dvp thesis final 27042012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM

ĐỖ VIỆT PHƯƠNG

XÁC ĐỊNH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNGCHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA SAIGONTOURIST

TRONG LĨNH VỰC KHÁCH SẠNTẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.05

TP. HỒ CHÍ MINH, 04.2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM

ĐỖ VIỆT PHƯƠNG

XÁC ĐỊNH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNGCHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA SAIGONTOURIST

TRONG LĨNH VỰC KHÁCH SẠNTẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.05

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. HÀ NAM KHÁNH GIAO

TP. HỒ CHÍ MINH, 04.2012CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS. TS. HÀ NAM KHÁNH GIAO

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Cán bộ chấm nhận xét 1: PGS. TS. HÀ THỊ NGỌC OANH


Cán bộ chấm nhận xét 2: TS. PHẠM XUÂN GIANG


Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật

Công nghệ TP. HCM

Ngày 18 tháng 04 năm 2012

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo

vệ luận văn thạc sĩ)

1. TS. PHAN ĐÌNH NGUYÊN - Chủ tịch Hội đồng

2. PGS. TS. HÀ THỊ NGỌC OANH - Phản biện 1

3. TS. PHẠM XUÂN GIANG - Phản biện 2

4. TS. LẠI TIẾN DĨNH - Ủy viên Hội đồng

5. TS. TRẦN ANH DŨNG – Thư ký Hội đồng

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Khoa quản

lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu

có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV Khoa quản lý chuyên ngành

TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

PHÒNG QLKH - ĐTSĐH

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

TP. HCM, ngày 15 tháng 09 năm 2011

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: ĐỖ VIỆT PHƯƠNG Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 17/11/1979 Nơi sinh: Hà

Bắc

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH MSHV: 1084011022

I- TÊN ĐỀ TÀI: XÁC ĐỊNH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG CHẤT LƯỢNG

DỊCH VỤ CỦA SAIGONTOURIST TRONG LĨNH VỰC KHÁCH SẠN TẠI

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG: gồm 4 chương chính

Chương 1. Cơ sở lý luận về đo lường chất lượng dịch

vụ trong ngành khách sạn.

Chương 2. Tổng quan về lĩnh vực du lịch và Tập đoàn

Saigontourist.

Chương 3. Xúc tiến nghiên cứu, đo lường chất lượng

dịch vụ của Saigontourist trong lĩnh vực khách sạn

tại thành phố Hồ Chí Minh.

Chương 4. Định hướng giải pháp nâng cao chất lượng

dịch vụ khách sạn tiêu chuẩn 4 sao của Tập đoàn

Saigontourist.

Kết luận.

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 15/09/2011

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 08/03/2012

V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: PGS. TS. HÀ NAM KHÁNH GIAO

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN

LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký)

(Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của

riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là

trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

công trình nào khác.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực

hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích

dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Học viên thực hiện luận văn

Đỗ Việt Phương

LỜI CÁM ƠN

Tôi xin kính gửi lời cám ơn chân thành tới Ban giám

hiệu cùng các thầy cô trường Đại Học Kỹ thuật Công nghệ

Thành phố Hồ Chí Minh, Ban lãnh đạo cùng các anh/chị

nhân viên trong hệ thống khách sạn 4 sao của

Saigontourist, các tổ chức và cá nhân đã truyền đạt

kiến thức, thảo luận, cung cấp các tài liệu cần thiết,

cùng với những câu trả lời và giúp đỡ cho tôi hoàn

thành bài luận văn này.

Đặc biệt tôi xin cảm ơn tới:

Thầy PGS. TS. Hà Nam Khánh Giao : Trường Tài

Chính – Marketing

Anh Hoàng Tuấn Lang : Khách sạn

Continental Saigon

Chị Lê Nguyễn Tường Vi : Khách sạn Grand

Anh Nguyễn Trung Trực : Khách sạn Đệ Nhất

Anh Trần Quốc Tuấn : Khách sạn Palace

Anh Lê Văn Bình : Khách sạn Oscar

Saigon

Và, tôi cũng xin cảm ơn tới tất cả các khách hàng,

gia đình và bạn bè đã giúp đỡ cho tôi trong thời gian

qua.

Trân trọng.

Đỗ Việt Phương

Lớp Cao học Khóa 1 – Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ

TP.HCM

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ

đang nỗ lực cải thiện chất lượng dịch vụ của mình nhằm

thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là

trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Tác giả xác định

các nhân tố ảnh hưởng chất lượng dịch vụ của hệ thống

khách sạn tiêu chuẩn 4 sao của Saigontourist bằng phương

pháp nghiên cứu định lượng, vận dụng mô hình SERVPERF.

Thang đo được đánh giá bằng phương pháp phân tích nhân

tố khám phá EFA và hệ số độ tin cậy Cronbach’s alpha,

sau đó phân tích hồi quy bội được sử dụng để kiểm định

mô hình nghiên cứu.

XÚC TIẾN NGHIÊN CỨU

Tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn trực tiếp

trên 250 mẫu. Mẫu được lựa chọn theo phương pháp ngẫu

nhiên và lưu trú lại 5 khách sạn tiêu chuẩn 4 sao trực

thuộc Saigontourist.

1.1.

1.2.

1.3.

1.4.

1.5.

Trong 29 thang đo chất lượng dịch vụ hệ thống khách

sạn tiêu chuẩn 4 sao của Saigontourist, khách hàng đồng

tình cao nhất ở các 8 yếu tố: ASS3, TAN1, TAN4, TAN6,

TAN8, TAN10, REL2, REL4. Có 3 thang đo có giá trị trung

bình thấp nhất thể hiện sự không đồng tình của khách

hàng ở các biến quan sát: EMP1, EMP3, EMP5. Các số liệu

đều thỏa điều kiện độ tin cậy Cronbach Anpha và EFA được

sử dụng cho phần chạy hồi quy. Kết quả nhận được cho

thấy mức ý nghĩa sig. rất nhỏ 0.00, hệ số độ xác định

R2=0.996 (R2 hiệu chỉnh = 0.996) khá lớn, chứng minh cho

sự phù hợp của mô hình giả thuyết với 5 thành phần chất

lượng dịch vụ đến 99,6% độ biến thiên của chất lượng

dịch vụ.

1.6.

1.7.

1.8.

1.9.

1.10.

1.11.

1.12.

1.12.1.

Kết quả kiểm định mô hình hồi quy cho thấy hiện

tượng đa cộng tuyến không xảy ra vì hệ số phóng đại

phương sai của các biến trong mô hình đều rất thấp VIF =

1, nhỏ hơn 5 (Trọng & Ngọc, 2005). Hệ số Durbin Watson

cho thấy mô hình không vi phạm khi sử dụng phương pháp

hồi quy bội và chấp nhận giả thuyết không có sự tương

quan chuỗi bậc nhất trong mô hình. Kết quả phân tích hồi

quy cho thấy chất lượng dịch vụ và 5 biến độc lập được

thể hiện trong phương trình:

Chất lượng dịch vụ = 4.036 + 0.088*Độ tin cây +

0.695*Khả năng đáp ứng + 0.011*Sự bảo đảm + 0.019*Sự cảm

thông + 0.010*Phương tiện hữu hình

Hệ số Beta chuẩn hóa > 0 khẳng định các giả thuyết

nêu ra trong mô hình nghiên cứu được chấp nhận và được

kiểm định phù hợp.

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

Nhóm giải pháp ngắn hạn: bao gồm các giải pháp tập

trung vào việc (1) nâng cao chất lượng nguồn lực về nhân

sự; (2) Phát triển quy trình hoạt động như việc xây dựng

quy trình một cách rõ ràng; (3) duy tu và nâng cấp các

thành phần thuộc yếu tố hữu hình.

Nhóm giải pháp trung và dài hạn: Nhắm vào các giải

pháp căn cơ như truyền đạt và huấn luyện nhân viên hiểu

rõ phương châm “Chất lượng dịch vụ của khách sạn là do

chính nhân viên tạo ra”, khách sạn cần duy trì việc đo

lường chất lượng dịch vụ một cách thường xuyên…

Các kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước:

Tiếp tục triển khai thực hiện các nội dung cụ thể của

chương trình, đề án đã được hoàn thành trong giai đoạn

2006 – 2010; Xây dựng Chương trình hỗ trợ chuyển dịch cơ

cấu kinh tế ngành du lịch trên địa bàn thành phố giai

đoạn 2011 - 2015…

KẾT LUẬN

Nghiên cứu này sẽ giúp cho các nhà chiến lược của

Saigontourist có cơ sở trong việc lựa chọn những giải

pháp cần thiết nhất để hoàn thiện chất lượng dịch vụ của

hệ thống khách sạn trực thuộc, đồng thời tăng khả năng

cạnh tranh và củng cố vững chắc vị trí của Công ty trên

thương trường.

Với thời gian khá ngắn, nghiên cứu chỉ tập trung

xem xét mối quan hệ giữa 5 thành phần chất lượng và chất

lượng dịch vụ trong ngành khách sạn. Trên thực tế, ngoài

những nhân tố đã được phân tích thì còn một số nhân tố

khác góp phần giải thích thêm chất lượng dịch vụ mà

khách hàng cảm nhận như giá cả, chương trình quảng bá...

những vấn đề này gợi mở cho những nghiên cứu tiếp.

ABSTRACT

Businesses operating in the service sector is

trying to improve the quality of its services to satisfy

the maximum demands of customers, especially in the

field of hospitality. Authors measure the quality of the

service system 4-star standard hotel of Saigontourist

with quantitative research methods, using SERVPERF

model. The scale was assessed by factor analysis method

to explore EFA and reliability coefficient Cronbach's

Alpha, then multiple regression analysis is used to test

the research model.

RESEARCH

Research conducted by direct interviews on 250

clients. Clients were selected by random method and stay

to five 4-star hotel under Saigontourist.

1.13.

1.14.

1.15.

1.16.

1.17.

In 29th-quality measurement system service 4-star

hotel of Saigontourist, the customer agrees highest in

the 8 elements: ASS3, TAN1, TAN4, TAN6, TAN8, TAN10,

REL2, REL4. There are 3 scales with the lowest average

value represents the customer's disagreement in the

observed variables: EMP1, EMP3, EMP5. The data are

eligible Cronbach’s Alpha and EFA is used for the

regression run. The obtained results showed a

significant sig. small 0.00, coefficient of

determination R2= 0.996 (adjusted R2 = 0.996) is quite

large, demonstrate the suitability of the model

assumptions with five service quality ingredients to

99.6% of the variance service quality.

1.18.

1.19.

1.20.

1.21.

1.22.

1.23.

1.24.

1.24.1.

The results of the regression model suggests that

the multi-collinearity does not occur because the

magnification factor of the variance of the variables in

the model are too low VIF = 1, less than 5 (Trong &

Ngoc, 2005). Durbin Watson coefficients that do not

violate the model using multiple regression methods and

theories accept the chain of rank correlation in the

model. Results of regression analysis showed that

service quality and five independent variables are shown

in the equation:

Service Quality = 4.036 + 0.088*Reliability +

0.695*Responsiveness + 0.011* Assurance + 0.019*Empathy+

0.010*Tangibles

Beta standardized coefficients> 0 confirms the

hypothesis raised in the research model is accepted and

verified accordingly.

SOLUTIONS

Short-term solutions group: solutions focused on

(1) improve the quality of human resources, (2) develop

operational procedures such as the construction of a

clear process, (3 ) maintenance and upgrading components

of the visible elements.

Long-term solutions group: Targeting radical

solutions such as communication and training employees

to understand the motto "Service quality of the hotel is

created by the staff," the hotel needs to maintain

measuring service quality on a regular basis ...

Recommendations for State: Continue to implement

the specific content of programs and projects have been

completed in the period 2006 - 2010, building support

program restructuring the tourist economy in the city

period 2011 - 2015 ...

CONCLUSION

This study will help the strategy of Saigontourist

basis in choosing the most necessary measures to improve

service quality of hotels under the system, while

increasing competitiveness and strengthening strong

position in the marketplace of the company.

As time was short, focused study reviewed the

relationship between the five components of quality and

service quality in the hospitality industry. In fact,

outside factors were analyzed, there are some other

factors contribute to explain the quality of service

that the customer perceives as price, promotions...

these problems suggest for further research.

i

MỤC LỤC

MỤC LỤC................................................i

DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ................................v

DANH MỤC BẢNG.........................................vi

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT................................vii

PHẦN MỞ ĐẦU.........................................viii

Lý do lựa chọn đề tài.............................viii

Mục tiêu của đề tài.................................ix

Đối tượng và phạm vi.................................x

Phương pháp nghiên cứu của đề tài....................x

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài.........................x

Cấu trúc nghiên cứu..................................x

CHƯƠNG 1- CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

TRONG NGÀNH KHÁCH SẠN..................................1

1.1.KHÁCH SẠN........................................1

1.1.1.................................Khái niệm chung

1

1.1.2......Phân loại, xếp hạng khách sạn – Theo TCVN

4391:2009...........................................2

ii

1.2.DỊCH VỤ VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ....................3

1.2.1.........................................Dịch vụ

3

1.2.2..............................Chất lượng dịch vụ

5

1.2.3......................Mô hình chất lượng dịch vụ

8

1.2.4.........Các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ

9

1.3.MỘT SỐ NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG SỬ DỤNG THANG ĐO

SERVQUAL, SERVPERF..................................15

1.4.TÓM TẮT CHƯƠNG 1................................17

CHƯƠNG 2 - TỔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC DU LỊCH VÀ TỔNG CÔNG TY

DU LỊCH SAIGONTOURIST.................................19

2.1.TÌNH HÌNH CHUNG.................................19

2.2.TỔNG CÔNG TY DU LỊCH SAIGONTOURIST..............21

2.2.1...............Giới thiệu chung về Saigontourist

21

2.2.2. Cơ cấu bộ máy quản lý Tổng Công ty hiện nay gồm

21

2.2.3.......Tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh

22

iii

2.3.HỆ THỐNG KHÁCH SẠN TIÊU CHUẨN 4 SAO CỦA TẬP ĐOÀN

SAIGONTOURIST.......................................25

2.3.1..........................Khách sạn Continential

25

2.3.2.................................Khách sạn Grand

27

2.3.3................................Khách sạn Palace

29

2.3.4..........................Khách sạn Oscar SaiGon

29

2.3.5...............................Khách sạn Đệ Nhất

31

2.3.6.. Quan điểm về chất lượng dịch vụ của các khách

sạn 33

2.4.TÓM TẮT CHƯƠNG 2................................34

CHƯƠNG 3 - XÚC TIẾN NGHIÊN CỨU, ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG DỊCH

VỤ CỦA SAIGONTOURIST TRONG LĨNH VỰC KHÁCH SẠN TẠI TP HỒ

CHÍ MINH..............................................36

3.1.GIỚI THIỆU PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...............36

3.2.THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU.............................36

3.3.XÂY DỰNG VÀ ĐIỀU CHỈNH THANG ĐO.................39

3.4.THÔNG TIN MẪU NGHIÊN CỨU........................42

iv

3.5.PHÂN TÍCH THỐNG KÊ MÔ TẢ........................45

3.6.ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ THANG ĐO.........................47

3.6.1.................Hệ số độ tin cậy Cronbach Anpha

47

3.6.2..................Phân tích nhân tố khám phá EFA

51

3.7.PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN VÀ PHÂN TÍCH HỒI QUY.......53

3.7.1.....Kiểm định giả thuyết về mối liên hệ giữa 5

thành phần chất lượng dịch vụ......................53

3.7.2................Kiểm định độ phù hợp của mô hình

54

3.7.3.........................Giải thích phương trình

55

3.7.4. Phân tích chất lượng dịch vụ của khách sạn đối

với 5 thành phần chất lượng tại hệ thống khách sạn 4

sao của Saigontourist (Phân tích ANOVA)............58

3.8.TÓM TẮT CHƯƠNG 3................................62

CHƯƠNG 4 - ĐỊNH HƯỚNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH SẠN TIÊU

CHUẨN 4 SAO CỦA SAIGONTOURIST.........................64

4.1.NHÓM GIẢI PHÁP NGẮN HẠN.........................67

4.1.1.....................Giải pháp về nguồn nhân lực

67

v

4.1.2................Giải pháp về Quy trình hoạt động

69

4.1.3....Giải pháp về các yếu tố Phương tiện hữu hình

70

4.1.4............Giải pháp về các yếu tố Độ cảm thông

70

4.2.NHÓM GIẢI PHÁP TRUNG VÀ DÀI HẠN.................71

4.3.CÁC KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CƠ QUAN QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC. .72

4.4.TÓM TẮT CHƯƠNG 4................................73

KẾT LUẬN..............................................74

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1 – PHIẾU KHẢO SÁT CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ HỆ THỐNG

KHÁCH SẠN TIÊU CHUẨN 4 SAO THUỘC SAIGONTOURIST TẠI

TP.HCM

PHỤ LỤC 2 – KẾT QUẢ PHÂN TÍCH SPSS16

vi

DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ

Hình 1.1. Mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman và

cộng sự, 1985..........................................7

Hình 1.2: Mô hình chất lượng dịch vụ của Gronroos (1984)

.......................................................9

Hình 1.3. Mô hình nghiên cứu của Parasuraman (1988)...13

Hình 2.1. Biểu đồ giá trị Tổng sản lượng du lịch từ 2005

- 2010................................................20

Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu........................38

Hình 3.2. Mô hình đo lường chất lượng dịch vụ.........39

Hình 3.3. Biểu đồ chất lượng dịch vụ khách sạn........60

vii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1. Số lượng khách lưu trú tham gia phỏng vấn tại

các khách sạn.........................................37

Bảng 3.2. Giới tính trong mẫu nghiên cứu..............43

Bảng 3.3. Quốc tịch trong mẫu nghiên cứu..............43

Bảng 3.4. Ngành nghề của khách hàng...................44

Bảng 3.5. Thông tin lựa chọn khách sạn................44

Bảng 3.6. Thống kê mô tả các thang đo chất lượng dịch vụ

......................................................46

Bảng 3.7. Kết quả phân tích hệ số độ tin cậy Cronbach

Anpha với nhân tố Độ tin cậy..........................48


Anpha với nhân tố Sự đáp ứng..........................48


Anpha với nhân tố Độ đảm bảo..........................49


Anpha với nhân tố Sự cảm thông........................49


Anpha với nhân tố Phương tiện hữu hình................50

Bảng 3.12. Ma trận các nhân tố........................51

viii

Bảng 3.13. Hệ số xác định sự phù hợp của mô hình......54

Bảng 3.14. Hệ số tương quan hồi quy...................55

Bảng 3.15. Hệ số tương quan giữa các biến tiềm ẩn.....57

Bảng 3.16. Mức độ chất lượng dịch vụ..................59

ix

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1.EFA: Phương pháp phân tích nhân tố khám phá

(Exploratory Factor Analysis)

2.GAP: Khoảng cách trong mô hình chất lượng dịch vụ của

Parasuraman và cộng sự, 1985

3.SERVPERF - Service Performance: Thang đo chất lượng

dịch vụ biến thể từ thang đo chất lượng dịch vụ

SERVQUAL

4.SERVQUAL - Service Quality: Thang đo chất lượng dịch

vụ của Parasuraman và cộng sự, 1985

x

PHẦN MỞ ĐẦU

Lý do lựa chọn đề tài

Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ

đang nỗ lực cải thiện chất lượng dịch vụ của mình nhằm

thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là

trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Một khi các yêu cầu

của khách hàng được thấu hiểu và nhận diện một cách rõ

ràng, các hoạt động của khách sạn sẽ gần như là đáp ứng

và lấp đầy các nhu cầu và mong muốn của khách hàng

(Juwaheer & Ross, 2003).

Chất lượng dịch vụ là vấn đề được các nhà quản lý

quan tâm nhiều trong thời điểm hiện nay. Chất lượng dịch

vụ là mức độ mà một dịch vụ đáp ứng được nhu cầu và sự

mong đợi của khách hàng (Lewis & Mitchell, 1990;

Asubonteng et al, 1996; Wisniewski & Donnelly, 1996).

Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý với khái quát của

Parasuraman et al (1985, 1988) “chất lượng dịch vụ được

xác định bởi sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng về

dịch vụ và đánh giá của họ về dịch vụ mà họ nhận được”.

Một số đề tài nghiên cứu về chất lượng dịch vụ

trong lĩnh vực khách sạn trên thế giới như: Sự hài lòng

của khách hàng về chất lượng dịch vụ của bộ phận tiền

xi

sảnh tại khách sạn (Slin Sriyam, 2010); Phân tích chất

lượng dịch vụ: nghiên cứu các Khách sạn – Resort tại

Peru (Olle Stromgren, 2007); Khái niệm về đo lường chất

lượng dịch vụ trong lĩnh vực khách sạn (Jasmina Grzinic,

2007) đều bàn về tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ

trong hoạt động kinh doanh.

Trong nước cũng có một số đề tài liên quan đến việc

đo lường, xác định sự hài lòng của khách hàng thông qua

việc đánh giá chất lượng dịch vụ của các doanh nghiệp

hoạt động trong lĩnh vực khách sạn, du lịch như: Đo

lường chất lượng dịch vụ tại Resort WhiteSand (Hà Nam

Khánh Giao & Nguyễn Hùng Hào, 2011); Đánh giá chất lượng

dịch vụ hệ thống khách sạn 3 đến 5 sao của Saigontourist

trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh (Lê Thị Ngọc Bích,

2005) đều dựa trên nền tảng lý luận là mô hình SERVQUAL

của Parasuraman, thang đo ban đầu là phương tiện hữu

hình, sự đảm bảo, độ tin cậy, khả năng đáp ứng, sự cảm

thông. Các nghiên cứu này cũng tồn tại một số những hạn

chế như: khả năng tổng quát của đề tài chưa cao; Còn

nhiều yếu tố khác tác động đến chất lượng dịch vụ mà mô

hình chưa đề cập đến như chương trình chăm sóc khách

hàng, khuyến mãi, đặc tính sản phẩm, đặc điểm cá nhân và

giá cả, phạm vi quá rộng và xếp hạng các khách sạn khác

xii

nhau về tiêu chuẩn sẽ khác nhau trong việc xác định các

nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.

Sau khi nghiên cứu, tác giả nhận thấy chưa có

nghiên cứu này nhắm đến đối tượng khách hàng đã sử dụng

dịch vụ khách sạn tiêu chuẩn 4 sao của Saigontourist

trong thời gian qua tại Thành phố Hồ Chí Minh. Trong khi

đó, hệ thống khách sạn của Saigontourist cũng không nằm

ngoài xu thế chung của xã hội là phải luôn tự đánh giá

lại chất lượng dịch vụ mà mình đang cung cấp cho khách

hàng. Các khách sạn phải luôn đặt cho mình những câu

hỏi: Khách hàng đang cảm nhận như thế nào về dịch vụ của

chúng ta? Trong quá trình phục vụ, nhân viên của khách

sạn có đáp ứng đúng những yêu cầu của khách sạn hay

không? Cơ sở vật chất hiện tại của khách sạn có đáp ứng

được kỳ vọng của khách hàng hay không? Và còn rất nhiều

câu hỏi khác được đưa ra nhằm mục đích gia tăng chất

lượng dịch vụ mà khách sạn đang cung cấp.

Mục tiêu của đề tài

Mục tiêu của đề tài nghiên cứu nhằm xác định các

nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của

Saigontourist trong lĩnh vực khách sạn tại Thành phố Hồ

Chí Minh, thông qua việc khảo sát 5 thành phần quan

trọng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ: (1)

xiii

Phương tiện hữu hình, (2) Độ bảo đảm, (3) Độ tin cậy;

(4) Độ đáp ứng; (5) Độ cảm thông.

Đối tượng và phạm vi

Đối tượng. Đối tượng nghiên cứu là các khách hàng đã sử

dụng dịch vụ tại hệ thống khách sạn tiêu chuẩn 4 sao của

Saigontourist tại TP.HCM

Phạm vi. Giới hạn trong hệ thống khách sạn tiêu chuẩn 4

sao của Saigontourist tại thành phố Hồ Chí Minh

Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Phương pháp nghiên cứu định tính nhằm xác định các

biến ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của các khách sạn

thuộc Saigontourist tại Thành phố Hồ Chí Minh.

Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng

thông qua việc vận dụng mô hình SERVPERF. Thang đo được

đánh giá bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA

và hệ số độ tin cậy Cronbach’s alpha, sau đó phân tích

hồi quy bội được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên

cứu.

Tác giả thực hiện lấy mẫu bằng phương pháp ngẫu

nhiên tại 5 khách sạn tiêu chuẩn 4 sao của Saigontourist

(chiếm 83,33% số lượng khách sạn 4 sao của Saigontourist

tại Thành phố Hồ Chí Minh). Các đối tượng được mời trả

xiv

lời phỏng vấn là du khách có thời gian lưu trú tại các

khách sạn này tối thiểu là 1 ngày 1 đêm

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Tổng hợp một số vấn đề lý luận cơ bản về đo lường

chất lượng dịch vụ.

Giúp các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực khách

sạn có định hướng rõ ràng về chất lượng dịch vụ.

Góp phần cung cấp có cơ sở, căn cứ trong việc xây

dựng chiến lược kinh doanh cho hệ thống khách sạn

Saigontourist.

Cấu trúc nghiên cứu

Ngoài Phần mở đầu, kết luận và các phụ lục, luận văn gồm

4 chương:

Chương 1. Cơ sở lý luận về đo lường chất lượng dịch vụ

trong ngành khách sạn. Trình bày cơ sở lý thuyết về dịch

vụ, chất lượng dịch vụ, mô hình 5 khoảng cách thang đo

chất lượng dịch vụ của Parasuraman et al.; một số nghiên

cứu ứng dụng thang đo chất lượng dịch vụ của Parasuraman

et al. đối với các lĩnh vực dịch vụ cụ thể của các nhà

nghiên cứu trong và ngoài nước.

Chương 2. Tổng quan về lĩnh vực du lịch và Tập đoàn

Saigontourist. Giới thiệu tổng quan về tình hình kinh tế

xã hội của TP. Hồ Chí Minh, hoạt động của ngành du lịch

xv

thời gian qua và những định hướng phát triển kinh tế xã

hội của thành phố, của ngành du lịch giai đoạn 2006-

2010. Tình hình hoạt động của hệ thống khách sạn tiêu

chuẩn 4 sao của Saigontourist trong thời gian qua, kết

quả đạt được, những mặt tồn tại trong hoạt động dịch vụ,

du lịch.

Chương 3. Xúc tiến nghiên cứu, đo lường chất lượng dịch

vụ của Saigontourist trong lĩnh vực khách sạn tại thành

phố Hồ Chí Minh. Tiến hành nghiên cứu cụ thể cho đề tài

bao gồm thiết kế nghiên cứu, mẫu nghiên cứu, quy trình

nghiên cứu, thang đo chất lượng dịch vụ, thực hiện phân

tích thống kê mô tả các biến đo lường, đánh giá các

thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA

(Exploratory Factor Analysis) và kiểm định bằng hệ số

tin cậy Cronbach’s Alpha, điều chỉnh và đưa ra mô hình

nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch

vụ, thực hiện phân tích hồi quy và phân tích phương sai

(ANOVA).

Chương 4. Định hướng giải pháp nâng cao chất lượng dịch

vụ khách sạn tiêu chuẩn 4 sao của Tập đoàn

Saigontourist. Đề xuất định hướng giải pháp cải tiến,

nâng cao chất lượng dịch vụ của hệ thống khách sạn 4 sao

trong tập đoàn Saigontourist (có tính đến mức độ ưu tiên

công việc trong điều kiện nguồn lực có hạn) nhằm ngày

xvi

càng nâng cao và làm cho khách hàng hài lòng hơn về chất

lượng dịch vụ khách sạn do công ty cung cấp.

1

CHƯƠNG 1- CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG DỊCHVỤ TRONG NGÀNH KHÁCH SẠN

1.1. KHÁCH SẠN

1.1.1. Khái niệm chung

Khách sạn là loại hình tồn tại song song và không

thể thiếu của ngành du lịch. Hoạt động kinh doanh khách

sạn không chỉ đóng góp và vào sự phát triển của ngành du

lịch mà nét kiến trúc của khách sạn còn góp phần vào sự

tái tạo diện mạo của đô thị với một phong cách vừa cổ

xưa, vừa hiện đại. Có nhiều định nghĩa về khách sạn như:

Hiệp hội khách sạn – Nhà hàng Quốc tế (IH-RA) thì

“Khách sạn du lịch là cơ sở lưu trú để dành tiếp khách,

để trọ tạm thời nói chung, có kèm theo các hoạt động

kinh doanh ăn uống, dưới dạng hoàn chỉnh hay đơn giản

với các trang thiết bị và các giá trị nhân văn của

mình”.

Hiệp hội Khách sạn Mỹ (AHMA) thì “Khách sạn là một

tổ chức mà việc kinh doanh căn bản của nó là cung cấp

các phương tiện lưu trú cho công chúng, nó được trang bị

các dịch vụ sau: dịch vụ ăn uống, dịch vụ phòng, giặt ủi

và các trang thiết bị”.

2

Tổng cục Du lịch Việt Nam thì “Khách sạn là công

trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10

buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất,

trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du

lịch”.

Như vậy, ta có thể hiểu được một cách căn bản thì

khách sạn là một “cơ sở lưu trú” có những dịch vụ kèm

theo nhằm giúp cho khách lưu trú những tiện nghi thiết

yếu nhất.

3

1.1.2. Phân loại, xếp hạng khách sạn – Theo TCVN 4391:2009

a. Phân loại khách sạn

Trong tiêu chuẩn này, theo tính chất tổ chức hoạt

động kinh doanh, khách sạn được phân thành 4 loại cơ bản

sau:

Khách sạn thành phố;

Khách sạn nghỉ dưỡng;

Khách sạn nổi;

Khách sạn bên đường.

b. Xếp hạng khách sạn

Căn cứ theo vị trí, kiến trúc, trang thiết bị tiện

nghi, dịch vụ, người quản lý và nhân viên phục vụ, an

ninh, an toàn, bảo vệ môi trường và vệ sinh an toàn thực

phẩm, khách sạn được xếp theo 5 hạng: 1 sao, 2 sao, 3

sao, 4 sao, 5 sao.

Vị trí, kiến trúc

- Thuận lợi, dễ tiếp cận, môi trường cảnh quan đảm

bảo vệ sinh, an toàn.

- Thiết kế kiến trúc phù hợp với yêu cầu kinh

doanh, các khu vực dịch vụ được bố trí hợp lý,

thuận tiện.

4

- Nội ngoại thất thiết kế, bài trí, trang trí hợp

lý.

- Công trình xây dựng chất lượng tốt, an toàn.

Trang thiết bị tiện nghi

- Trang thiết bị, tiện nghi các khu vực, dịch vụ

đảm bảo đầy đủ, hoạt đông tốt, chất lượng phù hợp

với từng hạng.

- Hệ thống điện chiếu sáng đảm bảo yêu cầu từng khu

vực, cung cấp điện 24/24 h, có hệ thống điện dự

phòng.

- Hệ thống nước cung cấp đủ nước sạch và nước cho

chữa cháy, có hệ thống dự trữ nước, hệ thống

thoát nước đảm bảo vệ sinh môi trường.

- Hệ thống thông gió hoạt động tốt.

- Hệ thống phương tiện thông tin liên lạc đầy đủ và

hoạt động tốt.

- Trang thiết bị phòng chống cháy nổ theo quy định

của cơ quan có thẩm quyền.

Dịch vụ và chất lượng phục vụ. Dịch vụ và chất

lượng phục vụ theo quy định đối với từng hạng tương

ứng.

Người quản lý và nhân viên phục vụ

5

- Được đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, vi

tính phù hợp với vị trí công việc và loại hạng

khách sạn.

- Có sức khoẻ phù hợp với yêu cầu công việc, được

kiểm tra định kỳ một năm một lần (có giấy chứng

nhận của y tế).

- Mặc trang phục đúng quy định của khách sạn, có

phù hiệu tên trên áo.

Bảo vệ môi trường, an ninh, an toàn, phòng chống

cháy nổ và chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm

- Thực hiện tốt các quy định về bảo vệ môi trường,

an ninh, an toàn, phòng chống cháy nổ và chất

lượng vệ sinh an toàn thực phẩm của cơ quan có

thẩm quyền.

1.2. DỊCH VỤ VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

1.2.1. Dịch vụ

Hiện nay có rất nhiều định nghĩa về dịch vụ được

các nhà nghiên cứu đưa ra:

Dịch vụ là một hoạt động hoặc là một chuỗi hoạt

động ít nhiều có tính chất vô hình, diễn ra trong

các mối tương tác giữa khách hàng và nhân viên dịch

vụ và/hoặc các nguồn lực vật chất hoặc hàng hóa

và/hoặc các hệ thống cung ứng dịch vụ được cung

6

cấp như là các giải pháp giải quyết các vấn đề của

khách hàng – Gronoos, 1990, dẫn theo Paul Lawrence

Miner, 1998.

Dịch vụ là một quá trình gồm các hoạt động hậu đài

và các hoạt động phía trước, nơi mà khách hàng và

nhà cung cấp dịch vụ tương tác với nhau. Mục đích

của việc tương tác này là nhằm thỏa mãn nhu cầu và

mong muốn của khách hàng theo cách khách hàng mong

đợi, cũng như tạo ra giá trị cho khách hàng – Bùi

Nguyên Hùng, 2004.

Dịch vụ có một số đặc điểm, trong đó có ba đặc điểm

chính thường được các nhà nghiên cứu đề cập đến gồm:

tính vô hình, tính dị biệt và không thể tách rời.

Tính vô hình (Intangibility)

Shostack (1977, dẫn theo Paul Lawrence Miner, 1998)

cho rằng không có sự vật/việc đơn thuần là sản phẩm hay

dịch vụ và ông cho rằng có một sự diễn tiến liên tục

giữa sản phẩm hữu hình và dịch vụ vô hình.

A. Parasuraman, Lalarie A. Zeithaml và Leonard L.

Berry (1985) cũng bình luận rằng tính vô hình có nghĩa

là “Hầu hết các dịch vụ không thể đo, đếm, thống kê, thử

nghiệm và chứng nhận trước khi cung cấp để đảm bảo chất

lượng dịch vụ.

7

Tính dị biệt (Heterogenety)

Dịch vụ được thực hiện sẽ khác nhau trong mỗi loại

hình khác nhau.

Ví dụ như dịch vụ cung cấp trong lĩnh vực tư vấn sẽ

khác với dịch vụ cung cấp trong lĩnh vực khách sạn.

Tính không thể tách rời (Inseparability)

Sản xuất và tiêu dùng dịch vụ diễn ra đồng thời và

sự tương tác giữa bên cung cấp và bên nhận dịch vụ có

thể ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.

8

1.2.2. Chất lượng dịch vụ

a. Định nghĩa

Hiện nay có nhiều định nghĩa khác nhau về chất

lượng dịch vụ. Nhìn chung, người ta định nghĩa chất

lượng dịch vụ là những gì mà khách hàng cảm nhận được.

Mỗi khách hàng có nhận thức và nhu cầu cá nhân khác nhau

nên cảm nhận về chất lượng dịch vụ cũng khác nhau.

Theo Joseph Juran và Frank Gryna thì “chất lượng là

sự phù hợp đối với nhu cầu”.

Theo Armand Feigenbaum thì “chất lượng là quyết

định của khách hàng dựa trên kinh nghiệm thực tế

đối với sản phẩm hoặc dịch vụ, được đo lường dựa

trên những yêu cầu của khách hàng – những yêu cầu

này có thể được nêu ra hoặc không nêu ra, được ý

thức hoặc đơn giản chỉ là cảm nhận, hoàn toàn chủ

quan hoặc mang tính chuyên môn – và luôn đại diện

cho mục tiêu động trong một thị trường cạnh tranh”.

Theo American Society for Quality “Chất lượng thể

hiện sự vượt trội của hàng hóa và dịch vụ, đặc biệt

đạt đến mức độ mà người ta có thể thỏa mãn mọi nhu

cầu và làm hài lòng khách hàng”.

Theo Peter Senge at al. “Chất lượng là một quá

trình chuyển đổi theo phương thức chúng ta suy nghĩ

9

và làm việc cùng nhau, theo phương thức mà chúng ta

đánh giá và theo phương thức mà chúng ta đo lường

sự thành công. Tất cả chúng ta phối hợp với nhau

thiết kế và vận hành hệ thống giá trị gia tăng đi

kèm với kiểm định chất lượng, dịch vụ khách hàng,

cải thiện quy trình, mối quan hệ với nhà cung ứng

và mối quan hệ tốt với cộng đồng chúng ta đang phục

vụ và trong cộng đồng mà chúng ta vận hành với mức

tối ưu vì một mục đích chung”.

10

b. Các loại khoảng cách trong chất lượng dịch vụ

Dựa trên kết quả phỏng vấn các nhà quản lý và nhóm

khách hàng về chất lượng dịch vụ, A. Parasunaman,

Lalarie A. Zeithaml và Leonard L. Berry (1985) đã đưa ra

mô hình chất lượng dịch vụ chung với 5 khoảng cách (GAP)

để đo lường chất lượng dịch vụ (hình 1.1).

Khoảng cách 1 (GAP 1) Khoảng cách giữa kỳ vọng

của khách hàng với nhận thức của nhà quản lý. Kết quả

nghiên cứu cho thấy không phải lúc nào nhà quản lý cũng

hiểu rõ nhận thức của khách hàng về chất lượng dịch vụ,

những yếu tố gì phải có để thỏa mãn nhu cầu của khách

hàng và cấp độ thực hiện ra sao để có chất lượng dịch

vụ. Sự hiểu biết này có thể ảnh hưởng đến nhận định về

chất lượng của khách hàng.

Khoảng cách 2 (GAP 2) Khoảng cách giữa nhận

thức của nhà quản lý và diễn giải thành các tiêu chí

chất lượng dịch vụ. Khoảng cách này tồn tại vì nhà quản

lý có thể hiểu được mong muốn của khách hàng, nhưng đôi

khi nhà quản lý không thể lấy thông tin đó để đưa ra các

tiêu chí dịch vụ thích hợp. Ví dụ nhà quản lý mong muốn

phục vụ ăn tại bàn chậm nhất là 8 phút sau khi khách

hàng gọi đồ ăn (nhanh nhất trong điều kiện có thể),

nhưng cũng biết rằng khách hàng mong muốn chỉ trong vòng

5 phút phải có đồ ăn ngay. Điều này có nghĩa là nhà quản

11

lý đã nhận ra điều khách hàng mong muốn, nhưng đôi khi

không thể đáp ứng được.

Khoảng cách 3 (GAP 3) Khoảng cách giữa các tiêu

chí chất lượng dịch vụ với việc cung cấp dịch vụ. Khi

nhà quản lý nhận ra được sự mong muốn của khách hàng, đã

thiết kế ra tiêu chuẩn dịch vụ đáp ứng được yêu cầu của

khách hàng như việc quy định thời gian phục vụ khách

hàng nhanh như mong muốn của khách hàng. Nhưng trong quá

trình thực hiện, nhân viên không thực hiện theo đúng

tiêu chuẩn đề ra, khoảng cách này do kỹ năng kém hoặc do

nhân viên không sẵn lòng cung cấp dịch vụ tận tâm.

12

Khoảng cách 5

Khoảng cách 3

Khoảng cách 2

Khoảng

cách 4

Truyền miệng Nhu cầu cá nhân

Kinh nghiệm quá khứ

Dịch vụ mong đợi

Dịch vụ cảm nhận

Cung cấp dịch vụ (trước và sau khi cung

cấp)

Thông tin đến khách hàng

Diễn giải nhận thức thành tiêu chí chất lượng dịch vụ

Nhận thức của nhà quản lý về mong đợi của khách hàng

Khoả

ng các

h 1

KHÁCH HÀNG

DOANH NGHIỆP

13

Hình 1.1. Mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman vàcộng sự, 1985.

Khoảng cách 4 (GAP 4) Khoảng cách giữa việc

cung cấp dịch vụ và thông tin ra bên ngoài. Quảng cáo

trên thông tin đại chúng và các mối quan hệ giao tiếp

khác của doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến kỳ vọng của

khách hàng. Nếu kỳ vọng đóng vai trò quan trọng trong

nhận định về chất lượng dịch vụ của khách hàng, thì

doanh nghiệp phải chắc chắn là không nên hứa hẹn trên

quảng cáo nhiều hơn thực tế có thể cung cấp vì sẽ tạo ra

một sự kỳ vọng cao nơi khách hàng. Thông tin ra bên

ngoài có thể gây ảnh hưởng không chỉ đối với khách hàng

mà còn nhận định của khách hàng về dịch vụ được cung

cấp.

Khoảng cách 5 (GAP 5) Khoảng cách giữa dịch vụ

kỳ vọng (mong đợi) và dịch vụ cảm nhận được (cảm nhận).

Có vẻ như sự đánh giá cao, thấp với chất lượng dịch vụ

phụ thuộc vào sự nhận định của khách hàng đối với kết

quả dịch vụ thực tế và sự kỳ vọng của khách hàng về dịch

vụ đó. Chất lượng mà một khách hàng nhận định đối với

dịch vụ là một hàm số của độ rộng và độ lớn của khoảng

cách giữa dịch vụ được kỳ vọng và dịch vụ nhận được.

1.2.3. Mô hình chất lượng dịch vụ

14

Các kết quả rút ra được từ những cuộc phỏng vấn các

nhà quản lý và các nhóm khách hàng đã làm cơ sở cho một

mô hình tóm lược bản chất và các yếu tố quyết định chất

lượng dịch vụ do khách hàng nhận định. Nền tảng của mô

hình này là một chuỗi các khoảng cách được bàn đến trên

đây và được trình bày qua hình 1.1. Chất lượng dịch vụ

được khách hàng nhận định phụ thuộc vào quy mô và phương

hướng của GAP 5. Mô hình chất lượng dịch vụ có thể diễn

tả như sau:

GAP 5 = f (GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4)

Mô hình khoảng cách trong khái niệm chất lượng dịch

vụ là một trong những mô hình đóng góp được tiếp nhận và

có giá trị tốt nhất vào các tài liệu nghiên cứu về dịch

vụ (Brown và Bond, 1995, dẫn theo Arsah Shahin).

15

1.2.4. Các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ

Có ba mô hình thông dụng được dùng để đánh giá chất

lượng dịch vụ là (1) mô hình Gronroos (1984b) - cho rằng

chất lượng dịch vụ được đánh giá trên hai khía cạnh:

chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng, (2) mô hình

SERVQUAL của Parasuraman et al. (1985) - chất lượng dịch

vụ được đánh giá dựa vào 5 khác biệt (khoảng cách) và

(3) mô hình SERVPERF của Cronin và Taylor (1992).

Mô hình của Gronroos

Theo Gronroos, chất lượng dịch vụ được xem xét dựa trên

hai tiêu chí là chất lượng chức năng (FSQ: Functional

Service Quality) và chất lượng kỹ thuật (TSQ: Technical

Service Quality) và chất lượng dịch vụ cũng bị tác động

mạnh mẽ bởi hình ảnh doanh nghiệp (corporate image).

Như vậy, Gronroos đã đưa ra 3 nhân tố ảnh hưởng đến

chất lượng dịch vụ là chất lượng chức năng, chất lượng

kỹ thuật và hình ảnh doanh nghiệp (gọi tắt là mô hình

FTSQ).

16

Hình 1.2: Mô hình chất lượng dịch vụ của Gronroos (1984)

Dịch vụ mong muốn

Chất lượng dịch vụ

Dịch vụ cảm nhận

Hình ảnh doanh nghiệp

Chất lượng kỹ thuật

Chất lượng

chức năng

Hoạt động marketing: PR, bán hàng, giảm giá…Tác động bên ngoài: lối sống, truyền miệng…

Cung cấp dịch vụ như thế nào?

Cung cấp dịch vụ gì?

17

Chất lượng kỹ thuật cho thấy doanh nghiệp cung cấp

dịch vụ gì, có sử dụng trang thiết bị hiện đại và áp

dụng quy trình công nghệ tiên tiến không? Có nhân viên

phục vụ chuyên nghiệp không? Nói cách khác, chất lượng

kỹ thuật là kết quả của quá trình tương tác giữa doanh

nghiệp với khách hàng mà ở đó doanh nghiệp cung cấp

dịch vụ và khách hàng tiếp nhận dịch vụ đó. Có 5 tiêu

chí để đánh giá nhân tố này: (1) Khả năng giải quyết

vấn đề; (2) Kỹ năng chuyên môn; (3) Trình độ tác nghiệp;

(4) Trang thiết bị hiện đại; (5) Hệ thống lưu trữ thông

tin.

Các thang đo chất lượng kỹ thuật:

Nhân viên có khả năng ra quyết định nhanh chóng.

Nhân viên giải quyết thỏa đáng các khiếu nại của

khách hàng.

Nhân viên có trình độ chuyên môn giỏi.

Nhân viên thực hiện dịch vụ chính xác và kịp

thời.

Nhân viên rất chú tâm đến nhu cầu của khách hàng.

Khách sạn có trang thiết bị hiện đại cũng như hệ

thống máy dự phòng đảm bảo cho hoạt động khách

sạn nhanh chóng và chính xác.

18

Chất lượng chức năng thể hiện quá trình thực hiện

dịch vụ của doanh nghiệp, phản ánh việc dịch vụ được

cung cấp như thế nào. Trong tương quan giữa hai khía

cạnh chất lượng kể trên thì chất lượng chức năng đóng

vai trò quan trọng hơn được thể hiện thông qua 7 tiêu

chí sau: (1) Sự thuận tiện trong giao dịch; (2) Hành vi

ứng xử; (3) Thái độ phục vụ; (4) Công tác tổ chức doanh

nghiệp; (5) Tiếp xúc khách hàng; (6) Phong thái phục vụ;

(7) Tinh thần tất cả vì khách hàng.

Các thang đo chất lượng chức năng:

Khách hàng có địa điểm thuận tiện cho khách hàng.

Thời gian phục vụ của khách sạn thuận tiện.

Nhân viên khách sạn rất sẵn sàng phục vụ khách

hàng.

Nhân viên khách sạn giúp đỡ khách hàng rất tận

tình.

Nhân viên khách sạn rất lịch thiệp và ân cần với

khách hàng.

Khách sạn luôn lắng nghe ý kiến đóng góp của

khách hàng.

Lãnh đạo và nhân viên khách sạn luôn gắn bó và

đoàn kết với nhau.

Khách sạn luôn quan tâm đến quyền lợi nhân viên

19

và có chế độ đãi ngộ hợp lý.

Nhân viên Khách sạn thường xuyên liên lạc với

khách hàng.

Khách sạn luôn tổ chức tiệc cảm ơn khách hàng vào

cuối mỗi năm để ghi nhận sự đóng góp của họ đối

với khách sạn.

Nhân viên Khách sạn trả lời điện thoại nhanh

chóng.

Khách sạn luôn xem quyền lợi của khách hàng là

trên hết.

Khách sạn có chính sách linh hoạt vì yêu cầu của

khách hàng.

Khách sạn luôn thực hiện đúng đắn những gì cam

kết với khách hàng.

20

Hình ảnh doanh nghiệp được hiểu là cảm nhận hay ấn

tượng chung của khách hàng về doanh nghiệp, theo đó,

nếu doanh nghiệp tạo được hình ảnh tốt trong lòng khách

hàng thì họ dễ dàng bỏ qua những thiếu sót xảy ra trong

quá trình sử dụng dịch vụ. Gronroos cũng chỉ ra rằng

hình ảnh doanh nghiệp là tài sản vô giá của doanh

nghiệp và có tác động tích cực đến đánh giá của khách

hàng về chất lượng dịch vụ, giá trị sản phẩm và sự hài

lòng của họ.

Hơn thế hình ảnh doanh nghiệp cũng giúp cho khách

hàng tin tưởng hơn vào doanh nghiệp và trở thành khách

hàng trung thành của doanh nghiệp (Andreassen và

Lindestand, 1998). Như vậy, hình ảnh doanh nghiệp có

tác động đến và chịu ảnh hưởng bởi chất lượng dịch vụ

và sự hài lòng của khách hàng. Cũng cần lưu ý rằng,

những khách hàng thường xuyên sử dụng dịch vụ của doanh

nghiệp sẽ có cảm nhận đúng đắn hơn về hình ảnh doanh

nghiệp so với những khách hàng khác.

Hình ảnh doanh nghiệp giúp cho mối quan hệ giữa

khách hàng và doanh nghiệp tốt đẹp và bền vững hơn.

Ngoài ra, khách hàng đánh giá hình ảnh doanh nghiệp tốt

hay xấu thông qua cảm nhận của họ đối với doanh nghiệp

và so sánh hình ảnh doanh nghiệp với các đối thủ khác.

21

Tuy nhiên, mức độ ảnh hưởng nhiều hay ít phụ thuộc vào

từng doanh nghiệp cụ thể.

Mô hình SERVQUAL của Parasuraman et al.

Được sử dụng phổ biến hơn cả, bởi tính cụ thể, chi

tiết và công cụ để đánh giá luôn được tác giả và đồng

nghiệp kiểm định và cập nhật. Theo Danuta A. Nitecki

(1997), trong số các công cụ đánh giá chất lượng dịch vụ

phổ biến nhất là thang đo chất lượng dịch vụ (SERVQUAL)

của Parasuraman et al. Ông đưa ra thang đo SERVQUAL 5

khoảng cách và đo lường chất lượng dịch vụ bằng cách

tính toán khác biệt giữa mong đợi và cảm nhận của khách

hàng. Công cụ này được một nhóm nghiên cứu về marketing

bao gồm Berry, Parasuraman và Zeithaml thiết kế.

22

Hình 1.3. Mô hình nghiên cứu của Parasuraman (1988)

Theo nghiên cứu của Parasuraman (1988) đã cho ra

đời thang đo chất lượng dịch vụ với 21 biến quan sát

thuộc 5 nhóm thành phần như sau:

Nhóm Độ tin cậy: với 5 biến quan sát

1. Khi công ty XYZ thỏa thuận thực hiện điều gì trong

khoảng thời gian xác định, thì công ty sẽ làm đúng.

2. Khi bạn gặp vấn đề, công ty XYZ thể hiện sự quan

tâm chân thành trong việc giải quyết.

Độ tin cậy(H1)

Độ đáp ứng(H2)

Độ cảm thông(H3)

Độ đảm bảo(H4)

Phương tiện hữu hình(H5)


23

3. Công ty XYZ thực hiện công việc đúng ngay từ lần

đầu.

4. Công ty XYZ cung cấp dịch vụ đúng thời điểm thỏa

thuận.

5. Công ty XYZ thông báo khách hàng thời gian hoạt

động của các dịch vụ

Nhóm Độ đáp ứng: gồm 3 biến quan sát

1. Nhân viên công ty XYZ phục vụ bạn nhanh chóng.

2. Nhân viên công ty XYZ luôn thể hiện sự sẵn sàng

phục vụ.

3. Nhân viên công ty XYZ không bao giờ bị quá bận rộn

để không kịp đáp ứng yêu cầu của bạn.

Nhóm Độ đảm bảo: gồm 4 biến quan sát

1. Thái độ của nhân viên công ty XYZ làm bạn tin

tưởng.

2. Khi giao dịch, bạn cảm thấy an tâm với công ty XYZ.

3. Nhân viên công ty XYZ luôn giao tiếp lịch sự với

bạn.

4. Nhân viên công ty XYZ đủ kiến thức để trả lời những

thắc mắc của bạn.

Nhóm Độ cảm thông: gồm 4 biến quan sát

1. Công ty XYZ thể hiện sự quan tâm đến cá nhân bạn.

24

2. Công ty XYZ có những nhân viên quan tâm đến cá nhân

bạn.

3. Công ty XYZ thể hiện sự chú ý đặc biệt đến những

mối quan tâm của bạn.

4. Nhân viên công ty XYZ hiểu những nhu cầu riêng của

bạn.

Nhóm Phương tiện hữu hình: gồm 5 biến quan sát

1. Công ty XYZ có trang thiết bị hiện đại.

2. Cơ sở vật chất của công ty XYZ trông lôi cuốn.

3. Nhân viên công ty XYZ trang phục gọn gàng, lịch sự.

4. Cơ sở vật chất dành cho dịch vụ trông khá hấp dẫn ở

công ty XYZ.

5. Công ty XYZ có thời gian giao dịch thuận tiện.

Ý nghĩa kinh tế của mô hình được luận giải bằng mối

liên hệ giữa các thành phần chất lượng với chất lượng

dịch vụ, cụ thể như sau:

H1 – Độ tin cậy có mối quan hệ dương với chất lượng

dịch vụ, hay độ tin cậy tăng thì chất lượng dịch vụ tăng

và ngược lại.

H2 – Độ đáp ứng có mối quan hệ dương với chất lượng

dịch vụ, hay sự đáp ứng tăng thì chất lượng dịch vụ tăng

và ngược lại.

25

H3 – Độ bảo đảm có mối quan hệ dương với chất lượng

dịch vụ, hay sự bảo đảm tăng thì chất lượng dịch vụ tăng

và ngược lại.

H4 – Độ cảm thông có mối quan hệ dương với chất

lượng dịch vụ, hay sự cảm thông tăng thì chất lượng dịch

vụ tăng và ngược lại.

H5 – Phương tiện hữu hình có mối quan hệ dương với

chất lượng dịch vụ, hay phương tiện hữu hình tăng thì

chất lượng dịch vụ tăng và ngược lại.

Thang đo SERQUAL giúp các nhà cung cấp dịch vụ hiểu

rõ kỳ vọng của khách hàng và đánh giá của khách hàng đối

với các loại dịch vụ cụ thể, cũng như sự cải tiến chất

lượng dịch vụ trong thời gian đã qua. Thang đo còn giúp

định hướng các yếu tố dịch vụ cụ thể nào cần được cải

thiện và các cơ hội huấn luyện, bồi dưỡng nhân viên.

Được phân tích ở cấp độ từng chi tiết, các số liệu cung

cấp qua việc ứng dụng thang đo đã có ý nghĩa thực tiễn

rất cao đối với nhà quản lý dịch vụ trong việc xác định

các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của khách

sạn.

Mô hình SERVPERF của Cronin và Taylor, 1992

Mô hình SERVPERF được phát triển dựa trên nền tảng

của mô hình SERVQUAL nhưng đo lường chất lượng dịch vụ

26

trên cơ sở đánh giá chất lượng dịch vụ thực hiện được

chứ không phải là khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng và

chất lượng cảm nhận.

1.3. MỘT SỐ NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG SỬ DỤNG THANG ĐOSERVQUAL, SERVPERF

Như trên đã trình bày, mô hình năm thành phần của

thang đo chất lượng dịch vụ (SERVQUAL) của Parasuraman

et al. đã được các nhà nghiên cứu trên thế giới sử dụng

rộng rãi (Asubonteng et al.,1996; Buttle, 1996;

Robinson, 1999, dẫn theo Bùi Nguyên Hùng và Võ Khánh

Toàn, 2005) trong nghiên cứu ở các lĩnh vực: Dịch vụ bán

lẻ vỏ xe (Carman, 1990), khách sạn (Saleh and Ryan,

1992), du lịch và lữ hành (Fick and Ritchie, 1991), dịch

vụ bảo hành xe ô-tô (Bouman and van der Wiele, 1992),

dịch vụ thông tin (Pitt et al. 1995), giáo dục chất

lượng cao (Ford et al. 1993; McElwee and Redman, 1993),

bệnh viện (Johns, 1993), kiểm toán (Freeman and Dart,

1993), hàng không (Frost and Kumar, 2000), cung cấp thức

ăn cho hành khách trong lĩnh vực hàng không (Bakus et

al., 1993a), chính quyền địa phương (Brysland and Curry,

2001; Wisniewski 2001; Scott and Shieff, 1993).

Ở trong nước, mô hình nghiên cứu này cũng đã được

các nhà nghiên cứu ứng dụng cụ thể trong việc đo lường

một vài loại chất lượng dịch vụ như:

27

Bùi Nguyên Hùng và Võ Khánh Toàn (2005) đã thực

hiện đề tài nghiên cứu “Chất lượng dịch vụ lắp

đặt đồng hồ nước tại thành phố Hồ Chí Minh và một

số giải pháp”, sử dụng thang đo chất lượng dịch

vụ năm thành phần của Parasuraman et al. và thang

đo giá cả để đo lường sự hài lòng của khách hàng

đối với chất lượng dịch vụ lắp đặt đồng hồ nước

của thành phố Hồ Chí Minh.

Nguyễn Thành Long (2006) đã sử dụng mô hình thang

đo SERVPERF (biến thể từ mô hình thang đo

SERVQUAL) nghiên cứu chất lượng đào tạo của Đại

học An Giang. Kết quả nghiên cứu cho thấy 5 thành

phần nguyên thủy của thang đo SERVPERF đã được

sắp xếp lại thành 5 thành phần: Giảng viên, nhân

viên, cơ sở vật chất (phương tiện hữu hình), tin

cậy, cảm thông. Tất cả 5 thành phần nêu trên đều

có quan hệ dương với sự hài lòng của sinh viên và

có sự khác biệt về hài lòng giữa sinh viên khác

khoa và sinh viên các năm học.

Trong lĩnh vực khách sạn, resort có các nghiên

cứu của TS. Hà Nam Khánh Giao với đề tài “Đo

lường chất lượng dịch vụ tại Resort WhiteSand”.

Kết quả kiểm định thang đo cho thấy năm thành

phần của thang đo ban đầu là phương tiện hữu

28

hình, sự đảm bảo, độ tin cậy, khả năng đáp ứng,

sự cảm thông khi áp dụng để đo lường chất lượng

dịch vụ, thành phần độ tin cậy không đạt được sự

phân biệt. Nội dung của từng nhân tố ít nhiều

cũng thay đổi so với mô hình dự kiến ban đầu. Mức

độ giải thích của các thành phần cũng đã được kết

luận là khác nhau. Nghiên cứu cũng chỉ ra những

hạn chế như:

o Sự hạn chế về thời gian dẫn đến việc khả năng

tổng quát của đề tài chưa cao;

o Có thể còn nhiều yếu tố khác tác động đến

chất lượng dịch vụ mà mô hình chưa đề cập đến

như chương trình chăm sóc khách hàng, khuyến

mãi, đặc tính sản phẩm, đặc điểm cá nhân và

giá cả…

Trong nghiên cứu của tác giả Lê Thị Ngọc Bích về

“Đánh giá chất lượng dịch vụ hệ thống khách sạn 3

đến 5 sao của Saigontourist trên địa bàn thành

phố Hồ Chí Minh” cũng dựa trên lý thuyết của

Parasuraman, nhưng có điều chỉnh những tiêu chí

để phù hợp với khách sạn. Tuy nhiên, tác giả Lê

Thị Ngọc Bích lại xem xét phạm vi quá rộng và xếp

hạng các khách sạn khác nhau thì tiêu chí xem xét

về mặt chất lượng cũng sẽ khác nhau.

29

1.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1 tác giả đã giới thiệu được các cơ sở

lý luận về dịch vụ khách sạn, chất lượng dịch vụ và một

số mô hình được dùng để tiến hành đo lường chất lượng

dịch vụ trên Thế giới.

Thông qua các kết quả đã được nghiên cứu, phát hiện

trước đây góp thêm phần khẳng định các nhận định của các

nhà nghiên cứu cho rằng các thành phần chất lượng dịch

vụ là không ổn định. Tùy thuộc vào lĩnh vực nghiên cứu;

đo lường các biến tiềm ẩn bằng nhiều biến quan sát sẽ

làm tăng giá trị và độ tin cậy của việc đo lường; các

ngành dịch vụ khác nhau có những đặc điểm khác nhau nên

việc hiệu chỉnh một số khái niệm trong các thang đo cho

phù hợp với từng ngành, từng thị trường nghiên cứu là

cần thiết; các thành phần của chất lượng dịch vụ có mức

độ giải thích khác nhau đối với hài lòng khách hàng cũng

như hài lòng khách hàng được giải thích bởi nhiều yếu tố

khác nhau ngoài chất lượng dịch vụ.

Trong phạm vi đề tài của mình, tác giả đề xuất sử

dụng mô hình đo lường chất lượng dịch vụ 5 khoảng cách

của Parasuraman at el., thang đo chất lượng dịch vụ với

5 yếu tố để đo lường chất lượng dịch vụ, đó là: phương

tiện hữu hình (Tangibles), độ tin cậy (Reliability), độ

30

phản hồi (Responsiveness), sự đảm bảo (Assurance), sự

cảm thông (Empathy).

Từ cơ sở lý luận đã được trình bày tại chương 1,

tác giả đã đối chiếu với thực tế tại cụm khách sạn tiêu

chuẩn 4 sao của Saigontourist tại Thành phố Hồ Chí Minh

để đo lường chất lượng dịch vụ.

31

CHƯƠNG 2 - TỔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC DU LỊCH VÀ TỔNGCÔNG TY DU LỊCH SAIGONTOURIST

2.

2.1. TÌNH HÌNH CHUNG

Trong nhiều năm qua, TP. Hồ Chí Minh với vai trò là

trung tâm kinh tế lớn của cả nước, tốc độ tăng trưởng

GDP luôn cao hơn tốc độ tăng trưởng trung bình của cả

nước từ 1,5-1,7 lần. Đạt được kết quả trên là do nhiều

yếu tố khách quan và chủ quan đem lại, nhưng chủ yếu là

do thế mạnh và tiềm năng vốn có của thành phố. Tuy

nhiên, trong bối cảnh kinh tế Thế giới và kinh tế trong

nước hiện nay đã thay đổi sâu sắc, hội nhập càng sâu sự

cạnh tranh càng gay gắt.

Dịch vụ là khu vực chiếm vị trí lớn nhất. Từ năm

2001 – 2010 đã tăng 51.084 tỷ đồng, chiếm 54,84% tổng số

tăng của nền kinh tế, tốc độ tăng bình quân năm là

11,17%, bình quân năm tăng được 5.316,9 tỷ đồng, tốc độ

tăng trưởng cao nhất vào năm 2006 là 13,68% và thấp nhất

vào năm 2001 là 7,37%. Giai đoạn 2001 – 2005 tăng 15.253

tỷ đồng, tốc độ tăng bình quân năm là 10,05%, bình quân

năm tăng 3.467,6 tỷ đồng. Giai đoạn 2006 – 2010 tăng

29.588 tỷ đồng, tốc độ tăng bình quân năm là 12,3%, bình

32

quân năm tăng 7.166,2 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng cao

nhất vào năm vẫn là 2006 và suy giảm cho đến năm 2010

mới bắt đầu tăng trở lại 12,18%.

Số lượng các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực

khách sạn, nhà hàng và du lịch là 33.598 cơ sở trong năm

2005. Trong năm 2010, số lượng các cơ sở này là 63.110

cơ sở. Tỷ lệ tăng là 87,84%.

Lực lượng lao động tại thời điểm 2005 là 121.935

người đã tăng lên thành 204.042 người tại thời điểm

2010. Tỷ lệ gia tăng là 67,3%.

Giá trị tạo ra hàng năm có sự gia tăng. Năm 2005,

giá trị lĩnh vực du lịch tạo ra là 8.301 tỷ đồng, tăng

trong năm 2010 thành 16.202 tỷ đồng. Tuy nhiên tỷ trọng

đóng góp vào giá trị tổng sản phẩm thì có xu hướng giảm

từ 5% năm 2005 xuống còn 3,9% trong năm 2010.

33

2005 2007 2008 2009 2010 -

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

14,000

16,000

18,000

8,301 10,665

11,930 13,676

16,202

Biểu đồ 2.4. Biểu đồ giá trị Tổng sản lượng du lịch từ2005 - 2010

Trong giai đoạn 2005 – 2010, thành phố đã và đang

tiếp tục triển khai thực hiện các nội dung cụ thể của

chương trình, đề án đã được hoàn thành trong giai đoạn

2006 - 2010 gồm: Chương trình phát triển du lịch trên

địa bàn thành phố giai đoạn 2007 - 2010 và những năm kế

tiếp được ban hành theo Quyết định số 06/2008/QĐ-UBND

ngày 24 tháng 01 năm 2008 của Ủy ban nhân dân thành phố;

Chương trình hỗ trợ chuyển dịch cơ cấu kinh tế ngành du

lịch trên địa bàn thành phố giai đoạn 2006 - 2010 được

ban hành kèm theo Quyết định số 43/2008/QĐ-UBND ngày 27

tháng 5 năm 2008 của Ủy ban nhân dân thành phố.

34

Xây dựng Chương trình hỗ trợ chuyển dịch cơ cấu

kinh tế ngành du lịch trên địa bàn thành phố giai đoạn

2011 - 2015; trong đó chú trọng nghiên cứu, xây dựng

chiến lược phát triển thương hiệu du lịch của thành phố;

xây dựng sản phẩm du lịch của thành phố có lợi thế cạnh

tranh; đề xuất cơ chế, chính sách để quản lý và phát

triển hệ thống khách sạn đạt chuẩn quốc tế.

Tổ chức phối hợp và liên kết với các tỉnh trong

Vùng nhằm xây dựng, phát triển các khu vực, chương trình

du lịch đạt tiêu chuẩn quốc tế; tiếp tục đầu tư cơ sở hạ

tầng, hệ thống khách sạn đạt chuẩn quốc tế.

Tăng cường công tác quảng bá xúc tiến vào các thị

trường trọng điểm, gắn với mở rộng hợp tác liên kết, kêu

gọi đầu tư, đào tạo nguồn nhân lực cho ngành du lịch.

2.2. TỔNG CÔNG TY DU LỊCH SAIGONTOURIST

2.2.1. Giới thiệu chung về Saigontourist

Tháng 8/1975: Thành lập Công ty Du lịch Thành phố

Hồ Chí Minh (Saigontourist).

Tháng 10/1990: Hợp nhất với Liên hiệp Khách sạn Nhà

hàng Thành phố, lấy tên là Công ty Du lịch Thành

phố Hồ Chí Minh (Saigontourist).

35

Ngày 30/03/1999: Nhận quyết định thành lập Tổng

Công ty Du lịch Sài Gòn (Saigontourist) trực thuộc

Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh.

Tháng 6/2000: Nhận quyết định xếp Doanh nghiệp Nhà

nước hạng đặc biệt.

Tháng 7/2005: Hoạt động theo mô hình công ty mẹ -

công ty con.

Tháng 7/2010: Chuyển đổi thành Tổng công ty Du lịch

Sài Gòn Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

(Saigontourist)

2.2.2. Cơ cấu bộ máy quản lý Tổng Công ty hiện nay gồm

Hội đồng Thành viên gồm 07 thành viên, Tổng giám

đốc, Phó Tổng giám đốc, Kế toán trưởng và Kiểm soát

viên do Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh bổ

nhiệm; 07 phòng ban nghiệp vụ.

Tổng Công ty tổ chức và hoạt động theo Điều lệ tổ

chức và hoạt động của Tổng Công ty.

Tổng số vốn chủ sở hữu của Tổng Công ty từ 741,4 tỷ

đồng năm 2001 đến 31/12/2010 là 3.906,2 tỷ đồng.

Tổng số lao động của Tổng Công ty (Văn Phòng Tổng

Công ty và Khối hạch toán phụ thuộc) chuyển đổi

TNHH một thành viên là: 3.871 người.

36

Từ 07 đơn vị thành viên hạch toán độc lập, 27 đơn

vị thành viên hạch toán phụ thuộc, 03 đơn vị sự nghiệp,

16 liên doanh với đối tác trong nước, 09 liên doanh với

đối tác nước ngoài vào năm 2001, đến nay Tổng Công ty đã

phát triển và mở rộng thành: khối Văn phòng Tổng Công ty

và 18 đơn vị trực thuộc, 03 Công ty con 100 % vốn Tổng

Công ty, 06 Công ty con có cổ phần, vốn góp hoặc quyền

chi phối, 69 danh mục đầu tư khác có cổ phần, vốn góp

hoặc quyền dưới mức chi phối gồm: 45 Công ty liên doanh,

liên kết, 15 Công ty cổ phần hóa, 05 Ngân hàng, 02 Công

ty chứng khoán, và 02 Quỹ đầu tư.

Các ngành kinh doanh chủ yếu của Tổng Công ty là

dịch vụ lữ hành (quốc tế, nội địa), vận chuyển khách du

lịch, dịch vụ lưu trú tại các resort, khu nghỉ dưỡng,

khách sạn; các hoạt động kinh doanh ẩm thực tại các nhà

hàng, làng du lịch, lễ hội ẩm thực; các dịch vụ hỗ trợ

phục vụ khách du lịch.

Tổng Công ty tập trung nguồn lực để nâng cao hiệu

quả hoạt động và khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực dịch

vụ khách sạn, lữ hành, đồng thời cũng sử dụng các ưu thế

của mình trong các dịch vụ có liên quan để đầu tư và

kiểm soát các dịch vụ hỗ trợ; sử dụng lợi thế chuyên môn

hoá để hoạt động đa chức năng, phát triển một cách hiệu

37

quả, bền vững và tối đa hoá khả năng cạnh tranh trong

lĩnh vực du lịch, dịch vụ.

2.2.3. Tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh

Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn (Saigontourist) luôn

là doanh nghiệp du lịch dẫn đầu về các mặt năng suất,

chất lượng, hiệu quả kinh tế - xã hội của thành phố, của

ngành và của cả nước. Mười năm qua, Tổng Công ty đã nỗ

lực phấn đấu, đề ra nhiều biện pháp đẩy mạnh kinh doanh,

tạo hướng đi riêng đưa Tổng Công ty vượt qua những thời

điểm khó khăn, kinh doanh có hiệu quả cao, hoàn thành

vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch hàng năm của Ủy ban Nhân

dân Thành phố giao.

Doanh thu năm 2001 là 1,867 tỉ đồng đến năm 2010

là 9.460 tỷ đồng, tổng doanh thu 10 năm đạt 44.700 tỉ

đồng, tốc độ tăng doanh thu hàng năm là 21,03%.

Nộp ngân sách từ 104 tỷ đồng năm 2001 đến năm 2010

là 1.160 tỷ đồng, tổng nộp ngân sách là 5.520 tỉ đồng,

tốc độ tăng nộp ngân sách hàng năm là 22,24%.

Từ năm 2001 đến năm 2010, Tổng công ty đã đón

14.366.675 lượt khách, tốc độ tăng trưởng bình quân hàng

năm là 7,71%.

Đời sống người lao động được cải thiện và từng bước

nâng cao, bình quân thu nhập từ 1,54 triệu đồng/tháng

38

năm 2001 đến nay là 5,6 triệu đồng/ tháng. Số tiền chi

cho công tác xã hội từ năm 2001 đến năm 2010 là 46,158

tỷ đồng.

Từ năm 2003, Tổng Công ty được Ủy ban Nhân dân

thành phố giao nhiệm vụ “Đơn vị chủ trì” tổ chức sự kiện

Lễ hội Tết Nguyên đán tại khu trung tâm thành phố với

“Đường hoa Nguyễn Huệ và Lễ hội bánh Tét”. Với sự sáng

tạo, năng động - Tất cả vì Thành phố thân yêu – suốt 8

năm qua Tổng Công ty đã tổ chức thành công, tạo ấn tượng

mạnh mẽ và Lễ hội Tết Nguyên đán gắn liền với “Thương

hiệu Đường hoa Nguyễn Huệ” hàng năm thu hút hàng triệu

lượt khách du lịch quốc tế, Việt kiều về quê ăn Tết, đáp

ứng sự mong đợi nhân dân thành phố về lễ hội Tết mang

đậm nét văn hóa truyền thống dân tộc.

Phối hợp với các ban ngành chức năng tổ chức và

phục vụ thành công nhiều sự kiện quan trọng như đón tiếp

các chính khách quốc tế, các sự kiện về văn hóa, thể

thao như Seagames, Hội nghị cấp cao APEC, Hội nghị SOM

II, Hội nghị MRT... Công tác tổ chức phục vụ chu đáo -

trọng thị - hiệu quả - an toàn, thể hiện lòng hiếu

khách, góp phần nâng cao vị thế của thành phố Hồ Chí

Minh, của Việt Nam trong khu vực và quốc tế.

Bên cạnh việc đẩy mạnh phát triển kinh doanh cả về

chiều rộng và chiều sâu, Tổng Công ty du lịch Sài Gòn

39

tập trung chú trọng hoàn thiện “Công nghệ quản lý

Saigontourist”, xây dựng và ban hành Bộ quy trình quản

lý khách sạn 5 sao theo tiêu chuẩn quốc tế, ứng dụng đổi

mới công nghệ quản lý, tiến bộ khoa học kỹ thuật, phát

huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật và bảo vệ môi trường

sinh thái, áp dụng ISO 14001 vào công tác quản lý để

nâng cao, bảo đảm chất lượng phục vụ, chất lượng sản

phẩm, dịch vụ….

Con người là vốn quý của xã hội, là chìa khóa thành

công của mọi doanh nghiệp - Tổng Công ty rất tâm đắc và

chú trọng công tác sắp xếp tổ chức nhân sự, bồi dưỡng,

đào tạo trình độ quản lý và tay nghề cho đội ngũ cán bộ

công nhân viên chức, người lao động, nâng cao trình độ

chuyên môn, nghiệp vụ và bản lĩnh chính trị. Trường

Nghiệp vụ du lịch và khách sạn Saigontourits luôn tập

trung đẩy mạnh công tác đào tạo lại, đào tạo mới, đào

tạo nâng cao, phối hợp đào tạo trong và ngoài nước không

chỉ tạo nguồn lao động có nghiệp vụ chuyên môn cao trong

toàn hệ thống Tổng công ty mà còn góp phần xây dựng một

đội ngũ lao động lành nghề cho ngành du lịch và cho xã

hội.

Đạt được kết quả trên là do Tổng Công ty được sự

quan tâm, chỉ đạo sâu sát của Tổng Cục Du lịch (Bộ Văn

hoá, Thể thao và Du lịch), Thành Ủy, Ủy ban Nhân dân

40

thành phố, sự hỗ trợ tích cực của các Bộ, Ngành TW và

các Sở, Ban ngành thành phố, sự lãnh đạo của Đảng ủy

Tổng công ty cùng với nỗ lực của tập thể cán bộ công

nhân viên Tổng Công ty đã phát huy được năng lực, tiềm

lực sáng tạo, nhanh nhạy nắm bắt thị trường, không ngừng

nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ khách

hàng, thường xuyên đổi mới, đa dạng hóa các sản phẩm

dịch vụ, tạo sản phẩm mới thu hút khách hàng. Tổng công

ty đã phát huy loại hình du lịch thành phố (city

tourism) và loại hình du lịch MICE, đầu tư xây dựng

Trung tâm Hội chợ Triển lãm Quốc tế Sài Gòn với quy mô

hàng đầu khu vực ASEAN, cùng việc đầu tư nâng cấp các

khách sạn tiêu chuẩn quốc tế 5 sao, phát huy thế mạnh du

lịch biển Việt Nam, xây dựng thành công chuỗi khách sạn,

khu du lịch cao cấp thuộc hệ thống Saigontourist trên cả

nước, nhằm cung ứng đến khách hàng những dịch vụ, sản

phẩm đồng bộ, chất lượng cao, mang đậm dấu ấn thương

hiệu Saigontourist.

Sau 36 năm hình thành và phát triển, Saigontourist

vinh dự được Tổng cục Du lịch Việt Nam (Bộ Văn hóa, Thể

thao và Du lịch) nhận định là một trong những doanh

nghiệp hàng đầu về lĩnh vực du lịch đóng góp tích cực

trong sự nghiệp phát triển ngành du lịch Việt Nam.

Saigontourist còn là thành viên chính thức của các tổ

41

chức du lịch thế giới như PATA, ASTA, JATA, USTOA, quan

hệ hợp tác với hơn 200 công ty dịch vụ lữ hành quốc tế

của 30 quốc gia. Hiện nay, Saigontourist đang hướng đến

xây dựng thành tập đoàn kinh tế du lịch lớn mạnh, không

chỉ ảnh hưởng đối với thị trường trong nước mà còn hội

nhập, cạnh tranh với các tập đoàn du lịch khu vực và thế

giới. Dự kiến năm 2015, doanh thu tối thiểu đạt 19.000

tỉ đồng, lãi gộp đạt 300 triệu USD. Mục tiêu đến năm

2020 thương hiệu Saigontourist được phổ biến sâu rộng

tại thị trường quốc tế.

2.3. HỆ THỐNG KHÁCH SẠN TIÊU CHUẨN 4 SAO CỦA TẬP ĐOÀNSAIGONTOURIST

Trong phạm vi của đề tài, tác giả chỉ khảo sát đại

diện một số khách sạn tiêu chuẩn 4 sao của SaiGontourist

tại Thành phố Hồ Chí Minh theo danh sách sau:

2.3.1. Khách sạn Continential (Nguồn:

www.continentalhotel.com.vn)

Khách sạn Continental Sài Gòn nằm trên Đồng Khởi,

một trong những con đường lâu đời nhất và trung tâm nhất

trong Sài Gòn. Trong quá khứ, các con đường tại Sài Gòn

chỉ đơn giản là đặt tên theo số thứ tự. Trong năm 1865,

Tư lệnh Pháp De La Grandière đổi tên các tuyến đường từ

số thành các tên gọi và “Đường số 6” được đổi tên thành

42

Catinat. "Phố Catinat" tại thời điểm đó là một nơi rất

nhộn nhịp và đông đúc, đặc biệt là với Pháp.

Năm 1878, Pierre Cazeau, một nhà thiết kế và sản

xuất vật liệu xây dựng, bắt đầu xây dựng Continental

Hotel với mục đích cung cấp đến du khách Pháp, một phong

cách nhà ở sang trọng của Pháp sau khi một hành trình

dài đến lục địa mới. Dự án này được xây dựng trong 2

năm, và vào năm 1880 "Hotel Continental" đã được khánh

thành.

Cùng thời gian khách sạn Continental Saigon được

xây dựng, một số công trình kiến trúc nổi tiếng khác

cũng đã được hình thành: Nhà thờ Đức Bà, được xây dựng

vào năm 1880 (chỉ 5 phút đi bộ từ khách sạn), Dịch vụ

bưu chính và viễn thông, được xây dựng vào năm 1886 (nay

là Bưu điện Trung tâm Sài Gòn ), và khách sạn Hotel de

Ville, được xây dựng vào năm 1898 (nay là Ủy ban nhân

dân thành phố Hồ Chí Minh). Sau đó có một thiết kế tương

tự như thành phố Paris Hall.

Trong năm năm 1911, Continental đã được bán cho

Duke Montpensier. Năm 1930, khách sạn có một chủ sở hữu

mới, Mathier Francini, một gangster từ Corsica, người

điều hành khách sạn cho đến năm 1975. Trong những năm

1960 và 1970, Chính phủ Sài Gòn chỉ huy tất cả các biển

hiệu được viết bằng ngôn ngữ tiếng Việt, do đó tên

43

"Hotel Continental" đã được chuyển đổi thành "Đại Lục Lữ

Quán".

Tuy nhiên, đó là vị trí trung tâm Continental các

tổ chức trong Sài Gòn lịch sử, chứ không phải chủ sở hữu

trong quá khứ, cung cấp cho khách sạn sự nổi tiếng của

nó.

Khi chiến tranh thế giới lần thứ II nổ ra, khách

sạn Continental đã được đón tiếp nhà thơ nổi tiếng của

Ấn Độ, nhà thơ Rabindranath Tagore, người chiến thắng

các năm 1913 giải Nobel văn học, và sau đó nhà văn Anh

Graham Greene, ở dài hạn trong phòng 214, hình thành các

công việc của "Người Mỹ trầm lặng" về giai đoạn chuyển

tiếp giữa thực dân Pháp và đế quốc Mỹ trong chiến tranh

Việt Nam. Continental cũng là trung tâm trong bộ phim

"Indochine" đã giành được hai giải Oscar và một giải Quả

cầu vàng.

Khách sạn Continental thường xuyên được gọi bằng

cụm từ "Radio Catinat", vì đây là điểm hẹn của các phóng

viên, nhà báo, các chính trị gia và doanh nhân nói

chuyện về chính trị, tin tức kinh doanh, và các sự kiện

hiện tại. Không phải ngẫu nhiên mà người ta nói rằng

“Nếu các bức tường của khách sạn Continental có thể nói,

họ có thể cho bạn biết rất nhiều câu chuyện”

44

Trong thời gian Mỹ chiếm đóng, phố Catinat được

biết đến như Đường Tự Do. Sau giải phóng vào năm 1975,

cái tên "Tự Do" đã được thay đổi thành "Đồng Khởi". Vì

vậy lịch sử chuyển sang một trang mới, và nhiều người

xuất sắc như Jacques Chirac (Thị trưởng Paris trong thời

gian đó), Thủ tướng Malaysia là Mahathir Mohamed, và

nhiều chính trị gia khác ở khách sạn Continental để trao

đổi quan điểm về tương lai của một Việt Nam.

Ngày nay, khách sạn Continental vẫn còn ẩn mình

trong các tòa nhà cổ điển của cũ Sài Gòn chẳng hạn như

Nhà hát Lớn, Nhà thờ Đức Bà, Ủy ban nhân dân thành phố

Hồ Chí Minh, phải đối mặt với tương lai mà không quên

quá khứ. Trong khi Đường Đồng Khởi tiếp tục hối hả và

nhộn nhịp của nó, khách sạn Continental Sài Gòn vẫn duy

trì sự quyến rũ và hùng vĩ của quá khứ cổ điển của nó.

2.3.2. Khách sạn Grand (Nguồn: www.grandhotel.vn)

Grand Hotel Saigon, một trong những khách sạn cổ

nhất thành phố Hồ Chí Minh được xây dựng từ năm 1930,

đến nay vẫn còn giữ được nét đẹp cổ kính, sang trọng của

Pháp. Tọa lạc ngay trung tâm thương mại sầm uất, hướng

về dòng sông Sài Gòn lịch sử và thơ mộng.

Ngày 24 tháng 10, ông Henry Edouard Charigny de

Lachevrotière - biên tập chính của tờ báo tiếng Pháp duy

nhất "LA DE PEÂCH" của thập niên 1940 - đã xin được giấy

45

phép chính thức để mở khách sạn GRAND SAIGON. Dưới hình

thức là một quán nước giải khát nhỏ, nằm ở góc đường

Đồng Khởi (trước đây là đường Catinat) và đường Ngô Đức

Kế (Vannier) "Ông Henry Edouard Charigny, người vùng

Lachevrotiere, được phép mở đại diện cho Hiệp hội của

khách sạn Grand Saigon, một quán nước ngay tại Sài Gòn,

góc đường Catinat và Vannier. Ông Joseph Marie Menguy

được ủy quyền… có đồ uống. "(Admin Bulletin Nam, từ ngày

1 tháng 11 năm 1928, số 44, trang 3248).

1930 - Số 08 Đồng Khởi (trước đây là đường Catinat,

gần sông Bạch Đằng), Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh

(Sông Sài Gòn lịch sử )

1932 - Patrice Luciani được cấp giấy phép hoạt động

cửa hàng nước giải khát

1937 - Đổi tên là SAIGON PALACE

1958 - Xuất hiện dưới tên Việt là "SÀI GÒN ĐẠI LỮ

QUÁN"

1978 - Phòng chuyên trách về khách sạn & dịch vụ ăn

uống được giao quản lý khách sạn PALACE ở 16 đường

Ngô Đức Kế, Quận 1 (theo quyết định Số.1339/QD –

UB, ngày 26 tháng 6 năm 1978, do ông Văn Đài - Phó

Chủ tịch Uỷ ban nhân dân TP.HCM phê duyệt)

46

1989 - Sự kết hợp giữa mô hình khách sạn & nhà hàng

đã quyết định hình thành khách sạn ĐỒNG KHỞI, bao

gồm khách sạn ở 16 đường Ngô Đức Kế và nhà hàng tại

24 đường Đồng Khởi (theo quyết định Số 25/QN - TC,

ngày 18 Tháng 10 năm 1989, do Ông Trần Trung Nghĩa

- Tổng Giám đốc chuỗi nhà hàng và khách sạn phê

duyệt).

1995 đến 1998 - Tổng công ty Saigon Tourist có

quyết định nâng cấp khách sạn Grand.

1998 đến 2003 - Khách sạn GRAND khai trương trở lại

với hầu hết các trang thiết bị tiện nghi và hiện

đại cùng với những dịch vụ chu đáo.

2003 - Khách sạn GRAND được Tổng Cục Du Lịch Việt

Nam cấp giấy chứng nhận khách sạn 4 sao.

2004 - Khách sạn Grand đã phát triển hệ thống quản

lý môi trường. Những hoạt động, sự tiện nghi và

dịch vụ của khách sạn đã được đánh giá và để phù

hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 14001

(1996). Giấy chứng nhận tương ứng đã được trao theo

quy định AFAQ-ASCERT ứng dụng QUỐC TẾ.

Khách sạn được trao tặng Huân chương Lao động hạng

ba (ngày 03 tháng 11 năm 2004 do Chủ tịch nước Trần

Đức Lương phê chuẩn).

47

2005 - Giấy chứng nhận tương ứng của tiêu chuẩn ISO

14001 (2004) cho hệ thống quản lý môi trường phát

triển của Khách sạn GRAND đã được trao theo AFAQ-

ASCERT INTERNATIONAL quy tắc ứng dụng.

2.3.3. Khách sạn Palace (Nguồn: www.palacesaigon.com)

Tọa lạc trên đại lộ Nguyễn Huệ - Quận 1, bao quanh

bởi phố mua sắm, cao ốc văn phòng, cơ quan nhà nước,

ngân hàng, đặc biệt chỉ cách sông Sài Gòn vài phút thả

bộ. Được xây dựng vào năm 1968 và nâng cấp sửa chữa từ

đầu năm 2007, với 146 phòng tiêu chuẩn quốc tế cao cấp

bao gồm Signature Palace Suite, Family Suite, Deluxe,

Superior, Khách Sạn Palace đã trở thành địa điểm ưa

chuộng của du khách quốc tế và kiều bào, đáp ứng các nhu

cầu nghỉ ngơi của khách doanh nhân, du lịch và kiều bào

khi đến thăm TP. Hồ Chí Minh.

Hệ thống dịch vụ nhà hàng, yến tiệc, hội nghị rất

phong phú gồm: Nhà hàng Việt Nam cao cấp Lemongrass -

Tầng 14, Nhà hàng Buffet Golden Palace - Tầng 5, Nhà

hàng Palace Cafe, Hội trường với sức chứa 300 chỗ, phục

vụ các buổi yến tiệc chiêu đãi, tiệc cưới và các hội

nghị quốc tế với đầy đủ trang thiết bị hiện đại chuyên

dùng.

Dịch vụ sức khoẻ, vui chơi giải trí du lịch gồm BS

Spa, phòng tập thể dục, hồ bơi ngoài trời, quầy Saigon

48

Pearl Bar tầng thượng, quầy Tour Desk, Hãng máy bay Viva

Macau.

Các khu vực của khách sạn được lắp đặt hệ thống

WIFI miễn phí để giúp khách luôn kết nối liên lạc với cơ

quan, gia đình người thân và công việc kinh doanh qua

internet.

2.3.4. Khách sạn Oscar SaiGon (Nguồn: www.oscar-

saigonhotel.com)

Khách sạn Oscar Sài Gòn có vị trí rất thuận lợi,

tọa lạc ngay trên đại lộ đẹp nhất tại trung tâm khu vực

tài chính, thương mại, mua sắm và giải trí của TP. Hồ

Chí Minh, nơi Tết Nguyên Đán hàng năm diễn ra hội hoa

xuân. Chỉ mất 20 phút lái xe đến sân bay quốc tế, 10

phút đến Dinh Thống Nhất và nhà thờ Đức Bà, 5 phút đến

chợ Bến Thành, 2 phút đi bộ đến nhà hát Thành Phố và

sông Sài Gòn.

Khách sạn Oscar Sài Gòn (trước đây là khách sạn

Century Sài Gòn), là khách sạn đạt tiêu chuẩn quốc tế,

xây dựng theo kiến trúc của Pháp, vừa được nâng cấp sửa

chữa. Khách sạn có 11 tầng, gồm 107 phòng nghỉ được

trang bị hiện đại. Đặt chân vào khách sạn Oscar Sài Gòn

là bước vào một thế giới của sự thoải mái và quyến rũ.

Khách sạn cung ứng tất cả những gì du khách có thể yêu

cầu từ một khách sạn sang trọng cho dù du khách đang

49

trong một chuyến công tác hoặc chỉ đơn thuần trong một

kỳ nghỉ phép.

Các tiện nghi và dịch vụ: Hệ thống truy cập

Internet không dây; Dịch vụ giặt ủi; Dịch vụ gia hạn

Visa; Dịch vụ đón tiễn sân bay; Quầy thu đổi ngoại tệ;

Phục vụ 24/24; Bảo vệ 24/24.

Câu lạc bộ sức khỏe: với đầy đủ các dụng cụ tập

thể dục, phòng xông khô và tắm hơi.

Dịch vụ Massage: với các phòng riêng lịch sự, thoải

mái và tiếp viên nhiều kinh nghiệm. Massage 60 phút được

xông hơi khô, xông hơi nước, tắm thủy lực.

Dịch vụ khách hàng cung cấp các dịch vụ văn phòng

như gởi fax, e-mail, Internet tốc độ cao, vi tính,

photocopy, đánh máy, phiên dịch và thư viện tham khảo.

Quầy vàng bạc đá quý với nhiều loại đá quý và nữ

trang cao cấp.

Quầy tour : Tổ chức nhiều chương trình du lịch đa

dạng như: Hòn Ngọc Viễn Đông (tham quan TP. Hồ Chí Minh,

Điạ đạo Củ Chi); Một Thoáng Quê Hương (tham quan Đồng

Bằng Sông Cửu Long); Thiên Đường Trái Cây (tham quan Cái

Bè - Vĩnh Long); Du lịch “ở nhà dân” để tìm hiểu văn hoá

và lối sống của dân địa phương Đồng Bằng Sông Cửu Long;

Thư giãn trên biển (tham quan bãi biển Vũng Tàu); Biển

50

Xanh (tham quan Phan Thiết – Mũi Né – Hòn Rơm); Mountain

& Sea (Phan Thiet – Dalat); Paris nhỏ (tham quan Sài Gòn

– Đà Lạt); Núi & Biển (tham quan Phan Thiết – Đà Lạt).

2.3.5. Khách sạn Đệ Nhất (Nguồn: www.firsthotel.com.vn)

Khách sạn Đệ Nhất tọa lạc gần sân bay quốc tế và

quốc nội Tân Sơn Nhất của thành phố Hồ Chí Minh và khu

vực phía Nam. Khách sạn Đệ Nhất mong muốn là cánh cửa

đầu tiên của TP.HCM mở ra đón bạn bè quốc tế đến với các

di sản thiên nhiên - văn hóa nổi tiếng thế giới và các

trung tâm thương mại lớn của Việt Nam, Lào và Campuchia.

Khách sạn Đệ Nhất có vị trí lý tưởng nằm cạnh các

trung tâm triển lãm, thể thao, giải trí lớn của thành

phố :

Khách sạn - sân bay: 1,5 km.

Khách sạn - Trung tâm thành phố / Trung tâm Chợ

Lớn: 6km.

Khách sạn - Trung tâm Hội nghị - Triển lãm Tân Bình

(TBECC): 500 m.

Khách sạn - Hội chợ Phú Thọ: 2 km.

Khách sạn - các Trung tâm thể thao: Trung tâm Văn

hóa Thể Thao Tân Bình: 500m, Trung Tâm Thể Dục Thể

Thao Quốc Phòng II: 800m.

51

Khách sạn - Trung Tâm Giải trí - mua sắm: Maximark

800m; Superbowl: 1km; Parkson - C.T Plaza: 1,5 km;

Parkson Flemington: 2 km; Lotte Mart: 2 km.

Khách sạn Đệ Nhất được Tổng Cục Du Lịch Việt Nam -

Hiệp Hội Du lịch Việt Nam bình chọn là một trong 10

khách sạn hàng đầu Việt Nam liên tục từ năm 1999 đến

nay.

Nhà hàng tiệc cưới. Được mệnh danh là một trong

những trung tâm tổ chức tiệc cưới sầm uất đầu tiên trong

thành phố vào những thập niên 90, sau gần 20 năm phục vụ

hơn hàng ngàn buổi tiệc. Ngày nay Đệ Nhất đã tích lũy

nhiều kinh nghiệm để tổ chức một tiệc cưới độc đáo đi

theo xu hướng thể hiện phong cách cá nhân. Nhà hàng đã

cử người đi học tập, nghiên cứu nghi lễ đám cưới cũng

như thị trường tiệc cưới ở các nước Châu Âu. Và cũng có

hẳn đạo diễn chuyên nghiệp huấn luyện chương trình nghi

lễ, có biên đạo múa và những đội múa, đội nghi lễ riêng

cho từng buổi tiệc. Tuỳ thuộc vào cá tính và sở thích

riêng của từng đôi uyên ương, nhà hàng sẽ thiết kế những

tiệc cưới khác nhau cho từng cặp đôi cô dâu chú rể.

Phố Nướng Đệ Nhất được biết đến như là một nhà

hàng “Hải sản Nướng” với phong cách ẩm thực đặc trưng mà

thực khách khó lòng tìm thấy ở bất kì nhà hàng nào tại

Sài Gòn. Quang cảnh sân vườn với khuôn viên rộng hơn

52

6.000m2 dấu mình trong một không gian xanh giữa lòng

thành phố, Phố Nướng Đệ Nhất có sân vườn rộng rãi, cây

cối xanh ngát, có hồ bơi, sân quần vợt, cây cảnh, bể cá

tự nhiên và nhà sàn Bắc bộ; kết hợp khu bếp nướng ngoài

trời - nơi mà thực khách có thể thưởng thức phong cách

ẩm thực đặc trưng của đầu bếp tài ba – chuyên gia ẩm

thực Đỗ Quang Long.

Món ăn là sự kết hợp giữa các món hải sản cùng

phong cách ẩm thực nướng đã làm cho Phố Nướng Đệ Nhất

mang đậm nét đặc trưng riêng của một nhà hàng Nướng.

Ngoài việc thưởng thức các món ăn mang hương vị ba miền,

đến với Phố Nướng Đệ Nhất, thực khách sẽ một lần được

trở thành các chuyên gia ẩm thực khi thưởng thức các món

ăn đã từng đoạt giải cao trong các cuộc thi ẩm thực như:

món “Lẩu riêu hải sản” đoạt giải “Món ăn biển độc đáo”

tại Festival Biển 2006, món “Nem cua bể Hải Phòng, gỏi

khô cá dứa Cần Giờ” đoạt Huy chương Vàng tại Liên hoan

ẩm thực “Món ngon các nước 2009”; món “Lẩu cua đồng hải

sản, Cuốn tôm 3 miền, Ốc bưu nướng lá lốt” đoạt Huy

chương Vàng tại Hội thi chế biến món ăn dân tộc Việt

Nam” do Tổng cục Du lịch Việt Nam tổ chức năm 2010.

Phong cách phục vụ: Nằm trong hệ thống Khách sạn

quốc tế 4 sao nên đội ngũ quản lý cũng như nhân viên đều

được huấn luyện theo tiêu chuẩn phục vụ của một khách

53

sạn quốc tế. Nhà hàng luôn hướng đến tính chuyên nghiệp

trong tổ chức quản lý cũng như phục vụ, vì vậy hằng năm

nhà hàng thường đề cử nhân viên tham gia các lớp quản lý

nước ngoài. Điều này được thể hiện qua phong cách phục

vụ mà được khách hàng đánh giá là hết sức tận tình và

niềm nở.

Món ăn ngon, khung cảnh đẹp, không khí trong lành

cùng với đội ngũ phục vụ tận tình, chuyên nghiệp, là

những lý do khiến cho Phố Nướng Đệ Nhất đã trở thành một

thương hiệu lớn và nhận được sự ủng hộ nhiệt tình của

khách hàng trong suốt quá trình hình thành và phát

triển.

Trực thuộc trung tâm hội nghị tiệc cưới Khách sạn

Đệ Nhất, tuy sinh sau đẻ muộn so với Phố Nướng Đệ Nhất

và Lẩu Đệ Nhất, thế nhưng Quán Ngon Đệ Nhất vẫn có một

chỗ đứng nhất định trong lòng thực khách khi nghĩ về các

món ăn mang đậm chất quê hương.

2.3.6. Quan điểm về chất lượng dịch vụ của các khách sạn

Đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và các đòi hỏi

chất lượng dịch vụ ngày càng cao trong ngành khách sạn

của khách hàng, đặc biệt là khách quốc tế, song song với

việc nâng cấp trang thiết bị và tái tạo những công trình

kiến trúc đặc trưng, Saigontourist còn chú trọng đến

việc nâng cao trình độ nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên

54

thuộc ngành. Công tác huấn luyện được tổ chức thường

xuyên để nhân viên nhận thức về những tiêu chuẩn quốc tế

trong ngành khách sạn, cùng những buổi giao lưu chia sẻ

kinh nghiệm với các đồng nghiệp quốc tế đã tạo cơ hội

cho đội ngũ nhân viên tiếp thêm kiến thức và ứng dụng

sáng tạo, linh hoạt để hướng đến cái chung “tinh thần

Saigontourist” chính là làm hài lòng khách hàng.

Để nâng cao chất lượng dịch vụ hướng tới sự thỏa

mãn của khách hàng, hệ thống khách sạn sử dụng nhiều

hình thức thu thập thông tin từ khách hàng. Phiếu góp ý

là một trong những phương thức này. Thông qua Phiếu góp

ý được đặt ở những khu vực công cộng và tại phòng ngủ,

khách hàng có thể bày tỏ những thắc mắc, than phiền về

những dịch vụ chưa tốt hay tiện nghi mà khách sạn chưa

đáp ứng đúng kỳ vọng của họ. Bằng hình thức này, Ban

lãnh đạo ở các khách sạn có thể trực tiếp giải quyết

từng vấn đề cụ thể một cách nhanh chóng.

Song song đó, hình thức tiếp cận với khách hàng qua

các cuộc tiếp xúc trực tiếp của các Quản lý khách sạn và

đội ngũ trong bộ phận kinh doanh cũng thu thập được

những ý kiến cá nhân về chất lượng phục vụ và sự hài

lòng của họ cho từng khách sạn. Ưu điểm của những hình

thức này là chi phí thấp, và khách sạn có thể khắc phục

ngay được những thiếu sót trong dịch vụ.

55

Tuy nhiên, hình thức này cũng có một số hạn chế

nhất định như sau:

Một số khách hàng sẽ đóng góp ý kiến, đặc biệt khi

họ gặp rắc rối trong thời gian lưu trú, nhưng đa số

khách hàng sẽ không tham gia.

Ban lãnh đạo sẽ không có cái nhìn toàn diện về chất

lượng của hệ thống khách sạn cũng như những kỳ vọng

của khách hàng về chất lượng dịch vụ do chỉ giải

quyết những trường hợp đóng góp ý kiến đơn lẻ.

Không có “bằng chứng” thực tế về mức độ chất lượng

dịch vụ của khách sạn, nên sẽ khó khăn trong việc

xây dựng chiến lược nâng cấp chất lượng dịch vụ –

xu hướng được ưu tiên số 1 cho sự hài lòng hiện

nay.


Trong Chương 2, tác giả đã giới thiệu tổng quan về

thị trường du lịch tại thành phố Hồ Chí Minh, giới thiệu

quá trình hình thành và phát triển của Saigontourist nói

chung và các khách sạn tiêu chuẩn 4 sao sẽ tham gia vào

việc đo lường chất lượng dịch vụ nói riêng.

Thông qua việc giới thiệu cụm khách sạn tiêu chuẩn

4 sao, các dịch vụ và cam kết về chất lượng mà cụm khách

sạn này đang cung cấp cho thấy việc đánh giá toàn diện

56

chất lượng dịch vụ của hệ thống khách sạn thuộc

Saigontourist là rất cần thiết để nhận định được những

điểm khuyết trong vòng tròn chất lượng hoàn hảo của

mình.

Tiến đến việc đo lường chất lượng dịch vụ mà kết

quả được trình bày ở Chương 3 sẽ là cơ sở để Tổng Công

ty Du lịch Sài Gòn xây dựng định hướng cho việc hoàn

thiện dịch vụ của chuỗi khách sạn quốc tế tại khu vực

thành phố Hồ Chí Minh.

57

CHƯƠNG 3 - XÚC TIẾN NGHIÊN CỨU, ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNGDỊCH VỤ CỦA SAIGONTOURIST TRONG LĨNH VỰC KHÁCH SẠN

TẠI TP HỒ CHÍ MINH

1.

2.

3.1. GIỚI THIỆU PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Như đã trình bày Chương 1, chất lượng dịch vụ ngày

nay rất quan trọng và được xem như “lợi thế cạnh tranh”

trong ngành dịch vụ. Nếu vật chất hữu hình có thể được

tạo ra hàng loạt với tiêu chuẩn chất lượng như nhau, thì

trong ngành dịch vụ chất lượng rất khó xác định do tính

chất cảm tính và vô hình. Thang đo 5 thành phần của

Parasuraman sau nhiều kiểm định được đánh giá là khá đơn

giản và toàn diện cho chất lượng dịch vụ.

Hệ thống khách sạn Saigontourist – đơn vị kinh

doanh được bình bầu khá nhiều giải thưởng trong đó có

giải thưởng chất lượng dịch vụ đã chứng minh cho văn hóa

kinh doanh của mình. Tiến tới một thị trường ngày càng

rộng hơn, nhu cầu đa dạng và khách hàng khó tính hơn,

liệu rằng dịch vụ hiện tại có còn là hoàn hảo, và những

điểm nào cần được cải thiện? Đây là ẩn số mà các nhà

quản lý khách sạn đã và đang tìm hiểu.

58

Nghiên cứu sử dụng thang đo SERVPERF với 5 thành

phần chất lượng dịch vụ, được thực hiện với mong muốn

giúp hệ thống khách sạn nhận diện về chất lượng dịch vụ

do chính khách quốc tế đã và đang lưu trú tại hệ thống

khách sạn, đồng thời nghiên cứu này cũng là nền tảng cho

việc phát triển những đánh giá về mức độ hài lòng của

khách hàng đối với chất lượng của những hoạt động dịch

vụ khác của Tổng Công ty Du Lịch Sài Gòn.

3.2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu về chất lượng dịch vụ hệ thống khách sạn

quốc tế tiêu chuẩn 4 sao của Saigontourist được thực

hiện thông qua 2 giai đoạn:

Nghiên cứu sơ bộ. Ở giai đoạn này chúng tôi sử dụng

phương pháp định tính trong nghiên cứu. Kỹ thuật thảo

luận nhóm sử dụng phương pháp chuyên gia để thiết kế

thang đo có các tiêu chính đánh giá phù hợp với dịch vụ

của khách sạn quốc tế. Ở phần nghiên cứu này, chúng tôi

tiến hành thực hiện qua 2 phần:

Phần 1. Nhóm 2 người thảo luận các tiêu chí đánh

giá để thiết kế thang đo chất lượng dịch vụ khách

sạn. Thảo luận được thực hiện vào ngày 17/10/2011

tại khách sạn Continental.

Phần 2: Nhóm thảo luận gồm hơn 10 lãnh đạo các

phòng ban thuộc 5 khách sạn tiêu chuẩn 4 sao đưa

59

vào đánh giá chất lượng dịch vụ và Tổng Công ty. Ở

lần này, chúng tôi thảo luận lại các tiêu chí đánh

giá, hình thức, đối tượng nghiên cứu. Thảo luận

được tiến hành vào ngày 17/11/2011 tại Văn phòng

Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn.

Nghiên cứu chính thức. Phần nghiên cứu này, chúng

tôi sử dụng phương pháp định lượng để đo lường chất

lượng dịch vụ. Bảng câu hỏi sau khi thảo luận đã được

điều chỉnh hoàn tất để đưa vào điều tra chính thức bắt

đầu từ sau ngày 17/12/2011 (Phụ lục 1).

Kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp được tiến hành với 250

khách hiện lưu trú tại 5 khách sạn 4 sao trên địa bàn

Thành phố Hồ Chí Minh (Bảng 3.1)

Bảng 3.1. Số lượng khách lưu trú tham gia phỏng vấn tạicác khách sạn

STT Tên khách sạn Số mẫu khảosát

1 Khách sạnContinential

50

2 Khách sạn Grand 50

3 Khách sạn Palace 50

4 Khách sạn OscarSaiGon

50

5 Khách sạn Đệ Nhất 50

60

Cộng số mẫu 250

Nguồn: Tác giả xử lý số liệu bằng SPSS16

Nghiên cứu đánh giá chất lượng của hệ thống khách

sạn 4 sao của Saigontourist được tiến hành thông qua

tiến trình sau:

61

Hình 3.5. Quy trình nghiên cứu

Xác định mục tiêu

Mô hình SERVQUAL của Parasuraman

Thang đo 1

Phương pháp chuyên gia

(Điều chỉnh các tiêu chí)

Thang đo chính thức

Khảo sát và thu thập số

Đánh giá sơ bộ thang đo bằng hệ số Cronbach

(Loại các biến có hệ số Cronbach Anpha <0.30)

Phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm tra phương sai

(Loại biến có EFA nhỏ)

Phân tích hệ số Pearson và Phân tích hồi quy

Kiến nghị giải pháp hoàn thiện

62

Sử dụng thang đo 5 thành phần chất lượng dịch vụ

của Parasuraman và tham khảo mối liên hệ giữa chất lượng

dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng đã được kiểm định

trong đề tài nghiên cứu “Đo lường chất lượng dịch vụ tại

Resort White Sand”, chúng tôi xác lập nên mô hình nghiên

cứu như sau:

Hình 3.6. Mô hình đo lường chất lượng dịch vụ

Độ tin cậy(H1)

Độ đáp ứng(H2)

Độ cảm thông(H3)

Độ đảm bảo(H4)

Phương tiện hữu hình(H5)


63

3.3. XÂY DỰNG VÀ ĐIỀU CHỈNH THANG ĐO

Dựa vào mô hình trên thiết lập các giả thuyết từ H1

– H5, sẽ được kiểm định mối quan hệ và phân tích ở phần

xử lý số liệu, như sau:

H1: Độ tin cậy có mối quan hệ thuận với sự hài lòng

của khách hàng.

H2: Độ đáp ứng có mối quan hệ thuận với sự hài lòng

của khách hàng.

H3: Độ cảm thông có mối quan hệ thuận với sự hài

lòng của khách hàng.

H4: Độ đảm bảo có mối quan hệ thuận với sự hài lòng

của khách hàng.

H5: Phương tiện hữu hình có mối quan hệ thuận với

sự hài lòng của khách hàng.

Nhóm thảo luận và quyết định dùng thang đo này làm

cơ sở để nghiên cứu sơ bộ với phương pháp chuyên gia xác

lập những tiêu chí chất lượng riêng của ngành khách sạn.

Bên cạnh đó, căn cứ vào tính tương đồng giữa khách

sạn và resort, nhóm thảo luận dựa vào bảng hỏi trong

nghiên cứu của PGS. TS. Hà Nam Khánh Giao với đề tài “Đo

lường chất lượng dịch vụ tại Resort WhiteSand”, để xác

lập và đưa ra các câu hỏi tương tự phục vụ cho công tác

đo lường chất lượng dịch vụ của mình.

64

Thang đo chất lượng dịch vụ của khách sạn hay

“Phiếu điều tra chất lượng dịch vụ” sau những lần thảo

luận đã xác định gồm 5 thành phần, với 29 biến quan sát

(Phụ lục 1).

Phiếu điều tra sử dụng thang đo Likert bậc 5, với 1

là hoàn toàn không đồng ý ; 2 là không đồng ý; 3 là

trung lập; 4 là đồng ý và 5 là hoàn toàn đồng ý.

Độ tin cậy (Reliability): được đo bằng 4 biến quan sát,

ký hiệu trong bảng câu hỏi từ 1 – 4.

1. Khi khách sạn cam kết thực hiện dịch vụ nào trong

khoảng thời gian cụ thể, họ luôn thực hiện lời hứa

của mình (REL1).

2. Khách sạn luôn thực hiện dịch vụ đúng và chính xác

ngay từ lần đầu tiên (REL2).

3. Nhân viên có thể linh động trong việc giải quyết

mọi vấn đề phát sinh (REL3).

4. Khách sạn cung cấp dịch vụ vào đúng thời điểm mà

họ cam kết thực hiện (REL4).

Độ đáp ứng (Responsiveness): được đo bằng 5 biến quan

sát, ký hiệu trong bảng câu hỏi từ số 5 – 9.

5. Khách sạn cung cấp dịch vụ nhanh chóng và đúng hẹn

(RES1).

65

6. Khách sạn thông báo trước cho khách khi nào dịch

vụ được thực hiện (RES2).

7. Khách sạn không bao giờ tỏ ra quá bận để không đáp

ứng từng nhu cầu của khách (RES3).

8. Nhân viên khách sạn luôn giúp đỡ khách hàng khi

cần (RES4).

9. Khách sạn luôn có dịch vụ 24/24 để đáp ứng kịp

thời các nhu cầu của khách (RES5).

Độ đảm bảo (Assurance): được đo lường bằng 4 biến quan


10. Nhân viên luôn tỏ ra tự tin nhưng lễ phép trước

khách hàng (ASS1).

11. Khách hàng cảm thấy an toàn khi sử dụng các dịch

vụ của khách sạn (ASS2).

12. Đội ngũ nhân viên lịch sự và nhã nhặn (ASS3).

13. Nhân viên có đầy đủ kiến thức chuyên ngành và kỹ

năng chuyên nghiệp để phục vụ khách hàng (ASS4).

Độ cảm thông (Empathy): được đo lường bằng 6 biến quan


14. Khách sạn luôn quan tâm đặc biệt đến khách hàng

(EMP1).

66

15. Nhân viên luôn thể hiện sự quan tâm đến cá nhân

bạn (EMP2).

16. Nhân viên hiểu được nhu cầu đặc thù của khách hàng

(EMP3).

17. Khách sạn lấy sự thỏa mãn của khách hàng làm tâm

niệm của họ (EMP4).

18. Nhân viên luôn quan tâm và phục vụ khách hàng bằng

cả trái tim chân thành (EMP5).

19. Khách sạn đã thực sự chiếm được tình cảm đặc biệt

của bạn (EMP6).

Phương tiện hữu hình (Tangibles): được đo lường bằng 10

biến quan sát, ký hiệu trong bảng câu hỏi từ số 20 – 29.

20. Quang cảnh, kiến trúc của khách sạn đẹp, thu hút

và có điểm nhấn (TAN1).

21. Các tiện nghi của khách sạn rất hiện đại và sang

trọng (TAN2).

22. Các tiện ích (massage, sauna, steambath, spa,

gym…) thực sự mang đến cảm giác thoải mái cho bạn

(TAN3).

23. Các vật dụng bên trong phòng nghỉ luôn sạch sẽ và

được bày trí đẹp mắt (TAN4).

67

24. Trang thiết bị và cơ sở vật chất bên trong khách

sạn dễ dàng sử dụng (TAN5).

25. Có nhiều loại đồ ăn thức uống phù hợp với từng nhu

cầu của khách (TAN6).

26. Có nhiều hoạt động giải trí xung quanh khách sạn

nhằm đáp ứng mọi nhu cầu của bạn (TAN7).

27. Bảng chỉ dẫn bên trong khách sạn đầy đủ, rõ ràng

và thuận tiện (TAN8).

28. Dịch vụ dọn phòng và giao nhận đồ giặt ủi được

phục vụ vào thời điểm thuận lợi cho khách hàng

(TAN9).

29. Các tiện ích đầy đủ và đáp ứng được mọi nhu cầu

mong đợi của bạn (TAN10).

3.4. THÔNG TIN MẪU NGHIÊN CỨU

Tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn trực tiếp

trên 250 mẫu. Mẫu được lựa chọn theo phương pháp ngẫu

nhiên và lưu trú lại 5 khách sạn 4 sao trực thuộc

Saigontourist (đã nêu ở phần trên). Sau khi tiến hành

điều tra, thu thập thông tin và xử lý số liệu mẫu, về

nhân khẩu học có những thông tin sau:

Về giới tính. Tỷ lệ nam trong mẫu này chiếm 52%, cao hơn

nữ (48%).

Bảng 3.2. Giới tính trong mẫu nghiên cứu

68

GIOITINH

Frequency

Percent

ValidPercent

Cumulative

PercentValid

Nam 130 52.0 52.0 52.0Nữ 120 48.0 48.0 100.0Total 250 100.0 100.0


Về quốc tịch mẫu được chia thành 5 nhóm cơ bản. Nhóm

khách có quốc tịch Âu đến lưu trú tại khách sạn chiếm

45,2% tổng số mẫu. Nhóm thứ hai các khách đến Bắc Mỹ có

80 người chiếm 32%.

Bảng 3.3. Quốc tịch trong mẫu nghiên cứu

QUOCTICH

Frequency

Percent

ValidPercent

Cumulative

PercentValid

Việt Nam 7 2.8 2.8 2.8Châu Á 39 15.6 15.6 18.4Châu Âu 113 45.2 45.2 63.6Bắc Mỹ 80 32.0 32.0 95.6Khác 11 4.4 4.4 100.0Total 250 100.0 100.0


70

Ngành nghề của khách hàng.

Bảng 3.4. Ngành nghề của khách hàng

NGANH

Frequency

Percent

ValidPercent

Cumulative

PercentValid

Sinh viên 10 4.0 4.0 4.0Nhân viên văn phòng 25 10.0 10.0 14.0

Hưu trí 63 25.2 25.2 39.2Doanh nhân, Quản lý 99 39.6 39.6 78.8

Khác 53 21.2 21.2 100.0Total 250 100.0 100.0


Ta có thể nhận thấy, khách hàng chủ yếu của các

khách sạn là doanh nhân, quản lý (chiếm 39,6%) và hưu

trí (chiếm 25,2%). Đây là nhóm đối tượng có thu nhập ổn

định, có thời gian và điều kiện để đi du lịch.

Kênh thông tin khách hàng lựa chọn khách sạn. Thang đo

đưa ra 5 kênh thông tin chủ yếu là (1) Internet; (2)

Công ty du lịch lữ hành, môi giới; (3) Công ty đang công

tác; (4) Truyền thông; (5) khác.

Bảng 3.5. Thông tin lựa chọn khách sạn

71

KENHTHONGTIN

Frequency

Percent

ValidPercent

Cumulative

PercentValid

Internet 21 8.4 8.4 8.4Công ty lữ hành 46 18.4 18.4 26.8Công ty đang công tác 93 37.2 37.2 64.0

Truyền thông 74 29.6 29.6 93.6Khác 16 6.4 6.4 100.0Total 250 100.0 100.0


Kết quả tổng hợp cho thấy, khách hàng lựa chọn

khách sạn thông qua các công ty đang công tác là chủ yếu

(chiếm 37.2%) và thông qua kênh truyền thông. Các công

ty lữ hành cũng góp phần làm tăng số lượng khách hàng

đến với hệ thống khách sạn của tập đoàn.

3.5. PHÂN TÍCH THỐNG KÊ MÔ TẢ

3.

3.1.

3.2.

3.3.

3.4.

3.5.

72

Trong 29 thang đo chất lượng dịch vụ hệ thống khách

sạn 4 sao của Saigontourist, khách hàng đồng tình cao

nhất ở các 8 yếu tố: ASS3 - Đội ngũ nhân viên lịch sự và

nhã nhặn, TAN1 - Quang cảnh, kiến trúc của khách sạn

đẹp, thu hút và có điểm nhấn, TAN4 - Các vật dụng bên

trong phòng nghỉ luôn sạch sẽ và được bày trí đẹp mắt,

TAN6 - Có nhiều loại đồ ăn thức uống phù hợp với từng

nhu cầu của khách, TAN8 - Bảng chỉ dẫn bên trong khách

sạn đầy đủ, rõ ràng và thuận tiện, TAN10 - Các tiện ích

đầy đủ và đáp ứng được mọi nhu cầu mong đợi của bạn,

REL2 - Khách sạn luôn thực hiện dịch vụ đúng và chính

xác ngay từ lần đầu tiên, REL4 - Khách sạn cung cấp dịch

vụ vào đúng thời điểm mà họ cam kết thực hiện.

Tuy nhiên nhìn vào bảng thống kê, ta cũng thấy có 3

thang đo có giá trị trung bình thấp nhất thể hiện sự

không đồng tình của khách hàng ở các biến quan sát. Đó

là các yếu tố EMP1 - Khách sạn luôn quan tâm đặc biệt

đến khách hàng, EMP3 - Nhân viên hiểu được nhu cầu đặc

thù của khách hàng, EMP5 - Nhân viên luôn quan tâm và

phục vụ khách hàng bằng cả trái tim chân thành. Kết quả

được trình bày tại bảng 3.6.

73

Bảng 3.6. Thống kê mô tả các thang đo chất lượng dịch vụ

NMean Minimu

mMaximu

m

Std.Deviati

onValidMissing

REL1 250 0 3.98 1 5 0.877

REL2 250 0 4.02 2 5 0.798

REL3 250 0 3.98 1 5 0.877

REL4 250 0 4.02 2 5 0.798

RES1 250 0 3.97 1 5 0.879

RES2 250 0 3.97 1 5 0.879

RES3 250 0 3.96 1 5 0.882

RES4 250 0 3.98 1 5 0.880

RES5 250 0 3.98 1 5 0.880

ASS1 250 0 3.96 1 5 0.803

ASS2 250 0 3.78 2 5 0.628

ASS3 250 0 4.03 1 5 0.701

ASS4 250 0 3.78 2 5 0.628

EMP1 250 0 2.94 1 5 0.883

EMP2 250 0 3.98 1 5 0.877

EMP3 250 0 2.94 1 5 0.883

EMP4 250 0 3.98 1 5 0.877

EMP5 250 0 2.94 1 5 0.883

74

EMP6 250 0 3.98 1 5 0.877

TAN1 250 0 4.03 1 5 0.701

TAN2 250 0 3.08 1 5 1.016

TAN3 250 0 3.08 1 5 1.016

TAN4 250 0 4.03 1 5 0.701

TAN5 250 0 3.08 1 5 1.014

TAN6 250 0 4.03 1 5 0.701

TAN7 250 0 3.08 1 5 1.014

TAN8 250 0 4.03 1 5 0.701

TAN9 250 0 3.08 1 5 1.014

TAN10 250 0 4.03 1 5 0.701


3.6. ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ THANG ĐO

Trong nghiên cứu này, thang đo chất lượng dịch vụ

của hệ thống khách sạn 4 sao của Saigontourist có 5

thành phần thông qua 29 biến quan sát.

Các thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua hai công

cụ chính (1) hệ số độ tin cậy Cronbach’s Anpha và (2)

phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA.

1.1.

3.6.1. Hệ số độ tin cậy Cronbach Anpha

75

Theo tiến trình nghiên cứu, 5 thành phần chất lượng

của dịch vụ được đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số

Cronbach’s Anpha để loại các biến có hệ số tương quan

biến tổng – Item total correlation nhỏ hơn hoặc bằng 0,3

(biến rác) và đồng thời, các thành phần chất lượng có độ

tin cậy nhỏ hơn 0.6 cũng sẽ bị loại vì tiêu chuẩn chọn

các tiêu chí đánh giá cho thang đo sẽ phải có độ tin cậy

Cronbach’s Anpha lớn hơn 0.60 (Nunnally & Burnstein,

1994).

76

Bảng 3.7. Kết quả phân tích hệ số độ tin cậy CronbachAnpha với nhân tố Độ tin cậy

Reliability StatisticsCronbach's

Alpha N of Items.991 4

Item-Total StatisticsScale

Mean ifItem

Deleted

ScaleVariance if

ItemDeleted

CorrectedItem-TotalCorrelation

Cronbach'sAlpha if Item

DeletedREL1 12.04 5.990 .980 .988REL2 12.00 6.390 .977 .988REL3 12.04 5.990 .980 .988REL4 12.00 6.390 .977 .988


Kết quả phân tích lần 1 nhân tố Độ tin cậy ta thấyhệ số Cronbach’s Anpha đạt .991 cao hơn yêu cầu (yêu cầulà .6) và các biến con đảm bảo lớn hơn 0.3.

Bảng 3.8. Kết quả phân tích hệ số độ tin cậy CronbachAnpha với nhân tố Sự đáp ứng



77

Item-Total StatisticsScale Meanif ItemDeleted

ScaleVariance ifItem Deleted



DeletedRES1 15.90 12.339 .993 .998RES2 15.90 12.323 .996 .998RES3 15.90 12.328 .992 .998RES4 15.89 12.322 .996 .998RES5 15.89 12.322 .996 .998


Kết quả phân tích lần 1 nhân tố Sự đáp ứng ta thấyhệ số Cronbach’s Anpha đạt .998 cao hơn yêu cầu (yêu cầulà .6) và các biến con đảm bảo lớn hơn 0.3.

Bảng 3.9. Kết quả phân tích hệ số độ tin cậy CronbachAnpha với nhân tố Độ đảm bảo



78





DeletedASS1 11.60 2.184 .499 .619ASS2 11.78 2.684 .454 .643ASS3 11.53 2.403 .514 .604ASS4 11.78 2.684 .454 .643


Kết quả phân tích lần 1 nhân tố Độ đảm bảo ta thấyhệ số Cronbach’s Anpha đạt .693 cao hơn yêu cầu (yêu cầulà .6) và các biến con đảm bảo lớn hơn 0.3.

Bảng 3.10. Kết quả phân tích hệ số độ tin cậy CronbachAnpha với nhân tố Sự cảm thông



79

Item-Total Statistics

Scale Meanif ItemDeleted

ScaleVariance if

ItemDeleted



DeletedEMP1 17.85 9.856 .544 .759EMP2 16.81 9.904 .540 .760EMP3 17.85 9.856 .544 .759EMP4 16.81 9.904 .540 .760EMP5 17.85 9.856 .544 .759EMP6 16.81 9.904 .540 .760


Kết quả phân tích lần 1 nhân tố Độ đảm bảo ta thấyhệ số Cronbach’s Anpha đạt .791 cao hơn yêu cầu (yêu cầulà .6) và các biến con đảm bảo lớn hơn 0.3.

Bảng 3.11. Kết quả phân tích hệ số độ tin cậy CronbachAnpha với nhân tố Phương tiện hữu hình






Cronbach'sAlpha if

Item DeletedTAN1 31.58 34.454 .504 .892TAN2 32.53 29.616 .764 .875TAN3 32.53 29.616 .764 .875TAN4 31.58 34.454 .504 .892

80

TAN5 32.52 29.632 .764 .875TAN6 31.58 34.454 .504 .892TAN7 32.52 29.632 .764 .875TAN8 31.58 34.454 .504 .892TAN9 32.52 29.632 .764 .875TAN10 31.58 34.454 .504 .892


Kết quả phân tích lần 1 nhân tố Phương tiện hữu

hình ta thấy hệ số Cronbach’s Anpha đạt .895 cao hơn yêu

cầu (yêu cầu là .6) và các biến con đảm bảo lớn hơn 0.3.

Đánh giá tổng quát Hệ số độ tin cậy Cronbach’s

Anpha. Thông qua phân tích, tổng hợp ta thấy rằng 5

thành phần đều có hệ số độ tin cậy Cronbach’s Anpha đảm

bảo theo yêu cầu là lớn hơn 0.6. Các biến nhỏ bên trong

các nhân tố đều đảm bảo lớn hơn 0.3.

3.6.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phần phân tích này sử dụng phương pháp trích

Principal Axis Factoring và phép quay Promax. Điểm dừng

trích các yếu tố là những nhóm nhân tố có giá trị

Eigenvalues thấp nhất là 1. Tiêu chuẩn để chấp nhận các

biến đo lường khi trọng số (Factor loading) từ 0.5 trở

lên. Đồng thời thang đo thật sự có thể thật sự tin cậy

để đưa vào phân tích số liệu khi tổng phương sai trích

của chúng lớn hơn hoặc bằng 50% (Gerbing & Anderson,

1988). Để đảm bảo tính đồng nhất và độ tin cậy của các

81

biến quan sát, sau khi phân tích EFA, chỉ những nhóm

nhân tố thỏa mãn những điều kiện trên thì mới có thể

tham gia vào phần chạy hồi quy trong phân tích tiếp

theo.

Bảng 3.12. Ma trận các nhân tố

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5

REL3 .993

REL1 .993

REL4 .957

REL2 .957

RES5 .992

RES4 .992

RES2 .988

RES1 .987

RES3 .986

ASS3 .990

ASS1 .908

ASS2 .994

82

ASS4 .994

EMP6 .993

EMP4 .993

EMP2 .993

EMP3 .982

EMP1 .982

EMP5 .982

TAN4 .990

TAN6 .990

TAN8 .990

TAN1 .990

TAN10 .990

TAN9 .992

TAN5 .992

TAN7 .992

TAN3 .991

TAN2 .991

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 5 iterations.

83


Kết luận. Sau khi đánh giá sơ bộ, 5 thành phần chất

lượng vẫn được giữ nguyên với 29 biến quan sát. Các biến

quan sát đều đạt sự ổn định. Các số liệu đều thỏa điều

kiện độ tin cậy Cronbach’s Anpha và EFA sẽ được sử dụng

cho phần chạy hồi quy để đánh giá kết quả nghiên cứu.

3.7. PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN VÀ PHÂN TÍCH HỒI QUY

3.7.1. Kiểm định giả thuyết về mối liên hệ giữa 5 thành phần chất

lượng dịch vụ

Để kiểm định sự phù hợp giữa các thành phần chất

lượng và chất lượng dịch vụ của khách sạn, sử dụng hàm

hồi quy tuyến tính bội với phương pháp đưa vào một lượt

(Enter). Như vậy, 5 thành phần chất lượng dịch vụ (biến

độc lập – independents) và chất lượng dịch vụ (biến phụ

thuộc – Dependent) sẽ được đưa vào chạy hồi quy cùng một

lúc.

Kết quả nhận được cho thấy mức ý nghĩa sig. rất nhỏ

0.00, hệ số độ xác định R2=0.996 (R2 hiệu chỉnh = 0.996)

khá lớn, chứng minh cho sự phù hợp của mô hình giả

thuyết với 5 thành phần chất lượng dịch vụ đến 99,6% độ

biến thiên của chất lượng dịch vụ.

Bảng 3.13. Hệ số xác định sự phù hợp của mô hình

84

Model Summaryb

Model RR

Square

Adjusted R

Square

Std.Errorofthe

Estimate

Change Statistics

Durbin-WatsonR

SquareChange

F Change df1 df2

Sig.F

Change

1 .998a.996 .996 .043 .996

13488.77

45 244 .000 1.795

a. Predictors: (Constant), Phương tiện hữu hình, Sự cảm thông, Sự đảm bảo, Khả năng đáp ứng, Độ tin cậy

b. Dependent Variable: CHATLUONG


3.6.

3.7.

3.8.

3.9.

3.10.

3.11.

3.12.

3.12.1.

3.7.2. Kiểm định độ phù hợp của mô hình

85

Kiểm định F sử dụng trong phân tích phương sai là

một phép kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình

hồi quy tuyến tính tổng thể để xem xét biến phụ thuộc có

liên hệ tuyến tính với toàn bộ tập hợp của các biến độc

lập.

Nhìn vào bảng 3.13 ta thấy rằng trị thống kê F được

tính từ giá trị R Square đầy đủ khác 0, giá trị Sig. rất

nhỏ cho thấy mô hình sử dụng là phù hợp và các biến đều

đạt được tiêu chuẩn chấp nhận (Tolerance > 0.0001).

Kết quả kiểm định mô hình hồi quy cũng cho thấy

hiện tượng đa cộng tuyến không xảy ra vì hệ số phóng đại

phương sai (Variance Inflation Factor – VIF) của các

biến trong mô hình đều rất thấp VIF = 1, nhỏ hơn 5

(Trọng & Ngọc, 2005)

Hệ số Durbin Watson dùng để kiểm định tương quan

chuỗi bậc nhất cho thấy mô hình không vi phạm khi sử

dụng phương pháp hồi quy bội vì giá trị đặt được là

1,795 và chấp nhận giả thuyết không có sự tương quan

chuỗi bậc nhất trong mô hình.

Như vậy, mô hình hồi quy bội thỏa các điều kiện

đánh giá và kiểm định phù hợp cho việc rút ra các kết

quả nghiên cứu.

3.7.3. Giải thích phương trình

86

Từ bảng phân tích hồi quy (bảng 3.14), ta thấy mối

quan hệ giữa biến phụ thuộc Chất lượng dịch vụ và 5 biến

độc lập được thể hiện trong phương trình bên dưới.

Bảng 3.14. Hệ số tương quan hồi quy

Coefficientsa

Model

UnstandardizedCoefficients

Standardized

Coefficients

T Sig.BStd.Error Beta

1 (Constant) 4.036 .003 1498.983 .000

Độ tin cậy .088 .003 .126 32.674 .000

Sự đáp ứng .695 .003 .990 257.487 .000

Sự đảm bảo .011 .003 .015 3.933 .000

Sự cảm thông .019 .003 .027 6.972 .000

Phương tiện hữu hình .010 .003 .014 3.534 .000

a. Dependent Variable: CHATLUONG


87

Y = 4.036 + 0.088*H1 + 0.695*H2 + 0.011*H3 + 0.019*H4 +

0.010*H5

Trong đó:

Y – Chất lượng dịch vụ

H1 – Độ tin cậy

H2 – Khả năng đáp ứng.

H3 – Sự bảo đảm.

H4 – Sự cảm thông.

H5 – Phương tiện hữu hình.

Theo phương trình hồi quy ở trên cho thấy chất

lượng dịch vụ có quan hệ tuyến tính với các nhân tố về

Độ tin cậy (0.088), Khả năng đáp ứng (0.695), Sự đảm bảo

(0.011), Sự cảm thông (0.019) và phương tiện hữu hình

(0.010).

Kết quả cho thấy 5 thành phần chất lượng có hệ số

Beta chuẩn hóa >0 nên có tác động thuận chiều với Chất

lượng dịch vụ, khẳng định các giả thuyết nêu ra trong mô

hình nghiên cứu được chấp nhận và được kiểm định phù

hợp.

Như vậy, hệ thống khách sạn tiêu chuẩn 4 sao của

Saigontourist cần nỗi lực cải tiến những nhân tố này

nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng.

88

Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng yếu tố ảnh

hưởng nhiều nhất đến chất lượng dịch vụ chính là nhân tố

Sự đáp ứng. Đây là yếu tố tác động lớn nhất đến cảm nhận

của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của khách sạn.

Thực tế thì điều này hoàn toàn phù hợp vì đối tượng du

khách khi chọn khách sạn tiêu chuẩn 4 sao để làm nơi lưu

trú thì điều mà họ mong mỏi chính là khả năng đáp ứng

của khách sạn. Các yếu tố khác như phương tiện hữu hình

đã được quy định rõ trong văn bản pháp luật của đơn vị

quản lý và giám sát về tiêu chuẩn khách sạn.

Sử dụng hệ số độ tương quan tuyến tính r (Pearson

Correclation Coefficient) để kiểm định một lần nữa về sự

tương quan giữa 5 thành phần chất lượng dịch vụ và chất

lượng dịch vụ.

89

Bảng 3.15. Hệ số tương quan giữa các biến tiềm ẩn

Correlations

Độ tincậy

Sự đápứng

Sự đảmbảo

Sự cảmthông

Phươngtiện hữu

hìnhCHATLUONG

Độ tin cậy

Pearson Correlation 1 .000 .000 .000 .000 .126*

Sig. (2-tailed) 1.000 1.000 1.000 1.000 .047

N 250 250 250 250 250 250Sự đáp ứng

Pearson Correlation .000 1 .000 .000 .000 .990**

Sig. (2-tailed) 1.000 1.000 1.000 1.000 .000

N 250 250 250 250 250 250Sự đảm bảo

Pearson Correlation .000 .000 1 .000 .000 .015

Sig. (2-tailed) 1.000 1.000 1.000 1.000 .812

N 250 250 250 250 250 250Sự cảm thông

Pearson Correlation .000 .000 .000 1 .000 .027

Sig. (2-tailed) 1.000 1.000 1.000 1.000 .673

N 250 250 250 250 250 250Phương tiện hữu hình

Pearson Correlation .000 .000 .000 .000 1 .014

Sig. (2-tailed) 1.000 1.000 1.000 1.000 .831

N 250 250 250 250 250 250CHATLUONG

Pearson Correlation .126* .990** .015 .027 .014 1

Sig. (2-tailed) .047 .000 .812 .673 .831

N 250 250 250 250 250 250

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).


90

Kết quả cho thấy mối liên hệ giữa các thành phần

chất lượng và chất lượng dịch vụ có giá trị dương.

Tóm lại, 5 giả thuyết về mối quan hệ giữa thành

phần chất lượng và chất lượng dịch vụ được xác định với

những kết luận sau:

H1 – Độ tin cậy có mối quan hệ dương với chất lượng

dịch vụ, hay độ tin cậy tăng thì chất lượng dịch vụ tăng

và ngược lại.

H2 – Sự đáp ứng có mối quan hệ dương với chất lượng

dịch vụ, hay sự đáp ứng tăng thì chất lượng dịch vụ tăng

và ngược lại.

H3 – Sự bảo đảm có mối quan hệ dương với chất lượng

dịch vụ, hay sự bảo đảm tăng thì chất lượng dịch vụ tăng

và ngược lại.

H4 – Sự cảm thông có mối quan hệ dương với chất

lượng dịch vụ, hay sự cảm thông tăng thì chất lượng dịch

vụ tăng và ngược lại.

H5 – Phương tiện hữu hình có mối quan hệ dương với

chất lượng dịch vụ, hay phương tiện hữu hình tăng thì

chất lượng dịch vụ tăng và ngược lại.

3.7.4. Phân tích chất lượng dịch vụ của khách sạn đối với 5 thành phần

chất lượng tại hệ thống khách sạn 4 sao của Saigontourist (Phân

tích ANOVA)

91

Ở những phần trước, chúng ta đã kiểm định các thành

phần tác động đến chất lượng dịch vụ của khách sạn.

Trong phần này ta sẽ tiến hành phân tích ANOVA để xem

xét mối quan hệ giữa 5 thành phần chất lượng và chất

lượng dịch cụ và phân tích phương sai một yếu tố để xác

định chất lượng mà khách hàng mong muốn.

92

Bảng 3.16. Mức độ chất lượng dịch vụ

ANOVAb

ModelSum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

1 Regression 122.234 5 24.447 13488.7

74 .000a

Residual .442 244 .002

Total 122.676 249

a. Predictors: (Constant), Phương tiện hữu hình, Sự cảm thông, Sự đảm bảo, Sự đáp ứng, Độ tin cậy


Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean

Std.

Deviati

on N

Predicted

Value1.02 5.02 4.04 .701 250

Residual -.118 .354 .000 .042 250

93

ANOVAb

ModelSum ofSquares df

MeanSquare F Sig.

1 Regression 122.234 5 24.447 13488.7

74 .000a

Residual .442 244 .002

Total 122.676 249


Std.

Predicted

Value

-4.299 1.399 .000 1.000 250

Std.

Residual-2.760 8.305 .000 .990 250

a. Dependent Variable:

CHATLUONG


94

Hình 3.7. Biểu đồ chất lượng dịch vụ khách sạn

Kết quả phân tích cho thấy giá trị sig. rất nhỏ

(.000) chứng minh có ý nghĩa thống kê về mối liên hệ

giữa các thành phần chất lượng và chất lượng dịch vụ.

Chất lượng dịch vụ của hệ thống khách sạn 4 sao là

tốt với giá trị trung bình là 4.04 (hoàn hảo là 5). Vấn

đề này hợp lý so với thực tế, vì chất lượng dịch vụ của

hệ thống khách sạn 4 sao của Saigontourist luôn được

95

khách hàng xác nhận và quay trở lại tiếp tục sử dụng

dịch vụ.

Biểu đồ phân bổ cho chúng ta thấy mức độ ảnh hưởng

của các nhân tố đối với chất lượng dịch vụ như sau:

Độ tin cậy (0.088) có vai trò khá quan trọng trong

việc tạo chất lượng dịch vụ trong tâm trí của khách

hàng. Điều này được ghi nhận bởi các yếu tố: Khi khách

sạn cam kết thực hiện dịch vụ nào trong khoảng thời gian

cụ thể, họ luôn thực hiện lời hứa của mình; Khách sạn

luôn thực hiện dịch vụ đúng và chính xác ngay từ lần đầu

tiên; Nhân viên có thể linh động trong việc giải quyết

mọi vấn đề phát sinh; Khách sạn cung cấp dịch vụ vào

đúng thời điểm mà họ cam kết thực hiện.

Khả năng đáp ứng (0.695) là thành phần rất quan

trọng, ảnh hưởng lớn đến chất lượng dịch vụ của hệ thống

khách sạn. Khách hàng cảm nhận chất lượng dịch vụ thông

qua việc khách sạn cung cấp dịch vụ nhanh chóng và đúng

hẹn; Khách sạn thông báo trước cho khách khi nào dịch vụ

được thực hiện; Khách sạn không bao giờ tỏ ra quá bận để

không đáp ứng từng nhu cầu của khách; Nhân viên khách

sạn luôn giúp đỡ khách hàng khi cần; Khách sạn luôn có

dịch vụ 24/24 để đáp ứng kịp thời các nhu cầu của khách.

Sự bảo đảm (0.011) Nhân viên luôn tỏ ra tự tin

nhưng lễ phép trước khách hàng; Khách hàng cảm thấy an

96

toàn khi sử dụng các dịch vụ của khách sạn; Đội ngũ nhân

viên lịch sự và nhã nhặn; Nhân viên có đầy đủ kiến thức

chuyên ngành và kỹ năng chuyên nghiệp để phục vụ khách

hàng

Sự cảm thông (0.019) Khách sạn luôn quan tâm đặc

biệt đến khách hàng; Nhân viên luôn thể hiện sự quan tâm

đến cá nhân bạn; Nhân viên hiểu được nhu cầu đặc thù của

khách hàng; Khách sạn lấy sự thỏa mãn của khách hàng làm

tâm niệm của họ; Nhân viên luôn quan tâm và phục vụ

khách hàng bằng cả trái tim chân thành; Khách sạn đã

thực sự chiếm được tình cảm đặc biệt của bạn.

Phương tiện hữu hình (0.010) Quang cảnh, kiến trúc

của khách sạn đẹp, thu hút và có điểm nhấn; Các tiện

nghi của khách sạn rất hiện đại và sang trọng; Các tiện

ích (massage, sauna, steambath, spa, gym…) thực sự mang

đến cảm giác thoải mái cho bạn; Các vật dụng bên trong

phòng nghỉ luôn sạch sẽ và được bày trí đẹp mắt; Trang

thiết bị và cơ sở vật chất bên trong khách sạn dễ dàng

sử dụng; Có nhiều loại đồ ăn thức uống phù hợp với từng

nhu cầu của khách; Có nhiều hoạt động giải trí xung

quanh khách sạn nhằm đáp ứng mọi nhu cầu của bạn; Bảng

chỉ dẫn bên trong khách sạn đầy đủ, rõ ràng và thuận

tiện; Dịch vụ dọn phòng và giao nhận đồ giặt ủi được

97

phục vụ vào thời điểm thuận lợi cho khách hàng; Các tiện

ích đầy đủ và đáp ứng được mọi nhu cầu mong đợi của bạn.


Trong chương 3, tác giả đã tiến hành việc đo lường

chất lượng dịch vụ hệ thống khách sạn tiêu chuẩn 4 sao

của Saigontourist bằng việc xây dựng và thống nhất tiêu

chuẩn các thang đo, tiến hành thu thập mẫu nghiên cứu

khảo sát, phân tích và đánh giá các thành phần có ảnh

hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ.

Việc nghiên cứu của tác giả nhằm mục tiêu xây dựng

một thang đo phù hợp cho việc đánh giá chất lượng dịch

vụ khách sạn, đồng thời xác định chất lượng dịch vụ của

hệ thống khách sạn 4 sao trong hệ thống Tổng công ty du

lịch Sài Gòn (Saigontourist) trên địa bàn thành phố Hồ

Chí Minh.

Nghiên cứu được thực hiện để kiểm định lại mối quan

hệ giữa 5 thành phần chất lượng dịch vụ của thang đo

SERVPERF với chất lượng dịch vụ mà khách hàng nhận được

– yếu tố quan trọng hàng đầu trong hoạt động kinh doanh

khách sạn.

Những tiêu chí chất lượng đã được rút ra từ những

buổi thảo luận đã thiết lập nên thang đo gồm 29 biến

quan sát thuộc 5 thành phần: Độ tin cậy, Khả năng đáp

98

ứng, Sự đảm bảo, Sự cảm thông và Phương tiện hữu hình

trong mô hình thành phần chất lượng của thang đo

SERVPERF.

Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng chất lượng dịch

vụ hệ thống khách sạn tiêu chuẩn 4 sao của Saigontourist

phụ thuộc vào thành phần Độ tin cậy (0.088), Độ đáp ứng

(0.695), Độ bảo đảm (0.011), Độ cảm thông (0.019),

Phương tiện hữu hình (0.010). Trong 29 thang đo chất

lượng dịch vụ hệ thống khách sạn 4 sao của

Saigontourist, khách hàng đồng tình cao nhất ở các 8 yếu

tố: Đội ngũ nhân viên lịch sự và nhã nhặn, Quang cảnh,

kiến trúc của khách sạn đẹp, thu hút và có điểm nhấn,

Các vật dụng bên trong phòng nghỉ luôn sạch sẽ và được

bày trí đẹp mắt, Có nhiều loại đồ ăn thức uống phù hợp

với từng nhu cầu của khách, Bảng chỉ dẫn bên trong khách

sạn đầy đủ, rõ ràng và thuận tiện, Các tiện ích đầy đủ

và đáp ứng được mọi nhu cầu mong đợi của bạn, Khách sạn

luôn thực hiện dịch vụ đúng và chính xác ngay từ lần đầu

tiên, Khách sạn cung cấp dịch vụ vào đúng thời điểm mà

họ cam kết thực hiện. Bên cạnh đó cũng có 3 thang đo có

giá trị trung bình thấp nhất thể hiện sự không đồng tình

của khách hàng ở các biến quan sát. Đó là các yếu tố:

Khách sạn luôn quan tâm đặc biệt đến khách hàng, Nhân

viên hiểu được nhu cầu đặc thù của khách hàng, Nhân viên

99

luôn quan tâm và phục vụ khách hàng bằng cả trái tim

chân thành.

Kết quả nghiên cứu tại chương 3 là căn cứ để tác

giả đề xuất các giải pháp để ổn định và gia tăng chất

lượng dịch vụ của cụm khách sạn tiêu chuẩn 4 sao của

Saigontourist trong chương 4.

100

CHƯƠNG 4 - ĐỊNH HƯỚNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH SẠNTIÊU CHUẨN 4 SAO CỦA SAIGONTOURIST

Những chuyên gia phân tích kinh tế trên thế giới

khá ấn tượng với sự tăng trưởng nhanh chóng của Việt Nam

trong những năm gần đây, và càng ấn tượng hơn khi ngành

du lịch Việt Nam ở những năm thập niên 90 còn nằm trong

nhóm những nước kém phát triển nhất khu vực và thế giới,

thì chỉ sau 10 năm lại vươn lên vị trí trung bình với

nền du lịch đầy triển vọng trên đà tiến lên cùng các

nước trong khu vực.

Nhiều báo chí trong và ngoài nước, cùng các tổ chức

du lịch thế giới đánh giá cao về du lịch Việt Nam với

nhận xét chung Việt Nam là điểm đến an toàn và thân

thiện so với những bất ổn về chính trị, tôn giáo đã và

đang diễn biến phức tạp và liên tục trên thế giới.

Báo chí cũng cho rằng Việt Nam mang nhiều nét đặc

trưng của văn hóa Á Đông, người Việt Nam hiền hòa và

thân thiện, cảnh quan thiên nhiên đẹp và đậm nét tự

nhiên, nguồn tài nguyên này tạo nên một điểm đến hấp

dẫn, một ngành dịch vụ đầy tiềm năng.

Những kết quả gặt hái được từ hoạt động kinh tế cho

thấy việc thay đổi đường lối kinh tế là đúng đắn, thì

101

song song đó, sự tăng trưởng không ngừng của ngành du

lịch là bằng chứng cho mở rộng quan hệ ngoại giao với

nhiều quốc gia và tổ chức trên thế giới là có ý nghĩa

không chỉ về mặt kinh tế mà còn là sự giao lưu văn hóa –

xã hội.

Tốc độ tăng trưởng du lịch đạt 7,7% đã đẩy thứ hạng

của Việt Nam lên hàng thứ 6/10 nước có tốc độ phát triển

du lịch nhanh nhất thế giới (WTTC). Cần nhìn nhận rằng,

khi mối quan hệ ngoại giao phát triển thì Việt Nam lại

có một thị trường khách du lịch đầy tiềm năng: thị

trường khách Việt Kiều - lượng khách du lịch rất thường

xuyên và có xu hướng ngày càng tăng. Đây là một trong

những thuận lợi riêng của ngành du lịch và hàng không

Việt Nam.

Số lượng các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực

khách sạn, nhà hàng và du lịch là 33.598 cơ sở trong năm

2005. Trong năm 2010, số lượng các cơ sở này là 63.110

cơ sở. Tỷ lệ tăng là 87,84%.

Lực lượng lao động tại thời điểm 2005 là 121.935

người đã tăng lên thành 204.042 người tại thời điểm

2010. Tỷ lệ gia tăng là 67,3%.

Giá trị tạo ra hàng năm có sự gia tăng. Năm 2005,

giá trị lĩnh vực du lịch tạo ra là 8.301 tỷ đồng, tăng

trong năm 2010 thành 16.202 tỷ đồng. Tuy nhiên tỷ trọng

102

đóng góp vào giá trị tổng sản phẩm thì có xu hướng giảm

từ 5% năm 2005 xuống còn 3,9% trong năm 2010.

Để du lịch đạt được những thành tựu như hiện nay, Việt

Nam có những thuận lợi sau:

Thiên nhiên ban tặng cho Việt Nam cảnh quan thiên

nhiên phong phú với rừng nguyên sinh, núi đồi và

đặc biệt là bờ biển dài chạy dọc theo đất nước được

UNESCO xếp vào danh sách bờ biển đẹp của thế giới

như: Lăng Cô, Nha Trang,..

Đặc điểm khí hậu nóng ẩm, thời tiết khá ôn hòa so

với những quốc gia trong khu vực và trên thế giới.

Nét đô thị của Việt Nam mang những dáng dấp riêng.

Miền Bắc có Thủ đô Hà Nội mang nét cổ kính, lãng

mạn. Miền Trung có Huế – Cố đô cổ kính với những

cung điện, đền, đài, lăng tẩm; hay Phố cổ Hội An

mang dáng dấp khu đô thị của thế kỷ 18. Miền Nam có

Thành phố Hồ Chí Minh với sự pha trộn giữa kiến

trúc Pháp xưa và nét hiện đại của một thành phố

năng động; hay Đồng bằng sông Cửu Long – miền sông

nước.

Con người Việt Nam thân thiện, mến khách, không có

sự phân biệt sắc tộc hay văn hóa.

Văn hóa Á Đông thể hiện rõ nét trong cuộc sống của

người dân. Đa dạng văn hóa của 54 dân tộc tạo nét

103

văn hóa riêng. Bề dày lịch sử dân tộc đáng tự hào

của người Việt cũng là yếu tố mà du khách muốn khám

phá.

Đường lối chính trị ôn hòa tạo sự ổn định trong đời

sống kinh tế – xã hội. Quan hệ ngoại giao không

phân biệt tiếp bước cho tiến trình toàn cầu hóa

hiện nay, góp phần cho sự giao thoa văn hóa dân tộc

giữa các nước. Cải cách các chính sách và hệ thống

pháp luật cùng các quy chế để tạo thuận lợi cho

phát triển kinh tế, ngoại giao, du lịch.

Những thuận lợi trên là động lực trực tiếp đẩy

ngành du lịch Việt Nam phát triển trong những năm gần

đây. Tuy sự tăng trưởng du lịch Việt Nam được đánh giá

cao, nhưng so với những nước trong khu vực như Thailand,

Malaysia, Singapore thì Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế

nhất định.

Vấn đề ở đây chính là sự đầu tư cho phát triển

nhanh và toàn diện trong lĩnh vực du lịch của các nước

bạn. Nếu so sánh tỷ lệ tăng trưởng về du lịch thì Việt

Nam đang là một trong những nước dẫn đầu. Nhưng nếu so

sánh số lượt khách quốc tế thì con số gần 4 triệu lượt

khách của Việt Nam còn một khoảng cách rất xa so với với

16 triệu lượt khách quốc tế của Malaysia, hơn 7 triệu

lượt khách của Đảo quốc Singapore hay Thailand vừa hồi

104

phục sau thảm họa sóng thần thì con số này đã đạt đến

13,38 triệu lượt khách.

Vấn đề đặt ra là vì sao các nước này có tiềm năng

du lịch ít hơn Việt Nam, nhưng lại thu hút khách du lịch

nhiều gấp 3 lần Việt Nam? Đây không phải là một ẩn số

không có giải đáp, mà bằng chứng hiện hữu cho thấy vẫn

còn những hạn chế tạo nên rào cản trong thu hút khách du

lịch của Việt Nam. Việt Nam thật sự chỉ tham gia vào

hoạt động dịch vụ du lịch trong 10 năm trở lại đây. Khó

khăn ở đây chính là kinh nghiệm còn ít trong xây dựng

chiến lược phát triển ngành, tiềm lực tài chính cho công

tác quảng bá hình ảnh Việt Nam còn hạn hẹp...

Thực tế cho thấy ngành kinh doanh khách sạn đồng

hành với sự phát triển của ngành du lịch, và cả 2 loại

hình này không thể tách rời nhau khi vươn ra thị trường

thế giới.

Đi cùng với sự phát triển du lịch của Thành phố Hồ

Chí Minh, Tổng Công ty Du Lịch Sài Gòn cũng nằm trong

guồng máy vận hành của du lịch Việt Nam nên bên cạnh

những ảnh hưởng từ các hạn chế khách quan nêu trên,

Saigontourist cũng cần có chiến lược để hoàn thiện chất

lượng dịch vụ – yếu tố quan hệ đến sự hài lòng của khách

hàng, mà trong khuôn khổ của nghiên cứu này nhằm hoàn

thiện chất lượng dịch vụ khách sạn của Saigontourist.

105

Như đã phân tích ở chương 3, kết quả nghiên cứu cho

thấy du khách quốc tế hài lòng với chất lượng dịch vụ

của chuỗi khách sạn thuộc Saigontourist. Do đó, hệ thống

khách sạn Saigontourist luôn được khách hàng đánh giá

cao về mặt chất lượng dịch vụ qua các giải thưởng hàng

năm.

Nghiên cứu cũng góp phần khẳng định cho sự phát

triển bền vững của hệ thống khách sạn này thông qua

khách hàng mong muốn lưu trú tại các khách sạn này nếu

họ đến Thành phố Hồ Chí Minh lần sau.

Sau khi xử lý số liệu điều tra từ 250 khách lưu trú

tại 5 khách sạn, kết quả phân tích ở Chương 3 cho thấy

một số yếu tố chất lượng dịch vụ chất lượng dịch vụ của

hệ thống khách sạn đến từ khả năng đáp ứng và độ tin

cậy. Bên cạnh đó các nhân tố không được sự đồng tình từ

phía khách hàng như Độ tin cậy, Độ cảm thông, Phương

tiện hữu hình cũng cần phải được cải thiện.

Xét cho cùng thì các thành phần Độ tin cậy, Độ đáp

ứng, Độ đảm bảo đều phụ thuộc chủ yếu vào con người và

quy trình hoạt động tại khách sạn. Đây chính là các giải

pháp đột phá để đảm bảo chất lượng dịch vụ thì khách sạn

sẽ tập trung vào yếu tố mà khách hàng quan tâm, vì thế

các chiến lược trong giai đoạn này sẽ tập trung vào yếu

tố con người và quy trình.

106

4.1. NHÓM GIẢI PHÁP NGẮN HẠN

2.

3.

4.

4.1.

4.1.1. Giải pháp về nguồn nhân lực

Trong hoạt động kinh doanh ngày nay, con người luôn

được đặt vào vị trí trung tâm của mọi vấn đề. Trước đây,

phần lớn các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến nguồn vốn,

đến công nghệ… thì ngày nay điều mà các doanh nghiệp

quan tâm hàng đầu lại là chiến lược nhân sự, đầu tư vào

con người.

Trong lĩnh vực du lịch, do tính đặc thù của ngành

là sản phẩm luôn được gắn liền với khách hàng, vì thế mà

vai trò của con người lại càng quan trọng.

Mục tiêu đặt ra để thực hiện giải pháp về nguồn

nhân lực là: (1) Xây dựng được một đội ngũ nhân sự mạnh

cả về chất và lượng. Chú ý tính kế thừa của đội ngũ nhân

sự; (2) Xây dựng một quy trình chặt chẽ, một chính sách

nhân sự rõ ràng, khuyến khích năng lực làm việc của mọi

nhân viên, mọi vị trí công tác, giữ chân người tài, loại

bỏ những nhân tố không phù hợp với định hướng phát triển

của khách sạn; (3) Tạo một môi trường làm việc năng

107

động, chuyên nghiệp, cạnh tranh công bằng để thúc đẩy

nhân viên tự hoàn thiện và luôn tiến về phía trước.

Một số việc cần thực hiện trong giải pháp về nguồn

nhân lực:

Tuyển dụng. Lên kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho

từng năm, cùng lúc với việc lập kế hoạch kinh doanh; Xây

dựng chiến lược nhân sự trong dài hạn để đảm bảo tính kế

thừa; Phân tích công việc cụ thể từng vị trí. Lập bảng

mô tả công việc thật chi tiết; Thường xuyên cập nhật

bảng mô tả công việc cho phù hợp với tình hình phát

triển của doanh nghiệp.

Đào tạo. Xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp với tình

hình phát triển của khách sạn; Cập nhật những kỹ thuật

mới trong việc sử dụng các trang thiết bị; Tổ chức đào

tạo nội bộ thông qua công việc, kết hợp với gửi các tổ

chức giáo dục để đào tạo, nâng cao kỹ năng, kỹ xảo xử lý

các công việc; Tiến hành kiểm tra, đánh giá các chương

trình đào tạo để đảm bảo tính phù hợp và cập nhật cái

mới; Tổ chức các hoạt động xây dựng đội nhóm, xây dựng

tinh thần làm việc tập thể cho đội ngũ nhân sự; Quán

triệt đến từng nhân sự triết lý “Khách hàng là Thượng

đế”.

Chế độ phúc lợi. Xây dựng chế độ phúc lợi dựa trên

quy định của Nhà nước và các đối thủ cạnh tranh, tránh

108

tình trạng nhân viên nhảy việc; Tổ chức các hoạt động

chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần của nhân

viên; Công bố rộng rãi trong nội bộ doanh nghiệp nhằm

tạo một môi trường làm việc luôn quan tâm và hướng đến

đội ngũ nhân viên. Tạo sợi dây gắn bó giữa doanh nghiệp

và người lao động.

Khen thưởng – Đánh giá. Định kỳ tổ chức đánh giá

từng nhân sự trong khách sạn theo thời gian 6 tháng/lần

và 1 năm/lần; Trong quá trình đánh giá nhân sự, ghi lại

ý kiến phản hồi của người lao động từ đó có những chương

trình phù hợp; Tiêu chí đánh giá phải được công bố cho

người lao động tại thời điểm bắt đầu nhận công việc, khi

có điều chỉnh mới; Việc đánh giá phải thúc đẩy người lao

động ý thức tự hoàn thiện bản thân; Kết quả đánh giá là

tiêu chí trong việc khen thưởng; Xây dựng chính sách

khen thưởng – kỷ luật, công bố cho người lao động nắm

khi bắt đầu nhận nhiệm vụ.

4.1.2. Giải pháp về Quy trình hoạt động

Hệ thống khách sạn 4 sao của Saigontourist đã được

cấp các chứng nhận về Quản lý chất lượng toàn diện

ISO9000. Vì vậy trên cơ bản là tất cả các khách sạn trực

thuộc hệ thống đều đã có một quy trình làm việc rõ ràng.

Tuy nhiên, với điều kiện của môi trường kinh doanh thay

đổi từng ngày, từng giờ thì việc điều chỉnh, cập nhật

109

mới vào quy trình là điều bắt buộc. Do đó, các khách sạn

phải thường xuyên đối chiếu giữa cái hiện có và cái

tương lai sẽ xảy ra, đưa ra những điều chỉnh về quy

trình hoạt động của khách sạn.

Mục tiêu đặt ra trong các giải pháp về Quy trình

hoạt động là: (1) Tất cả các hoạt động của khách sạn đều

được xây dựng quy trình một cách rõ ràng, cụ thể. Không

được xây dựng quy trình một cách chung chung, qua loa,

đại khái; (2) Các quy trình phải thường xuyên được cập

nhật, điều chỉnh cho phù hợp với tình hình mới.

Chương trình hành động cho các giải pháp này là:

Chính sách. Mỗi phòng ban phải xây dựng được chính

sách cụ thể, dựa trên nền tảng chính sách chung của toàn

công ty; Các chính sách phải rõ ràng và được công bố

rộng rãi trong toàn công ty; Các chính sách luôn được

cập nhật và điều chỉnh theo tình hình mới; Các chính

sách của toàn công ty nói riêng và của từng bộ phận

phòng ban nói riêng đều phải dựa trên nền tảng “đem lại

sự thuận lợi cho khách hàng”.

Thủ tục. Xây dựng các thủ tục tinh giản, gọn nhẹ.

Giảm bớt các công đoạn không cần thiết nhằm tạo điều

kiện thuận lợi cho khách hàng; Dự phòng các trường hợp

đặc biệt có thể xảy ra; Các thủ tục phải dựa trên nền

110

tảng “nâng cao khả năng đáp ứng các nhu cầu của khách

hàng”.

Hướng dẫn. Các hướng dẫn phải thực thi nhiệm vụ

phải cụ thể, rõ ràng.

4.1.3. Giải pháp về các yếu tố Phương tiện hữu hình

Để đảm bảo Độ tin cậy, Khả năng đáp ứng của toàn bộ

hệ thống thì ngoài 2 yếu tố chính là Con người và Quy

trình, Ban giám đốc cần phải duy trì, phát huy thành

phần Phương tiện hữu hình.

Phương tiện, cơ sở vật chất phải tốt, đạt chất

lượng, đúng tiêu chuẩn, mang đến cho du khách sự thoải

mái. Mọi thứ phải được chuẩn bị thật chu đáo và chuẩn

xác trước khi khách vào khách sạn.

Hiện nay hệ thống khách sạn chưa có bãi đậu xe vì

vậy chưa tạo điều kiện thật sự thuận lợi cho một số

khách trong nước khi đến làm việc, gặp gỡ đối tác.

Khách sạn Continental Saigon hiện chưa có hồ bơi.

Khách sạn cần phải mở rộng, đầu tư thêm cơ sở vật chất,

xây hồ bơi nhằm cung cấp đầy đủ các dịch vụ cho khách

hàng.

4.1.4. Giải pháp về các yếu tố Độ cảm thông

Những yếu tố trong khảo sát “bị” khách hàng không

đồng thuận là (1) Khách sạn luôn quan tâm đặc biệt đến

111

khách hàng; (2) Nhân viên hiểu được nhu cầu đặc thù của

khách hàng; (3) Nhân viên luôn quan tâm và phục vụ khách

hàng bằng cả trái tim chân thành.

Độ cảm thông là một trong những thành phần cấu

thành nên chất lượng dịch vụ. Độ cảm thông được khách

hàng cảm nhận và đánh giá thông qua cách nhân viên khách

sạn phục vụ, lắng nghe và thông hiểu. Chính vì thế, kỹ

năng “lắng nghe” là cả một nghệ thuật. Chỉ có thực tâm

lắng nghe, lắng nghe bằng cả trái tim, đặt mình vào vị

trí của khách hàng để lắng nghe thì chúng ta mới hiểu

được khách hàng thật sự cần điều gì? Đang mong mỏi điều

gì? Làm thế nào để khách sạn có thể đáp ứng được nhu cầu

đó? Mất bao lâu thì khách hàng có thể nhận được sự phục

vụ của chúng ta?

Để nâng cao chất lượng dịch vụ thì nhân viên phải

được tập huấn về sự đảm bảo những cái riêng tư, kín đáo

của du khách.

Nhân viên phải tự giao dịch được với khách hàng

trong mọi lĩnh vực, mọi tình huống. Điều này đòi hỏi

nhân viên phòng ban phải trao dồi khả năng ngoại ngữ, kỹ

năng làm việc và tiếp nhận thông tin.

4.2. NHÓM GIẢI PHÁP TRUNG VÀ DÀI HẠN

Phải truyền đạt và huấn luyện nhân viên hiểu rõ

phương châm: Chất lượng dịch vụ của khách sạn là do

112

chính nhân viên tạo ra. Chính sự hiếu khách và tinh thần

làm việc của nhân viên sẽ góp phần quyết định rằng khách

hàng có thực sự hài lòng khi sử dụng dịch vụ tại khách

sạn hay không.

Nhân viên phải có đủ nghiệp vụ chuyên môn và kỹ

năng cần thiết khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Đây

là vấn đề mà Ban giám đốc khách sạn cần quan tâm và khắc

phục nhanh chóng.

Khách sạn cần duy trì việc đo lường chất lượng dịch

vụ một cách thường xuyên để có thể cập nhật một cách

liên tục cảm nhận của du khách và có giải pháp giải

quyết và sửa chữa kịp thời.

Trong tương lai các khách sạn cần phải thuê các

chuyên gia cao cấp về Quản lý khách sạn về tư vấn và đào

tạo nhân viên những kỹ năng, nghiệp vụ. Triển khai và

giám sát việc thực hiện các quy trình làm việc theo tiêu

chuẩn quốc tế 4 sao.

Ban giám đốc cần xây dựng một môi trường văn hóa

doanh nghiệp vững chắc nhằm tạo sự khác biệt với các

khách sạn khác, hướng đến việc phục vụ khách hàng ngày

một tốt hơn.

Thường xuyên tổ chức các buổi tham quan, học hỏi và

chia sẻ kinh nghiệm giữa các khách sạn trong hệ thống

113

khách sạn 4-5 sao của Saigontourist. Khuyến khích nhân

viên cập nhật, trao dồi và nâng cao kinh nghiệm qua báo,

internet về công tác chuyên môn, nhận ra được thói quen

sử dụng dịch vụ quen thuộc của du khách, lưu giữ cơ sở

dữ liệu về khách để có những quan tâm chú ý đặc biệt khi

họ đến lần sau.

Xây dựng mạng lưới kinh doanh rộng nhằm mục đích

làm phong phú thêm khả năng cung cấp dịch vụ của khách

sạn.

4.3. CÁC KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CƠ QUAN QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC

Tiếp tục triển khai thực hiện các nội dung cụ thể

của chương trình, đề án đã được hoàn thành trong giai

đoạn 2006 - 2010 gồm: Chương trình phát triển du lịch

trên địa bàn thành phố giai đoạn 2007 - 2010 và những

năm kế tiếp được ban hành theo Quyết định số 06/2008/QĐ-

UBND ngày 24 tháng 01 năm 2008 của Ủy ban nhân dân thành

phố; Chương trình hỗ trợ chuyển dịch cơ cấu kinh tế

ngành du lịch trên địa bàn thành phố giai đoạn 2006 -

2010 được ban hành kèm theo Quyết định số 43/2008/QĐ-

UBND ngày 27 tháng 5 năm 2008 của Ủy ban nhân dân thành

phố.

Xây dựng Chương trình hỗ trợ chuyển dịch cơ cấu

kinh tế ngành du lịch trên địa bàn thành phố giai đoạn

2011 - 2015; trong đó chú trọng nghiên cứu, xây dựng

114

chiến lược phát triển thương hiệu du lịch của thành phố;

xây dựng sản phẩm du lịch của thành phố có lợi thế cạnh

tranh; đề xuất cơ chế, chính sách để quản lý và phát

triển hệ thống khách sạn đạt chuẩn quốc tế.

Tổ chức phối hợp và liên kết với các tỉnh trong

Vùng nhằm xây dựng, phát triển các khu vực, chương trình

du lịch đạt tiêu chuẩn quốc tế; tiếp tục đầu tư cơ sở hạ

tầng, hệ thống khách sạn đạt chuẩn quốc tế.

Tăng cường công tác quảng bá xúc tiến vào các thị

trường trọng điểm, gắn với mở rộng hợp tác liên kết, kêu

gọi đầu tư, đào tạo nguồn nhân lực cho ngành du lịch.


Trong xu hướng toàn cầu hóa hiện nay, phạm vi du

lịch ngày càng được mở rộng. Tại sân chơi chung rộng lớn

và đầy rẫy cạnh tranh của các nhà kinh doanh trên thế

giới thì việc đo lường chất lượng dịch vụ tại hệ thống

khách sạn của Saigontourist là cực kỳ cần thiết.

Thông qua việc đo lường, Ban giám đốc các khách sạn

sẽ biết được đâu là yếu tố tác động mạnh mẽ đến nhận

thức của khách hàng về chất lượng dịch vụ mà từ đó đưa

ra những chiến lược phù hợp.

Trong chương 4, tác giả đã chỉ ra những mặt còn hạn

chế của du lịch Việt Nam. Đây là những nguyên nhân khách

115

quan tác động đến nhận thức của khách du lịch đối với

thị trường du lịch Việt Nam. Bên cạnh đó, tác giả cũng

chỉ ra những giải pháp mà khách sạn cần phải thực hiện

trong ngắn hạn và dài hạn. Các giải pháp mang tính đột

phá đều tập trung vào yếu tố con người và quy trình. Đây

là điều cốt lõi của ngành dịch vụ. Ngành dịch vụ là sự

tương tác giữa con người với con người do vậy các giải

pháp đều tập trung vào yếu tố này. Đây là những giải

pháp đem lại sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.

LƯỢNG CHUỖI KHÁCH SẠN THUđC SAIGONTOURIST TRÊN

ĐỊA BÀN TPHCM

116

KẾT LUẬN

Chất lượng dịch vụ đang là mối quan tâm hàng đầu

của các nhà quản lý hiện nay tại Việt Nam nói riêng và

trên phạm vi Thế giới nói chung. Với vai trò là Tổng

Công ty hàng đầu trong kinh doanh dịch vụ du lịch của

Việt Nam, và vừa trở thành thành viên của tập đoàn quản

lý du lịch toàn cầu Radius, hệ thống khách sạn của

Saigontourist phải luôn tự hoàn thiện mình để góp phần

phấn đấu đưa ngành du lịch Việt Nam trở thành điểm đến

an toàn và thân thiện, nhằm đạt tới mục tiêu thu hút 7-8

triệu lượt du khách quốc tế vào năm 2015.

Trong phạm vi đề tài của mình, tác giả đề xuất sử

dụng mô hình đo lường chất lượng dịch vụ 5 khoảng cách

của Parasuraman at el., thang đo chất lượng dịch vụ với

5 yếu tố để đo lường chất lượng dịch vụ của các khách

sạn của Saigontourist tại thành phố Hồ Chí Minh, đó là:

phương tiện hữu hình (Tangibles), độ tin cậy

(Reliability), độ phản hồi (Responsiveness), sự đảm bảo

(Assurance), sự cảm thông (Empathy).

Kết quả nghiên cứu cho thấy, khách hàng đồng tình

cao nhất về chất lượng dịch vụ của khách sạn ở các 8 yếu

tố: ASS3 - Đội ngũ nhân viên lịch sự và nhã nhặn, TAN1 -

117

Quang cảnh, kiến trúc của khách sạn đẹp, thu hút và có

điểm nhấn, TAN4 - Các vật dụng bên trong phòng nghỉ luôn

sạch sẽ và được bày trí đẹp mắt, TAN6 - Có nhiều loại đồ

ăn thức uống phù hợp với từng nhu cầu của khách, TAN8 -

Bảng chỉ dẫn bên trong khách sạn đầy đủ, rõ ràng và

thuận tiện, TAN10 - Các tiện ích đầy đủ và đáp ứng được

mọi nhu cầu mong đợi của bạn, REL2 - Khách sạn luôn thực

hiện dịch vụ đúng và chính xác ngay từ lần đầu tiên,

REL4 - Khách sạn cung cấp dịch vụ vào đúng thời điểm mà

họ cam kết thực hiện.

Ngược lại, cũng thấy có 3 thang đo có giá trị trung

bình thấp nhất thể hiện sự không đồng tình của khách

hàng ở các biến quan sát. Đó là các yếu tố EMP1 - Khách

sạn luôn quan tâm đặc biệt đến khách hàng, EMP3 - Nhân

viên hiểu được nhu cầu đặc thù của khách hàng, EMP5 -

Nhân viên luôn quan tâm và phục vụ khách hàng bằng cả

trái tim chân thành.

Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, khách hàng cảm

nhận chất lượng dịch vụ của các khách sạn thông qua Độ

đáp ứng của khách sạn đối với nhu cầu của khách hàng.

Nhận thức đúng đắn vấn đề này, giúp các khách sạn nâng

cao được chất lượng dịch vụ nhằm tối đa hóa lợi ích cho

khách hàng.

118

NHỮNG ĐIỂM MỚI CỦA ĐỀ TÀI

Mô hình chất lượng dịch vụ nghiên cứu dựa trên lý

thuyết của Parasuraman, nhưng có sự điều chỉnh những

tiêu chí phù hợp với ngành khách sạn. Do vậy,

Saigontourist có thể sử dụng thang đo này làm nền tảng

cho những nghiên cứu chất lượng dịch vụ sau.

Nghiên cứu này sẽ giúp cho các nhà chiến lược của

Saigontourist có cơ sở trong việc lựa chọn những giải

pháp cần thiết nhất để hoàn thiện chất lượng dịch vụ của

hệ thống khách sạn trực thuộc, đồng thời tăng khả năng

cạnh tranh và củng cố vững chắc vị trí của Công ty trên

thương trường.

Những giải pháp, kiến nghị với nhà nước cũng như

với Saigontourist được đề xuất dựa trên hiện trạng

ngành, yêu cầu và đánh giá khách quan của du khách.

Đề tài tiếp cận với phương pháp nghiên cứu thị

trường và xử lý thông tin bằng phần mềm SPSS. Do đó,

nghiên cứu đặt Saigontourist trong bối cảnh cạnh tranh

gây gắt của hội nhập kinh tế, xóa bỏ tư tưởng độc quyền

nhà nước trước đây.

HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI

Với thời gian khá ngắn, nghiên cứu chỉ tập trung

xem xét mối quan hệ giữa 5 thành phần chất lượng và chất

lượng dịch vụ trong ngành khách sạn. Trên thực tế, ngoài

119

những nhân tố đã được phân tích thì còn một số nhân tố

khác góp phần giải thích thêm chất lượng dịch vụ mà

khách hàng cảm nhận như giá cả, chương trình quảng bá,..

những vấn đề này gợi mở cho những nghiên cứu tiếp.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1.Bùi Nguyên Hùng và Võ Khánh Toàn (2005), "Chất lượng

dịch vụ lắp đặt đồng hồ nước tại TP. HCM và một số

giải pháp".

http://www.ueh.edu.vn/tcptkt/ptkt2005/thang02-05/

vokhanhtoan.htm

2.Bùi Nguyên Hùng-Nguyễn Thuý Huỳnh Loan (2004), Quản lý

chất lượng.

3.Cục Thống kê thành phố Hồ Chí Minh, Niên giám thống kê

2010.

4.Hà Nam Khánh Giao & Nguyễn Hùng Hào (03/2011), Đo

lường chất lượng dịch vụ tại resort Whitesand, Tạp chí

Nghiên cứu Tài chính Marketing.

5.Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích

dữ liệu với SPSS - Nxb Thống kê.

6.Loan Lê (2000), Hệ thống dự báo điều khiển kế hoạch ra

quyết định, Nxb Thống kê.

7.Lê Hữu Trang (2007), Đề tài nghiên cứu: Nghiên cứu sự

hài lòng của khách hàng về dịch vụ khách sạn của công

ty cổ phần du lịch An Giang.

8.Lê Thị Ngọc Bích (2005), Đề tài nghiên cứu: Đánh giá

chất lượng dịch vụ hệ thống khách sạn 3 sao đến 5 sao

của Saigontourist trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh.

9.Tổng cục du lịch Việt Nam

http://www.vietnamtourism.gov.vn

10. Tiêu chuẩn quốc gia về Khách sạn – Xếp hạng TCVN

4391:2009.

Tiếng Anh

1. Arash Shashin, “SERVQUAL and Model of Service Quality

Gaps, A Framework for Determining and Prioritizing

Critical Factors in Delivering Quality Services”.

www.qmconf.com/Docs/0077.pdf

2. Alin Sriyam (2010), “Customer Satisfaction Towards

Service Quality of Front Office Staff at the Hotel”,

Srinakharinwirot University.

3. Danuta A. Nitecki (1997), SERQUAL: Measuring Service Quality

in Academic Libraries.

4. Guido Mollering (2003), “A typology of supplier

relations: from determinism to pluralism in inter-firm

empirical research”, Journal of purchasing & supply managemnet 9

(2003) 31-41.

5. Joseph Juran & Frank Gryna; Armand Feigenbaum;

American Society for Quality; Peter Senge at al.

http://web2.concordia.ca/Quality/definitions.html

http://www.vietnamtourism.gov.vn/

6. Olle Strongren (2007), “Analyzing Service Quality: A

Study among Peruvian Resort Hotels”, Lulea University

of Technology.

7. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml, & Leonard L. Berry

(1985), “A Conceptual Model of Service Quality and Its

Implications for Future Research”, Journal of Marketing

vol.49 (Fall 1985), 41-50.

8. Paul Lawrence Miner (1998), Meeting the customer’s

expectations.

9. Philip Kotler (2001), Những nguyên lý tiếp thị, Nxb Thống kê

10. Nusrah Samat, T. Ramayah and Norizan Mat Saad

(2006), TQM practices, service quality and market

orientation, University Sains Malaysia, Penang,

Malaysia.

11. Sc. Jasmina Grzinic (2007), Concepts of Service

Quality Measurement in Hotel Industry, University

Jurja Dobrile in Pula.

PHỤ LỤC 1 – PHIẾU KHẢO SÁT CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ HỆTHỐNG KHÁCH SẠN TIÊU CHUẨN 4 SAO THUỘC SAIGONTOURIST

TẠI TP.HCM

Xin chào các anh/chị,

Tôi là học viên cao học của Trường Đại học Kỹ thuật Công

nghệ TP.HCM. Tôi đang tiến hành một nghiên cứu khoa học

về đo lường chất lượng dịch vụ của hệ thống khách sạn

tiêu chuẩn 4 sao Saigontourist tại Thành phố Hồ Chí

Minh. Mong các anh chị dành chút thời gian để trả lời

giúp tôi một số câu hỏi sau. Tất cả các câu trả lời đều

có giá trị đối với nghiên cứu của tôi. Tôi cam kết không

sử dụng thông tin cá nhân của các anh/chị trong bài

nghiên cứu.

THÔNG TIN CHUNG

Giới tính: Nam Nữ

Đến từ: Việt Nam Châu Á

Châu Âu

Bắc Mỹ Khác

Ngành: Sinh viên Nhân viên văn phòng

Hưu trí

Doanh nhân Khác

Kênh thông tin: Internet Công ty lữ hành

Công ty công tác Truyền thông

Khác

CÂU HỎI KHẢO SÁT

Hướng dẫn trả lời: 1: Hoàn toàn không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Trung lập; 4:

Đồng ý; 5: Rất đồng ý

MÃ CÂU HỎI KHẢO SÁT 1 2 3 4 5

REL1

Khi khách sạn cam kết thựchiện dịch vụ nào trong khoảngthời gian cụ thể, họ luônthực hiện lời hứa của mình

REL2Khách sạn luôn thực hiện dịchvụ đúng và chính xác ngay từlần đầu tiên

REL3Nhân viên có thể linh độngtrong việc giải quyết mọi vấnđề phát sinh

REL4Khách sạn cung cấp dịch vụvào đúng thời điểm mà họ camkết thực hiện

RES1 Khách sạn cung cấp dịch vụnhanh chóng và đúng hẹn

RES2Khách sạn thông báo trước chokhách khi nào dịch vụ đượcthực hiện

RES3Khách sạn không bao giờ tỏ raquá bận để không đáp ứng từngnhu cầu của khách

RES4 Nhân viên khách sạn luôn giúp

đỡ khách hàng khi cần

RES5Khách sạn luôn có dịch vụ24/24 để đáp ứng kịp thời cácnhu cầu của khách

ASS1Nhân viên luôn tỏ ra tự tinnhưng lễ phép trước kháchhàng

ASS2Khách hàng cảm thấy an toànkhi sử dụng các dịch vụ củakhách sạn

ASS3 Đội ngũ nhân viên lịch sự vànhã nhặn

ASS4

Nhân viên có đầy đủ kiến thứcchuyên ngành và kỹ năngchuyên nghiệp để phục vụkhách hàng

EMP1 Khách sạn luôn quan tâm đặcbiệt đến khách hàng

EMP2 Nhân viên luôn thể hiện sựquan tâm đến cá nhân bạn

EMP3 Nhân viên hiểu được nhu cầuđặc thù của khách hàng

EMP4Khách sạn lấy sự thỏa mãn củakhách hàng làm tâm niệm củahọ

EMP5Nhân viên luôn quan tâm vàphục vụ khách hàng bằng cảtrái tim chân thành

EMP6Khách sạn đã thực sự chiếmđược tình cảm đặc biệt củabạn

TAN1 Quang cảnh, kiến trúc của

khách sạn đẹp, thu hút và cóđiểm nhấn

TAN2 Các tiện nghi của khách sạnrất hiện đại và sang trọng

TAN3

Các tiện ích (massage, sauna,steambath, spa, gym…) thực sựmang đến cảm giác thoải máicho bạn

TAN4Các vật dụng bên trong phòngnghỉ luôn sạch sẽ và được bàytrí đẹp mắt

TAN5Trang thiết bị và cơ sở vậtchất bên trong khách sạn dễdàng sử dụng

TAN6Có nhiều loại đồ ăn thức uốngphù hợp với từng nhu cầu củakhách

TAN7Có nhiều hoạt động giải tríxung quanh khách sạn nhằm đápứng mọi nhu cầu của bạn

TAN8Bảng chỉ dẫn bên trong kháchsạn đầy đủ, rõ ràng và thuậntiện

TAN9

Dịch vụ dọn phòng và giaonhận đồ giặt ủi được phục vụvào thời điểm thuận lợi chokhách hàng

TAN10Các tiện ích đầy đủ và đápứng được mọi nhu cầu mong đợicủa bạn

QUANBạn cảm thấy khách sạn cungcấp chất lượng dịch vụ tốtnhất cho bạn

Ý kiến khác: ...........................................

........................................................

........................................................

........................................................

Trân trọng kính chào!

PHỤ LỤC 2 – KẾT QUẢ PHÂN TÍCH SPSS16

ReliabilityNotes

Output Created 26-Feb-2012 12:01:29

Comments

Input Data C:\Users\RUBY - GOLD\Documents\Docs\Thesis\Phuong Do\SPSS\Service Quality of Saigontourist_25022012_R6.sav

Active Dataset DataSet1

Filter <none>

Weight <none>

Split File <none>

N of Rows in Working Data File 250

Matrix Input

Missing Value Handling Definition of Missing User-defined missing values are treated as missing.

Cases Used Statistics are based on all cases with valid data for all variables in the procedure.

Syntax RELIABILITY

/VARIABLES=rel1 rel2 rel3 rel4

/SCALE('ALL VARIABLES') ALL

/MODEL=ALPHA

/STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE

/SUMMARY=TOTAL.

Resources Processor Time 00:00:00.031

Elapsed Time 00:00:00.016

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 250 100.0

Excludeda 0 .0

Total 250 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach'sAlpha N of Items

.991 4

Item Statistics

MeanStd.

Deviation N

REL1 3.98 .878 250

REL2 4.03 .799 250

REL3 3.98 .878 250

REL4 4.03 .799 250


Scale Mean ifItem Deleted

Scale Varianceif ItemDeleted



Deleted

REL1 12.04 5.990 .980 .988

REL2 12.00 6.390 .977 .988

REL3 12.04 5.990 .980 .988

REL4 12.00 6.390 .977 .988

Scale Statistics

Mean VarianceStd.

Deviation N of Items

16.02 10.971 3.312 4

Reliability

Notes


Comments



Filter <none>

Weight <none>

Split File <none>


Matrix Input



Syntax RELIABILITY

/VARIABLES=res1 res2 res3 res4res5


/MODEL=ALPHA


/SUMMARY=TOTAL.





N %


Excludeda 0 .0

Total 250 100.0




.998 5

Item Statistics

MeanStd.

Deviation N

RES1 3.97 .880 250

RES2 3.97 .880 250

RES3 3.97 .882 250

RES4 3.98 .880 250

RES5 3.98 .880 250






Deleted

RES1 15.90 12.339 .993 .998

RES2 15.90 12.323 .996 .998

RES3 15.90 12.328 .992 .998

RES4 15.89 12.322 .996 .998

RES5 15.89 12.322 .996 .998

Scale Statistics

Mean VarianceStd.


19.87 19.253 4.388 5

.

Reliability

Notes


Comments



Filter <none>

Weight <none>

Split File <none>


Matrix Input



Syntax RELIABILITY

/VARIABLES=ass1 ass2 ass3 ass4


/MODEL=ALPHA


/SUMMARY=TOTAL.





N %


Excludeda 0 .0

Total 250 100.0




.693 4

Item Statistics

MeanStd.

Deviation N

ASS1 3.96 .803 250

ASS2 3.78 .628 250

ASS3 4.04 .702 250

ASS4 3.78 .628 250






Deleted

ASS1 11.60 2.184 .499 .619

ASS2 11.78 2.684 .454 .643

ASS3 11.53 2.403 .514 .604

ASS4 11.78 2.684 .454 .643

Scale Statistics

Mean VarianceStd.


15.57 4.013 2.003 4

Reliability

Notes


Comments



Filter <none>

Weight <none>

Split File <none>


Matrix Input



Syntax RELIABILITY

/VARIABLES=emp1 emp2 emp3 emp4emp5 emp6


/MODEL=ALPHA


/SUMMARY=TOTAL.





N %


Excludeda 0 .0

Total 250 100.0




.791 6

Item Statistics

MeanStd.

Deviation N

EMP1 2.95 .883 250

EMP2 3.98 .878 250

EMP3 2.95 .883 250

EMP4 3.98 .878 250

EMP5 2.95 .883 250

EMP6 3.98 .878 250






Deleted

EMP1 17.85 9.856 .544 .759

EMP2 16.81 9.904 .540 .760

EMP3 17.85 9.856 .544 .759

EMP4 16.81 9.904 .540 .760

EMP5 17.85 9.856 .544 .759

EMP6 16.81 9.904 .540 .760

Scale Statistics

Mean VarianceStd.


20.80 13.657 3.696 6

Reliability

Notes


Comments



Filter <none>

Weight <none>

Split File <none>


Matrix Input



Syntax RELIABILITY

/VARIABLES=tan1 tan2 tan3 tan4tan5 tan6 tan7 tan8 tan9 tan10


/MODEL=ALPHA


/SUMMARY=TOTAL.



[Scale: ALL VARIABLES


N %


Excludeda 0 .0

Total 250 100.0




.895 10

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

TAN1 4.04 .702 250

TAN2 3.08 1.016 250

TAN3 3.08 1.016 250

TAN4 4.04 .702 250

TAN5 3.09 1.014 250


N %


Excludeda 0 .0

Total 250 100.0

TAN6 4.04 .702 250

TAN7 3.09 1.014 250

TAN8 4.04 .702 250

TAN9 3.09 1.014 250

TAN10 4.04 .702 250






Deleted

TAN1 31.58 34.454 .504 .892

TAN2 32.53 29.616 .764 .875

TAN3 32.53 29.616 .764 .875

TAN4 31.58 34.454 .504 .892

TAN5 32.52 29.632 .764 .875

TAN6 31.58 34.454 .504 .892

TAN7 32.52 29.632 .764 .875

TAN8 31.58 34.454 .504 .892

TAN9 32.52 29.632 .764 .875

TAN10 31.58 34.454 .504 .892

Scale Statistics

Mean VarianceStd.


35.61 39.098 6.253 10

Factor AnalysisNotes


Comments



Filter <none>

Weight <none>

Split File <none>


Missing Value Handling Definition of Missing MISSING=EXCLUDE: User-defined missing values are treated as missing.

Cases Used LISTWISE: Statistics are based on cases with no missing values for any variable used.

Syntax FACTOR

/VARIABLES rel1 rel2 rel3 rel4res1 res2 res3 res4 res5 ass1 ass2 ass3 ass4 emp1 emp2 emp3 emp4 emp5 emp6 tan1 tan2 tan3 tan4 tan5 tan6 tan7 tan8 tan9 tan10

/MISSING LISTWISE

/ANALYSIS rel1 rel2 rel3 rel4 res1 res2 res3 res4 res5 ass1 ass2 ass3 ass4 emp1 emp2 emp3 emp4 emp5 emp6 tan1 tan2 tan3 tan4 tan5 tan6 tan7 tan8 tan9 tan10

/PRINT INITIAL KMO AIC EXTRACTION ROTATION

/FORMAT SORT BLANK(.3)

/CRITERIA MINEIGEN(1) ITERATE(25)

/EXTRACTION PC

/CRITERIA ITERATE(25)

/ROTATION VARIMAX

/SAVE REG(ALL)

/METHOD=CORRELATION.



Maximum Memory Required 105196 (102.730K) bytes

Variables Created FAC1_1 Component score 1

FAC2_1 Component score 2




Communalities

Initial Extraction

REL1 1.000 .997

REL2 1.000 .933

REL3 1.000 .997

REL4 1.000 .933

RES1 1.000 .986

RES2 1.000 .988

RES3 1.000 .983

RES4 1.000 .994

RES5 1.000 .994

ASS1 1.000 .846

ASS2 1.000 1.000

ASS3 1.000 .996

ASS4 1.000 1.000

EMP1 1.000 1.000

EMP2 1.000 .997

EMP3 1.000 1.000

EMP4 1.000 .997

EMP5 1.000 1.000

EMP6 1.000 .997

TAN1 1.000 .996

TAN2 1.000 .999

TAN3 1.000 .999

TAN4 1.000 .996

TAN5 1.000 .999

TAN6 1.000 .996

TAN7 1.000 .999

TAN8 1.000 .996

TAN9 1.000 .999

TAN10 1.000 .996

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings

Total% of

Variance Cumulative % Total % of VarianceCumulative

% Total% of

Variance Cumulative %

1 12.561 43.313 43.313 12.561 43.313 43.313 11.773 40.595 40.595

2 6.280 21.655 64.968 6.280 21.655 64.968 6.844 23.601 64.197

3 5.352 18.455 83.423 5.352 18.455 83.423 5.025 17.326 81.523

4 2.519 8.687 92.110 2.519 8.687 92.110 2.977 10.265 91.788

5 1.902 6.560 98.670 1.902 6.560 98.670 1.996 6.882 98.670

6 .181 .623 99.293

7 .155 .533 99.826

8 .023 .080 99.906

9 .013 .045 99.952

10 .007 .024 99.976

11 .005 .016 99.992

12 .002 .008 100.000

13 2.100E-15 7.242E-15 100.000

14 2.224E-16 7.669E-16 100.000

15 1.169E-16 4.032E-16 100.000

16 1.110E-16 3.828E-16 100.000

17 1.110E-16 3.828E-16 100.000

18 1.109E-16 3.823E-16 100.000

19 9.852E-17 3.397E-16 100.000

20 8.745E-18 3.016E-17 100.000

21 3.535E-19 1.219E-18 100.000

22 -3.948E-17

-1.361E-16 100.000

23 -9.232E-17

-3.183E-16 100.000

24 -2.219E-16

-7.653E-16 100.000

25 -2.222E-16

-7.664E-16 100.000

26 -2.224E-16

-7.671E-16 100.000

27 -2.296E-16

-7.916E-16 100.000

28 -2.908E-16

-1.003E-15 100.000

29 -5.119E-16

-1.765E-15 100.000


Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5

REL3 .993

REL1 .993

REL4 .957

REL2 .957

RES5 .992

RES4 .992

RES2 .988

RES1 .987

RES3 .986

ASS3 .990

ASS1 .908

ASS2 .994

ASS4 .994

EMP6 .993

EMP4 .993

EMP2 .993

EMP3 .982

EMP1 .982

EMP5 .982

TAN4 .990

TAN6 .990

TAN8 .990

TAN1 .990

TAN10 .990

TAN9 .992

TAN5 .992

TAN7 .992

TAN3 .991

TAN2 .991

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 5 iterations.

Component Transformation Matrix

Component 1 2 3 4 5

1 .938 .345 -.030 -.007 .012

2 -.294 .834 .399 .226 .089

3 .184 -.425 .819 .328 .088

4 .013 -.061 -.412 .882 .222

5 -.004 -.028 -.016 -.253 .967


Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Correlations

Notes


Comments



Filter <none>

Weight <none>

Split File <none>

N of Rows in Working Data File

250


Cases Used Statistics for each pair of variables are based on all the cases with valid data for that pair.

Syntax CORRELATIONS

/VARIABLES=FAC1_1 FAC2_1 FAC3_1 FAC4_1 FAC5_1 qual

/PRINT=TWOTAIL NOSIG

/MISSING=PAIRWISE.



Correlations

Độ tin cậy Sự đáp ứng Sự đảm bảo Sự cảm thôngPhương tiệnhữu hình CHATLUONG

Độ tin cậy Pearson Correlation 1 .000 .000 .000 .000 .126*

Sig. (2-tailed) 1.000 1.000 1.000 1.000 .047

N 250 250 250 250 250 250

Sự đáp ứng Pearson Correlation .000 1 .000 .000 .000 .990**

Sig. (2-tailed) 1.000 1.000 1.000 1.000 .000

N 250 250 250 250 250 250

Sự đảm bảo Pearson Correlation .000 .000 1 .000 .000 .015

Sig. (2-tailed) 1.000 1.000 1.000 1.000 .812

N 250 250 250 250 250 250

Sự cảm thông Pearson Correlation .000 .000 .000 1 .000 .027

Sig. (2-tailed) 1.000 1.000 1.000 1.000 .673

N 250 250 250 250 250 250

Phương tiện hữu hình Pearson Correlation .000 .000 .000 .000 1 .014

Sig. (2-tailed) 1.000 1.000 1.000 1.000 .831

N 250 250 250 250 250 250

CHATLUONG Pearson Correlation .126* .990** .015 .027 .014 1

Sig. (2-tailed) .047 .000 .812 .673 .831

N 250 250 250 250 250 250

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Regression

Notes


Comments



Filter <none>

Weight <none>

Split File <none>

N of Rows in Working Data File

250


Cases Used Statistics are based on cases with no missing values for any variable used.

Syntax REGRESSION

/MISSING LISTWISE

/STATISTICS COEFF OUTS R ANOVA

/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)

/NOORIGIN

/DEPENDENT qual

/METHOD=ENTER FAC1_1 FAC2_1 FAC3_1 FAC4_1 FAC5_1.



Memory Required 3340 bytes

Additional Memory Required for Residual Plots

0 bytes

Variables Entered/Removedb

ModelVariablesEntered

VariablesRemoved Method

1 Phương tiện hữu hình, Sự cảm thông, Sự đảm bảo, Sự đáp ứng, Độ tin cậya

. Enter

a. All requested variables entered.

Variables Entered/Removedb

ModelVariablesEntered

VariablesRemoved Method

1 Phương tiện hữu hình, Sự cảm thông, Sự đảm bảo, Sự đáp ứng, Độ tin cậya

. Enter


Model Summary

Model R R SquareAdjusted R

SquareStd. Error ofthe Estimate

1 .998a .996 .996 .043


ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 122.234 5 24.447 13488.774 .000a

Residual .442 244 .002

Total 122.676 249



Coefficientsa

Model

UnstandardizedCoefficients

Standardized

Coefficients

t Sig.BStd.Error Beta

1 (Constant) 4.036 .003 1498.983 .000

Độ tin cậy .088 .003 .126 32.674 .000

Sự đáp ứng .695 .003 .990 257.487 .000

Sự đảm bảo .011 .003 .015 3.933 .000

Sự cảm thông .019 .003 .027 6.972 .000

Phương tiện hữu hình .010 .003 .014 3.534 .000

a. Dependent Variable: CHATLUONG