lyhuvlw\ dw :run - http

$: LYHUVLW\ DW :RUN - http$
'LYHUVLW\�DW�:RUN�

(HQ�RQGHU]RHN�QDDU�GH�NZDOLWHLW�YDQ�HHQ�LQVWUXPHQW�GDW�PHHW�LQ�

KRHYHUUH�RUJDQLVDWLHV�]LMQ�DIJHVWHPG�RS�GLYHUVLWHLW��

�

0��6FKXW�

8QLYHUVLWHLW�YDQ�7LOEXUJ�

)2580��,QVWLWXXW�YRRU�0XOWLFXOWXUHOH�2QWZLNNHOLQJ

0�6FKXW� 'LYHUVLW\�DW�ZRUN� ,,

�

'LYHUVLW\�DW�:RUN�

Een onderzoek naar de kwaliteit van een instrument dat meet in hoeverre organisaties zijn

afgestemd op diversiteit

Afstudeerscriptie ter afronding van de

studie Personeelwetenschappen aan

de Universiteit van Tilburg

Monique Schut

ANR: 515442

juli 2004

Illustratie voorkant:: Black Drawings van Marlene Dumas (1991-1992)

Begeleiders UvT:

Dr. M.L. van Engen

Dr. R.S.M. de Reuver

Begeleiders FORUM:

Drs. K. Bebelaar

Drs. H.Bellaart

0�6FKXW� 'LYHUVLW\�DW�ZRUN� ,,,

9RRUZRRUG�

�

Voor u ligt de scriptie met de titel: ‘Diversity at Work’. Met deze scriptie rond ik mijn studie

Personeelwetenschappen aan de Universiteit van Tilburg af. Deze scriptie is het resultaat van een

onderzoeksstage die ik bij FORUM, Instituut voor Multiculturele Ontwikkeling in Utrecht, heb

uitgevoerd.

Al vroeg in mijn studie besloot ik dat ik wilde afstuderen op het onderwerp GLYHUVLWHLW�LQ�RUJDQLVDWLHV en ik ben

dan ook gericht op zoek gegaan naar een afstudeeropdracht hierover. In mijn eerste jaar heb ik een essay

geschreven over intercultureel management en in de daarop volgende jaren heb ik een aantal extra vakken

gevolgd waarin diversiteit centraal stond. In de studie zelf werd daarentegen zeer weinig aandacht besteed

aan dit onderwerp. Gelukkig komt hier langzaamaan verandering in en ik hoop dat deze scriptie een

bijdrage levert aan het besef dat aandacht voor diversiteit, onder andere in organisaties, in onze huidige

samenleving zeer belangrijk is!

Graag zou ik van de gelegenheid gebruik willen maken om een aantal personen te bedanken. Allereerst wil

ik iedereen bij FORUM en daarbij in het bijzonder mijn begeleiders, Hans en Karen bedanken voor de

fijne plek en prettige begeleiding. De periode bij FORUM heb ik als een leerzame en vooral erg leuke tijd

ervaren. Mijn begeleidster aan de UvT, Marloes van Engen, wil ik bedanken voor de inhoudelijke steun, de

kritische opmerkingen en haar enthousiasme tijdens het schrijven van deze scriptie. Ook wil ik Renee de

Reuver bedanken voor de beoordeling van mijn scriptie als tweede begeleidster. Daarnaast heeft het

vormen van een afstudeergroepje met andere studenten zeker zijn nut bewezen. Frederieke, Judith en later

Nikolien, super bedankt voor het stellen van kritische vragen, het lezen en het luisteren als ik het even

niet meer zag zitten. Jullie wisten me altijd weer goed te motiveren!

Daarnaast wil ik mijn ouders en mijn broer Ruud bedanken voor de altijd aanwezige interesse en vooral

voor de mogelijkheid dat ik deel kon nemen aan het studentenleven hier in Tilburg, zelfs wat langer dan

de gebruikelijke vier jaar. Ik heb er zeker van genoten en daarvoor ben ik ook al mijn vrienden en

vriendinnen zeer dankbaar!

Tot slot wil ik Art bedanken, voor alles. Voor alle hulp bij het schrijven van mijn scriptie, het oppeppen

als ik echt geen zin meer had, maar vooral omdat je er altijd voor me was.

Bedankt allemaal!!

Monique Schut �

0�6FKXW� 'LYHUVLW\�DW�ZRUN� ,9�

6XPPDU\�

�

The Diversity at Work audit of FORUM, Institute for Multi-cultural Development, is an instrument that is

freely accessible on Internet via www.forum.diversityaudit.nl since spring 2002. The Diversity at Work

Audit is a diagnostic instrument, which enables organizations to measure its degree of diversity and to

what degree it is attuned to handle diversity. The goal of this research is to evaluate the quality of the

Diversity at Work Audit and so the central research question of this research is:

:KDW� LV� WKH� TXDOLW\� RI� WKH� FXUUHQW� 'LYHUVLW\� DW� :RUN� DXGLW� DV� DQ� LQVWUXPHQW� IRU� WKH� PHDVXUHPHQW� WR� ZKDW� H[WHQW� DQ�

RUJDQL]DWLRQ�LV�DWWXQHG�WR�GLYHUVLW\"�

The central research question was answered by performing a theoretical desk research and gathering

information out of interviews and questionnaires.

Research on this measuring instrument was performed by examining the content validity, the construct

validity and by using the classification scheme for quality of Garvin (1998). Herewith the user-based, and

value-based quality were examined.

Theoretical desk research learned that the Diversity at Work audit is representing existing theory on

diversity regarding the content domain very well. Most elements and corresponding aspects mentioned in

theory to make a diagnose of the situation in an organization regarding diversity are already measured in

the Diversity at Work audit. This leads to the conclusion that the content validity of this instrument is

high. However, the audit does not cover the training element and aspects like rewarding and appraisal

systems. Elements like appreciation of customers, employees or society for diversity are not yet researched

in-depth in theory, but are already covered in the Diversity at Work audit. Many authors state that these

elements should get more attention in future research.

A questionnaire under users of the Diversity at Work audit measured the user-based quality. It indicated

that users are reasonably satisfied with this diversity measuring instrument, but that it still needs some

adjustments. Biggest advantages of the audit are that it creates more awareness for diversity and it is a

method to open a discussion concerning diversity within an organization. The users however indicated

that the current audit is very time-consuming. The long length of the audit is considered to be a

demotivating factor to apply it in an organization. It also appeared that the construct validity is low,

because of multi interpretable questions and multi interpretable answering scale.

Finally, the value-based quality of the audit was examined, by studying to what extent one user/ person is

able to create a representative diagnose of the situation in an organization regarding diversity, which is a

claim of Forum. At three organizations, which already used the audit (filled out by one person), parts of

0�6FKXW� 'LYHUVLW\�DW�ZRUN� 9�

the questionnaire were filled out by several persons of the HR Departments. The RWG-index (than

indicator displaying to what extent a group of individuals agrees with each other) was calculated on the

basis of the results for each organization, to examine to what degree there is agreement among the users.

These researches showed at each organization, that one user/ person is not able to create a representative

diagnose. This leads to the conclusion that the value-based quality of the current Diversity at Work audit

is low.

These three research studies indicate that the quality of the Diversity at Work audit is reasonable. The

content of the audit is representative for theory on diversity, and with some practical adjustments the

user-based quality can be improved on short notice. It is recommendable to involve several persons filling

out the audit to improve the value-based quality. Overall it shows that the Diversity at Work audit has

both practical as theoretical added value.

To ensure the theoretically added value it is recommendable that more research is performed on the

validity and reliability of the Diversity at Work audit. Many instruments have been developed for similar

purposes. The quality of these instruments should be examined following the same research methods,

such that the instruments can be compared adequately. This could offer FORUM the opportunity to

positively distinguish itself with its Diversity at Work audit as a high quality instrument for the

measurement to what extent an organization is attuned to diversity.

0�6FKXW� 'LYHUVLW\�DW�ZRUN� 9,

/LMVW�YDQ�ILJXUHQ�HQ�WDEHOOHQ�

�

Figuur 1: Conceptueel model van de Diversity at Work audit 3

Figuur 2: Onderzoeksmodel 8

Figuur 3: Primair en secundaire kenmerken van diversiteit 13

Figuur 4: Analysemodel voor diversiteit in organisaties 16

Figuur 5: ESH-model van Weggeman 19

Figuur 6: Te meten elementen van het diversiteitklimaat volgens wetenschappelijke literatuur 20

Tabel 1: Diversiteitmodel 17

Tabel 2: Te meten elementen en aspecten van het diversiteitklimaat

volgens wetenschappelijke literatuur 24

Tabel 3: Inhoudelijk domein Diversity at Work audit 26

Tabel 4: Vergelijking tussen theorie en inhoud audit 26

Tabel 5: Kenmerken van de respondentengroep studie II 31

Tabel 6: Wijze waarop kennis is genomen van de Diversity at Work audit 34

Tabel 7: Aantal personen dat per organisatie de Diversity at Work audit heeft ingevuld 34

Tabel 8: Bruikbaarheid van de resultaten 39

Tabel 9: Kwantitatieve beoordeling van Diversity at Work audit 40

Tabel 10: Voor- en nadelen van de Diversity at Work audit 44

Tabel 11: De onderzoeksgroep studie III 46

Tabel 12: Resultaten organisatie A 48

Tabel 13: Resultaten organisatie B 50

Tabel 14: Resultaten organisatie C 52

Tabel 15: Gemiddelde R(wg) per cluster vragen per variabele per organisatie 53

0�6FKXW� 'LYHUVLW\�DW�ZRUN� 9,,

,QKRXGRSJDYH

�

9RRUZRRUG� � � � � � � � � � � ,,,��6XPPDU\� � � � � � � � � � � ,9� /LMVW�YDQ�ILJXUHQ� � � � � � � � � � 9,� +RRIGVWXN�� ,QOHLGLQJ� � � � � � � � �� 1.1 Introductie 1 1.2 Projectachtergrond 2 1.2.1 FORUM, Instituut voor Multiculturele Ontwikkeling 2 1.2.2 Het project ‘Diversity at Work’ 2 1.3 De Diversity at Work audit 2 1.3.1 Doelstelling 2 1.3.2 Ontwikkeling en achtergrond 3 1.4 Probleemstelling en onderzoeksvragen 5 1.5 Opbouw van het onderzoek 8

�+RRIGVWXN�� 6WXGLH�,��7RHWVLQJ�YDQ�GH�'LYHUVLW\�DW�:RUN�DXGLW�DDQ�WKHRULH� � �� 2.1 Introductie 9 2.2 Methode van onderzoek 9 2.3 Waarom aandacht voor management van diversiteit? 10 2.4 Definities en achtergronden van diversiteit en management van diversiteit 12 2.4.1 Definitie en dimensies van diversiteit 12 2.4.2 Definitie van management van diversiteit 14 2.5 Effecten van diversiteit in organisaties 16 2.6 Diagnose van het diversiteitklimaat volgens de wetenschappelijke literatuur 19 2.7 Toetsing van de inhoud van de Diversity at Work audit 25 2.8 Conclusie en Discussie studie I 29 +RRIGVWXN�� 6WXGLH�,,��*HEUXLNHUVRQGHU]RHN� � � � � �� 3.1 Introductie 31 3.2 Methode van onderzoek 31 3.2.1 De onderzoeksgroep 31 3.2.2 Het interview als onderzoeksinstrument 32 3.2.3 Validiteit en betrouwbaarheid 33 3.2.4 Verwerking en analyse van de verkregen data 33 3.3 Resultaten 34 3.4 Member check 41 3.5 Conclusie en discussie Studie II 41 +RRIGVWXN�� 6WXGLH�,,,��:DDUGHJHULFKWH�NZDOLWHLW�HQ�EHWURXZEDDUKHLG� � �� 4.1 Introductie 4.2 Methode van onderzoek 45 4.2.1 De onderzoeksgroep 45 4.2.2 Instrumenten 46 4.2.3 Procedure 47 4.3 Resultaten 47 4.4 Conclusie en discussie Studie III 54

0�6FKXW� 'LYHUVLW\�DW�ZRUN� 9,,,

+RRIGVWXN�� &RQFOXVLH��GLVFXVVLH�HQ�DDQEHYHOLQJHQ�� 5.1 Introductie 56 5.2 Beantwoording van de onderzoeksvragen 57 5.3 Slotconclusie 61 5.4 Methodische en theoretische implicaties 62 5.5 Praktische implicaties 63 /LWHUDWXXUOLMVW� � � � � � � � � � � �� %LMODJHQ� � � � � � � � � � � �� I Overzicht Nederlandse diversiteitaudits 67

II Definities van management van diversiteit 68

III Verschillen tussen affirmative action, valluing differences en managing diversity 69

IV Studie I: literatuuroverzicht elementen en aspecten diversiteitklimaat 70

V Analyse inhoud Diversity at Work audit 72

VI Welke aspecten uit de literatuur worden door welke items uit de Diversity at 82

Work audit gemeten?

VII Interviewschema gebruikersonderzoek 2003 Diversity at Work audit 83

VIII Vragenlijst studie III 88

IX Aanbevelingen voor verbetering Diversity at Work audit 94

X Toelichting illustratie voorkant 96

� �

+RRIGVWXN��,QOHLGLQJ�

0�6FKXW� 'LYHUVLW\�DW�ZRUN� �

+RRIGVWXN�� ,QOHLGLQJ�

�

�� ,QWURGXFWLH�

�

Onze samenleving wordt steeds diverser. Niet alleen is de samenstelling van de maatschappij inmiddels

multicultureel, ook de leefpatronen en maatschappelijke posities van vrouwen, mannen, ouderen en

jongeren zijn volop in beweging. Dit vindt zijn weerslag op de arbeidsmarkt en binnen organisaties (SWZ,

2001). De globalisering en de immigratie van culturele minderheden en vluchtelingen hebben bijvoorbeeld

geleid tot een grotere (etnisch) culturele verscheidenheid. Volgens het Centraal Bureau voor Statistiek

(CBS) telde Nederland in 2002 ongeveer 1,6 miljoen allochtonen, ofwel bijna 10 procent van de bevolking

en volgens de prognose van het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP) wordt dit aandeel in 2015 14 procent.

De beroepsbevolking zal dan ook voor 23% uit allochtonen bestaan (CBS, 2002; SCP, 1999). Het aandeel

vrouwen neemt door een grotere arbeidsmarktparticipatie ook toe. De stijging van de werkgelegenheid in

2002 deed zich namelijk geheel voor bij vrouwen. Het percentage vrouwen van 15-64 jaar met betaald

werk voor twaalf uur of meer steeg tot bijna 55. Tien jaar eerder lag dit percentage op 41. Het aantal

mannen met een baan van twaalf uur of meer veranderde tussen 2001 en 2002 nauwelijks. Daarnaast gaat

de stijging van de arbeidsdeelname van mensen van 50 jaar en ouder nog steeds door. Op dit moment

bestaat de beroepsbevolking voor een kwart uit 50-65 jarigen. In 2010 zal dat volgens het CBS gestegen

zijn naar 35%. Tot slot leidt de toenemende werkdruk tot een groter aandeel (gedeeltelijk)

arbeidsongeschikten (CBS, 2003; Bellaart, 2002).

Volgens Braam (2001) hebben organisaties economisch baat bij een divers personeelsbestand. Braam

beweert dat een organisatie met een personeelsbestand dat een weerspiegeling vormt van de samenstelling

van de maatschappij beter begrijpt welke wensen en behoeften klanten en relaties hebben en hier beter op

kan inspelen. De ervaring leert echter dat het merendeel van de organisaties, ook de organisaties met een

divers personeelsbestand, met het vraagstuk zitten, hoe zo goed mogelijk gebruik te maken van de

toegenomen diversiteit (Glastra, Meerman, Schedler, & de Vries, 2000).

In Nederland zijn inmiddels tal van instrumenten ontwikkeld om de stand van zaken met betrekking tot

diversiteit in kaart te brengen (Diversiteitgids, 2004). In bijlage I staat een overzicht van deze

instrumenten. In dit onderzoek is de kwaliteit van het instrument van FORUM, Instituut voor

Multiculturele Ontwikkeling, onderzocht.

In de volgende paragraaf zal de projectachtergrond met daarbij een korte beschrijving van FORUM

worden gegeven. Vervolgens zal de Diversity at Work audit worden beschreven. De laatste paragrafen van

dit hoofdstuk zullen de probleemanalyse en de probleemstelling met de daarbij behorende

onderzoeksvragen bevatten.



�� 3URMHFWDFKWHUJURQG�

�

��)2580��,QVWLWXXW�YRRU�0XOWLFXOWXUHOH�2QWZLNNHOLQJ

FORUM, Instituut voor Multiculturele Ontwikkeling is een landelijk expertisecentrum op het gebied van

multiculturele ontwikkeling. FORUM is in 1996 ontstaan uit een bundeling van negen landelijke

minderhedenorganisaties (website FORUM, 2003). FORUM zet zich in voor een samenleving waarin

mensen uit verschillende bevolkingsgroepen als volwaardige burgers samenleven. Een maatschappij

waarin burgers niet naast, maar met elkaar samenleven, vereist wederzijds begrip. Als instituut voor

multiculturele ontwikkeling wil FORUM dit wederzijds begrip tussen mensen van verschillende afkomst

bevorderen. Hierbij wordt FORUM gesubsidieerd door het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en

Sport (VWS). FORUM beweegt zich op uiteenlopende terreinen zoals opvoeding, communicatie,

wetgeving, wonen, arbeid, onderwijs, zorg, vrije tijd, sport, politieke deelname, kunst en cultuur

(jaarverslag FORUM, 2001��

�

��+HW�SURMHFW�¶'LYHUVLW\�DW�:RUN·

FORUM ontwikkelt methodieken en strategieën op het gebied van multiculturele ontwikkeling. Dit

gebeurt binnen vijf programma’s. Elk programma is onderverdeeld in clusters met projecten rondom een

bepaald thema. Dit onderzoek valt binnen het project ‘Diversity at Work’ dat onder het programma

interculturalisatie valt.

Diverse signalen vanuit de netwerken van FORUM wezen op een sterke behoefte aan een monitorings- en

benchmark-instrument voor organisaties die met diversiteit c.q. het interculturalisatieproces bezig zijn.

Niet alleen in Nederland, maar ook elders in Europa wil men graag beschikken over een goed

meetinstrument voor het interculturalisatieproces. De Diversity at Work audit is in samenwerking met

bureau EGA, HRM Consult ontwikkeld, in een project gefinancierd door de Europese Commissie, het

Ministerie voor Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW), dir. Arbeidsverhoudingen en het Ministerie

van VWS (subsidie-aanvraag project ‘Diversity at Work’, 1998).

�

��'H�'LYHUVLW\�DW�:RUN�DXGLW

�

��'RHOVWHOOLQJ

Het idee voor het project ‘is in 1998 ontstaan met als oorspronkelijk doel vanuit FORUM: ‘+HW�RQWZLNNHOHQ��

WHVWHQ� HQ� YHUVSUHLGHQ� YDQ�HHQ�DXGLW�� LQ�GH� YRUP�YDQ� HHQ� VRIWZDUHSURJUDPPD�� YRRU� RUJDQLVDWLHV�ZDDUPHH�GH]H�]HOI� GH�PDWH�

ZDDULQ� VSUDNH� LV�YDQ� �HWQLVFK�� FXOWXUHOH� GLYHUVLWHLW� HQ�KHW� GUDDJYODN�GDDUYRRU�NXQQHQ� YDVWVWHOOHQ��&XOWXUHOH� GLYHUVLWHLW� ]DO�

EUHHG� ZRUGHQ� RSJHYDW�� +HW� VRIWZDUHSURJUDPPD� ]DO� RRN� ELM� W\SHQ� RUJDQLVDWLHV� SDVVHQGH� FRQFUHWH� DFWLHV� EHYDWWHQ�� GLH� GH]H�

RUJDQLVDWLHV�NXQQHQ�RQGHUQHPHQ�RP�YRUPHQ�YDQ�XLWVOXLWLQJ�RS�KHW�ZHUN� WHJHQ� WH� JDDQ��+HW� LQVWUXPHQW�PRHW�RRN�NXQQHQ�

ZRUGHQ� LQJH]HW� RP� GH]H� DFWLHV� WH� PRQLWRUHQ.’ Het project ‘Diversity at Work’ betrof de ontwikkeling van een

zelfdiagnose- instrument voor verschillende typen organisaties waarmee de mate van (etnisch) culturele



diversiteit en draagvlak daarvoor in die organisaties kon worden vastgesteld (aanvraagformulier 1998,

begrotingslijn B3-4144, blz. 15).

�

��2QWZLNNHOLQJ�HQ�DFKWHUJURQG�

De Diversity at Work audit is door FORUM, in samenwerking met bureau EGA, HRM Consult,

ontwikkeld. Bij deze ontwikkeling werd uitgegaan van de volgende definitie van management van

diversiteit: ‘0DQDJHPHQW� YDQ� GLYHUVLWHLW� NDQ� ZRUGHQ� RPVFKUHYHQ� DOV� HHQ� SURFHV�� ZDDUELM� YHUVFKLOOHQGH� RUJDQLVDWLHIDFHWWHQ�

]RGDQLJ�YRUP�]LMQ�JHJHYHQ�GDW�HU�RSWLPDDO�JHEUXLN�ZRUGW�JHPDDNW�YDQ�GH�FRPSHWHQWLHV�YDQ��WRHNRPVWLJ��SHUVRQHHO��PHW�KHW�

RRJ�RS�PD[LPDOLVHUHQ�YDQ�GH�EHGULMIVUHVXOWDWHQ·�(Verslag Diversity at Work fase I, blz. 2, 1999). Op basis van deze

definitie is door FORUM, in samenwerking met enkele experts, een analysemodel, waarin verschillende

‘aandachtsgebieden’ van diversiteit in organisaties worden beschreven, opgesteld. Hierbij is als leidraad het

INK- (Instituut voor Nederlandse Kwaliteit) model gebruikt. Het INK-model wordt toegepast bij

organisatiediagnoses in het kader van Total Quality Management. Het is een zelfdiagnose-instrument

waarmee (het management van) een organisatie kan vaststellen hoe de organisatie presteert en hoe de

organisatie is ingericht voor haar taak (Gids voor toepassing INK-model). Het analysemodel voor

management van diversiteit volgens FORUM (projectplan Diversity at Work audit, 1999):

)LJXXU��FRQFHSWXHHO�PRGHO�YDQ�GH�'LYHULVW\�DW�:RUN�DXGLW�

�

Het model bestaat uit tien aandachtsvelden, die de variatie in bedrijfsvoering van profit en non-profit

organisaties samenvatten. In het model wordt een fysiek onderscheid gemaakt tussen de wijze waarop een

organisatie functioneert (in geel weergegeven) en wat de inspanningen hebben opgeleverd (in blauw

weergegeven). Anderzijds toont het model ook de samenhang tussen de verschillende gebieden.



Binnen deze gebieden komen een aantal aspecten aan de orde. Zo staat in het organisatiegebied

0DQDJHPHQW��/HLGHUVFKDS��volgens FORUM, de wijze waarop het management door gedrag en acties zijn

betrokkenheid met het diversiteitbeleid toont, bijvoorbeeld door ondersteuning met middelen of

begeleiding, centraal. Ook de competenties van het management zelf om een divers samengestelde

organisatie te leiden, komen hier aan de orde. In 6WUDWHJLH� � EHOHLG� komt de ontwikkeling van het

diversiteitbeleid aan de orde. Volgens FORUM houdt dit de informatie in waar het diversiteitbeleid op

gebaseerd is; de wijze waarop getracht wordt een draagvlak tot stand te brengen, de uitvoering (de

strategische aanpak) van het diversiteitbeleid en de wijze waarop evaluatie (toetsing en verbetering) van het

beleid plaatsvindt. Het doel van +XPDQ�5HVRXUFH�0DQDJHPHQW��+50� wordt door FORUM omschreven als

het optimaal gebruikmaken van ’human capital’. In het kader van management van diversiteit acht

FORUM het belangrijk te weten of het HRM-beleid van een organisatie is afgestemd op diversiteit, dat wil

zeggen: maakt het HRM-beleid optimaal gebruik van de competenties van al het personeel met het oog op

alle bestaande verschillen? In het organisatiegebied &RPPXQLFDWLHV\VWHPHQ� gaat het er om op welke wijze

men op de hoogte raakt van belangrijke relevante informatie binnen een organisatie. Volgens FORUM

gaat het hierbij om zowel de interne als de externe communicatie en of de communicatie formeel dan wel

informeel plaatsvindt. Binnen het aandachtsgebied 2UJDQLVDWLHFXOWXXU�gaat het om de vraag in welke mate de

organisatiecultuur afgestemd is op diversiteit. De Diversity at Work audit gaat in op aspecten als de mate

van tolerantie, negatieve beeldvorming, vooroordelen en stereotiepe opvattingen. Maar ook een aspect als

de aanwezigheid van een al te sterke gemeenschapszin, die zich uit in de ongeschreven rituelen en

gedragscodes, omgangsvormen en dergelijke, komt aan bod. Volgens FORUM kunnen nieuwkomers zich

hierdoor moeilijk een plek veroveren. Het laatste organisatiegebied betreft de 0DWH� YDQ� 'LYHUVLWHLW� Hier

komt de mate waarin een organisatie, wat personeel betreft, een afspiegeling vormt van de externe

omgeving c.q. beroepsbevolking, aan de orde.

In het eerste resultaatgebied, :DDUGHULQJ� GRRU� SHUVRQHHO� wordt ingegaan op waardering van het personeel

voor een aantal organisatieaspecten als werkomstandigheden, functiegerelateerde aspecten en dergelijke.

FORUM vindt vooral de mogelijke verschillen in waardering tussen de verschillende groepen belangrijk.

In :DDUGHULQJ�GRRU�NODQWHQ wordt ingegaan op de waardering door de klanten/ cliënten van een organisatie.

Dit betreft de tevredenheid met de producten en/ of diensten, de mate waarin een organisatie in staat is

klanten te binden of - als het om cliënten gaat - tussentijdse uitval te voorkomen, de mate waarin een

organisatie in staat is klachten te voorkomen en de aanwezigheid van speciale voorzieningen voor

klanten/ cliënten. Bij 0DDWVFKDSSHOLMNH�ZDDUGHULQJ�staat maatschappelijk ondernemen centraal. Het gaat in dit

geval niet zozeer om het directe bedrijfsbelang, maar om de wijze waarop een organisatie invulling geeft

aan haar maatschappelijke verantwoordelijkheid. Uiteindelijk komen in (LQGUHVXOWDWHQ de ondernemings- of

eindresultaten aan de orde. Hierbij wordt vooral gekeken naar de bijdrage van het diversiteitbeleid aan

deze resultaten.



In de Diversity at Work audit wordt, door middel van stellingen, gevraagd naar kennis c.q. de stand van

zaken en inzicht in de verschillende aandachtsgebieden; het belang dat wordt gehecht aan de verschillende

aspecten van deze gebieden; de plannen die gemaakt zijn, of ze ook uitgevoerd zijn en tenslotte of

nagegaan is of die uitgevoerde plannen ook effectief zijn geweest. Aan de hand van de antwoorden

berekent een softwareprogramma de gemiddelde scores per deelgebied. De resultaten worden vervolgens

weergegeven in de vorm van staaf- of radardiagrammen. Volgens FORUM wordt op deze wijze snel

inzichtelijk wat de sterke en zwakke gebieden van de betreffende organisatie zijn. De resultaten kunnen

vervolgens worden vergeleken met andere organisaties (benchmarking) in dezelfde sector, van dezelfde

omvang of in dezelfde regio. Tevens worden er tips en adviezen gegeven over de acties die de organisatie

zou kunnen ondernemen om het managen van diversiteit te bevorderen.

De Diversity at Work audit tracht inzicht te verschaffen in de mate waarin een organisatie is afgestemd op

diversiteit. Het instrument probeert onder meer inzicht in de mate van (zichtbare) diversiteit onder het

personeel, het draagvlak daarvoor, de wijze waarop het management omgaat met diversiteit en de wijze

waarop het Human Resources Management is afgestemd op diversiteit, te geven. FORUM ziet diversiteit

als een breed begrip en de audit is niet alleen afgestemd op etnische minderheden, maar ook op diversiteit

in termen van cultuur, gender, seksuele geaardheid, leeftijd en dergelijke. De Diversity at Work audit richt

zich echter uit praktische overwegingen voornamelijk op zichtbare diversiteit. Dat wil zeggen dat de

stellingen betrekking hebben op de aanwezigheid en de rol van vrouwen, etnische minderheden,

gehandicapten en oudere werknemers in een organisatie.

De doelgroep binnen organisaties volgens FORUM omvat diegenen die verantwoordelijk zijn voor

vormgeving en uitvoering van het diversiteitbeleid, zoals P&O-functionarissen, stafmedewerkers en het

(lijn)management. Het is de bedoeling dat een centraal persoon in de organisatie de audit invult, iemand

die overzicht heeft over het gehele personeelsbestand. Volgens FORUM is de grootste toegevoegde

waarde van de Diversity at Work audit dat het gebruikt kan worden als objectief zelf diagnose-instrument

en dat wanneer een sleutelfiguur binnen de organisatie de audit invult, er een representatief beeld van de

mate waarin de organisatie is afgestemd op diversiteit wordt verkregen.

�

�� 3UREOHHPVWHOOLQJ�HQ�RQGHU]RHNVYUDJHQ�

Het instrument is sinds het voorjaar van 2002 vrij beschikbaar via www.forum.diversityaudit.nl. De eerste

stap, het maken van de audit, is genomen. FORUM is nu bezig met de tweede stap, het ondersteunen en

verder ontwikkelen van de audit. Uit ervaringen, testen en reacties van gebruikers tot nu toe blijkt dat het

nodig is om de audit op bepaalde onderdelen verder te ontwikkelen en te verbeteren. Ook blijkt het dat de

omvang van de audit als aanzienlijk wordt beschouwd en is het wenselijk om de audit te comprimeren,

zonder dat het aan kwaliteit te veel moet inboeten. Naast het comprimeren is er de wens om meer

toelichting te geven bij de diverse gebieden en om de audit aantrekkelijker vorm te geven met meer



variatie in het stellen van vragen en de antwoordmogelijkheden (subsidieaanvraag project ‘Diversity at

Work’, 2002).

�

Het doel van dit onderzoek is om de kwaliteit van de Diversity at Work audit in kaart te brengen, zodat

FORUM mede op basis hiervan haar instrument kan verbeteren, optimaliseren en zich kan onderscheiden

van andere diversiteitsaudits. De probleemstelling behorende bij dit onderzoek is dan ook:

:DW�LV�GH�NZDOLWHLW�YDQ�GH�EHVWDDQGH�'LYHUVLW\�DW�:RUN�DXGLW�DOV�PHHWLQVWUXPHQW�YRRU�KHW�PHWHQ�YDQ�GH�PDWH�ZDDULQ�HHQ�

RUJDQLVDWLH�LV�DIJHVWHPG�RS�GLYHUVLWHLW"�

Een klassieke manier om de kwaliteit van meetinstrumenten te onderzoeken is de beoordeling van de

validiteit en betrouwbaarheid (Brinkman, 2002), maar kwaliteit kan ook op andere manieren onderzocht

worden. Naast onderzoek naar de validiteit en betrouwbaarheid, is gebruik gemaakt van het

classificatieschema voor kwaliteit van Garvin (1988). Garvin (1988) onderscheidt in zijn boek ‘Managing

quality, the strategic and competive edge’ vijf invalshoeken om de kwaliteit van een meetinstrument te

onderzoeken. Het gaat hierbij om de transcendente benadering, de productgerichte benadering, de

procesgerichte benadering, de gebruiksgerichte benadering en de waardegerichte benadering. Verscheidene

Nederlandse auteurs (Born & Nollen, 1991; Leidelmeijer & Vrijhof, 1993) gebruiken een van deze

invalshoeken om de kwaliteit van meetinstrumenten te onderzoeken.

In dit onderzoek worden de inhoudsvaliditeit en de constructvaliditeit (gedeeltelijk) onderzocht. Daarnaast

wordt gebruik gemaakt van de gebruiksgerichte en de waardegerichte benaderingen uit het

classificatieschema van Garvin (1988). Binnen de gebruiksgerichte benadering staat de gebruiker van het

instrument centraal. De kwaliteit van het instrument wordt bepaald door te beoordelen in hoeverre er

voldaan wordt aan de behoeften van de gebruiker (Leidelmeijer, 1993). Binnen de waardegerichte

benadering staat de gebruiker ook centraal. Het gaat hierbij om de waarde die het instrument voor de

gebruiker vertegenwoordigt (Leidelmeijer, 1993).

Dit onderzoek bestaat uit drie verschillende studies. In de eerste studie zal de inhoudsvaliditeit van de

Diversity at Work audit onderzocht worden. Hierbij zal bekeken worden of de inhoud van de Diversity at

Work audit overeenkomt met de eigenschappen die dit meetinstrument volgens de wetenschappelijke

literatuur over diversiteit zou moeten hebben. Er wordt een nauwkeurige analyse gemaakt van het

theoretische begrip en er wordt nagegaan of alle aspecten hiervan in de Diversity at Work audit gedekt

zijn.

In de tweede studie zullen de constructvaliditeit en de gebruiksgerichte kwaliteit beoordeeld worden. De

constructvaliditeit wordt onderzocht door middel van een zogenaamde ‘membercheck’ (Swanborn, 1984).


0�6FKXW� 'LYHUVLW\�DW�ZRUN� ��

Deze methode houdt in dat bij de doelgroep wordt nagegaan in hoeverre zij de vragen hebben begrepen.

Indien zij de gebruikte termen begrijpen en interpreteren zoals bedoeld, dan is er sprake van een valide

meetinstrument wat betreft de constructvaliditeit. De gebruiksgerichte kwaliteit wordt beoordeeld door te

kijken in hoeverre de Diversity at Work audit aan de behoeften van de gebruiker voldoet.

De waardegerichte kwaliteit wordt in de derde studie onderzocht worden. Volgens FORUM is de grootste

toegevoegde waarde van dit instrument dat het kan dienen als objectief zelf diagnose-instrument (zie

paragraaf 1.3.2). In deze studie zal onderzocht worden in hoeverre dit ook het geval is. Aan de hand van

een analyse van de mate van overeenstemming zal gekeken worden in hoeverre de antwoorden van

sleutelfiguren binnen organisaties overeenstemmen. Er zou sprake moeten zijn van een sterke

overeenstemming tussen de beantwoording van deze sleutelfiguren wanneer de Diversity at Work audit

zou dienen als objectief zelf diagnose-instrument.

Dit alles zal aan de hand van drie deelvragen onderzocht worden.

�

�� ,V� KHW� LQKRXGHOLMN� GRPHLQ� YDQ� GH� 'LYHUVLW\� DW� :RUN� DXGLW� UHSUHVHQWDWLHI� YRRU� KHW� LQKRXGHOLMN� GRPHLQ� ZDW� XLW� GH�

ZHWHQVFKDSSHOLMNH�OLWHUDWXXU�QDDU�YRUHQ�NRPW"�

Er zal een studie worden verricht naar theoretische en empirische kennis omtrent management van

diversiteit. Op basis hiervan wordt een normatief kader voor management van diversiteit geformuleerd,

waaraan de inhoud van de Diversity at Work audit zal worden getoetst. Op deze manier wordt beoordeeld

welke specifieke eigenschappen het instrument zou moeten bezitten volgens de wetenschappelijke

literatuur over diversiteit.

�

��,Q�KRHYHUUH�YROGRHW�GH�'LYHUVLW\�DW�:RUN�DXGLW�DDQ�GH�EHKRHIWHQ�YDQ�GH�JHEUXLNHU� HQ�LQ�KRHYHUUH� LV�HU�VSUDNH�YDQ�HHQ�

HHQGXLGLJ�EHJULS�YDQ�GH�JHEUXLNWH�WHUPHQ"

Er zal een interview worden gehouden met degenen binnen de organisaties die de audit hebben ingevuld.

Gekeken zal worden in hoeverre de Diversity at Work audit voldoet aan de behoeften van de gebruiker en

in hoeverre de gebruikers de gebruikte begrippen begrijpen zoals bedoeld.

�

��,Q�KRHYHUUH�LV�ppQ�JHEUXLNHU�LQ�VWDDW�HHQ�UHSUHVHQWDWLHI�EHHOG�WH�JHYHQ�YDQ�GH�VLWXDWLH�LQ�HHQ�RUJDQLVDWLH?

Een aantal vragen uit de Diversity at Work audit zullen voorgelegd worden aan verscheidene personen

(sleutelfiguren) binnen een organisatie. Vervolgens worden de antwoorden vergeleken. Wanneer de audit

kan dienen als een betrouwbaar objectief zelfdiagnose-instrument zouden, bij beantwoording door

verschillende personen, dezelfde antwoorden gevonden moeten worden.



�� 2SERXZ�YDQ�KHW�RQGHU]RHN�

In een schema ziet het onderzoek er als volgt uit:

�

�

�

�

)LJXXU��2QGHU]RHNVPRGHO�

In hoofdstuk 2, 3 en 4 komen achtereenvolgens de drie studies aan de orde. In hoofdstuk 2 wordt het

theoretische kader uitgewerkt en wordt een normatief model opgesteld waaraan de inhoud van de audit

getoetst kan worden, zodat de inhoudsvaliditeit beoordeeld kan worden. In hoofdstuk 3 worden de

constructvaliditeit en de gebruiksgerichte kwaliteit beoordeeld aan de hand van interviews met gebruikers.

In hoofdstuk 4 wordt de waardegerichte kwaliteit beoordeeld aan de hand van de afname van een aantal

vragen uit de Diversity at Work audit bij verschillende personen binnen een organisatie. Tot slot zullen in

hoofdstuk 5 de conclusies en discussie met betrekking tot de algehele kwaliteit van de Diversity at Work

audit worden besproken.

+RRIGVWXN��6WXGLHG�,��7RHWVLQJ�YDQ�GH�LQKRXG�YDQ�GH�'LYHUVLW\�DW�:RUN�DXGLW�


+RRIGVWXN�� 6WXGLH�,��7RHWVLQJ�YDQ�GH�LQKRXG�YDQ�GH�'LYHUVLW\�DW�:RUN�DXGLW�

�

��,QWURGXFWLH�

In deze studie wordt onderzocht in hoeverre de inhoud van de Diversity at Work audit representatief is

voor het inhoudelijk domein wat uit de wetenschappelijke literatuur naar voren komt. Hiermee wordt de

eerste onderzoeksvraag beantwoord en wordt de inhoudsvaliditeit van het instrument beoordeeld.

Zoals vermeld in het eerste hoofdstuk is de Diversity at Work audit een instrument dat inzicht tracht te

verschaffen in de mate waarin een organisatie is afgestemd op diversiteit. Aan de hand van een

conceptueel model dat gebaseerd is op het INK-model, zijn door FORUM facetten van de verschillende

aandachtgebieden uit het model geïdentificeerd en vervolgens geoperationaliseerd in stellingen. Deze

facetanalyse en de operationalisatie is gedaan met behulp van een klankbordgroep, die bestond uit experts

op het gebied van diversiteit.

Om de inhoud van de Diversity at Work audit te kunnen beoordelen zal door middel van een

literatuurstudie theoretische en empirische kennis omtrent management van diversiteit geanalyseerd

worden. De kennis uit deze literatuurstudie zal in de volgende paragrafen zo worden weergeven dat er een

conceptueel kader voor management van diversiteit kan worden gevormd, waaraan de inhoud van de

Diversity at Work audit kan worden getoetst.

�� 0HWKRGH�YDQ�RQGHU]RHN��De eerste stap in de zoektocht naar relevante literatuur was het selecteren van bronnen. Er is naar

literatuur gezocht in alle bestanden die via de site van de bibliotheek van de Universiteit van Tilburg

beschikbaar waren. Daarnaast is gebruikgemaakt van twee zoekmachines op het internet: Scirus (alleen

wetenschappelijke informatie) en Google (algemene zoekmachine). Uiteindelijk zijn de referentielijsten

van de gevonden boeken en artikelen doorgenomen. In deze bronnen is gezocht met de volgende

zoektermen: diversiteit, management van diversiteit, diversiteitmanagement, diversiteitklimaat, diversity,

managing diversity en diversity climate. In eerste instantie zijn voor de literatuurstudie erkende

wetenschappelijk en alom gebruikte tijdschriften gebruikt zoals: Academy of Management Review, Journal

of Business Ethics, Industrial Relations en de Harvard business Review en van hieruit is verder gezocht.

Uit de gevonden literatuur zijn vervolgens de meest relevante boeken en artikelen geselecteerd, met als

selectiecriteria dat de literatuur diversiteit als uitgangspunt moest nemen, dat management van diversiteit

niet werd gezien als aanvulling op het reguliere (personeels)beleid en dat er vooral effecten van diversiteit

in organisaties werden onderzocht. Voor dit onderzoek zijn met name de boeken en artikelen gebruikt van

Thomas (1991, 1996) en Cox (1993, 2001), twee auteurs in de Amerikaanse diversiteitliteratuur, en

artikelen en boeken van Glastra (1999, 2000, 2001), een auteurs in de Nederlandse diversiteitliteratuur. Uit



de bestudering van de literatuur over diversiteit is naar voren gekomen dat deze drie auteurs een grote

invloed hebben uitgeoefend op het concept diversiteit.

Allereerst zullen de redenen voor aandacht voor management van diversiteit worden behandeld. Daarna

zullen definities en achtergronden van de begrippen diversiteit en management van diversiteit aan bod

komen. Aan het einde van iedere paragraaf zal een vergelijking met de theoretische achtergrond van de

Diversity at Work audit worden gemaakt. Vervolgens zal aandacht worden besteed aan een aantal

diversiteitmodellen en benaderingen om zo de verschillende effecten van diversiteit in organisaties in kaart

te kunnen brengen. Aan de hand hiervan kan vervolgens worden geanalyseerd welke aspecten binnen

organisaties volgens de wetenschappelijke literatuur onderdeel van de diagnose zouden moeten maken. .

Hiermee zal de inhoud van de Diversity at Work ook worden vergeleken om zo uiteindelijk een oordeel te

kunnen geven over de inhoudsvaliditeit van het instrument.

��:DDURP�LV�HU�DDQGDFKW�YRRU�PDQDJHPHQW�YDQ�GLYHUVLWHLW"�

�

De aandacht voor diversiteit en management van diversiteit is voornamelijk ontstaan in de Verenigde

Staten en veel onderzoeksmateriaal over diversiteit in organisaties heeft dan ook uitsluitend betrekking op

de situatie in de Verenigde Staten en is door Amerikaanse onderzoekers ontwikkeld (Benschop, 1998;

Janssens & Steyaert, 2001). Volgens Glastra (2001) bestaat de literatuur over management van diversiteit

in Nederland nog voor een groot gedeelte uit algemene beschouwingen, handboeken en

gevalsbeschrijvingen. In Nederland is nog maar beperkt (wetenschappelijk) onderzoek gedaan naar

diversiteit in organisaties, maar hier komt langzaamaan verandering in. Zo hebben Meerman en Scholten

(2003) onderzoek gedaan naar de oriëntaties van managers over diversiteitbeleid in 1000 Nederlandse

organisaties. Uit dit onderzoek kwam onder andere naar voren dat van de onderzochte organisaties een

aanzienlijk deel (59,5%) een divers personeelsbestand wenselijk vindt en dat de motivaties om een divers

personeelsbestand te creëren of in stand te houden uiteenlopend zijn. Een groot deel (36,4%) van de

organisaties gaf aan dat diversiteit goed zou zijn voor het intern functioneren of voor de commerciële

doelstellingen van de organisatie. Daarnaast kwam naar voren dat wetgeving geen reden van betekenis is

om een divers personeelsbestand te krijgen of in stand te houden, slechts 4% van de organisaties gaf dit

aan als reden. Morele of ethische motieven zijn voor bijna 10% van de organisaties belangrijk.

Het benoemen en onderzoeken van redenen waarom organisaties aandacht geven aan management van

diversiteit is een van de steeds terugkerende thema’s in de diversiteitliteratuur. Opvallend is dat veel

auteurs hierbij gebruikmaken van de drie overkoepelende argumenten die geïdentificeerd zijn door Cox

(1993). Ook in de Nederlandse literatuur wordt deze driedeling van Cox (1993) veel aangehaald

(Benschop, 1998; Glastra, 2001; Janssens & Steyaert, 2001; Schuyt, Meerman en Scholten, 2001; Meerman

& Scholten, 2003). De indeling van Cox (1993) is als volgt:



+HW�PRUHHO��HWKLVFK�DUJXPHQW�

Dit argument houdt in dat organisaties aandacht zouden moeten hebben voor de sociale ongelijkheid van

bepaalde groepen en een meer sociaal rechtvaardige situatie moeten nastreven, zodat de beschikbare

functies en posities meer evenredig over de verschillende groepen verdeeld worden. Dit sluit aan bij het

feit dat het bedrijfsleven steeds meer maatschappelijk betrokken raakt (Schuyt, Meerman & Smit, 2001).

Vanuit dit oogpunt trachten organisaties een bijdrage te leveren aan maatschappelijke thema’s zoals

tewerkstelling en maatschappelijk welzijn. Dit zijn onderdelen van wat ook wel maatschappelijk

verantwoord ondernemen wordt genoemd. Volgens Schuyt et al. (2001) is management van diversiteit een

van de vijf vormen van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Zo zijn er organisaties die een

personeelsbestand nastreven dat een weerspiegeling is van de huidige, diverse arbeidsmarkt.

+HW�MXULGLVFKH�DUJXPHQW�

De overheid heeft weten regelgeving rond discriminatie en diversiteit ontwikkeld. Doelstelling van dit

beleid is een moreel verantwoord beleid waar de ongelijkheid tussen minderheid en meerderheid is

weggewerkt. In 1998 is bijvoorbeeld de Wet Stimulering Arbeidsdeelname Minderheden, kortweg Wet

Samen, van kracht geworden. Deze wet verplichtte werkgevers jaarlijks een verslag in te dienen, waarin

onder andere stond hoe de organisatie het diversiteitbeleid vormgeeft en welke acties zij wil ondernemen

om het personeelsbeleid, wat betreft etniciteit, een afspiegeling te maken van de samenstelling van de

regionale beroepsbevolking (CBS, 2000). Sinds 1 januari 2004 is deze wet niet meer van kracht en zijn de

verplichtingen die uit de wet voortvloeiden niet van toepassing. In plaats van deze wet wordt er in de loop

van 2004 een Landelijk Centrum Diversiteitmanagement (LCD) opgericht. De algemeen taak van het

LCD zal het bevorderen van deskundigheid en het uitvoeren van onderzoek op het gebied van

diversiteitmanagement zijn. De overheid is van mening dat diversiteitmanagement uit veel meer bestaat

dan registratie en hoopt door middel van het LCD organisaties te kunnen helpen bij de implementatie en

uitvoering van diversiteitmanagement (SZW, 2004)

+HW�HFRQRPLVFKH�DUJXPHQW�

Hier gaat het om de invloed van diversiteit op de prestaties van de organisatie. Hiervoor zijn verschillende

motieven te noemen en waarbij een onderscheid te maken valt tussen motieven genoemd in de

diversiteitliteratuur en in de organisatieliteratuur (Janssens & Steyeart, 2001). Vanuit de

organisatieliteratuur wordt vaak het argument aangehaald dat de efficiëntie verhoogd kan worden door een

divers personeelsbestand. Elke werknemer heeft zijn sterke punten en het inzetten van werknemers op

plaatsen waar ze het beste functioneren, betekent een reductie van de kosten en verbetering van de

productiviteit (Janssens & Steyaert, 2001). Auteurs in de diversiteitliteratuur noemen bijvoorbeeld dat een

divers personeelsbestand het aantrekken van mensen vergemakkelijkt, dat er een grotere bron van

creativiteit en kwaliteit aanwezig is en dat met een divers personeelsbestand een diversere (grotere)

klantengroep aansproken kan worden (Janssens & Steyaert, 2001).



Zoals onder andere uit het onderzoek van Meerman en Scholten (2003) blijkt, geven de meeste

organisaties in Nederland aandacht aan diversiteitvraagstukken als de economische noodzaak ervan

duidelijk is. De ervaring leert dat aandacht voor diversiteit vanuit juridische overwegingen er meestal in

resulteert dat de wet wordt nageleefd, maar dat de motivatie en betrokkenheid ontbreken. Daarnaast lijkt

het morele argument niet dezelfde invloed uit te oefenen als de argumentatie vanuit economische

motieven. Maar zoals Human (1996) zegt: “7R�GR�WKH�ULJKW�WKLQJ�IRU�EXVLQHVV�UHDVRQV�LV�EHWWHU�WKDQ�QRW�GRLQJ�LW�DW�

DOO�µ� De Diversity at Work audit van FORUM is ontwikkeld met het moreel-ethisch argument als

uitgangspunt. FORUM zet zich in voor een samenleving waarin mensen uit verschillende

bevolkingsgroepen als volwaardige burgers samenleven en heeft de Diversity at Work audit dan ook

vanuit maatschappelijk oogpunt ontwikkeld. FORUM wordt nauw betrokken bij de oprichting van het

LCD en wellicht wordt de Diversity at Work audit aan dit centrum overgedragen (website FORUM, 2004)

Bij verdere analyse van de literatuur is naar voren gekomen dat naast noemen en onderzoeken van deze

argumenten, er veel aandacht wordt besteed aan de definiëring van de term diversiteit en het

onderscheiden van typen van diversiteit.

�� 'HILQLWLHV�HQ�DFKWHUJURQGHQ�YDQ�GLYHUVLWHLW�HQ�PDQDJHPHQW�YDQ�GLYHUVLWHLW�

�

�� 'HILQLWLH�HQ�GLPHQVLHV�YDQ�GLYHUVLWHLW�

Diversiteit wordt op vele manieren gedefinieerd. De definities variëren van diversiteit in enge zin tot

diversiteit in ruime zin (Nkomo & Cox, 1997; Janssens & Steyaert, 2001; Wentling, 2001). De auteurs die

van de definitie in enge zin uitgaan, definiëren diversiteit in termen van ras, geslacht, etniciteit, leeftijd,

geboorteland, religie en handicap (Carnaval & Stone, 1995; Wheeler, 1995). Brede definities beschouwen

ook individuele verschillen zoals, bijvoorbeeld, seksuele voorkeur, vaardigheden, kennis, opleidingsniveau,

waarden, karaktertrekken, uiterlijk, etc. als onderdeel van diversiteit (Carr, 1993; Caudron, 1992; McGrath,

Berdahl & Arrow, 1996; Thomas, 992; Triandis, 1994). Volgens Nkomo (1996) zijn geen van beide

opvattingen geschikt om de complexiteit van het concept diversiteit te kunnen omvatten. Onder andere

problematisch aan de brede opvatting is volgens Nkomo (1996) dat deze opvatting suggereert dat alle

verschillen tussen mensen van hetzelfde niveau zijn. Hiermee bedoelt Nkomo (1996) dat verschillen in

functie (bijvoorbeeld marketing versus productie) en diversiteit als gevolg van sekseverschillen hetzelfde

effect op bijvoorbeeld het behalen van goede ondernemingsresultaten zouden hebben. Nadelig aan de

enge opvatting van diversiteit vindt Nkomo (1996) dat onderzoek op dit gebied zich vaak beperkt tot één

dimensie (bijvoorbeeld etniciteit RI sekse). Hierbij worden interacties en relaties tussen de verschillende

dimensies van diversiteit niet bekeken. Uit het onderzoek naar faultlines, (‘K\SRWKHWLFDO�GLYLGLQJ�OLQHV�WKDW�PD\�

VSOLW�D�JURXS�LQWR�VXEJURXSV�RQ�RQH�RU�PRUH�DWWULEXWHV’, Lau & Murnighan, 1998) van Jehn, Thatcher & Zanutto

(2003) is bijvoorbeeld naar voren gekomen dat faultlines negatief samen hangen met de mate van conflict

binnen groepen en positief gerelateerd zijn met motivatie en prestatie. Deze resultaten suggereren dat er

een meer complexe relatie is tussen diversiteit en groepsprocessen, dan uit eerder diversiteitonderzoek



naar voren is gekomen (Jehn, Thatcher & Zanutto (2003). Ook nadelig aan de enge definitie is het

gegeven dat etniciteit en sekse hierbij stelselmatig worden gezien als eigenschappen die alleen (nadelige)

consequenties hebben voor minderheden en vrouwen. De twee soorten definities moeten dan ook niet

tegenover elkaar worden gesteld.

Naast de vele definities worden er in de diversiteitliteratuur over het algemeen drie indelingsgronden

gebruikt om de verschillende typen van diversiteit te categoriseren: primaire en secundaire kenmerken,

veranderlijke en vaststaande kenmerken en waarneembare en onzichtbare kenmerken. Voorbeelden van

auteurs die diversiteit in primaire en secundaire kenmerken verdelen zijn Daft (1994), Griggs (1995) en

Loden en Rosener (1997). De primaire kenmerken omvatten de elementen die invloed uitoefenen op de

wijze waarop mensen zichzelf en hun omgeving zien. De auteurs noemen allen zes primaire kenmerken:

leeftijd, etniciteit, sekse, ras, fysieke gesteldheid en seksuele voorkeur. Als secundaire dimensies worden

onder andere opleiding, religieuze overtuiging, geografische afkomst, inkomen en burgerlijke staat

genoemd. De beide dimensies worden in het figuur op de volgende bladzijde weergegeven. De kenmerken

in de buitenste ring zijn niet allesomvattend. Volgens de auteurs voegen de kenmerken uit de buitenste

ring verrijking en complexiteit toe aan de individuele identiteit van personen. De twee soorten kenmerken

van diversiteit vormen gezamenlijk de individuele identiteit.

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

)LJXXU��3ULPDLUH�HQ�VHFXQGDLUH�NHQPHUNHQ�YDQ�GLYHUVLWHLW��KWWS��ZZZ�ORGHQ�FRP�ZKHHO�VHFRQG�KWPO��

De indeling, veranderlijke versus vaststaande kenmerken, lijkt op de indeling van primaire versus

secundaire kenmerken, maar diversiteit wordt hier anders ingedeeld (Benschop, 1997). Relatief

onveranderlijke kenmerken van diversiteit zijn ras, etniciteit, sekse, seksuele geaardheid, nationaliteit en

sociaal-economische afkomst, terwijl leeftijd, functie, opleiding, burgerlijke staat en ook fysieke

gesteldheid tot de veranderlijke kenmerken van diversiteit kunnen horen (Benschop, 1997).

De derde indeling, waarneembare versus onzichtbare kenmerken, wordt bijvoorbeeld gebruikt door Cox

(1993) en Milliken en Martins (1996). Als waarneembare kenmerken noemen zij ras, etniciteit, sekse of



leeftijd. Voorbeelden van onzichtbare kenmerken zijn opleiding, functie, ervaring in de organisatie en

waarden (Benschop 1997).

Tussen de drie indelingen bestaat veel overlap en ze sluiten elkaar dan ook niet uit. Bepaalde categorieën

kenmerken houden verband met elkaar, maar zorgen toch voor een andere indeling. Zo houden de

primaire kenmerken verband met de onveranderlijke kenmerken, maar vallen niet volledig samen

(Janssens & Steyaert, 2001). In de onderzoeksliteratuur wordt over het algemeen de indeling

waarneembaar versus onzichtbare kenmerken het meest gebruikt (Twuyer, Noorderhaven & Derveld,

1997).

Hoewel er meerdere dimensies van diversiteit zijn te onderscheiden trekken in Nederland twee vormen de

meeste aandacht (Glastra, 2000). De eerste is etniciteit en hierbij wordt vooral gekeken naar de toename

van de etnische diversiteit. De tweede is sekse en dan wordt de nadruk gelegd op de grotere deelname van

vrouwen aan het arbeidsproces. De enge definitie sluit op dit moment het meest aan bij de Nederlandse

organisatiepraktijk en weten regelgeving (Meerman & Scholten, 2003) en hoewel FORUM, vanuit haar

organisatie-ideologie, diversiteit ziet als een breed begrip, richt de Diversity at Work audit zich uit

praktische overwegingen ook voornamelijk op zichtbare diversiteit. Dat wil zeggen dat de vragen

uitsluitend betrekking hebben op de aanwezigheid en de rol van vrouwen, etnische minderheden,

gehandicapten en oudere werknemers in de organisatie. FORUM geeft hierbij wel aan dat het volgens hen

erom gaat de competenties van al het (toekomstig) personeel zo goed mogelijk tot hun recht komen,

ongeacht minder zichtbare kenmerken, zoals bijvoorbeeld seksuele voorkeur.

��'HILQLWLH�YDQ�PDQDJHPHQW�YDQ�GLYHUVLWHLW�

Ook voor het concept management van diversiteit zijn er in de literatuur vele definities te vinden. Volgens

Thomas (1991), de grondlegger van het concept management van diversiteit, staan er drie aspecten

centraal als het gaat om management van diversiteit: het management, de behandeling van medewerkers

en de organisatiecultuur. Een aantal voorbeelden van definities staan in de tabel in bijlage I. Wanneer de

verschillende definities uit de tabel in bijlage I worden vergeleken, kan geconcludeerd worden dat in elke

definitie wel het management, de werknemers of de organisatiecultuur benadrukt wordt. Bovendien

hebben de definities gemeen dat het vaak gaat over organisatieverandering. Sommige auteurs gebruiken de

term ‘werken met diversiteit’ in plaats van management van diversiteit. Zij geven de voorkeur aan de term

‘werken met diversiteit’, omdat zij menen dat het woord ‘managen’ een negatieve klank heeft zoals

bijvoorbeeld het woord ‘controleren’. Cox (1993), daarentegen, stelt dat management van diversiteit niet

het controleren of het behouden van diversiteit betekent, maar dat door management van diversiteit iedere

medewerker in staat wordt gesteld zo goed mogelijk te presteren.

Thomas onderscheidt in zijn boek ‘beyond race and gender (1991) drie verschillende fasen met betrekking

tot de omgang met diversiteit:: affirmative action, valuing differences en managing diversity. Dit



onderscheid is van belang voor het begrijpen van het concept management van diversiteit. Affirmative

action, valuing differences en managing diversity zijn afzonderlijke punten in een continuüm van

interventies, ontworpen om de inclusie van mensen met verschillende achtergronden in organisaties te

bevorderen (Thomas, 1991). De eerste fase, affirmative action, oftewel positieve actie, houdt beleid in dat

specifiek gericht is op het verbeteren van de positie van een achtergestelde doelgroep in één of meer

aspecten van het sociale leven, zoals tewerkstelling, met als opzet een werkelijke gelijkheid te verwerven

voor die doelgroep. Valuing differences is dan, volgens Tomas (1991), de volgende fase. Centraal in deze

benadering staat de gedachte dat medewerkers het meest productief zijn wanneer zij het idee hebben dat

zij gewaardeerd worden door anderen. Belangrijk hierbij is dat medewerkers beschouwd worden als unieke

individuen zonder daarbij de kenmerken van de groep waartoe zij behoren, uit het oog te verliezen. Deze

aanpak moedigt het personeel aan om open te staan voor en bewust te zijn van de diversiteit binnen het

personeelsbestand, zodat er een omgeving wordt gecreëerd waarin iedereen zich gewaardeerd en

geaccepteerd voelt. De derde fase is ‘managing diversity’. Management van diversiteit focust zich op de

business case, door te erkennen dat mogelijke veranderingen in de cultuur en systemen van een

organisatie, vereist zijn om het maximale uit iedere medewerker te halen, zodat iedere werknemer een

eigen bijdrage kan leveren aan het behalen van de doelstellingen van de organisatie (Thomas, 1991).

De tabel in bijlage II geeft een overzicht van de verschillen tussen affirmative action, valuing differences

en managing diversity. Uit deze tabel komt naar voren dat affirmative action zich focust op de

identificatie, werving en selectie van gekwalificeerde minderheden voor verschillende posities in de

organisatie. Valuing differences legt de nadruk op het creëren van een omgeving waarin iedere

medewerker zich gewaardeerd voelt, ondanks alle verschillen. Management van diversiteit focust zich op

de processen die effectief gebruikt moeten worden om alle individuen zo te managen dat alle verschillende

perspectieven, vaardigheden, belangen en behoeften van alle medewerkers herkend en gewaardeerd

worden (Gardenswartz & Rowe, 1993).

�

Management van diversiteit heeft een meer strategische focus (zie bijlage II). Uit het voorgaande is

gebleken dat diversiteit een zeer ruim begrip is en dat management van diversiteit een concept is dat in

vele situaties kan worden toegepast. FORUM heeft een algemene definitie (zie paragraaf 1.3.2)

geformuleerd en wanneer deze wordt vergeleken met de definities uit de literatuur kan geconcludeerd

worden dat deze veel overeenkomt met de definitie voor management van diversiteit van Cox (1993):

¶3ODQQLQJ� DQG� LPSOHPHQWLQJ� RUJDQL]DWLRQDO� V\VWHPV� DQG� SUDFWLFHV� WR� PDQDJH� SHRSOH� VR� WKDW� WKH� SRWHQWLDO� DGYDQWDJHV� RI�

GLYHUVLW\� DUH�PD[LPL]HG�ZKLOH� LWV� SRWHQWLDO� GLVDGYDQWDJHV� DUH�PLQLPL]HG’. FORUM voet alleen ‘het maximalieren

van de bedrijfsresultaten’ nog expliciet toe.



�� (IIHFWHQ�YDQ�GLYHUVLWHLW�LQ�RUJDQLVDWLHV�

�

In de literatuur over diversiteit komt steeds meer aandacht voor het ontwerpen en onderzoeken van

modellen die managers binnen organisaties kunnen gebruiken bij het omgaan met diversiteit. Steeds meer

organisaties beseffen dat zij zich moeten instellen op een grotere diversiteit in het bestand van cliënten en

medewerkers (Glastra, 2002, Wentling, 2001) en het wordt algemeen onderkend dat de groeiende

diversiteit één van de grote uitdagingen is die managers te wachten staat (Williams & O'Reilly, 1998).

Glastra (2000) beschrijft de staat van management van diversiteit in Nederland. Hij stelt dat dit onderwerp

in Nederland nog lang niet volledig ontwikkeld is en zich vooral beperkt tot werving en selectie en de

manier waarop minderheden dagelijks met elkaar omgaan.

�

Diversiteit en de effecten van diversiteit komen naar voren op alle niveaus binnen organisaties en het

onderzoek hier naar heeft dan ook op verschillende niveaus plaatsgevonden. Zo wordt binnen organisaties

het onderscheid gemaakt naar effecten van diversiteit op het niveau van het individu, van de groep, de

organisatie (Jordan, 1995; Mai-Dalton, 1993 & Nkomo & Cox, 1997).

)LJXXU��$QDO\VHPRGHO�YRRU�GLYHUVLWHLW�LQ�RUJDQLVDWLHV��-RUGDQ��

Op het individuele niveau ligt de focus op de identiteit van de medewerkers en het effect van diversiteit op

hun percepties. Op groepsniveau gaat het om relaties tussen de medewerkers en het effect hiervan. Op

organisatieniveau is men geïnteresseerd in het effect van bijvoorbeeld de organisatiestructuur en het beleid

op het functioneren van de medewerkers (Mai-Dalton, 1993). Uit een beschouwing van de diversiteit-

literatuur blijkt dat er binnen organisaties tal van directe en indirecte effecten van diversiteit te vinden zijn,

die verschillend van aard zijn en op verschillende analyseniveaus betrekking hebben (Benschop, 1997).

Een onderzoek naar de effecten van diversiteit dat door veel auteurs wordt beschreven en gebruikt (o.a.

Janssens & Steyaert , 2001; Grindt, 2000; Benschop, 1997), is het onderzoek van Milleken en Martins

(1996). Milliken en Martins (1996) hebben naar aanleiding van 34 empirische studies een overkoepelend

model samengesteld waarin de effecten van diversiteit beschreven worden op de drie verschillende

niveaus. De effecten zijn verdeeld in vier types effecten: affectieve, cognitieve, symbolische en

communicatieve effecten. De affectieve effecten verwijzen naar betrokkenheid, tevredenheid, identificatie,



rolconflict, rolambiguïteit, werkgerelateerde frictie, perceptie van discriminatie en affectie voor de

leidinggevende. Organisaties die onvoldoende aandacht hebben voor de aanwezige diversiteit zullen

geconfronteerd worden met voornamelijk negatieve affectieve effecten. Deze effecten hebben zowel op

het individuele als op het niveau van de groep betrekking. Het tweede type effecten verwijst naar de

cognitieve effecten. Hierbij gaat het om het vermogen van personen om informatie te verzamelen, te

verwerken, te reageren en besluiten te nemen. De belangrijkste redenen voor een aangepast

diversiteitbeleid zijn dan creativiteit, kwaliteit en systeemflexibiliteit (Janssens & Steyaert, 2001). De

cognitieve effecten zijn vooral op het niveau van de groep onderzocht. Het derde type effecten zijn de

symbolische effecten. Deze verwijzen naar de symbolische betekenis van het hebben van een heterogeen

personeelsbestand voor interne en externe belanghebbenden. De symbolische effecten hebben betrekking

op alledrie de te onderscheiden niveaus: de organisatie, groep en individu. Het vierde type effecten van

diversiteit die worden onderscheiden zijn de communicatieve effecten. Dit kunnen zowel effecten zijn op

communicatieprocessen en – patronen binnen een team, als effecten op de communicatie met anderen

(Benschop, 1997).

Een andere auteur die diversiteit onderzocht heeft op verschillende niveaus en waarvan het model veel

wordt aangehaald en gebruikt, is Cox (1993). In zijn boek, &XOWXUDO�'LYHUVLW\�LQ�2UJDQVLDWLRQV�²�7KHRU\��5HVHDUFK�

DQG�3UDFWLFH��bespreekt Cox (1993) een conceptueel model dat de invloed van diversiteit in organisaties laat

zien. In het ‘Interactional Model of Cultural Diversity for the Workplace’ worden individuele, groeps- en

organisatiemodelfactoren onderzocht, welke tezamen het diversiteitklimaat binnen de organisatie bepalen.

Cox neemt hierbij diversiteit in brede zin als uitgangspunt, dit in tegenstelling tot wat de titel van het boek

en het model doen vermoeden. Het model gaat ervan uit dat de invloed van diversiteit in organisaties

volgt uit een interactie tussen omgeving en individu en dat het diversiteitklimaat invloed heeft op zowel

individuele resultaten, zoals kwaliteit van het werk en productiviteit, als op de ondernemingsresultaten,

zoals affectieve resultaten en prestaties (Moon, 1997). Volgens Cox (1993) houdt management van

diversiteit een proces van organisatieverandering in. Het omvat onder andere veranderingen in de

systemen, het beleid en de organisatiecultuur en heeft invloed op alle niveaus van de organisatie (Cox,

1993).

De hiervoor besproken modellen kunnen beiden dienen als leidraad voor de bestudering van diversiteit in

organisaties. Het model van Vught (1995) is een Nederlands model dat hiervoor zeer bruikbaar is. Dit is

een model (afgebeeld op de volgende pagina) dat in grote mate is afgeleid van het model van Cox (1993),

maar meer is toegespitst op Nederlandse organisaties. In dit model worden in de eerste kolom (blok A)

vier clusters onderscheiden die een indicatie geven van het sociaal-psychologisch klimaat waarin een

persoon werkt. De in deze kolom genoemde factoren zijn van invloed op het gevoelsmatige, sociale en

culturele welbevinden van de werknemer en op zijn prestaties, te zien in de tweede kolom (blok B). Zowel

enkele klimaatsfactoren uit de eerste kolom (met name op groeps- en organisatorisch niveau) als de

effecten genoemd in de tweede kolom beïnvloeden in hoge mate de productiviteit, kwaliteit en



innovatievermogen van een onderneming, te zien in de derde kolom (blok C). Al de genoemde factoren

bepalen samen het functioneren van organisaties met betrekking tot de aanwezige diversiteit. (Vugth,

1996; Twuyer & Noorderhaven,1997; Vugt & Peters, 1998).

Tabel 1: Diversiteitmodel (Vught, 1995, 131)

$�6RFLDDO�SV\FKRORJLVFK�HQ�

FXOWXUHHO�NOLPDDW�

%�(IIHFWHQ�RS�GH��ORRSEDDQ�YDQ�

GH��ZHUNQHPHU�

&�(IIHFWHQ�RS�GH�

DUEHLGVRUJDQLVDWLH�

,QGLYLGXHHO�QLYHDX��HJR��

- zelfidentificatie

- waarden

- vooroordelen/

stereotypering

- behoeftehiërarchie

- sociale vergelijking

*URHSVQLYHDX��PLFUR��

- groepsidentiteit

- culturele verschillen

- etnocentrisme

- acculturatieproces

- groepsconflicten

2UJDQLVDWLHQLYHDX��PHVR��

- organisatiestructuur

- structurele integratie

- informele integratie

- institutionele bias

0DDWVFKDSSHOLMNH�QLYHDX��PDFUR��

- maatschappelijke acceptatie

- maatschappelijk integratie

- arbeidsmarktprocessen

- overheidsbeleid

*HYRHOVPDWLJH�HIIHFWHQ�

- arbeidssatisfactie

- motivatie

- zelfontwikkeling

- identificatie met organisatie

- gevoel erbij te horen

$UEHLGVSUHVWDWLHV�

- werkuitvoering

- beloning

- doorstroming/ promotie

- personeelsverloop

- productiviteit

- kwaliteit

- (zelf)lerend vermogen

- creativiteit

- probleemoplossend

vermogen

- groepscohesie

- communicatieprocessen

- klantgerichtheid

- risiconemend gedrag

Ook door middel van dit model kan inzicht worden verkregen in de effecten van diversiteit in organisaties

(Vught, 1995). Noodzakelijk hierbij is dat allereerst de huidige situatie in een organisatie met betrekking

tot diversiteit (hierna genoemd als het diversiteitklimaat) in kaart wordt gebracht. (Thomas, 1991;

Morisson, 1992; Cox, 1993; Griggs,1995; Louw,1995; Weggeman, 1997; Moon, 1997; Hubbard, 2001). De

diagnose van het diversiteitklimaat is belangrijk in drie opzichten (Cox & Blake, 1991). Ten eerste is een

diagnose behulpzaam bij het identificeren van zaken die in het trainingsproces aan de orde moeten komen.

Informatie, die juist op verschillen van mening t.a.v. de waarde van diversiteit, kan bijvoorbeeld worden

gebruikt als beginpunt voor een groepsgesprek. Ten tweede helpt een diagnose bij het identificeren van

die gebieden binnen de organisatie waar verandering nodig is en geeft een diagnose aanwijzingen hoe deze



veranderingen het best ten uitvoer kunnen worden gebracht. Ten derde is een diagnose noodzakelijk voor

het evalueren van de vorderingen die de organisatie maakt op het gebied van management van diversiteit.

Op basis van een diagnose van het diversiteitklimaat kan bijvoorbeeld worden bekeken in hoeverre de

organisatiecultuur, de strategie, verschillende systemen, etc. veranderd moeten worden, om zo een gunstig

diversiteitklimaat te creëren (Cox & Blake, 1991).

�� 'LDJQRVH�YDQ�KHW�GLYHUVLWHLWNOLPDDW�YROJHQV�ZHWHQVFKDSSHOLMNH�OLWHUDWXXU�

Uit het voorgaande kan geconcludeerd worden dat management van diversiteit een aanpak is waarbij alle

wezenlijke organisatieaspecten beroerd worden. Voor een complete diagnose van het diversiteitklimaat zal

dan ook een uitgebreide analyse moeten plaatsvinden (Cox & Blake, 1991). In de diversiteitliteratuur

worden door veel auteurs aspecten aangeven die belangrijk zijn bij deze diagnose. Zo komt bijvoorbeeld

zeer vaak naar voren dat het belangrijk is dat wordt nagegaan of het management van een organisatie

beschikt over competenties voor het leidinggeven aan een divers samengestelde organisatie (o.a. Cox,

1993; Singh, 2002). In deze paragraaf wordt geïnventariseerd welke organisatie-elementen en aspecten

volgens de diversiteitliteratuur belangrijk zijn bij een diagnose van het diversiteitklimaat van een

organisatie.

Als vertrekpunt wordt het 7S-model van McKinsey (1981) genomen. Het 7S-model wordt vaak, zowel in

de organisatieliteratuur als in de diversiteitliteratuur, als hulpmiddel gebruikt om gericht naar diverse

elementen van een organisatie te kijken. Op deze manier kan een organisatie per element beoordeeld

worden op zijn effectiviteit in relatie tot de aanwezige diversiteit. Weggeman (1987) en Hubbard (2002),

zijn voorbeelden van auteurs uit de diversiteitliteratuur, die hun modellen gebaseerd hebben op het 7S-

model van McKinsey (1981). Weggeman heeft het ESH-model ontwikkeld. ESH staat voor Evenwicht,

Samenhang en Heterogeniteit. Het ESH-model heeft de pretentie relatief volledig te zijn (Weggeman,

1992). Met die volledigheid wordt bedoeld dat wanneer een organisatie gekarakteriseerd wordt met behulp

van dit model, er weinig relevante elementen zullen zijn die aan de aandacht ontsnappen. Het ESH-model

van Weggeman (1987) omvat de volgende elementen:

�

)LJXXU��+HW�(6+�PRGHO�YDQ�:HJJHPDQ��%XUJJUDDI��YDQ�.RRWHQ��



'LDJQRVH�

GLYHUVLWHLWNOLPDDW��

HOHPHQWHQ

6WUDWHJLH

6\VWHPHQ

&XOWXXU

0DQDJHPHQWVWLMO

6WUXFWXXU

+50

3HUVRQHHO

7UDLQLQJ

2YHULJ

Evenwicht duidt op een juiste balans tussen de verschillende elementen en een balans tussen organisatie

en omgeving. Samenhang wijst op het fenomeen dat een ingreep in een van de elementen ook tot

verandering in andere elementen kan of zal leiden. Heterogeniteit heeft betrekking op formele en

informele aspecten. Door middel van het ESH-model kan een interne organisatieanalyse gemaakt worden.

Op deze manier kunnen de sterke en zwakke punten van organisaties in het licht van het vormgeven van

en leiding geven aan een divers samengestelde organisatie worden geïdentificeerd.

Het 9S-model van Hubbard (2002) heeft veel weg van het model van Mckinsey (1981) en van Weggeman

(1987). Ook Hubbard (2002) stelt dat wanneer je een diagnose wilt maken van de effectiviteit van de

organisatie in relatie tot diversiteit, je een aantal aspecten per organisatie-element moet bekijken. De

elementen zijn volgens Hubbard (2002): visie, waarden, normen, strategie, structuur, systemen,

vaardigheden, stijl en personeel.

Omdat het model van Weggeman (1987) relatief volledig is, wordt dit als uitgangspunt genomen en

aangevuld met elementen uit het model van Hubbard (2002). De elementen +50 en WUDLQLQJ�worden ook

toegevoegd, aangezien uit een analyse van de diversiteitliteratuur blijkt dat deze twee elementen bij een

diagnose zeker meegenomen moeten worden (Cox, 1993). Daarnaast wordt een categorie RYHULJ

toegevoegd die aspecten omvat die moeilijk onder een van de hiervoor genoemde elementen te plaatsen

zijn. Het volgende model ontstaat dan:

�

�� !��" � �#� �$�%&� � � �$� ' �� (�()� � �* &�!� � � � � ��

Dit model kan als hulpmiddel gebruikt worden om gericht naar diverse elementen binnen de organisatie te

kijken. Hierdoor kan een organisatie per element beoordeeld worden op zijn effectiviteit in relatie tot de

aanwezige diversiteit. Hierna wordt beschreven welke aspecten binnen deze organisatie-elementen moeten



worden meegenomen. Deze aspecten zijn ook naar voren gekomen uit een analyse van de

diversiteitliteratuur. Zoals eerder vermeld is vindt onderzoek naar diversiteit in organisaties op

verschillende niveaus plaats. De verschillende aspecten die uit deze onderzoeken naar voren zijn gekomen

worden hieronder onder de verschillende organisatie-elementen geplaatst. Dit is gedaan om het

overzichtelijk te maken en om vergelijking te vergemakkelijken. Zoals onder andere uit het model van

Weggeman naar voren komt, is er tussen de elementen van onderlinge samenhang en kan er sprake zijn

van enige overlap tussen deze elementen. In Bijlage III zijn de resultaten van de analyse in een tabel

weergegeven. Voor de bronvermelding wordt dan ook naar deze tabel verwezen.

6WUDWHJLH�

Hier komt in de eerste plaats aan de orde in hoeverre een organisatie afgestemd wil zijn op een divers

samengesteld personeelsbestand. Binnen dit organisatie-element wordt het door de meeste auteurs

belangrijk gevonden dat nagegaan wordt in hoeverre het belang van een goed diversiteitbeleid is

opgenomen in de missie, visie en doelstellingen van een organisatie. Daarnaast moet in de strategie

duidelijk naar voren komen hoe dit diversiteitbeleid vorm wordt gegeven en hoe men dit wil bereiken.

Hierbij is het belangrijk na te gaan in hoeverre de stakeholders (belanghebbenden) van de organisatie

achter de invoering dan wel uitvoering van het diversiteitbeleid staan. Verder wordt nog genoemd dat

moet worden nagegaan of organisaties een SWOT-analyse (analyse van sterkten, zwakten, mogelijkheden

en bedreigingen) met betrekking tot diversiteit hebben gedaan, of er rekening wordt gehouden met

wettelijke regelingen, of er binnen de organisatie een eenduidige definitie wordt gehanteerd voor het

begrip diversiteit. Voor de volledigheid van het beeld zal ook nagegaan moeten worden welke middelen de

organisatie voor dit proces beschikbaar stelt (financiële middelen, managementtools) en of de organisatie

flexibel en innovatief genoeg is om het diversiteitbeleid goed ten uitvoer te kunnen brengen.

�

0DQDJHPHQWVWLMO�

Binnen dit organisatie-element moet worden nagegaan in hoeverre het management van een organisatie in

staat is en wil leiding geven aan een divers personeelsbestand. Hierbij moet worden nagegaan in hoeverre

het management beschikt over de benodigde kennis en vaardigheden (competenties), in hoeverre er

binnen het management draagvlak is voor een diversiteitbeleid en of het management dit ook uitdraagt.

Dit kan bijvoorbeeld gemeten worden door te kijken naar de betrokkenheid van en steun door het

management voor het diversiteitbeleid, of men de strategie gemotiveerd uitdraagt en of men luistert naar

de behoeften van (diverse) medewerkers.

6WUXFWXXU

Volgens de diversiteitliteratuur behelst de structuur de formele verdeling van posities, taken,

bevoegdheden en de onderlinge verbanden daartussen. Hierbij spelen zowel de formele structuur als de

informele structuur een rol. Nagegaan moet worden in hoeverre in de organisatiestructuur ruimte is voor

de aanwezigheid voor diversiteit en hoe taken en verantwoordelijkenheden verdeeld zijn. Bij dit alles speelt



de informatievoorziening een belangrijke rol (vooral binnen de informele structuur) en er moet dan ook

worden nagegaan welke mechanismen hiervoor aanwezig zijn.

�

6\VWHPHQ�

Uit de literatuur komt duidelijk naar voren dat de juiste personeelssystemen een grote invloed hebben op

de goede uitvoering van een diversiteitbeleid. Voorbeelden van zulke systemen zijn

functiewaarderingssystemen, werving- en selectiebeleid, beloningsystemen, opleidingsbeleid,

communicatiesystemen en de besluitvormingsprocessen. Nagegaan moet worden in hoeverre deze

systemen aansluiten bij een divers personeelsbestand. Dit kan gemeten worden door te kijken hoe de

systemen zijn ontworpen, naar de flexibiliteit van de verschillende systemen, in hoeverre de systemen

gemodificeerd zijn, in hoeverre de systemen objectief en duidelijk zijn en of diversiteit doorweven is in alle

systemen.

�

&XOWXXU�

De organisatiecultuur speelt een wezenlijk rol binnen het diversiteitklimaat. Dit komt al duidelijk naar

voren in het model van Vught (1995) (zie paragraaf 2.5). Voor een diagnose is het belangrijk dat gekeken

wordt in hoeverre de organisatiecultuur afgestemd is op en voldoet aan de behoeften van divers

personeelsbestand. Om de organisatiecultuur te beoordelen in relatie tot diversiteit moet in de eerste plaats

worden nagegaan of in de significante waarden en centrale doelstellingen waar de organisatie op gebaseerd

is ruimte is voor diversiteit. Hierbij kan gekeken worden of de organisatiecultuur is doordrongen van een

diversiteitfocus, of diversiteit naar voren komt in de ongeschreven regels, heersende waarden en normen,

of er respect is voor alle soorten verschillen en of er een open klimaat is.

�

+50

Binnen dit organisatie-element is het belangrijk dat wordt nagegaan in hoeverre het HRM-beleid is

afgestemd op een divers personeelsbestand. Uit de literatuur komt naar voren dat hier allereerst de invloed

van diversiteit merkbaar is. Dit kan gemeten worden door na te gaan of de verschillende HRM-

instrumenten (wordt ook deels nagegaan binnen het element structuur) zoals het werving- en

selectiebeleid, het opleidingsbeleid, belonings- en beoordelingsbeleid afgestemd zijn op diversiteit. Binnen

het HRM-element moet dan specifiek worden gekeken of alle werknemers, ongeacht de verschillen,

dezelfde mogelijkheden hebben en/ of krijgen. Nagegaan kan worden of er voor iedereen ruimte is voor

creativiteit, feedback, ontwikkeling, steun en supervisie. Binnen HRM kan ook nog worden gekeken naar

de verzuim- en verloop cijfers voor de verschillende werknemers.

3HUVRQHHO�

Dit element hangt sterk samen met het element HRM, maar binnen dit gebied moet allereerst worden

gekeken naar het personeel dat de organisatie in dienst heeft. Het gaat hier om de feitelijke samenstelling

van het personeelsbestand. Binnen dit deelgebied moeten verder nog een aantal zaken worden nagegaan



die liggen op het niveau van de individuele werknemer. Er moet worden nagegaan in hoeverre er binnen

de organisatie sprake is van stereotypering en vooroordelen, in hoeverre de verschillende medewerkers

betrokken en tevreden zijn en of er sprake is van conflicten die te maken hebben met diversiteit.

�

7UDLQLQJ�

In dit deelgebied moet worden gekeken welke trainingen met betrekking tot diversiteit in de organisatie

aanwezig zijn. Dit geeft een indicatie van de ‘diversiteitfase’ waarin een organisatie zich bevindt.

Voorbeelden van trainingen zijn bewustwordingstraining, training leidinggeven aan divers samengestelde

teams en communicatietraining. Hierbij is het belangrijk dat iedereen binnen de organisatie getraind wordt

of de mogelijkheid hiertoe heeft.

�

Bij een diagnose van het diversiteitklimaat zullen volgens de diversiteitliteratuur alle hier voor genoemde

elementen en aspecten meegenomen moeten worden. Echter, voor een volledige analyse zijn er nog een

aantal zaken uit de diversiteitliteratuur naar voren gekomen die ook moeten worden nagegaan (Cox, 1993;

Fine, 1993; Kossek & Lobel, 1996; Gilbert, Stead & vancevich, 1999; Singh, 2002). Deze aspecten vallen

niet onder een van de organisatie-elementen, maar zeggen wel degelijk iets over het diversiteitbeleid van

organisaties. Nagegaan moet worden in hoeverre organisaties bij de keuze voor een OHYHUDQFLHU� rekening

houden met het diversiteitbeleid van de betreffende leveranciers. Organisaties die waarde hechten aan een

diversiteitbeleid zullen kiezen voor leveranciers die dat ook doen (Corporon & Glass, 1996). Daarnaast

kan bekeken worden hoeverre NODQWHQ� tevreden. Het gaat hier bij om de mate van tevredenheid met de

producten en/ of diensten en de mate waarin een organisatie in staat is klanten te binden. Uit onderzoek is

gebleken dat organisaties met een divers personeelsbestand beter kan inspelen op de behoeften van de

klanten (Corporon & Glass, 1996; Singh, 2002). In het kader van het maatschappelijk verantwoord

ondernemen is het belangrijk dat duidelijk is wat de PDDWVFKDSSLM�van het diversiteitbeleid van de organisatie�

vindt (Fine, 1996). Ook een goede indicator voor een succesvol diversiteitbeleid zijn gegevens over de

mate waarin het diversiteitbeleid heeft bij gedragen aan het (verbeterde) RQGHUQHPLQJVUHVXOWDDW� (Cox, 1993;

Hubbard, 2002).

In de tabel op de volgende bladzijde wordt overzichtelijk weergegeven welke elementen en aspecten

volgens de diversiteitliteratuur gemeten moeten worden bij een diagnose van de situatie binnen een

organisatie met betrekking tot diversiteit (verder diversiteitklimaat genoemd).

�

�

�

�

�

�

�



Tabel 2: Te meten elementen en aspecten van het diversiteitklimaat volgens de wetenschappelijke literatuur +-, .�/0.�1&2 .�1 34.�/0.�2 .�165�7�89.�:�2 .�1

; 2 <=5�2 .�>&? .

Staan Stakeholders achter diversiteitbeleid Diversiteit doorweven in missie, visie en doelstellingen Duidelijke definitie begrip diversiteit Beschikbare financiële middelen Beschikbare managementtools Is er een SWOT-analyse mbt diversiteit gedaan Wordt er rekening gehouden met wettelijke regelingen

;�@ 7$2 .�/0.�1

Beloningssysteem Besluitvorming & probleem oplossing Communicatiesysteem Opleidingsbeleid Werving- en selectiebeleid Waarderingssysteem ; 2 <BA:�2 A&A<Aanwezige mechanismen voor informatie voorziening Formele structuur Informele structuur Organisatie structuur geschikt voor diversiteit Verdeling van taken en verantwoordelijkheden

CD5�15�>.�/0.�1&2 7�2 ? E ,

Aanwezige kennis, vaardigheden Betrokkenheid en steun management Draagvlak Gemotiveerd strategie visie uitdragen Luisteren naar behoefte van de medewerkers Mogelijkheden en belemmeringen voor functioneren

F A, 2 A&A<

Analyse van de cultuur op: Diversiteitfocus Ongeschreven regels Openheid Respecteren van verschillen Vermoedens en verwachtingen Waarden en normen

GIH�C

Binnen organisatie voor iedereen ruimte voor: - Advies - Creativiteit - Feedback - Mentoring - Mobiliteit - Ontwikkeling - Opleiding - Promotie mogelijkheden - Steun - Supervisie Verzuim- en verloopcijfers

J).�<=7�K#19.�.�,

Feitelijke samenstelling personeelsbestand Aandacht voor talent Betrokkenheid en tevredenheid Conflict Identiteitsstructuren Inspraak werknemers Vooroordelen en stereotypering

L <B5�? 1? 19>Heeft iedereen de mogelijk tot diversiteittraining: Bewustwordingstraining Communicatievaardigheden Leidinggeven aan diverse teams

MON .�<B? >

Beleid van leveranciers Klanttevredenheid Maatschappelijke betrokkenheid Ondernemingsresultaten Vergelijken met andere organisaties

�

�



��7RHWVLQJ�YDQ�GH�LQKRXG�YDQ�GH�'LYHUVLW\�DW�:RUN�DXGLW

In de vorige paragraaf is, uit een analyse van wetenschappelijke literatuur over diversiteit, naar voren

gekomen welke elementen en aspecten binnen een organisatie bij een diagnose van het diversiteitklimaat

in beschouwing moeten worden genomen. In deze paragraaf zal gekeken worden in hoeverre de inhoud

van de Diversity at Work audit dit representeert. Allereerst zal de inhoud van de audit in kaart worden

gebracht, zodat duidelijk is welke elementen en aspecten door de Diversity at Work audit worden

gemeten.

Zoals vermeld in het inleidende hoofdstuk, heeft het instrument tien aandachtvelden, voortkomend uit het

INK-model. Per aandachtgebied (verder organisatie-element genoemd) krijgen respondenten een aantal

stellingen voorgelegd en wordt gevraagd naar:

- kennis c.q. de stand van zaken en inzicht in de verschillende organisatie-elementen;

- het belang dat wordt gehecht aan de verschillende aspecten van deze organisatie-elementen;

- de plannen die gemaakt zijn, of ze ook uitgevoerd zijn en ten slotte of nagegaan is of die uitgevoerde

plannen ook effectief zijn geweest.

Om de inhoud van de Diversity at Work audit in kaart te brengen is per stelling (item) geanalyseerd welk

aspect gemeten wordt. Deze analyse is terug te vinden in Bijlage IV. Vanuit deze analyse kan een zelfde

soort tabel als in paragraaf 2.7 worden samengesteld, maar nu met de inhoud van de Diversit at Work

audit.

Tabel 3: Inhoudelijk domein van de Diversity at Work audit +-, .�/0.�1&2 34.�/0.�2 .�1P5�7$8Q.�:�2 .�1Management & Leiderschap - maatschappelijke ontwikkelingen

- begrip concept management van diversiteit - motief voor aandacht diversiteitbeleid - wettelijke regelingen - beschikbaar stellen van middelen - gevoeligheden medewerkers - competenties voor leidinggeven aan een divers teams - tolerantie en respect - betrokkenheid bij diversiteitbeleid

Beleid & Strategie - externe kansen/ mogelijkheden - interne sterkten - bedreigingen - zwakten - doelstellingen op korte en lange termijn - missie en visie - implementatie - partners - draagvlak

Human resource management - aanbod arbeidsmarkt - imago - werving- en selectiemethoden - begeleiding/ coaching nieuwe medewerkers - functioneren medewerkers - high potentials



- scholingsbehoefte - personeelsverloop

Communicatiesystemen - toegankelijkheid bedrijfsinformatie - informele circuit - effectieve communicatiestijl tussen leidinggevende en medewerker

Organisatiecultuur - stereotypering/ beeldvorming - ongeschreven regels - ‘rol’ modellen - tolerant klimaat

De mate van diversiteit - personeelssamenstelling - verloop

Waardering door personeel - waardering functiegerelateerde aspecten - waardering werkomstandigheden - gelijke waardering van alle groepen - waardering voor manier van leidinggeven - waardering manier waarop betrokken bij beleidsvorming

Waardering door klanten - samenstelling klantengroep - tevredenheid klanten - trouw klanten - speciale voorzieningen voor klanten - mate van klachten

Maatschappelijke waardering - aandacht voor diversiteit versterkt imago - waarde maatschappelijk verantwoord ondernemen - investeren in goede doelen - betrokkenheid bij oplossen maatschappelijke problemen - samenwerking met divers samengestelde ondernemingen

Ondernemingsresultaten - diversiteitbeleid hangt samen met betere ondernemingsresultaten - ondernemingsresultaten kunnen differentiëren naar verschillende klantengroepen - invloed imago

�

Om de inhoudsvaliditeit van de Diversity at Work audit te beoordelen zal hieronder een vergelijking

worden gemaakt tussen tabel 2 uit paragraaf 2.6 en bovenstaande tabel 3.

�Wanneer de elementen en aspecten uit de Diversity at Work audit en de elementen en aspecten uit de

diversiteitliteratuur worden vergeleken, blijkt dat er een aantal overeenkomsten, maar ook een aantal

verschillen zijn. De elementen die door de Diversity at Work audit gemeten worden en ook door de

literatuur genoemd worden zijn: EHOHLG��VWUDWHJLH (in audit ook beleid & strategie��PDQDJHPHQWVWLMO (in audit

management & leiderschap), FXOWXXU� (in audit organisatiecultuur), +50 en SHUVRQHHO� �in audit mate van

diversiteit en waardering van personeel). De elementen die de audit mist zijn V\VWHPHQ��VWUXFWXXU�en�WUDLQLQJ��

�

Tabel 4: Vergelijking theorie en Diversity at Work audit +-, .�/0.�1&2 .�1 RO7�89.�:�2 .�1 34.�/I.�2 .�1P5�7$8Q.�:�2 .�1P? 165�A9S&? 2Strategie Staan stakeholders achter diversiteitbeleid

Diversiteit doorweven in missie, visie en doelstellingen Duidelijke definitie begrip diversiteit Beschikbare financiële middelen Beschikbare managementtools Is er een SWOT-analyse mbt diversiteit gedaan Wordt er rekening gehouden met wettelijke regelingen

Partners Missie, visie en korte/ lange termijn doelstellingen Begrip concept management van diversiteit Beschikbaar stellen van middelen Interne sterkten/ zwakten, bedreigingen en kansen Wettelijke regelingen

Systemen Beloningssysteem Besluitvorming & probleem oplossing Communicatiesysteem

Opleidingsbeleid Werving- en selectiebeleid

- - Toegankelijkheid informatie, informele circuit, communicatiestijl - Werving- en selectiemethoden



Structuur Aanwezige mechanismen voor informatie voorziening

Formele structuur Informele structuur Organisatie structuur geschikt voor diversiteit Verdeling van taken en verantwoordelijkheden

Toegankelijkheid informatie, informele circuit, communicatiestijl - informele circuit - -

Managementstijl Aanwezige kennis, vaardigheden Betrokkenheid en steun management Draagvlak Gemotiveerd strategie visie uitdragen Luisteren naar behoefte van de medewerkers Mogelijkheden en belemmeringen voor functioneren

Competenties Betrokkenheid bij diversiteitbeleid Draagvlak - Gevoeligheden Medewerkers Gevoeligheden Medewerkers

Cultuur Analyse van de cultuur op: - Diversiteitfocus: respecteren van verschillen; vermoedens en verwachtingen; waarden en normen - Ongeschreven regels - Openheid

Tolerantie en respect, tolerant klimaat, stereotypering en beeldvorming Ongeschreven regels -

HRM Binnen organisatie voor iedereen ruimte voor: - Advies - Creativiteit - Feedback - Mentoring - Mobiliteit - Ontwikkeling - Opleiding - Promotie mogelijkheden - Steun - Supervisie Verzuim- en verloopcijfers

Aanbod arbeidsmarkt Imago Werving- en selectiemethoden Begeleiding/ coaching nieuwe medewerkers Functioneren medewerkers High potentials Scholingsbehoefte personeelsverloop

Personeel Feitelijke samenstelling personeelsbestand Aandacht voor talent Betrokkenheid en tevredenheid Conflict Identiteitsstructuren Vooroordelen en stereotypering

Personeelssamenstelling High potentials Waardering personeel voor organisatie - - Stereotypering en beeldvorming

Training Heeft iedereen de mogelijk tot diversiteittraining: Bewustwordingstraining Communicatievaardigheden Leidinggeven aan diverse teams

- - -

Overig Beleid van leveranciers Klanttevredenheid Maatschappelijke betrokkenheid Ondernemingsresultaten Vergelijken met andere organisaties

Leveranciers met diversiteitbeleid Waardering klanten voor organisatie Waardering maatschappij voor organisatie Relatie diversiteit en ondernemingsresultaten Benchmark mogelijkheid

Wanneer de gemeten aspecten van de Diversity at Work audit en de aspecten die volgens de literatuur

gemeten zouden moeten worden, blijkt dat ook hier sprake is van een grote mate van overeenkomst. In de

Diversity at Work audit worden een aantal aspecten onder andere organisatie-elementen geplaatst dan uit

de wetenschappelijke literatuur naar voren komt, maar de meeste aspecten worden wel door de audit

meegenomen. In Bijlage V is een tabel op genomen waarin wordt vermeld welk aspect met welk item uit

de audit wordt gemeten.

Binnen VWUDWHJLH� worden alle aspecten die door de literatuur genoemd worden door de audit gemeten.

Binnen V\VWHPHQ� worden binnen de audit het beloningssysteem, het besluitvormingssysteem en het



opleidingsbeleid buiten beschouwing gelaten. De Diversity at Work audit meet alleen in hoeverre het

communicatiesysteem van een organisatie is afgestemd op diversiteit, terwijl uit de analyse van de

literatuur naar voren komt dat alle systemen binnen een organisatie invloed hebben op het diversiteitbeleid

(Thomas, 1995; Hubbard, 2002; Singh, 2002). Voor een volledige diagnose van het diversiteitklimaat is het

van belang dat voor alle systemen gemeten wordt in hoeverre ze zijn afgestemd op diversiteit. Hoewel de

oUJDQLVDWLHVWUXFWXXU als zodanig niet aan de orde komt in de Diversity at Work audit, wordt wel gemeten in

hoeverre de informele structuur en de informatievoorziening afgestemd zijn op diversiteit. Met deze

aspecten kan wel gemeten worden in hoeverre de organisatiestructuur ‘diversiteitsproof’ is (Weggeman,

1987; Hubbard, 2002), maar voor een volledige diagnose zou ook meegenomen moeten worden hoe taken

en verantwoordelijkheden (de formele structuur) verdeeld zijn. Binnen het aandachtsveld PDQDJHPHQWVWLMO�is�

alleen het aspect of het management de strategie met betrekking tot diversiteit gemotiveerd uitdraagt,

nergens terug te vinden. Dit zou volgens de literatuur wel gemeten moeten worden. Wanneer het

management duidelijk laat zien dat zij achter het diversiteitbeleid staat, kunnen werknemers niet achter

blijven (o.a Corporon & Glass, 1996; Hubbard, 2002). Onder het element FXOWXXU� meet de Diversity at

Work audit net als de literatuur in hoeverre er een diversiteitfocus is en hoe het staat met de ongeschreven

regels. De audit laat de buiten beschouwing in hoeverre er sprake is van een open klimaat binnen

organisaties. Dit zou volgens de literatuur wel meegenomen moeten worden. Een organisatie met een

open klimaat staat vaak meer open voor nieuwe ideeën, strategieën en beleid (bijvoorbeeld

diversiteitbeleid) (Weggeman, 1987; Fine, 1993). De genoemde aspecten onder +50�komen overeen met

de gemeten aspecten in de audit. Bij het element personeel wordt in de audit niet gekeken naar

conflictsituaties en identiteitsstructuren.

In de Diversity at Work audit wordt niet gemeten in hoeverre er WUDLQLQJHQ met betrekking tot diversiteit

binnen de organisatie aanwezig zijn. Het is Cox (1993) in het bijzonder die training noemt. Volgens Cox

(1993) is diversiteittraining van werknemers en leidinggevenden de eerste stap in de ontwikkeling van een

organisatie wanneer men zich wil afstemmen op diversiteit. Bij de diagnose van het diversiteitklimaat is het

wel of niet aanwezig zijn van diversiteittrainingen een indicatie voor het stadium waarin een organisatie

zich wat betreft diversiteit bevindt. Voor een volledige analyse zou dit wel meegenomen moeten worden

(Cox, 1993). Als voorbeelden van trainingen worden bewustzijnstrainingen, training leidinggeven aan

diverse teams en interculturele communicatie genoemd (Cox, 1993; Velarde, 1999; Weggeman, 1987).

Naast het wel of niet aanwezig zijn van trainingen wordt er in de Diversity at Work audit ook niet gemeten

in hoeverre de RUJDQLVDWLHVWUXFWXXU�ruimte biedt voor diversiteit. Volgens de literatuur is een diagnose hiervan

wel belangrijk. Er zal gemeten moeten worden in hoeverre de organisatiestructuur ruimte biedt voor

management van diversiteit. Het gaat hierbij om verdeling van taken en verantwoordelijkheden,

machtsverhoudingen, inzicht in de formele en informele structuur, etc. (Weggeman, 1987; Hubbard,

2002). Daarnaast wordt in de Diversity at Work audit alleen het communicatiesysteem bekeken, terwijl

volgens de literatuur DOOH�V\VWHPHQ, bijvoorbeeld ook het beloningssysteem en het functiewaarderingsysteem,

binnen de organisatie in beschouwing moeten worden genomen (Cox,1993; Hubbard, 2001; Weggeman,



1987). Uit de analyse van de diversiteitliteratuur is naar voren gekomen dat alle systemen binnen een

organisaties, niet alleen het communicatiesysteem, afgestemd moeten zijn op diversiteit.

In de Diversity at Work audit is in tegenstelling tot in de literatuur veel aandacht voor ZDDUGHULQJ� YDQ�

NODQWHQ, PDDWVFKDSSHOLMNH�ZDDUGHULQJ en RQGHUQHPLQJVUHVXOWDWHQ. Dit zijn drie elementen die voort komen uit het

INK-model. De elementen worden in de diversiteitliteratuur wel genoemd, maar in beperkte mate. Fine

(1993) is een van de weinige auteurs die maatschappelijke waardering en de diagnose daarvan zeer

belangrijk voor organisaties vindt. Fine (1993) zegt dat het tonen van maatschappelijke betrokkenheid

door bijvoorbeeld het investeren in goede doelen, leidt tot waardering vanuit de maatschappij voor de

organisatie en hier kan een organisatie op zijn beurt weer van profiteren. Wanneer de organisatie

bijvoorbeeld een goed imago heeft in de maatschappij zullen meer mensen bereid zijn te willen werken

voor deze organisatie. De organisatie kan zodoende uit een grotere groep potentiële werknemers kiezen.

Aandacht voor de waardering van klanten wordt door Singh (2002) en Glass & Corporon (1996)

genoemd. Deze auteurs zeggen dat een klantenanalyse noodzakelijk is. Op deze manier kan inzicht

worden verkregen in de diversiteit van de markt en hier moet de organisatie vervolgens op worden

afgestemd (Singh, 2002; Glass & Corporon, 1996). Over de aandacht voor de ondernemingsresultaten in

relatie tot diversiteit wordt in de diversiteitliteratuur eigenlijk maar één opmerking gemaakt. Men is het er

over eens dat het heel handig zou zijn wanneer met cijfers is aan te tonen dat management van diversiteit

bijdraagt aan betere ondernemingsresultaten (Cox, 1993; Hubbard, 2002; Singh, 2002). Over hoe dit in de

praktijk tot uiting komt worden (nog) geen uitspraken gedaan.

�� &RQFOXVLH�HQ�GLVFXVVLH�6WXGLH�,�

�

In deze studie wordt de eerste onderzoeksvraag beantwoord: ,V�KHW�LQKRXGHOLMN�GRPHLQ�YDQ�GH�'LYHUVLW\�DW�:RUN�

DXGLW� UHSUHVHQWDWLHI� YRRU� KHW� LQKRXGHOLMN� GRPHLQ� ZDW� XLW� GH� ZHWHQVFKDSSHOLMNH� OLWHUDWXXU� QDDU� YRUHQ� NRPW"� Hiermee

worden de inhoudsvaliditeit en de proces- en productkwaliteit van de Diversity at Work audit beoordeeld.

Uit de vorige paragraaf kan worden geconcludeerd dat de inhoud van de Diversity at Work audit in hoge

mate representatief is voor het inhoudelijk domein wat uit de wetenschappelijke literatuur naar voren

komt. In de Diversity at Work audit wordt geen aandacht besteed aan het element training, het element

structuur en binnen het element systemen bekijkt de Diversity at Work audit alleen het

communicatiesysteem. De andere elementen die uit de literatuur naar voren zijn gekomen, zijn allen terug

te vinden in de Diversity at Work audit. De aspecten die hierbij worden gemeten komen in zeer grote

mate overeen. Door de Diversity at Work audit worden ook nog een aantal elementen gemeten

(waardering van klanten, maatschappelijke waardering en ondernemingsresultaten) die niet expliciet uit de

literatuur naar voren komen, maar hier en daar wel genoemd worden. Aan de relatie, die de Diversity at

Work audit legt tussen diversiteit en Total Quality Management, wordt in de diversiteitliteratuur nog



weinig aandacht besteed. Al noemen verscheidene auteurs het wel (Thomas, 1995; Molvig, 1996; Kossek

& Lobel, 1996; Corporon & Glass, 1996).

De inhoud van de Diversity at Work audit is zeer uitgebreid en de inhoudsvaliditeit wordt dan ook als zeer

goed beoordeeld.

Een punt van discussie is het element training. In de Diversity at Work audit is geen plaats voor training

en uit de wetenschappelijke literatuur komt naar voren dat dit wel een onderdeel zou uit moeten maken

van de diagnose van het diversiteitklimaat, maar ook hierover verschillen de meningen. Aan de ene kant

wordt gesteld dat het wel of niet aanwezig zijn van diversiteittrainingen een indicatie geeft in hoeverre een

organisaties is afgestemd op diversiteit (Corporon & Glass, 1996; Velarde, 1999 en Weggeman, 1887),

maar er zijn ook auteurs die beweren dat een diagnose van het diversiteitklimaat juist een hulpmiddel is bij

het identificeren van zaken die in het trainingsproces aan de orde moeten komen. Informatie die wijst op

verschillen van mening t.a.v. de waarde van diversiteit, kan bijvoorbeeld worden gebruikt als beginpunt

voor een groepsgesprek (Cox & Blake, 1996), in dat geval zou training niet aan de orde moeten komen in

een meting, maar zouden de diversiteittrainingen juist gebaseerd moeten worden op de uitkomsten van de

diagnose.

Als laatste in deze studie moet een opmerking worden gemaakt over het meten van diversiteit in relatie tot

de ondernemingsresultaten. Uit de literatuurstudie is gebleken dat hier nog nauwelijks onderzoek naar

gedaan is, maar dat het zichtbaar en meetbaar maken hiervan wel heel belangrijk wordt gevonden. Op

theoretisch vlak zijn de voordelen van management van diversiteit duidelijk, maar in praktijk blijkt het nog

steeds zeer moeilijk om draagvlak te krijgen (Meerman en Scholten, 2003). Wanneer met cijfers

aangetoond zou kunnen worden dat management van diversiteit bijdraagt aan betere

ondernemingsresultaten, wordt het creëren van draagvlak een stuk eenvoudiger. Onderzoek naar de relatie

tussen diversiteit en ondernemingsresultaten is dan ook een vereiste. Hubbard (2002) geeft in zijn boek

‘Measuring Diversity Results’ een eerste aanzet tot het meetbaar maken van diversiteitresultaten.�

+RRIGVWXN��6WXGLH�,,��*HEUXLNHUVRQGHU]RHN�


+RRIGVWXN�� 6WXGLH�,,��*HEUXLNHUVRQGHU]RHN�

�� ,QWURGXFWLH�

�

In deze studie zal de tweede onderzoeksvraag beantwoord worden. Gekeken zal worden in hoeverre

voldoet de Diversity at Work audit aan de behoeften van de gebruiker voldoet en in hoeverre is er sprake

van een eenduidig begrip van de gebruikte termen. Hiermee wordt de gebruiksgerichte kwaliteit van de

Diversity at Work audit onderzocht en zal een de constructvaliditeit (voor een deel) worden onderzocht.

Er zal een interview worden gehouden met degenen binnen de organisaties die de audit hebben ingevuld.

Gekeken zal worden in hoeverre de Diversity at Work audit voldoet aan de behoeften van de gebruiker en

in hoeverre de gebruikers de gebruikte begrippen begrijpen zoals bedoeld (member check).

�� 0HWKRGH�YDQ�RQGHU]RHN�

�

��'H�RQGHU]RHNVJURHS�

In deze studie bestond de onderzoeksgroep uit de personen uit de organisaties, die de Diversity at Work

audit hebben ingevuld. Aangezien de Diversity at Work audit geschikt wordt geacht voor organisaties uit

alle sectoren, is de respondentengroep zo gekozen dat er sprake is van een maximum aan variatie in

organisaties. De selectie heeft niet geheel ‘at random’ (willekeurig) plaatsgevonden, omdat dan de kans

bestond dat organisaties uit bepaalde sectoren op die manier niet aan bod kwamen. De respondenten

moesten aan een aantal voorwaarden voldoen. Ze moesten de Diversity at Work audit recentelijk (in 2003)

en volledig hebben ingevuld1. Uit deze groep zijn een aantal gebruikers benaderd om mee te werken aan

het gebruikersonderzoek. Uiteindelijk is er bij twaalf gebruikers een interview afgenomen. In de

onderstaande tabel staan de kenmerken van de respondentengroep.

Tabel 5: Kenmerken van de respondentengroep uit het gebruikersonderzoek

Functie Benaderd Sector Wanneer ingevuld 1 Personeelsadviseur Netwerk

FORUM Profit, industrie 12/ 05/ 2003

2 Projectleider diversiteit Uit audit Overheid 02/ 04/ 2003 3 P&O manager Netwerk

FORUM Profit, vervoer & opslag 07/ 05/ 2003

4 Onderzoeker Uit audit Overheid 23/ 03/ 2003 5 Senior Adviseur Uit audit Non-profit, gezondheidszorg & welzijn 04/ 04/ 2003 6 Directeur HRM Netwerk

FORUM Non-profit, onderwijs 19/ 05/ 2003

7 Beleidsmedewerker diversiteit Uit audit Non-profit, gezondheidszorg & welzijn 14/ 04/ 2003 8 Procesmanager diversiteit Uit audit Overheid 11/ 06/ 2003 9 Personeelsmanager Uit audit Non-profit, openbare voorzieningen 13/ 02/ 2003 10 Medewerker diversiteit Uit audit Non-profit, openbaar bestuur 04/ 04/ 2003 11 Consultant Netwerk

FORUM Profit, zakelijke dienstverlening 16/ 06/ 2003

12 Coördinator Multicul. beleid Uit audit Non-profit, gezondheidszorg & welzijn 04/ 06/ 2003

1 Dit kon opgemaakt worden uit de database met resultaten van de diversity at work audit



De respondenten uit de interviews 1, 3, 6 en 11 zijn benaderd om mee te werken aan het

gebruikersonderzoek en hebben het instrument daarom ook ingevuld. Opvallend is dat het aandeel non-

profit organisaties in deze respondentengroep veel groter is dan het aandeel profit organisaties. Deze

verdeling vinden we ook terug als we kijken naar alle organisaties die de audit hebben ingevuld. Hierin is

het aandeel van de non-profit organisaties beduidend groter. Hiervoor zijn een aantal verklaringen te

bedenken. De audit is nog niet zo heel lang online en veel organisaties die er mee bekend zijn, komen

voort uit de netwerken van FORUM. Daarnaast blijkt uit onderzoek dat in Nederland het aantal

organisaties en instellingen, dat serieus aandacht besteedt aan het management van diversiteit, nog steeds

vrij klein is. Uit onderzoeksrapporten blijkt dat de overheidssector, de non-profit sector en de grote,

vooral dienstverlenende, organisaties het op dit vlak beter doen dan de kleine en middelgrote organisaties

(Meerman & Scholten, 2003).

�� +HW�LQWHUYLHZ�DOV�RQGHU]RHNVLQVWUXPHQW�

Er zijn interviews afgenomen met verschillende gebruikers van de Diversity at Work audit. Er is voor

interviews gekozen omdat er hoofdzakelijk kwalitatieve informatie verzameld is. Door middel van een

interview kon op efficiënte wijze inzicht in attitudes en opinies over de Diversity at Work audit worden

verzameld. Er is gebruik gemaakt van een semi-gestructureerd interview. De onderwerpen, met de

bijbehorende vragen vormen de rode draad van de interviews. Tijdens de interviews zijn de volgende

onderwerpen aan bod gekomen:

- achtergrondinformatie;

- opbouw, vormgeving en technische aspecten van de audit;

- inhoud van de audit;

- eindrapportage;�

- beoordeling van de audit.�

�

Hiernaast zijn een aantal essentiële (diversiteit, management van diversiteit, INK-model en etnische

minderheden) begrippen aan de respondenten voorgelegd om te bepalen of de respondenten alles

begrijpen en interpreteren zoals bedoeld (member check). Gekeken is bijvoorbeeld of de respondenten

onder ‘etnische minderheden’ datgene verstaan, wat de audit bedoelt, namelijk ‘mensen die niet in

Nederland geboren zijn of waarvan de ouders in een ander land zijn geboren’. Als dat niet het geval is

meet de audit niet wat verondersteld en is het dus niet of minder valide wat betreft de constructvaliditeit.

Het interviewschema is te vinden in bijlage III. Per onderwerp werd gestart met een aantal gestructureerde

vragen, die makkelijk interpreteerbaar en vergelijkbaar waren. Daarnaast werd er verder op het onderwerp

ingegaan door open ongestructureerde vragen te stellen en vervolgens door te vragen (Baarda en De

Goede, 2001).��

�

�



�� 9DOLGLWHLW�HQ�EHWURXZEDDUKHLG��

Om de betrouwbaarheid van het interview te waarborgen, zijn de interviews door middel van een semi-

gestructureerd interviewschema afgenomen, waarbij de vragen van tevoren vaststonden, maar er wel

ruimte was om andere verwante onderwerpen aan bod te laten komen. De reproduceerbaarheid (en

daarmee de betrouwbaarheid) is in zoverre gewaarborgd dat in elk interview dezelfde vragen aan bod

komen, onafhankelijk van het tijdstip waarop of bij wie het interview wordt afgenomen. Daarnaast is er,

om de betrouwbaarheid te verhogen, gewerkt met dataregistratie-apparatuur en zijn een tweetal

proefinterviews afgenomen.

Om de validiteit te waarborgen is er gebruik gemaakt van een semi-gestructureerd interviewschema. Dit

zorgt ervoor dat bepaalde onderwerpen in elk interview aan bod komen. Tevens is er zo ruimte om door

de respondent aangekaarte en verwante onderwerpen te bespreken, waardoor hij meer gestimuleerd wordt

vrijuit te praten (Baarda & De Goede, 2001).

�

�� 9HUZHUNLQJ�HQ�DQDO\VH�YDQ�GH�YHUNUHJHQ�GDWD�

Het interview is met behulp van een minidiskman opgenomen. De antwoorden op de gestructureerde

vragen zijn verwerkt in het dataverwerkingsprogramma Excel. De antwoorden op de ongestructureerde

vragen zijn letterlijk op schrift gesteld. Alle irrelevante informatie is hierbij geschrapt. Dit is tweemaal

doorgelezen. Vervolgens is de overgebleven informatie verdeeld in fragmenten. Deze fragmenten zijn op

hun beurt voorzien van labels. Vervolgens zijn de labels geordend op volgorde van meest kenmerkende

label naar minst kenmerkende label.�



�� 5HVXOWDWHQ�

Bij de rapportage van de resultaten wordt gebruikgemaakt van citaten van de respondenten. Deze citaten

staan cursief en tussen aanhalingstekens.

�

$FKWHUJURQGLQIRUPDWLH�

Binnen dit onderwerp werd besproken hoe de respondenten kennis hebben vernomen van de audit en

waarom ze het instrument gebruiken. Hierbij werd gekeken of ze de audit alleen hadden ingevuld, of ze dit

voor de hele organisatie of voor een afdeling hadden gedaan en hoe lang de respondenten over het

invullen hadden gedaan. Tenslotte werd gevraagd of de respondenten van tevoren bepaalde verwachtingen

van de audit hadden.

Tabel 6: Wijze waarop kennis werd vernomen van de Diversity at Work audit

2S�ZHONH�ZLM]H�LV�HU�NHQQLV�YHUQRPHQ�YDQ�GH�DXGLW"��

ex-werkneemster van FORUM, vanuit oude werkzaamheden bekend met audit (1)

via de post-HBO opleiding kracht van diversiteit (1)

via zoekmachine op internet (3)

via de folder over de audit (3)

benaderd voor het gebruikersonderzoek (4)

De drie respondenten die de folder hebben gelezen vonden het een informatieve, nette, overzichtelijke

folder: ´9RRU�PLM�ZDV�GH�IROGHU�LQ�LHGHU�JHYDO�SULNNHOHQG�JHQRHJ�RP�GH�'LYHUVLW\�DW�:RUN�DXGLW�LQ�WH�JDDQ�YXOOHQ�µ Men

vond dat de folder een goed beeld gaf van de audit. De vier respondenten, die van tevoren zijn benaderd

voor het onderzoek, gaven aan de audit ook te kennen vanuit een HR-Kennis netwerk. Er werd een aantal

redenen genoemd voor het invullen van de audit. Zes respondenten gaven aan, dat het invullen van een

diversiteitaudit paste binnen het project waar ze op dat moment mee bezig waren. Vier respondenten

hebben de audit uit nieuwsgierigheid gebruikt: “GHZRRQ�NLMNHQ�KRH�KHW�HU�ELQQHQ�RQ]H�RUJDQLVDWLH�YRRU�VWDDW”. De

andere twee hebben de audit puur voor het gebruikersonderzoek ingevuld. De meeste respondenten zagen

het gebruik van de audit als een nulmeting voor de situatie binnen de organisatie.

Tabel 7: Overzicht met hoeveel personen de audit is ingevuld

0HW�KRHYHHO�SHUVRQHQ�LV�GH�DXGLW�LQJHYXOG"� $DQWDO�alleen ingevuld, gaf geen moeilijkheden 2

alleen ingevuld, gaf wel moeilijkheden 7

Ingevuld met meerdere personen, gaf veel discussie 3

In de meeste gevallen is de audit door gebruikers alleen ingevuld. Van deze groep gaven twee mensen aan

over voldoende informatie te beschikken om de gehele audit in te vullen. Dit betrof een



personeelsadviseur en een projectleider diversiteit. De respondenten, die de audit in een groep hebben

ingevuld, gaven aan dat er veel discussie ontstond, zowel inhoudelijk als over de interpretatie van de

vragen en de antwoordschaal. De anderen gaven aan dat ze niet over voldoende informatie beschikten om

de audit in zijn geheel in te vullen. Vooral het deelgebied ‘mate van diversiteit’ zorgde hierbij voor

moeilijkheden. Alle respondenten vinden het overigens raadzaam de audit met meerdere personen of door

verschillende afdelingen in te laten vullen. Volgens hen geeft dit een beter en betrouwbaarder beeld van de

situatie binnen de organisatie. Over het algemeen is de audit voor de gehele organisatie ingevuld. Twee

respondenten gaven aan hier moeilijkheden mee te hebben gehad. Dit lag overigens niet aan de audit,

maar aan de eigen (complexe) organisatiestructuur.

De tijdsduur om de audit in te vullen varieerde tussen een uur en drie hele dagen. Degenen die de audit in

een groep hebben ingevuld deden er beduidend langer over. De discussie, die hierdoor ontstond, kostte

veel tijd. Deze discussie werd overigens wel als heel waardevol ervaren. Ook bleek dat niet iedereen de

audit in zijn geheel had ingevuld. De meningen over de lengte van de audit liepen nogal uiteen: “VUHVHOLMN�

ODQJ��HFKW�YHUVFKULNNHOLMN”, “7LMGVLQYHVWHULQJ� LV�]HNHU�GH�PRHLWH�ZDDUG” of “JH�RQWNRPW�HU�QLHW�DDQ”. De helft van de

respondenten heeft aangegeven de audit veel te lang en uitgebreid te vinden: te grote hoeveelheid vragen,

bij elke vraag moet te veel worden nagedacht, de audit is erg gedetailleerd en vragen komen vaak op

hetzelfde neer. De andere helft van de respondenten vindt de audit weliswaar ook lang, maar vindt dit

zeker de moeite waard: “+HW�LV�QLHW�YHUHLVW�DOOHV�LQ�WH�YXOOHQ�HQ�MH�NXQW�WXVVHQWLMGV�VWRSSHQ.” Over hoe je de audit

zou kunnen inkorten, hadden de respondenten (nog) geen vastomlijnde ideeën. Vier respondenten gaven

wel aan behoefte te hebben aan een quickscan, zodat in korte tijd een indruk van de audit verkregen kan

worden. Verder werd door een respondent geopperd, dat de hoeveelheid informatie, die tussendoor wordt

gegeven (tips en adviezen), afleidend werkt en dat dit beter weggelaten kan worden. De meeste

respondenten hadden geen specifieke verwachtingen voordat ze de audit gingen invullen. Eén respondent

verwachtte dat het een soort nulmeting zou zijn en dit bleek ook zo te zijn. Een andere respondent was

positief verrast vanwege de vermelding dat de audit diversiteit in brede zin pretendeert te meten, maar

werd uiteindelijk teleurgesteld, omdat volgens haar de nadruk toch met name op culturele diversiteit lag.

Verder werd aangegeven dat men een kortere vragenlijst had verwacht.

2SERXZ�HQ�YRUPJHYLQJ�YDQ�GH�DXGLW�HQ�WHFKQLVFKH�DVSHFWHQ�

Bij dit onderwerp kwamen o.a. de formulering van de vragen en de verschillende teksten, de

antwoordschaal, de duidelijkheid van het inlogscherm, de opbouw en lay-out van de site en de inhoud van

de tips en adviezen die de audit geeft, aan bod.

Alle respondenten vonden (zonder uitzondering) het inlogscherm en de introductietekst duidelijk. De

formulering was helder, maar twee respondenten gaven wel de waarschuwing dat de teksten lang zijn en

dat dit absoluut niet nog meer moet worden. De formulering van de vragen werd als helder en goed

begrijpelijk ervaren. Wel is een aantal vragen multi-interpretabel. Hier stuitten met name degenen die de

audit met meerdere personen hebben ingevuld op. De respondenten konden ter plekke geen voorbeelden



hiervan noemen. Ook komen er in sommige vragen meerdere aspecten aan bod. Bijvoorbeeld: 'H�

RUJDQLVDWLH� KHHIW� ELM� GH� YHUVFKLOOHQGH� JURHSHQ� RS� GH� DUEHLGVPDUNW� HHQ� JRHG� LPDJR�� Hier wordt gevraagd naar

verschillende groepen, waarmee etnische minderheden, vrouwen, ouderen en arbeidsgehandicapten

worden bedoeld. De respondenten gaven aan dat ze verschillende antwoorden zouden moeten kunnen

geven voor de verschillende groepen. Een ander voorbeeld van een vraag die meerdere aspecten meet: hHW�

PDQDJHPHQW� �� GH� GLUHFWLH� YDQ� RQ]H� RUJDQLVDWLH� LV� EHNHQG� PHW� KHW� FRQFHSW� GLYHUVLWHLWPDQDJHPHQW� HQ� GH� LPSOLFDWLHV� YDQ�

GLYHUVLWHLWPDQDJHPHQW�YRRU�GH�RUJDQLVDWLH��

Een respondent merkte op dat de vragen erg lang zijn geformuleerd en dat steeds dezelfde opbouw van de

vraag wordt gebruikt. Deze herhalingen verminderen de aandacht van de gebruiker. Over de gekozen

antwoordcategorie zijn de respondenten minder te spreken. Slechts twee respondenten gaven aan het een

prettige, duidelijke antwoordschaal te vinden. De andere respondenten hadden allen met name moeite met

het onderscheid tussen ‘ja, tot op zekere hoogte’ en ‘slechts in beperkte mate’. Men vindt dat hier in de

precieze betekenis eigenlijk geen verschil zit, maar dat ja tot op zekere hoogte een positieve versie is van

slechts in beperkte mate. “-H� PRHW� HU� HFKW� RS� OHWWHQ� GDW� MH� FRQVHTXHQW� EOLMIW� LQ� GH� EHDQWZRRUGLQJ”. Geen van de

respondenten had een voorstel voor een andere schaal, maar men is het er over eens dat deze schaal niet

geschikt is.�

�

De digitale vorm van de vragenlijst wordt door de respondenten goed gewaardeerd. Acht van de twaalf

respondenten geven aan dat het echter ook handig zou zijn als de vragenlijst uitgeprint zou kunnen

worden. Dit vergemakkelijkt het invullen met meerdere personen of afdelingen en op deze manier kan

meer inzicht in de vragen worden verkregen. Alle respondenten vinden de lay-out prettig. Een respondent

merkt op dat het misschien handig zou zijn om per deelgebied de achtergrondkleur te veranderen. Ook de

begeleidende informatie voldoet over het algemeen. De meeste respondenten hebben de helpfuncties niet

nodig gehad. Alleen bij het deelgebied ‘mate van diversiteit’ hadden twee respondenten de helpfunctie

nodig, maar die voldeed daar niet. Het was niet geheel duidelijk hoe de tabellen bij dit deelgebied ingevuld

moesten worden. Het raadplegen van de helpfunctie gaf hier geen uitkomst.� Over de tips en adviezen

verschilden de meningen. Voor degenen die nauw betrokken zijn bij het onderwerp, hebben de tips weinig

toegevoegde waarde, overige gebruikers vinden de tips en adviezen interessant. De gehele

respondentengroep vindt dat het steeds herhalen van dezelfde tips en adviezen afbreuk doet aan de

waarde. De respondenten geven de voorkeur aan tips en adviezen die meer specifiek per deelgebied zijn.

Ook worden tips en adviezen specifiek voor de branche geprefereerd, de tips en adviezen zijn nu te veel

toegespitst op de profitsector, melden vier respondenten.

Technisch werkte alles bij iedereen goed. Zo waren er geen problemen met het doorklikken tussen de

verschillende tabbladen, het tussentijds stoppen, printen en het in- en uitloggen.

�



,QKRXG�YDQ�GH�YUDJHQOLMVW�

Allereerst kwam hier de visie van de respondenten op management van diversiteit aan de orde en

vervolgens werd gevraagd naar commentaar op de definitie van FORUM. Ook werd ingegaan op het

aspect ‘diversiteit in brede zin’ en de manier waarop dit in de audit meetbaar wordt gemaakt. Verder

werd gevraagd naar opvattingen over de koppeling tussen het INK-model en management van diversiteit.

Hierbij werden de verschillende deelgebieden afzonderlijk besproken. Als laatste kwam de opbouw van de

vragen per deelgebied aan de orde.

Aan alle respondenten is gevraagd wat zij onder management van diversiteit verstaan. Wanneer de

antwoorden worden vergeleken, blijkt dat er drie soorten definities zijn gegeven. Vier respondenten geven

aan onder management van diversiteit de in- en doorstroom van etnische minderheden te verstaan. Vier

respondenten leggen de nadruk op het managen van verschillen tussen groepen (hier worden groepen als

vrouwen, etnische minderheden, gehandicapten, ouderen, maar ook blanke mannen bedoeld). Volgens de

resterende respondenten gaat het om het managen van, leidinggeven aan en rekening houden met

verschillen (verschillen tussen individuen). Twee respondenten geven wel aan dat het begrip management

van diversiteit, als zodanig, expliciet niet gebruik wordt binnen de organisatie, omdat dit te veel weerstand

zou oproepen.

Uit de interviews komen twee hoofdredenen naar voren waarom organisaties aandacht besteden aan

management van diversiteit. Zes respondenten geven aan dit vanuit economisch perspectief te doen. Deze

organisaties willen door middel van management van diversiteit een grotere/ bredere klantengroep

aanspreken om zo de bedrijfsresultaten te maximaliseren. Vijf respondenten noemen maatschappelijke

verantwoordelijkheid als reden en een respondent geeft aan dat de organisatie zelf geen aandacht besteedt

aan management van diversiteit, maar dat zij een adviserende rol vervullen naar externe klanten toe: “,N�

VQDS�GDW�GLW�HHQ�EHHWMH�YUHHPG�RYHUNRPW��PDDU�YRRU�GH�RUJDQLVDWLH�]HOI�LV�DDQGDFKW�YRRU�PDQDJHPHQW�YDQ�GLYHUVLWHLW�QLHW�YDQ�

EHODQJ”.

Op de definitie van FORUM hadden de respondenten nogal wat commentaar. Zes respondenten vonden

de definitie veel te algemeen en nietszeggend. Een respondent mist expliciet het omgaan met verschillen

en iemand anders vindt de definitie te veel richting doelgroepenbeleid gaan. “,Q�GH�GHILQLWLH� �YDQ�)2580�

ZRUGW�HU�YDQ�XLWJHJDDQ�GDW�LHGHUHHQ�ZHHW�ZDW�GLYHUVLWHLW�LV�HQ�GLW�LV�ODQJ�QLHW�DOWLMG�]R.” Door de algemene formulering

en het gebruik van het begrip diversiteit in de definitie blijft vaag wat FORUM nu precies bedoelt met

management van diversiteit. Over hoe diversiteit wordt gezien en hoe dit meetbaar is gemaakt, zijn de

meeste respondenten wel te spreken. “1DWXXUOLMN�]RX�MH�QLHW�PRHWHQ�YUDJHQ�QDDU�YHUVFKLOOHQGH�JURHSHQ�DOV�MH�KHW�RYHU�

GLYHUVLWHLW�LQ�EUHGH�]LQ�KHEW��PDDU�GDDU�RQWNRP�MH�QLHW�DDQ”. Volgens de respondenten zijn de groepen etnische

minderheden, vrouwen, ouderen en gehandicapten afdoende. Een aantal gebruikers geeft wel aan dat het

handig zou zijn als je van tevoren kan kiezen voor welke groepen je de audit wilt invullen, zodat je dit niet

voor alle groepen hoeft te doen. Dit waren de respondenten die de audit vooral ingevuld hebben voor de



groep etnische minderheden. Een respondent geeft aan dat ze de groep ‘blanke mannen’ mist. Volgens

haar wordt vaak de fout gemaakt dat de groep blanke mannen als norm wordt genomen. Hiervoor zou

FORUM in de audit moeten waarschuwen. Een andere respondent vindt dat FORUM zich alleen moet

richten op etnische minderheden en dat de audit deze groep ook alleen zou moeten meten. “)2580�LV�

LPPHUV� HHQ� H[SHUWLVHFHQWUXP� RS� KHW� JHELHG� YDQ� GH� PXOWLFXOWXUHOH� VDPHQOHYLQJ�� 9RRU� NHQQLV� RYHU� ELMYRRUEHHOG� YURXZHQ� HQ�

RXGHUHQ�JD�LN�OLHYHU�QDDU�LHPDQG�DQGHUV��)2580�PRHW�]LFK�ULFKWHQ�RS�KDDU�FRUH�EXVLQHVV�”

Over de koppeling tussen het INK-model en management van diversiteit is iedereen erg enthousiast. Op

één respondent na kennen alle respondenten het model en in tien van de twaalf organisaties wordt het

gebruikt. Het zou wel op prijs worden gesteld als het model dat FORUM gebruikt2 in de audit afgebeeld

zou worden. Dit zou het inzicht in de audit vergroten. De koppeling maakt goed duidelijk dat diversiteit

alle facetten van de organisatie raakt en niet alleen een onderdeel van P&O of HRM is. Op deze manier

wordt het makkelijker om diversiteit naar het beleid van de gehele organisatie te vertalen en daarmee ook

draagvlak te creëren. Eén respondent vroeg zich af waarom er in het model van FORUM geen plek is

voor middelen en processen (dit aspect is wel aanwezig in het INK-model). Verder was er geen

commentaar op de gebruikte deelgebieden binnen de audit. Men kon zich bij alle gebieden wel iets

voorstellen.

Er was geen consistent beeld binnen de respondentengroep betreffende het meest en minst relevante

deelgebied. De organisatiegebieden worden over het algemeen als even belangrijk gezien, vooral omdat ze

onderling sterk met elkaar in verband staan. Een respondent merkte op dat het deelgebied

‘communicatiesystemen’ eigenlijk een onderdeel is van de organisatiestructuur en dit ook als zodanig

gemeten zou moeten worden. Het deelgebied ‘mate van diversiteit’ gaf problemen. Slechts twee

organisaties hebben de tabellen die hier worden gebruikt, helemaal ingevuld en gaan er ook iets mee doen.

De rest zegt hier niets aan te hebben en dat het veel te veel tijd kost om het in te vullen. “:H�KHEEHQ�GH]H�

JHJHYHQV�DO�HUJHQV�VWDDQ��GXV�LN�KRHI�]H�QLHW�QRJ�HHQ�NHHU�RS�SDSLHU” of “WH�EHVFKLNNHQ�QLHW�RYHU�GH]H�JHJHYHQV�HQ�KHW�NRVW�

YHHO�WH�YHHO�PRHLWH�RP�GLW�DOOHPDDO�RS�WH�JDDQ�VSRUHQ�”

Over de resultaatgebieden verschillen de meningen nogal. De meeste moeite hadden de respondenten met

de gebieden ‘waardering door klanten’ en ‘maatschappelijke waardering’. Deze gebieden waren volgens

hen helemaal niet relevant of de respondenten konden daar zelf niets over zeggen. Dit laatste gold ook

voor het deelgebied waardering voor personeel. Een aantal respondenten merkte hier op dat zij niet de

juiste personen waren om dit in te vullen, maar dat dit de personen zouden moeten zijn waarover het in

deze deelgebieden gaat. “$OV�MH�GLW�QDPHOLMN�]HOI�LQYXOW�NULMJ�MH�DOOHHQ�MRXZ�SHUFHSWLH�HQ�QLHW�YDQ�GHJHQHQ�ZDDU�KHW�KLHU�

RP� JDDWµ� Opvallend was dat de respondenten uit de profit organisaties vonden dat de vragen bij het

onderdeel ‘waardering door klanten’ te veel toegespitst waren op de non-profitsector, terwijl deze

2 Tijdens het interview is het model voor management van diversiteit van FORUM aan de respondenten getoond.



gebieden juist door een aantal respondenten van organisaties uit deze sector niet relevant werden geacht.

Het deelgebied ‘ondernemingsresultaten’ wordt wel relevant geacht, maar is voor de meeste organisaties

nog lang niet aan de orde. De meeste organisaties hebben nog geen onderzoek gedaan naar de

opbrengsten van diversiteit.�

Vervolgens werd nog gevraagd naar de opbouw van de vragen per deelgebied. De meeste respondenten

gaven aan, dat ze het idee hadden dat er vragen herhaald werden. Sommigen vonden dit erg storend,

anderen zeiden dat dit erbij hoort. In principe vonden alle respondenten de opbouw prima en vooral het

onderscheid tussen het belang en de intentie wordt belangrijk gevonden, omdat volgens de respondenten

hier vaak discrepanties blijken te zitten. De respondenten zeggen juist uit dit verschil de actiepunten voor

het beleid binnen de organisatie te kunnen halen. De vragen over het belang en intentie (tijdens het

interview kregen de respondenten een aantal voorbeeldvragen voorgelegd) worden genoeg

onderscheidend bevonden om te behouden.

(LQGUDSSRUWDJH�

Bij dit onderwerp kwamen de resultaten, die de gebruikers uit de audit hadden gekregen aan de orde.

Hierbij kwamen zowel de lay-out als de inhoud aan bod.

De resultaten worden weergegeven in staaf- en radardiagrammen. De meeste respondenten vinden dat

beiden een heldere weergave tonen, maar spreken hun voorkeur uit voor de radardiagrammen. Deze

worden over het algemeen het duidelijkst gevonden: “2S�GH]H�PDQLHU�ZRUGW�GH�VLWXDWLH�ELQQHQ�GH�RUJDQLVDWLH�LQ�HHQ�

RRJRSVODJ� GXLGHOLMN.” Een respondent vindt de weergave op deze manier helemaal niks zeggen: “2S� GH]H�

PDQLHU�NDQ� LN�GH� UHVXOWDWHQ�QLHW� JHEUXLNHQ�YRRU�HHQ�SUHVHQWDWLH��GLW�]HJW�KHOHPDDO�QLHWV�” De toelichting in woorden

vinden de respondenten teleurstellend, erg summier. Men zou het prettig vinden als er bij de resultaten

een terugkoppeling/ verwijzing naar de ingevulde vragen zou zijn: “1X�VWDDW�HU�ZHO�GDW�ZH�LHWV�EHODQJULMN�YLQGHQ��

PDDU�ZDDU� EOLMNW� GLW� GDQ� XLW?” Het beeld, dat uit de audit naar voren komt met betrekking tot de situatie

binnen de organisatie, is voor niemand verrassend. De respondenten zijn zich er echter terdege van

bewust dat het hun eigen invulling/ beeld weergeeft, hetgeen niet overeen hoeft te stemmen met de

werkelijke situatie.

Tabel 8: Bruikbaarheid van de resultaten

:DW�JDDW�PHQ�PHW�GH�UHVXOWDWHQ�GRHQ"� $DQWDO�

gebruiken als periodiek monitoringsinstrument 1

gaat er geen gebruik meer van maken 5

invoegen in beleidsplannen, formulering actieplan 9

Het verschilt erg per respondent wat er met de resultaten van de audit zal worden gedaan. Een feit is wel

dat op dit moment het diversiteitbeleid geen prioriteit heeft bij de meeste organisaties, vanwege de huidige



economische ontwikkelingen. De benchmark is door iedereen voornamelijk gebruikt uit nieuwsgierigheid.

Hier is verder weinig mee gedaan. De respondenten vinden het te onduidelijk uit wie de N3 bestaat en

vinden daardoor de vergelijking onbetrouwbaar. Een respondent heeft de audit juist ingevuld voor de

benchmark. De resultaten bevestigden haar gedachten, dat zij als organisatie al veel verder met het

diversiteitbeleid zijn dan andere organisaties in dezelfde branche. �

�

8LWHLQGHOLMNH�EHRRUGHOLQJ�YUDJHQOLMVW�

Op verzoek van FORUM is aan de respondenten gevraagd een cijfer te geven aan de gebruikswaarde (wat

heeft men er aan) en aan de gebruiksvriendelijkheid (hanteerbaarheid) van de Diversity at Work audit. De

respondenten konden daar in woorden nog iets aan toevoegen. Daarnaast is gevraagd of men van plan is

de audit nogmaals te gebruiken en of ze het instrument zouden aanbevelen.

Tabel 9:�.wantitatieve beoordeling audit per respondent

5HVSRQGHQW� *HEUXLNVZDDUGH� *HEUXLNVYULHQGHOLMNKHLG�� 8 6.5 �� 6.5 5 �� 8 9 �� 6 6 �� 6 7 �� 7 5 �� 7 5 �� 7 7 �� 6.5 7

�� 7 7 �� 5 4 �� 7 7

� *HEUXLNVZDDUGH� *HEUXLNVYULHQGHOLMNKHLG�*HPLGGHOGH� 6.75 6.29

6WDQGDDUGGHYLDWLH� 0.84 1.36 0LQLPXP� 5.0 4.0 0D[LPXP� 8.0 9.0

�

*HEUXLNVZDDUGH�

Over het algemeen zijn de respondenten redelijk tevreden over de gebruikswaarde van de Diversity at

Work audit. Het doen oplaaien van de interne discussie en het besef betreffende diversiteit door het

gebruik van de audit is een duidelijke toegevoegde waarde van de audit: “'H�DXGLW�]HW�KHW�¶GLYHUVLWHLWGHQNSURFHV·�

DDQ� GH� JDQJ�” Daarnaast kan een aantal respondenten de resultaten gebruiken bij het formuleren van de

beleids- en actieplannen. De respondenten, die minder tevreden zijn, vinden vaak de eindrapportage te

oppervlakkig en kunnen er zodoende weinig mee. Ook geven twee respondenten aan dat het prettig zou

zijn, als naar aanleiding van de resultaten contact met FORUM opgenomen zou kunnen worden voor

verdere begeleiding en advisering.

3 De N bestaat uit alle organisaties die de Diversity at Work audit hebben ingevuld.



*HEUXLNVYULHQGHOLMNKHLG�

Bij de beoordeling van dit onderdeel werd ook de lengte van de audit meegenomen waardoor er hier een

aantal onvoldoendes werden gegeven. Afgezien van de lengte van de audit vindt iedereen het instrument

heel gebruiksvriendelijk. Het is heel helder in het gebruik en werkt goed. De resultaten zijn makkelijk te

printen (al zou FORUM er wel meer rekening mee moeten houden dat de resultaten in zwart-wit erg

onoverzichtelijk worden) en de manier van invullen is zeer eenvoudig. “*URRW� SOXVSXQW� LV� GDW� GH� YUDJHQOLMVW�

GLJLWDDO� LV� HQ�GDW� MH� ]RGRHQGH� JHOLMN�GH� HLQGUDSSRUWDJH� RQWYDQJW�µ De grootste verbetering die op dit punt echter

doorgevoerd kan worden, is het maken van een kortere versie.

�

Daarnaast geven zeven respondenten aan dat ze de Diversity at Work audit geschikt achten als periodiek

monitoringsinstrument. De andere respondenten vinden hem hier veel te lang en onbruikbaar voor.

Vooral omdat het de perceptie meet en in hoeverre is die vergelijkbaar? Verder zou iedereen de Diversity

at Work audit aanbevelen, maar er wel bij vermelden dat het erg veel tijd kost om hem in te vullen.

�� 0HPEHU�&KHFN�

�

De gehanteerde begrippen (diversiteit, management van diversiteit, INK-model, etnische minderheden)

worden over het algemeen hetzelfde geïnterpreteerd en begrijpen de respondenten de begrippen zoals

bedoeld. Over wat het concept management van diversiteit bestaan wel vele opvattingen en lang niet

iedereen kan zich vinden in de definitie die FORUM hanteert. Het zou op prijs worden gesteld als het

model dat FORUM gebruikt, in de audit afgebeeld zou worden. Dit zou het inzicht in de audit vergroten.

Het blijkt dat de respondenten moeite hebben met het invullen van de vragen bij het deelgebeid ‘mate van

diversiteit’ omdat hiervoor niet over de juiste gegevens beschikt. De gehanteerde essentiële begrippen

worden begrepen zoals bedoeld, maar uit de resultaten van de interviews is naar voren gekomen dat een

aantal vragen multi-interpretabel is en dat sommige vragen meerdere aspecten meten. Ook de

antwoordschaal wordt verschillend geïnterpreteerd. Dit betekent dat de Diversity at Work audit wat

betreft de constructvaliditeit niet geheel valide.

�

�� &RQFOXVLH�HQ�GLVFXVVLH�VWXGLH�,,�

�

In deze studie is de gebruiksgerichte kwaliteit van de Diversity at Work audit onderzocht. Hiermee wordt

een antwoord gegeven op de tweede onderzoeksvraag: ,Q� KRHYHUUH� YROGRHW� GH�'LYHUVLW\� DW�:RUN�DXGLW� DDQ� GH�

EHKRHIWHQ�YDQ�GH�JHEUXLNHU"�

Allereerst moet worden opgemerkt, dat er in Nederland nog maar een beperkt aantal instrumenten

ontwikkeld zijn, die het concept management van diversiteit meetbaar maken. De Diversity at Work audit

van FORUM is het eerste Nederlandse instrument dat voor alle organisaties toegankelijk is, zonder dat

hieraan extra kosten zijn verbonden. Voor de meeste respondenten was het dan ook de eerste keer dat



men in aanraking kwam met een dergelijk instrument en uit de resultaten van het gebruikersonderzoek

blijkt dat de meeste respondenten van tevoren geen specifieke verwachtingen/ behoeften hadden. De

gebruiksgerichte kwaliteit is in dit onderzoek dan ook beoordeeld aan de hand van de voor- en nadelen

van de Diversity at Work audit, die resulteren uit het gebruiksonderzoek. De genoemde voor- en nadelen

zijn namelijk te vertalen naar de behoeften van de gebruiker. In de tabel op de volgende bladzijde zijn de

voor- en nadelen weergegeven.

Uit de resultaten van het gebruikersonderzoek blijkt, onder meer, dat de Diversity at Work audit zeer goed

past binnen de diversiteitsprojecten waar een aantal organisaties mee bezig is. Als grote toegevoegde

waarde van het gebruik van de Diversity at Work audit is de interne discussie die ter weeg wordt gebracht

en het vergroten van de bewustwording betreffende het diversiteitbeleid, wanneer de audit met meerdere

personen wordt ingevuld. De Diversity at Work audit wordt uitermate geschikt geacht voor het

bewustwordingsproces. Als diagnose-instrument (FORUM pretendeert dat de audit kan dienen als

diagnose-instrument) lijkt de Diversity at Work audit minder te voldoen. De respondenten zijn zich er

van bewust dat de resultaten een weergave zijn van hun perceptie en dat deze kan afwijken van de

werkelijke situatie binnen de organisaties. Dit wordt in het volgende hoofdstuk nog nader onderzocht.

Uit de resultaten kan geconcludeerd worden dat het grootste nadeel van de Diversity at Work audit de

lengte van de vragenlijst is. De lengte (de hoeveelheid vragen) is dusdanig dat veel gebruikers voortijdig

afhaken. Daarnaast blijkt uit de ‘member check’ dat een aantal vragen multi-interpretabel is en dat er

meerdere vragen in een vraag worden gesteld. Ook is er sprake van een onduidelijke en wederom multi-

interpretabele antwoordschaal.

Uit de resultaten komen, wat betreft de inhoud van de Diversity at Work audit in vergelijking tot het

vorige hoofdstuk, enkele opmerkelijke zaken naar voren. Uit het onderzoek van Meerman en Scholten

(2003) blijkt dat in Nederland de meeste organisaties vanuit economisch oogpunt aandacht besteden aan

diversiteit en dat 10% dit doet vanuit moreel-ethische motieven. De helft van de respondenten uit dit

gebruikersonderzoek heeft aangeven dat de organisatie vanuit moreel-ethische oogpunt aandacht besteedt

aan diversiteit. Dit is in verhouding tot het de resultaten van het onderzoek van Meerman en Scholten een

grote groep. Een verklaring hiervoor is gelegen in het feit dat het aandeel non-profit organisaties

beduidend groter was dan het aantal profit organisaties. In de diversiteitliteratuur zijn vele definities te

vinden voor ‘management van diversiteit’ en uit gebruikersonderzoek blijkt dat dit in de praktijk niet

anders is. Ook is opvallend dat alle respondenten enthousiast zijn over de koppeling tussen diversiteit en

het INK-model.Volgens de respondenten wordt het op deze manier inzichtelijk op welke

organisatiefacetten diversiteit invloed heeft en wordt de vertaling naar organisatiebeleid vergemakkelijkt.

In de diversiteitliteratuur wordt aan deze koppeling nog maar beperkt aandacht aangegeven, maar men is

er wel van overtuigd dat het een juiste koppeling is (Thomas, 1995; Molvig, 1996; Kossek & Lobel, 1996;



Corporon & Glass, 1996, Hubbard, 2002). Verder wetenschappelijk onderzoek naar deze koppeling is dan

ook zeer aan te bevelen.

Uit het voorgaande en de tabel op de volgende bladzijde kan worden opgemaakt dat de gebruiksgerichte

kwaliteit van de Diversity at Work audit redelijk is. Wanneer FORUM aan de nadelen van de Diversity at

Work audit zou werken, komt dit zeker ten goede aan de gebruiksgerichte kwaliteit van het instrument. In

Bijlage IX wordt hiervoor een aantal aanbevelingen gedaan. Daarnaast is uit de ‘member check’ gebleken

dat de constructvaliditeit voor de essentiële begrippen hoog is, maar dat een aantal vragen en de antwoord

schaal multi-interpretabel zijn en dat wat dit betreft het instrument niet geheel (construct) valide. Het is

dan ook noodzakelijk dat er kritisch naar de formulering van de vragen en de gekozen antwoordschaal

wordt gekeken. Voor een volledige beoordeling van de constructvaliditeit zal op termijn ook een

factoranalyse moeten plaats vinden, maar daarvoor heeft de audit op dit moment te weinig gebruikers.



Tabel 10: Voor- en nadelen de Diversity at Work audit

9RRUGHOHQ� 1DGHOHQ�

*HEUXLNVYULHQGH�OLMNKHLG��-Opbouw, -Vormgeving -Technische aspecten�

- De teksten en inlogscherm zijn voldoende duidelijk

- De lay-out werkt verhelderend - De formulering van vragen is helder

en goed begrijpbaar - De helpfunctie is daardoor niet vaak

nodig - De digitale weergave biedt de

mogelijkheid om tussentijds te stoppen

- Snelle rapportage - Goede technische functionaliteit - Informatieve, nette, overzichtelijk

folder �

- De hoeveelheid tekst per vraag - De vragen zijn soms multi-

interpretabel - Er worden soms meerdere aspecten

in één vraag gemeten - De vragen zijn lang en zijn steeds

hetzelfde geformuleerd wat de aandacht doet verminderen

- De antwoordcategorieën zijn niet onderscheidend genoeg

- De vragen kunnen niet uitgeprint worden

- Bij het uitprinten in zwart-wit zijn de resultaten slecht te onderscheiden

- De tips en adviezen zijn oppervlakkig en worden steeds herhaald; zijn niet uniek voor verschillende conclusies

- Lengte: hierdoor wordt de audit vaak niet in zijn geheel ingevuld�

*HEUXLNVZDDUGH��Inhoud

- De koppeling met het INK–model vergemakkelijkt het creëren van draagvlak binnen de organisatie

- De audit meet diversiteit op een brede wijze

- De deelgebieden dekken de verschillende onderdelen van diversiteit goed af

- Uit het onderscheid tussen belang en intentie in de vragen zijn goed actiepunten te destilleren

- Invullen door een groep leidt tot waardevolle inhoudelijke discussies

- Invullen van de audit past goed binnen diversiteitprojecten

- De definitie is niet concreet genoeg - De audit meet in vier groepen, toch

in enge zin - De deelgebieden ‘waardering van

het personeel, ‘klanten en maatschappij’ kunnen moeilijk door één gebruiker worden ingeschat

- Het deelgebied ‘ondernemingsresultaten’ wordt wel relevant geacht, maar vaak is hier nog geen onderzoek naar gedaan

- Eén persoon beschikt vaak niet over genoeg kennis om de audit in zijn geheel in te vullen.

*HEUXLNVZDDUGH�Eindrapportage

- Radardiagram geeft in een oogopslag situatie weer

- Resultaten kunnen gebruikt worden bij formulering beleidsplannen

- Geen grote verrassingen bij weergave resultaten

- Benchmarkmogelijkheden interessant

- Resultaat weergave via staafdiagram geeft weinig inzicht

- Teksten bij resultaten zijn erg oppervlakkig en summier; zijn niet specifiek genoeg

- Er is geen terugkoppeling naar gemeten aspecten

- Het is onduidelijk uit wie de N bij de benchmarking bestaat, waardoor deze als onbetrouwbaar wordt ervaren

�

+RRIGVWXN��6WXGLH�,,,��:DDUGHJHULFKWH�NZDOLWHLW�


+RRIGVWXN�� 6WXGLH�,,,��:DDUGHJHULFKWH�NZDOLWHLW�

�


�

In deze studie zal de derde onderzoeksvraag worden beantwoord en daarmee worden de waardegerichte

kwaliteit en de betrouwbaarheid van de Diversity at Work audit onderzocht. FORUM pretendeert dat de

audit kan dienen als een objectief zelfdiagnose instrument; door het invullen krijgt men een representatief

(betrouwbaar) beeld van de situatie binnen de organisatie. Dit wordt gezien als de grootste toegevoegde

waarde van de Diversity at Work audit voor degenen die hem invullen (waardegerichte kwaliteit). Om dit

te toetsen zal een deelgebied van de audit bij meerdere personen binnen een organisatie in de vorm van

een vragenlijst worden afgenomen. Gekeken zal worden in hoeverre de antwoorden overeenkomen dan

wel verschillen. Hiermee wordt aangetoond in hoeverre een persoon in staat is een representatief

(betrouwbaar) beeld van de situatie binnen de organisatie te geven. �

�

�� 0HWKRGH�YDQ�RQGHU]RHN�

�� 'H�RQGHU]RHNVJURHS

De Diversity at Work audit wordt geschikt geacht voor alle soorten organisaties. Op dit moment is er nog

maar een beperkt aantal organisaties, dat het instrument hebben gebruikt. Dit hangt samen met het feit dat

het instrument nog niet zo lang vrij beschikbaar is en dat de meeste organisaties er nog niet bekend mee

zijn. Daarnaast heeft aandacht voor diversiteit, onder ander door het huidige economische klimaat, geen

prioriteit in het bedrijfsleven. De vragenlijst in deze studie kon dan ook niet bij veel organisaties worden

afgenomen en de resultaten zullen dan ook moeten worden gezien als een indicatie voor de resultaten

wanneer deze bij een grotere groep worden afgenomen.

De vragenlijst is afgenomen bij een drietal organisaties, die hebben meegewerkt aan het

gebruikersonderzoek uit het vorige hoofdstuk. Er is voor gekozen om het deelgebied HRM van de

Diversity at Work audit bij verschillende personen binnen de organisaties af te nemen, omdat dit een van

de deelgebieden is waarbij het het eenvoudigst is om te bepalen welke personen uit de organisaties tot de

onderzoeksgroep moeten behoren. Tot de onderzoeksgroep behoren in deze studie de personen uit de

organisaties die bekend zijn met het HRM-beleid en daar vanuit hun functie invloed op uit kunnen

oefenen. In onderstaand schema staan de kenmerken van de respondentengroep per organisatie.



Tabel 11: De onderzoeksgroep

2UJDQLVDWLH� $� %� &�

)XQFWLHYHUGHOLQJ�

Hoofd P&O

Afdelingshoofd

Beleidsmedewerker

Adviseur P&O

Manager

Medewerker

Projectleider ICM

1

4

9

4

4

3

2

4

1

:HUN]DDP�VLQGV�

9DULsUHQG�YDQ��WRW�

1993 tot 2001 1979 tot 2002 1982 tot 2003

*HVODFKW�

Man

Vrouw�

8

6

5

3

4

6

$OORFKWRRQ� 6 Geen Geen

$UEHLGVJHKDQGLFDSW� Nee Nee Nee

7RWDOH�1� 14 8 10

�

�� ,QVWUXPHQWHQ�

In deze studie worden de gegevens door middel van een schriftelijke vragenlijst verzameld. Er is gekozen

voor een vragenlijst, omdat dit de mogelijkheid geeft om op een gestructureerde manier informatie te

verzamelen, waardoor de resultaten minder afhankelijk zijn van toevalligheden en vergelijking

vergemakkelijkt wordt (Baarda en de Goede, 2001).

De vragenlijst is met een begeleidende brief gemaild naar de geïnterviewde personen gestuurd. Zij hebben

de vragenlijst vervolgens binnen de eigen organisatie verspreid. Tot de onderzoeksgroep behoren in deze

studie, zoals eerder vermeld, de personen uit de organisaties die bekend zijn met het HRM-beleid en daar

vanuit hun functie invloed op uit kunnen oefenen.

De vragen die gesteld zijn, waren identiek aan de vragen uit de Diversity at Work audit. Ze zijn verwerkt

in een schriftelijke vragenlijst en deze is te vinden in bijlage V. De antwoorden worden gemeten met de

rating-scale van Likert. Hierbij geeft de respondent op een vijfpuntschaal (1 = nee, zeker niet; 5 = ja,

zeker) aan in welke mate een stelling opgaat. Naast de vijf punten op deze schaal is een 6 opgenomen voor

respondenten die geen mening hebben over de stelling (Brinkman, 2000). Deze schaal wordt ook in de

Diversity at Work audit gebruikt. Op deze manier kunnen de resultaten van de vragenlijst makkelijk

worden vergeleken met de al eerder verkregen resultaten uit de audit.



In de vragenlijst zijn een aantal clusters van variabelen opgenomen. Zo zijn er vragen naar inzicht in

verschillende factoren, of er sprake is van een kennistekort over verschillende groepen, of de organisatie

belang hecht aan verschillende factoren, of er specifieke aandacht voor bepaalde groepen nodig is en in

hoeverre de organisatie acties heeft ondernomen.

�� 3URFHGXUH��

De vragenlijst is door de respondenten van het gebruikersonderzoek uit studie II verspreid. De lijst is

door de desbetreffende personen ingevuld en via e-mail teruggezonden. De verzameld gegevens zijn met

behulp van het statistische programma SPSS verwerkt en geanalyseerd. Aangezien het in deze studie gaat

om inzicht in de verdeling van alle waarnemingen per variabele, wordt gebruik gemaakt van beschrijvende

statistiek. Hierbij zullen het gemiddelde, de standaarddeviatie en het minimum en maximum berekend

worden. Daarnaast zal de R(wg)-index gebruikt worden. Hiermee kan de mate van overeenstemming

binnen een groep berekent worden (Tinsley & Weiss, 2000; Cohen, Doveh & Eick, 2001). De R(wg)-

index wordt berekend door de verhouding tussen de standaarddeviatie per groep per variabele en de

random standaarddeviatie van 1 af te trekken (R(wg)= 1- (ä cohesie/ ä random). Een R (wg) van .70 of

hoger geeft aan dat de respondenten binnen een groep het grotendeels met elkaar eens zijn. Het interval

van de R(wg)-index loopt van 0 tot 1. Waarden die buiten dit interval vallen worden beschouwd als 0

(geen overeenstemming) (Cohen, Doveh & Eick, 2001).

�� 5HVXOWDWHQ�

�

In deze subparagraaf zullen de resultaten per organisatie worden weergegeven. Gekeken zal worden op

hoeveel variabelen de respondenten het grotendeels eens zijn (R(wg) > 0.70)). Daarnaast zal gekeken

worden in hoeverre de minima en maxima van elkaar verschillen om te kijken of er ook tegengestelde

meningen binnen een organisatie heersen. Verder zullen een aantal opvallende, interessante zaken, die uit

de analyses naar voren kwamen, worden besproken.



2UJDQLVDWLH�$��

In onderstaande tabel zijn de resultaten voor organisatie A opgenomen. Per variabele zijn de minima,

maxima, het gemiddelde, de standaarddeviatie en de R(wg)-index berekend.

�

Tabel 12: Resultatentabel organisatie A

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation R(wg)-index inzicht in aanbod 14 1 5 2,71 1,326 0,265 inzicht in imago 14 2 5 2,79 1,578 0,195 inzicht in wervingsmethoden 14 1 4 2,71 0,994 0,449 inzicht in selectiemethoden 14 1 4 2,64 1,277 0,293 inzicht in behoefte aan begeleiding

14 1 4 2,86 1,231 0,318

inzicht in functioneren 14 2 4 2,93 1,141 0,368 inzicht in high potentials 14 1 4 2,07 0,917 0,492

inzicht in scholingsbehoefte 14 1 4 2,79 1,424 0,211 inzicht in push en pullfactoren 14 1 4 3,14 1,657 0,082 kennistekort vrouwen 14 1 2 1,71 0,469 0,096 kennistekort etnische minderheden

14 1 2 1,79 0,426 0,180

kennistekort gehandicapten 14 1 2 1,64 0,497 0,042 kennistekort medewerkers >50 14 1 2 1,64 0,497 0,042 belang juiste werving/ selectiemethoden 14 2 3 2,71 1,069

0,438

belang goed imago 14 1 4 1,43 0,852 0,528 belang goede introductie en coaching 14 1 4 2,50 0,855

0,526

belang opmerken talent 14 1 4 2,50 1,019 0,435 belang inzicht in verschillende scholingsbehoeften

14 1 4 2,50 1,160 0,357

belang inzicht in niet goed functioneren

14 1 4 2,29 1,069 0,408

belang ongewenst personeelsverloop beperken

14 1 4 2,43 1,342 0,257

belang passende scholingsbehoefte bieden

14 1 4 2,86 0,949 0,474

specifieke aandacht voor vrouwen

14 2 3 2,86 0,363 0,562

specifieke aandacht voor etnische minderheden 14 1 3 2,50 0,855

0

specifieke aandacht voor gehandicapten 14 2 3 2,79 0,426

0,487

specifieke aandacht medewerkers >50

14 3 3 3,00 0,000 1

werving/ selectiemethoden zo efficiënt mogelijk

14 1 5 4,21 1,578 0,126

aantrekkelijk mogelijk maken 14 2 4 3,36 1,393 0,228 voortijdige uitval voorkomen 14 2 5 4,57 1,284 0,289 high potentials traceren 14 3 4 4,29 ,994 0,449 reden disfunctioneren aan het licht

14 2 5 4,50 1,160 0,357

maatregelen om ongewenst verloop tegen te gaan 14 1 4 4,21 1,477 0,182

scholingsbeleid afstemmen op scholingsbehoefte 14 2 5 3,57 1,453

0,195

Gemiddelde R(wg)-index 0,323

Uit deze resultatentabel blijkt dat er binnen organisatie A zeer weinig overeenstemming is. 1 variabele

scoort een R(wg)-index groter dan 0.70 en dit betekent dat de respondenten het slechts op 1 van de 32

variabelen grotendeels met elkaar eens. De respondenten zijn het er over eens dat er binnen de organisatie



geen specifieke aandacht aan medewerkers die ouder dan 50 jaar zijn, wordt besteed (R(wg)-index) is 1).

De gemiddelde R(wg)-index over alle variabelen is 0.323. Daarnaast variëren de minima en maxima sterk

met elkaar. Op de vraag ‘in hoeverre de organisatie maatregelen treft om ongewenst verloop tegen te gaan’

zijn er respondenten die antwoorden dat de organisatie dit zeker doet (1= ja, zeker) en er zijn

respondenten die antwoorden dat de organisatie dit zeker niet doet (5= nee, zeker niet). Daarnaast

variëren de minima en maxima op negen variabelen van 1 (ja, zeker) tot 4 (nee, eigenlijk niet). De

respondenten hebben hier een tegengestelde mening. Opvallend is wel dat het per cluster vragen verschilt

in welke mate de respondenten het eens zijn. Binnen de clusters met de vragen over het belang dat de

organisatie hecht aan verschillende factoren en of de organisatie specifieke aandacht geeft aan bepaalde

groepen wordt een beduidend hogere gemiddelde R(wg)- index gescoord ten opzicht van de andere

clusters (respectievelijk 0.428 en 0.510 ten opzichte van 0.297, 0.090 en 0.261). Over deze clusters vragen

is men het dan ook meer eens.

Wanneer de beantwoording van de vragen tussen de allochtonen en de autochtonen binnen deze

organisatie wordt geanalyseerd, is opvallend dat de allochtone respondenten het er met elkaar over eens

zijn dat er binnen de organisatie geen kennistekort bestaat met betrekking tot vrouwen en etnische

minderheden (R(wg)-index is 1), terwijl de autochtone respondenten het hier niet over eens zijn (R(wg)-

index kleiner dan 0.70). Op de andere clusters worden voor deze beide groepen geen grote verschillend

geconstateerd. Wanneer de antwoorden van de mannen en vrouwen worden vergeleken blijkt dat de

mannen op iedere variabele een hogere (R(wg)-index scoren dan de vrouwen, dit betekent dat de

antwoorden van de mannen meer met elkaar overstemmen dan die van de vrouwen.



2UJDQLVDWLH�%�

In onderstaande tabel zijn de resultaten voor organisatie B opgenomen. Ook hier zijn weer per variabele

de minima, maxima, het gemiddelde, de standaarddeviatie en de R(wg)-index berekend.

�Tabel 13: Resultatentabel organisatie B

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation R(wg)-indez inzicht in aanbod 8 2 5 2,75 1,165 0,371 inzicht in imago 8 0 3 1,88 0,991 0,465 inzicht in wervingsmethoden 8 3 5 3,63 0,744 0,598 inzicht in selectiemethoden 8 3 5 4,00 0,756 0,592 inzicht in behoefte aan begeleiding

8 2 5 3,13 1,553 0,162

inzicht in functioneren 8 2 5 2,62 1,061 0,428 inzicht in high potentials 8 1 5 3,13 1,356 0,268 inzicht in scholingsbehoefte 8 1 4 2,63 1,188 0,356 inzicht in push en pullfactoren 8 2 5 3,63 0,916 0,505 kennistekort vrouwen 8 2 2 2,00 0,000 1 kennistekort etnische minderheden

8 1 2 1,38 0,518 0,033

kennistekort gehandicapten 8 1 2 1,75 0,463 0,144 kennistekort medewerkers >50 8 1 2 1,88 0,354 0,338 belang juiste werving/ selectiemethoden 8 1 4 2,88 0,835

0,549

belang goed imago 8 1 4 1,50 1,069 0,423 belang goede introductie en coaching 8 1 4 1,50 1,069

0,423

belang opmerken talent 8 1 3 2,13 0,991 0,465 belang inzicht in verschillende scholingsbehoeften

8 1 3 1,88 0,641 0,654

belang inzicht in niet goed functioneren

8 1 3 1,63 0,744 0,598

belang ongewenst personeelsverloop beperken

8 1 2 1,63 0,518 0,720


8 1 3 1,88 0,641 0,654

specifieke aandacht voor vrouwen 8 1 3 2,38 0,916

0

specifieke aandacht voor etnische minderheden 8 1 3 2,50 0,926

0

specifieke aandacht voor gehandicapten

8 1 3 2,63 0,744 0,109

specifieke aandacht medewerkers >50 8 1 3 2,38 0,916

0


8 1 4 3,00 1,414 0,236

aantrekkelijk mogelijk maken 8 1 4 3,13 2,031 0 voortijdige uitval voorkomen 8 1 4 3,00 1,414 0,236 high potentials traceren 8 2 5 3,50 1,069 0,423 reden disfunctioneren aan het licht

8 1 4 2,50 1,309 0,293

maatregelen om ongewenst verloop tegen te gaan

8 2 4 3,63 0,744 0,598

scholingsbeleid afstemmen op scholingsbehoefte

8 1 4 2,75 1,488 0,197


Uit deze resultatentabel blijkt dat er binnen organisatie B ook zeer weinig overeenstemming is. 2

variabelen scoren een R(wg)-index groter dan 0.70 en dit betekent dat de respondenten het slechts op 2

van de 32 variabelen grotendeels met elkaar eens. Volgens de respondenten is er geen sprake van een



kennistekort met betrekking tot vrouwen binnen de organisatie (R(wg)-index is 1) en de meeste

respondenten zijn het er over eens dat de organisatie er belang aan hecht dat het ongewenste

personeelsverloop zo veel mogelijk wordt beperkt (R(wg)-index is 0.72). De gemiddelde R(wg)-index over

alle variabelen is 0.543. Binnen deze organisatie is ook sprake van een sterke variatie tussen de minima en

maxima. Op drie variabelen (inzicht in aanbod, inzicht in behoefte aan begeleiding en inzicht in

functioneren) variëren de antwoorden van ja, tot op zekere hoogte tot nee, zeker niet en op negen

variabelen variëren de antwoorden van ja, zeker tot nee, eigenlijk niet. Dit betekent bijvoorbeeld voor de

variabele ‘inzicht in scholingsbehoefte’ dat er respondenten zijn die vinden dat de organisatie hier zeker

inzicht in heeft, maar dat er ook respondenten zijn die vinden dat de organisatie er eigenlijk helemaal geen

inzicht in heeft. Binnen deze organisatie worden op de clusters inzicht in de verschillende factoren en

belang dat aan deze factoren gehecht wordt een beduidend hogere gemiddelde R(wg)-index gescoord ten

opzichte van de andere clusters. Over het cluster met de vragen of er specifieke aandacht moet worden

geschonken aan verschillende groepen zijn de respondenten het het minst eens (gemiddelde R(wg)-index

is 0.027).

Wanneer de verschillende groepen respondenten binnen deze organisatie worden vergeleken, is opvallend

dat de antwoorden van de adviseurs in vergelijking tot de antwoorden hoofden P&O veel meer overeen

komen. De adviseurs scoren op alle variabelen een hogere R(wg)-index. Verder is opvallend dat binnen

deze organisatie het de vrouwen zijn die het meer eens zijn in tegenstelling tot de mannen. Nu scoren zij

op alle variabelen een hogere (R(wg)-index. De invloed van de leeftijd van de respondenten en sinds

wanneer zij werkzaam zijn lijkt geen invloed te hebben op de beantwoording van de vragen.



2UJDQLVDWLH�&�

In onderstaande tabel zijn de resultaten voor organisatie C opgenomen.

Tabel 14: Resultaten organisatie C N Minimum Maximum Mean Std. Deviation R(wg)-index inzicht in aanbod 10 2 5 3,80 1,549 0,068 inzicht in imago 10 3 5 4,00 1,054 0,366 inzicht in wervingsmethoden 10 1 5 4,20 1,687 0 inzicht in selectiemethoden 10 1 5 3,70 1,337 0,196 inzicht in behoefte aan begeleiding

10 2 5 3,40 1,265 0,239

inzicht in functioneren 10 2 5 4,00 1,333 0,198 inzicht in high potentials 10 2 5 4,00 1,414 0,150 inzicht in scholingsbehoefte 10 2 5 3,10 1,449 0,129 inzicht in push en pullfactoren 10 2 5 3,40 1,647 0,010 kennistekort vrouwen 10 1 2 1,60 0,516 0,021 kennistekort etnische minderheden

10 1 1 1,00 0,000 1

kennistekort gehandicapten 10 1 2 1,10 0,316 0,400 kennistekort medewerkers >50 10 1 2 1,40 0,516 0,021 belang juiste werving/ selectiemethoden

10 1 3 3,50 1,841 1,107

belang goed imago 10 1 4 2,80 1,549 0,069 belang goede introductie en coaching 10 1 5 2,70 1,160 0,303

belang opmerken talent 10 1 5 4,10 1,663 0 belang inzicht in verschillende scholingsbehoeften

10 2 5 3,80 1,317 0,208

belang inzicht in niet goed functioneren 10 2 5 3,10 1,101

0,338

belang ongewenst personeelsverloop beperken 10 1 5 2,70 1,337

0,196


10 1 5 3,40 1,265 0,239

specifieke aandacht voor vrouwen

10 1 3 2,50 0,850 0,030

specifieke aandacht voor etnische minderheden

10 1 3 2,00 0,943 0

specifieke aandacht voor gehandicapten

10 1 3 2,80 0,632 0,274

specifieke aandacht medewerkers >50

10 3 3 3,00 0,000 1


10 1 4 3,00 1,764 0

aantrekkelijk mogelijk maken 10 2 4 3,00 1,414 0,150 voortijdige uitval voorkomen 10 1 5 3,70 2,058 0 high potentials traceren 10 1 5 4,10 1,663 0 reden disfunctioneren aan het licht

10 1 5 4,20 1,874 0

maatregelen om ongewenst verloop tegen te gaan

10 1 5 2,90 1,729 0

scholingsbeleid afstemmen op scholingsbehoefte

10 1 4 3,20 1,619 0,027


Ook voor deze organisatie geldt dat de beantwoording zeer uit een loopt en dat er nauwelijks

overeenstemming is tussen de respondenten. Binnen deze organisatie wordt op 2 variabelen een R(wg)-

index > 0.70 gescoord. De respondenten zijn het volledig eens dat er binnen de organisatie een

kennistekort is wat betreft etnische minderheden en dat er binnen de organisatie geen specifieke aandacht

wordt gegeven aan medewerkers ouder dan 50 jaar. Hier wordt dan ook twee keer een R(wg)-index



gescoord van 1. De gemiddelde (R(wg)-index is binnen deze organisatie 0.180. De minima en maxima

variëren binnen deze organisatie in vergelijking tot de andere organisatie het het meest extreem. Op 19

variabelen spreken de respondenten elkaar volledig tegen.

Uit een vergelijking van de verschillende groepen kwamen geen opvallende zaken naar voren.

9HUJHOLMNLQJ�WXVVHQ�GH�RUJDQLVDWLHV�

��

Tabel 15: Gemiddelde R(wg) per cluster variabelen per organisatie

Gem. R(wg)

Cluster

A B C

Inzicht 0.297 0.157 0.157

Kennistekort 0.090 0.379 0.111

Belang 0.428 0.561 0.183

Specifieke aandacht 0.510 0.027 0.326

Acties 0.261 0.283 0.047

Totaal gemiddelde 0.323 0.543 0.180

�

Wanneer de organisaties A, B en C met elkaar worden vergeleken, blijkt dat binnen organisatie B in

verhouding de grootste overeenstemming is, hier wordt een gemiddelde R(wg)-index gescoord van 0.543

ten op zicht van 0.323 binnen organisatie A en 0.180 binnen organisatie C. Wanneer de gemiddelde

R(wg)-indexen per cluster vragen worden vergeleken, blijkt dat ook hier organisatie C op vier van de vijf

clusters de hoogste gemiddelde R(wg)-index scoort. Opvallend is wel dat op het cluster met de vragen of

er specifieke aandacht aan bepaalde groepen wordt geschonken organisatie C juist de laagste gemiddelde

R(wg)-scoort. Per organisatie wisselt het sterk op welk cluster vragen de meeste overeenstemming is.

Ongeacht deze verschillen komt naar voren dat voor alledrie de organisaties geldt dat er sprake is van een

zeer geringe mate van overeenstemming.



��&RQFOXVLH�P�E�W��ZDDUGHJHULFKWH�NZDOLWHLW�

Met deze studie wordt de derde onderzoeksvraag ‘iQ�KRHYHUUH� LV� ppQ�JHEUXLNHU� LQ� VWDDW� HHQ�UHSUHVHQWDWLHI�EHHOG� WH�

JHYHQ�YDQ�GH�VLWXDWLH�LQ�HHQ�RUJDQLVDWLH·�beantwoord.

Een aantal vragen uit de Diversity at Work audit is bij meerdere personen binnen een organisatie

afgenomen. De antwoorden zijn vervolgens vergeleken. Er is sprake van overeenstemming tussen de

respondenten als er sprake is van een R(wg)-index groter dan 0.70. Bij organisatie A zijn de respondenten

het over een van de drieëndertig variabelen eens en bij organisatie B en C slechts op twee van de

drieëndertig variabelen. Verder kan uit de sterke variatie tussen de minima en maxima binnen alle

organisaties geconcludeerd worden dat er veel tegengestelde meningen heersen. Voor alledrie de

organisaties geldt dan ook dat een gebruiker voor dit deel van de vragen niet in staat is een representatief

beeld te geven van de situatie in de organisatie. Als diagnose-instrument lijkt de audit minder geschikt,

vooral omdat de resultaten uit audit slechts de mening van een respondent weergeven en geen objectief

beeld van de werkelijke situatie binnen de organisatie. De waardegerichte kwaliteit en de interne

consistentie van de Diversity at Work audit van dit deel van de vragen is laag.

Uit deze studie kwamen nog een aantal interessante resultaten naar voren. Zo werd er een verschillen

gevonden tussen mate waarin groepen respondenten overeenstemmen. Het verschijnsel VHOHFWLHYH�ZDDUQHPLQJ

speelt hier wellicht een rol. Hiermee wordt bedoeld dat men tijdens het socialisatieproces een sociaal en

cultureel referentiekader aangereikt krijgt en dat mensen vooral geneigd zijn die signalen te zien en te

onthouden die binnen dat kader passen (Vught, 1995). Wanneer mensen tot dezelfde groepen binnen

organisaties behoren, wordt het diversiteitbeleid vanuit een bepaald referentiekader beoordeeld en is het

logisch dat antwoorden binnen groepen meer overeenstemmen. . Zo werden er binnen dit onderzoek

verschillen gevonden tussen de mate waarin mannen en vrouwen, allochtonen en autochtonen en

verschillende functieniveaus met elkaar overeenstemmen. Uit de analyse van de resultaten van organisatie

A is bijvoorbeeld gebleken dat bij de vragen of er sprake van een kennistekort is over etnische

minderheden, dat de allochtone respondenten het er met elkaar over eens zijn dat er binnen de organisatie

geen kennistekort bestaat met betrekking tot vrouwen en etnische minderheden (R(wg)-index is 1), terwijl

de autochtone respondenten het hier niet mee eens zijn (R(wg)-index kleiner dan 0.70). Bestaand

onderzoek heeft nog weinig tot geen aandacht besteed aan de in deze studie gevonden verschillen. De

resultaten kunnen wellicht van toegevoegde waarde zijn voor toekomstig onderzoek.

FORUM zou de waardegerichte kwaliteit van de Diversity at Work audit kunnen verhogen door van te

voren duidelijk aan te geven dat de Diversity at Work audit met meerdere personen ingevuld moet worden

om een objectief beeld van de situatie binnen de organisatie te krijgen. Uit het gebruikersonderzoek uit

het vorige hoofdstuk blijkt dat een aantal organisaties de audit met meerdere personen hebben ingevuld.

Deze organisaties hebben aangeven dat door het invullen met meerdere personen er een discussie wordt



teweeggebracht die als zeer waardevol wordt ervaren, maar het invullen met meerdere personen geeft ook

problemen. Uiteindelijk moet er een antwoord worden ingevuld en dit is moeilijk, zeker wanneer de

meningen tegengesteld zijn. Vaak wordt er dan een antwoord gegeven wat een gemiddelde weergeeft en

op deze manier geeft het resultaat nog steeds geen representatief beeld van de situatie binnen de

organisatie.

+RRIGVWXN��&RQFOXVLHV��GLVFXVVLH�HQ�DDQEHYHOLQJHQ�


+RRIGVWXN�� &RQFOXVLHV��GLVFXVVLH�HQ�DDQEHYHOLQJHQ�� In dit hoofdstuk worden de belangrijkste conclusies en implicaties van het onderzoek gepresenteerd. In de

volgende paragraaf worden de aanleiding, doelstelling en de opzet van het onderzoek kort besproken,

waarna in paragraaf 5.2 de conclusies per onderzoeksvraag worden beschreven (voor gedetailleerde

gegevens wordt verwezen naar de conclusies aan het einde van iedere studie). In paragraaf 5.3 komt de

beantwoording van de centrale onderzoeksvraag aan de orde en daarmee wordt ingegaan op de algehele

slotconclusie over de kwaliteit van de Diversity at Work audit. Vervolgens komen in paragraaf 5.4 de

methodologische en theoretische implicaties van dit onderzoek aan de orde. Ten slotte worden in

paragraaf 5.5 enkele praktische implicaties van de kwaliteit van de Diversity at Work audit besproken.


�Economische, commerciële en maatschappelijke redenen maken het voor organisaties aantrekkelijk en

noodzakelijk een divers personeelsbestand op te bouwen. De ervaring leert echter dat het merendeel van

de organisaties, ook de organisaties met een divers personeelsbestand, met het vraagstuk zitten, hoe zo

goed mogelijk gebruik te maken van de toegenomen diversiteit (Glastra, Meerman, Schedler, & de Vries,

2000). In Nederland komen steeds meer instrumenten op de markt die gebruikt kunnen worden bij de

beantwoording van dit vraagstuk (Diversiteitgids, 2004). Een dergelijk instrument is de Diversity at Work

audit van FORUM, Instituut voor Multiculturele Ontwikkeling. Dit is meetinstrument dat inzicht tracht

te verschaffen in de mate waarin een organisatie is afgestemd op diversiteit. De vragenlijst is gratis

toegankelijk en geschikt voor verschillende typen organisaties. Daarmee is dit instrument uniek in zijn

soort. Om de waarde van dit instrument aan te kunnen tonen is een onderzoek naar de kwaliteit gedaan.

De centrale vraag/ probleemstelling in dit onderzoek is:

�

:DW� LV� GH�NZDOLWHLW� YDQ� GH� EHVWDDQGH� 'LYHUVLW\� DW�:RUN�DXGLW� DOV� LQVWUXPHQW� YRRU� KHW� PHWHQ� YDQ� GH�PDWH� ZDDULQ� HHQ�

RUJDQLVDWLH�LV�DIJHVWHPG�RS�GLYHUVLWHLW"�

�

De kwaliteit van het instrument is in dit onderzoek in drie studies onderzocht. In Studie I is de

inhoudsvaliditeit van de Diversity at Work audit onderzocht door middel van een literatuurstudie. In

studie II is de gebruiksgerichte kwaliteit onderzocht door middel van interviews met gebruikers en is een

member check gedaan om de constructvaliditeit te beoordelen. In studie III is de waardegerichte kwaliteit

onderzocht door middel van de afname van vragenlijsten.



��%HDQWZRRUGLQJ�YDQ�GH�RQGHU]RHNVYUDJHQ�

�

�� ,V� KHW� LQKRXGHOLMN� GRPHLQ� YDQ� GH� 'LYHUVLW\� DW� :RUN� DXGLW� UHSUHVHQWDWLHI� YRRU� KHW� LQKRXGHOLMN� GRPHLQ� ZDW� XLW� GH�

ZHWHQVFKDSSHOLMNH�OLWHUDWXXU�QDDU�YRUHQ�NRPW"�

�

Voor de beantwoording van deze onderzoeksvraag is wetenschappelijke literatuur over diversiteit

geanalyseerd. Uit de analyse is naar voren gekomen dat er drie redenen te noemen zijn voor de invoering

van een diversiteitbeleid en dat in Nederland dit vooral gebeurt vanuit economische motieven (Meerman

& Scholten, 2003). De Diversity at Work audit van Forum is daarentegen ontwikkelt vanuit moreelethisch

oogpunt. Daarnaast is gebleken dat er vele definities en dimensies van het concept GLYHUVLWHLW�bestaan en dat

in Nederland diversiteit vooral gezien wordt in termen van ras, geslacht, etniciteit, leeftijd, geboorteland,

religie en handicap (Meerman & Scholten, 2003). De Diversity at Work audit gaat uit van diversiteit in

enge zin en ziet diversiteit in termen van etnische minderheden, vrouwen, ouderen en

arbeidsgehandicapten. Ook voor het concept PDQDJHPHQW� YDQ� GLYHUVLWHLW zijn in de diversiteitliteratuur ook

vele definities te vinden, hierbij staat een strategische focus regelmatig centraal. Uit de literatuuranalyse is

gebleken dat management van diversiteit een aanpak is waarbij alle wezenlijke organisatieaspecten beroerd

worden (Cox, 1993). Wanneer het diversiteitklimaat in kaart wordt gebracht zal er dan ook een zeer

uitgebreide analyse moeten plaatsvinden in alle geledingen van een organisatie (Twuyer, 1995).

In dit onderzoek is een vergelijking gemaakt tussen de inhoud van Diversity at Work audit en hetgeen

volgens de wetenschappelijke literatuur bij een diagnose van het diversiteitklimaat gemeten zouden

moeten worden. Volgens de literatuur moet hierbij vooral gekeken worden in hoeverre de PDQDJHPHQWVWLMO��

de VWUDWHJLH en het EHOHLG, de RUJDQLVDWLHVWUXFWXXU�� FXOWXXU� en de verschillende V\VWHPHQ�� het +50�EHOHLG en de

samenstelling van het SHUVRQHHOVEHVWDQG zijn afgestemd op diversiteit. Daarnaast geeft het wel of niet

aanwezig zijn van GLYHUVLWHLWWUDLQLQJHQ een indicatie voor het diversiteitklimaat. Ook moet worden nagegaan

in hoeverre organisaties bij de keuze voor een OHYHUDQFLHU rekening houden met het diversiteitbeleid van de

betreffende leveranciers, in hoeverre NODQWHQ tevreden zijn, wat de maatschappij vindt van de organisatie en

in hoeverre het diversiteitbeleid heeft bijgedragen aan het ondernemingsresultaat. Als laatste zou nog een

YHUJHOLMNLQJ� PHW� DQGHUH� RUJDQLVDWLHV� kunnen worden� gemaakt (o.a. Cox, 1993; Weggeman, 1997; Hubbard,

2002).

De Diversity at Word audit heeft tien aandachtsvelden, voortkomend uit het INK-model. Het INK-model

wordt toegepast bij organisatiediagnoses in het kader van Total Quality Management. In vergelijking met

de aandachtsvelden die uit de literatuur analyse naar voren zijn gekomen wordt in de Diversity at Work

audit niet gekeken in hoeverre de organisatiestructuur is afgestemd op diversiteit. Daarnaast meet het

instrument alleen in hoeverre het communicatiesysteem van een organisatie diversiteitproof, andere

systemen (bijvoorbeeld het beloningssysteem en het besluitvormingssysteem) worden hierbij buiten

beschouwing gelaten.



Een punt van discussie is het wel of niet aanwezig zijn van diversiteittraining. In de Diversity at Work

wordt hier geen aandacht aan geschonken, maar uit de wetenschappelijke literatuur komt naar voren dat

dit wel een onderdeel zou uit moeten maken van de diagnose van het diversiteitklimaat, maar ook hierover

verschillen de meningen. Aan de ene kant wordt gesteld dat het wel of niet aanwezig zijn van

diversiteittrainingen een indicatie geeft in hoeverre een organisaties is afgestemd op diversiteit (Corporon

& Glass, 1996; Velarde, 1999 en Weggeman, 1887), maar er zijn ook auteurs die beweren dat een diagnose

van het diversiteitklimaat juist een hulpmiddel is bij het identificeren van zaken die in het trainingsproces

aan de orde moeten komen. Informatie die wijst op verschillen van mening t.a.v. de waarde van diversiteit,

kan bijvoorbeeld worden gebruikt als beginpunt voor een groepsgesprek (Cox & Blake, 1996), in dat geval

zou training niet aan de orde hoeven komen in een meting, maar zouden de diversiteittrainingen juist

gebaseerd moeten worden op de uitkomsten van de diagnose van het diversiteitklimaat.

De andere aandachtsvelden (respectievelijk EHOHLG� HQ� VWUDWHJLH�� PDQDJHPHQWVWLMO�� +50 en SHUVRQHHO) die uit de

literatuurstudie naar voren zijn gekomen, zijn allen terug te vinden in de Diversity at Work audit.

Door de Diversity at Work audit worden ook een aantal elementen gemeten (waardering van klanten,

maatschappelijke waardering en ondernemingsresultaten) die in de literatuur wel genoemd worden, maar

waar nog geen onderzoek naar gedaan is. Aan de relatie, die de Diversity at Work audit legt tussen

diversiteit en Total Quality Management, wordt in de diversiteitliteratuur ook nog weinig aandacht

besteed, al noemen verscheidene auteurs het belang van deze koppeling wel (Thomas, 1995; Molvig, 1996;

Kossek & Lobel, 1996; Corporon & Glass, 1996). Hier wordt later in dit hoofdstuk nog op terug

gekomen.

De inhoud van de Diversity at Work audit is zeer uitgebreid en zeer in hoge mate representatief voor het

domein uit de wetenschappelijke literatuur. Geconcludeerd kan worden dat de inhoudsvaliditeit zeer hoog

is.

��,Q�KRHYHUUH�YROGRHW�GH�'LYHUVLW\�DW�:RUN�DXGLW�DDQ�GH�EHKRHIWHQ�YDQ�GH�JHEUXLNHU� HQ�LQ�KRHYHUUH� LV�HU�VSUDNH�YDQ�HHQ�

HHQGXLGLJ�EHJULS�YDQ�GH�JHEUXLNWH�WHUPHQ"�

�

Uit de resultaten van het gebruikersonderzoek blijkt, onder meer, dat de Diversity at Work audit zeer goed

past binnen de diversiteitprojecten waar een aantal organisaties mee bezig zijn. De grootste toegevoegde

waarde van het gebruik van de Diversity at Work audit is de interne discussie die ter weeg wordt gebracht

en het vergroten van de bewustwording betreffende het diversiteitbeleid, wanneer de audit met meerdere

personen wordt ingevuld. Voor dit bewustwordingsproces wordt de Diversity at Work audit uitermate

geschikt geacht. Als diagnose instrument (FORUM pretendeert dat de audit kan dienen als diagnose-

instrument) lijkt de Diversity at Work audit minder te voldoen. De respondenten zijn zich er van bewust



dat de resultaten een weergave zijn van hun perceptie en dat dit kan afwijken van de werkelijke situatie

binnen de organisaties.

Uit de resultaten van studie II kan geconcludeerd worden dat het grootste nadeel van de Diversity at

Work audit de lengte van de vragenlijst is. De lengte (de hoeveelheid vragen) is dusdanig dat veel

gebruikers voortijdig afhaken. Daarnaast blijkt uit de member check dat er een eenduidig begrip is van de

gebruikte termen, maar dat een aantal vragen multi-interpretabel zijn en dat er meerdere vragen in een

vraag worden gesteld. Ook is er sprake van een onduidelijke en wederom multi-interpretabele

antwoordschaal. De constructvaliditeit en het is noodzakelijk dat er kritisch naar de formulering van de

vragen en de gekozen antwoordschaal wordt gekeken. Daarnaast moet er op termijn (bij een groter aantal

gebruikers) een factoranalyse worden uitgevoerd om de constructvaliditeit volledig te kunnen beoordelen.

De gebruiksgerichte kwaliteit van de audit wordt als redelijk beoordeeld. Wanneer FORUM aan de

nadelen van het instrument zou werken, komt dit zeker ten goede aan de gebruiksgerichte kwaliteit van

het instrument. Aan het einde van dit hoofdstuk en in Bijlage V zullen hiervoor enkele aanbevelingen

worden gedaan.

Uit de resultaten van studie II komen, wat betreft de inhoud van de Diversity at Work audit in vergelijking

tot het vorige hoofdstuk, enkele opmerkelijke zaken naar voren. Uit het onderzoek van Meerman en

Scholten (2003) kwam naar voren dat in Nederland de meeste organisaties vanuit economisch oogpunt

aandacht besteden aan diversiteit en dat 10% dit doet vanuit moreelethische motieven. De helft van de

respondenten uit dit gebruikersonderzoek heeft aangeven dat de organisatie vanuit moreelethische

oogpunt aandacht besteden aan diversiteit. Dit is in verhouding tot het de resultaten van het onderzoek

van Meerman en Scholten een grote groep. Een verklaring hiervoor is gelegen in het feit dat het aandeel

non-profit organisaties beduidend groter was dan het aantal profit organisaties. De audit is nog niet zo

heel lang online en veel organisaties die er mee bekend zijn, komen voort uit de netwerken van FORUM.

Daarnaast blijkt uit onderzoek dat in Nederland het aantal organisaties en instellingen dat serieus aandacht

besteedt aan het management van diversiteit, nog steeds vrij klein is. Uit onderzoeksrapporten blijkt dat de

overheidssector, de non-profit sector en de grote, vooral dienstverlenende, organisaties het op dit vlak

beter doen dan de kleine en middelgrote organisaties (Meerman & Scholten, 2003). In de

diversiteitliteratuur zijn vele definities te vinden voor ‘management van diversiteit’ en uit

gebruikersonderzoek blijkt dat dit in de praktijk niet anders is. Ook is opvallend dat alle respondenten zeer

enthousiast zijn over de koppeling tussen diversiteit en het INK-model (TQM). Volgens de respondenten

wordt het op deze manier inzichtelijk op welke organisatiefacetten diversiteit invloed heeft en wordt de

vertaling naar organisatiebeleid vergemakkelijkt.



��,Q�KRHYHUUH�LV�ppQ�JHEUXLNHU�LQ�VWDDW�HHQ�UHSUHVHQWDWLHI�EHHOG�WH�JHYHQ�YDQ�GH�VLWXDWLH�LQ�HHQ�RUJDQLVDWLH"�

Dit is in studie III getoetst door een deel van de vragen uit het instrument bij meerdere personen uit een

organisatie af te nemen. Er is voor gekozen om het deelgebied HRM van de Diversity at Work audit bij

verschillende personen binnen een organisatie af te nemen, omdat dit een van de deelgebieden is waarbij

het het eenvoudigst is om te bepalen welke personen uit de organisaties tot de onderzoeksgroep moeten

behoren.

Uit de resultaten blijkt dat er binnen de organisaties zeer weinig overeenstemming is over het HRM-beleid

en diversiteit. Bij organisatie A zijn de respondenten het over een van de drieëndertig variabelen eens en

bij organisatie B en C slechts op twee van de drieëndertig variabelen. Verder kan uit de sterke variatie

tussen de minima en maxima binnen alle organisaties geconcludeerd worden dat er veel tegengestelde

meningen heersen. Voor alle drie de organisaties geldt dan ook dat een respondent voor de vragen over

het HRM-beleid niet in staat is een representatief beeld te geven van de situatie in de organisatie. Als

diagnose-instrument lijkt de Diversity at Work audit minder geschikt, de resultaten geven slechts de

mening van een respondent weer en geen objectief beeld van de werkelijke situatie binnen de organisatie.

De waardegerichte kwaliteit van de Diversity at Work audit is voor dit deel van de vragen laag. De

waardegerichte kwaliteit is niet voor de gehele audit onderzocht, maar de resultaten van deze studie geven

wel een indicatie. Alle vragen zijn op een zelfde manier geformuleerd en opgebouwd en het is zeer

waarschijnlijk dat ook voor de resterende vragen geldt dat een respondent niet in staat is een representatief

beeld van de situatie binnen de organisatie te schetsen.

Ook uit deze studie kwamen een aantal interessante resultaten naar voren. Zo werd er een verschillen

gevonden tussen mate waarin groepen respondenten overeenstemmen. Het verschijnsel VHOHFWLHYH�ZDDUQHPLQJ

speelt hier wellicht een rol. Hiermee wordt bedoeld dat men tijdens het socialisatieproces een sociaal en

cultureel referentiekader aangereikt krijgt en dat mensen vooral geneigd zijn die signalen te zien en te

onthouden die binnen dat kader passen (Vught, 1995). Wanneer mensen tot dezelfde groepen binnen

organisaties behoren, wordt het diversiteitbeleid vanuit een bepaald referentiekader beoordeeld en is het

logisch dat antwoorden binnen die groepen meer overeenstemmen. . Zo werden er binnen dit onderzoek

verschillen gevonden tussen de mate waarin mannen en vrouwen, allochtonen en autochtonen en

verschillende functieniveaus met elkaar overeenstemmen. Uit de analyse van de resultaten van organisatie

A is bijvoorbeeld gebleken dat bij de vragen of er sprake van een kennistekort is over etnische

minderheden, dat de allochtone respondenten het er met elkaar over eens zijn dat er binnen de organisatie

geen kennistekort bestaat met betrekking tot vrouwen en etnische minderheden (R(wg)-index is 1), terwijl

de autochtone respondenten het hier niet mee eens zijn (R(wg)-index kleiner dan 0.70). Bestaand

onderzoek heeft nog weinig tot geen aandacht besteed aan de in deze studie gevonden verschillen. De

resultaten kunnen wellicht van toegevoegde waarde zijn voor toekomstig onderzoek.



FORUM zou de waardegerichte kwaliteit van de Diversity at Work audit kunnen verhogen door van

tevoren duidelijk aan te geven dat de Diversity at Work audit met meerdere personen ingevuld moet

worden om een objectief beeld van de situatie binnen de organisatie te krijgen. Uit het

gebruikersonderzoek uit het vorige hoofdstuk blijkt dat een aantal organisaties de audit met meerdere

personen hebben ingevuld. Deze organisaties hebben aangeven dat door het invullen met meerdere

personen er een discussie wordt teweeggebracht die als zeer waardevol wordt ervaren. Een probleem

hierbij is dat wanneer er sprake is van tegengestelde meningen er uiteindelijk .een antwoord moet worden

ingevuld.Vaak wordt er dan een antwoord gegeven wat een gemiddelde weergeeft en op deze manier geeft

het resultaat nog steeds geen representatief beeld van de situatie binnen de organisatie.

��6ORWFRQFOXVLH�

De waardering voor de kwaliteit van de Diversity at Work audit bestaat in dit onderzoek uit een

samengesteld oordeel over de inhoudsvaliditeit, de constructvaliditeit en de gebruiksgerichte en

waardegerichte kwaliteit. Uit studie I is gebleken dat de inhoud van de Diversity at Work audit de inhoud

die uit de wetenschappelijke literatuur naar voren komt in hoge mate representeert en kan geconcludeerd

worden dat de inhoudsvaliditeit van de Diversity at Work hoog is. In studie II is de gebruiksgerichte

kwaliteit bekeken en naar aanleiding van interviews met gebruikers kan geconcludeerd worden dat de

gebruiksgerichte kwaliteit redelijk is, maar dat de constructvaliditeit laag is. Uit studie III is gebleken dat de

waardegerichte kwaliteit van de Diversity at Work audit laag is.

Het instrument wordt door de meeste respondenten uit het gebruikersonderzoek als zeer waardevol

ervaren en met wat (in verhouding) kleine aanpassingen kan de gebruikgerichte kwaliteit enorm verhoogd

worden. De inhoud van de Diversity at Work audit representeert in hoge mate het domein wat uit de

wetenschappelijke literatuur naar voren komt en het instrument voegt hier en daar zelfs iets toe. De link

die door FORUM is gemaakt tussen management van diversiteit en TQM is vrij nieuw voor de

diversiteitliteratuur, maar het belang van deze koppeling komt ook uit de literatuur duidelijk naar voren

(Thomas, 1991; Derveld, 1995; Molvig, 1995). Een groot nadeel is lengte van het instrument, de multi-

interpretabele vragen en antwoordschaal en voor een representatief beeld zullen de vragen met meerdere

personen moeten worden ingevuld. Het oorspronkelijke doel van Forum was de ontwikkeling van een

zelfdiagnose-instrument. Uit studie II en III is gebleken dat het instrument als zodanig niet geschikt is.

Op basis van het voorgaande kan geconcludeerd worden dat de Diversity at Work audit een instrument is

dat heel goed als startpunt of als tussentijdse evaluatie kan dienen binnen diversiteitprojecten. Het

instrument geeft een goede indicatie van de perceptie van medewerkers ten opzichte van het

diversiteitbeleid van hun organisatie en op deze manier kunnen bijvoorbeeld het draagvlak voor diversiteit

en eventuele knelpunten geïdentificeerd worden. Een gebruiker is echter niet in staat een objectief beeld



van het diversiteitklimaat te schetsen en het is dan ook noodzakelijk dat de vragen met meerdere personen

worden ingevuld.

�

��0HWKRGRORJLVFKH�HQ�WKHRUHWLVFKH�LPSOLFDWLHV�

�

Zoals vermeld in het inleidend hoofdstuk wordt de kwaliteit van een instrument mede bepaald door de

validiteit en de betrouwbaarheid (Brinkman, 2002). In dit onderzoek is de kwaliteit van de Diversity at

Work audit onderzocht aan de hand van twee invalshoeken uit het classificatieschema van Garvin (1988)

en aan de hand van de bepaling van de inhoudsvaliditeit en de constructvaliditeit. Naast deze twee vormen

van validiteit bestaan er nog andere vormen en ook de betrouwbaarheid kan op verschillende manieren

worden onderzocht. Doordat de validiteit en de betrouwbaarheid niet geheel zijn onderzocht is dit

onderzoek niet volledig. Een verklaring hiervoor is gelegen in het feit dat het instrument op dit moment

een beperkt aantal gebruikers heeft en dit maakt een volledig onderzoek naar de validiteit en

betrouwbaarheid (nog) niet mogelijk. Wanneer het aantal gebruikers zich in de toekomst uitbreidt, is het

zeker interessant om de betrouwbaarheid en de validiteit van het instrument verder te onderzoeken. Op

deze manier wordt de wetenschappelijke waarde van het instrument verhoogd en kan de Diversity at

Work audit zich makkelijker onderscheiden van andere diversiteitinstrumenten.Voor toekomstig

onderzoek is een vergelijkend onderzoek tussen verschillende diversiteitaudits (zie voor een overzicht van

instrumenten www.diversiteitsgids.nl) zeker interessant. De in dit onderzoek gehanteerde onderzoeks-

methode kan ook worden gebruikt om de kwaliteit van andere diversiteitinstrumenten in kaart te brengen.

Bij Studie II moet een kanttekening worden gemaakt bij de generaliseerbaarheid van de resultaten. Het

gebruikersonderzoek is uitgevoerd bij 12 organisaties. Dit aantal is zeer klein, aangezien de Diversity at

Work audit geschikt wordt geacht voor alle soorten organisaties in Nederland. Hierbij speelt de

voorwaarde dat, om mee te kunnen doen aan het onderzoek, men de audit helemaal moest hebben

ingevuld een grote rol. Door de lengte haken veel respondenten vroegtijdig af en vielen zo automatisch

buiten de onderzoeksgroep. Er was sprake van zelfselectie binnen de onderzoeksgroep. De resultaten zijn

dan ook moeilijk te generaliseren en onderzoek bij meerdere organisaties, vooral uit de profitsector, is dan

ook vereist. Opvallend uit de resultaten van de afgenomen interviews was wel dat de verkregen informatie

na 10 interviews in hoge mate verzadigd was.

Zoals eerder vermeld, verdient de relatie tussen diversiteit en TQM in toekomstig onderzoek meer

aandacht. Een interessante onderzoeksvraag zou zijn of er inderdaad een relatie is tussen beide concepten

en zo ja, of diversiteit dan een onderdeel is van TQM of juist andersom. Een andere relatie die meer

aandacht behoeft, is de relatie tussen de invoering van een diversiteitbeleid en verbeterde

ondernemingsresultaten. Uit recentelijk praktijkonderzoek is gebleken dat organisaties die aandacht geven

aan diversiteitvraagstukken betere ondernemingsresultaten behalen. Uit cijfers, verzameld door de Forbes

500 (2003), blijkt dat organisaties met een duidelijk aanwezig diversiteitbeleid een grotere groei (22%)



doormaken dan bedrijven zonder diversiteitbeleid en volgens de Standard & Poor’s 500 aandelenindex

(2003) hebben organisaties met de hoogste aantallen vrouwen en minderheden in de raad van bestuur een

beduidend hogere aandelenkoers. Wanneer deze samenhang met wetenschappelijk onderzoek

onderbouwd wordt, dan kunnen organisaties zonder diversiteitbeleid niet meer achter blijven. Hubbard

(2002) geeft in zijn boek ‘Measuring Diversity Results’ een eerste aanzet tot het meetbaar maken van

diversiteitresultaten.

�

��3UDNWLVFKH�LPSOLFDWLHV�

�

Naar aanleiding van dit onderzoek kunnen aanbevelingen gedaan worden voor verbetering en

optimalisatie van de Diversity at work audit. Hieronder worden een aantal belangrijke aanbevelingen

genoemd die (wanneer uitgevoerd) van grote invloed zijn op de verbetering van de kwaliteit van de

Diversity at Work audit:

- Het wel of niet aanwezig zijn van diversiteittrainingen moet worden toegevoegd aan het inhoudelijk

domein. Dit is een zeer goede indicator voor de stand van zaken wat betreft diversiteit in organisaties.

Daarnaast zullen naast het communicatiesysteem een aantal andere systemen in de audit moeten

worden opgenomen en zal ook moeten worden gemeten in hoeverre er binnen de

organisatiestructuur ruimte is voor diversiteit. Deze toevoegingen maakt dat het instrument een meer

volledige diagnose kan stellen.

- Het maken van een quikscan zal deelname bevorderen (door lengte haken veel respondenten af en

een quikscan is sneller in te vullen en geeft een goed beeld van de inhoud van de Diversity at Work

audit)

- Er dient kritisch naar de formulering van de vragen en de gekozen antwoordschaal gekeken te

worden, op deze manier kan de constructvaliditeit verhoogd worden.�

- Er zal duidelijk aangegeven moeten worden dat voor een representatieve uitkomst de vragen met

meerdere personen of door verschillende groepen binnen organisatie ingevuld moeten worden. �

�

Naar aanleiding van het in studie II uitgevoerde gebruikersonderzoek kunnen nog een aantal specifiekere

aanbevelingen worden gedaan. Deze aanbevelingen zijn in bijlage XI terug te vinden.�

�

/LWHUDWXXUOLMVW�


/LWHUDWXXUOLMVW� - Arredondo, P. (1996). 6XFFHVIXOO� GLYHUVLW\� PDQDJHPHQW� LQLWLDWLYHV�� $� EOXHSULQW� IRU� SODQQLQJ�� London:

SAGE Publications nc - Baarda, D.B., & Goede, M.P.M. van (2001). %DVLVERHN� PHWKRGHQ� HQ� WHFKQLHNHQ�� Leiden: Stenfert

Kroese - Bakas, A., & Wolde H. van. (1997). %OLNNHQ� ]RQGHU� EOR]HQ�� 0DQDJHPHQW� YDQ� GLYHUVLWHLW�� Lelystad:

Stichting IVIO - Bellaart, H. (2002). Verschil moet er zijn. 32�LQIR��13-14 - Benschop, Y. (1998). Diversiteit aan het werk. In Doorewaard, H. & Nijs,W. de. (Eds.),

2UJDQLVDWLHRQWZLNNHOLQJ�HQ�+XPDQ�5HVRXUFH�0DQDJHPHQW� Utrecht: Lemma - Born, J.B.G., Nollen, M.J.W.T., & Krogt van der, Th.W.P.M (1991). Kwaliteit van

dienstverlening: Het ontwikkelen van een meetinstrument. %HGULMIVNXQGH�� 7LMGVFKULIW� YRRU� 0RGHUQ�0DQDJHPHQW��218-226

- Braam, T. (2001). 0XOWLFXOWXUHHO� 3HUVRQHHOVEHOHLG�� GH� RUJDQLVDWLH� DOV� DIVSLHJHOLQJ� YDQ� GH� PXOWLFXOWXUHOH�

PDDWVFKDSSLM� - Brinkman, J. (2002). 'H�YUDJHQOLMVW��Groningen: Wolters Noordhoff - Burggraaf, W., & Kooten, J. van, (1996). ,QWHUFXOWXUHHO�PDQDJHPHQW��RUJDQLVHUHQ�HQ�UHDOLVHUHQ��Deventer:

Kluwer Bedrijfsinformatie - Carnavale, A.P., & Stone, S.C. (1995). 7KH�DPHULFDQ�PRVDLF��New York: McGraw-Hill - Carr, C. (1993). Diversity and performance. 3HUIRUPDQFH�,PSURYHPHQW�4XDUWHUO\��115-126 - Caudron, S. (1990). Monsanto Responds to Diversity. 3HUVRQQHO�-RXUQDO��71-77 - CBS (2002). 3HUVEHULFKW�� - Cohen, A., Doveh, E., & Eick, U. (2001). Statistical properties of the r(wg)J Index of agreement.

Psychological Methods, 6(3): 297-310 - Corporon, M., & Glass, W.R. (1996). 0DQDJLQJ� 'LYHUVLW\�� $� %RWWRP� OLQH� $SSURDFK.

http:/ / www.sbaer.uca.edu/ Research/ 1996/ SSBIA/ 96ssb095.htm - Cox, T., & Blake, S. (1991). Managing Cultural Diversity: implications for organizational

competitiveness. 7KH�([HFXWLYH��45-52 - Cox, T. (1993). &XOWXUDO�GLYHUVLW\�LQ�RUJDQL]DWLRQV. San Francisco: Berret-Koehler Publishers - Cox, T. (1996). The Complexity of Diversity: Challenges en Directions for Future Research. In:

Jackson, S.E., & Ruerman, M.N. (Eds.), 'LYHUVLW\� LQ� ZRUN� WHDPV�� Washington DC: American Psychological Association

- Cox, T. (2001). &UHDWLQJ� WKH�0XOWLFXOWXUDO�2UJDQL]DWLRQ��$�6WUDWHJ\� IRU�&DSWXULQJ� WKH�3RZHU� RI�'LYHUVLW\.

San francisco: Jossey-Bass/ Pfeiffer - Cox, T. (2002). Taking Diversity to the Next Level. ([HFXWLYH�([FHOOHQFH��19-25

/LWHUDWXXUOLMVW�


- Derveld, F.E.R. (1995). ,QWHUFXOWXUHHO�PDQDJHPHQW�LQ�SHUVSHFWLHI��Groningen: S.I.V. - Fine, M. (1995). %XLOGLQJ�6XFFHVIXO�0XOWLFXOWXUDO�2UJDQL]DWLRQV��London: Qourum Books - Fine, M. (1996). Diversity: The State of the Field. -RXUQDO�RI�%XVLQHVV�&RPPXQLFDWLRQ��485-502 - Garvin, D.A. (1988). 0DQDJLQJ�4XDOLW\��7KH�6WUDWHJLF�DQG�&RPSHWLWLYH�(GJH��New York: The Free Press - Glastra, F. (1999). 2UJDQLVDWLHV�HQ�GLYHUVLWHLW��QDDU�HHQ� FRQWH[WXHOH�EHQDGHULQJ�YDQ� LQWHUFXOWXUHHO�PDQDJHPHQW�

Utrecht: Lemma BV - Glastra, F., Meerman, M., Schedler, P., & Vries S. de. (2000). Broadening the scope of Diversity:

Strategic Implications in the case of the Netherlands. ,QGXVWULDO�5HODWLRQV��698-724 - Gilbert, J.A., Stead, B.A., & Ivancevich, J.M. (1999). Diversity management: A new organizational

paradigm. -RXUQDO�RI�%XVLQHVV�(WKLFV��61-76 - Grindt, T. (2000), &XOWXUDO�GLYHUVLW\�DQG�ZRUN�JURXS�SHUIRUPDQFH��'HWHFWLQJ�WKH�UXOHV��Tilburg: CentEr for

Economic Research - Harvey, C., & Allard, M.J. (1995). 8QGHUVWDQGLQJ� 'LYHUVLW\. New York: HarperCollins College

Publishers - Hayles, V.R. (1996). Diversity training and development. In Craig, R.L. (Ed.), 7KH�$67'�WUDLQLQJ�

DQG�GHYHORSPHQW�KDQGERRN. New York: McGraw Hill - Hubbard. E.E. (2001). 0HDVXULQJ�GLYHUVLW\�UHVXOWV��Petaluma: Global Insights Publishing - Jackson, S.E., May, K., & Whitney, K. (1995). Diversity in decision-making teams. In Guzzo,

R.A., & Salas, E. (Eds.), 7HDP�GHFLVLRQ�PDNLQJ�HIIHFWLYHQHVV�LQ�RUJDQL]DWLRQV. San Fransisco: Jossey-Bass - Janssens, M., & Steyaert, C. (2001). 0HHUVWHPPLJKHLG��2UJDQLVHUHQ�PHW� YHUVFKLO. Leuven: Universitaire

Pers - Kossek, E.E., & Lobel, S.A. (1996). 0DQDJLQJ�'LYHUVLW\��+XPDQ� UHVRXUFH� VWUDWHJLHV� IRU� WUDQVIRUPLQJ� WKH�

ZRUNSODFH��Oxford: Blackwell Publishers Inc. - Lau, D.C., & Murnighan, J.K. (1998). Demographic Diversity and Faultlines: The Compositional

Dynamics of Organizational Groups. $FDGHP\�RI��0DQDJHPHQW�5HYLHZ��325-340��

- Leidelmeijer, M., & Vrijhof, H. (1993). ,QWHJUDOH� .ZDOLWHLW�� (HQ� 9HUDQGHUNXQGLJH� 0HWKRGH� YRRU�.ZDOLWHLWVYHUEHWHULQJ. Alphen aan de Rijn: Samson Bedrifsinformatie

- Loden, M., & Rosener, J.B. (1996). :RUNIRUFH�$PHULFD��Homewood: Business One Irwin - Mai-Dalton, R.R. (1993). Managing cultural diversity on the individual, group and organizational

levels. In: Chemrd, M.M., & Ayman, R. (Eds.), /HDGHUVKLS�WKHRU\�DQG�UHVHDUFK��SHUVSHFWLYHV�DQG�GLUHFWLRQV��San Diego: Academic Press

- McGrath, J.E., Berdahl, J.L., & Arrow, H. (1995). Traits, expectations, culture and clout: the

dynamics of diversity in work groups. In Jackson, E.S., & Ruderman, M.N. (Eds.), 'LYHUVLW\� LQ�ZRUN�WHDPV��Washington DC: American Psychological Association

/LWHUDWXXUOLMVW�


- Meerman, M. & Scholten, S. (2003). Oriëntaties van managers over diversiteitbeleid, een aspect van maatschappelijk verantwoord ondernemen. In Schuyt, Th. (2003), *HYHQ� LQ�1HGHUODQG� ��, Houten : Bohn Stafleu van Loghum

- Milliken, F.J., & Martins, L.L. (1996). Searching for common threads: Understanding the multiple

effects of diversity in organizational groups. $FDGHP\�RI�0DQDJHPHQW�5HYLHZ��402-433� - Molvig, D. (1995). What a difference! &UHGLW�8QLRQ�0DQDJHPHQW�� - Nkomo, S.M. (1996). Identities and the Complexity of Diversity. In: Jackson, S.E., & Ruderman,

M.N. (Eds.), 'LYHUVLW\�LQ�ZRUN�WHDPV��Washington DC: American Psychological Association - Nkomo, S.M., & Cox, T. (1996). Diverse identities in organizations. In: Clegg, Hardy, & Nord

(Eds.), +DQGERRN�RI�RUJDQL]DWLRQ�6WXGLHV. London: Sage - Schuyt, Th.N.M., Meerman, M.G.M., & Smith, J.H. (20010. Vormen van Maatschappelijk

Verantwoord Ondernemen nader onderzocht: Diversiteitsbeleid en ‘Corporate Philanthropy’. 6RFLDOH�,QWHUYHQWLH��30-33

- SCP (1999). 5DSSRUWDJH�0LQGHUKHGHQ��Den Haag: VUGA - Singh, V. (2002). 0DQDJLQJ�GLYHUVLW\�IRU�VWUDWHJLF�$GYDQWDJH. Cranfield: Cranfield University - Swanborn, P.G. (1984). $VSHFWHQ�YDQ�VRFLRORJLVFK�RQGHU]RHN� Meppel: Boom - Tinsley, H.E.A., & Weiss, D.J. (2000). Interrater Reliability and Agreement. In: Tinsley, H.E.A.,

& Brown, S.D. (Eds.), +DQGERRN� RI� DSSOLHG� 0XOWLYDULDWH� 6WDWLVWLFV� DQG� 0DWKHPDWLFDO� 0RGHOLQJ. San Diego: Academic Press

- Thatcher, S.M.B., Jehn, K.A., & Zanutto, E. (2003). Cracks in Diversity Research: The Effects of

Diversity Faultlines on Conflict and Performance. *URXS�'HFLVLRQ�DQG�1HJRWLDWLRQ��217-241��

- Thomas, R.R. (1991). %H\RQG� UDFH� DQG� JHQGHU�� XQOHDVKLQJ� WKH� SRZHU� RI� \RXU� WRWDO� ZRUNIRUFH� E\� PDQDJLQJ�GLYHUVLW\. New York: AMACOM

- Thomas, R.R. (1996). 5HGHILQLQJ�GLYHUVLW\� New York: AMACON - Triandes, H.C., Kurowski, L.L., & Gelfand, M.J. (1994), Workplace Diversity. In Triandes, H.C.,

Dunette, M.D., & Hough, L.M. (Eds.), +DQGERRN�RI�,QGXVWULDO�DQG�RUJDQL]DWLRQDO�3V\FKRORJ\��Palo Alto: Consulting Psychologists Press

- Velarde, Y. (1999). 0DQDJLQJ�GLYHUVLW\��http:/ / som.csudh.edu/ dkarber/ yvelarde/ Diversity.htm� - Wentling, R. (2001), 'LYHUVLW\�LQ�WKH�ZRUNIRUFH��www.nccte.com - Wheeler, M.L. (1995) 'LYHUVLW\��%XVLQHVV�5DWLRQDOH�DQG�6WUDWHJLHV��New York: Conference Board - Williams, K.C., & O’Reilly, C.A. (1998). Demography and Diversity in Organizations: A Review

of 40 Years of Research. In Cummings, L.L., & Staw, B.M. (Eds.), 5HVHDUFK� LQ� 2UJDQL]DWLRQDO�%HKDYLRU��London: Jai Press LTD.�

�Geraadpleegde websites:

www.wetsamen.nl; www.diversiteitsgds.nl; www.forum.nl

%LMODJHQ�


%LMODJH��2YHU]LFKW�1HGHUODQGVH�GLYHUVLWHLWVDXGLWV��'LYHUVLWHLWVJLGV��

,QVWUXPHQW� 2UJDQLVDWLH� -DDU�

Deeltijd Diagnose Instrument (DDI)

E-quality 2004

De Cultuurdiagnose m/ v Van Doorne & Huiskes & Opportunity in Bedrijf 2003

DIVA, 2e generatie Communicatie- en Adviesbureau De Beuk 2003

DIVA, Vlaamse versie Vlaamse Ministerie van Tewerkstelling en Werkgelegenheid 2003

Tempo-Team Accent Diversity Audit

Tempo Team 2003

TNO/ CNV Audit politie TNO & CNV 2003

Quickscan holebivriendelijkheid SoCiuS 2003

CNV Vragenlijst organisatiecultuur CNV 2002

FORUM Diversity Audit Ega Consult bv 2002

Interculturele self-assessment Quality Management Consulting Rotterdam 2002

De Cultuurbarometer Opportunity Advies & de Universiteit van Amsterdam (UvA)

2001

Diversity Audit Debackere Dries Debackere 2001

Diversiteits-Audit Macori Consult VU & Macori Consult 2001

Gender en Diversiteits Self Audit (GEDI)

De Novib, de Beuk en zeven internationale experts 2001

Checklist Diversiteit Bureau Boven Bureau Boven 2000

Quick Scan Cultuur en Diversiteit Seba cultuurmanagement bv 2000

I-meter, quickscan voor diversiteit Anne Frank Stichting 1999

De i-Nova diversiteitsaudit i-Nova (adviesbureau op het terrein van diversiteit in beleid en organisatie)

1997

%LMODJHQ�


%LMODJH�,,��'HILQLWLHV�YDQ�PDQDJHPHQW�YDQ�GLYHUVLWHLW�

Auteur Definitie

Thomas (1991) Managing diversity is a holistic approach to creating a corporate environment

that allows all kinds of people to reach their full potential in pursuit of corporate

objectives. �

Cox (1993) Planning and implementing organisational systems and practices to manage

people so that the potential advantages of diversity are maximized.

Kooten et al. (1994) Het geheel van kennis, inzicht en vaardigheden dat nodig is om op de diverse

managementniveaus adequaat leiding te kunnen geven aan een organisatie.

Triandes et al. (1994) Managing diversity means changing the culture, that is, the standard operating

procedures. It requires data, experimentation, and the discovery of the

procedures that work best for each group. It is more complex than conventional

management but can result in more effective organisations.

Walck (1995) Managing diversity means controlling the behaviour of multiple others who have

diverse, and possible competing or conflicting perspectives

Arredondo (1996) A pragmatic approach, in which participants anticipate and plan for a change, do

not fear human differences or perceive them as a threat, and view the workplace

as a forum for individuals’ growth and change is skills and performance with

direct cost benefits to the organisation.

Harvey & Allard (1997) An organisation realises that difference can add value in terms of new

perspectives, creativity, and better understanding of customers and markets.

Gilbert et al. (1999) A complete organisational cultural change designed to foster appreciation of

demographic, ethnic, and individual differences. Accomplishing cultural change

designed to value diversity involves modification of existing procedures and

practices, beginning with the human resources function.

E. Hubbard (2001) The process of planning for, organising, directing and supporting the collective

mixtures in a way that adds a measurable difference to organisational

performance.

Glastra & Meerman (2001) Het aanboren en aansturen van een cultureel en sociaal divers personeelsbestand

en het bewust omgaan met de effecten daarvan.

%LMODJHQ�


%LMODJH�,,,��9HUVFKLOOHQ�WXVVHQ�DIILUPDWLYH�DFWLRQ��YDOXLQJ�GLIIHUHQFHV�HQ�PDQDJLQJ�GLYHUVLW\��

$IILUPDWLYH�$FWLRQ 9DOXLQJ�'LIIHUHQFHV 0DQDJLQJ�'LYHUVLW\

4XDQWLWDWLYH�� Emphasis is on achieving equality of opportunity in the work environment by changing organizational demographics. Progress is monitored by statistical reports and analyses.

4XDOLWDWLYH�� Emphasis is on appreciating differences and creating an environment in which everyone feels valued and accepted. Progress is monitored by organization surveys focused on attitudes and perceptions.

%HKDYLRUDO�� Emphasis is on building specific skills and creating policies that get the best from every employee. Efforts are monitored by progress toward achieving goals and objectives.

/HJDOO\� GULYHQ�� Written plans and statistical goals for specific groups are used. EEO laws and consent decrees mandate reports.

(WKLFDOO\� GULYHQ�� Moral and ethical imperatives drive this culture change.

6WUDWHJLFDOO\�GULYHQ��Behaviours and policies are seen as contributing to organizational goals and objectives, such as profit and productivity, and are tied to rewards and results.

5HPHGLDO�� Specific target groups benefit as past wrongs are remedied. Previously excluded groups have an advantage.

,GHDOLVWLF�� Everyone benefits because each person feels valued and accepted in an inclusive environment.

3UDJPDWLF�� The organization benefits: morale, profits and productivity increase.

$VVLPLODWLRQ� PRGHO�� Model assumes that groups are brought to existing organizational norms.

'LYHUVLW\� PRGHO�� Model assumes that groups will retain their own characteristics and shape the organization as well as be shaped by it, creating a common set of values.

6\QHUJ\�PRGHO��Model assumes that diverse groups will create new ways to work together effectively.

2SHQV� GRRUV�� Efforts affect hiring and promotion decisions in the organization.

2SHQV� DWWLWXGHV�� PLQGV�� DQG�WKH� FXOWXUH�� Efforts affect employees’ attitudes.

2SHQV� WKH� V\VWHP�� Efforts affect managerial practices and policies.

5HVLVWDQFH�� Resistance is due to perceived limits to autonomy in decision-making and fears of reverse discrimination.

5HVLVWDQFH��Resistance is due to a fear of change, discomfort with differences, and a desire to return to the "good old days."

5HVLVWDQFH�� Resistance is due to denial of demographic realities, the need for alternative approaches, and the benefits of change. It also arises from the difficulty of learning new skills, altering existing systems, and finding the time to work toward synergistic solutions.

Source: 7UDLQLQJ��'HYHORSPHQW, April 1993. Adapted from "0DQDJLQJ�'LYHUVLW\��$�&RPSOHWH�'HVN�5HIHUHQFH�

DQG�3ODQQLQJ�*XLGH," by Lee Gardenswartz and Anita Rowe, Business One Irwin, 1993.

�

�

%LMODJHQ�


%LMODJH�,9��6WXGLH�,��OLWHUDWXXURYHU]LFKW�HOHPHQWHQ�HQ�DVSHFWHQ�GLYHUVLWHLWVNOLPDDW�

TU VW U XY Z V X[ VW\ ]W Z^ Y VW _ W` Z V XU a VU U X Z V ]bc de W ]f W X Y a g [hThomas (1995) - motieven

- visie

- modificeren van systemen - klimaat creëren waarin iedereen de kans krijgt te doen wat hij of zij moet doen - manager zijn change agents

Cox (1003) - doelstellingen - marktaandeel - ondernemingsresultaat

- communicatiesysteem - betrokkenheid en steun management - sturingsgroepen - aanwezige kennis

Weggeman (1987) - kennis, inzicht en betrokkenheid - strategie tot diversiteit formuleren - ‘open blik naar buiten’, strategische blik naar binnen - plan van aanpak - nadruk op organisatiebelangen - duidelijke visie met goede informatievoorziening

- werving & selectie - doorstroom - objectivering en verduidelijking functionerings- en beoordelingssysteem - besluitvorming, probleemoplossing en communicatie

- verdeling van taken en verantwoordelijkheden - informele structuur: communicatie, informatie-uitwisseling en feitelijke machtsverhoudingen - inzicht in verschillen tussen formele en informele structuur

- analyse van vaardigheden, kennis en praktijken - iedereen betrekken bij veranderingsproces - gemotiveerd strategie/ visie uitdragen - mogelijkheden en belemmeringen voor functioneren in kaart brengen - draagvlak positieve houding, tonen van voorbeeldgedrag

Hubbard (2002) - helderheid visie/ missie - belanghebbenden - visuele presentatie - steun voor diversiteitinitiatieven - identificatie best practices - formuleren strategie mbt diversiteit - huidige strategie formuleren

- inzichtelijk beloningssysteem - ontwerp van verschillende systemen (beleid, procedures, regels etc.) afgestemd op diversiteit

- is structuur organisatie geschikt voor diversiteit - aanwezige mechanismen voor probleemoplossing en informatievoorziening

- stijl afgestemd op diversiteit

Fine (1995) - strategie formuleren vanuit diversiteitsdenken

- open communicatiesysteem - luisteren naar behoeften medewerkers

Kossek & Lobel (1996) - kwaliteitsfocus - wettelijke regelingen - belanghebbenden - missie - ondernemingsstrategie - visie op technologie, taken en structuur

- beloningsystemen - systemen makkelijk/ flexibel aanpasbaar - communicatiesysteem

Singh (2002) - flexibiliteit en innovativiteit - management van diversiteit geïntegreerd in strategie - duidelijke definitie begrip diversiteit

- diversiteit doorweven in alle systemen - diversiteit verantwoordelijkheid van alle managers - lijnmanagers monitoren - goed leiderschap - duidelijk waar verantwoordelijkheden liggen

Velarde (1999) - effectieve communicatie

Corporon & Glass (1996)

- beleid herzien - duidelijk in visie dat discriminatie niet wordt getolereerd - realistische organisatiemodellen - SWOT - invoering TQM

Gilbert, Stead, Ivancevich (1999

- morele overtuiging - diversiteit doordrongen in missie en strategisch plan

- constante betrokkenheid

%LMODJHQ�


TU VW U X i U c VU U X jk l m W X Yn ` W W c o X [ ]` ]` \ pq W X ]\Thomas (1995) - diversiteitfocus

- ongeschreven regels - waarden & normen - vermoedens/ verwachtingen - respecteren van verschillen

- aandacht voor talent wn - promotiemogelijkheden - feedback op prestaties - inzichtelijkheid beloningssysteem - samenstelling personeelsbestand

Cox (1993) - analyse organisatiecultuur - werving - evaluatie - training en ontwikkeling - mobiliteit - promotiemogelijkheden - prestatie metingen - aanwezigheid, verloop - productiviteit en creativiteit

- Identiteitsstructuren - vooroordelen, stereotypering, persoonlijkheden - verschillen - conflict - werknemerstevredenheid - identificatie met onderneming - betrokkenheid

- bewustwordingstraining - vergelijken met andere organisaties - continue verbetering

Weggeman (1987) - impliciete en expliciete veronderstellingen - waarden & normen - openheid/ geslotenheid organisatie

- rolverdeling - verdelen en omschrijven van taken en verantwoordelijkheden - ondersteunende activiteiten - optimaal benutten van instrumenten

- cijfers over samenstelling personeelsbestand (op verschillende niveaus) - aanboren van potentieel, motiveren, ontwikkelen en behouden van personeel - opleidingsmogelijkheden

- training leiding geven aan divers teams - bevorderen van communicatieve vaardigheden

Hubbard (2002) - waarden en normen - werving en selectie - talenten en vaardigheden - samenstelling personeelsbestand

Fine (1993) - staat open voor nieuwe ideeën, manieren van doen, etc. - respecteren van verschillen - iedereen zelf verantwoordelijkheid nemen voor ideeën

- werving en selectie - supervisie en evaluatie - carrièreontwikkeling - sociale/ emotionele steun

- continue persoonlijke behoefteanalyse - inspraak werknemers

- vier ‘diversiteit’: feesten etc. - maatschappelijke betrokkenheid

Kossek & Lobel (1996) - planning en arbeidsmarktstrategie - werving en selectie - evaluatie - training en ontwikkeling - carrière planning - veiligheid en gezondheid

- betrokkenheid, motivatie - bekwaamheden - ervaren gelijkheid - conflicten - prestaties teams en individuen

- vakbonden - arbeidsmarkt - economie - effectiviteit

Singh (2002) - statistieken over werving en selectie - high potentials - carrière mogelijkheden - mentoring - verloop

- werknemerstevredenheid - betrokkenheid

- klanttevredenheid - resultaten meetbaar maken

Velarde (1999) - supervisie - belangrijke rol voor HRM

- onderwijs en training voor alle werknemers

Corporon & Glass (1996) - betrokkenheid r analyseer beleid leveranciers - klantenanalyse

Gilbert, Stead, Ivancevich (1999)

- carrière ontwikkeling - mentoring - werving - beloning - opleiding en advies

%LMODJHQ�


%LMODJH�9��$QDO\VH�YDQ�GH�LQKRXG�YDQ�GH�'LYHUVLW\�DW�:RUN�DXGLW�SHU�VWHOOLQJ�

(OHPHQWHQ� 6WHOOLQJ� *HPHWHQ�DVSHFW�

A: Management & Leiderschap

1. Het management / de directie van onze organisatie heeft inzicht in maatschappelijke ontwikkelingen die de aanleiding vormen voor diversiteitsmanagement, zoals multiculturalisering & maatschappij, veranderingen op de arbeidsmarkt, wijzigingen in de afzetmarkt, etc.

Inzicht in maatschappelijke ontwikkelingen


2. Het management / de directie van onze organisatie is bekend met het concept diversiteitsmanagement en de implicaties van diversiteitsmanagement voor de organisatie.

Begrip concept management van diversiteit


3. Het management / de directie van onze organisatie is op de hoogte van de verschillende regelingen / wettelijke verplichtingen die met diversiteitsmanagement te maken kunnen hebben, zoals eventuele CAO-afspraken in de branche, de Wet Samen of de Wet Gelijke Behandeling.

Wettelijke regelingen


4. Het management / de directie van onze organisatie realiseert zich dat voor invoering van diversiteitsbeleid de nodige middelen (zoals financiën en personeel / formatieplaatsen) beschikbaar moeten worden gesteld.

Beschikbaar stellen van middelen


5. Het management / de directie van onze organisatie weet goed waar de gevoeligheden van de medewerkers liggen, voor zover die te maken hebben met hun etnisch culturele achtergrond, sekse, handicap, seksuele voorkeur en dergelijke.

Gevoeligheden medewerkers


6. Het management / de directie van onze organisatie realiseert zich dat het leiding geven aan een - wat personeel betreft - divers samengestelde organisatie specifieke competenties (vaardigheden en kennis) vereist

Competenties voor leidinggeven aan een divers team


7. Het management / de directie van onze organisatie weet zelf hoe het leiding moet geven aan een - wat personeel betreft - divers samengestelde organisatie.



8. Het management / de directie van onze organisatie vindt een diversiteitsbeleid uit sociaal maatschappelijke overwegingen (zoals opheffen van achterstandsposities) belangrijk

Motief voor aandacht voor diversiteitbeleid


9. Het management / de directie van onze organisatie vindt het belangrijk dat verschillende regelingen / wettelijke verplichtingen die met diversiteitsmanagement te maken hebben (zoals eventuele CAO-afspraken in de branche, de Wet Samen of de wet Gelijke Behandeling), worden nageleefd.



10. Het management / de directie van onze organisatie vindt diversiteitsbeleid (bijvoorbeeld in verband met het aanbieden van diensten, de afzet van producten of de arbeidsmarkt) uit strategisch oogpunt van belang voor de organisatie.

Motief voor aandacht voor diversiteitbeleid


11. Het management / de directie van onze organisatie vindt het belangrijk dat er voldoende middelen voor het diversiteitsbeleid worden ingezet.



12. Het management / de directie van onze organisatie vindt het belangrijk dat er binnen de organisatie sprake is van tolerantie en respect voor andere (cultuurgebonden) normen en waarden.

Tolerantie en respect


13. Het management / de directie van onze organisatie vindt het belangrijk dat iedereen in de organisatie rekening houdt met de gevoeligheden van collega's, klanten en cliënten die te maken hebben met hun etnisch culturele achtergrond, sekse, handicap, seksuele voorkeur en dergelijke.


%LMODJHQ�




14. Het management / de directie van onze organisatie vindt het belangrijk dat leidinggevenden beschikken over vaardigheden om leiding te kunnen geven aan een divers samengesteld team.



15. Het management / de directie heeft aangegeven een diversiteitsbeleid te willen ontwikkelen. Betrokkenheid bij diversiteitbeleid


16. Het management / de directie toont commitment met diversiteitsbeleid, bijvoorbeeld door zich op de hoogte te houden via vakbladen, seminars en congressen over diversiteit of door het onderwerp diversiteit regelmatig op de agenda te plaatsen

Betrokkenheid bij diversiteitbeleid


17. Het management / de directie heeft aangegeven middelen beschikbaar te willen stellen voor de ontwikkeling en uitvoering van een diversiteitsbeleid



18. Het management / de directie heeft aangegeven de verschillende regelingen / wettelijke verplichtingen die met diversiteitsmanagement te maken hebben - zoals eventuele CAO-afspraken in de branche, de wet SAMEN, de wet Gelijke Behandeling - te willen naleven.



19. Het management / de directie heeft aangegeven maatregelen te willen treffen om tolerantie en respect voor andere (cultuurgebonden) normen en waarden te bevorderen (bijvoorbeeld door een gedragscode in te stellen).

Tolerantie en respect


20. Het management / de directie heeft aangegeven maatregelen te willen treffen om te bevorderen dat iedereen in de organisatie rekening houdt met gevoeligheden van collega’s die te maken hebben met hun etnisch culturele achtergrond, sekse, handicap of seksuele voorkeur.



21. Het management / de directie heeft aangegeven leidinggevenden in staat te willen stellen hun competentie om leiding te kunnen geven aan een divers team verder te ontwikkelen.


B: Beleid & Strategie 1. Er zijn voldoende externe kansen / mogelijkheden voor onze organisatie (zoals een gunstig politiek klimaat of mogelijkheden op de arbeidsmarkt) om een succesvol diversiteitsbeleid mogelijk te maken.

Externe kansen/ mogelijkehden

B: Beleid & Strategie 2. Onze organisatie kent voldoende interne sterkten (een open bedrijfscultuur is daar een voorbeeld van) om een succesvol diversiteitsbeleid mogelijk te maken

Interne sterkten

B: Beleid & Strategie 3. Er zijn zoveel externe factoren die onze organisatie bedreigen (een krappe arbeidsmarkt is zo’n factor), dat een succesvol diversiteitsbeleid niet mogelijk is.

Bedreigingen

B: Beleid & Strategie 4. Onze organisatie kent zoveel interne zwakten (zoals een hechte, gesloten bedrijfscultuur), dat een succesvol diversiteitsbeleid niet mogelijk is.

Interne zwakten

B: Beleid & Strategie 5. Onze organisatie heeft duidelijk voor ogen welke doelen op korte-, middellange en lange termijn moeten worden bereikt om te kunnen spreken van een succesvol diversiteitsbeleid.

Doelstellingen op korte en lange termijn

B: Beleid & Strategie 6. Onze organisatie weet hoe de strategische aanpak van het diversiteitsbeleid in lijn kan worden gebracht met de missie en visie.

Missie en visie

B: Beleid & Strategie 7. Onze organisatie weet hoe concrete uitvoeringsplannen met betrekking tot diversiteitsbeleid op elkaar kunnen worden afgestemd.

Implementatie

B: Beleid & Strategie 8. Onze organisatie weet met welke partners in de keten (bijvoorbeeld toeleveranciers, bedrijven waar aan uitbesteed wordt, werving- en selectiebureaus) rekening moet worden gehouden.

Partners

%LMODJHQ�


(OHPHQWHQ� � 6WHOOLQJ� *HPHWHQ�DVSHFW�

B: Beleid & Strategie 9. Binnen onze organisatie is sprake van een breed draagvlak voor een diversiteitbeleid Draagvlak B: Beleid & Strategie 10. Onze organisatie hecht er waarde aan dat de ontwikkeling en uitvoering van diversiteitbeleid gebaseerd is

op een (grondige) analyse van kansen, bedreigingen, zwakten en sterken. SWOT-analyse

B: Beleid & Strategie 11. Met betrekking tot diversiteitbeleid vindt onze organisatie het belangrijk dat er concrete korte- , middellange en langetermijndoelen worden vastgesteld.

Doelstellingen korte en lange termijn

B: Beleid & Strategie 12. Onze organisatie vindt het belangrijk dat diversiteitbeleid niet zomaar iets ’extra’s’ is, maar onderdeel uitmaakt van missie, visie en het strategische beleid.

Missie en visie

B: Beleid & Strategie 13.Onze organisatie vindt het belangrijk dat uitvoeringsplannen op het gebied van diversiteitbeleid op elkaar zijn afgestemd.

Implementatie

B: Beleid & Strategie 14. Dat ook partners in de keten (bijvoorbeeld toeleveranciers, bedrijven waar aan uitbesteed wordt, werving- en selectiebureaus) bij beleidsontwikkeling betrokken worden, vindt onze organisatie belangrijk

Partners

B: Beleid & Strategie 15. Onze organisatie hecht er waarde aan dat er draagvlak is voor een diversiteitbeleid: niet van boven opgelegd, maar door de gehele organisatie gedragen.

Draagvlak

B: Beleid & Strategie 16. Onze organisatie heeft aangegeven een grondige analyse te willen laten uitvoeren om kansen, bedreigingen, zwakten en sterken met betrekking tot diversiteitbeleid in kaart te brengen.

SWOT-analyse

B: Beleid & Strategie 17. Onze organisatie heeft aangegeven dat er met betrekking tot diversiteitbeleid concrete korte-, middellange- en langetermijndoelen moeten worden vastgesteld.

Doelstellingen korte en lange termijn

B: Beleid & Strategie 18. Onze organisatie heeft aangegeven dat uitvoeringsplannen op het gebied van diversiteitbeleid op elkaar moeten worden afgestemd.

Implementatie

B: Beleid & Strategie 19. Onze organisatie heeft aangegeven dat het diversiteitbeleid in lijn moet worden gebracht met de missie en visie van de onze organisatie.

Missie en visie

B: Beleid & Strategie 20. Onze organisatie heeft aangegeven ook de verschillende partners in de keten bij de ontwikkeling van diversiteitbeleid te willen gaan betrekken.

Partners

B: Beleid & Strategie 21. Onze organisatie heeft aangegeven een draagvlak voor diversiteitbeleid te willen creëren, bijvoorbeeld door middel van een goed communicatieplan.

Draagvlak

C: HRM 1. Het aanbod uit de verschillende groepen op de arbeidsmarkt (vrouwen, minderheden, etc.) sluit aan bij de eigen behoefte van onze organisatie aan gekwalificeerd personeel.

Aanbod arbeidsmarkt

C: HRM 2. Onze organisatie heeft bij de verschillende groepen op de arbeidsmarkt een goed imago. Imago C: HRM 3. Om zo effectief mogelijk te werven, hanteert onze organisatie methoden die op de verschillende groepen

zijn afgestemd. Werving- en selectiemethoden

C: HRM 4. Onze organisatie hanteert methoden en technieken die op de verschillende groepen zijn afgestemd, om kandidaten uit deze groepen zo effectief mogelijk te selecteren.

Werving- en selectiemethoden

C: HRM 5. Onze organisatie heeft inzicht in de behoefte aan begeleiding / coaching van nieuwkomers uit de verschillende groepen

Begeleiding/ coaching nieuw wn

C: HRM 6. Onze organisatie heeft inzicht in de oorzaken voor het al dan niet goed functioneren van medewerkers uit de verschillende groepen.

Functioneren wn

%LMODJHQ�



C: HRM 7. Onze organisatie weet wie de ’high potentials’ zijn uit de verschillende groepen. High potentials C: HRM 8. Onze organisatie is op de hoogte van scholingsbehoeften van de verschillende groepen. Scholingsbehoeften C: HRM 9. Onze organisatie heeft inzicht in de push- en pull factoren die bij de verschillende groepen tot een

ongewenst personeelsverloop leiden. Verloop

C: HRM 10. In onze organisatie vindt men het belangrijk dat voor verschillende groepen de juiste wervings- en selectiemethoden / -technieken worden gebruikt.

Werving- en selectiemethoden

C: HRM 11. Binnen onze organisatie hecht men waarde aan een goed imago bij alle verschillende groepen op de arbeidsmarkt.

Imago

C: HRM 12. Binnen onze organisatie hecht men waarde aan een goede introductie en coaching om te voorkomen dat nieuwkomers uit de verschillende groepen voortijdig afhaken.

Begeleiding/ coaching nieuwe wn

C: HRM 13. In onze organisatie vindt men het belangrijk dat talent uit verschillende groepen binnen de organisatie snel wordt opgemerkt.

High potentials

C: HRM 14. In onze organisatie vindt men inzicht in scholingsbehoeften voor verschillende groepen belangrijk. Scholingsbehoeften C: HRM 15. In onze organisatie vindt men het belangrijk om inzicht te hebben in de oorzaken van niet goed

functioneren van medewerkers uit verschillende groepen. Functioneren wn

C: HRM 16. In onze organisatie vindt men het belangrijk om ongewenst personeelsverloop onder alle verschillende groepen zoveel mogelijk te beperken.

Verloop

C: HRM 17. In onze organisatie vindt men het belangrijk om de groepen passende scholingsbehoeften te bieden. Scholingsbehoeften C: HRM 18. Onze organisatie heeft aangegeven de wervings- en selectietechnieken (eventueel door aanpassing) voor

verschillende groepen zo efficiënt mogelijk te willen gaan maken. Werving- en selectiemethoden

C: HRM 19. Onze organisatie heeft aangegeven zich (bijvoorbeeld door middel van een communicatieplan) zo aantrekkelijk mogelijk te willen gaan maken voor potentiële kandidaten uit verschillende groepen.

Imago

C: HRM 20. Onze organisatie heeft aangegeven maatregelen te willen gaan treffen, die voortijdige uitval bij verschillende groepen moeten voorkomen.

Verloop

C: HRM 21. Onze organisatie heeft aangegeven methodes in te willen gaan zetten waardoor 'high potentials' uit verschillende groepen zo snel mogelijk kunnen worden getraceerd.

High potentials

C: HRM 22. Onze organisatie heeft aangegeven instrumenten in te willen gaan zetten waarmee de redenen voor eventueel disfunctioneren van verschillende groepen zo snel mogelijk aan het licht komen.

Functioneren

C: HRM 23. Onze organisatie heeft aangegeven maatregelen te willen gaan treffen om ongewenst verloop van verschillende groepen zoveel mogelijk te beperken.

Verloop

C: HRM 24. Onze organisatie heeft aangegeven het scholingsbeleid af te stemmen op de scholingsbehoeften van de verschillende groepen.

Scholingsbehoeften

D: Communicatiesystemen 1. In onze organisatie hebben alle groepen ook daadwerkelijk toegang tot voor hun relevante (bedrijfs)informatie.

Toegankelijkheid bedrijfsinformatie

D: Communicatiesystemen 2. In onze organisatie is de informatie die binnen de organisatie wordt verspreid, voor medewerkers uit alle groepen helder en duidelijk.


D: Communicatiesystemen 3. In onze organisatie speelt het informele circuit (de wandelgangen) een belangrijke rol.

Informele circuit

%LMODJHQ�



D: Communicatiesystemen 4. In onze organisatie blijft informatie waarover iedereen over zou moeten beschikken, beperkt tot een kleine groep ingewijden.


D: Communicatiesystemen 5. In onze organisatie is de communicatie tussen leidinggevenden en werknemers effectief, ook als leidinggevenden en werknemers uit verschillende groepen afkomstig zijn.

Communicatie tussen leidinggevenden en wn

D: Communicatiesystemen 6. In onze organisatie vindt men het belangrijk dat alle groepen in de organisatie ook daadwerkelijk toegang hebben tot voor hun relevante bedrijfsinformatie.


D: Communicatiesystemen 7. In onze organisatie hecht men waarde aan heldere en duidelijke informatie voor medewerkers uit alle groepen binnen het bedrijf.


D: Communicatiesystemen 8. Onze organisatie vindt het een slechte zaak als belangrijke informatie beperkt blijft tot een kleine groep ingewijden.


D: Communicatiesystemen 9. Onze organisatie hecht waarde aan een goede communicatie tussen leidinggevenden en werknemers, ook als leidinggevenden en werknemers uit verschillende groepen afkomstig zijn.


D: Communicatiesystemen 10. Onze organisatie heeft aangegeven maatregelen te willen gaan treffen, zodat iedereen in de organisatie toegang heeft tot relevante bedrijfsinformatie.


D: Communicatiesystemen 11. Onze organisatie heeft aangegeven maatregelen te willen gaan treffen, zodat de informatie in de organisatie voor iedereen helder en duidelijk is.


D: Communicatiesystemen 12. Onze organisatie heeft aangegeven maatregelen te willen gaan treffen, om te voorkomen dat belangrijke informatie beperkt blijft tot een kleine groep ingewijden.


D: Communicatiesystemen 13. Onze organisatie heeft aangegeven maatregelen te willen gaan treffen om de communicatie tussen leidinggevenden en werknemers te verbeteren, met name als leidinggevenden en werknemers uit verschillende groepen afkomstig zijn.


E: Organisatiecultuur 1. In onze organisatie is men ontvankelijk voor andere gezichtspunten: medewerkers kunnen hun opvattingen en ideeën openlijk uiten zonder daarom veroordeeld te worden.

Tolerantie klimaat

E: Organisatiecultuur 2. In onze organisatie worden uitingen van verschillende - waaronder ook cultuurgebonden - waarden en normen (zoals het dragen van een hoofddoek) gerespecteerd.

Tolerantie klimaat

E: Organisatiecultuur 3. In onze organisatie is negatieve beeldvorming (stereotiepe opvattingen, vooroordelen) ten aanzien van verschillende groepen kenmerkend.

Stereotypering/ beeldvorming

E: Organisatiecultuur 4. In onze organisatie bestaan stereotiepe opvattingen over bepaalde groepen, die hen bij voorbaat ongeschikt zouden maken voor sommige functies.


E: Organisatiecultuur 5. In onze organisatie bestaan ongeschreven regels, rituelen en omgangsvormen die voor buitenstaanders moeilijk zijn te doorgronden

Ongeschreven regels

E: Organisatiecultuur 6. In onze organisatie hebbende verschillende groepen hun stempel kunnen drukken op de ongeschreven regels, rituelen en omgangsvormen.

Ongeschreven regels

E: Organisatiecultuur 7. In onze organisatie moeten nieuwkomers uitzoeken welke regels, rituelen en gedragscodes hier gelden. Ongeschreven regels E: Organisatiecultuur 8. In onze organisatie is sprake van een sterke gemeenschapszin, waardoor nieuwkomers minder snel

worden opgenomen. Gemeenschapszin

E: Organisatiecultuur 9. In onze organisatie kennen we personen die (binnen of buiten de organisatie) als 'rol model' voor de eigen groep kunnen functioneren (bijvoorbeeld omdat ze in functies met een zekere status werkzaam zijn).

‘Rol’modellen

%LMODJHQ�



E: Organisatiecultuur 10. Onze organisatie hecht belang aan een tolerant klimaat waarin andere opvattingen, gewoonten en normen worden gerespecteerd.

Tolerant klimaat

E: Organisatiecultuur 11. Onze organisaties hecht er belang aan dat negatieve beeldvorming (vooroordelen en stereotiepe opvattingen) ten aanzien van bepaalde groepen geen rol speelt in de omgang.


E: Organisatiecultuur 12. Onze organisatie hecht er belang aan dat beeldvorming (vooroordelen en stereotiepe opvattingen) geen rol speelt bij de toewijzing van functies en / of posities.


E: Organisatiecultuur 13. Onze organisatie hecht er belang aan dat rituelen en gedragscodes, omgangsvormen en gemeenschapszin niet belemmerend werken voor nieuwkomers.

Ongeschreven regels

E: Organisatiecultuur 14. Onze organisatie hecht er belang aan dat er personen werkzaam zijn in functies met een zekere status die als ’rol model’ voor de eigen groep kunnen functioneren.

‘Rol’modellen

E: Organisatiecultuur 15. Onze organisatie streeft naar een tolerant bedrijfsklimaat, waarin andere opvattingen, gewoonten en normen worden gerespecteerd.

Tolerant klimaat

E: Organisatiecultuur 16. Onze organisatie heeft aangegeven maatregelen te willen gaan treffen, zodat negatieve beeldvorming ten aanzien van sommige groepen geen invloed heeft op de onderlinge omgang en / of toewijzing van functies of posities.


E: Organisatiecultuur 17. Onze organisatie streeft naar een bedrijfscultuur waarin rituelen en gedragscodes, omgangsvormen en gemeenschapszin niet belemmerend werken voor nieuwkomers.

Ongeschreven regels

E: Organisatiecultuur 18. Onze organisatie heeft aangegeven medewerkers aan te willen stellen in functies met een zekere status, zodat zij als 'rol model' voor de eigen groep kunnen functioneren.

‘Rol’modellen

F: Mate van diversiteit 1. Verschillende tabellen met feitelijke gegevens personeelssamenstelling Personeelssamenstelling F: Mate van diversiteit 2. Onze organisatie hecht er waarde aan dat haar personeelsbestand een afspiegeling vormt van de

(beroeps)bevolking. Personeelssamenstelling

F: Mate van diversiteit 3. Onze organisatie hecht waarde aan een evenredige verdeling van de verschillende groepen over de verschillende functieniveaus.

Personeelssamenstelling

F: Mate van diversiteit 4. Onze organisatie hecht waarde aan een gelijke verhouding vast / tijdelijk dienstverband voor alle verschillende groepen.


F: Mate van diversiteit 5. Onze organisatie vindt het belangrijk dat zij ook ouderen boven de 45, vrouwen, etnische minderheden en gehandicapten naar evenredigheid in leidinggevende functies in dienst heeft.


F: Mate van diversiteit 6. Onze organisatie vindt het belangrijk dat ook ouderen boven de 45, vrouwen, etnische minderheden en gehandicapten naar evenredigheid aan overlegorganen deelnemen.


F: Mate van diversiteit 7. Onze organisatie streeft naar een personeelsbestand dat een afspiegeling vormt van de beroepsbevolking.


F: Mate van diversiteit 8. Onze organisatie streeft naar een evenredige verdeling van de verschillende groepen over de verschillende functieniveaus.


F: Mate van diversiteit 9. Onze organisatie is van plan een gelijke verhouding vast / tijdelijk dienstverband voor alle verschillende groepen te realiseren.


%LMODJHQ�



F: Mate van diversiteit 10. Onze organisatie is van plan ook ouderen boven de 50, vrouwen, etnische minderheden en gehandicapten naar evenredigheid in leidinggevende functies aan te stellen.


F: Mate van diversiteit 11. Onze organisatie is van plan om ouderen boven de 50, vrouwen, etnische minderheden en gehandicapten te stimuleren om aan overlegorganen deel te nemen.


G: Waardering door personeel 1. Bij onze organisatie is de waardering van alle verschillende groepen binnen het personeel voor functiegerelateerde aspecten, zoals de mate van verantwoordelijkheid, afwisseling en variatie, ruimte voor zelfontplooiing, feedback, even positief.

Waardering functiegerelateerde aspecten

G: Waardering door personeel 2. Bij onze organisatie is de waardering van alle verschillende groepen binnen het personeel voor werkomstandigheden, zoals werklocatie, werkruimte, ergonomie, aard van het werk, werkdruk, gezondheidsvoorzieningen, even positief.

Waardering werkomstandigheden

G: Waardering door personeel 3. Bij onze organisatie is de waardering van alle verschillende groepen binnen het personeel voor het HRM-beleid, zoals de beoordelingssystemen, opleidingsmogelijkheden, loopbaanontwikkeling of carrièreperspectief, even positief.

Gelijke waardering voor alle groepen wn

G: Waardering door personeel 4. Bij onze organisatie is de waardering van alle verschillende groepen binnen het personeel voor de wijze waarop leiding wordt gegeven, even positief.

Waardering voor manier van leidinggeven

G: Waardering door personeel 5. Bij onze organisatie is de waardering van alle verschillende groepen binnen het personeel voor de wijze waarop zij bij beleidsvorming worden betrokken, even positief.

Waardering voor manier waarop betrokken bij beleidsvorming

G: Waardering door personeel 6. In onze organisatie hecht men er waarde aan dat personeel uit alle groepen de functiegerelateerde aspecten positief beoordelen (dus niet alleen de grootste groep).


G: Waardering door personeel 7. In onze organisatie hecht men er waarde aan dat personeel uit alle groepen de werkomstandigheden positief beoordelen (dus niet alleen de grootste groep).


G: Waardering door personeel 8. In onze organisatie hecht men er waarde aan dat personeel uit alle groepen het HRM-beleid positief beoordelen (dus niet alleen de grootste groep).


G: Waardering door personeel 9. In onze organisatie hecht men er waarde aan dat personeel uit alle groepen de wijze van leiding even positief beoordelen (dus niet alleen de grootste groep).


G: Waardering door personeel 10. In onze organisatie hecht men er waarde aan dat personeel uit alle groepen de wijze waarop zij bij beleidsvorming worden betrokken positief beoordelen (dus niet alleen de grootste groep).


G: Waardering door personeel 11. In onze organisatie hecht men er waarde aan dat het personeelsverloop bij alle groepen in de organisatie zo laag mogelijk is (dus niet alleen bij de grootste groep).

Verloop

G: Waardering door personeel 12. Onze organisatie wil de waardering van het personeel voor functiegerelateerde aspecten op een hoog niveau brengen (of houden), waarbij ook rekening wordt gehouden met wensen van verschillende groepen.


G: Waardering door personeel 13. Onze organisatie streeft ernaar om de waardering van het personeel voor werkomstandigheden op een hoog niveau brengen (of houden), waarbij ook rekening wordt gehouden met de wensen van verschillende groepen (vrouwen, minderheden e.d.)


G: Waardering door personeel 14. Onze organisatie is van plan om de waardering van het personeel voor het HRM-beleid op een hoog niveau te brengen (of houden), waarbij ook rekening wordt gehouden met de wensen van verschillende groepen (vrouwen, minderheden e.d.)


%LMODJHQ�



G: Waardering door personeel 15. Onze organisatie wil de waardering van het personeel voor de wijze van leiding geven op een hoog niveau brengen (of houden), waarbij ook rekening wordt gehouden met de wensen van verschillende groepen.


G: Waardering door personeel 16. Onze organisatie heeft plannen om de waardering van het personeel voor de wijze waarop zij bij beleidsvorming worden betrokken op een hoog niveau te brengen (of te houden), waarbij ook rekening wordt gehouden met de wensen van verschillende groepen.


G: Waardering door personeel 17. Onze organisatie heeft plannen om een zo laag mogelijk personeelsverloop te realiseren, waarbij ook rekening wordt gehouden met de wensen van verschillende groepen.

Verloop

H: Waardering door klanten 1. Onze organisatie heeft een diverse cliëntengroep / klantengroep. Samenstelling klantengroep H: Waardering door klanten 2. De mate waarin de verschillende cliënten / klantengroepen tevreden zijn over onze producten en / of

dienstverlening, stemt tot tevredenheid. Tevredenheid klanten

H: Waardering door klanten 3. De mate waarin de verschillende cliënten / klantengroepen trouw zijn aan onze producten en / of diensten c.q. tussentijdse uitval, stemt tot tevredenheid.

Trouwheid klanten

H: Waardering door klanten 4. Onze organisatie heeft voldoende speciale voorzieningen (bijvoorbeeld tolken, kinderopvang, invalidentoilet) waaraan sommige specifieke cliënten / klantengroepen behoefte hebben.

Speciale voorzieningen voor klanten

H: Waardering door klanten 5. De mate waarin sprake is van klachten van de verschillende cliënten / klantengroepen over onze producten en / of diensten stemt tot tevredenheid.

Mate van klachten klanten

H: Waardering door klanten 6. Onze organisatie hecht waarde aan een diverse klantenkring / cliëntenkring. Samenstelling klantengroep H: Waardering door klanten 7. Onze organisatie vindt het belangrijk dat alle verschillende cliënten / klantengroepen tevreden zijn over

de producten en / of dienstverlening. Tevredenheid klanten

H: Waardering door klanten 8. Onze organisatie vindt aandacht voor specifieke cliënten / klantengroepen in verband met klantenbinding c.q. voorkomen van tussentijdse uitval belangrijk.

Trouwheid klanten

H: Waardering door klanten 9. Onze organisatie vindt het belangrijk dat er speciale voorzieningen zijn voor specifieke klantengroepen. Speciale voorzieningen voor klanten

H: Waardering door klanten 10. Onze organisatie vindt het belangrijk om aandacht te besteden aan specifieke cliënten / klantengroepen bij het behandelen van klachten over producten en / of diensten.


H: Waardering door klanten 11. Onze organisatie streeft naar een diverse klantenkring / cliëntenkring. Samenstelling klantengroep H: Waardering door klanten 12. Onze organisaties streeft ernaar de klanttevredenheid van verschillende cliënten / klantengroepen te

vergroten. Tevredenheid klanten

H: Waardering door klanten 13. Onze organisatie streeft ernaar om, met betrekking tot de verschillende cliënten / klantengroepen, de klantenbinding te vergroten c.q. de tussentijdse uitval te beperken.

Trouwheid klanten

H: Waardering door klanten 14. Onze organisatie is van plan speciale voorzieningen te realiseren ten behoeve van specifieke cliënten / klantengroepen.

Speciale voorzieningen voor klanten

H: Waardering door klanten 15. Onze organisatie is van plan aandacht te besteden aan de klachten van specifieke cliënten / klantengroepen.


I: Maatschappelijke waardering 16. Onze organisatie beseft dat 'maatschappelijk ondernemen op het gebied van diversiteit' het imago en de positie van het bedrijf / de organisatie kan versterken.

Diversiteit en imago

%LMODJHQ�


(OHPHQWHQ� � 6WHOOLQJ� *HPHWHQ�DVSHFW�

I: Maatschappelijke waardering 1. Onze organisatie beseft dat het bedrijfsimago door niet maatschappelijk ondernemen snel beschadigd kan zijn en moeilijk te herstellen.

Diversiteit en imago

I: Maatschappelijke waardering 2. Onze organisatie investeert in maatschappelijk nuttige doelen voor diverse achterstandsgroepen. Investeren in goede doelen I: Maatschappelijke waardering 3. Onze organisatie is betrokken bij het oplossen van maatschappelijke knelpunten met betrekking tot

specifieke achterstandsgroepen. Maatschappelijke problemen

I: Maatschappelijke waardering 4. Onze organisatie gunt bij voorkeur opdrachten aan etnische-, vrouwelijke-, of gehandicapte ondernemers of aan ondernemingen die personeel in dienst hebben uit specifieke groepen.

Voorkeur voor divers samengestelde org.

I: Maatschappelijke waardering 5. Onze organisatie werkt bij voorkeur samen met, of doet zaken met organisaties en ondernemingen die diversiteitbeleid onderschrijven.


I: Maatschappelijke waardering 6. Onze organisatie vindt het belangrijk om maatschappelijk ondernemen op het gebied van diversiteit op te nemen in het organisatiebeleid.

MVO

I: Maatschappelijke waardering 7. Onze organisatie vindt het belangrijk om te investeren in maatschappelijk nuttige doelen voor diverse achterstandsgroepen.

Investeren in goede doelen

I: Maatschappelijke waardering 8. Onze organisatie vindt het belangrijk om betrokken te zijn bij het oplossen van maatschappelijke problemen van specifieke achterstandsgroepen.

Maatschappelijke problemen

I: Maatschappelijke waardering 9. Onze organisatie vindt het belangrijk om bij voorkeur opdrachten te gunnen aan etnische-, vrouwelijke- of gehandicapte ondernemers, of ondernemingen die personeel in dienst hebben uit specifieke groepen.


I: Maatschappelijke waardering 10. Onze organisatie vindt het belangrijk om samen te werken of zaken te doen met organisaties en ondernemingen die diversiteitbeleid onderschrijven.


I: Maatschappelijke waardering 11. Onze organisatie is van plan maatschappelijk ondernemen in relatie tot diversiteit in het beleid op te nemen.

MVO

I: Maatschappelijke waardering 12. Is maatschappelijk ondernemen in relatie tot diversiteit inmiddels in het beleid opgenomen? MVO I: Maatschappelijke waardering 13. Onze organisatie is van plan te investeren in maatschappelijk nuttige doelen in het kader van diversiteit,

die niet direct met het bedrijfsbelang te maken hebben. Investeren in goede doelen

I: Maatschappelijke waardering 14. Onze organisatie is van plan om bij te dragen aan het oplossen van maatschappelijke problemen van specifieke achterstandsgroepen, ook als dit niet met het directe bedrijfsbelang te maken heeft.

Maatschappelijke problemen

I: Maatschappelijke waardering 15. Onze organisatie is van plan bij voorkeur opdrachten te gunnen aan ondernemingen die worden geleid door bijvoorbeeld vrouwen of etnische minderheden dan wel personeel in dienst hebben uit specifieke groepen.

Voorkeur voor divers samengestelde org

I: Maatschappelijke waardering 16. Onze organisatie is van plan samen te werken met ondernemingen die zelf diversiteit voorstaan. Voorkeur voor divers samengestelde org

J: Ondernemingsresultaten 1. Onze organisatie beseft dat het eindresultaat (het halen van doelstellingen of de behaalde winst) gebaat is bij een goed diversiteitbeleid.

Samenhang diversiteit en ondernemingsresultaat

J: Ondernemingsresultaten 2. Onze organisatie heeft inzicht in het ondernemingsresultaat, gedifferentieerd naar de verschillende klantengroepen (bijvoorbeeld hoe groot de omzet van producten aan de allochtone klantengroep is).

Ondernemingsresultaat differentiëren naar verschillende klantengroepen

J: Ondernemingsresultaten 3. Onze organisatie heeft inzicht in de mate waarin het imago van de organisatie onder de verschillende groepen in de samenleving het ondernemingsresultaat kan beïnvloeden.

Invloed imago

%LMODJHQ�


(OHPHQWHQ� � � 6WHOOLQJ� *HPHWHQ�DVSHFW�

J: Ondernemingsresultaten 4. Onze organisatie beseft dat een diverse heterogene, flexibele organisatiecultuur een beter resultaat oplevert, omdat beter en sneller kan worden ingespeeld op veranderingen in de samenleving.


J: Ondernemingsresultaten 5. Onze organisatie vindt het belangrijk dat de prestaties (omzet en winst c.q. behaalde doelstellingen) van de verschillende bedrijfs- / organisatieonderdelen gerelateerd kunnen worden aan de mate van diversiteit.


J: Ondernemingsresultaten 6. Onze organisatie vindt het belangrijk dat het bedrijfsresultaat (het halen van doelstellingen of de behaalde winst) verbeterd kan worden door een goed diversiteitbeleid.


J: Ondernemingsresultaten 7. Onze organisatie vindt het belangrijk om een optimaal resultaat van de onderneming te realiseren door een adequaat diversiteitbeleid.


J: Ondernemingsresultaten 8. Onze organisatie vindt het belangrijk om door een gedifferentieerde benadering van de verschillende klanten / cliëntengroepen het ondernemingsresultaat te verbeteren.


J: Ondernemingsresultaten 9. Onze organisatie vindt het belangrijk om een beter ondernemingsresultaat te behalen door een goed imago van de organisatie te bewerkstelligen onder de verschillende groepen in de ons omringende samenleving.

Invloed imago

J: Ondernemingsresultaten 10. Onze organisatie vindt het belangrijk om het resultaat te verbeteren door te werken aan een diverse heterogene, flexibele organisatiecultuur, om beter en sneller te kunnen inspelen op veranderingen in de samenleving.


J: Ondernemingsresultaten 11. Onze organisatie is van plan het resultaat (het halen van doelstellingen of de behaalde winst) te verbeteren door een goed diversiteitbeleid.


J: Ondernemingsresultaten 12. Onze organisatie is van plan om het diversiteitbeleid ten aanzien van het personeel steeds bij te stellen om een optimaal resultaat van de onderneming te verkrijgen.


J: Ondernemingsresultaten 13. Onze organisatie is van plan een gedifferentieerde benadering van de verschillende klantengroepen in te voeren met het oog op een optimaal ondernemingsresultaat.


J: Ondernemingsresultaten 14. Onze organisatie is van plan een goed imago van de organisatie te vestigen onder de verschillende groepen in de omringende samenleving met het oog op een optimaal ondernemingsresultaat.

Invloed imago

J: Ondernemingsresultaten 15. Met het oog op een optimaal ondernemingsresultaat is onze organisatie van plan te werken aan een diverse, heterogene, flexibele organisatiecultuur, waardoor beter en sneller kan worden ingespeeld op veranderingen in de samenleving.


J: Ondernemingsresultaten 16. Onze organisatie heeft inzicht in de relatie tussen het diversiteitbeleid ten aanzien van het personeel en het behaalde resultaat (bijvoorbeeld: sinds we een multi-etnisch team hebben, verloopt de hulpverlening aan allochtone cliënten beter).


%LMODJHQ�


%LMODJH�9,��:HONH�DVSHFWHQ�XLW�GH� OLWHUDWXXU�ZRUGHQ�GRRU�ZHONH� LWHPV�XLW�GH�'LYHUVLW\�DW�:RUN�DXGLW�JHPHWHQ"��s-t u�v0u�w&x u�w y4u�v0u�x u�wPz�{$|Qu�}�x u�w ~�x u�v�� w6z��&� x

� x �=z�x u��&� u

- Staan Stakeholders achter diversiteitbeleid - Diversiteit doorweven in missie, visie en doelstellingen - Duidelijke definitie begrip diversiteit - Beschikbare financiële middelen - Beschikbare managementtools - Is er een SWOT-analyse mbt diversiteit gedaan - Wordt er rekening gehouden met wettelijke regelingen

B8; B14; B20 B5; B6; B11; B12; B17; B19 A2 A4; A11; A17 A4; A11; A17 B1; B2; B3; B4; B10; A3; A9; A18

�� {$x u�v0u�w

- Beloningssysteem - Besluitvorming & probleem oplossing - Communicatiesysteem - Opleidingsbeleid - Werving- en selectiebeleid

- - D1 t/ m D13 - C2; C4; C10; C18; � x �B�}�x �&��

- Aanwezige mechanismen voor informatie-voorziening - Formele structuur - Informele structuur - Organisatie structuur geschikt voor diversiteit - Verdeling van taken en verantwoordelijkheden

D1; D2; D4; D6; D7; D8; D10; D11; D12 - D3 - -

� z�wz��u�v0u�w&x {�x � � t

- Aanwezige kennis, vaardigheden - Betrokkenheid en steun management - Draagvlak - Gemotiveerd strategie visie uitdragen - Luisteren naar behoefte van de medewerkers - Mogelijkheden en belemmeringen voor functioneren

A6; A14; A21 A8: A10; A12; A15; A16; A19 B9; B14; B21; - A5; A13; A20 C6; C15; C22

� �t x �&��

Analyse van de cultuur op: - Diversiteitfocus: respecteren van verschillen; vermoedens en verwachtingen; waarden en normen - Ongeschreven regels - Openheid

E1; E2; E10; E15; E5; E6; E7; E13; E17 -

�I��

Binnen organisatie voor iedereen ruimte voor: - Advies - Creativiteit - Feedback - Mentoring - Mobiliteit - Ontwikkeling - Opleiding - Promotie mogelijkheden - Steun - Supervisie Verzuim- en verloopcijfers

C1 t/ m C24 C9; C16; C20; G10; G17

� u��={��#w9u�u�t

- Feitelijke samenstelling personeelsbestand - Aandacht voor talent - Betrokkenheid en tevredenheid - Conflict - Identiteitsstructuren - Vooroordelen en stereotypering

F1 T/ M F11 C7; C13; C21 G1 t/ m G17 - - E3; E4; E11; E12; E16

� �Bz�� w� w9�Heeft iedereen de mogelijk tot diversiteittraining: - Bewustwordingstraining - Communicatievaardigheden - Leidinggeven aan diverse teams

- - -

�O� u��B� �

- Beleid van leveranciers - Klanttevredenheid - Maatschappelijke betrokkenheid - Ondernemingsresultaten - Vergelijken met andere organisaties

I4; I9; I15, I16 H2; H5; H7; H10; H12; H14; H15 I2; I6; I7; I11;I12; I13; I14 J1 t/ m J16 Benchmark mogelijkheid

%LMODJHQ�


%LMODJH�9,,�� ,QWHUYLHZVFKHPD�JHEUXLNHUVRQGHU]RHN��'LYHUVLW\�DW�ZRUN�DXGLW�

Naam respondent:……………………………………………………………..

Naam organisatie……………………………………………………………..

Functie:………………………………………………………………………….

Plaats/ locatie:………………………………………………………………….

Datum audit ingevuld:………………………………………………………….

Datum interview:……………………………………………………………….

Interviewnummer:………………………………………………………………

�

,QOHLGLQJ��

- Wederzijdse kennismaking - Doel van het onderzoek en doel van het interview

Doel van deze afstudeeropdracht: antwoord vinden op de geformuleerde probleemstelling:

‘:DW�LV�GH�EUXLNEDDUKHLG�HQ�NZDOLWHLW�YDQ�GH�EHVWDDQGH�GLYHUVLW\�DW�ZRUN�DXGLW�DOV�PHHWLQVWUXPHQW�YRRU�KHW�PHWHQ�YDQ�GH�

PDWH�ZDDULQ�HHQ�RUJDQLVDWLH�LV�DIJHVWHPG�RS�GLYHUVLWHLW"’

Dit zal gedaan worden aan de hand van drie deelonderzoeken, waarvan dit gebruikersonderzoek er een is.

Het doel van het interview is het in kaart brengen van de bruikbaarheid en kwaliteit van de audit volgens

de gebruikers.

- Procedure

Ik zal u een aantal vragen stellen. Wanneer er wordt overgegaan naar een ander onderwerp zal dit worden

vermeld. De tijd die voor het interview is uitgetrokken ligt tussen een uur en anderhalf uur.

1. Toestemming vragen of het gesprek mag worden opgenomen, de gesprekken zullen na

verwerking vernietigd worden.

2. Vragen of de respondent zijn of haar anonimiteit wil bewaren.

3. Vermelden dat het gaat om wat de respondent denkt en hoe hij of zij tegen de audit aankijkt.

4. Vragen of voor de respondent alles duidelijk is en of er nog vragen zijn.

'HHO�,��LQWURGXFWLH��DFKWHUJURQGLQIRUPDWLH�

1. Op welke wijze heeft u kennis genomen van audit?

O internet

O folder FORUM

O collega’s

O Media

O Anders:…………………….

%LMODJHQ�


2. Waarom heeft u de audit ingevuld? M.a.w. welk doel had u voor ogen?

3. Heeft u de audit alleen ingevuld?

- Gaf dit moeilijkheden?

- Hoeveel personen (wie) zijn er volgens u nodig om de audit in te vullen, waarom?

4. Heeft u de audit voor de hele organisatie of voor een bepaalde afdeling ingevuld?

5. Hoe lang heeft u over het invullen gedaan en wat is uw oordeel over de lengte van de audit?

- In een keer ingevuld, gestopt tussendoor?

- Wat vond u van de hoeveelheid vragen?

- Tips om in te korten?

6. Had u van tevoren bepaalde verwachtingen van de audit en zo ja, voldeed de audit aan uw

verwachtingen?

'HHO�,,��RSERXZ�HQ�YRUPJHYLQJ�YDQ�GH�DXGLW�

Hierbij verschillende teksten uit audit meenemen, zodat dit aan de respondent getoond kan worden om geheugen op te frissen. �

1. Vond u het inlogscherm voldoende duidelijk?

2. Was de introductietekst duidelijk en voldoende motiverend?

3. Waren de vragen en antwoordcategorieën duidelijk?

4. Wat vond u ervan dat de vragenlijst digitaal is?

5. Wat vond u van de lay-out? Suggesties voor veranderingen/ verbeteringen?

6. Genoeg begeleidende informatie voor het invullen?

- Heeft u de helpfunctie gebruikt? (hoe vaak, waar en wat vond u van de uitleg?)

7. Heeft u gekeken naar de gegeven tips en adviezen? (waar)

- Had u daar wat aan?

- Denkt u dat er behoefte aan uitbreiding hiervan is?

'HHO�,,,��WHFKQLVFKH�DVSHFWHQ�YDQ�GH�DXGLW�

1.Werkte alles goed? - doorklikken, bladeren tussen verschillende tabbladen, printen, etc. �

'HHO�,9��LQKRXG�YUDJHQOLMVW�

1. Waarom richt u zich op diversiteitsmanagement? (moreel, economisch)

- Kijkt u er anders tegenaan, ander perspectief, ander niveau?

- Wat verstaat u onder het begrip: etnische minderheden

diversiteit

%LMODJHQ�


Definitie laten zien van management van diversiteit

Volgens FORUM is diversiteitmanagement er op gericht expliciet gebruik te maken van de mogelijkheden

die diversiteit biedt. Het gaat er daarbij volgens FORUM om, dat verschillende organisatiefacetten zodanig

worden vormgegeven dat er optimaal gebruik wordt gemaakt van de diversiteit in de competenties van

(toekomstig) personeel en optimaal wordt ingespeeld op de diversiteit onder de (potentiële) klanten, met

het oog op het maximaliseren van de resultaten van de organisatie. FORUM vindt dat diversiteitbeleid

zich richt op eerlijke kansen en dat het geen andere vorm van doelgroepenbeleid of positieve actiebeleid

is.

De audit richt zich uit praktische overwegingen voornamelijk op de zichtbare diversiteit. Dat wil zeggen

dat de meeste vragen betrekking hebben op de aanwezigheid en de rol van vrouwen, etnische

minderheden, gehandicapten en oudere werknemers in een organisatie. Dit wil niet zeggen, dat diversiteit

zich beperkt tot deze groepen. Nogmaals, volgens FORUM gaat het erom dat de competenties van al het

(toekomstig) personeel zo goed mogelijk tot hun recht komen, dus ook ongeacht minder zichtbare

kenmerken, zoals seksuele voorkeur.

2. Wat vindt u hiervan?

- Behoefte aan meerdere categorieën of juist richten op een categorie

De audit bestrijkt een aantal organisatie- en resultaatgebieden, die deels ontleend zijn aan het Total Quality

Management (TQM) systeem (in Nederland bekend als het INK-model), waarmee inzicht kan worden

verkregen in de interne bedrijfsvoering.

3. Kent u het INK-model?

�

4. Wat vindt u van de koppeling tussen diversiteitmanagement en het INK-model? (model laten zien)

�

Het betreft de volgende zes organisatiegebieden: management/ leiderschap, beleid en strategie, human

resource management, communicatiesystemen, organisatiecultuur en de mate van diversiteit. Daarnaast

onderscheidt de audit vier resultaatgebieden: waardering door personeel, waardering door klanten,

maatschappelijke waardering, ondernemings- of eindresultaten.

*HELHGHQ�RS�HHQ�$��ODWHQ�]LHQ�Gebieden afzonderlijk bespreken

5. Vond u alle gebieden relevant?

- Kon u zich bij alle gebieden iets voorstellen?

%LMODJHQ�


- ene deelgebied belangrijker dan andere?

- Dieper ingaan op meest relevant/ minst relevante deelgebeid, waarom

In de audit wordt gevraagd naar kennis c.q. de stand van zaken en inzicht in de verschillende organisatie-

en resultaatgebieden, het belang dat wordt gehecht aan de verschillende aspecten van deze organisatie- en

resultaatgebieden, de plannen die gemaakt zijn, of ze ook uitgevoerd zijn en tenslotte of nagegaan is of die

uitgevoerde plannen ook effectief zijn geweest.

6. Had u het idee dat er vragen herhaald werden?

- Waren de vragen op deze manier voldoende onderscheidend?

- Had u het idee dat er vragen herhaald werden?

- Wat vindt u van deze indeling?

- Wat vindt u van het onderscheid tussen de belang en intentie? Vindt u deze vragen voldoende

onderscheidend? (YRRUEHHOGYUDJHQ�ODWHQ�]LHQ)

'HHO�9��UHVXOWDWHQ�

�

8LWGUDDL�YDQ�UHVXOWDWHQRYHU]LFKW��EHLGH�RYHU]LFKWHQ�YUDJHQ�DDQ�UHVSRQGHQW��

1. Wat vindt u van de weergave van de resultaten in staaf- en radardiagrammen?

- Was het op deze manier voldoende duidelijk?

- Waar had u het meeste aan?

2. Komen de resultaten overeen met uw eigen beeld van de situatie binnen de organisatie?

- ingaan op totaalplaatje en aparte tabellen bij mate van diversiteit

3. Had u een ander soort resultatenoverzicht verwacht/ prettiger gevonden?

4. Wat gaat u met de resultaten doen/ wat heeft u er mee gedaan?

5. Heeft u gebruikgemaakt van de benchmarkfunctie?

- met welke vergeleken?

'HHO�9,��XLWHLQGHOLMNH�EHRRUGHOLQJ�YUDJHQOLMVW��

1. Welke waardering geeft u aan de gebruikswaarde (wat heeft respondent er aan) van de audit?

- kwalitatief: in woorden

- kwantitatief: in rapportcijfer (1-10)

2. Welke waardering geeft u aan de gebruiksvriendelijkheid (hanteerbaarheid) en de overzichtelijkheid

van de audit?

- kwalitatief: in woorden ��

- kwantitatief: in rapportcijfer (1-10) �

%LMODJHQ�


3. Wat is uw eindoordeel met betrekking tot het nut en de kwaliteit de audit?

- kwalitatief: in woorden

- kwantitatief: in rapportcijfer (1-10)�

�

'HHO�9,,��UHVWHUHQGH�YUDJHQ�

1. Heeft u naast de audit nog andere meetinstrumenten gebruikt?

- welke

- vergelijking

�

2. Bent u van plan de audit over enige tijd nogmaals te gebruiken? (bijv als periodiek

monitoringsinstrument)

3. Zou u de audit aanbevelen en zo ja aan wie?

Einde gesprek

Dit was de laatste vraag. Heeft u nog iets toe te voegen of vergeten te vermelden? �

�

BEDANKT!

%LMODJHQ�


�%LMODJH�9,,,��6WXGLH�,,,��YUDJHQOLMVW��9UDJHQOLMVW�+50�EHOHLG��Dit is een vragenlijst over het HRM-beleid binnen uw organisatie. Onderzocht zal worden in hoeverre u

denkt dat het HRM-beleid binnen uw organisatie is afgestemd op de aanwezige diversiteit binnen het

personeel.

U krijgt een aantal stellingen voorgelegd, waarbij u wordt verzocht aan te geven in hoeverre X�GHQNW dat

deze op uw organisatie van toepassing zijn. Dit kunt u doen door in het desbetreffende hokje een kruisje

te plaatsen.

Er zal worden gevraagd naar kennis c.q. de stand van zaken en inzicht van de organisatie in de

verschillende aspecten van diversiteit binnen het HRM-beleid, het belang dat wordt gehecht aan deze

aspecten, de plannen die gemaakt zijn, of ze ook uitgevoerd zijn en tenslotte of nagegaan is of die

uitgevoerde plannen ook effectief zijn geweest.

Bij de stellingen (bijvoorbeeld: 'H� RUJDQLVDWLH� KHHIW� YRRU� RJHQ� GDW��) verwijst RUJDQLVDWLH naar degenen die

verantwoordelijk zijn voor het beleid: management, beleidsmakers e.d. en bij een aantal stellingen is

sprake van YHUVFKLOOHQGH� JURHSHQ. Hiermee worden de te onderscheiden groepen, zoals vrouwen,

minderheden, ouderen, gehandicapten, blanke mannen, e.d. bedoeld.

�

U wordt verzocht de vragen te beantwoorden vanuit uw eigen referentiekader. Het gaat om wat u weet of

denkt. Alle door u verstrekte gegevens zullen strikt anoniem blijven. Voor vragen en of een nadere

toelichting op de vragenlijst kunt u contact opnemen met Monique Schut (telnr.).

De vragenlijst bestaat uit 6 bladzijden en het invullen kost hoogstens 10 minuten. Wanneer u klaar bent kunt u de vragenlijst opslaan en deze vervolgens zo snel mogelijk terugsturen naar …... Succes met invullen!

%LMODJHQ�


.HQQLV�YDQ�F�T��VWDQG�YDQ�]DNHQ�HQ�LQ]LFKW�LQ�GH�YHUVFKLOOHQGH�DVSHFWHQ -D��

]HNHU�-D��WRW��RS�]HNHUH�KRRJWH�

6OHFKWV�LQ�EHSHUNWH�PDWH�

1HH��HLJHQOLMN�QLHW�

1HH��]HNHU�QLHW�

,N�ZHHW�KHW�QLHW�

1. Het aanbod uit de verschillende groepen op de arbeidsmarkt sluit aan bij de eigen behoefte van de organisatie aan gekwalificeerd personeel.

2. De organisatie heeft bij de verschillende groepen op de arbeidsmarkt een goed imago.

3. Om zo effectief mogelijk te werven, hanteert de organisatie methoden die op de verschillende groepen zijn afgestemd.

4. De organisatie hanteert methoden en technieken die op de verschillende groepen zijn afgestemd, om kandidaten uit deze groepen zo effectief mogelijk te selecteren.

5. De organisatie heeft inzicht in de behoefte aan begeleiding/ coaching van nieuwkomers uit de verschillende groepen.

6. De organisatie heeft inzicht in de oorzaken voor het al dan niet goed functioneren van medewerkers uit de verschillende groepen.

7. De organisatie weet wie ‘high potentials’ zijn uit de verschillende groepen.

8. De organisatie is op de hoogte van scholingsbehoefte van verschillende groepen.

9. De organisatie heeft inzicht in de push- en pull factoren die bij de verschillende groepen tot een ongewenst personeelsverloop leiden.

Is er sprake van een kennistekort met betrekking tot de onderwerpen die hiervoor aan bod zijn gekomen als het gaat om: Vrouwen O Ja O Nee Etnische minderheden O Ja O Nee Gehandicapten O Ja O Nee Medewerkers, > 50 O Ja O Nee *D�GRRU�QDDU�GH�YROJHQGH�SDJLQD��

%LMODJHQ�


%HODQJ�GDW�JHKHFKW�ZRUGW�DDQ�YHUVFKLOOHQGH�DVSHFWHQ�

-D��






1. In de organisatie vindt men het belangrijk dat voor verschillende groepen de juiste wervings- en selectiemethoden/ -technieken worden gebruikt.

2. Binnen de organisatie hecht men waarde aan een goed imago bij alle verschillende groepen op de arbeidsmarkt.

3. Binnen de organisatie hecht men waarde aan een goede introductie en coaching om te voorkomen dat nieuwkomers uit de verschillende groepen voortijdig afhaken.

4. In de organisatie vindt men het belangrijk dat talent uit verschillende groepen binnen de organisatie snel wordt opgemerkt.

5. In de organisatie vindt men inzicht in scholingsbehoeften voor verschillende groepen belangrijk.

6. In de organisatie vindt men het belangrijk om inzicht te hebben in de oorzaken van niet goed functioneren van medewerkers uit verschillende groepen.

� � � � � �

7. In de organisatie vindt men het belangrijk om ongewenst personeelsverloop onder alle verschillende groepen zoveel mogelijk te beperken.

8. In de organisatie vindt men het belangrijk om de verschillende groepen passende scholingsbehoeften te bieden.

�Wordt aan een van de volgende groepen specifieke aandacht besteed in verband met de onderwerpen die hiervoor aan bod zijn gekomen? Is dat het geval, wat vrouwen betreft? O Ja, want is al integraal onderdeel van het beleid O Ja O Nee of weet niet Is dat het geval, wat etnische minderheden betreft? O Ja, want is al integraal onderdeel van het beleid O Ja O Nee of weet niet Is dat het geval, wat gehandicapten betreft? O Ja, want is al integraal onderdeel van het beleid O Ja O Nee of weet niet Is dat het geval, wat medewerkers, >50 jaar betreft?

%LMODJHQ�


O Ja, want is al integraal onderdeel van het beleid O Ja O Nee of weet niet ,QWHQWLH��XLWYRHULQJ��PRQLWRULQJ��HYDOXDWLH�

Hieronder ziet u 7 blokken. Ieder blok betreft een stelling. Wanneer u bij de tweede vraag van een blok antwoord met nee, eigenlijk niet; nee, zeker niet of ik weet het niet, dan kunt u de vragen 3, 4 en 5 van dat blok overslaan. %ORN�� -D��

=HNHU�-D��WRW��RS�]HNHUH�KRRJWH�





1. De organisatie heeft aangegeven de wervings- en selectietechnieken (eventueel door aanpassing) voor verschillende groepen zo efficiënt mogelijk te willen maken.

2. Is dat ook gebeurd? 3. Is nagegaan of deze acties het beoogde effect hebben gesorteerd?

4. Was er sprake van effect? 5. Zijn er, indien de resultaten niet voldoende bevredigend waren, nog andere acties ondernomen?

%ORN��

-D��]HNHU�

-D��WRW��RS�]HNHUH�KRRJWH�





1. De organisatie heeft aangegeven zich zo aantrekkelijk mogelijk te willen gaan maken voor potentiële kandidaten uit verschillende groepen.



%ORN�� -D��






1. De organisatie heeft aangegeven maatregelen te willen gaan treffen, die voortijdige uitval bij verschillende groepen moet voorkomen.

%LMODJHQ�




%ORN�� -D��]HNHU�

-D��WRW��RS�]HNHUH�KRRJWH�





1. De organisatie heeft aangegeven methodes te willen gaan zetten waardoor ‘high potentials’ uit verschillende groepen zo snel mogelijk kunnen worden getraceerd.



%ORN�� -D��






1.De organisatie heeft aangegeven instrumenten in te willen gaan zetten waarmee de redenen voor eventueel disfunctioneren van verschillende groepen zo snel mogelijk aan het licht komen.



%ORN�� -D��






1. De organisatie heeft aangegeven maatregelen te willen gaan treffen om ongewenst verloop van verschillende groepen zoveel mogelijk te bepreken.

%LMODJHQ�




%ORN�� -D��






1.De organisatie heeft aangegeven het scholingsbeleid af te stemmen op de scholingsbehoeften van de verschillende groepen.



��

$OJHPHQH�JHJHYHQV�

Functie: …………………………………………. Werkzaam bij organisatie sinds: …………………………………………. Geslacht: Man O Vrouw O Leeftijd: 0-19 O 20- 29 O 30- 39 O 40- 49 O �� 50- 59 O Beschouwt u zichzelf als een allochtoon? O ja O nee Beschouwt u zichzelf arbeidsgehandicapt? O ja O nee 'LW�ZDV�GH�ODDWVWH�YUDDJ��+DUWHOLMN�GDQN�YRRU�XZ�PHGHZHUNLQJ��

%LMODJHQ�


%LMODJH�,;��$DQEHYHOLQJHQ�YRRU�YHUEHWHULQJ�YDQ�GH�'LYHUVLW\�DW�:RUN�DXGLW��

$XGLW�DOJHPHHQ

1. Het maken van een kortere versie, dit kan bijvoorbeeld door: �

- de interne consistentie te beoordelen, hierdoor kunnen wellicht een aantal items weggelaten worden.

Voor de betrouwbaarheid van deze analyse dient de groep die de audit heeft ingevuld, overigens wel

een stuk groter te zijn.

- wel naar dezelfde items te vragen, maar met een vraag alle aspecten meten (dus een andere

antwoordcategorie, waarin gevraagd wordt naar kennis, belang uitvoering, etc., misschien op

verschillende 5-puntschalen).

2. Aangezien de audit op dit moment het meest gebruikt wordt door de non-profit sector is het misschien

waardevol (als dit zo blijft) de audit in de toekomst te focussen op deze bedrijfstak, de tips en adviezen

krijgen op deze manier meer inhoud en toegevoegde waarde.

3. Om een grotere groep respondenten te krijgen, zal nagedacht moeten worden over een promotieactie in

de profit-sector promotie

4. De respondenten hebben aangeven behoefte te hebben aan een quickscan. Dit zou bijvoorbeeld

kunnen door alleen de vragen te stellen die naar belang en uitvoering vragen. Op deze manier wordt een

goed beeld gekregen van de inhoud van de eigenlijke audit.

2SERXZ�HQ�YRUPJHYLQJ�YDQ�GH�DXGLW

1. Maak gebruik van een afwisselendere vraagstelling: gebruik niets steeds dezelfde opbouw bij de

formulering.

2. Maak gebruik van een andere, meer onderscheidende antwoordcategorie, bijvoorbeeld de

antwoordcategorie van de quickscan van het INK-model: A= volledig van toepassing, B= vaak van

toepassing, C= beperkt van toepassing, D= niet van toepassing.

3. Biedt de mogelijkheid om de vragenlijst in zijn geheel uit te kunnen printen.

4. Tips en adviezen zouden meer toespitst kunnen worden op branche en deelgebied (uitvoering: bij

toegang tot tips en adviezen moet men eerst de keuze maken tussen profit of non-profit tips).

5. Aangeven hoever men gevorderd is met invullen door bijv. balkje bovenin.

6. Aangeven over welke informatie men moet beschikken om de audit in haar geheel in te kunnen vullen

(met name dat er gegevens over de personeelssamenstelling nodig zijn voor deel gebied mate van

diversiteit).

,QKRXG�YDQ�GH�DXGLW

1. Specifiekere definitie formuleren en het model voor management van diversiteit in de audit plaatsen.

%LMODJHQ�


2. Duidelijk aangeven hoe de verschillende aspecten gemeten worden (daarbij goed uitleggen dat de

proceskant van het diversiteitbeleid binnen de organisaties gemeten wordt).�

3. Van tevoren mogelijkheid bieden een keuze te maken om de audit alleen voor een bepaalde groep in te

vullen (er zijn veel organisaties die de audit alleen voor de groep etnische minderheden zouden willen

invullen).

(LQGUDSSRUWDJH�

1. Teksten meer specifieker en terugkoppeling naar gemeten aspecten (bijvoorbeeld door verschillende

gemeten items te vermelden).

2. Uitleggen uit wie de N bij benchmark bestaat (andere organisaties die de audit ook serieus hebben

ingevuld, proefgebruikers worden hierin niet meegenomen).

3. FORUM zou zelf ook iets met de resultaten kunnen doen, trends signaleren etc. en dit publiceren bij de

audit, kan gebruikt worden bij tips en adviezen. Bijvoorbeeld gegevens van een organisatie die het erg

goed doet.�

�

�

�

�

%LMODJHQ�


%LMODJH�;��7RHOLFKWLQJ�LOOXVWUDWLH�YRRUNDQW�

�´'H�%ODFN�'UDZLQJV�YDQ�0DUOHQH�'XPDV�YRUPHQ�HHQ�JURHS�YDQ��WHNHQLQJHQ��'H�WHNHQLQJHQ�KDQJHQ�LQ�HHQ�EORN�YDQ�

DFKW�ERYHQ�HQ�YHHUWLHQ�QDDVW�HONDDU��,Q�GH�OLQNHU�EHQHGHQKRHN�KDQJW�HHQ�JULMV�VWXN�OHLVWHHQ�LQ�SODDWV�YDQ�HHQ�WHNHQLQJ�RS�

SDSLHU��'H�WHNHQLQJHQ�]LMQ�PHW�2RVWLQGLVFKH�LQNW�JHPDDNW��+HW�]LMQ�SRUWUHWWHQ�YDQ�]ZDUWH�PHQVHQ��0DQQHQ�HQ�YURXZHQ�

GRRU�HONDDU��LHGHU�PHW�HHQ�KHHO�HLJHQ�JHODDWVXLWGUXNNLQJ�HQ�KDDUGUDFKW��6RPPLJHQ�GUDJHQ�HHQ�KRRIGGHNVHO��'H�WHNHQLQJHQ�

OLMNHQ�PHW�HHQ�JURWH�YDDUW�JHPDDNW��6RPV�YROVWDDQ�HQNHOH�VWUHNHQ�RP�WRW�HHQ�NDUDNWHULVWLHN�SRUWUHW�WH�NRPHQ��'H�

YHUYORHLHQGH�LQNW�JHHIW�GH�KRRIGHQ�YRUP�HQ�H[SUHVVLYLWHLW��1DDVW�PHHU�XLWJHZHUNWH�SRUWUHWWHQ�]LMQ�HU�RRN�HQNHOH�VFKHPDWLVFKH�

HQ�ELMQD�DEVWUDFWH�¶NRSSHQ·��

0DUOHQH�'XPDV��.DDSVWDG��ZHUG�JHERUHQ�LQ�HHQ�WLMG�GDW�GH�SROLWLHN�YDQ�GH�DSDUWKHLG�KHW�OHYHQ�LQ�=XLG�$IULND�QRJ�

YROOHGLJ�EHSDDOGH��$OV�EODQNH�VWRQG�]LM�DDQ�GH�EHYRRUUHFKWH�NDQW�YDQ�GH�UDVVHQVFKHLGLQJ��PDDU�GH�DEVXUGLWHLW�YDQ�GH]H�

VLWXDWLH�RQWJDDW�KDDU�QLHW��+DDU�DINHHU�YDQ�YRRURRUGHOHQ�HQ�VWHUHRWLHSH�LQGHOLQJHQ��]RDOV�QDDU�UDV�RI�JHVODFKW��KHHIW�KDDU�

ODWHUH�NXQVWHQDDUVFKDS�GLHSJDDQG�EHwQYORHG��

�

1D�HHQ�RSOHLGLQJ�DDQ�GH�NXQVWDFDGHPLH�YDQ�.DDSVWDG�HPLJUHHUW�0DUOHQH�'XPDV�PLGGHQ�MDUHQ�]HYHQWLJ�QDDU�1HGHUODQG��

+LHU�RQWZLNNHOW�]LM�KDDU�HLJHQ�VWLMO�HQ�ZHUNZLM]H�LQ�KHW�WHNHQHQ�HQ�VFKLOGHUHQ��9RRU�KDDU�ZHUN�SXW�]H�XLW�HHQ�DUFKLHI�YDQ�

DOOHUOHL�EHHOGPDWHULDDO��DDQWHNHQLQJHQ�HQ�NQLSVHOV��'XPDV�LV�YRRUDO�JHwQWHUHVVHHUG�LQ�GH�FOLFKpPDWLJH�UROSDWURQHQ�ZDDULQ�

PHQ�PDDU�DO�WH�YDDN�JHZHQG�LV�HONDDU�WH�]LHQ�HQ�WH�EHRRUGHOHQ��'H�PHQV�VWDDW�ELM�KDDU�GXV�FHQWUDDO��QLHW�DOOHHQ�LQ�GH�

UHDOLVWLVFKH�XLWEHHOGLQJ�YDQ�GH�ILJXUHQ��PDDU�RRN�LQ�KHW�¶VRFLDDO�UHDOLVPH·�YDQ�PHQVHOLMNH�JHGUDJLQJHQ��,Q�GH]H�

EHVFKRXZLQJHQ�EHWUHNW�'XPDV�YDDN�RRN�KDDU�HLJHQ�SRVLWLH�DOV�NXQVWHQDDU�HQ�YURXZ��+HW�HQJDJHPHQW�YDQ�'XPDV�KHHIW�

HFKWHU�QLHW�GH�HHQGXLGLJKHLG�YDQ�HHQ�SROLWLHN�VWDWHPHQW�RI�HHQ�PRUDOLVWLVFKH�XLWVSUDDN��,QWHJHQGHHO��KDDU�ZHUN�LV�JHODDJG�HQ�

DVVRFLDWLHI��KXPRUYRO�HQ�SRsWLVFK��H[SUHVVLHI�HQ�WUHI]HNHU��+RHZHO�'XPDV�GLNZLMOV�HHQ�IRWR�DOV�XLWJDQJSXQW�YRRU�HHQ�

VFKLOGHULM�RI�WHNHQLQJ�JHEUXLNW��RQWVWDDQ�HU�YHUYROJHQV�ZHHU�QLHXZH�EHHOGHQ�HQ�EHWHNHQLVVHQ��

�

'H�LQWHUSUHWDWLHV�YDQ�KDDU�ZHUN�ZRUGHQ�VRPV�JHVWXXUG�GRRU�GH�WLWHOV�RI�ELMVFKULIWHQ��0DDU�PHW�GH�WLWHO�%ODFN�'UDZLQJV�

YHUPLMGW�]H�HHQ�H[SOLFLHWH�LGHQWLILFDWLH�YDQ�GH�JHSRUWUHWWHHUGHQ��'H�%ODFN�'UDZLQJV�OLMNHQ�MXLVW�WH�LOOXVWUHUHQ�KRH�VQHO�ZH�HHQ�

YHU]DPHOLQJ�LQGLYLGXHQ�DOOHHQ�QRJ�PDDU�DOV�JURHS�KHUNHQQHQ��+HW�LV�PRHLOLMN�RP�GH�DI]RQGHUOLMNH�JH]LFKWHQ�LQ�RQV�RS�WH�

QHPHQ�HQ�DDQ�GH�KDQG�YDQ�LQGLYLGXHOH�NHQPHUNHQ�WH�RQWKRXGHQ��'XPDV�EHVFKUHHI�GH�FORVH�XSV�LQ�KDDU�ZHUN�RRLW�DOV�

¶EHHOGHQ�GLH�LQWLPLWHLW��RI�GH�LOOXVLH�HUYDQ��FRPELQHUHQ�PHW�RQEHKDDJOLMNKHLG�·�+HW�LV�GH�RQEHKDDJOLMNKHLG�YDQ�KHW�VWLOOH�

VWDUHQ�HQ�YDQ�GH�DQRQLPLWHLW�GLH�ZLM�KLHU�YRHOHQ�WHQ�RS]LFKWH�YDQ�]RYHHO�SDDU�RJHQ��0LVVFKLHQ�GDW�GDDURP�KHOHPDDO�

UHFKWVERYHQ�HHQ�NOHLQ�EODQN�PHLVMH�KDDU�KDQG�YRRU�KDDU�JH]LFKW�KRXGW��0RJHOLMN�XLW�DQJVW�RI�VFKDDPWH�YRRU�HHQ�ZHUHOG�

ZDDULQ�PHQ�HONDDU�HHUGHU�QDDU�¶VRRUW·�RI�¶W\SH·�RQGHUVFKHLGW�GDQ�DOV�LQGLYLGX�ZHHW�WH�ZDDUGHUHQ��:DDULQ�PHQ�HONDDU�QLHW�

]LHW�DOV�PHQV��PDDU�LQGHHOW�LQ�FDWHJRULHsQ�HYHQ�YODN�HQ�JUDXZ�DOV�KHW�VWXN�OHLVWHHQ�OLQNVRQGHUµ�

De Pont, stichting voor hedendaagse kunst (2003)�

�

lyhuvlw\ dw :run - http

Documents