Capitolul 7

Evaluarea resurselor umane.

7.1. Conceptul de performanţă, evaluarea performanţei şi sistemul de evaluare.

După ce un candidat a fost angajat şi a lucrat o perioadă de timp, este necesară evaluarea nivelului de performanţă pe care l-a atins acesta pe post. În cele ce urmează se va prezenta această activitate de evaluare, una dintre cele mai importante în managementul resurselor umane.

Performanţa se referă la modul în care, din perspectivă cantitativă şi calitativă, un lucrător şi-a îndeplinit sarcinile încredinţate prin fişa postului raportat la criteriile de performanţă (standarde) prestabilite pentru post. Evaluarea performanţei (EP) reprezintă procesul prin care: se determină (măsoară) cât de bine îşi realizează lucrătorii atribuţiile lor pe posturi, comparativ cu un set de standarde prestabilite şi comunicarea informaţiilor identificate. Procesul cuprinde un ansamblu de proceduri şi o “tehnologie” de aplicare a acestora, prin care se obţin informaţii fiabile privind nivelul performanţelor obişnuite obţinute, în activitate, de fiecare salariat pe postul pe care îl ocupă şi fluctuaţiile sale comportamentale, într-un sistem ierarhic formalizat. Informaţiile determinate prin proces servesc la fundamentarea politicilor de personal pe criterii raţionale.Sistemul de evaluare a performanţelor (SEP) reuneşte activităţile de evaluare a performanţei şi condiţiile în care aceasta are loc.

Criteriul de performanţă (standardul) reprezintă elemente de bază, ale unui post, cu ajutorul cărora se poate cuantifica contribuţia angajatului la crearea valorii noi şi permit cuantificarea acestei contribuţii cu scopul asigurării unui grad înalt de obiectivism în procesul de evaluare. Procedurile de evaluare sunt strâns legate de viziunea managementului organizaţiei privind concepţia organizatorică, operaţională, de orientare şi coordonare a resurselor umane.

7.2. Importanţa procesului de evaluare

O serie de interese majore ale organizaţiei, legate de resursele umane şi construirea avantajelor concurenţiale, sunt asigurate de Sistemul de evaluare a performanţelor. Aceste interese sunt concentrate în două categorii generale, şi anume: de evaluare şi de dezvoltare.

Categoriile de evaluare includ: măsurarea performanţelor – prin care se stabilesc valorile relative ale contribuţiei

fiecărui lucrător în cadrul organizaţiei, informaţii ce se folosesc în cazul promovării sau a procesului de restrângere a numărului de angajaţi;

retribuirea – prin care se determină: sistemul cel mai bun de plată corelat cu performanţa - salariul echitabil şi bonusurile (primele) pe baza meritului sau rezultatelor;

motivarea – care reprezintă rezultatul final al unei evaluări eficace.

Categoriile de dezvoltare cuprind: dezvoltarea managementului – prin care se identifică şi pregătesc angajaţi pentru

responsabilităţi mai mari şi astfel, realizarea unui cadru propice pentru dezvoltarea viitoare a resurselor umane;

identificarea potenţialului – prin care se identifică angajaţi potenţiali pentru promovare;

feedback – prin care se informează angajaţii în legătură cu: standardele organizaţiei şi metodele folosite pentru măsurarea lor.

planificarea resurselor umane – prin care se face: auditul talentelor manageriale; evaluarea excedentului de resurse umane pentru planul de înlocuiri;

comunicarea - prin care: se realizează un cadru pentru dialogul între superiori şi subordonaţi; se îmbunătăţeşte percepţia obiectivelor şi problemelor organizaţiei de către angajaţi. Comunicarea mai poate avea şi efecte de creştere a încrederii dintre evaluator şi evaluat;

îmbunătăţirea performanţelor – prin care: se încurajează menţinerea unui nivel ridicat al performanţelor; întărirea punctelor slabe ale lucrătorilor cu scopul implementării cu succes a strategiilor organizaţiei;

cercetarea conformităţii legale – prin care: se validează decizia de angajare pe baza performanţei, oferind astfel protecţie managerilor pentru decizia de selecţia sau respingere unui candidat.

Obiectivele urmărite prin procesul de evaluare sunt diverse:

Decizii manageriale

Informarea salariaţilor

Serviciile făcute clienţilor

Interesele acţionarilor

o Transferul salariaţilor

o Evaluarea postului

o Nivelul instruirii

o Planificarea carierei

o Relatiilor salariatilor

o Validarea sistemelor de selectie,etc.

o Criterii de performanta

o Feed back-ul performantei

o Disciplinao Dezvoltarea

personalitatii, etc.

o Calitatea produsului;

o Servicii mai bune;

o Preturi competitive;

o Dezvoltarea produsului, etc.

o Posibilitatea de a investi

o Valorarea actiunii;

o Securitate a investitiei, etc

7.3. Procesul de evaluare a performanţelor.

Pentru a construi un sistem de evaluare a performanţelor, este necesar să se stabilească: ce anume se doreşte să se măsoare – criteriile şi standardele; programarea procesului şi stabilirea evaluatorului.

7.3.1. Stabilirea criteriilor postului şi standardelor de performanţă.

Procesul de analiză a postului permite întocmirea „descrierii postului”, care cuprinde cele mai importante sarcini ce vor trebui îndeplinite de angajat. Criteriile postului sunt elemente ale postului ce vor trebui evaluate în timpul procesului de evaluare, si de aceea ele trebuie specificate. De exemplu, pentru postul de dactilograf standardul poate fi de 50 de cuvinte pe minut şi nu mai mult de 2 erori. Numărul de criterii ce se pot stabili pentru un post depinde de complexitatea acestuia. Criterii stabilite pentru un post trebuie să fie ponderate pentru a reflecta importanţa relativă a fiecăruia şi astfel a de ajuta procesul de evaluare a performanţelor. De exemplu pentru postul exemplificat anterior, viteza de „batere” la tastatură poate „cântări” de două ori mai mult ca importanţă, decât acurateţea, iar aceasta poate avea aceeaşi importanţă cu respectarea programului zilnic de lucru. Standardele de performanţă trebuie să fie realiste, măsurabile şi uşor de înţeles aceasta fiind un avantaj atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţi. Standardele trebuie stabilite înainte de îndeplinirea sarcinilor postului pentru a permite lucrătorilor să cunoască aşteptările legate de nivelul rezultatelor. Standardele se stabilesc de obicei pentru: cantitate, calitate, termen final, eficienţa folosirii resurselor, mijloacele folosite pentru performanţă.

Criterii de evaluare a performanţelor vizează: rezultatele trecute obţinute de fiecare individ (pentru posturile de execuţie), rezultatele obţinute sau de către organizaţie (pentru manageri);potenţialul de viitor. Criteriile de performanţă trebuie să fie: precis formulate; în număr limitat; clar enunţate; măsurabile; aplicabile tuturor candidaţilor care deţin acelaşi post (sau comparabile)Fluxul de stabilire a criteriilor de performanţă este:

Pentru a efectua o evaluare corectă, criteriile de performanţă trebuie: Să fie precis formulate; Numărul lor să fie realtiv redus; Să fie clar enunţate; Să fie măsurabile; Să fie aplicabile tuturor subiecţilor care ocupă aceleaşi posturi în

organizaţie şi îşi desfăşoară activitatea în condiţii comparabile.Alegerea criterilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post.Exemple de criterii

Monitorizare nivel rezultate

Comparaţie standarde/criterii

Alegerea criteriilor

caracteristici personale (aptitudini, comportament, personalitate) – cel mai important

competenţa pe post; orientare spre excelenţă; caracteristici profesionale (vigilenţă, disponibilitate, autocontrol); interes pentru resurse alocate postului; preocupare pentru interesul general al organizaţiei; adaptabilitate la post; capacitate decizională; capacitate de inovare; spirit de echipă; delegare de responsabilitate; antrenarea personalului; comunicarea.

7.3.2. Programarea procesului şi stabilirea evaluatorilor.

Programarea procesului este importantă pentru a se asigura o continuitate a efectelor sale. De obicei evaluarea se face sistematic o dată sau de două ori pe an, dar în cazul unor angajaţi noi, se poate face la 90 de zile după angajare, urmată de o evaluare la 7 luni şi una anuală. Evaluatorul poate fi o persoană din interiorul sau exteriorul organizaţiei: specialişti în domeniu MRU, care au o atitudine “neutră” faţă de aceasta; şefii de colective, compartimente, departamente şi top managerii organizaţiei.

La nivelul organizaţiei se pot utiliza următoarele modalităţi de evaluare a performanţelor profesionale în funcţie de persoanele care o fac:

- Evaluări efectuate de specialişti în domeniu MRU - persoane din exteriorul organizaţiei, care au o atitudine “neutră” faţă de aceasta.

- Evaluări efectuate de şefii de colective, compartimente, departamente şi top managerii organizaţiei.

- Evaluare sistematică, realizată de regulă anual (ex. înainte de încheierea contractului de muncă, etc.), are un caracter formal, presupune un contract oficial între evaluator şi salariat, iar rezultatele evaluării şi alte observaţii se consemnează în scris pe documente concepute şi aprobate de conducerea organizaţiei.

- Evaluare informală - se face ori de câte ori este necesar; se realizează prin conversaţie sau prin examinare, utilizându-se mai ales atunci când timpul disponibil este limitat şi nu se poate accepta întreruperea activităţii ocupantului postului (persoana examinată).

- Autoevaluarea - fiecare ocupant al postului îşi evaluează performanţele profesionale pe baza unor proceduri aprobate de conducerea organizaţiei şi le compară cu standardele specifice postului respectiv (care sunt cunoscute şi de regulă sunt ataşate descrierii postului).

- Evaluări în cadrul colectivului de muncă - fiecare salariat evaluează performanţele profesionale ale colegilor din echipa din care face parte şi a şefului de echipă, pe baza unor proceduri aprobate prin consens de întreaga echipă.

Rezultatele procesului de evaluare sunt discutate de evaluator şi examinate într-o manieră care să nu afecteze personalitatea examinatului, pe această bază, identificându-se direcţiile “practice” de acţiune pentru creşterea performanţelor profesionale. Nivelul performanţelor profesionale este influenţat de o serie de variabile (prelucrat după Mc.Cormik

şi Tiffin, 1979, - H.D.Pitariu - Managementul Resurselor Umane - Măsurarea Performanţelor Profesionale - Ed.ALL Buc. 1994, pag.19-24).

Prezentăm mai jos caracteristicile procesului de evaluare în funcţie de cine îl desfăşoară:

Cine face evaluarea Caracteristici1.Managerul evaluează subordonaţii Se foloseşte cel mai frecvent

Utilizează formulare tipizate pentru evaluare:”Fişa de evaluare”

1.Managerul evaluează subordonaţii Se bazează pe informaţiile culese de manager în timpul desfăşurării activităţii

2.Subordonatul evaluează managerul Se utilizează în situaţii speciale Asigură angajaţilor o anumită autoritate Permite îmbunătăţirea sistemului managerial Determină managerii să acorde atenţia

cuvenită relaţiilor cu subordonaţii3.Evaluarea de către colegi Se utilizează rar

Colegii sunt mai aproape de locul de desfăşurare a acţiunii şi informaţiile sunt mai obiective

Poate conduce la conflicte4.Evaluarea de către un evaluator extern

Necesită mai mult timp şi este mai costisitoare

Există riscul ca evaluatorul extern să nu cunoască şi deci să nu identifice aspecte importante ale performanţei

5.Autoevaluarea Este a doua metodă de evaluare ca frecvenţă de utilizare

Este obiectivă deoarece informaţiile angajaţilor sunt corecte

Poate fi afectată într-o mai mare măsură de eroare din indulgenţă sau îngăduinţă

7.3.3. Tipuri de variabile folosite în procesul de evaluare.

a. Variabile individuale Aptitudini (calităţi psihice, fizice, de observare, gândire sistemică, logică etc.); Însuşiri de personalitate (particularităţi temperamentale, capabilitate de efort,

disciplina muncii, etc.); Sisteme de valori (cariera dorită, sistemul de valori, etc.); Calităţi fizice; Interese şi motivaţii (înnăscute, dobândite, nevoi fiziologice, idealuri, etc.); Vârsta şi sexul; Şcolarizarea, care implică şi o perfecţionare continuă în concordanţă cu progresul

social; Experienţa în activitate; Orizontul cultural (implementarea creativităţii în activitate, etc.);

Alte variabile personale specifice datorate în principal amprentei genetice; fiecare individ având un genotip unic (posibilităţi combinatorii - 4100.000).

b. Variabile organizaţionale şi sociale Cultura, politica şi strategia organizaţiei (observaţii generale şi pe domenii); Sistemul de instruire şi control; Sistemul de salarizare şi compensare; Mediul social al muncii.

c. Variabile de muncă Mediu fizic al muncii; Amenajarea locului (spaţiului) de muncă; Spaţiul ocupat de echipamentele din dotarea locului de muncă; Competitivitatea îi proiectarea ergonomică a echipamentelor; Metode de muncă; Programarea, lansarea şi conducerea operativă a activităţilor.

Rezultatele obişnuite la finalul unei evaluări, arată nivelul performanţelor profesionale ale examinatului în acel moment şi în condiţiile date existente. Performanţa trebuie înţeleasă ca o mărime dinamică (figura 7.1.).

Nivelul performanţei Nivelul performanţei Măiestrieîn momentul evaluării intermediare profesională I I I I t=0 t=1 t=2Momentul alocării ? ? timppostului

Fig.7.1. - Dinamica nivelului performanţelor profesionale

Fiind o mărime dinamică, performanţa poate fii amplificată, prin: Îmbunătăţirea “culturii” organizaţiei; Calitatea managementului firmei şi a comunicării; Comportament managerial la toate nivelurile structurii organizatorice; Perfecţionarea relaţiilor interpersonale şi realizarea unui climat de muncă orientat spre

dorinţa de atingere a performanţei; Îmbunătăţirea variabilelor organizaţionale, sociale şi de muncă coroborate cu

perfecţionarea profesională a angajaţilor în avans faţă de programele şi tehnologiile ce urmează a fi implementate;

Aplicarea unui sistem complex şi variat de compensare în concordanţă cu “amplitudinea” răspunsului (prin nivelul performanţei) fiecărui angajat la diferitele forme de compensare - monetare şi nemonetare);

In relaţia manager - subordonat se va urmări cu prioritate dezvoltarea a ceea ce are mai valoros fiecare subordonat şi se va urmări corectarea aspectelor negative fără să fie lezată personalitatea subordonatului (personalul reprezintă un “activ” al firmei care trebuie dezvoltat şi nu o cheltuială ce trebuie redusă).

Intre factorii menţionaţi mai sus, există o serie de interdependenţe, interferenţe şi condiţionări reciproce iar amplificarea efectului sinergic al acestora se realizează prin activitatea personalului de decizie şi a echipei de evaluare.

7.3.4. Criterii raţionale pentru încadrarea pe post

Alocarea raţională a posturilor salariaţilor firmei şi/sau persoanelor recrutate din exterior, implică respectarea următoarelor criterii:

Cunoaşterea cu suficientă precizie (acceptabilă din punct de vedere al managerilor) a efectului sinergic al variabilelor menţionate anterior;

Proiectarea fiecărui post în concordanţă cu activităţile şi sarcinile ce revin fiecărei echipe pe baza obiectivelor strategice şi tactice ale organizaţiei, pe orizonturi de timp bine determinate;

Pentru fiecare activitate şi/sau sarcină alocată postului se identifică valorile maxime şi minime ale criteriilor (standardelor) ce pot fi realizate şi/sau acceptate în condiţiile date la un moment dat, criterii pe baza cărora se va face evaluarea;

Identificarea cerinţelor pe baza cărora se apreciază “amplitudinea variaţiilor comportamentale”, stabilirea metodelor şi a tehnologiei utilizată pentru cuantificarea variaţiilor comportamentale;

Stabilirea tehnologiei procesului de evaluare (ordinea, succesiunea şi interdependenţa – complementaritatea procedurilor);

Stabilirea exigenţelor conducerii organizaţiei la alocarea fiecărui post; Stabilirea unei ierarhizări (clasament) a indivizilor examinaţi şi identificarea persoanei

căreia i se va aloca postul.

Conform particularităţilor prin care organizaţia “se individualizează” în mediu de operare, este necesar să se precizeze următoarele categorii de criterii (standarde):

Standarde pentru cuantificarea fiecărei activităţi alocate postului ; Cerinţe pentru cuantificarea variaţiilor comportamentale care influenţează direct

nivelul “competenţei efective pe post” a angajatului (“cât de util este acesta în realizarea obiectivelor grupului de muncă şi a obiectivelor firmei):

- Interesul sau dezinteresul pentru utilizarea cu eficienţă dorită a resurselor alocate postului şi compartimentului din care face parte postul respectiv;

- Interesul manifestat în utilizarea completă a timpului de muncă;- Capabilitatea de a comunica şi de a lucra în echipă (integrare în grupul de

muncă);- Capabilitatea de a adopta decizii şi asumarea riscului de a decide;- Capabilitatea de a-şi asuma responsabilităţile ce revin postului fără a fi

controlat de şeful său;- Gradul de adaptare la condiţii noi şi activităţi noi;- Spiritul critic şi receptivitatea la criticile formulate de colegi şi conducător;- Interesul manifestat în respectarea disciplinei muncii ;- Interesul manifestat în perfecţionarea sa profesională;- Receptivitate faţă de normele etice adoptate de organizaţie, etc.

Nivelul performanţelor pe un post este influenţat de trei factori echipotenţiali ca importanţă (figura 7.2.):

:

F1 C.C.I F2 V.C.S

F3 C.A.

Fig.7.2. Factorii ,echipotenţiali ca importanţă, ce influenţează nivelul performanţelor pe un post.

F1 – CCI reprezintă pregătirea profesională şi orizontul de cultură a ocupantului postului, respectiv nivelul culturii generale şi totalitatea cunoştinţelor literare medicale, tehnice, tehnologice, manageriale, economice, etc. ale acestuia pe care le poate folosii în îndeplinirea sarcinilor alocate postului, fără a face apel la consultarea unor materiale de specialitate sau la consultarea unor colegi cu experienţă. Acest factor reprezintă “capacitatea creativă” intrinsecă a salariatului

F2 - V.C.S reprezintă variaţiile comportamentale ale angajatului faţă de îndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor alocate postului.

Factorii F1 şi F2 definesc “competenţa intrinsecă” a salariatului şi arată capabilitatea potenţială a acestuia de a ocupa diferite posturi pe un anumit orizont de timp şi obţinerea unor performanţe profesionale dorite.

F3 - C.A reprezintă competenţa acordată postului şi se defineşte prin orizontul de cultură şi cunoştinţe literare, tehnice, tehnologice, manageriale, economice etc., necesare salariatului pentru a putea ocupa un anumit post, la care se adaugă responsabilităţile pe care trebuie să şi le asume conştient încă din momentul în care a acceptat postul respectiv.În procesul de alocare a posturilor este necesar să se urmărească şi gradul de utilizare a capacităţii de creaţie intrinsecă şi competenţa “efectivă pe post” a salariatului (“cât de util este acesta în realizarea obiectivelor colectivului din care face parte şi a obiectivelor firmei).

În activitatea organizaţiei se pot întâlni următoarele situaţii: angajatul este subsolicitat sau parţial solicitat, deci alocarea postului nu este

raţională. Angajatul a fost “greşit” încadrat pe post deoarece o parte din sarcinile alocate

postului depăşesc în anumite direcţii capacitatea creativă intrinsecă a acestuia şi astfel nu se pot atinge standardele.

Angajatul a fost corect încadrat pe post (“cazul ideal” ce poate fi obţinut numai printr-un management de calitate al proceselor de recrutare şi selecţie.

Rolul evaluării performanţelor profesionale

Evaluarea sistematică a performanţelor salariaţilor asigură: Cuantificarea nivelului de performanţă profesională pentru toţi angajaţii, la momentul

efectuării evaluării, în condiţiile date din organizaţie şi pe această bază identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a performanţelor;

Corelarea armonioasă a diferitelor forme de compensare cu nivelul performanţei profesionale;

Corespunzător importanţei fiecărui post şi a nivelului în structura organizatorică la care se află, se poate stabili o departajare raţională între nivelurile de salarizare ale

posturilor. De asemenea, studiind nivelurile de salarizare acordate de alte organizaţii din mediu, se pot stabili o serie de măsuri prin care să se estompeze şi chiar să se elimine fluctuaţia;

Fundamentarea raţională a nivelului fondului de salarizare pentru următoarea perioadă de gestiune;

Fundamentarea politicii de personal pe criteriul raţional al competenţei efective pe post;

Asigurarea condiţiilor necesare şi suficiente pentru ca fiecare salariat să se poată realiza pe deplin în cariera profesională dorită, în cadrul organizaţiei.

În continuare prezentăm o serie de caracteristici personale, ale persoanelor poziţionate pe diverse posturi, ce se presupune că vor asigura realizarea sarcinilor specifice postului

Manageri: memorie; personalitate; sociabilitate; capacitate de organizare şi utilizare a timpului; nivelul vocabularului şi fluenţa exprimării; încredere în sine şi în ceilalţi; - creativitate; dinamism; spirit de iniţiativă şi decizie; capabilitate în asumarea riscului.Funcţionari publici (activitate de birou): Inteligenţă; memorie; capacitate de a învăţa pe baza experienţei; atenţie; dinamism; iniţiativă; încredere în sine; rezistenţă la stres; spirit de organizare; mod de prezentare; nivel de prezentare şi corectitudinea scrierii; aptitudini de redactare; autonomie; competenţă; disciplină.Lucrători în comerţ: inteligenţă; memorie; capacitate de a învăţa pe baza experienţei; atenţie; nivel vocabular; aptitudini specifice; dinamism; iniţiativă; perseverenţă; rezistenţă la agresiune; ambiţie; dorinţă de progres; autonomie; disciplină; spirit de organizare.Executanţi (muncitori): inteligenţă concretă; memorie; atenţie; disciplină; capacitate de a învăţa; dexteritate; vigilenţă; competenţă; reacţie la anomalii; forţă fizică; vivacitate; rezistenţă la munci de rutină; spirit de echipă; punctualitate; precizie; rapiditate.

Pe lângă aceste caracteristici personale, pentru a se realiza procesul de evaluare sunt necesare stabilirea criteriilor de performanţă la care se ataşează valori concrete ce trebuie atinse: standarde. Criteriile de performanţă ce se pot folosii pentru activitatea managerială pot fi:

Rata profitului net

Rata rentabilităţii exploatării

Rata rentabilităţii economice

Productivitatea muncii în preţuri curente

Productivitatea muncii în preţuri comparabile

sau pentru societăţi comerciale cu profil neindustrial

Perioada de recuperare a creanţelor

Perioada de rambursare a datoriilor

Rotaţia stocurilor

Rata lichidităţii generale

Nivelul trebuie să fie peste 1,5

Rata lichidităţii parţiale (intermediare)

Nivelul trebuie să fie peste 0,5

Ponderea cheltuielilor cu personalul în valoarea adăugată

Ponderea trebuie să fie sub 80%, considerată limită de alarmă.

Pentru organizaţiile „energofage” se pot utiliza opţional, indicatori privind reducerea consumurilor de energie sau de combustibil convenţional, calculaţi conform relaţiilor:

Consum specific de energie electrică în preţuri curente

Consum specific de energie electrică în preţuri comparabile

Consum specific de combustibil convenţional în preţuri curente

Consum specific de combustibil convenţional în preţuri comparabile

Criteriile de performanţă se determină pe baza indicatorilor de referinţă. În funcţie de specificul societăţii comerciale/regiei autonome, se decide numărul criteriilor de performanţă şi coeficienţii de ponderare a acestora (suma coeficienţilor de ponderare fiind 1), negociind nivelul criteriilor de performanţă.

Odată stabilite criteriile de performanţă, se fixează standardele de performanţă care reprezintă nivelul dorit al performanţelor. Stabilesc ce trebuie să facă o persoană şi cât de bine.

Indicatorii de referinţă generali pot fi: cantitate (cât de mult sau cât de multe); calitate (cât de bine sau cât de complet); cost (care va fi cheltuiala implicată); timp (termen de realizare obiectiv); utilizarea resurselor (echipamente/materiale, umane, financiare); mod de realizare.

Standardele sunt stabilite înainte de începerea activităţii.

Considerăm necesar să fie luate în consideraţie o serie de recomandări privind sistemul de evaluare a performanţelor: criteriile de evaluare se dezvoltă pe baza analizei posturilor; standardele de performanţă se comunică în scris angajaţilor, înainte de începerea activităţilor; fiecare dimensiune a sarcinilor va fi evaluată separat, deoarece performanţele angajaţilor variază în raport cu dimensiunea sarcinilor, şi apoi se face evaluarea globală; este necesar să existe un sistem de analiză a reacţiilor angajaţilor în urma procesului de evaluare; informaţiile necesare elaborării deciziilor de personal ca efect al procesului de evaluare, vor fi transmise în scris.

7.4. Tehnici şi metode de evaluare a performanţelor.

Pentru evaluarea performanţei individuale există mai multe metode, dintre care trebuie aleasă metoda corespunzătoare specificului muncii depuse de angajat. Structurarea metodelor se face în funcţie de următorarele criterii:

1. În funcţie de sfera de aplicabilitate:

- metode de evaluare generală:

notarea – reprezintă un sistem de evaluare bazat pe un singur criteriu. Subordonaţii sunt ierarhizaţi după criteriul ales, pe baza unei note;

aprecierea globală constă în formularea unei evaluări generale privind rezultatele şi se concretizează în calificative care se înscriu în fişa de apreciere individuală;

observarea psihologică constă în formularea evaluării pe baza observării şi notării de către un cadru de conducere a elementelor semnificative privind salariatul. Acesta utilizează o fişă de observaţie psihologică şi o fişă cu date personale;

aprecierea funcţională constă în formularea unei evaluării pe baza comparării elementelor semnificative ale persoanei, cu cerinţele postului.

- metode de evaluare speciale ( pentru specialişti şi manageri):

cazul presupune constituirea unei comisii de evaluare care examinează munca persoanei în cauză.

metoda testelor de autoevaluare constă în elaborarea unor teste pe categorii de posturi la care persoanele testate răspund. Se compară cu rezultatele testelor etalon sau se încadrează punctajul obţinut în grila de evaluare.

centrele de evaluare – evaluarea persoanei se face timp de –5 zile printr-un complex de metode .

2. În funcţie de tehnica utilizată pentru evaluare:

A. Metode ale scalelor de evaluare:- scale de evaluare grafice;- scale de evaluare cu mai mulţi paşi;

- scale de evaluare a comportamentului, metoda BARS;- scală pe puncte.

B. Metode bazate pe şiruri:- ordonarea grupului;- ordonare pe perechi.

C. Metode bazate pe liste:- lista de bază;- lista pe ordine de prioritate.

D. Managementul prin obiectiveE. EseulF. Centrul de evaluare

A. SCALE DE EVALUARE GRAFICE

Se utilizează câte un grafic pentru fiecare angajat. Graficul conţine criteriul utilizat şi calificativele prevăzute pentru fiecare persoană. Pe un segment de dreaptă sunt dispuse nivelurile de competenţă.

Ridicată Scăzutăa) Calitatea *

5 4 3 2 1

b) Calitatea *Experienţă Medie Satisfăcătoare Scăzutăsuperioară

c) Calitatea * Prea multe Nivel mediu Erori Fără

erori de erori ocazionale erori

d) Calitatea 5 4 3 2 1

SCALA DE EVALUARE A COMPORTAMENTULUI – BARS –

Se bazează pe incidente critice privind persoana evaluată. Un incident critic este un comportament uman care permite să fie făcute aprecieri. Metoda constă în colectarea de întâmplări semnificative ale persoanelor .

Ex.: Competenţa inginerului (abilitatea tehnică şi îndemânarea practică în îndeplinirea sarcinilor postului).Se plasează un “X” în dreptul numărului ce caracterizează cel mai bine

comportamentul.

9. Este recunoscut ca expert şi poate ajuta în rezolvareaproblemelor unei echipe.

Performanţă înaltă

8.

Înţelege problemeledificile 7. Ştie aproape totul despre post şi poate să răspundă la orice

problemă.

6.

5. Poate să lucreze la proiecte obişnuite şi să contribuie la realizarea lor în timp. Înţelege bine sarcinile unui post obişnuit

4. Întârzie elaborarea proiectului şi trebuie să depunăefort pentru realizarea lui.

3. Are dificultăţi să lucreze la proiecte

1. Este confuz şi se împotmoleşte în elaborarea proiectuluidatorită unor cunoştinţe tehnice incomplete.

SCALA PE PUNCTE

Metoda constă în marcarea pe o listă de adjective sau atribute numai pe acelea care definesc persoana evaluată .

Marcaţi cu “X” numai acele adjective care descriu persoana evaluată:

Prietenos Tenace Egoist Harnic Sensibil Radical

Retras Zgârcit LacomAgresiv Crud ÎncăpăţânatCorupt Dispreţuitor SăritorFericit Conservator Lent

B. METODE BAZATE PE ŞIRURI

Performanţămedie

PerformanţăScăzută

Ordonarea grupului – constă în scrierea numelor celor evaluaţi pe câte un bileţel apoi setul de bilete este dat evaluatorului pentru a ierarhiza indivizi conform unui anumit criteriu.

Ordonarea pe perechi constă în compararea unui individ cu toţi ceilalţi din grup.Aplicarea metodei necesită parcurgerea a cinci etape:

1. alcătuirea de bilete cu numele a două persoane, astfel ca fiecare individ să fie confruntat separat cu toţi membrii grupului iar examinatorul va sublinia pe cel mai bun;

2. rezultatele evaluării se vor înscrie într-o matrice;3. se elaborează o matrice a proporţiilor pe baza matricei de comparare;4. convertirea proporţiilor în cote;5. localizarea subiecţilor pe o scală în funcţie de cota realizată.

C. METODE BAZATE PE LISTE

Liste de bază reprezintă o grupare de cerinţe ce revin unui anumit loc de muncă. Ocupantul postului este comparat cu fiecare cerinţă şi evaluat prin Da sau Nu. La sfârşit se face numărătoare cerinţelor îndeplinite sau neîndeplinite.Lista cu ordine de prioritate reprezintă o înşiruire de cerinţe pentru fiecare fiind alocate diferite niveluri de apreciere între cele două variante Da sau Nu.

D. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Constă în stabilirea obiectivelor de către manageri şi subordonaţi de asemenea a criteriilor de evaluare a gradului de îndeplinire. Obiectivele trebuie să fie realiste şi să conţină nevoile organizaţiei şi ale salariaţilor. Se elaborează un plan de acţiune, posibilităţile de corecţie şi mai obiective pentru viitor.

E. ESEULPresupune descrierea punctelor tari şi slabe ale evaluatului.

Erori tipice în procesul de evaluare a performanţelor.

În practica evaluării s-au constatat diferite erori care conduc la ineficienţa acţiunii: - deosebiri de temperament între evaluatori ;- evaluatorii simpatizează în măsuri diferite persoanele evaluate;- supraaprecierea evenimentelor survenite în ultima perioadă;- dorinţa de a spune şefilor ierarhici ceea ce doresc să audă despre unele persoane

evaluate;- tendinţe pacifiste ale evaluatorului;- incompetenţa evaluatorului;- modificarea intenţionată a conţinutului evaluării.

Caracterizarea metodelor de evaluare a performanţelor

Metoda de evaluare CaracterizareScalele de evaluare grafice Se utilizează cel mai des. Este uşor de conceput şi de

folosit. Pe un segment de dreaptă sunt fixate calificative sau puncte de la 1 la 5, care reprezintă niveluri de performanţă. Evaluatorul marchează pe scală poziţia unde crede că se situează evaluatul

Scalele de evaluare cu paşi multipli

Se compară evaluatul cu performanţele trecute pe scală.

Compararea simplă Evaluatorul elaborează o listă în care salariaţii sunt ierarhizaţi în sens descrescător, din punctul de vedere al gradului de îndeplinire a responsabilităţilor postului

Compararea pe perechi Evaluatorul compară fiecare angajat cu toţi ceilalţi. Rezultatul comparării se trece într-o matrice. Pe baza punctelor acumulate se face ierarhizarea

Testele de personalitate Sunt folosite de regulă la selecţia resurselor umaneIncidentul critic Managerul înregistrează toate elementele

extreme(incidente critice) privind aspectele favorabile şi defavorabile ale activităţii salariatului.

Eseul O formă de evaluare liberă prin care managerul descrie performanţele fiecărui salariat.

7.5. Evaluarea posturilor

7.5.1. Conţinutul evaluării posturilor

Evaluarea posturilor are drept obiectiv stabilirea unui sistem corect de recompensare a personalului unei organizaţii. Concret, se determină valoarea sau importanţa posturilor dintr-o organizaţie, fără a se ţine seama de performanţele angajaţilor pe posturile respective. Deci, activitatea de evaluare a unui post nu vizează angajatul ca persoană, ci calităţile pe care acesta trebuie să le aibă pentru a ocupa postul respectiv. Evaluarea postului decurge din analiza acestuia şi se bazează pe descrierea postului. Toate posturile sunt ierarhizate şi trecute în “grila a posturilor”Procedura de evaluare a posturilor parcurge următoarele etape:

Culegerea de informaţii referitoare la posturile ce vor fi evaluate; Identificarea factorilor de dificultate folosiţi în evaluare, care pot varia

intre 1 şi 20, în funcţie de metoda de evaluare aleasă.Principalii factori de dificultate folosiţi în evaluarea posturilor sunt: responsabilitatea, calificarea, efortul şi condiţiile de muncă.Literatura de specialitate recomandă şi utilizarea altor factori, cum ar fi: dificultatea muncii, gradul de creativitate necesar, puterea de decizie, etc.

Există opinii ce recomandă utilizarea factorilor de evaluare caracteristici tuturor posturilor şi limitarea numărului acestora:

Determinarea intensităţii sau ponderii acestuia; Gradarea posturilor.

Evaluarea posturilor se poate face de către o singură persoană sau de către o echipă.

7.5.2. Metode de evaluare a posturilor

Evaluarea posturilor se realizează prin diferite metode, în funcţie de mărimea şi de diversitatea activităţii organizaţiei sau de precizia dorită. Prezentăm mai jos câteva metode folosite în evaluarea posturilor:

Metodă Caracterizare

1.Metoda ierarhizări

(rangurilor)

Este simplu de aplicat;Se compară posturile între ele şi se ierarhizează în funcţie de importanţa lor în realizarea obiectivelor organizaţiei;

2.Metoda clasificării Se identifică un număr de factori de evaluare comuno, ce de exemplu:calificare, responsabilitate, cunoştinţe, efort fizic, etc;Se încadrează fiecare post pe grade, în funcţie de factorii consideraţi;Se compară descrierea fiecărui post real cu descrierea clasei de posturi teoretice;Se atribuie postul evaluat celui mai apropiat de grad

3.Metoda comparării factorilor

Se selectează posturile – cheie dintr-o organizaţie;Se ierarhizează posturile-cheie în funcţie de factorii de evaluare stabiliţi;Fiecare factor este evaluat în funcţie de importanţa sa pentru fiecare post cheie prin atribuire de ranguri de la 1 la n (1-postul cel mai important.)Se însumează rangurile şi se obţine rangul global pe baza căruia se face ierarhizarea.

4.Metoda punctelor Cea mai utilizată metodă;Se stabilesc factorii de dificultate(educaţia, calificarea, efortul fizic,etc)Se atribuie un număr de puncte fiecărui factor;Se însumează punctele.

7.6. Exemple de metode de evaluare a performanţelor angajaţilor.

Pentru desfăşurarea procesului de evaluare a performanţelor au fost concepute după cum am văzut, o serie de tehnici şi metode ce urmăresc obţinerea unor rezultate cât mai puţin afectate de subiectivismul evaluatorilor. Practic, nu există o metodă care să elimine complet subiectivismul, dar prin folosirea a două sau chiar trei metode diferite pentru evaluare, se poate elimina în mare măsură interpretarea părtinitoare a lucrătorilor. Printre tehnicile cele mai răspândite sunt: scalele de evaluare şi tehnic incidentelor critice. Ca metode se folosesc: comparaţia simplă, comparaţia pe perechi, comparaţia prin distribuire forţată, listele de verificare sau control, testele de aptitudini, metoda declasării şi evaluarea pe baza managementului prin obiective.

Scale de Evaluare Grafice (Grilă de evaluare)

Tehnica utilizează calificative verbale şi numerice (note) ce diferenţiază performanţele atinse de diferiţi lucrători. In general, se folosesc cinci calificative

De exemplu: CALITATEA MUNCII (apreciativ)NIVELUL PERFORMANTEI (general şi în detaliu)

Cu calificative:FB B M S FS

Cu note: 5 (foarte bun) 4 (bun) 3 (mediu) 2 (slab) 1 (foarte slab)

Cu note dar fiecare nivel este împărţit în câte cinci trepte oferind posibilitatea diferenţierii în funcţie de detalii: Nivelul performanţei – în detaliu1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Scăzut Sub mediu Mediu Peste mediu Înalt

Calificativul: Foarte bun, excepţie (F.B.) se acordă persoanei ce este deosebit de performantă în realizarea sarcinilor care îi revin. In comparaţie cu standardele, se situează între primii 2-5%.Calificativul: Bun (B) se acordă persoanei a cărei performanţă se situează la limita superioară a standardelorCalificativul: Satisfăcător (M) se acordă persoanei a cărei performanţă se plasează către nivelul minim acceptabil al standardelor – obligatoriu şi pentru salariaţii lipsiţi de experienţă.Calificativul: Slab (S) se acordă persoanei a cărei performanţă este sub limită minimă a standardului. Există posibilitatea îmbunătăţirii performanţelor într-un viitor apropiat.Calificativul: Foarte slab (FS) se acordă persoanei a cărei performanţă este mult sub standard. Se pune în mod serios problema, dacă persoana se mai poate îndrepta, sau mai poate fi menţinută pe post.

Model pentru fişă de evaluareScala grafică – (grilă de evaluare)Nume evaluat ………… Compartiment ………… FuncţiaNume evaluator ………. Compartiment ……….... Funcţie

Data …….. Calificative, Note

Criterii de evaluare

E

10

F.B.

8-9

M

7-8

S

6-7

F.S.

5-61. Calitatea muncii depuse X2. Productivitate X3. Cunoştinţe profesionale X4. Încrederea în activitatea depusă X5.Disciplina muncii X6. Autonomie în muncă X

7. Creativitate X8. Iniţiativă X9. Loialitate X10.Relaţii interumane X11. Inteligenţă XSe va stabili punctajul total şi nota medie

Se va ţine seama şi de un coeficient de ponderare în funcţie de importanţa criteriilor

STUDIU DE CAZ

Evaluarea performanţelor candidaţilor pentru promovare, prin Metoda declasării

Etapa 1. Culegerea, prelucrarea, sistematizarea informaţiilor iniţialeSe iau în considerare 3 candidaţi: X, Y, Z şi două criterii: studii (diploma); experienţa (ani)

Promovarea pentru postul de şef de serviciuTabel 1

CandidaţiCriterii X Y

Z

Studii (Diplomă) Scoală postliceală (SPL)

Colegiu (C) Facultate (F)

Experienţă 9 ani 7 ani 2 aniEtapa 2. Clasamentul potenţialilor candidaţi

Tabel 2 DiplomaExperinţă

S.PL. C F

3 ani Cadranul 1 Cadranul 2 Cadranul 33…7 ani Cadranul 4 Cadranul 5 Cadranul 7> 7 ani Cadranul 7 Cadranul 8 Cadranul 9

Etapa 3. Stabilirea declasărilor (trierilor) în funcţie de cerinţele locului de muncă

Ordinea analizei: Diplomă, experienţă profesională (criterii de evaluare)Faza a: Declasarea candidaţilor în funcţie de diplomăCea mai mare declasare, între F şi S.P., mai mare decât declasarea între C şi S.PT.

Tabel 3 a S.PL C F - 4 - 2 0

Faza b: Declasarea candidaţilor în funcţie de experienţa profesionalăCandidatul cu o vechime < 3 ani, declasat mai puternic decât cel cu 3…7ani, iar acesta va fi declasat mai puţin decât cel cu 7 ani.

Tabel 3 b 3 ani 3 …. 7 ani > 7 ani- 4 -2 0

Faza c: Declasarea ponderată a candidaţilor. Diploma surclasează experienţa; Factor de ponderare (valoare 1,5)

Tabel 3 cDeclasare în funcţie de diplomă S.PL. C F-6 -3 0

Faza d: Declasarea cumulată a candidaţilor. Se combină situaţiile din tabelul 3 b şi 3 cTabelul 3 d

DiplomaVechime

S.P.L. C F

3 ani (-3) + (-6) = -10 (-3) + (-3) = -6 (-4) + (0) = -43…7 ani (-2) + (-6) = -8 (-2) + (-3) = -5 (-2) + (0) = -2 > 7 ani ( 0 ) + (-6) = -6 ( 0 ) + (-3) = -3 ( 0 ) + (0) = 0

Etapa 3 Clasamentul candidaţilor. Se analizează ierarhizarea candidaţilor ţinând cont de datele din tabelul 1 şi tabelul 3 d. Se alege lucrătorul care are absolvit colegiu: Y

C(-5) F (-4) S.PL (-6)

Y > Z > X

TEHNICA INCIDENTELOR CRITICE

Această metodă constă în colectarea de evenimente semnificative legate de activităţile pe un post . Prin Incident critic se înţelege orice acţiune umană ieşită din comun, în timpul lucrului.

Condiţiile impuse pentru a se identifica incidentele critice sunt: activitatea umană desemnată trebuie să fie distinctă, un caz aparte; situaţia descrisă trebuie să permită studierea cauzelor şi efectelor; situaţia trebuie să fie relevantă pentru activitatea pe post; incidentele să fie cazuri extreme de comportament (pozitiv / negativ).

Fişă de apreciere comportamentală a lucrătorilor comerciali prin metoda incidentelor criticeCriteriu de evaluare este comportament faţă de cumpărător şi colegi. Se realizează o scală cu observaţii comportamentale pentru fiecare lucrător, completându-se nota corespunzătoare prin observaţie..

Acordă prea mult credit cumpărătorilor dubioşi

Bârfeşte cumpărătorii

Redactează rapoarte de vânzare false

Ajută colegul când situaţia o cere

Are o atitudine mofturoasă

Rezolvă rapid cererile cumpărătorilor

Promite prea mult cumpărătorilor

Este la curent cu produsele competitive

1 = acord total; 2 = acord; 3 = indecis; 4 = lipsă de acord; 5= dezacord

Criterii de evaluare a dimensiunii profesionale pentru ingineri. (se va folosi notarea pe scală)La evaluarea făcută de manager se iau în consideraţie:

Volum de cunoştinţe teoretice şi practice Capacitatea de valorificare a experienţei dobândite Aplicarea cunoştinţelor profesionale Eficacitatea profesională Receptivitate faţă de solicitările profesionale Capacitate de conducere Integrare în colectiv Capacitate de instruire Respectarea disciplinei muncii Comportament etic

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

La evaluarea făcută de către colegi: Competenţă profesională Iniţiativă şi mobilizare Conducere şi organizare Integrarea în colectiv Capacitate de instruire Respectarea disciplinei muncii Comportament etic

STUDIU DE CAZ – SCALA DE EVALUARE A COMPORTAMENTULUI

FISA INDIVIDUALA DE EVALUARE ANUALA PENTRU MANAGERINume …………… Compartiment ……… Funcţia ……….. Data ……..Perioada evaluării…..Criterii de evaluare, abilităţi, niveluri de performanţă (standarde)

Competenţa de organizare:4-5 Capacităţi organizatorice foarte bune; iniţiativă în organizare;

stabileşte eficient activitatea şi sarcinile subalternilor; antrenează oamenii din subordine în acţiuni specifice locului de muncă

3-4 Capacităţi organizatorice normale; organizează corect activitatea şi volumul sarcinilor subalternilor; control permanent al realizării acţiunilor şi sarcinilor

1-2 Fără capacităţi organizatorice deosebite; imobilism organizatoric; fără deschidere spre nou, tradiţionalist în stabilirea activităţilor şi sarcinilor subalternilor; controlul activităţii subordonaţilor se realizează sporadic

Competenţa în luarea deciziilor: 4-5 Este un om de acţiune, are încredere în sine, dovedeşte un optimism

activ, legat de simţul realităţii; ia decizii rapid, cu simţ de răspundere, are iniţiativă, intenţie şi curaj bine dozat; foarte rar poate lua decizii incorecte

3-4 Decide real şi obiectiv; deciziile sunt corecte, bine elaborate, mai puţin spirit de iniţiativă; în situaţii deosebite deciziile apar cu relativă întârziere, după consultări; uneori pot apărea decizii eronate

1-2 In general fuge de responsabilitate decizie; preferă să fie dirijat de superiori; deciziile luate sunt şovăielnice, caută să nu se implice cu responsabilităţile şi iniţiativă; lent decizional; de multe ori poate lua decizii greşite

Competenţa în conducere:4-5 Se impune prin competenţă; consideră subalternii ca pe

colaboratori; colaborează pe scară largă; asigură participarea eficientă a subordonaţilor la luarea de iniţiative; conducere dinamică, echilibrată, flexibilă, direcţionată permanent spre eficienţa şi analiza realistă a activităţii

3-4 Competent; lipsă de interes faţă de propria evoluţie; preocupat de realizarea sarcinilor; reduce iniţiativa subordonaţilor; de multe ori

foloseşte constrângerea; în general, face totul singur, hotărăşte şi gândeşte pentru toţi

1-2 Se integrează greu în contextul social; are complexe de inferioritate; renunţă cu mare greutate la părerile proprii în luarea deciziilor şi în caz de eşec dă vina pe subordonaţi; inegal în acţiune; uneori prin comportament creează tensiuni cu subalternii; neataşat funcţiei.

Gradul de integrare în sistemul informaţional instituţionalizat: 4-5 Bine integrat, participă activ şi cu discernământ la dinamica formal-

informaţională a instituţiei; spirit de iniţiativă şi capacităţi de percepţie optime a sarcinilor; permanent la curent cu desfăşurarea activităţii la toate nivelurile la care are acces informaţional; factor de colaborare şi integrare structurală a activităţii la nivelul macro al băncii; perceput ca factor competent şi de încredere

2-3 Integrat, participă fără entuziasm la dinamica formal-informaţională; interes satisfăcător pentru integrarea în structurile organizatorice; fără iniţiativă, reprezintă un factor pasiv, bun executant, dar mai puţin novator

1-2 Interes minim privind activităţile formal-informaţionale în contextul general; colaborează greu, nu de puţine ori percepe eronat sarcinile sau nu le îndeplineşte; speculativ, îşi asumă riscuri inutile; mai puţin indicat în situaţii ce necesită rezolvarea unor cauze majore la nivel general al băncii, preocupat numai de propriul sector de activitate

Punctajul acordat: 1………4 puncte = nesatisfăcător 12….17 puncte = bun4………8 puncte = satisfăcător 17….20 puncte = foarte bun8 …….12 puncte = mediu

Calificativele se stabilesc de către nivelul ierarhic superior: pentru funcţia şef de birou (şef serviciu) – la propunerea şefului ierarhic cu

acordul după caz a directorului sau managerului general pentru funcţia de director – la propunerea managerului general pentru funcţia de manager general – la propunerea preşedintelui companiei

(firmă, bancă, etc.)STUDIU DE CAZFISA INDIVIDUALA DE EVALUARE PENTRU FUNCTII DE EXECUTIE

Nume…….. Compartiment ……. Funcţia ……. Data ….

Criterii de evaluare / abilităţi.

EVALUAREA Competenţei profesionale:

Rezolvarea sarcinilor (1) 5 Rezolvă sarcinile de serviciu cu foarte multă competenţă, responsabilitate şi

iniţiativă, mereu atent(ă) în remedierea eventualelor erori. Întotdeauna

preocupat(ă) de realizarea în bune condiţii a activităţilor pe care le desfăşoară

4 Rezolvă sarcinile de serviciu cu competenţă, cu atenţie şi responsabilitate3 In general rezolvă bine sarcinile de serviciu, fără însă o implicare deosebită2 Nu prea ţine seama de modul de realizare a sarcinilor de serviciu. Nu este

suficient interesat(ă) de buna lor realizare1 Realizează neraţional sarcinile de serviciu. Nu este interesat(ă) de realizarea

în bune condiţii a sarcinilor, remarcându-se frecvent prin incompetenţă

Încadrarea în graficul de lucru (1):5 Se încadrează întotdeauna în timp. Niciodată nu a creat probleme4 In general se încadrează în timp3 Ponderea încadrărilor/neîncadrărilor în timp este relativ egală2 Manifestă dese neîncadrări în timp1 Niciodată nu se încadrează în timp

Respectarea disciplinei tehnologice şi a normelor (1)5 Are un comportament foarte corect, niciodată cu abateri4 Foarte rar are abateri3 Uneori are abateri2 Destul de frecvent are abateri1 Foarte des are abateri

Dorinţa de autoperfecţionare (2)5 Întotdeauna gata să se perfecţioneze, caută permanent să participe la cursuri

sau alte forme de pregătire4 Deschis(ă) spre nou, la curent cu ultimele noutăţi, participă la cursuri sau alte

forme de pregătire selectivă3 Fără dorinţă evidentă de perfecţionare. Atunci când este solicitat se

perfecţionează atât cât îi este necesar în rezolvarea sarcinilor de serviciu2 Evită perfecţionarea. Caută să-şi rezolve sarcinile prin competenţa

profesională pe care o are deja1 Refractar la nou, rigid, refuză perfecţionarea, consideră suficientă

competenţa pe care o are. Refuză participarea la cursuri sau instruiri.

Folosirea cunoştinţelor noi – creativitate (2) 5 Foloseşte permanent noile cunoştinţe acumulate; doreşte să modifice creativ

strategiile de rezolvare a sarcinilor, caută permanent să-şi perfecţioneze activitatea în raport de cerinţele locului de muncă

4 Solicitat, apelează la noile cunoştinţe dobândite, implementându-le corect la propria activitate

3 Foloseşte uneori noile acumulări de competenţă; în general preferă să nu-şi modifice strategiile în rezolvarea sarcinilor

2 Nu este creativ; rutinat, puţin dispus să se perfecţioneze; în situaţii deosebite apelează la colegi pentru a-şi rezolva sarcinile

1 Refractar la nou; nu se poate adapta la competenţe noi, pe care de cele mai multe ori nu le cunoaşte

Dorinţa de a participa la rezolvarea problemelor dificile, de excepţie (2) 5 Este întotdeauna preferat (ă) altor salariaţi4 In general este preferat (ă)3 Uneori este preferat (ă)2 Este selecţionat (ă) numai când nu există altă soluţie1 Nu i se pot încredinţa

EVALUAREA ANUALA pentru COMPETENTA PROFESIONALA – punctaj.Până la 8 puncte (inclusiv) Foarte slabăÎntre 9-14 puncte SlabăÎntre 15-21 puncte MedieÎntre 22-27 puncte BunăPeste 27 puncte 28 Foarte bună

EVALUAREA disciplinei în muncă

Comportamentul la locul de muncă (1)5 Este foarte corect(ă). Disciplina de care dă dovadă poate servi ca model4 In general este corect(ă), se fereşte să comită erori sancţionabile3 Uneori comite abateri disciplinare, dar de mică gravitate2 Dese abateri disciplinare1 Foarte rar respectă instrucţiunile. Abateri disciplinare frecvente

Comportamentul în echipă (1)5 Trezeşte stimă şi simpatie, lucrează în deplină armonie cu ceilalţi, fiind gata

să-şi sprijine colegii. Este un coleg căutat şi apropiat4 Se află în termeni buni cu colegii, se adaptează colectivului, dă dovadă de

spirit de colaborare, este gata să cedeze argumentului convingător3 Este nesociabil(ă), dar când este antrenat într-un colectiv se integrează treptat.

Face uneori opoziţie. Suportă mai greu critica.2 Prezintă tendinţe de opoziţie. Face dificilă colaborare cu el(ea). Nu-şi

recunoaşte greşelile1 Întreţine o atmosferă de bârfă şi intrigă, este gata să formeze “grupuleţe”,

comportare dublă faţă de colegi.

Atitudinea faţă de decidenţi (1)5 Foarte politicos, respectuos, principial4 In general este politicos. Nu ridică probleme deosebite3 Uneori are o atitudine deplasată2 Deseori impulsiv, lipsit de respect1 Nerespectuos, reclamagiu, fals, revendicativ (fără motive)

Atitudinea faţă de sarcini (1)5 Execută sarcinile de serviciu fără comentarii4 Foarte rar comentează sarcinile de serviciu3 In general acceptă fără comentarii sarcinile de serviciu2 Comentează frecvent sarcinile de serviciu1 Întotdeauna comentează, se plânge de greutăţi nejustificate

EVALUAREA ANUALA pentru DISCIPLINA IN MUNCA - punctajPână la 5 puncte (inclusiv) Foarte slabăÎntre 7-9 puncte SlabăÎntre 10-14 puncte MedieÎntre 15-18 puncte BunăPeste 19 puncte (inclusiv) 20 Foarte bună

EVALUAREA competenţelor complementare celor de bază (3)5 4 3 2 1

EVALUARE ANUALĂ FINALĂPână la 14 puncte (inclusiv) Foarte slabăÎntre 15-23 puncte SlabăÎntre 24-37 puncte MedieÎntre 37-45 puncte BunăPeste 47 puncte (inclusiv) 28 Foarte bună

Calificativ acordat pentru anul …….SEF SERVICIU (SEF BIROU) LUAT LA CUNOSTINTA,

DIRECTOR,Data ……….

NOTASe va marca cu “X” una din cele cinci căsuţe care corespunde cel mai bine competenţelor pentru care se face aprecierea. Pentru subcapitolele “Nevoia de autoperfecţionare” şi “Folosirea de noi cunoştinţe, spiritul de creativitate” din cadrul capitolului “Competenţa profesională” se va marca căsuţa nr.3 dacă salariatul desfăşoară activităţi care prin natural lor nu presupun asemenea disponibilităţi. De asemenea, la subcapitolul “Opţiunea în rezolvarea unor sarcini de excepţie, dificile care solicită condiţii speciale de competenţă şi încredere” se va completa căsuţa nr.3 dacă anumite atribuţii revin numai salariatului apreciat, neexistând posibilitatea comparării cu un altul. Se acordă punctaj numai dacă este cazul.

Model de fişă de evaluare a unui executant (extras)

Criterii de apreciere

Coeficient de importanţă

Standarde de performanţă0-2 puncte 3-5 puncte 6-8 puncte 9-10 puncte

1.Calitatea muncii

0,4 Munca este rar satisfăcătoare

Produsul muncii conţine defecte frecvente

Calitatea muncii este medie

De obicei, execută munca la nivel superior.

2.Pregătirea profesională

0,3 Cunoştinţe insuficiente Dezinteres pentru completarea cunoştinţelor

Nu întotdeauna are cunoştinţe medii pentru toate operaţiile cerute

Are cunoştinţe peste medie. Aplică ceea ce ştie

Are cunoştinţe pentru toate activităţile cerute

3. Adaptare la lucruri noi

0,1 Lent în adaptarea la condiţii noi. Necesită instructaje complete şi amănunţite

Adaptare medie dar necesită o instruire mai îndelungată

Cu mici dificultăţi se adaptează bine. Instructaj normal

Se adaptează uşor şi repede la condiţiile noi de muncă.

4.Disciplină 0,2 Indisciplinat, dezordonat.

Abateri frecvente de la disciplină

Disciplinat cu abateri foarte rare

Comportare exemplară