d’autorisation préalable délivré par les autorités

compétentes. La délivrance de cette autorisation nécessite, également, l’acquisition de

l’entreprise des engins neufs isothermes réfrigérants ou frigorifiques pour le transport des

produits et l’établissement d’un programme d’autocontrôle.

Prenant conscience de l’importance du point correspondant à l’information du

consommateur, la nouvelle loi a consacré un chapitre au sujet de l’étiquetage.

>une nouvelle institution, ONSSA5

Les attributions et les missions de l'Office de Sécurité Sanitaire des Produits

Alimentaires sont définies explicitement par l'Article 2 de la loi n° 25-08 portant sa

création, qui dispose ce qui suit:

Appliquer la politique du gouvernement en matière de sécurité sanitaire des

végétaux, des animaux et des produits alimentaires depuis les matières premières jusqu'au

consommateur final, y compris les denrées destinées à l'alimentation des animaux ;

Assurer la protection sanitaire du patrimoine végétal et animal national et contrôler

les produits végétaux et animaux ou d'origine végétale ou animale, y compris les produits

de la pêche, à l'importation, sur le marché intérieur et à l'exportation;

Appliquer la réglementation en vigueur en matière de police sanitaire vétérinaire et

phytosanitaire;

Contrôler les additifs alimentaires, le matériel de conditionnement, les produits et

matériaux susceptibles d'entrer en contact avec les produits alimentaires ainsi que les

engrais et les eaux d'irrigation;

5 www.onssa.gov.ma


1.2 L’optimisation de la distribution des produits frais au

Maroc

1.2.1 Rôle de la Supply Chain Managment

La logistique de température dirigée s’est développée davantage avec les exportations vers

l’Union Européenne car les exportateurs marocains se sont trouvés obligés de mettre à

niveau leurs moyens pour répondre aux normes internationales ou de faire appel à des

prestataires étrangers. Cependant le secteur connaît encore des contraintes.6

L’offre de services de qualité dans le transport routier de marchandises est très faible. Le

transport informel (aussi bien pour le frais, le surgelé et les autres produits non

alimentaires) représente 70 à 75% du marché du transport routier de marchandises. Ce

secteur est dominé par des micro-entreprises qui n’investissent pas (l’age moyen de la

flotte de camion est de 13 ans), ne respectent pas les normes standards du transport routier

et n’ont généralement pas d’assurance-transport. Le transport routier rapide et fiable est le

fait d’un très petit nombre d’entreprises. Les opérateurs logistiques qui veulent s’installer

au Maroc ne trouvent pas de services de base suffisamment fiables pour sous-traiter les

opérations de transport et doivent investir et contrôler eux-mêmes cette partie de la chaîne.

6 (source : Association nationale du froid)

Benne 18%

Plateau 25%

Citerne 4%

Frigo 2%

Autres 1%

Total 50%

Pourcentage du total de véhicules


Répartition du parc des véhicules porteurs (camions et remorques) selon le type de

véhicules (source : Association nationale du froid)

Les insuffisances du transport frigorifique local sont aussi une contrainte

importante. Le transport frigorifique par les entreprises marocaines est quasiment

inexistant puisqu’on estime à 80% la part de marché des entreprises espagnoles dans le

transport routier de ce type de marchandises.

Le retard pris dans le secteur du transport frigorifique du côté des transporteurs

marocains se traduit en termes de coûts. Ce poste est très important pour les entreprises

puisqu’il représente 15 à 30% de la valeur de la marchandise. Le prix du transport est deux

fois plus élevé pour une entreprise exportatrice marocaine que pour une entreprise turque

et trois fois plus par rapport à une entreprise espagnole.

1.2.2 Perspective d’évolution du secteur et orientations

Comme il a été cité dans le rapport de la Banque mondiale, Les entreprises

marocaines doivent maîtriser et optimiser les maillons des chaînes d’approvisionnement

avec des contraintes de temps, de fiabilité et de qualité qui sont nouvelles.

Mis à part le développement des infrastructures et des moyens de transport et de

manutention pour les produits surgelés, il est important de développer le réseau des

prestataires logistiques et de sensibiliser les entreprises à l’importance de la logistique.

En faisant l’analyse de la valeur, il apparaît qu’il est inutile et même pas rentable

pour l’entreprise productrice de disposer obligatoirement de tous les moyens pour ramener

ses produits chez les distributeurs. Aujourd’hui, il plus intéressant que chaque intervenant

dans la chaîne d’approvisionnement fasse sa propre fonction et externalise les opérations

qui n’entrent pas dans son propre domaine.

La chaîne logistique optimale, intégrant toutes les fonctions horizontales et

verticales tout en maîtrisant la contrainte du temps et respectant la fluidité de la circulation

de l’information, se présente comme suit :


2. MARJANE HOLDING et la grande distribution

2.1 La grande distribution au Maroc

2.1.1 Caractéristiques générales

Le commerce sous plusieurs formes tels que les souks et kissariats, a toujours été

une activité historique pour plusieurs villes du Maroc (Casablanca, Fes,


Marrakech,Essaouira,…). Cependant le commerce de détail est resté longtemps

traditionnel et statique avant d’évoluer avec l’arrivée des nouvelles formes de distribution,

et la promulgation de plusieurs textes réglementant le commerce, notamment la loi

N°008/71 du 12/10/1971 sur la réglementation et le contrôle des prix et des conditions de

détention et de vente des produits, suivie par la loi N° 009/71 relative aux stocks de

sécurité.

Cette législation s'est intéressée particulièrement à la protection du consommateur,

en mettant en place les bases d'une réglementation des pratiques anticoncurrentielles : refus

de vente, les ventes discriminatoires, les ventes avec primes, etc. Par ailleurs, la loi N° 1-

73-210 du 2/02/1973 et le décret du 8/03/1973 sur la "marocanisation", qui avaient pour

objectif de faire participer les marocains à la gestion de certaines activités se sont traduits,

à contrario, par la fermeture des grandes surfaces dont le capital était détenu par des

étrangers. Vient ensuite la loi 15/95 formant code de commerce traitant du commerçant, du

fond de commerce, des effets de commerce, des contrats commerciaux, des difficultés de

l’entreprise, de sa liquidation, des sanctions prévues et des voies de recours. On citera

également la loi 17/95 sur les sociétés anonymes, la loi n° 5/96 sur la société en nom

collectif, la société en commandite simple, la société en commandite par actions, la société

à responsabilité limitée et la société en participation, et enfin la loi 13/97 relative aux

groupements d’intérêt économique.

La décennie quatre vingt a connu un désengagement progressif de l'administration

et une certaine libéralisation des systèmes de prix ainsi que des circuits de distribution. De

ce fait on a assisté à un développement timide du commerce en libre service sous d’autres

formes : super marché, coopératives de consommation, centres commerciaux,

principalement dans les grandes villes du Royaume : Casablanca, Rabat, Fès,

Marrakech et Agadir. C’est ainsi que certains magasins ont grandi et se sont

transformés en petites et moyennes surfaces de vente.

Il a fallu attendre le début des années Quatre Vingt Dix avant que le phénomène

des grandes surfaces ne débute effectivement. En effet, progressivement des commerces de

détail se sont développés et transformés en petites et moyennes surfaces de libre service. Et

c’est ainsi qu’apparaissent les premiers hypermarchés à prédominance alimentaire en 1991

(Marjane, Hyper), qui sont en fait une nouvelle forme de commerce intégré caractérisé par

l’intégration de toutes les fonctions de distribution, depuis l'achat jusqu'à la vente au


consommateur final. C'est le cas des grandes surfaces disposant généralement de leurs

propres services d'achat, d'exploitation et d'entreposage.

Ce nouveau mode de distribution a complètement bouleversé les habitudes de

consommation et d’approvisionnement. Le nombre de grandes surfaces n’a cessé

d’augmenter de manière considérable et promet encore plus, vu la réussite de ce type de

commerce et la place qu’il occupe désormais dans le tissu économique marocain.

De part sa contribution à la création de richesses et d'emplois, le secteur du

commerce, avec ses deux composantes, le commerce traditionnel et le commerce moderne,

est un puissant levier pour le développement économique et social du Maroc. Il compte

720.000 points de vente, allant de quelques mètres à des milliers de mètres carrés.

Il a généré en 2011, 12,8% du PIB national, a employé 1,2 million de personnes, soit 13%

de la population active marocaine, et a participé à hauteur de 2,5% au volume des

investissements étrangers.

La grande distribution contribue à ce titre à hauteur de 5 à 6% du commerce

intérieur marocain, et possède un important potentiel de développement avec un taux

croissance estimé pour les cinq à dix années à venir entre 15 et 20%7.

2.1.2 Les principaux acteurs de la grande

distribution au Maroc

Selon l’organisation internationale Mazars spécialisée dans l’audit, le conseil aux

entreprises, l’expertise comptable, le conseil juridique et la fiscalité, les principaux acteurs

de la grande distribution au Maroc se présente comme suit :

Principaux acteurs de la grande distribution au Maroc (source MAZARS)

7 Source : BMCE BANK


Marjane, filiale de l’ONA, est la première illustration du concept de la grande

distribution au Maroc avec la création du premier hypermarché à Rabat, en 1991.

Le groupe a positivement continué sans expansion et compte aujourd’hui 29

hypermarchés répartis sur l’ensemble du territoire marocain.

Acima, créée au début de l'année 2002, par le groupe ONA. Elle figure dans le rend

des super marché et se situe au centre villes. Acima a ouvert 32 magasins en onze

années (fin 2013).

Carrefour maxi, le deuxième modèle du cash & carry au Maroc est lancé par le

groupe Label’vie, en 2012 à Casablanca, après Metro qui a été acquis par le groupe

en 2010. Destiné au grossiste et aux particuliers, Carrefour Maxi se fixe l’objectif

d’être le distributeur le moins cher au Maroc avec 90% des produits dédié à

l’alimentaire.

Aswak Assalam, filiale d’YNNA HOLDING (Groupe Chaabi) est créée en 1998 et

tire toute sa différenciation, dans un pays islamique, par son refus catégorique

concernant la commercialisation des boissons alcoolisées. En 2004, Aswak

Assalam conclu un accord de franchise avec le groupe Casino.

Carrefour Market, Label’vie. En 2009, Label’vie signe un contrat de franchise

avec le numéro 2 mondial de la grande distribution Carrefour. En 2011, l’ensemble

des supermarchés Label’vie diviennent Carrefour Market. Cette enseigne,

actuellement, dispose de 37 supermarchés, 3 hypermarchés et 8 supermarchés

Carrefour Maxi.

BIM, le géant du hard discount turc fait son entrée au Maroc en 2009, sa première

implantation à l’international. Son positionnement réside dans l’adoption de prix

très compétitifs et en optant pour la proximité afin d’atteindre la classe moyenne.

En 2013, BIM ouvre son 100e magasin.

2.1.3 Limites et perspectives d’évolution

Une lecture rapide des différentes enseignes présentes actuellement au Maroc,

montre que seuls de grands groupes à forte capacité financière, sont capables de se lancer


dans le secteur de la grande distribution, ceci est du taux obstacles structurels qui freinent

le développement de ce type de commerce. Il s’agit essentiellement :

du prix du foncier élevé et l’importance des surfaces nécessaires pour

l’implantation de ces magasins, avec l’aménagement de la surface de vente, des

entrepôts et espace de livraison, des galeries et commerces annexes et des espaces

parking. Ces surfaces n’étant généralement pas disponibles à l’intérieur des villes, ces

magasins sont plantés en zones périphériques.

des faiblesses enregistrées au niveau des acteurs de la logistique et des

infrastructures nationales, il s’agit essentiellement des transporteurs, qui sont

actuellement loin de répondre aux attentes de la grande distribution en terme de

capacité, viabilité du par cet de respect des délais. Le problème se pose également au

niveau des infrastructures routières pour desservir dans de bonnes conditions toutes les

régions du Royaume, ainsi que de l’inexistence de plates formes publiques de stockage

et de distribution. On notera également le manque de formation de cadres spécialisés

dans la distribution.

du pouvoir d’achat qui conditionne l’expansion de la grande distribution avec

des disparités énormes entre les différentes régions du Maroc, et l’incidence que cela

peut avoir pour absorber les coûts de distribution dans des régions à faible pouvoir

d’achat.

du combat inégal entre la grande distribution et le commerce parallèle,

véritable gangrène du commerce au Maroc, favorisé par le taux de chômage élevé, la

croissance démographique élevée, une population essentiellement jeune avec une

inadéquation frappante des études au marché de l’emploi, et la dépendance de

l’économie nationale de l’agriculture, secteur tributaire des aléas climatiques. Ceci dit,

le défi relevé dernièrement par Marjane Tetouan, témoigne de la capacité des groupes

structurés à faire face à la concurrence déloyale du commerce parallèle et de la

contrebande.


La modernisation du tissu commercial doit être menée dans le cadre d’une

stratégie intégrée, qui permettra de garantir un développement sain du secteur en veillant à

une répartition équilibrée de la desserte commerciale.

Il est donc impératif de mettre en place des normes qui orienteront les

implantations commerciales pour garantir l’équilibre urbanistique et économique.

Cependant, ces prescriptions ne répondent pas à toutes les préoccupations

relatives à l’urbanisme commercial. Aussi, est il nécessaire de revoir le dispositif actuel, de

redéfinir les critères socio-économiques pour l’orientation des implantations commerciales

et ce, afin de l’adapter au contexte actuel et de garantir une meilleure organisation du

secteur.

En parallèle, la mise en place d’un observatoire des équipements commerciaux

s’avère nécessaire pour analyser les performances actuelles et futures du secteur,

déterminer les besoins en matière d’infrastructure et d’aménagement du territoire et

accompagner toute politique de promotion du secteur8.

2.2 MARJANE HOLDING

2.2.1 Historique et organisation

Le premier magasin Marjane, situé à Rabat Bouregreg, a été crée en 1990 par un

indépendant, Monsieur Bahraoui, qui a pris à cette époque des conseils techniques auprès

de Prisunic, et s'est également entouré d'un architecte spécialisé dans l'aménagement de

grandes surfaces. En 1992, l'ONA a pris conscience de l'importance stratégique de la

distribution moderne et a racheté 100 % du capital de l'entreprise.

En 1993 un deuxième établissement a été créé à Casablanca Californie, en

s'appuyant sur l'expérience du premier magasin. L'ONA s’est ensuite rapproché du groupe

Promodes en Août 94, avec qui il était prévu dans les accords, un apport de compétence en

8 Source : Chemonics International, Inc


ingénierie et en marchandise. Après une période d'observation, le troisième magasin à

Marrakech a ouvert ses portes en 1999. D'autres implantations ont suivi, à Rabat

Ryad, Agadir, Tanger, un second à Casablanca, Fes, Mohammedia, Tetouan,

Meknès, et un troisième magasin à Casablanca.

En 1998 le groupe Promodes a fusionné avec Carrefour et les dirigeants du

nouveau groupe ont souhaité retarder les accords passés avec Marjane, qui s’est alors

rapproché du groupe Auchan avec lequel le groupe ONA a conclu le 12 janvier 2001, un

partenariat aboutissant à la cession de 49% du capital de Marjane Holding à Auchan, ONA

conserve 51%.

Au mois d'août 2007, le groupe Auchan a revendu ses 49 % de part dans Marjane

au groupe ONA.

Appartenant au Groupe SNI-ONA*, et plus précisément au Holding COFARMA,

en charge du développement des hypermarchés du Groupe, l’enseigne Marjane, s’avère un

moteur de dynamisation et d’innovation dans ce secteur et accompagne l’émergence de

nouveaux modes de vie et de consommation.

Marjane Holding contrôle désormais trois pôles de distribution, à savoir Marjane

pour les hypermarchés, Acima pour les supermarchés et Electroplanet pour

l'électroménager. Pionnier de la grande distribution au Maroc, Marjane a su s'imposer

auprès du grand public, avec plus de 30 millions de clients par an, faisant de lui le leader

sur le marché marocain devant Aswak Assalam et Carrefour-Label'vie, ses principaux

concurrents.

Marjane Holding compte actuellement 29 grandes surfaces et 32 supermarchés

Acima implantés essentiellement au centre et au nord du Royaume.9

9 Thèse professionnelle, 2005. Commerce International : Analyse du processus import, cas Marjane Holding.


Implantation des magasins Marjane, Acima et Electroplanet dans le royaume (2013)

Organigramme général du groupe Marjane


2.2.2 Stratégie de développement

Face à l’émergence de nouveaux acteurs sur le secteur des super/hypermarchés,

Marjane a prévu d’accélérer le rythme d'ouverture pour passer à 4-5 nouvelles ouvertures

par an. Un plan de 1,2Milliards de dirhams est prévu afin de rénover le réseau, six

hypermarchés seront ciblés chaque année. Le relooking porte à la fois sur la disposition des

marchandises, l’utilisation d’une nouvelle charte couleurs ainsi qu'une nouvelle

signalétique.

Le nouveau concept consiste également à présenter les produits non pas par

marque, mais par catégorie. «L’objectif est de permettre aux clients de pouvoir comparer

les produits au même endroit» Autre innovation-phare, la disposition des articles à la

portée des clients, de manière à leur permettre de les essayer sur place. «Les clients sont de

plus en plus tactiles. Ils ont envie de toucher les produits pour en évaluer la qualité»,

explique le management. Parmi les types de produits concernés, les appareils photos, les

produits technologiques de soin, les produits de beauté…

Détenant 65% de la part de marché de la grande distribution au Maroc le groupe

Marjane vise dans sa stratégie de développement un rythme de croissance annuel dépassant

15% et qui correspond à l’ouverture de 3 hypermarchés, 3 supermarchés et 3 centres

d’électroménager.

Pour atteindre ses objectifs le groupe poursuit une stratégie de développement et

d’extension par l’ouverture de nouveaux magasins sur tout le territoire, et se rapprocher

des zones à pouvoir d’achat modeste, il s’attache à proposer aux clients les prix les plus

bas, tout en occasionnant en permanence des promotions.10

2.2.3 Le nouvel entrepôt de stockage SAPINO

10 http://fr.wikipedia.org/wiki/Marjane_Holding


Le développement de l’activité import du groupe avec les grands volumes des

produits importés au cours de l’année et la diversité des références proposées par les

partenaires d’une part et le déploiement de la stratégie du groupe qui cible un rythme de

croissance des sa chaine de distribution dépassant 15%, tous ces éléments mènent à mettre

en place une plateforme qui va faciliter la gestion des flux logistiques et qui va favorisé les

points suivants :

Diminution du coût de transport.

Le contrôle des flux d'information

Amélioration du taux de service en magasin et de la qualité des livraisons

Une diminution des niveaux de stocks entraînant un gain financier

D’où le projet de construction d’un entrepôt à la zone industrielle Sapino à

Nouacer pour remplacer l’ancien entrepôt qui ne supportait plus les grands volumes et qui

freinait le déploiement de la stratégie de groupe pour développer de l’activité du groupe.

Cet entrepôt va permettre de gérer un assortiment plus large en PGC, Bazar, et

Textile, et de réduire les coûts logistiques de toute la chaîne dans une optique

d’optimisation de la gestion des approvisionnements.

En Janvier 2012, Marjane, enchaine son activité dans le nouveau entrepôt de

stockage crée à Sapino, avec objectif d’accompagner les magasins dans leur stratégie de

développement et optimiser en maximum ses coûts logistiques.

Chaque magasin commande de l’entrepôt l’ensemble des assortiments en fonction

de ses besoins, comme il peut commander directement du fournisseur dans le cas des

produits locaux, mais la grande partie des produits passe via l’entrepôt, qui facilite la tâche

à la fois pour le fournisseur et les magasins.

Cet entrepôt où transite chaque jour une centaine de poids lourds, est à 25000 m²

et offre une capacité de stockage de 23 000 palettes, il gère à peu près 8000 références

appartenant à cinq départements à savoir :

Le département BAZAR

Le département TEXTILE

Le département Electroménager

Le département FRAIS

Le département PGC


2.3 Le service import chez MARJANE HOLDING

2.3.1 Organisation, missions et objectifs

La gestion de l’activité import acquiert un aspect stratégique pour le groupe, vu

que 92,8% des produits distribués aux hypermarchés Marjane est importée alors que 7,2 %

des produits provient des fournisseurs locaux. Mais pour l’enseigne Acima tous les

produits qui y sont commercialisés sont à 100% locaux.

Pourcentage des produits commercialisés dans les hypermarchés Marjane selon leurs

origines(source :Marjane)

Au fil des années l’activité import du groupe ne cesse de se développer traduisant

ainsi la stratégie de différenciation du groupe afin de consolider sa position de leader de la

grande distribution au Maroc.


Evolution de l’activité import entre 2009-2011 (source : Office des Changes)

Cette augmentation est aussi le résultat des nouveaux défis de l’économie

nationale et de la concurrence des pays d’Asie qui offrent des produits avec des prix moins

cher et une bonne qualité par rapport à certains produits locaux.

La principale source d’importation du groupe est la Chine avec un pourcentage de

60% contre 40% pour la France, l’Espagne.

Les importations d’origine chinoise concernent essentiellement, les articles de

bricolage, le textile, les loisirs, les jouets, l’électroménager et le matériel électrique.

Alors que pour les pays d’Europe les importations concernent les produits

alimentaires, le textile, l’entretien … etc.


Origine des importations (source :Marjane)

Le département import produit frais assure son approvisionnement directement

auprès de ses fournisseurs. L’approvisionnement en produits frais forme des commandes

permanentes. Celles-ci concernent essentiellement les produits alimentaires secs et frais,

qui sont importés régulièrement et commercialisés toute l’année.

L’approvisionneur est tenu de gérer rationnellement l’ensemble des opérations à

sa charge afin d’éviter d’éventuelles ruptures de stock ou le sur stockage ; la considération

des dates de péremption DLC étant chose primordiale en matière de produits destinés à la

consommation.

Répartition des importations par département (source :Marjane)

1. Importation des produits frais

Le contrôle sanitaire et phytosanitaire pour les produits d’origine animale et les

produits destinés à la consommation en général constitue un élément obligatoire, selon les

dispositions réglementaire en vigueur.


Tout importateur se doit de respecter les conditions exigées à l’importation par la

Directions des Contrôles et de la Qualité. La conformité aux dispositions réglementaires

permet d’éviter tout retard ou blocage au niveau des postes d’inspection frontaliers.

Procédure de contrôle à l'importation11

Dépôt des dossiers

Constitution des dossiers :

Pour toute demande de contrôle à l'importation, l'importateur, ou son représentant,

doit déposer un dossier au guichet unique de la DCQ. Ce dossier est constitué de :

Demande du contrôle selon modèle (selon un modèle préétabli),

dûment remplie, signée et cachetée.

Certificat sanitaire vétérinaire original.

Copie du certificat d'origine.

Copie de la déclaration douanière.

Copie de la facture.

La liste de colisage.

Copie de connaissement.

Tout autre document exigé par la réglementation.

Enregistrement des dossiers

L'enregistrement des dossiers d'importation est effectué au niveau du guichet

unique des DCQ, et ce comme suit :

Les dossiers sont enregistrés au guichet unique ;

Un numéro d'enregistrement est attribué au dossier. Ce numéro

devra être systématiquement présenté lors de tout échange d'information relatif au dossier.

11 www.onssa.gov.ma


Un récépissé est remis à l'importateur ou à son représentant.

Le responsable du guichet unique oriente le dossier vers le

service technique concerné.

Horaire de dépôt des dossiers

Le dépôt des dossiers doit être effectué pendant les horaires normaux d'ouverture

administrative : du lundi au vendredi de 8h30mn à 16h30mn.

Le contrôle

Le contrôle sanitaire vétérinaire comporte trois étapes dont la mise en œuvre

dépend en partie ou en totalité de la nature et de l'origine de la marchandise à contrôler.

Contrôle documentaire :

C'est une étape systématique qui consiste à vérifier le contenu et la forme des dossiers

d'importation ou des documents d'accompagnement des marchandises.

Contrôle d'identité et physique :

Il s'agit d'un contrôle systématique qui consiste à s'assurer que les marchandises

importées sont conformes aux données figurant sur les certificats ou les documents

d'accompagnement, que les produits importés répondent aux exigences fixées par la

réglementation et qu'ils sont conformes à l'usage prévu dans les documents.

Pour les produits dont le contrôle documentaire est favorable, le contrôle d'identité

et physique est programmé deux fois par jour.

Il est à signaler, que les visites ne sont effectuées qu'en présence de

l'importateur ou son représentant et de la douane.

Analyses de laboratoire


Lorsque le recours à l'analyse au laboratoire s'avère nécessaire pour s'assurer de la

conformité de la marchandise, l'agent de contrôle procède aux prélèvements des

échantillons en présence d'un agent de la douane et de l'importateur ou de son représentant.

Le prélèvement des échantillons est effectué selon les prescriptions législatives et

réglementaires en vigueur. Les échantillons sont acheminés rapidement et sans délais aux

laboratoires concernés pour analyse.

Le délai des sorties des résultats des analyses dépend de la nature de la

marchandise et des types d'analyse demandés.

Il est à noter que conformément à la circulaire interministérielle du 2 mai 1996

entre MAMVA et le MF, l'importateur ou son représentant peut enlever sa

marchandise avant l'obtention des résultats des analyses. La marchandise doit être

entreposée sous sa responsabilité dans des locaux appropriés sous scellé douanier en

attendant les résultats d'analyses.

Décision du contrôle

Après que la marchandise ait satisfait aux contrôles requis (tous les contrôles sont

conformes), le service vétérinaire délivre pour les lots contrôlés un certificat sanitaire

d'admission sur le territoire national.

Si l'un des contrôles s'avère non conforme, la DCQ délivre au Service de la

douane un certificat sanitaire de non admission dans le territoire national pour procéder au

refoulement de la marchandise en question. Une copie est destinée à l'importateur ou à son

représentant.

Gestion des marchandises refoulées

Aucune manipulation des marchandises refoulée n'est autorisée en dehors de la

manipulation nécessaire à leur chargement dans un moyen de transport en vue de leur

réexpédition.


Tout transbordement d'un moyen de transport à un autre de marchandises

refoulées devra faire l'objet d'une demande écrite à la DCQ.

En cas de produits exportés du Maroc et refoulés par un pays tiers, deux cas se

présentent :

Si le motif de refoulement est commercial, le produit peut être admis à

l'importation sur la base du contrôle documentaire, d'identité et physique;

Si le motif de refoulement concerne la sécurité sanitaire, la marchandise doit subir

un contrôle à l'importation y compris le contrôle analytique. 12

2.3.2 Sous-traitance

Dans le cadre d’une recherche permanente de moyens pour optimiser ses coûts,

l’entreprise développe et met en place différentes stratégies. Celles-ci ont pour première

vocation le développement du Core Business de l’entreprise avec davantage de

spécialisation et d’expertise. Afin de réaliser cet objectif, la stratégie de l’externalisation

est mise en œuvre.

L’externalisation correspond au transfert d’activités d’une entreprise vers un

prestataire externe spécialisé dans un domaine ou offrant des capacités de production

supérieures. Il s’agit souvent de la sous-traitance d’activités ne correspondant pas au cœur

de métier de l’entreprise et lui permettant alors de se recentrer sur celui-ci.13

L’externalisation est, actuellement, considérée comme un facteur important afin

de garantir de meilleurs niveaux de réactivité, de flexibilité et de compétitivité.

Marjane Holding collabore avec trois prestataires. Deux au niveau local, il s’agit

de DHL et de Foodipex et un à Rungis en France, KUEHNE NAGEL.

12

www.onssa.gov.ma 13 http://www.armatis.com/definition-externalisation-et-formes


2.3.2.1 DHL

DHL est présent dans plus de 220 pays et territoires à travers la planète, ce qui en

fait l’entreprise la plus internationale au monde. Avec une main d’œuvre composée de plus

de 285 000 salariés, DHL fournit des solutions pour un nombre presque illimité de besoins

logistiques.

DHL fait partie du plus grand groupe postal et logistique au monde, Deutsche Post DHL, et

comprend trois divisions : DHL Express, DHL Supply Chain et DHL Global Forwarding,

Freight.

Marjane confie à D.H.L, dans le cadre de l’externalisation de sa logistique, la

gestion des flux de produits permanents, à savoir:

_ Réception et contrôle des produits en provenance des fournisseurs étrangers ;

_ Stockage de la totalité des produits réceptionnés ;

_ Préparation, contrôle et mise à disposition des commandes pour expédition ;

_ Livraison ;

_ Mise à disposition d’un système d’information de gestion d’entrepôt assurant le

traçage des produits et l’interfaçage avec le système commercial ;

_ Suivi et rapport des opérations réalisées.

D.H.L aura la possibilité de mutualiser les surfaces de stockage dans la mesure de

leur disponibilité et dans le cadre de l’application stricte des normes de qualité et de

compatibilité avec les produits de la société Marjane. Ainsi, D.H.L aura sous sa

responsabilité la gestion des flux physiques des produits, depuis la réception, jusqu’à la

livraison en magasin. La gestion des approvisionnements, la gestion du stock et la gestion

des commandes magasins restent de la responsabilité de Marjane.


2.3.2.2 KUEHNE NAGEL

Le groupe Kuehne Nagel est spécialisé dans le domaine de la logistique

d'entreposage et de stockage. Le groupe mondial accueille quarante-cinq mille

collaborateurs répartis dans plus de cent pays. Le quatrième groupe international du fret

aérien possède en France plus de cent vingt bureaux, entrepôts et autres plateformes,

faisant travailler plus de neuf mille employés. Ces derniers œuvrent dans les métiers liés à

l'ensemble de services de transit international par différents modes de transport comme les

voies maritimes, aériennes et routières.

Ces branches d'emploi concernent l'entreposage, les services de douane, les

technologies de l'information et la distribution. Avec le rachat en 2009 du spécialiste des

groupages Alloin, Kuehne Nagel s'est renforcé dans le secteur des activités de logistique

routière en France. Le porte-à-porte de service est ainsi devenu accessible au groupe

partout en Europe. Nombre de clients font appel aux services de logistique de ce groupe :

l'énergie, l'industrie pharmaceutique, le commerce de détail, les hautes technologies,

l'aérospatial, etc.

KN constitue pour Marjane Holding une plate forme de groupage où sont

consolidées l’ensemble des commandes passées par Marjane. Les prestations

d’entreposage, de répartition et de chargement de la remorque son facturées à 600 euro le

dossier.

2.3.2.3 FOODIPEX

Filiale de LOGISMAR14

, Foodipex est une plate forme de stockage frigorifique.

Concernant les prestations réalisées pour le compte de Marjane HOLDING, il s'agit d'une

gestion intégrée: réception de la marchandise, son stockage dans les chambres froides, son

transport et sa livraison aux magasins. Le prestataire n'a même pas à constater

14 Stockage frigorifique et logistique


informatiquement une réception de marchandise, puisque toute la chaîne est bouclée de

manière automatique. L'entreprise garde la main sur les opérations stratégiques de manière

à maîtriser le processus. Le déclenchement de la commande, la décision de la répartition

vers les magasins relèvent toujours du management de Marjane.

Chez Foodipex, les opérations sont supervisées par un salarié de Marjane: la

préparation des expéditions, le chargement des camions et le transport de la marchandise.

Cette personne se charge aussi de l'accompagnement pour l'obtention des certificats

sanitaires et les documents de dédouanement.

3. Optimisation du processus import du produit frais

3.1 Cadre théorique et problématique

3.1.1 Présentation de la problématique


Ce mémoire présente et décompose un travail de recherche qui se base sur

l’analyse du processus import. Plus particulièrement, celui relatif à l’importation des

produits frais. Considéré comme étant critique, suite à la nature du produit importé, ce

processus nécessite des améliorations continues en termes de rétrécissement des délais,

notamment la réduction du temps d’acheminement des marchandises. Cette optimisation

du temps résulte directement de la courte durée de vie des produits frais. Ces derniers

doivent arriver aux rayons des magasins dans les plus brefs délais.

L’étude de ce mémoire s’est axée, dans le but de répondre à la question de

comment optimiser un processus import des produits frais, sur les points suivants :

La recherche du QCD par le pilotage et le « perfectionnement » des

processus

L’optimisation du temps

La gestion des DLC

La gestion des flux d’information

La présentation de la solution à la problématique soulevée dans cette étude se fera

suite à l’analyse des flux entre les différents intervenants au niveau de l’ensemble de la chaîne

d’approvisionnement et de la distribution des produits. De ce fait, il devient impératif de

procéder à l’élaboration d’une cartographie, méticuleusement déficelée, de tous les flux qui

compose le processus. Ceci, permettra l’analyse d’une éventuelle considération des principes

d’intégration et de collaboration entre les acteurs du processus.

3.1.2 Méthodologie


Dans sa recherche constante concernant l’atteinte d’un certain niveau de

performance, l’entreprise tente d’adopter au sein de son organisation une approche

d’amélioration continue. Cette amélioration tire toute son origine de la satisfaction du client et

de l’environnement instable qui règne actuellement.

Dans le but de dépasser le caractère précaire de l’environnement et des exigences du

client l’entreprise est tenue d’innover, d’augmenter la qualité de son produit et de diminuer les

délais et les coûts. La figure ci-dessous présente les quartes grandes actions d’amélioration

que de doit mener une entreprise dans sa quête de la performance moyennant l’amélioration.

La roue de l’amélioration continue selon Deming

Pour aboutir à une amélioration continue, il faut mettre les processus au centre des

analyses. L’amélioration des processus garantie l’optimisation du fonctionnement de

l’entreprise et empêche d’éventuels gaspillage. Dans le cas d’un processus d’importation de

produits frais, le gaspillage ou MUDA concerne tout retard enregistré tout au long de l’action

d’importation.

L’amélioration d’un processus nécessite impérativement l’analyse de l’ensemble des

flux qui le compose. Cette action est réalisée de manière pertinente suite à l’utilisation de

l’outil Value Stream Mapping VSM

La méthodologie choisie dans le diagnostic et la transformation du processus import

des produits frais est représentée par le VSM.


le VSM est un outil regroupant toutes les actions qui amènent un produit d'un état

initial à un état final. Le but de cette cartographie est d'arriver à obtenir une vision simple et

claire d'un processus. La plupart du temps le VSM se limite à l'entreprise même, mais il est

tout aussi bon de l’utiliser pour l'approvisionnement en amont et la livraison aux clients

en aval. Le but ultime du Value StreamMapping est d'avoir une représentation du temps de

défilement (lead time) du produit.15

Avantages du VSM

15 http://fr.wikipedia.org/wiki/Value_Stream_Mapping


3.2 Processus import du produit frais, cas MARJANE

HOLDING

3.2.1 Définition de l’état actuel : La value Stream Mapping

(Image)


3.2.2 Analyse

Planning Cross Dock 2013

(Annexe 1 )

3.2.2.1 Préparation et traitement de la commande : délai de

passation de commande

Les approvisionneurs vérifient le stock théorique, les commandes en cours, et

inscrivent sur le cadencier les quantités à commander pour chaque référence et chaque

fournisseur soit en se référant à la moyenne des ventes des magasins, soit en procédant au

contrôle des quantités en stocks, en les comparant à la cadence des commandes effectuées

par les magasins. Cette commande est ensuite saisie sur le système G.O.L.D, Central,

éditée et transmise au service import. Le responsable import reçoit le bon de commande

des approvisionneurs, vérifie que les articles à commander et leurs références

correspondent bien à ceux mis en vente par le fournisseur, que chaque produit est

conforme aux normes en vigueur fixées par le ministère de tutelle et saisit les commandes

sur la matrice du fournisseur.

La matrice est un document spécifique au fournisseur pour la passation des

commandes comprenant le nom du client à facturer, le numéro de commande, la date de

commande, la date de livraison de la commande, le volume, le poids, la valeur, le nombre

de colis et le nombre de palettes.

Afin d’optimiser le transport, le responsable import prend en compte les volumes,

les poids, les valeurs et le nombre de palettes pour l’acheminement de la marchandise,

imprime la commande sur matrice et l’envoie au fournisseur par e-mail ou par fax, et reçoit

de ce dernier un document de confirmation de la commande. Les conditions de transport


(FOB, FCA, FCR) sont préalablement négociées avec le fournisseur. Lorsqu’il s’agit du

grand import, le fournisseur établi une facture proforma envoyée au responsable import16

La durée de passation de commande est de trois jours. Chaque magasin envoi sa

demande en termes de produits frais sous format Excel (Matrice) à l’approvisionneur

import Majane. Celui-ci regroupe l’ensemble des commandes et les saisies sur le système

G.O.L.D. Il envoi par la suite un bon de commande pour les fournisseurs comprenant un

bon de commande global et détail de la commande par magasins. (Annexe 2 : TALLEC,

CD 05)

3.2.2.2 Acheminement des marchandises :

Le responsable import adresse au transitaire marocain une feuille de groupage sur

laquelle sont mentionnés la date de livraison, Le numéro de la commande, Le nombre de

colis et le volume par fournisseur, Le nom et le numéro de téléphone des intervenants

(entrepôt, fournisseur, …). Le transitaire informe le transporteur pour le positionnement du

container ou du camion, et reçoit un pli cartable envoyé par colis express ou par DHL

contenant la liste de colisage, la facture en trois exemplaires, le connaissement, la LTA ou

la lettre de voiture internationale et les certificats sanitaires.

A la réception du pli, le transitaire souscrit un ordre d’assurances et établit

l’engagement d’importation et le domicilie. Il établit ensuite la déclaration unique de

marchandises

(DUM).17

Le délai de livraison des produits chez KN par les fournisseurs est de 15 jours.

Toute fois quelques fournisseurs ne livrent pas à temps augmentent ainsi le délai de

groupage qui dure jusqu’à trois jours.

3.2.2.3 Le dédouanement et la vérification des documents

16

Source : Marjane, manuel des procédures 17 Source : Marjane, manuel des procédures


A l’arrivée de la marchandise, le transitaire reçoit un avis d’arrivée transmis par la

compagnie de transport et se présente au port avec la déclaration enregistrée et le pli. Il

remet la DUM aux agents douaniers avec l’engagement d’importation et la facture

fournisseur. Les certificats sanitaires accompagnés d’une copie de la DUM et de la facture

sont transmis au bureau de qualité composé des services vétérinaires, végétaux, répression

des fraudes, …

L’inspecteur liquidateur établi la fiche de liquidation sur laquelle il reporte tous

les frais de douane à payer (droits de douane, taxes physiques des produits, …). Il remet au

transitaire une copie de la fiche de liquidation, ainsi que la DUM cachetée et l’engagement

d’importation imputé du cachet de la douane. L’agent de la douane procède au contrôle de

la marchandise. Il vérifie si les quantités livrées sont conformes aux quantités facturées et

s’assure également de l’origine des produits.

Le transitaire fait venir le service sanitaire pour contrôle et effectuera toutes les

démarches administratives pour notification de la mise à la consommation. Le bureau de

qualité quand à lui, contrôle l’exhaustivité et la validité des documents. En cas de

prélèvements pour analyse, ce dernier demande au transitaire l’envoi d’échantillons après

livraison des marchandises à l’entrepôt. Et contrôle le respect des normes autorisées par le

recueil du ministère de l’agriculture pour la composition de certains produits (pourcentage

de matière grasse, degrés d’alcool, …) en procédant à un examen physique sur les

échantillons.

La mise à la consommation reste assujettie à la décision ultérieure des autorités

compétentes en matière de sanitaire et qualité. A l’issu, la marchandise sera soit mise à la

consommation, soit bloquée pour analyse au laboratoire, soit détruite. Le transitaire

informe ensuite le service import par fax du blocage, de la destruction ou de l’autorisation

de mise à la consommation des marchandises.

Dans ce dernier cas, l’agent de douane replombera le container après passage du

service sanitaire et autorisera la sortie de la marchandise par la remise d’un bon de sortie

daté et cacheté.18

(Annexe 3 : Certificat sanitaire)

18 Source : Marjane,manuel des procédures


3.2.2.4 Le cross-docking

Le cross docking est un type de préparation de commandes permettant de se passer

des phases de stockage des produits en entrepôt et du picking. Les colis sont regroupés par

commande sur une plate-forme où ils ne font que transiter. Ils passent donc du transport

amont au transport aval dans un délai très court.

Grâce au temps économisé en se passant du stockage, cette méthode de préparation

des commandes est donc particulièrement utile pour traiter les commandes à priorité élevée,

ce qui peut être le cas de produits tels que les produits frais.

Une fois reçus à l’entrepôt Foodipex, la réception physique des produits est

effectuée. Celle-ci n’est pas automatisée et dure de 2 à 3 jours. L’agent chargé de la réception

vérifie chaque GEN CODE visuellement, ce qui prend beaucoup de temps. Les produits ne

sont pas stockés ils restent entreposés sur le quai (2°C) jusqu’à être répartis.

3.2.2.5 La réception magasin

Les palettes sont préparées pour l’expédition en fonction des commandes magasins.

Mais suite à une mauvaise gestion des informations beaucoup de palettes sont envoyées aux

mauvais magasins ou certaines palettes enregistrent des manques ou surplus en termes de

quelques produits. Par conséquent, beaucoup de retours ou de manque sont signalés (Annexe)

3.2.3 Développement de l’état souhaité : Solutions et

recommandations


(Image)

GPA : Gestion partagé des ressources : le fournisseur peut constater directement dans

le système de gestion GOLD central les besoins relatifs au produit. Toute la procédure

de passation de commande sera ainsi supprimée et laissera la place à un gain de temps

important.

Système d’évaluation des fournisseurs : dans le but de réduire les retards fournisseurs

Marjane peut mettre en place un système d’évaluation des fournisseurs afin de les

poussés à développer leur SC et ainsi respecter les délais. L’outil qui permettre le

suivi des fournisseurs peut être représentée par une grille d’évaluation comportant un

système de notation selon les points suivant : Qualité, Logistique, Performance achat

et développement.

Automatisation du système de réception

Meilleur pilotage du prestataire Foodipex : Ce point a pour principal objectif

l’optimisation du rendement du prestataire par le développement du niveau de

collaboration entre les agents. Cette optimisation permettra à Marjane d’éviter les

erreurs en termes d’expédition des produits et réduire ainsi les délais de livraison.

Selon , les 5 clés pour piloter efficacement un prestataire sont les suivants :

La nécessité de s’appuyer sur un dispositif contractuel ;

Soigner le démarrage de la prestation ;

Suivre la performance du prestataire ;

Développer le lien avec le prestataire ;

Gérer la crise.


4. Conclusion

Les entreprises qui opèrent dans le secteur de la grande distribution ont subies divers

changements au cours des vingt dernières années. Grâce à leur position dans la chaîne

d'approvisionnement et leur force de vente et d'achat, les distributeurs se sont transformés en

donneurs d'ordre.

92% des achats de Marjane Holding sont effectués à l'international. Ceci implique la

nécessité de faire face à un ensemble de flux complexes et en constante interaction. La gestion

efficace et efficiente des flux au sein d'une organisation fait appel à l'approche processus dans

une vision de recherche de la qualité.

Ce mémoire a fait l'objet d'une analyse complète du processus import des produits

frais chez Marjane holding. La cartographies des flux moyennant L'outil VSM a permis une

exposition globale et détaillée de tout le processus. Cette démarche fait ressortir les points de

vigilances qui ralentissent l'acheminement du produit. La persistance de ces points peut

empêcher la mise du produit frais entre les mains du client.

Après l'étude de chaque composante du processus import, il en ressort que le délai

global des différentes opérations peut faire objet d'éventuelles réductions.

Ces réductions concernent, de manière générale :

la passation de commande qui peut être réduite de 3 jours par l'utilisation d'une gestion

partagée des approvisionnements;


Le délai livraison des fournisseurs dans la plate forme KUEHNE NAGEL : avec

l'instauration d'un système d'évaluation des fournisseurs afin de les poussés à

développer leur performance logistique ;

La mise en place d'un système d'automatisation de la réception au sein de Foodipex

dans le but d'accélérer le déroulement du Cross Docking.

ANNEXES

Planification du Cross Docking 2013

Bon de commande : TALLEC

Certificat sanitaire

Optimisation du chargement de la remorque

Plan de chargement de la remorque

Factures


Bibliographie

Ouvrage

Michel Raquin et Hugues Morley-Pegey (2009) Piloter par les processus, la meilleure

méthode pour transformer l’entreprise et accroître les résultats, éd. Maxima.

Jean-Baptiste Jourdant et Pia de Buchet (2013) Les 5 clés pour piloter un

prestataire, éd. DUNOD.

Article, étude et recherche

Thèse professionnelle, 2005. Commerce International : Analyse du processus import,

cas Marjane Holding.

Thèse professionnelle, 2006. La logistique de distribution des produits surgelés au

Maroc.

Association nationale du froid

Chemonics International, Inc

Marjane, manuel des procédures

Site


www.onssa.gov.ma => Office national de la sécurité sanitaire et agroalimentaire

www.mcinet.gov.ma => Ministère du commerce, de l’industrie et de la mise à niveau

de l’économie

www.oc.gov.ma => L’Office des Changes

www.groupe-ona.org

www.wikipedia.org

www.licp.fr

www.armatis.com

www.cosmed.fr

http://www.onssa.gov.ma/

http://www.mcinet.gov.ma/

http://www.oc.gov.ma/

optimisation du processus import des produits frais

Documents