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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Fundamentación Teórica
Gerencia Educativa
La Gerencia, en el campo educativo es ejercida por el director, el
cuál es el responsable del proceso administrativo y en el cumplimiento de
las funciones de: planificación, organización, dirección y control con el
firme propósito de lograr los objetivos institucionales y resultados
eficientes.
Al respecto Ruíz Lúquez (1992: 3), dice que la Gerencia es de
interpretación conceptual relativamente reciente, por cuanto las
organizaciones dedicadas a la enseñanza tienen un fin social por lo cuál en
el contexto de su evolución se ha aplicado predominantemente al enfoque
administrativo, que al igual que la gerencia se desarrolla mediante
funciones de planificación, organización, dirección y control, pero no con
un fin o beneficio económico, sino que procura el desarrollo de los
recursos humanos, según los planteamientos de un proyecto educativo
nacional indiferentemente que este signifique un retorno en capital de los
presupuestos ejecutados.
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Naturaleza del Liderazgo
Desde la aparición del hombre y la conformación de grupos, la
imagen del líder ya sea en forma inconsciente se venía manifestando, ya
que en medio de todo proceso surgía la persona que asumía, influía y
llevaba el control de las actividades.
Pero, es a partir de la revolución industrial con la tecnificación del
trabajo cuando el hombre comienza a adquirir conciencia de su función
activa y participativa en el trabajo, ya que no se trataba de pequeños
grupos de artesanos realizando sus labores con instrumentos
rudimentarios dirigidos por un maestro hábil, sino de grandes grupos de
obreros que necesitaban ser orientados y dirigidos para incorporarse al
nuevo proceso laboral.
Con el transcurso del tiempo son muchos los autores que se han
interesado y escrito sobre el liderazgo por considerarlo un factor
importante de las labores empresariales tal como lo sostiene Berg, N.
(1987: 121), la fascinación por el liderazgo, viene del reconocimiento de
que los líderes tienen un efecto enorme en las instituciones que
representan o que dirigen. “El carácter o la habilidad del líder se reconoce
como un factor importante en el comportamiento y desempeño de la
institución u organización que dirige”.
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Se tiene que a través de la historia, las habilidades y características
personales del líder han tenido un efecto importante en la disposición de
las personas para comprometerse con las metas del líder. El estudio de
liderazgo y el intento de liberalizar sobre la naturaleza del liderazgo
efectivo en las organizaciones ha fascinado sobre mucho tiempo de los
observadores.
Siempre hay lugar para el liderazgo y éste se percibe en todos los
niveles. Dirigir una tienda o una familia es una responsabilidad del
liderazgo.
En la actualidad, el liderazgo es considerado como un fenómeno
universal; este se ha manifestado como una necesidad de suma
importancia para encaminar los esfuerzos y las metas de la organización
por la vía del éxito.
El liderazgo es un aspecto importante de la administración gerencial
por lo cual sigue escalando posiciones en la agenda de los problemas
importantes de la organización. Por eso las organizaciones de todos los
tipos y tamaño se han dedicado a la difícil tarea de formar a sus líderes,
para resolver de este modo los problemas que se deben afrontar
cotidianamente.
En tal sentido, hace falta el surgimiento de nuevos líderes con
nuevas ideas y nueva visión, con sentido de grandeza personal con una
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imagen fresca y nueva de su entorno, que incluya la realidad con la
destreza para hacer el uso correcto de todos los elementos disponibles.
Según Krigier, A. (1994: 75), el liderazgo “necesita de reajuste
substanciales, sólo la introspección, la motivación intrínseca y la
iluminación personal puede crear un nuevo liderazgo necesario para
entrar en el próximo milenio”.
Por otro lado, Yagosesky, R. (1997: 22) afirma que todo líder “debe
reunir en su personalidad las siguientes características particulares: visión,
compromiso, comunicación, integridad, sentido de la realidad e
intuición”.
Por lo anteriormente mencionado, se requiere nuevos líderes,
creativos, conscientes de su misma naturaleza para poder intuir cual es su
misión a cumplir con sencillez y claridad, honestidad y eficiencia para
poder tener éxito en su gestión.
Definición de Liderazgo
Debido a su relevancia son muchos los autores que han abordado el
tema, originándose así una gran variedad de definiciones, aunque todos
llegan a la misma conclusión de que el liderazgo es el proceso de influir,
incidir en las personas para el logro de los objetivos fijados en la
organización. Tal como lo afirma Hodgettsy, R. (1981: 178), el Liderazgo
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es “el proceso de influir en las personas para encauzar sus esfuerzos hacia
la consecución de una meta o metas específicas”.
Para Crosby, P. (1996: 3), Liderazgo es “instar deliberadamente
acciones que las personas realicen de una manera planeada con vista a
cumplir el programa de líder”.
Por otro lado, Koontz, H. (1991: 426) sostiene que el liderazgo es “el
arte o proceso de influir en las personas para que se esfuerce con la
misma disposición y entusiastamente hacia la consecución de metas
grupales”.
Fiedler citado por Dessler (1995: 381), aporta al respecto que el líder
“es el individuo que tiene la labor de dirigir y coordinar en un grupo
las actividades importantes para el trabajo, o quién, en ausencia de un
líder designado, tiene la responsabilidad primordial de desempeñar estas
funciones”.
En resumidas cuentas, la función del líder es hacer que se cumplan y
se logren por medio de la excelencia o eficacia las metas fijadas por la
empresa. En este sentido, los líderes deben crear entornos en los cuales
las personas estén dispuestas a dar lo mejor de sí misma.
Gerencia y Liderazgo
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Guedez (1995: 29), dice que no son palabras equivalentes, entre
ellas, se establece una relación concurrente que dificulta muchas veces
una clara diferenciación. Ellas se envuelven en un mismo enfoque
paradigmático y pertenecen a un mismo compendio. Además, responden
y administran en torno a un mismo eje: “Dirigir es Liderizar, es Gestionar
y Gestionar es Gerenciar”.
Principios del Liderazgo
Todo gerente o director que asuma la función de líder debe poseer
una serie de principios que le van a permitir estar capacitado para facilitar
el entendimiento y cumplimiento de su gestión gerencial.
Es decir, un buen líder debe estar provisto de una serie de
elementos, principios que le serán favorables para ejecutar las acciones en
beneficio de todos los componentes pertenecientes a su entorno. Dichos
principios son definidos por Arias, F. (1980: 36-39) como:
Área Técnica: Referida a la capacidad del gerente para usar
herramientas, procedimientos o técnicas en un campo especializado. El
gerente necesita suficiente destreza técnica para ejecutar la mecánica del
oficio cuya responsabilidad tiene.
Área Administrativa: En este sentido, los gerentes son
planificadores, organizadores, directores y contralores.
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El director de una organización debe ser una persona preparada para
ejercer el rol de administrador-gerente estableciendo las funciones que
deben cumplir los miembros del personal.
Área Humana: La administración efectiva de los recursos humanos
es la más importante de las funciones gerenciales, un buen director no
puede soslayar que el buen funcionamiento de los programas así del
sistema en general dependerá más de las relaciones humanas y de una
elevada moral del grupo, que de los factores materiales. Hodge, B.
(87:134) presenta estos principios mencionados anteriormente como tres
clases básicas de aptitudes de liderazgo que son:
Aptitudes Técnicas: Se refiere más que todo a los conocimientos
técnicos que deban poseer los administradores de los niveles inferiores
que son los responsables de la solución del problema de carácter
operativo, deben estar dotados de todas las aptitudes técnicas necesarias
para resolver los problemas que estorban la ejecución de la labor
operativa.
Aptitudes Conceptuales: Se entiende como la predisposición
consciente para construir conceptos abstractos. En tal sentido, el personal
de las instituciones que gerencian procesos organizacionales y
administrativos en una empresa deben promover situaciones mentales
creativas proclives de ser aplicadas en la práctica del trabajo cotidiano en
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el seno de las organizaciones, de tal forma que se destierre al tradicional
gerente con una mentalidad infértil y poco imaginativo.
Aptitudes Humanas: La aptitud humana es la capacidad de
vincular al personal de las organizaciones en unidades conformadas
en forma articulada para realizar la misión de la institución
educativa.
Liderazgo del Director
Según Lemus (1975: 61), el director como líder defiende y practica
los principios de una educación democrática, que interpretan las
necesidades del pueblo y que desarrollen una labor capaz de satisfacer los
intereses de este mismo pueblo. El Director debe ser un inteligente
organizador de la labor educativa; los docentes de una escuela, por
competentes que sean trabajando individualmente no pueden desarrollar
una actividad armoniosa. La escuela es eficiente sólo cuándo el personal,
aceptando una meta común, trabaja unido para alcanzarla. Pero sin una
atinada orientación, cada docente tiende a trabajar en forma aislada, sin
preocuparse mucho por armonizar su tarea con la del resto del personal.
Así mismo, el deber del Director es proporcionar ayuda en este
sentido, y para el caso debe reconocer la seriedad del problema, la
orientación de los maestros en una escuela es más difícil que la de los
trabajadores en una industria, por ejemplo porque como los docentes
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están en el mismo nivel social y educacional del director, éste, debe
tratarlos como colegas y colaboradores más bien que como subalternos.
Frecuentemente, los maestros tienen tan buena preparación profesional
como el director, a veces mejor que la de éste en algún aspecto particular,
por lo cual se sugiere armonía y cooperación en el trabajo escolar para
aprovechar esta circunstancia, lejos de considerarla como una desventaja.
En algunos casos, el cuerpo docente ha tenido más experiencia en
esa escuela que el director, y aunque este hecho por sí sólo no garantiza
capacidad, suponiendo igual preparación, la persona de más experiencia
tiene cierta ventaja, sobre todo cuando se trata del conocimiento del
medio donde trabaja. Pero la experiencia está lejos de ser favorable y en
muchos casos puede ser desfavorable cuando ha brotado de prácticas
defectuosas, contribuyendo a formar malos hábitos en las personas. Sólo
cuando la experiencia ha sido acompañada de pensamiento reflexivo con
miras al mejoramiento profesional, puede considerarse como mérito en la
persona que la posee.
De la misma forma, el Director debe tener siempre presente que su
principal objetivo es el mejoramiento de la educación, y para esto necesita
primero, darse cuenta del problema y de su responsabilidad y, después
tener la capacidad para afrontar la situación con carácter científico. Para
ser un líder necesita actividades, no descuidando unos aspectos por
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atender otros. La acción del director no debe ser impositiva, las órdenes
arbitrarias sólo despiertan mala voluntad de parte del personal.
Es por ello, que director debe identificar problemas, clasificarlos y
presentarlos ante el grupo de docentes o profesores haciendo ver la
importancia o seriedad de ellos y sugiriendo soluciones oportunas que
sean consideradas por el personal.
No se quiere decir con esto, que los problemas no los puedan
presentar los docentes, pues, en un sistema democrático la acción debe ser
en ambos sentidos, el director al personal y del personal al director. Es
necesario mutua cooperación y tolerancia entre los miembros del
personal, basando ésta última en un sentido de responsabilidad.
Dirección de la Institución según Educación Básica (1998: 133)
La Dirección de una Institución Educativa requiere necesariamente
que se tenga conocimiento de manejo de recursos materiales y técnicos
del personal directivo, docente, técnico, administrativo y obrero de dicha
institución.
La Finalidad de la Acción Directiva es lograr que todos los
participantes en el proceso educativo integren armónicamente sus
esfuerzos en la elección y consecución de los objetivos educacionales. Por
esta razón, el director debe procurar que sus subordinados tengan una
apreciación y conocimientos fundamentales de la política, filosofía,
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objetivos y metas que persiguen la educación a fin de que puedan elegir
los procedimientos de trabajo y tengan autoridad para disidir en su esfera
de acción. Del conocimiento y la habilidad que tenga el director para
tratar con las personas que integran los equipos de trabajo depende, en
gran parte, el éxito de la gestión educativa.
Así mismo promover la participación de los integrantes del equipo
en una de las funciones principales de la dirección. Una vez que los
docentes están trabajando, el director tiene el deber de aclarar sus dudas,
asesorarlos, guiarlos, orientar sus esfuerzos para el mejoramiento en su
desempeño profesional y el logro de objetivos comunes.
Estilos de Liderazgo
El estilo de liderazgo se refiere a una serie de comportamientos
relativamente duraderos en la forma de dirigir, que caracterizan al gerente.
La forma en que se dirige o el estilo de dirección prevaleciente en
una organización, es determinante para lograr la excelencia si existen
muchas formas en clasificar y describir los estilos de liderazgo, entre los
cuales se tomarán para este estudio en primer lugar los tres modelos
básicos existentes como son: El líder autocrático que representa el tipo de
líder tradicionalista contratando exclusivamente en el poder sin permitir la
participación de los demás integrantes en la organización. El líder
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democrático, conocido también participativo a diferencia del autocrático,
permite y acepta la participación del personal, no abusa del poder,
consulta con el personal sobre las acciones a tomar. El líder Laissez-faire:
es aquel que utiliza muy poco su poder, concediéndole al personal un alto
grado de independencia para que sean ellos los que tomen las decisiones.
En relación con estos tres tipos de liderazgo Münch, L. (1994: 120)
sostiene que se determinan tres estilos de dirección, el Democrático, en el
cual las decisiones se toman con la participación del grupo; el
Autocrático, en el que todas las decisiones la toma el dirigente en un
ambiente de disciplina estricta, supervisión y control; y el Laissez-faire
que se distingue porque la actividad directiva real del líder se mantiene en
un grado mínimo, con un mínimo de supervisión hacia el grupo.
Así mismo Hodge, B. (1987: 193) afirma que…
el líder autocrático se define como aquel que ordena y espera elcumplimiento que es dogmático y firme. El líder democrático oparticipativo consulta con los subordinados en torno a las acciones ydecisiones propuestas y alientan su participación. El líder Laissez-faire utiliza muy poco su poder, si es que lo usa, y concede a lossubordinados un alto grado de independencia o rienda suelta en susoperaciones.
Otro estudio que se ha realizado con el fin de estudiar y determinar
el estilo de liderazgo empleados por el gerente o directivo fue el
presentado por Fiedler, el cual se centró en dos estilos principales: uno
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orientado a la manera de como los subordinados realizan la tarea y el otro
dirigido al logro de las buenas relaciones existentes entre líderes y los
subordinados. Koontz, H. (1991), expresa:
Para el estudio, Fiedler presentó dos estilos principales deliderazgo. Uno de ellos está primordialmente orientado a latarea, un líder obtiene satisfacción al ver que se cumple con lostrabajos. El otro está orientado primordialmente a laconsecución de buenas relaciones interpersonales.
Por otra parte, Briceño, C. (1993: 65-66) estudia los diferentes estilos
de liderazgo entre cuales expone los siguientes:
Estilo Autocrático es aquel que mantiene la distancia mientras
comunica sus ordenes no consulta a los subordinados.
Estilo Democrático, el cual promueve la iniciativa y el aprendizaje al
compartir actividades y decisiones en sus subordinados.
Estilo Laissez-faire, su procedimiento es dejar que las cosas sigan su
cause, el líder concede a sus subordinados la libertad absoluta.
Por último, un estilo de liderazgo orientado exclusivamente al
cumplimiento de las tareas y el otro a las relaciones interpersonales entre
los miembros que conforman la organización.
Otras investigaciones sobre liderazgo se han centrado alrededor de
dos estilos o enfoques sobre el papel del liderazgo, que están en constante
el uno con el otro.
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Estos son enfoques autoritarios (tareas y de respaldo socio-
emocional). El líder de respaldo está caracterizado por ser orientado hacía
el empleado, comportamiento democrático, uso de supervisión general y
es considerado con sus subalternos. Para Filley y House. (1969: 399) el
líder autoritario, por otro lado, se basa más probablemente en el poder de
suposición y esté más orientado hacía el castigo. Un problema bien
evidente de esa presentación es que la forma autoritaria puede no ser, en
realidad, liderazgo, al menos como se ha definido aquí.
Filley y House (1969: 400), consideran que el líder de respaldo
utiliza mecanismos socioemocionales con respecto a subalternos, lo cual
supone:
• El líder considera las necesidades y preferencias sus subalternos
a los cuales trata con dignidad y amabilidad y no es punitivo en sus
relaciones con ellos. A éste líder se hace referencia, con frecuencia como
“centrado en las tareas”.
• Toma de Decisiones Consultadas, el líder solicita a sus
subalternos la opinión antes de tomar decisiones. Este líder es consultivo,
participativo o democrático en sus procesos decisorios (opuestos o uno
unilateral, autocrático o arbitrario.
•• Supervisión General, el líder supervisa de manera general y no
estrecha, delega autoridad en sus subalternos y les da liberta para ejercer
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un comportamiento discrecional en su trabajo en vez de imponer
controles rígidos y una supervisión estrecha.
Los citados autores, encuentran en su excelente revisión sobre las
investigaciones realizadas en el área del liderazgo, que el liderazgo de
respaldo, en oposición al autocrático, se relaciona de manera consistente
con varios de los indicadores sobre el rendimiento y la satisfacción de los
subalternos.
Lickert, R. (1987: 25), propone una clasificación de cuatro tipos de
sistemas:
a.- Sistema autoritario y fuerte.
b.- Sistema autoritario y benévolo.
c.- Sistema participativo.
d.- Sistema participativo de grupo.
Los cuatros sistemas presentados constituyen un continúo que va
desde un sistema participativo y grupal e incorpora nuevamente las
categorías básicas de estilo: orientación a la tarea o al personal.
Por otra parte, Barrow citado por Hodgesttsy (1981), reseña entre
sus postulados que todo gerente tiene particular estilo de liderazgo para
eficientes niveles de desempeño en áreas.
Las dos funciones del liderazgo relacionadas con el trabajo y de
apoyo de grupo tienden a expresarse en dos estilos de liderazgo diferente.
Los administradores que tienen un estilo orientado a lo laboral,
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supervisan de cerca de los empleados para asegurarse de que el trabajo se
realiza de manera satisfactoria. Conseguir que se realice el trabajo es más
importante para ellos que el crecimiento de los empleados o la
satisfacción personal. Los administradores con un estilo de orientación al
empleado tratan de motivar más que controlar a sus subordinados.
Buscan una relación amistosa, de confianza y respeto con los
empleados, a quienes con frecuencia se les permite participar en las
decisiones que les afectan.
De igual manera, Stoner (1988: 509-510), plantea que los Estilos de
Liderazgo son los diferentes patrones de conducta que favorecen los
líderes durante el proceso de dirigir e influenciar a los trabajadores. Las
dos funciones de liderazgo están relacionadas con: El trabajo y el apoyo
del grupo; tienden a expresar dos estilos uno orientado a lo laboral;
supervisan de cerca a los empleados para asegurarse de que el trabajo sea
realizado de manera satisfactoria
Tannenbaum y Warren citados por Stoner (1988: 510), se
encuentran entre los primeros teóricos en descubrir los diferentes efectos
que piensan que influyen en la elección de estilos de Liderazgo.
Mientras que en lo personal, favorecen el estilo que se centra en los
empleados, sugieren tres juegos de “fuerza” antes de elegir un estilo de
liderazgo: fuerza en el administrador, fuerza en los subordinados y fuerzas
situacionales.
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La manera en que un administrador dirigirá, será sin dudas
influenciado principalmente por sus antecedentes, conocimientos, valores
y experiencias. Por ejemplo, un gerente que cree que las necesidades de la
organización, probablemente tomará un papel de dirección en las
actividades de los subordinados.
Pero las características de los subordinados, también se deben
considerar antes de que los gerentes (administradores), puedan elegir un
estilo de liderazgo adecuado. De acuerdo con Tennenbaum y Schmidt,
(86: 180)...
Un administrador puede permitir una mayor participación ylibertad cuando los subordinados reclaman independencia ylibertad de acción, cuando quieren tener la responsabilidad detomar decisiones, de identificar con las metas de laorganización, cuando tiene los conocimientos y la experienciasuficiente como para hacer frente en forma de eficiente a losproblemas, y cuando, por sus experiencias, puedan expresaruna gerencia participativa.
Si faltan estas condiciones, los administradores o gerentes tal vez
tengan que inclinarse por un estilo autoritario. Sin embargo, pueden
modificar su conducta una vez que los subordinados adquieren confianza
en sí mismo.
Para finalizar, la selección de un administrador respecto al estilo de
liderazgo, debe tener en cuenta ciertas fuerzas situacionales, como el estilo
que prefiere la organización, el grupo de trabajo específico, la naturaleza
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de las labores del grupo, las presiones de tiempo, e incluso los factores
del entorno, todo lo cual puede afectar las actividades de los miembros de
la organización hacía la autoridad.
Por ejemplo, la mayoría de los administradores, se inclina hacía el
estilo de liderazgo que favorece la jerarquía de la organización. Si la
administración hace énfasis en las habilidades de las relaciones humanas,
el administrador se inclinará hacía un estilo centrado en el empleado; si
beneficia un estilo canalizado al trabajo; tendrá una orientación hacía el
trabajo más que hacía el empleado.
El grupo de trabajo específico también afecta la elección del estilo.
Un grupo que trabaja bien junto puede responder mejor a una atmósfera
libre y abierta que a una supervisión cerrada, será un grupo seguro capaz
de resolver problemas como una unidad. Pero, si el grupo es muy grande
y está muy disperso, puede que resulte difícil usar un estilo de liderazgo
participativo.
Alguno de los estudios realizados sobre este aspecto, lo constituyen
los Estilos de Liderazgo estudiados en la Universidad Estatal de Ohio y
Michigan, realizado por Tannebaum y Schmidt citado por Stoner (1988:
512-513), estos investigadores pretendían identificar las dimensiones
independientes de la conducta de un líder. Partieron de más de mil
dimensiones y, con el tiempo, redujeron la lista de dos categorías que
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fueron esencia, explicaban la mayor parte de las conductas de los líderes,
descritas por los subordinados. Los investigadores les llamaron estructura
inicial y consideración.
La estructura inicial, se refiere al grado en que el líder define y se
estructura inicial se podrían describir en términos como: asignar
actividades concretas a los miembros del grupo, esperar que existan
estándares definidos para el rendimiento laboral y conocer gran
importancia a que se cumpla con las fechas límite.
Tal consideración se refiere a la medida en que las personas puedan
tener relaciones laborales que se caractericen por la confianza recíproca,
el respeto, por las ideas de los subordinados y la consideración de sus
sentimientos. Esta persona manifiesta interés por la comodidad, el
bienestar, la posición y la satisfacción de sus seguidores. El líder
considerado se puede describir como aquel que ayuda a los subordinados
con sus problemas personales, que es amigable y asequible, y que trata a
todos los subordinados como si fueran iguales.
De la misma manera, algunos investigadores de la Universidad de
Michigan, encontraron características de la conducta de los líderes
relacionadas con los parámetros de rendimiento eficaz; también en dos
dimensiones en la conducta del líder; llamándolas, líder orientado a los
empleados y líder orientados a la producción. La descripción de los
líderes orientados a los empleados correspondía a la de una persona que
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concede importancia a las relaciones interpersonales, que se interesa
personalmente por las necesidades de sus subordinados y acepta las
diferencias individuales de los miembros.
Por otra parte, los líderes orientados a la producción suelen dar
importancia a los aspectos técnicos o laborales del trabajo; su gran
preocupación es terminar las actividades de su grupo y los miembros del
grupo representan un medio para alcanzar ese fin.
Las conclusiones de los investigadores de Michigan, estaban a favor
de los líderes orientados a los empleados que estaban asociados a mejor
productividad de grupo y mayor satisfacción laboral.
Se han descrito los intentos más importantes y populares por
explicar el liderazgo en función de la conducta observada por el líder. Se
dieron otros esfuerzos, pero se enfrentaron con el mismo problema que
plantearon los resultados de las universidades de Ohio y de Michigan. No
favorecieron éxito, identificar relaciones consistentes entre los patrones de
la conducta del líder y el rendimiento del grupo. No fue posible formular
enunciados generales porque los resultados variaban de acuerdo con
series diferentes de circunstancias. Faltaba tomar en cuenta los factores
situacionales que incluyen en el éxito o el fracaso. Por ejemplo; es poco
probable que Jesse Jackson hubiera sido un gran líder de la causa de los
negros a finales del siglo pasado; y sin embargo, lo es en la década de
1990.
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También, White y Lippitt citado por Chiavenato. (1988: 278 - 279),
buscan aplicar los diferentes estilos liderazgo.
a. El Liderazgo Autocrático: El líder fija las directrices sin
participación, determina una a una las acciones y las técnicas para la
ejecución de las tareas, en la medida en que se hacen necesarias de modo
imprevisible para el grupo. También determina cuál es la tarea que cada
uno debe ejecutar y quien es el compañero de trabajo. El líder es
denominante. Hace elogios y las críticas al trabajo de cada subordinado de
manera personal.
b. Liderazgo Democrático: Las directrices son debatidas y decididas
por el grupo estimulado y apoyado por el líder; el propio grupo esboza las
acciones técnicas para alcanzar el objetivo, solicita consejo técnico al líder
cuando es necesario; éste propone alternativas para que el grupo
seleccione y así lograr las mejores perspectivas a través de los debates.
Las tareas se dividen a criterio del propio grupo y cada miembro
tiene libertad de seleccionar su compañero de trabajo. También, el líder
busca ser un miembro más del grupo; sin encargarse mucho de las tareas,
es objetivo y se limita a los hechos en sus críticas y elogios.
c. Liderazgo Liberal: (Laissez-Faire), le da libertad completa para las
decisiones grupales, con participación mínima del líder, en el debate el
líder limita su participación, sólo presenta algunos materiales al grupo,
aclarando que podría suministrar información si la solicitan. El grupo
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queda a cargo de la división de las tareas y la escogencia del compañero.
Absoluta falta de participación del líder, no hace ningún intento de
evaluar el curso de los acontecimientos. Sólo hace los comentarios de las
actividades realizados por los miembros cuando se le pregunta.
Por otra parte, Bales citado por Dessler (1995: 155-159), distingue
varios estilos de liderazgo que se asocian con orientaciones básicas hacía
la tarea y hacía las personas. Entre los cuales se nombran:
1. Los líderes estructurados y considerados.
2. Líderes que se concentran en la producción o en los empleados.
3. Líderes rigurosos y generales.
4. Líderes autoritarios y democráticos.
Liderazgo Estructurado y Considerado.
Son dos las estructuras que con mayor frecuencia se usan para
describir la conducta del dirigente. Estos dos factores se desarrollaron de
investigaciones en 1945 en la Universidad del Estado de Ohio, con el
firme propósito de construir un instrumento para describir diversos
estilos de liderazgo.
Por su parte, Stogdill citado por Chiavenato (1988: 319), los
resultados referente a la relación entre consideración y desempeño de los
subalternos fueron irregulares y con respecto a la consideración de líder
para así tener los resultados más positivos, pero pocos indicios uniformes
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de que diera por resultado una productividad alta, Stoglill también obtuvo
resultados irregulares en cuanto a los efectos de la estructura inicial por
parte del líder sobre la conducta de los subalternos, él llegó a la
conclusión de que “el investigador que quiera hablar con seguridad de sus
hipótesis, no debe estudiar más de una organización”.
Liderazgo orientado a la Producción o al Empleado.
Se llegó a identificar dos tipos de comportamiento del dirigente que
se llamaron Orientación al Empleado y Orientación a la Producción. La
primera se describió como comportamiento en que un líder indica que
considera a sus trabajadores como seres humanos, de importancia
intrínseca, y acepta su individualidad y sus necesidades personales.
La orientación a producción, es un comportamiento que insiste en
la producción y en los aspectos técnicos del oficio y refleja el supuesto de
que los trabajadores son únicamente medios para obtener un fin.
Esta línea de investigación, fue desarrollada por Rensis Likert de la
Universidad de Michigan, quien ha llevado con sus colaboradores varios
estudios para determinar el estilo de liderazgo más eficiente. Llega a la
conclusión de que: Los supervisores que tienen la mejor tradición de
desempeño enfocan su atención principal en los aspectos humanos de los
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problemas de sus humanos de sus subalternos y en tratar de formar
grupos de trabajo eficiente, con metas de alto rendimiento.
Liderazgo Riguroso y General.
Estos estilos de liderazgo fueron aislados y estudiados por Katz y
Kahn (1989: 158-159), la supervisión rigurosa se concibe como “un
extremo de un continúo que describe hasta que puesto un supervisor
específica los papeles de sus subalternos y vigila para comprobar que
cumplan con las especificaciones”. El líder de estilo Laisset-Faire, que
adopta una política de absoluta no intervención con sus subalternos,
estaría en el otro extremo, y el líder general en algún punto intermedio en
el continúo.
Katz y sus colaboradores no encontraron ninguna relación entre
supervisión rigurosa o general y agresión de los trabajadores.
En otro estudio, Day y Hamblin, tratan de precisar los aspectos de un
estilo riguroso y un estilo general.
Encontraron que la supervisión rigurosa tenía relación con la
agresividad de los empleados, pero que su efectos específicos dependían
en gran parte del amor propio de los subalternos, y que el aumento de
agresividad ocurría solamente en las personas de poco amor propio.
El liderazgo permisivo, tipo Laissez-Faire, se asocia íntimamente con
los estilos riguroso y general y describe a un supervisor que concede
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libertad total de toma de decisiones a sus subalternos. La mayor de los
datos, indican que este estilo de liderazgo da por resultado menor
rendimiento que los estilos riguroso, general, autocrático, participativo,
pero, ocasionalmente produce mayor satisfacción que los estilos más
rigurosos.
Liderazgo Autoritario y Democrático
Según Hawthorne citado por Katz y Kahn (1989: 163), una
diferencia principal entre estos estilos, es que el líder autoritario ejerce
mayor autoridad sobre el grupo de trabajo y tomo de unilateralmente la
mayor parte de las decisiones, mientras que el líder democrático delega
gran parte de su autoridad al grupo y permite a sus subalternos mucho
amplitud para tomar sus propias decisiones.
Por su parte Sales citado por Dessler (1987), ha hecho ver que el
liderazgo democrático se supone, generalmente, que es más efectivo que
el autoritario, y que este supuesto se basa en la creencia de que cuando los
individuos tienen interés personal en la labor, la ejecución de esa labor se
convierte en un medio de satisfacer ciertas necesidades, como la de
realización.
Por otra parte, la supervisión autoritaria se supone que convierte el
trabajo simplemente en obedecer la voluntad del supervisor, no satisface
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las necesidades de los subalternos, por tanto, debe tener un efecto
negativo en el rendimiento.
De la misma manera, Rojas (1994 6-7), hace referencia a los estilos
de liderazgo como modelos clásicos: El autoritario, el paternal y el
democrático. El primero, centra la actuación en decisiones adoptadas
unilateralmente por el director sin aceptar discusión por parte del
empleado respecto al cumplimiento de las órdenes. El líder autoritario
piensa que ha de imponerse a como de lugar sobre los demás.
La imposición autoritaria, en este caso, puede ser canalizada bien
por el ejercicio directo del poder que otorga, el rango o la posición, o bien
por el ejercicio del engaño, o hasta la fuerza misma de la experiencia o el
conocimiento puntual. Este tipo de actuación puede reflejar hoy, incultura
en la comprensión de lo que son los grupos humanos, ya que otorga poco
valor a la participación y resta importancia a la dignidad y respeto de la
otra parte.
El segundo modelo o paternal, destaca a la familiaridad del director
como padre de la familia - empresa que proporciona consejos a sus
empleados para que cooperen en la realización de las tareas o los
procesos. Puede ser visto, en pequeñas y medianas empresas o diversos
tipos de organizaciones públicas o privadas donde los grupos de trabajo
sean relativamente pequeños, en grupos religiosos, culturales o
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educativos. En este caso el líder actúa como padre que desea proteger a
sus dependientes.
Así mismo, los empleados perciben al director más como un
consejero que como un jefe autoritario que inspira temor.
El tercer modelo o democrático, relaciona las tendencias en las que
el director o líder consulta con sus empleados, la adopción de decisiones
sin eximirle de sus responsabilidades finales. Puede verse en equipos de
trabajo cooperativos, en cuerpos colegiados, o en equipos de
investigación, en grupos culturales o educativos, en grupos de nuevos
proyectos.
Algunas veces, bajo la idea de gestión democrática los procesos
organizacionales no fluyen con facilidad porque equivocadamente la
responsabilidad del líder o la del gerente se traspasa en gran medida a
cuerpos colegiados como comisiones.
Este modelo, sin embargo, puede reflejar mayor madurez en las
relaciones interpersonales, ya que podría ampliar la confianza y el
compromiso entre otros valores.
En conclusión, en cualquier organización se pueden encontrar los
tres tipos de liderazgo. Personas, que en diferentes niveles de la empresa
pueden ser más autoritarios o menos democráticos. Inclusive, se puede
observar que una persona en ocasiones o circunstancias actúa
democráticamente y en otros de modo autoritario. En realidad, se puede
42
ver, que es una integración de tres fuerzas y que es posible encontrar una
amplia variedad de combinaciones; su líder es pues, un transformador.
Teorías sobre Liderazgo
Para la ejecución de la función administrativa en las organizaciones
es necesario un jefe. El éxito o el fracaso de ellas se debe a la efectividad
de este, ya que el líder es quién imprime el estilo de vida de toda
organización.
En esta investigación se proponen algunas teorías relacionadas con
los diferentes Estilos de Liderazgo.
Teoría de los rasgos de la personalidad. Según Chiavenato (1988:
176 - 177), es la teoría más antigua respecto al liderazgo. Un rasgo es una
cualidad o característica distintiva de la personalidad. Según estas teorías,
el líder es el que posee algunos rasgos específicos de personalidad que lo
distinguen de las demás personas, presentando así, características
marcadas de personalidad mediante las cuáles puede influir en el
comportamiento de sus semejantes.
Las teorías basadas en los rasgos de la personalidad del líder,
recibieron la influencia de la llamada Teoría del Gran Hombre, sustentada
por Carlyle, para explicar que el proceso del mundo era producto
de la realizaciones personales de algunos grandes hombres que
dominaron la historia de la humanidad.
43
De esta manera, las teorías de los rasgos, parten del supuesto de que
ciertos individuos poseen una combinación especial de rasgos de
personalidad que puedan ser definidos y utilizados para la identificación
de líderes potenciales, así como para evaluar la eficacia del liderazgo. Sin
embargo, el hechos de que cada autor especifique algunos rasgos
característicos del liderazgo torna confuso este enfoque.
Se tiene, entonces, que en resumen los principales rasgos
enumerados por diferentes autores fueron:
1. Rasgos Físicos: energía, apariencia y el peso.
2. Rasgos Intelectuales: adaptación, agresividad, entusiasmo y auto-
confianza.
3. Rasgos Sociales: cooperación, habilidades interpersonales, y habilidad
administrativa.
4. Rasgos relacionados con la Tarea: Impulso de realización, persistencia
e iniciativa.
En resumen, según la teoría de los rasgos, un Líder debe inspirar
confianza, ser inteligente, perceptivo y decisivo para tener mejor
condición, para dirigir con éxito.
Por otra parte esta teoría posee algunas definiciones:
44
1. La teoría de los rasgos, no pondera la importancia relativa de cada
una de las diversas características y rasgos de personalidad que realzan los
aspectos de Liderazgo.
2. La teoría de los rasgos, ignora la influencia y reacción de los
subordinados en los resultados de Liderazgo.
3. Estas teorías no hacen distinción entre los rasgos válidos en
cuanto al alcance de diferente tipos de objetivos.
4. Las teorías, ignoran completamente la situación en que el
Liderazgo es efectivo. Existe infinidad de diferentes situaciones que
exigen características diferentes de los líderes.
5. Dentro ese enfoque simplista, un individuo dotado de rasgos de
liderazgo es siempre Líder durante todo el tiempo y cualquier situación, lo
que ocurre en la realidad.
Así mismo, para Stogdill citado por Chiavenato (1988: 71), las
teorías basadas en las características del hombre son una ficción; pero él
mismo verificó que “se hace claro que un análisis adecuado del Liderazgo
implica no sólo el estudio de los líderes en sí, sino también de las
situaciones en que están involucradas”.
Por otra parte, Dessler (1995: 151), señala, que una gran parte de las
primeras investigaciones se dedicó a aislar las características que
distinguen al dirigente de éxito.
45
Por lo menos, inicialmente este enfoque se inspiró en el concepto
del gran hombre, según el cuál se suponía la existencia de un número
específico de características identificables que se podían utilizar para
diferenciar entre el líder afortunado y el desafortunado. La mayor parte de
estos estudios, tenían por objeto identificar y medir cosas tales con
inteligencia, actitudes y personalidad, sin tener en cuenta los factores
situacionales, tales como personalidades de los subalternos a la naturaleza
de la tarea del grupo.
Otras investigaciones realizadas entre 1940 y 1950, pocos
concluyentes, Biyrd, encontró que sólo un 5% de las características
descubiertas en un líder, eran caminos a cuatro o más investigadores.
Entre estas características se incluirán la inteligencia, la habilidad de
supervisión, iniciativa, seguridad en sí mismo y autopercepción del nivel
ocupacional.
Aún, cuando los resultados que se resumen ofrecen cierto apoyo a la
existencia de por lo menos cinco o más características universales del
Líder, el trabajo de varios investigadores, incluyendo al mismo
Ghiselli. Según que aún, esta lista está lejos de ser completa. En un
estudio posterior, se encontró que la capacidad de supervisión, la
motivación para realizar la inteligencia, la motivación para autoactuación,
la seguridad en sí mismo y la decisión, eran las características más
46
significativas y que un bajo nivel de motivación de seguridad, una falta de
afinidad con la clase trabajadora y alta iniciativa, eran un poco menos
importantes.
Stogdill citado por Dessler (1995: 112), establece, que en numerosos
estudios sobre rasgos, identificaron cada uno con la capacidad del
Liderazgo. Cinco son físicos (entre ellos la energía, apariencia y altura):
cuatro de inteligencia y capacidad; dieciséis de personalidad (como
adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y seguridad en sí mismo); seis se
relacionan con la tarea (impulso iniciativa) y nueve son sociales (la
cooperación y las habilidades interpersonales y la capacidad
administrativa).
El estudio de la importancia de los rasgos para el Liderazgo
continúa; más recientemente se identificaron las siguientes características
fundamentales del Liderazgo; impulso (que incluye logros, motivación,
energía, ambición, iniciativa y tenacidad) motivación del Liderazgo, la
aspiración a dirigir, pero a buscar el poder por sí mismo), honradez e
integridad, confianza en sí mismo (la cual presupone estabilidad
emocional), capacidad cognoscitiva y conocimiento del negocio. Menos
clara es repercusión de la creatividad, la flexibilidad y el carisma sobre la
eficacia del Liderazgo.
47
En general, el estudio de los rasgos de los Líderes no ha sido un
enfoque muy útil para explicar el Liderazgo. No todos los líderes pueden
poseer la mayor parte de ellos. El enfoque de los rasgos tampoco
proporciona indicios sobre cuanto de cada rasgo debe poseer una
persona.
Teoría del Liderazgo Situacional
Fiedler citado por Dessler (1995: 15-17), sostiene, que el Liderazgo
en las organizaciones formales es complicado y propone una teoría donde
el dinamismo y la efectividad fluctúen según las características de la
situación planteada. En tal sentido, señala que para desarrollar una labor
más eficaz se deben considerar tres elementos críticos de la situación del
trabajo:
a. Las relaciones personales entre el Líder y los miembros del grupo.
b. El grado de estructura de la tarea que él debe desarrollar.
c. El poder y autoridad inherente en la posición de Liderazgo. Las
relaciones entre el Líder y el personal es la más fluyente sobre el poder y
la eficiencia del gerente, ya que el líder no importa su rango y autoridad si
existe, por parte del grupo hacía él, el respecto necesario basado en su
personalidad, carácter y habilidad.
La segunda variable manifestar es que la tarea muy estructurada
lleva procedimientos o instrucciones definidas, con lo cual el grupo
conoce que se desea de su labor, esto da autoridad al gerente, quién
48
atendiendo a esas reglas confirma la decisiones del grupo, a la vez,
efectúa una mejor evaluación de los mismos. En la tercera variable,
referida a la eficiencia del gerente dado su poder y autoridad, se plantea
que una posición de alto rango facilita su ejercicio de dirigente para
influir en el personal: por lo que un bajo rango dificultará ese desempeño.
La Teoría Situacional de Contingencia.
Según el modelo Fiedler, se emplea como instrumento un
cuestionario en la cual el trabajador señala la jerarquía de manera positiva
o negativa hacía el compañero de trabajo menos preferido (CMP) o sea, la
persona con quien trabaja menos a gusto.
En este sentido, el modelo Fiedler es un derivación de la teoría de
características, tal vez, que el cuestionario es una simple prueba
psicológica. Esta medición ubica al individuo en el continúo estilo de
Liderazgo; por lo que afirma que quién describe a sus compañeros de
trabajo de menor simpatía de manera relativamente favorable, se inclina a
ser permisivo, guiado a las relaciones humanas, considerado con los
sentimientos ajenos y desea mantener cordiabilidad en el trabajo para
lograr una eficacia general.
En el mismo orden, se presenta el caso contrario o bajo índice CMP,
se caracteriza por se exigente, controlador de la tarea y despreocupado en
materia de relaciones humanas laborales; con lo cuál transmite un
49
liderazgo de poca importancia en relación con lo vital del logro de la
producción, y, de ser necesario son enérgicos para cumplir su cuota.
De los postulados citados Fiedler llegó a las siguientes conclusiones:
se formularon ocho categorías de situaciones de Liderazgo de acuerdo
con las posibles combinaciones de las variables estructuradas,
detectándose la eficacia del Líder en función de la situación; así pudo
determinar que los directivos de bajo CMP, orientados a la tarea o a
ejercer autoridad, eran más eficaces en momentos extremos y aquellos
con alto CMO, con frecuencia hacía el personal, demostraban mayor
eficacia en momentos en el cual presentaban un mitigado poder.
Así mismos, Fiedler citado por Dessler (1995: 128), afirma, que
cotejar debidamente el estilo de dirigente, medido por el indicador CMP,
y la situación, de acuerdo con la actividad mutua de las tres variables,
conduce a una actividad gerencial eficiente.
Esta recomendación ha resultado en programas de adiestramiento de
gerentes donde se modifican las variables situacionales para ajustarlas a
su estilo de Liderazgo; no obstante Stoner (1988: 454), señala que esta
teoría se ha puesto en duda; a la par Vroom-Yetton citado por Robbins
(1994: 536-537), explican que no es muy explícita con respecto a como
pueden los líderes dirigir en forma eficaz a personas y grupos y hacer
frente a retos externos; no incluyen normas en su modelo para que los
líderes desempeñen eficazmente.
50
Para Tannenbaum y Schmidt citado Koontz y Weihrich (1986: 3-4), existe
una amplia gama de actitudes de Liderazgo y diversos enfoques que
resultan adecuados en variadas situaciones ya que Liderazgo con
verdadero éxito es aquel que reconoce la naturaleza del problema
concreto que tiene entre las manos y ajusta su conducta a la situación.
Por lo que presentan una gama de posibles comportamientos de
Liderazgo que se le ofrece al gerente; la cual varía en una escala que va
desde el muy autoritario hasta el Liderazgo centrado en los subordinados.
La figura N° 1 representa el continúo propuesto.
Figura N° 1
Gama de Comportamiento
Empleo de Autoridad por el Gerente
Area de Libertad de los Subordinados
El gerentepermite que
lossubordinados funcionen
dentro de lostérminos
establecidospor el
El gerentedefine loslímites y
solicita queel grupo
El gerentepresenta elprograma,
recibesugerencia y
El gerentepresenta una
decisióntentativa que
puede ser
El gerentepresenta sus
ideas ysolicita
El gerentevende ladecisión
El gerentevende ladecisión
El gerentetoma la
decisión y lacomunica
LiderazgoCentrado en
el Jefe
LiderazgoCentrado en
losSubordinado
51
Fuente: Tannerbaum y Schimidt. Biblioteca Harward de Publicaciones,P.5.
En la figura, se observa al extremo izquierdo el primer gerente que
toma la decisión y la comunica, no ofrece a los subordinados la
oportunidad de participar directamente en el proceso de toma de
decisiones.
Un segundo estilo, lo constituye el gerente que vende su decisión al
grupo, es decir, toma la decisión y trata de conocer a los subordinados
para que la acepten; en tal caso, reconoce que pueden ser afectados por la
decisión y pretende reducirla a través de la persuasión.
Un tercer estilo, corresponde al gerente que presenta sus ideas y
solicita preguntas de tal forma que pueda dar explicaciones que permitan
informar sobre su manera de pensar y su intensiones con lo cual explora
con ellos más cuidadosamente las explicaciones de la decisión.
El cuarto estilo, estaría dado por el gerente que presenta una
decisión tentativa la cual puede ser cambiada; en tal caso siempre será de
él la decisión final.
El Quinto estilo, es aquel donde el gerente presenta el programa,
recibe sugerencias, y luego decide. A partir de ese momento se le brinda
la oportunidad a los subalternos de adoptar soluciones, ya que
anteriormente era el jefe quien impartía las mismas. En este caso, lo
primordial en la actividad del gerente es identificar el problema, y el
52
grupo emite soluciones acorde a dichos planteamientos, valiéndose de sus
conocimientos y experiencias, seleccionado el gerente la solución más
propicia.
En el Sexto estilo, el gerente define los limites y solicita que el grupo
tome decisiones. Se reúne con ellos, les indica el problema a resolver,
expone el derecho a tomar decisiones e forma conjunta por los miembros
que tiene injerencia en el mismo; no sin antes definir los limites que
deben regir para lograr el objetivo.
En el Séptimo estilo, se acepta el grupo el poder para tomar
decisiones con una demarcación fundamentada. La libertad que se
observa en esta agrupación no es común, de darse en organizaciones
formales de investigación; el equipo de gerentes localiza y diagnóstica el
problema, establece soluciones diversas para resolverlo y decide cuál o
cuáles alternativas son más convenientes. Esta capacidad de decisión
solamente estaría cuestionada por el jefe superior; pero solo como una
opinión.
La teoría de Vroom-Yetton citado por Robbins (1994: 544), aplicada
a problemas grupales tiene como eje central del modelo, un método de
selección entre cinco procesos de decisión que van desde AI, al más
autocrático hasta GII, el más participativo.
Así se tiene:
53
AI. Usted mismo resuelve el problema o toma la decisión,
utilizando la información que tiene en ese momento.
AII. Usted obtiene la información necesaria de su (s) subalterno (s)
y luego decide sobre la solución del problema. Usted puede o no decirle a
sus subalternos cuál es el problema al recibir la información. El rol que
juegan los subalternos en la toma de decisiones obviamente es darle la
información necesaria y no generar o evaluar soluciones.
C. I. Usted comunica el problema a los subalternos interesados
individualmente, recibiendo sus ideas y sugerencias, sin reunirlos en
grupo. Luego, usted toma la decisión que puede reflejar o no la influencia
de sus subalternos.
G.II. Comunica el problema a sus subalternos en grupo y obtiene
sus ideas y sugerencias. Luego, usted toma la decisión que puede reflejar
o no la influencia de los subalternos.
G.III. Usted comunica el problema a sus subalternos en grupo.
Conjuntamente usted, presenta y evalúa alternativas y trata de llegar aun
acuerdo (consenso) sobre una solución.
Su rol es muy parecido al de un coordinador. No trata de influir en
el grupo para que adopte “su solución y está lista a aceptar e implementar
cualquier solución que tenga el apoyo de todo el grupo.
54
Posteriormente, Vroom y Jago citado por Robbins (1994: 582),
realizaron, una revisión de reglas de Vroon y Yelton para dar solución a
problemas individuales, así, queda estructurada sustituyendo el atributo
G, conflicto o desacuerdo entre los subordinados, por la información del
subordinado, esto origina una nueva regla: la de información del
subordinado, la cuál elimina la delegación del conjunto factible cuando el
problema tiene un requisito de calidad y el subordinado carece de
información y conocimientos. Para solucionarlos.
En este caso, también se presentan diversos problemas y
alternativas. Los autores concluyen que esta teoría depende de varias
combinaciones de elementos: distribución de información, probabilidad
de aceptar decisiones, conflicto entre subalternos por soluciones
preferidas. De acuerdo con la combinación de los factores, varía el
Liderazgo.
Por otra parte, su teoría considera las propuestas de Hersey y
Blanchard (1979: 62-63), quienes enfocan el tema de la participación
planteando el comportamiento que deben asumir los gerentes para
enfrentar situaciones diversas. Sus investigaciones se basan en las
experiencias realizadas por la Universidad del Estado de Ohio, efectuada
en la década de los años cuarenta, distinguiendo cuatro estilos de
Liderazgo: el que informa, el que vende, el que participa y el que delega;
55
explican que todos son válidos al implementarlos en el momento
oportuno.
La variable situacional de su teoría, se fundamenta en la madurez de
los subordinados al momento de ejecutar la tarea asignada al grupo. Los
autores definen la madurez “no la implicación de edad o de equilibrio
emocional, sino como y deseo de logro, la voluntad de aceptar la
responsabilidad, y la habilidad y experiencia en la relación con la tarea”
Así mismo, los autores citados al referirse a la teoría del ciclo de la
vida del Liderazgo afirman que las relaciones entre el binomio: gerente
empleado al pasar por las cuatro fases, estos últimos maduran y el gerente
varia su Liderazgo de acuerdo con el cambio de sus empleados. Al
efectuar la primera fase es conveniente, dado su ingreso a la organización,
que el gerente informe debidamente a los empleados en sus tareas y sobre
las reglas de la empresa. El gerente continuará guiando a los empleados en
la ejecución de sus tareas en la segunda etapa, tomando en cuenta que las
mismas están en fase de aprendizaje y estos aún no aceptan una total
responsabilidad; pero puede darse mayor confianza y apoyo por parte del
gerente quién se irá inclinando hacía el personal.
En la tercera fase, los subalternos han desarrollado su habilidad
y motivación de desempeño, quienes buscan obtener mayor
responsabilidad.
56
Por último en la cuarta fase, el gerente lo seguirá apoyando y
considerando para afianzar la iniciativa de los mismos. Así, se desplaza en
cierta medida la actividad directiva con lo cual disminuirá su apoyo
basándose en la confianza, dominio propio y experiencia del personal
(ver figura N° 2).
Figura Nº 2
Teoría Ciclo de la Vida del Líder
(Altas)
Altas relaciones Alta Tarea y y Baja Tarea Bajas Relaciones
Conducta de Relaciones
Baja Tarea Alta Tarea y y
Bajas Relaciones Bajas Relaciones
(Bajas) Conducta de Tarea Alta
Maduro InmaduroFuente: Stoner, pág. 457.
Al respecto, Stoner (1988: 456), comenta que el modelo del ciclo de
la vida ha creado interés porque recomienda un tipo de liderazgo
dinámico, flexible ya que Hersey y Blanchard (1979), afirman que deben
57
evaluarse la motivación de manera continúa, la habilidad y la experiencia
de los subalternos con la cuál se determinarán la combinación de
estímulos más apropiados.
De ser apropiado, el estilo ayudará a los subalternos a avanzar hacía
la “madurez”.
El gerente que desarrolle a su personal que les haga aumentar la
confianza en sí mismo y les ayude a aprender su trabajo, estará
cambiando constantemente de estilo. El ciclo podrá repetirse cada vez que
se introduzcan elementos no estructurados en el grupo.
Teoría de la Autoridad
Para Barnard citado por Stoner (1988: 383), la autoridad radica en la
aceptación del individuo al recibir una orden. Autoridad es la índole de
una comunicación, orden, en una organización formal en virtud de la cuál
es aceptada por un contribuyente, o un “miembro” de la organización
como que no termina lo que él hace, o lo que no ha de hacer, en relación
con la organización, visto así, envuelve dos aspectos: el subjetivo,
personal cuando se acepta una comunicación en virtud del cual ésta es
aceptada En lo personal predominan cuatro consideraciones:
58
a. Que pueda entender, y lo haga, la comunicación; para poder ser
aceptada, en verdad la orden debe ser formulada en un lenguaje
inteligible.
b. Que en el momento de su decisión crea que no es incongruente con el
propósito de la organización; se refiere al choque que puede darse,
cuando quién recibe la información considera que esta no es compatible
con los propósitos de la organización por lo cual no acatar la misma y la
acción le frustraría.
c. Que en el momento de su decisión crea que es compatible con su
interés personal como un todo; de creerse que la comunicación implica
una carga que elimine la ventaja de la conexión con la organización , el
contribuir no será un incentivo para el individuo.
d. Que sea capaz de aceptarla mental y físicamente; si un individuo no
acata la orden, desobedece o la ignora.
Por lo que un individuo decida, existen condiciones, aspectos
importantes, también, expuestos por Barnad citado por Stoner (1988: 387)
1. Las ordenes emitidas en organizaciones duraderas observan las cuatro
condiciones antes señaladas; las organizaciones bien establecidas no
imparten órdenes que no puedan acatarse.
2. En cada persona existe una zona de indiferencia donde las órdenes son
acatadas sin cuestionamiento, consciente de su autoridad; se presentan
59
órdenes inaceptables, otras ligeramente aceptables y por último las
ubicadas en la “zona de indiferente en cuanto a lo que es la orden, por lo
que se refiere al aspecto de autoridad.
3. El interés de las personas que colaboran con una organización como
un grupo, dan por resultado el ejercicio de una influencia sobre el tema o
sobre la actitud del individuo, que mantiene cierta estabilidad de esta zona
de indiferencia, la eficacia de esta organización se ve afectada en el grado
en que los individuos consienten las órdenes, desniegan la autoridad de la
comunicación, constituye una amenaza para los intereses de todos los
individuos que obtienen una ventaja de su conexión con la organización,
a no ser que las órdenes sean de igual forma inaceptables para ellos.
En tal sentido, la ficción de la autoridad superior es necesaria por
dos razones fundamentales:
1. El proceso mediante el cuál el individuo delega hacía arriba o en la
organización, una acción que se despersonaliza por el hecho de su
carácter coordinado.
2. La ficción proporciona un aviso impersonal que lo que está en juego
es bien de la organización.
Teorías de Comportamiento
60
Para Dessler (1995:155), consiste, en analizar lo que el conductor
hace y cómo se comporta en el desempeño de sus funciones, más bien
que en características como la inteligencia o la iniciativa. Mientras que la
teoría de las características trata de explicar el Liderazgo sobre la base de
lo que es el líder, la de comportamiento lo explica a base de lo que el líder
hace.
Por otra parte, Bales citado por Dessler (1995: 155), llevó a cabo
hace unos años un estadio famoso en el cual estableció una serie de
grupos de decisión de cinco personas cada uno, que tenían que llegar a
una solución única de un problema de relaciones humanas dentro de un
plazo determinado. Los miembros de estos grupos eran extraños entre sí y
se reunieron cuatro veces. Después de cada sesión tenían que contestar
algunas preguntas sencillas, tales como: ¿Quién le gustó? ¿Quién le
disgustó? ¿Quién hizo más para guiar la decisión? ¿Quién contribuyó con
más ideas?
Bales, encontró que después de la primera sesión el miembro que
más había gustado era por lo general el que había contribuido con más
ideas o guías; pero ya hacía fines de la última sesión, la persona que más
había gustado no era la que más había contribuido; por el contrario, ésta
se había hecho la más antipática.
Los resultados de Bales, llamaron la atención a un supuesto básico
de las teorías de comportamiento; esto es, que los Líderes pueden
61
desempeñar dos funciones principales: cumplir con las tareas y satisfacer
las necesidades de los miembros del grupo, y que una misma persona no
sirve necesariamente para ambas cosas. Bales encontró que mientras el
líder insiste en obligar a la gente a atender a su oficio, algunas de las
necesidades de los trabajadores (por ejemplo, de afiliación) quedan
frustradas. Lo que surgió fue un Líder social cuyo papel consiste en
reducir las tensiones y hacer el trabajo más agradable. El comportamiento
de este Líder ayuda a levantar el espíritu de trabajo y cristaliza y defiende
los valores, actitudes y creencias del grupo.
Hay varios estilos de Liderazgo que se asocian con estas
orientaciones entre ellos están (a) estructuradores y considerados,
(b) concentrados en la producción o en los empleados, (c) rigurosos y
generales, (d) autoritarios y democráticos.
Las variables de interés científico en esta investigación corresponde
a los diferentes estilos de liderazgo que ejercen los superiores sobre los
subordinados y que son las teorías que estudian el liderazgo en términos
de estilos de comportamientos; este es, maneras como el líder orienta su
conducta. Mientras que el enfoque de las rasgos se refieren a lo que el
líder es, el enfoque de los estilos de liderazgo se refiere a lo que el líder
hace, a su estilo de comportamiento para realizar el liderazgo.
Según Chiavenato (1988: 178-179), es la principal teoría que busca
explicar el liderazgo mediante estilos de comportamiento, sin preocuparse
62
por las características de personalidad, hace referencia a tres estilos de
liderazgo: autoritario, liberal y democrático. En 1993 White y Lippih
efectuaron un estudio para verificar el impacto causado por tres diferentes
estilos de liderazgo en niños de diez años, orientado hacía la ejecución de
tareas. Los niños fueron divididos en cuatro grupos y cada seis semanas
la dirección de cada grupo era asumida por líderes que utilizaban tres
estilos diferentes: el liderazgo autocrático, el liderazgo liberal (Laissez-
Faire, en español dejar hacer) y el liderazgo democrático.
Los resultados de esa experiencia tuvo bastante repercusión en los
Estados Unidos, pues frente a los diferentes tipos de liderazgo a que
fueron sometidos, los niños se comportan de la siguiente manera:
- Liderazgo Autocrático: El comportamiento de los grupos mostró,
por un lado fuerte tensión, frustración y, sobre todo agresividad; por otro
ausencia de espontaneidad, de iniciativa y de amistad en los grupos. El
trabajo solo se desarrollaba cuando el líder estaba presente, en su ausencia
las actividades se detenían y los grupos expresaban sus sentimientos
reprimidos, llegando a comportamientos de indisciplina y agresividad.
- Liderazgo Liberal: A pesar de la intensa actividad de los grupos,
la producción fue simplemente mediocre. Las tareas se desarrollaban al
azar, se perdía mucho tiempo en discusiones dirigidas más a motivos
63
personales que a actividades relacionadas con el trabajo en sí. Se notó
fuerte individualismo agresivo y poco respeto con relación al Líder.
- Liderazgo Democrático: Se desarrolló amistad entre los grupos y
relaciones cordiales entre los niños. El líder y los subordinados
establecieron comunicación espontánea, franca y cordial. El trabajo
mostró un ritmo suave y seguro, sin alteraciones, incluso cuando el líder
se ausentaba. Hubo un claro sentido de responsabilidad y de compromiso
personal, además de una impresionante integración grupal, dentro de un
clima de satisfacción.
En conclusión, los grupos sometidos al liderazgo autocrático
produjera una mayor cantidad de trabajo, bajo el liderazgo liberal, los
resultados fueron pobres en cuanto a la calidad y cantidad. Con el
liderazgo democrático los grupos no presentaron un nivel de producción
como el que realizaron los grupos sometidos al liderazgo autocrático; sin
embargo, la calidad de su trabajo fue sorprendentemente superior.
En la vida real, el líder utiliza los tres procesos de liderazgo, de
acuerdo con la situación, con las personas y con la tarea por ejecutar.
Hace cumplir órdenes, pero también consulta a los subordinados antes de
tomar una decisión y sugiere realizar determinadas tareas: utiliza el
liderazgo autocrático, el democrático y el liberal. El principal problema
64
del liderazgo es saber cuándo aplicar cuál proceso, con quién y en que
circunstancias y actividades por desarrollar.
Liderazgo y Motivación
Tradicionalmente se ha considerado que la función del líder es
motivar al personal para que éste sea más productivo. La cualidad
esencial del liderazgo de excelencia es que el líder establece las
condiciones para que la gente se automotive.
Por lo tanto, resulta conveniente que todo directivo que intente
incrementar la productividad y calidad de su personal deberá comprender
los factores que influyen en la motivación del trabajo, para así establecer
aquellas condiciones necesarias que logren que la gente se sienta bien.
El líder debe estar convencido que en la medida en que se motive al
personal, en esa misma medida este dará más de sí mismo para imprimirle
a las actividades a ejecutar en alto grado de calidad.
En este sentido los líderes aplicarán diversas formas para la
motivación, algunos se destacan por emplear acciones positivas y otros
por el empleo de acciones negativas. Hodge, (1987: 195) afirma que
algunos líderes destacan el método de recompensas concedidas a los
subordinados que cumplen sus tareas; otros subrayan el empleo de
castigo cuando se fracasa en el cumplimiento de su responsabilidad. La
65
primera filosofía del liderazgo se denomina es positiva y la segunda es
negativa.
Así mismo, Bain, (1992: 179) sostiene que el liderazgo puede
aplicarse de muy diversas maneras según el estilo de directivo. Así, puede
“existir una diferencia notable en la forma como un gerente aborda a sus
subordinados para intentar motivarlos con el objeto de que lleven a cabo
determinadas acciones”. Si su enfoque hace hincapié en los premios y
recompensas el líder estará utilizando el liderazgo positivo. Si por el
contrario, el enfoque recalca los castigos estará empleando el liderazgo
negativo.
66
En tal sentido, el director de una organización educativa, debe estar
pendiente de la productividad de la misma y las motivaciones de sus
trabajadores considerando a estos últimos como un elemento fundamental
en el logro del mejoramiento de la calidad de servicio y el desarrollo
organizacional.
El Desempeño Laboral del Docente
Los primeros intentos por describir el trabajo administrativo se
iniciaron a principios del siglo. Münch y García (1992) citan que
personajes como Taylor y Fayol, de la Escuela Clásica de Administración,
proponían que el trabajo administrativo consistía en funciones distintas,
aun cuando relacionadas entre sí, constituyen el proceso administrativo.
Definen la administración como un proceso, es decir, una serie de
acciones, actividades u operaciones que conducen a cierto fin.
El trabajo administrativo, es un proceso que se divide en tres
funciones principales: planificar, organizar y controlar. Es así como,
(1) La planificación de un desempeño eficaz consiste en establecer los
fines por alcanzar y determinar los medios apropiados para alcanzar los
mismos. (2) La organización de un desempeño eficaz comprende todas las
actividades administrativas que se realizan para traducir las actividades
planificadas necesarias en una estructura de tareas y autoridad y (3) El
67
control de un desempeño eficaz determina las actividades que llevan a
cabo los administradores para asegurarse de que los resultados reales sean
congruentes con los que se habían planificado. También comprende la
selección y colocación del personal, inspección de materiales y la
evaluación del desempeño, entre otros.
El administrador por cualquier intento por mejorar el desempeño
laboral de los individuos debe utilizar invariablemente teorías motiva-
cionales. Esto se debe a que la motivación se relaciona con la conducta o
más específicamente con una conducta orientada hacia su meta.
A tal efecto, el desempeño según Aubrey, D. (1990: 16), es “un
número o serie de comportamientos dirigidos hacia un resultado o una
meta”.
En este sentido, la prueba de una organización es lograr que los
seres humanos hagan mejor las cosas de lo que parecían capaces de hacer
y utilizar las cualidades de cada individuo para facilitar el desempeño de
todos los miembros restantes. El espíritu del cumplimiento de las
funciones requiere que se ofrezcan todas las posibilidades para demostrar
la calidad individual.
Según Drucker, P. (1992: 132), el desempeño debe ser “el eje de la
organización, además, no solo significa el éxito permanente, si no que es
68
un promedio de todo lo que se realiza, porque son inevitables los errores
e incluso los fracasos”.
Así, los administradores tienen que conocer más que
superficialmente los determinantes de la realización de las funciones de
corte personal, ya que los primeros son los responsables del mismo al
nivel laboral en las organizaciones y para alcanzar altos grados de
efectividad en las empresas se deben lograr altos grados de productividad
de parte de las personas que hay dentro de estas.
Por otra parte, una de las más poderosas motivaciones que influyen
en la ejecución personal de actividades propias del cargo que se detenta
es el sistema de recompensas de la organización. La administración puede
utilizar las recompensas no sólo para incrementar el desempeño de sus
empleados actuales, si no también para atraer a empleados hábiles hacia la
organización.
La realización misma del trabajo puede proporcionar a los
empleados una satisfacción intrínseca, especialmente cuando el
desempeño del trabajo conduce a una sensación de responsabilidad,
autonomía e importancia personal. La remuneración, el ascenso, las
prestaciones, los premios y las comisiones son fuentes importantes de
recompensas extrínsecas. Cuando están ligadas al desempeño, pueden
influir poderosamente en un desempeño eficaz, personal y colectivo.
69
Según Gibson J, y otros (1992: 43), el desempeño personal,
colectivo de la organización es “el resultado, o variables dependientes de
la conducta, la estructura y los procesos de organización”.
Lo antes planteado representa, de cumplirse en el ámbito de la
docencia, una efectiva forma de incrementar el cumplimiento de las
funciones del docente hacia niveles óptimos de ejecución del trabajo
escolar, una forma de generar como consecuencia un rendimiento
estudiantil evidenciado con altos porcentajes de alumnos aprobados.
El Desempeño Laboral: Sus Principios Motores.
La motivación en el desempeño está implícita en las teorías de la
motivación, por lo que se analizan a continuación la de: Maslow,
Herzberg y Mc. Gregor.
La teoría del trabajo de Maslow, tomado de Stoner, J. (1988),
considera la variable motivacional en la realización de actividades
laborales, así como también, el interés y esfuerzo. Busca claves en las
variaciones de los niveles de cumplimiento y realizaciones laborables,
respuestas a los porque los trabajadores administradores se comportan
como lo hacen.
El énfasis sobre la motivación al trabajo como factor dominante para
el cumplimiento efectivo del desempeño laboral ha impulsado a los
investigadores a tratar de identificar las relaciones entre diferentes
70
cualidades, aptitudes, interés, capacidades y forma de ser, por una parte y
por la otra el rendimiento como empleado.
De acuerdo con Herzberg, tomado de Stoner, J (1988), la teoría del
trabajo tiene como postulado fundamental que los administradores
puedan influir en el trabajo, conociendo las reacciones distintivas del
grupo. El rendimiento en el trabajo es una expresión de la motivación,
sin embargo, esta no es un producto del medio. El postulado señala que
el gerente debe motivar, pero ocurre que este no motiva más que el
mismo.
El obtener y mantener el interés, el entusiasmo y el cumplimiento en
el trabajo son los objetivos o el producto deseado que de acuerdo a Mc.
Gregor, citado por el autor antes nombrado, implica el logro de los
factores tales como: las ideas más relevantes de los individuos y grupo.
El complejo social y el medio físico deban estar en función de que los
niveles de rendimiento reflejen la acción mutua entre una serie de
variables de diversas índoles.
Sobre esa posición de Mc. Gregor se puede decir, que la teoría
contemporánea del trabajo se interesa en la naturaleza de la diversidad de
variables psicológicas, ya que por otra parte, señala que la motivación es
aquella influencia, que por lo general regula un efecto edificante sobre
actitudes hacia el desempeño.
71
El Desempeño Docente en la Escuela
La comprensión actual del proceso educativo, hace que el docente
cumpla funciones mucho más relevantes, deja de ser un simple transmisor
de conocimientos, dador de clases o expositor de hechos históricos -
científicos y de teorías, y pasa a ser el integrador de un proceso donde el
alumnado va a participar activamente en su aprendizaje y en la formación
de su personalidad.
Según el Normativo de Educación Básica (1987: 32-37), el docente
debe desempeñarse eficazmente como:
1. Un facilitador de oportunidades que propicie experiencias de
aprendizajes, para el cual diseña, desarrolla y evalúa diferentes situaciones
y estrategias metodológicas que estimulan la actividad de los educandos, a
fin de lograr aprendizajes significativos para ellos y que a la vez
respondan a los propósitos y objetivos de la educación.
2. Un orientador que proporciona el educando atención como
persona, toma en cuenta sus características, necesidades e intereses,
fomenta el conocimiento de sí mismo, de los demás y del ambiente que lo
circunda y le ayuda en la exploración y orientación vocacional.
3. Un promotor de la participación, que intervenga y estimula la
organización, coordinación y administración de recursos humanos y
72
materiales, dentro y fuera del ambiente educativo, a fin de lograr
objetivos educacionales”.
4. Un investigador que considere las estrategias de aprendizaje como
hipótesis de acción, para examinarlas y comprobar su eficiencia a fin de
mantenerlas, modificarlas o sustituirlas.
5. Como planificador, administrador y evaluador que realiza
funciones integrativas de los roles anteriores aplicando un enfoque
sistemático por el cual una vez investigadas e identificadas las necesidades
de sus alumnos, escoge soluciones entre alternativas, controla la
administración de recursos y orienta el proceso del aprendizaje mismo,
evalúa los resultados y lleva a cabo revisiones y ajustes para incrementar
la calidad y eficiencia de la educación.
Para la Escuela Básica venezolana, el docente debe reunir
condiciones básicas para cumplir a plenitud su labor y tener un conjunto
de atributos personales inherentes a su rol tales como ser creativo,
honesto, optimista, perseverante, reflexivo, critico y participativo.
Por otra parte, se infiere entonces que la capacitación y actualización
del docente es el recurso más importante para lograr mejorar la calidad de
la educación.
Manifestaciones del desempeño docente
73
Las funciones que debe cumplir el educador durante el año escolar
son variadas y complejas. El aula de clases es el lugar donde este
despliega sus conocimientos y habilidades para contribuir a la formación
y preparación de los futuros ciudadanos que el estado o las Instituciones
privadas colocaron bajo su responsabilidad.
En fin, el aula es un sistema u organización donde el niño comienza
un periodo de aprendizajes formales y no formales y donde el educador
debe estar a la altura de esas circunstancias y en el cual debe desempeñar
una serie de funciones de acuerdo con el Normativo de Educación Básica
(1987), tales como:
Manejar la dirección del dialogo en el aula; otorgar la palabra a
quienes desean expresar sus puntos de vista, mantener el orden y la
secuencia adecuada cuando quieran intervenir varios alumnos.
Reglamentar el uso de los recursos del aula, porque a veces ellos no
están disponibles al mismo tiempo para todos aquellos que acuden a
utilizarlos.
Lograr un uso racional del tiempo para la ejecución de todas las
tareas programadas, esto es, que las actividades comiencen y terminen
dentro de los lapsos establecidos en la medida de lo posible.
Llevar a la práctica la concepción de educación para resolver los
problemas que se presentan en la practica.
74
En la fase de planificación, el docente ejecuta una acción racional de
toma de decisiones, en el cual diseña y prevé a partir de su conocimiento
del alumno, de la materia, del proceso instruccional y del contexto donde
se realiza su acción.
Analiza la situación problemática sobre la que actúa buscándole
solución.
Realiza un análisis critico de los objetivos que se propone como
metas de la interacción instruccional, estableciendo los cursos alternativos
de acción.
Planifica de acuerdo a la experiencia, personalidad, aptitud
intelectual, conocimiento de la asignatura, estrategias de enseñanza,
además de tomar en cuenta las características del alumnado como nivel de
formación, número, disposición cognitiva, entre otros.
Organiza sistemáticamente los elementos que intervienen en el
proceso de interacción.
Ejerce un proceso de toma de decisiones constante para reorientar o
evaluar su acción en función de los resultados observados. Este actuar
decisivo implica reflexión y creatividad por parte de él, aspectos
fundamentales en su formación.
En el aula suceden intercambios significativos entre los alumnos y el
docente que definen el rumbo de las acciones, y que exigen al docente
75
capacidad de comprender, aceptar y aprovechar la racionalidad del
alumno como individuo y como grupo.
En el Normativo de Educación Básica (1987: 23), en los principios
filosóficos, se sostiene que:
La Educación Básica debe formar individuos capaces deconvivir en una sociedad democrática, de participar activa,consciente y solidariamente en las tareas de formación de sucomunidad, y de adoptar una actitud de tolerancia y de respetohacia las acciones, ideas y creencias de sus semejantes.
Esta proposición permite insistir en que las tareas del docente no
terminan en el salón de clases, sino que debe observar actitudes que le
faciliten su contacto con la comunidad donde trabaja. El educador puede
desarrollar numerosas iniciativas extraclases, de allí que la profesión
docente se pueda proyectar extramuros y que el entorno que rodea las
instituciones educativas pueda sentir la influencia positiva que estas
despliegan.
Todo esto es factible en la medida en que exista una mayor
compenetración entre todos los integrantes de las comunidades como lo
son directores, docentes, representantes y alumnos.
Entre las manifestaciones del desempeño laboral de los docentes
existen ciertas características que hacen viables, la labor académica de los
mismo, entre ellos:
76
Puntualidad y Responsabilidad:
La puntualidad y la responsabilidad forman parte de las tareas más
importantes para el desarrollo y logro de objetivos en las organizaciones
escolares; ya que todo docente debe ser puntual en la entrada y salida a la
institución y cumplir cabalmente con su responsabilidad en cuánto a las
actividades docentes establecidas dentro de los programas oficiales.
Así, López en el Nuevo Manual del Supervisor, Director y Docente
(1996: 237-238), en el artículo 201 dice: Cumplir con el mayor grado de
eficacia las responsabilidades especiales, propias de la profesión docente
que le fueran asignadas por las autoridades educativas correspondientes.
También el Artículo 102 que se refiere a: Son atribuciones de los
docentes:
- Asistir diaria y puntualmente al plantel y llegar por lo menos 10
minutos antes de cada turno.
- Firmar el libro de registro de asistencia y puntualidad, y escribir la
hora exacta de llegada.
- Impartir conforme a la Ley Orgánica, reglamentos, resoluciones y
demás normativas legal vigente la enseñanza de la asignatura y/o áreas de
Plan de Estudio.
- Evaluar diariamente el trabajo de sus alumnos.
- Registrar en el libro respectivo la asistencia diaria de os alumnos y
determinar la causa de la inasistencia.
77
- No abandonar el aula o los sitios de trabajo en horas de labor.
- Colaborar con la disciplina general del plantel y en especial
responder por la de los alumnos de su sección o grado.
- Ser responsable por la conservación del mobiliario, útiles de
trabajo, etc. asignados a su aula.
- No interrumpir la labor que se realiza en los demás grados o
secciones.
- Planificar diariamente las actividades de recreación dirigida.
- Participar en las comisiones de trabajo a los cuales sea asignado
por la Dirección del Plantel, o Consejos de Docentes o por la Comunidad
Educativa.
- Responder por la organización del archivo de su sección o grado.
- Lograr la correcta ambientación del aula y atender al aseo diario de
ésta.
- Planificar diariamente el trabajo escolar. Elaborar y desarrollar el
Plan General, etc. de su sección y realizar el respectivo informe anual.
- Elaborar, recabar y enviar a la dirección o coordinación respectiva,
según corresponda, los recaudos administrativos producidos durante el
mes.
- Atender a los alumnos a la hora de llegada y salida.
- Controlar diariamente el aseo de las aulas, el mobiliario y la
higiene personal de los alumnos.
78
- Cuidar la conservación de los útiles del trabajo de los alumnos.
- Solicitar por escrito y con debido anticipación, ate la dirección, los
permisos y acompañar la solicitud los correspondientes soportes médicos.
- No ausentarse del aula sin antes habérsele concedido la licencia
correspondiente.
Comunicación
Se concibe como el intercambio de información, criterios y
opiniones que debe establecerse en la organización educativa para lograr
con éxito un mayor entendimiento entre el personal directivo y docente,
procurando que fluya en todas las direcciones.
Así, para Jiménez citado por Melinkoff (1992: 70), “el Proceso de
Intercambio verbal, escrito, visual, para transmitir y conocer criterios,
informaciones pensamientos, aspiraciones, etc. que puede influir en el
comportamiento de los individuos, de los grupos formales e informales.
Por otra parte, Hampton (1990: 444). Dice: que la comunicación
consiste en la transferencia de la información y la comprensión de dos
personas entre sí; un emisor y un receptor.
Importancia de la Comunicación.
79
Según, Stoner (1988: 567), una buena comunicación es importante
para los gerentes por dos razones: en primer lugar, la comunicación es el
proceso mediante el cuál se cumplen las funciones gerenciales de
planificación, organización, dirección y control. Y en segundo lugar; la
comunicación es una actividad a la que los gerentes dedican una
abrumadora cantidad de su tiempo.
Así mismo, el proceso de comunicación permite a los gerentes llevar
a cabo las tareas de su trabajo.
Hay que comunicarle la información para que tengan una base de
planeación, los planes han de ser comunicados a otros para que se
realicen. La organización requiere comunicar a las personas sus
responsabilidades de trabajo, así como comunicarse con los subordinados
de modo que se alcancen las metas del grupo.
Cameron (1992: 223). Expresa que, una de las habilidades más
importantes del gerente es la de comprender y hacerse comprender por
los empleados y superiores.
Katz y Kahn (1989: 250) opinan, que la comunicación es un proceso
social de suma importancia en el funcionamiento de cualquier grupo ya
que muchos de los problemas provienen de comunicación inadecuada y
defectuosa.
80
Así mismo, Villegas (1990: 176), dice que las buenas
comunicaciones son responsabilidad del gerente, el cual debe ajustar el
sistema de comunicación más conveniente a la finalidad de la
organización.
Así una de las habilidades del Director que establece la información
es el proceso de dar, recibir y comprender las ideas y sentimientos de los
docentes, cabe decir; que la comunicación empleada no debe ser motivo a
situaciones confusas, puesto que cualquier información alterada dará
como resultado una situación de conflicto que afecta negativamente la
conformidad del grupo como el de la organización.
García y Medina (1988: 235), consideran, que la buena
comunicación es indispensable para la gerencia eficaz.
En las instituciones educativas el gerente debe emplear las estrategias
más confiables para establecer la comunicación de manera ascendente,
descendente y horizontal, de allí la necesidad que este propicie la red de
comunicaciones de su centro escolar, ya que la armonía del centro
guardará una amplia relación con la información que se tiene respecto a
las actividades y objetivos que se han de lograr.
El Proceso de la Comunicación
81
Según Hampton (1990: 446-447), es el método por el cuál un emisor
transmite un mensaje al receptor. Si se siguen estos pasos el gerente logra
eficacia en la comunicación.
- Desarrollo de una Idea: Importancia del mensaje.
- Codificación: método o el canal de información; para que se
organicen las palabras y los símbolos de una manera apropiada.
- Transmisión: Consiste en transmitir la información por el método
definido, en este aspecto se debe evitar las barreras o interferencias; para
que el mensaje se pueda obtener con atención.
- Recepción: se transfiera la iniciativa a los receptores, quienes están
dispuestos a recibir el mensaje.
- Decodificación: El emisor desea que el receptor comprenda el
mensaje exactamente como fue enviada de manera, que pueda decirse que
la comunicación tuvo éxito.
- Uso: Corresponde al receptor utilizar el mensaje, ignorarlo
almacenar la información o desempeñar la tarea asignada.
Motivación
Conjunto de estímulos y reconocimientos al realizar trabajos
induciendo a los alumnos el logro de objetivos propuestos y la abstención
de respuestas satisfactoria.
82
Para Chruden y Sherman (1987: 263) “La motivación implica
necesidades que existen en el individuo y objetivos que se hallan fuera de
él”.
En tal sentido los docentes deben estimular a los educandos, indagar
sus necesidades personales y de realización para contribuir a la
satisfacción de las mismas, recompensando aquellos logros notables en el
cumplimiento de los objetivos propuestos.
Sobre este particular, Münch y García (1992: 231), expresan que la
motivación es una labor compleja, pues a través de ella se logra la
ejecución de trabajo tendiente a la abstención de los objetivos, de acuerdo
con los patrones esperados.
En esta misma línea, Culligan y otros (1988), comenta, que la
motivación se define como reducción de incertidumbre y así, el impulso
de alcanzar una meta. Entonces, la tarea del gerente consiste en hacer el
ajuste, ayudar a su personal a pensar que las metas del grupo, de la
organización, son iguales a sus propias metas personales.
En este aspecto, los directores de los planteles deben motivar
constantemente a los docentes para que emprendan acciones en procura
de los objetivos de la institución.
De igual manera, para ser gerentes eficaces se requiere que los
directores escolares sientan y exterioricen preocupación por los intereses
83
y el bienestar de su personal, proporcionalmente con el desempeño de la
tarea organizacionales.
De allí, que el gerente educativo enfrente la tarea de emplear los
recursos motivacionales que resulten positivos y gratificantes para lograr
que los docentes obtengan un mejor desempeño.
Planificación y Estrategia
Función administrativa que abarca el análisis de la situación
existente en la organización educativa, con la finalidad de establecer las
técnicas, métodos, procedimientos y los objetivos que deben lograrse por
medio de las acciones más eficaces, que a su vez permiten atender a las
necesidades e intereses de los educandos y alcanzar las metas establecidas.
Al respecto, el modelo normativo de Educación Básica (1987: 39),
expresa que “la planificación es una función Básica de la Administración,
ella supone actividades como: el diagnóstico de la situación y la
formulación de políticas y estrategias”.
Según, Pérez (1987: 5), la planificación es un instrumento
indispensable para lograr un clima propicio a una acción pedagógica que
resulte interesante y motivadora a los alumnos.
En este sentido, Rincón y Nuñez (1987: 71), indican, que la
planificación gerencial parte del pensamiento, la definición y la
84
consecuencia de metas, por lo que puede ser definida como el procesos
de decisiones dirigidas hacía el porvenir.
Por su parte, el gerente educativo se propone desarrollar planes
acordes con la realidad y necesidades del plantel de tal manera que las
acciones propuestas le permiten alcanzar los objetivos propuestos.
Igualmente, Massie (1989: 96), considera, la planificación como un
método por el cual el gerente ve hacía el futuro y descubre las alternativas
cursos de acción.
Para Melinkoff (1992: 48), la planificación es el ordenamiento
racional de los recursos, tras el establecimiento de objetivos precisos y la
formulación y ejecución armónica de los cursos de acción.
Así mismo, Cameron (1992) y Robbins (1994), coinciden, en indicar
que en la planificación gerencial se piensa en acciones necesarias para
definir metas y establecer estrategias que pudieran integrarse y
coordinarse.
Por su parte, Münch y García (1992: 84), señalan que la
planificación es la determinación de los objetivos y elección de cursos de
acción para lograrlo de acuerdo con la investigación y elaboración de un
esquema detallado que habrá de realizarse en el futuro.
85
Al respecto, la planificación incorpora actividades, produce
cambios, anticipa hechos, coordina objetivos y dispone de los recursos
para el logro de metas trazadas.
De igual manera, Requeijo y Lugo (1995: 22), expresan que la
planificación radica en determinar los fines u objetivos y relacionar los
medios para la consecución de los mismos.
Por otra parte en Normativo de Educación Básica (1987: 40), señala
que las estrategias de aprendizaje es el éxito en el logro de objetivos exige
considerar cuidadosamente la selección y aplicación de éstas las vías que
facilitan, mediatiza u obstaculizan directamente.
Por otra parte, Massie (1989: 96), considera, la planificación como
método por el cuál el gerente ve hacía el futuro y descubre las alternativas
cursos de acción.
Condiciones Fundamentales en las Estrategias de Aprendizajes.
- Promover la participación activa de los educandos en su propio
aprendizaje.
- Reducir al mínimo la artificialidad del ambiente y de la situación de
aprendizaje en genera, con el propósito de favorecer experiencias
vinculadas con las realidad, lo cual conduce a una adaptación más
86
satisfactoria de los educandos y facilita la transferencia de los
conocimientos, habilidades y destrezas de la vida real.
Tomando en cuenta los principios y los propósitos de la Educación
Básica y a los planteamientos que proceden se sugiere la utilización de
estrategias que:
- Estimulen el desarrollo de procesos que incrementan la capacidad de
pensar.
- Propicien la creatividad.
- Capaciten para educarse permanentemente.
- Promueve el aprendizaje por vía del descubrimiento.
- Estimulen la experimentación e investigación.
- Incentiven el autoaprendizaje.
- Promuevan y operacionalicen la concepción pedagógica.
- Estimulen el desarrollo sensomotriz, y en particular lo referente a
“educación visual”.
- Fomenten y eleven la calidad del trabajo de grupos.
- Atiendan el ritmo de aprendizaje de cada educando.
- Contribuyan a personalizar la educación.
- Permitan identificar y solucionar problemas.
- Promuevan y hagan efectivo el trabajo comunitario.
- Faciliten la exploración y orientación vocacional.
87
- Fomenten los valores que sustenta la Educación Básica.
Así mismo, es necesario conocer las características de una buena
planificación, Requeijo y Lugo (1995), señalan las siguientes:
- Determinar objetivos precisos.
- Los objetivos deben estar seleccionados en función de las
necesidades diagnosticadas y de los discursos disponibles.
- Para la elaboración de estos objetivos deben haber participado
todos los sectores o personal interesado.
- Debe ser una planificación objetiva, concreta y realizable.
- Debe permitir reajustes de acuerdo a la evaluación que se haga.
Evaluación de los Aprendizajes.
Evaluación: Proceso para obtener información, que contrastada
contra un patrón; permite formular juicios en las cuales se produce el
aprendizaje, con la finalidad de tomar decisiones que contribuyen a
reorientar, mejorar y garantizar la acción educativa.
En este orden de ideas, Requeijo y Lugo (1995: 123), establecen a la
evaluación como “el proceso que permitirá determinar si los objetivos
planeados fueron o no logrados así como los factores que pudieran
impedir su logro a fin de adoptar los correctivos necesarios y aplicar la
retroalimentación.
88
Según el Normativo de la Educación Básica (1987: 43-44), la
evaluación en la Educación Básica será entonces un proceso integral,
continúo, científico, práctico, cooperativo, y flexible, analizar, interpretar,
y suministrar información útil para tomar decisiones en todas la etapas de
la acción educativa.
Así mismo, establecen tres tipos de Evaluación:
- Evaluación Diagnóstica o de Entrada: Se realiza al inicio del
proceso escolar, con la finalidad de identificar necesidades,
conocimientos, habilidades, destrezas, aptitudes y aptitudes que el alumno
debe poseer para el inicio y desarrollo de los objetivos propuestos.
- Evaluación Formativa: Se efectúa durante la ejecución y tiene
como propósito determinar el progreso del alumno, describe dificultades
y reorienta el aprendizaje. Con la información el docente puede mejorar
los recursos utilizados, modifican las estrategias metodológicas y preparar
actividades de recuperación tanto individuales como grupales que
orienten hacía el logro de objetivos.
Evaluación Sumativa: Tiene por finalidad:
- Determinar el logro de objetivos programáticos.
- Asignar calificaciones.
- Tomar decisiones de carácter administrativo en cuánto a
promoción revisión y certificación.
- Determinar la efectividad del proceso de aprendizaje.
89
- Informar a los padres y representantes sobre la actuación global del
alumno.
De la misma forma, el reglamento general de la Ley Orgánica de
Educación (1987), responde a los tipos de evaluación en los artículos 92 y
93. En donde la evaluación señala el rendimiento académico del alumno
dentro del proceso enseñanza-aprendizaje; proporcionando la información
requerida en el sistema en forma general.
Por otra parte, la Ley Orgánica de Educación en su Artículo 63 dice:
La evaluación, como parte del proceso educativo será continua,
integral y cooperativa. Determinará de modo sistemático en que medida se
han logrado los objetivos educacionales indicados en la presente Ley;
deberá apreciar y registrar de manera permanente mediante
procedimientos apropiados, el rendimiento del educando, tomando en
cuenta los factores que integran su personalidad; valorará así mismo, la
actuación del educador que constituyen dicho proceso.
Esto coincide con las características o principios generales de la
Evaluación enfocado en el Manual del Rendimiento Escolar (1986) y con
el Artículo 89 del Reglamento de Ley Orgánica de Educación.
Evaluación continúa: Se realiza en las diferentes fases antes, durante
y al final para determinar, valores y registrar los resultados de la actuación
general del alumno en forma sistemática, cada vez que el docente lo
considere conveniente.
90
Evaluación Integral: Valora los resultados en las áreas
congnoscitivas, psicomotoras y afectiva. Así como los rasgos de la
personalidad, tomando en cuenta los factores que intervienen el proceso
de los aprendizajes.
Evaluación Cooperativa: Participación de quienes intervienen en el
proceso educativo.
Evaluación del Aprendizaje en el Alumno, según el Currículo Básico
Nacional a nivel de la Educación Básica (1997: 39-40).
Con relación a los planteamientos curriculares de la Evaluación de
los aprendizajes se concibe como:
Un proceso interactivo de valoración continúa de los progresos de
los alumnos, fundamentado en objetivos de aprendizaje de etapa y los
planteles por los docentes en el proyecto de aula, que toma en cuenta
contenidos conceptuales, procedimentales y actitudinales y el nivel de
evolución del estudiante.
En este sentido tendrá como finalidad:
- Determinar el avance del aprendizaje de los alumnos en la
adquisición de los tres tipos de contenido.
- Contribuir a formar y afianzar los valores y actitudes.
- Desarrollar en cada alumno sus capacidades del saber hacer y del
ser.
- Destacar en los alumnos: intereses, aptitudes, ritmos y estilos de
aprendizajes.
91
- Identificar las limitaciones o dificultades que poseen los alumnos
para orientarlos hacía consolidación de logros.
- Brindar al alumno oportunidades para aprender del acierto y del
error en general de la experiencia, lo cual contribuye meta cognición.
- Proporcionar al docente información para mejorar y fortalecer su
práctica pedagógica y la planificación que se desarrolla en el aula.
- Fortalecer la interacción entre el docente y el alumno, que permita
el intercambio de ideas sobre el trabajo y la responsabilidad que
corresponde a cada uno en el proceso de aprendizaje.
Revisión de la Literatura
Este aspecto se ha realizado sobre la base de las consultas de otras
tesis relacionadas con las variables de estudio del presente trabajo como
son el ejercicio del liderazgo gerencial y la calidad laboral del docente, así:
Briceño, C. (1993) en su trabajo especial de grado titulado “Estilos
de Liderazgo de los Directores y las Relaciones Interpersonales que
desarrollan con los docentes” presentó como propósito el determinar los
estilos de liderazgo de los directores y las relaciones interpersonales que
estos desarrollan con los docentes, para llegar a establecer las relaciones
existentes entre ambos.
92
Las conclusiones a las que se llegaron con esta investigación fueron
que el estilo de liderazgo predominante de acuerdo a los criterios
presentados por la Universidad de Ohio fue de alta consideración y baja
estructura por lo cual se encontró una fuerte tendencia hacia la dirección
de baja consideración, baja estructura. Por lo cual los docentes perciben
que el tipo de relación hacia ellos se puede ubicar en las categorías malas
y regulares; A pesar de que los directores tienden al mantenimiento de
buenas relaciones interpersonales, a su vez, se descuidan al no permitir un
clima cálido, interpersonal de comunicación, afecto y armonía.
Hernández, R. (1994) tituló su trabajo especial de grado “Efectos de
los Estilos de Liderazgo de los Directores sobre la excelencia
Administrativa de la Organizaciones Educativas de la III Etapa de
Educación Básica” asumiendo como propósito la determinación de los
efectos de los estilos de liderazgo de los directores sobre la excelencia
administrativa de las organizaciones educativas pertenecientes a la tercera
etapa de Educación Básica, quienes constituyen los sujetos de estudio.
Como resultado de esta investigación se obtuvo que no se
encontraron en la muestra objeto de estudio ningún director ubicado en la
categoría de calidad.
Moreno, E. (1994) realizó su tesis denominada “Influencia del
Desempeño Gerencial de los Directores en el Rendimiento laboral de los
93
Docentes”, su propósito fue determinar hasta que grado puede influir el
desempeño gerencial de los directores en el rendimiento laboral que
pueden tener los docentes de los planteles de Educación Básica en la
Parroquia Francisco Eugenio Bustamante en Maracaibo.
Las conclusiones a las que se llegaron estuvieron basadas en que
tanto los directores como los docentes presentan un buen desempeño en
sus funciones, a pesar de que no existe relación entre el desempeño
gerencial y el rendimiento laboral del docente al obtenerse una correlación
de Pearson - 0,054, la cual indicó una nula asociación entre las variables y
en consecuencia no existe influencia de una en la otra.
Entre las tesis consultadas en relación con la variable Calidad
Laboral del Docente, se encuentran las siguientes:
Atencio, Y. (1994) en su “Propuesta para Incrementar la Calidad del
Docente en el Desempeño de su labor educativa en el Programa de
Postgrado Docencia para la Educación Superior de la Universidad Rafael
María Baralt” planteó como finalidad el diseñar una propuesta para
incrementar la calidad del docente en el desempeño de su rol como
facilitador.
Las conclusiones a las cuales se llegaron con este trabajo de
investigación fueron entre otras, que las organizaciones educativas deben
promover actividades orientadas a instrumentar de forma adecuada al
94
docente y dotarlo de estrategias, técnicas y métodos para lograr el
incremento de calidad de su labor educativa reconociendo de esta manera
que no existe límites para ser cada día mejor.
Pérez, C. (1994) en su trabajo de grado titulado “El Desempeño
Laboral como un apoyo a la Gestión Empresarial”, presentó como
propósito el analizar la importancia de cada uno de los aspectos que se
manejan dentro del desempeño ejercido por el personal de las
instituciones públicas, tales como la Alcaldía del municipio Maracaibo, en
la búsqueda de una manera de soportar la tarea administrativa de los
gerentes de dicha organización.
Como conclusión importante para el presente trabajo se obtuvo que
en la medida que exista la puntualidad, la creatividad y el espíritu de
innovación como criterios para establecer formas de actuar en los
trabajadores, en la misma medida será más cómodo para el personal de
gerencia administrar las instituciones objeto de estudio. Esto es importante
para la investigación ya que declara la necesidad de que el personal de
una organización tenga un buen desempeño en sus funciones para que la
gestión gerencial en la misma pueda cumplirse con una mayor fluidez,
precisión y calidad.
Sivira, L. (1997), en su tesis titulada Comportamiento Gerencial del
Director y su Repercusión en el Clima Organizacional de las Escuelas
Básicas de la Parroquia Pueblo Nuevo del Municipio Baralt, Estado Zulia,
95
según el objetivo pertenece a una investigación de campo de tipo
descriptiva. La muestra estaba constituida por 76 docentes, a quienes se
les aplicó un instrumento de 15 ítems para los directivos con una escala
tipo Likert, el cuál fue válido por 5 expertos.
Las conclusiones del estudio demostraron que el comportamiento
gerencial del Director repercute en el clima organizacional de las Escuelas
Básicas objeto de estudio, demostrando fallas en la planificación,
comunicación y toma de decisiones, por lo tanto se hicieron las
recomendaciones pertinentes.
Infante, Y. (1998), en su trabajo de grado denominado Influencia
del Liderazgo Directivo en el Desarrollo Organizacional de las Escuelas
Básicas (I y II Etapa) del Distrito Escolar N° 5, sector N° 3 Estado
Guárico, aplicando una Investigación de Campo, de tipo descriptiva y
correlacional, conformada con una población de 130 elementos, tomando
como muestra 53 individuos, utilizando para su estudio una encuesta tipo
Likert, así mismo, se aplicó el coeficiente de correlación Pearson y el de
Spearman, se obtuvo como resultado un Liderazgo Democrático, donde
existen relaciones de aspecto e influencia positiva de los gerentes sobre
los subalternos, igualmente se evidenció la utilización eficaz de los
recursos de las organizaciones en estudio, finalmente se observó una
relación significativa entre el Liderazgo Directivo y el Desarrollo
Organizacional, lo cual conlleva a las instituciones hacía la calidad total.
96
Rincón, L. (1998) presentó un trabajo de grado denominado
“Relación entre el desempeño del Personal Directivo y la participación de
los Padres y Representantes en el Rendimiento Laboral del Personal
Docente de las escuelas básicas del municipio La Cañada de Urdaneta”, el
cual tuvo como finalidad el estudiar correlacionalmente el desempeño del
personal directivo de las escuelas básicas ubicadas en el municipio antes
mencionado con respecto al rendimiento laboral del personal docente que
labora en las escuelas básicas que aquellos dirigen.
De las conclusiones logradas en el anterior trabajo, hay una
elemental para la presente investigación que es la inherente al hecho de
encontrar una relación importante entre la variable desempeño de los
directivos con el rendimiento del personal docente concretada en una
acción gerencial deficiente por parte de aquellos lo que trajo como
consecuencia un deficiente rendimiento del personal docente en sus
actividades de aula, situación esta traducida, en gran modo, en el
propósito fundamental del trabajo realizado.
Landaez, A. (1999), presentó en su investigación titulada Estilos de
Liderazgo de los Directivos de Preeescolar y su Incidencia en las
Relaciones Interpersonales con los Docentes Pertenecientes al Municipio
Escolar N° 2 sector, N° 1 de la Ciudad de Tinaquillo, Estado Cojedes. La
Metodología empleada fue de Campo, de tipo descriptiva, su propósito
para recabar la información utilizó como instrumento una cuestionario
97
para la descripción de la población, una segunda parte con 14 ítems de
selección múltiple con 4 alternativas de respuestas y una tercera parte
organizada en una escala tipo Likert con 21 ítems, previamente validadas
mediante juicios de expertos por el método de mitades. La población
estuvo conformada por 66 docentes y en donde fue utilizada en su
totalidad de acuerdo con los resultados obtenidos; y la conclusión fue que
los directivos aunque no pueden calificarse completamente dentro de los
estilos de Liderazgo definido, presentan predominancia de un estilo sobre
los otros, y que puede incidir favorablemente o desfavorablemente en las
relaciones interpersonales..
Abreu, A. (1999), esta investigación se orientó a determinar la
relación entre la Dirección de la Misión Organizacional y el Desempeño
Docente de las Escuela Técnica Hno. Idelfonso Gutiérrez a la Luz de las
nuevas teorías y enfoques generales de Misión y Desempeño. El diseño
aplicado a este estudio fue de tipo transversal.
La técnica utilizada para la recolección de los datos fue un
Instrumento mixto, Prueba de Aprovechamiento, con una escala de
acuerdo con una muestra de 20 alumnos para evaluar el desempeño de los
docentes, tomando en cuenta: características personales, rasgos
pedagógicos y funciones. obteniendo como resultado con 76,79% en
Valor Corporativo y 90.91% en el Desempeño Docente. Indicando con
98
esto que existe una relación significativa entre Misión Organizacional de
la Escuela Técnica Hno. Idelfonso Gutiérrez y el Desempeño de los
Docentes que allí laboran, lo que corrobora que la Misión Institucional,
direcciona el desempeño de los miembros.
En conclusión se puede decir, que en las organizaciones educativas
se debe tomar en cuenta la misión como uno de los elementos que
direccionan e impacta el desempeño docente, por lo que los gerentes
deben establecer criterios de desempeño para poder asignar sus docentes
con base en parámetro congruente con la misión que ellos tengan a
cargo.
Carrasquero, C. (1999), en su tesis de grado titulada Estilos de
Liderazgo de los Gerentes Educativos y su Desempeño Gerencial en los
Planteles de Educación Básica de la Parroquia Rosario de Perijá
del Municipio Autónomo Rosario de Perijá, efectuó una investigación
correlacional y se aplicaron los Instrumentos denominados Estilos de
Liderazgo del Gerente Educativo y su Desempeño Gerencial. El primero
elaborado por el investigador y el segundo validado por la Tesis de
Capacitación del Gerente Educativo y su desempeño Gerencial del autor:
Carlos Vera, en formato tipo Likert. La muestra estuvo constituida por
planteles públicos y privados del Municipio. El tratamiento estadístico en
distribuciones de frecuencia y coeficiente de correlación.
99
Los estudios antes reseñados revelan una gran relación con la
investigación ya que los sistemas de variables investigados y los enfoques
teóricos manejados para explicar las mismas son similares a los usados en
el presente trabajo de investigación, lo que permite utilizarlos como
fuentes bibliográficas para la consulta y sustento de las posiciones
asumidas en el trabajo.
Fundamentación Legal
Las funciones que debe desempeñar el Personal Directivo y el
Personal Docente en las Instituciones Educativas se rigen por un
basamento legal, el cual está conformado por reglamentos, leyes,
disposiciones o normativos que dictan al respecto.
El Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación (1986),
respecto al Director, establece en el Capítulo II, lo siguiente:
Artículo 69: El Director es la primera autoridad del plantel y el
supervisor nato del mismo. Le corresponde cumplir y hacer cumplir el
ordenamiento jurídico aplicable en el sector educación, impartir las
directrices y orientaciones pedagógicas administrativas y disciplinarías
dictadas por el Ministerio de Educación, así, como representar al plantel
en todos los actos públicos y privados.
Con relación a lo anterior, el Director como la máxima autoridad de
la Institución, debe cumplir y hacer cumplir a su personal las normas
100
legales, leyes decretos y resoluciones que rigen el sistema educativo. Así
como impartir los lineamientos administrativos y docentes emanado por
el Ministerio de Educación y así, lograr las metas propuestas y hacer acto
de presencia en las actividades que le conciernen a la educación.
Artículo 157: La Función Supervisora de los planteles educativos
tanto públicos como privados, será ejercida por el Personal Directivo y
otros funcionarios de jerarquía superior a la de los docentes de aula
conforme al régimen y estructura organizativa que dicte el Ministerio de
Educación para los establecimientos docentes de los distintos niveles y
modalidades del sistema educativo.
A lo expuesto anteriormente, le corresponde al Personal Directivo y
de Jerarquía desarrollar actividades de supervisión para lograr eficiencia
en los aspectos relacionados con el desarrollo de habilidades, estrategias,
objetivos; para el mejoramiento de la calidad de la educación.
La Ley Orgánica de Educación (1980), en su Capítulo I de la
Profesión Docente señala:
Artículo 77: El Personal Docente estará integrado por quienes
ejerzan funciones de enseñanza, orientación, planificación, investigación,
experimentación, evaluación, dirección, supervisión y administración en
el campo educativo y por los demás que determinen las leyes especiales y
los reglamentos.
101
Son profesionales de la docencia, los egresados de los institutos
universitarios pedagógicos, de las escuelas universitarias con planes y
programas de formación docente y de otros institutos del nivel superior,
entre cuyas finalidades esté la formación y el perfeccionamiento docente.
A través de este Artículo, el funcionamiento de las instituciones a
nivel de básica, media diversificada y profesional deberá ejercerla un
docente graduado que ejerza funciones de dirección y administración en
la organización educativa.
Artículo 81: El Personal Directivo y de Supervisión debe ser
venezolano y poseer el título profesional correspondiente. Cuando un
plantel atienda varios niveles del Sistema Educativo, el director deberá
poseer el título profesional correspondiente al nivel más alto.
Los cargos directivos de los planteles oficiales y los de supervisión
se proveerá mediante concursos de mérito o de méritos y oposición, en la
forma y condiciones que establezca el reglamento.
En tal sentido, los directivos de las investigaciones educativas debe
ser profesional de la docencia que reúna los requisitos mínimos para
desempeñar dicho cargo, según lo contempla la Ley en este artículo.
Así mismo, el Ministerio de Educación deberá encargarse de los
concursos obligatorios para obtención del cargo y determinan cuál es el
aspirante que llena los requisitos para desempeñarse en dicha institución.
102
Sin embargo, se ha detectado que hasta ahora, poco se cumple con
los requisitos con relación a los concursos que están dentro del
Reglamento del Ejercicio de la profesión del Docente en su artículo 60, ya
que tienden a ser por ideologías políticas. Por esta razón se espera que la
situación cambie y se establezcan los concursos permanentes y que sea
por la vía Legal.
Artículo 97: El Ministerio de Educación dentro de las necesidades y
prioridades del Sistema Educativo y de acuerdo con los avances
culturales, establecerá para el personal docente programas permanentes de
actualización y perfeccionamiento profesionales. Los cursos realizados de
acuerdo con estos programas serán considerados en la calificación de
servicio.
A los antes expuesto, es necesario que el personal directivo que se
desempeña en las instituciones educativas, se les organice cursos de
capacitación para el desarrollo integral de sus funciones, auspiciado por el
Ministerio de Educación, ya que sólo existen talleres y seminarios sólo
para los docentes de aula.
Por otra razón, las organizaciones educativas presentan fallas en el
aspecto administrativo, debido a falta de preparación gerencial y
académica del Personal Directivo. En tal sentido, el Ministerio de
Educación debe tomar los lineamientos fundamentales, para lograr el
103
mejoramiento y capacitación de los directivos en los programas de
formación y actualización hacía este personal.
Reglamento del Ejercicio de la Profesión del Docente (1991).
Articulo 02: Se entiende por personal docente quienes ejerzan
cualquiera de las funciones señaladas en el artículo 77 de la Ley Orgánica
de Educación, bien sea en la condición de personal ordinario o de
personal interino. Así mismo, se entiende por profesional de la docencia a
los que se refiere el aparte de ese artículo.
Quienes posean títulos profesionales docentes obtenidos conforme
al régimen de la Ley de Educación anterior, conservarán el derecho a
ejercer la docencia en la misma forma que les garantizaban las normas
derogadas. Según lo dispuesto en el artículo 139 de la Ley Orgánica de
Educación.
De todo se desprende que los profesionales con títulos docentes sin
haber cursado en Institutos de Educación Superior, podrán seguir
ejerciendo el cargo, ya que dicho artículo los ampara, a pesar de las
exigencia de Educación a Nivel Básica, Media Diversificada y Profesional.
De igual manera, las organizaciones educativas en todos sus niveles
requieren de gerentes capacitados para gerenciar con dignidad y eficiencia
los cambios curriculares que surgen dentro del proceso educativo y
104
desempeñarse con principios innovadores cada uno de sus roles. Por lo
tanto los directores sugieren al personal docente no graduado actualizarse
y capacitarse, para que ejerzan el cargo con la mayor eficiencia como lo
exige la normativa oficial vigente.
105
Definición de Términos Básicos
Administración: Se define como el proceso de diseñar y mantener
un medio ambiente en el cual los individuos, que trabajan juntos, en
grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados. (Koontz, H.
1991: 4)
Calidad: Para Auvert, E. (1993: 44), significa desarrollar productos
y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes.
Cliente: se define según Auvert, E. (1993: 62) como cualquier
persona sobre la que represente el producto o proceso.
Consecución: Según el Diccionario de la Real Academia (1992:
262), es la acción de alcanzar, conseguir algo.
Eficiencia: significa para Senlle, A. (1992: 23), lograr los objetivos
con el máximo aprovechamiento de los recursos, de la mejor manera con
calidad y con el tiempo establecido.
Excelencia: es el mayor y alto grado de calidad y productividad,
según lo expresa Senlle, A. (1992: 26)
Gerencia: Guedez, V. (1995: 29) la define como un proceso porque
arranca de una materia prima a la cual se aplican unos medios de
transformación para obtener un determinado producto.
Gerente: son aquellos que asumen las tareas y funciones de la
administración, en cualquier nivel y cualquier tipo de organización. Así lo
expresa Robbins, S. (1994: 340)
106
Gerente Educativo: Para Guedez, V. (1995, p. 32), es el director
escolar que tiene responsabilidades gerenciales con el personal docente, a
quienes dirige para que desempeñen eficientemente en sus tareas con el
fin de lograr los objetivos propuestos en las instituciones educativas.
Liderazgo: para Koontz, H. (1991: 496) es el arte o proceso de
influir en las personas para que se esfuercen con buena disposición y
entusiastamente hacia la consecución de metas grupales.
Motivación: Según Ander Egg, E. (1991: 251)es la acción y efecto de
motivar, dar causa, motivo, razón adecuada y estímulo eficiente para
inducir a una acción deliberada y voluntaria encaminada a satisfacer
alguna necesidad individual o social.
Objetivos: son los resultados, según lo manifiesta Castellano, H.
(1990: 191), que la empresa espera obtener y fines por alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido
un tiempo específico.
Organización: Requeijo, y Lugo (1995: 49), dice que son unidades
sociales, agrupaciones humanas deliberadamente estructuradas para
alcanzar fines específicos.
Proceso: se define según Ander Egg, E. (1991: 300) como conjunto
de fases sucesivas de un fenómeno. Acción que se desarrolla a través de
una serie de etapas que guarden relación mutua.
Producto: lo define Castellano, H. (1990: 198),como la salida de
cualquier proceso.
107
Sistema de Variables.
Conceptualización de las Variables
El liderazgo es la capacidad que tiene una persona para influenciar a
un colectivo con su poder de convencimiento y carisma.
En tal sentido, Chiavenato, (1988: 137) dice: “El Liderazgo es la
influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos.
Stogdill, (1994: 506) confirma lo anterior. “El liderazgo es el proceso
de dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo”.
Por otra parte el Desempeño Laboral se define como las
manifestaciones del cumplimiento por parte del personal de una
organización de las funciones que le son encomendadas para realizarse en
determinado tiempo y con específicos recursos.
Al respecto, Baín, (1992: 107) expresa que “el desempeño humano
tiene un efecto importante sobre la calidad de los bienes que se producen.
El desempeño depende de dos factores: Pericia y Motivación.
Operacionalización de las variables en Indicadores
Los indicadores que operacionalizan la variable Los Estilos de
Liderazgo del Personal Directivo son: Impositivo, Autoritario,
Consensual, Participativo, Indiferente, Despreocupado, y estos, se
108
medirán mediante la utilización de una relación estadística que significa a
mayor puntaje mayor manifestación de la variable y los indicadores en el
desarrollo del problema, esto es, entre más alto sea el estadístico mayor es
la problemática que se desarrolla en torno al indicador o variable
estudiada.
De igual forma, los indicadores que operacionalizan la variable
Desempeño Laboral de los Docentes serán Puntualidad y
Responsabilidad, Comunicación, Motivación, Planificación y Estrategias y
Evaluación de los Aprendizajes, los cuales serán medidos a través de la
aplicación de una relación indicativa de A mayor puntaje mayor será la
manifestación de la variable y los indicadores en la promoción del
problema, siendo su utilización de la misma manera como se explica en el
párrafo precedente.
El sistema de variables e indicadores se estructura en la tabla que a
continuación se presenta:
109
Cuadro 1
Operacionalización de Variables en Indicadores
VARIABLE DIMENSIONES
INDICADORES ÍTEMS
V1
Estilos deLiderazgo
Tipos deParticipación
• Impositivo.
• Autoritario.
• Consensual.
• Participativo.
• Indiferente.
• Despreocupado.
1 – 2 – 3
4 – 5 – 6
7 – 8 – 9
10 – 11 – 12
13 – 14 – 15
16 – 17 – 18
V2
DesempeñoLaboral de los
Docentes
LaborAcadémica.
• Puntualidad y Responsabilidad.
• Comunicación
• Motivación.
• Planificación y Estrategias.
• Evaluación de los
Aprendizajes.
19 – 20 – 21
22 – 23 – 24
25 – 26 – 27
28 – 29 – 30
31 – 32 – 33
Fuente: Ysambertt de Vásquez (1999)