1-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Az EITKIC_12-1-2012-0001 pályázat keretében megvalósuló

K+F projektek piaci hasznosíthatóságának vizsgálata

„Induló vállalkozások piacra-jutási feltételeinek

vizsgálata hazai ICT startup-ok körében”

Kutatási jelentés

A/ rész:

Az ICT jellegű induló vállalkozások piaci kompetenciáinak

összetevői (általános elemzés)

Készítette: Dr. Dobay Péter

A tanulmány az EITKIC_12-1-2012-0001 projekt keretében készült, amely a

Magyar Kormány támogatásával, a Nemzeti Fejlesztési Ügynökség kezelésében,

a Kutatási és Technológiai Innovációs Alap finanszírozásával és az EIT ICT

Labs Magyar Nemzeti Társult Csomópont közreműködésével valósul meg.

(www.ictlabs.elte.hu)

2013 december

Az A/ rész tartalma

Az ICT jellegű induló vállalkozások piaci kompetenciáinak

összetevői (általános elemzés)

2-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

1. Bevezetés és célkitűzés 4

2. ICT start-up kezdeményezések piacra-jutása

2.1. Induló vállalkozások: szervezet és kihívások 6

2.2. Az ICT ipar helyzete és fő trendjei 9

3. Az általános feltételrendszer vizsgálata: vállalkozás-indítás

3.1. Az innováció és a startup szervezet 19

3.2. A vállalkozássá válás folyamata: 26

egy minimális tervezési keretrendszer

3.3. A induló vállalkozások finanszírozási fázisai 30

3.4. Általános Go-To-Market technikák 45

3.5. Tudás-menedzsment a startup fázisban 49

3.6. Szervezet-fejlesztés: a siker biztosítéka 54

3.7. Speciális kérdések

3.7.1. Az árazás kérdései 60

3.7.2. Piaci információk, piac-szerzés 65

4. ICT-startup vállalkozások értékelő modellje 68

Felhasznált és ajánló szakirodalom 79

3-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Ábrák és táblázatok jegyzéke

Oldal 1. ábra: A startup sikerének alaptényezői 5

2. ábra: Amerikai startup vállalkozások túlélési aránya 8

3. ábra: A HORIZON 2020 kutatási keret várható felosztása 12

4.ábra: Az információs társadalom fejlődése 14

5. ábra: A globális ICT fejlődést jellemző fő trendek 15

6. ábra: A kábeles szélessávú elérések fejlődése 15

7. ábra: A regionális eltérések a kábeles internet-hozzáférésben 16

8. ábra: Férfiak és nők Internet-használati gyakorisága (EU) 17

9. ábra: A mobil-telefon előfizetések megváltozása 18

10. ábra: A hagyományos, lineáris innovációs folyamat 21

11. ábra: Elmozdulás a „technology push”-ból a „market need”-ig 21

12. ábra: A „piacvezérelt” innovácós folyamat 22

13. ábra: A komplex innovációs rendszer: integrált folyamatok 23

14. ábra: Kockázati tőkebefektetések aránya az egyes szektorokban 31

15. ábra: Az egyes országok fejlődőképessége, gazdasági növekedésének jövője 32

16. ábra: Az IT-célú kockázati tőkebefektetések alakulása a dotcom buborékban 33

17. ábra: A kockázati tőkebefektető társaságok (VCF) létszáma (US) 33

18. ábra: Kockázati tőkebefektetések a GDP százalékában 34

19. ábra: A tőkebefektetések megoszlása 34

20. ábra: Az első (induló) szakasz finanszírozói – USA statisztikák 37

21. ábra: A FundedByMe svéd CF-piactér weboldala 38

22.ábra: A cash-flow (készpénzáramlás) kritikus szakaszai 43

23. ábra: A „halálvölgy” a Tesla elektromos autójának fejlesztésében 43

24. ábra: A finanszírozás előrehaladása a vállalkozás fejlődésével 44

25. ábra: a „tudás-spirál” szokásos bemutatása 50

26. ábra: A Hersey-Blanchard által kidolgozott vezetői kategóriák 56

27. ábra: Értékteremtés az eBusiness ICT megoldásokkal 61

28. ábra: A BSC modell szemléletmódja 72

29. ábra: Az általános tervezési környezet ICT-BSC modell építéséhez 73

30. ábra: Az ICT-startup BSC-modell 78

1. táblázat: Az ICT szektor a GDP-ben 11

2. táblázat: Az ICT szektor munkavállalói a teljes munkaerőpiacon 13

3. táblázat: Innovációs stratégiák összefoglalása 25

4. táblázat: Finanszírozási források 35

5. táblázat: Az üzleti angyalok viselkedése 40

6. táblázat: Nemzetközi piacra történő lépés befolyásoló tényezői 67

7. táblázat: Karl Sveiby inmateriális-vagyon-figyelő rendszere 71

8. táblázat: Kísérleti ICT-BSC modell induló vállalkozás értékeléséhez 75-77

4-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

1. Bevezetés és célkitűzés

Az ICT ipar a közvélekedés szerint a kreativitás és innováció melegágya. Még akkor is

igaz ez, ha a millennium után tömegével buktak meg a dotcom buborékban sokat ígérő

mikro-vállalkozások, s a kockázati tőkebefektető társaságok százai tűntek el például az

amerikai pénzpiacról. A vélekedés oka kézenfekvő: a kisvállalkozások indításához

szükséges magvető tőkebefektetés viszonylag alacsony, a fogyasztói igény az alkalma-

zott informatikai megoldások iránt óriási és növekvő, a vállalkozások legfontosabb

tőkéje és erőforrása pedig a szakmai tudás – ami szinte korlátlanul növelhető tanulással

és önfejlesztéssel. gyakorlattal.

A tanulmány indulásként felvázolja a startup jellegű vállalkozások létrejöttének szerve-

zeti jellemzőit, az ezekre épülő üzleti megoldások, a siker és kudarc néhány tényezőjét,

különösen az ICT iparág speciális szemszögén keresztül. Megvizsgáljuk a kiemelhető

funkciókat, részfolyamatokat, amelyek nélkül az innovációs ötlet nem tud eljutni a pia-

ci megvalósításig.

Az innovációs kutatások két fő problémája – a kezdeti finanszírozás, majd a piacra-

jutás feltételeinek megteremtése – olyan kérdések, amit semmilyen kutatási területen

nem lehet megkerülni. Hiába ugyanis az akár zseniális ötlet, a kezdeti lelkesedés, ha a

hatalmas tudományos piacon és a globális vállalati tülekedésben (értsd: könyörtelen

versenyben) a projekt, a kialakulóban lévő innovációs-üzleti szervezet nem képes

megmutatni magát megfelelő módon, s nem képes legalább addig fennmaradni, túlélni,

amíg az elért eredmények hasznosulása világossá nem válik.

Célunk az, hogy kísérleti szinten kidolgozzunk egy egyszerű vállalat-értékelési modellt,

amely a szokásos stratégiai tervezési módszertanok mellett egyfajta Balanced-

Scorecard variánssal próbálja meg segíteni az ilyen szerveződések önértékelését, piaci

érettségük és jövőjük megítélését.

Feltevésünk szerint az ICT start-up vállalkozások piacra-jutásának sikerét alapvetően

az alábbi 1. ábrán látható belső és külső tényezők befolyásolják. A korszerű vállalat-

értékelési elméletek szerint ugyanis korántsem kell azonos és egyhangú (értsd: az ipari

gazdaságokbanmegszokott, hagyományos pénzügyi mutatókon alapuló) elemzéssel

közelíteni azokat a vállalkozásokat, amelyek egy-egy innovációs ötlet és minimális

kezdőtőke birtokában lépnek piacra, azokhoz a cégekhez képest, amelyek évek-

évtizedek óta dolgoznak viszonylag stabil piacokon, lassan változó termék-struktúrával.

Ezt a gondolatot majd a 4. részben fejtjük ki részletesen.

Az általunk vizsgált ICT-jellegű start-up szerveződések lényegében ún. tudás-

szervezetek: esetükben a legfontosabb, értékelhető vagyonelemek merőben eltérnek a

hagyományostól (például a kapcsolati háló, a munkatársak szakmai kompetenciája, a

felhalmozott tudástőke, és persze – ha van – az inmateriális javak, szabadalmak, know-

how és hasonlók – lásd pl. [Boda, 2009], [Bőgel, 1998], [Bőgel, 2003], Davenport,

2001], [Fehér, 2006] és mások munkáit).

5-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Támogató tényezők Akadályozó tényezők

Pénzügyi

tényezők

Erős saját tőke, akár meglévő

vállalkozásból

Nincs saját tőke

Olcsó állami-kutatási

támogatás

Hiányos, bizonytalan

finanszírozás

Monopolhelyzetű piacon

elérhető magas, innovációs ár

és gyors nyereség

Rövid lejáratú kényszer-

támogatás,

bizonytalan folytatás

Szervezeti

tényezők

Meglévő háttér-vállalkozás

biztos háttere

Menedzser-tudás és

tapasztalat nélküli szakmai

közösség

Tapasztalt és elfogadott

menedzsment, irányítás

Több, eltérő gazdálkodási-

üzleti koncepció

Egyszerű szakmai szervezet,

de erős külső üzleti támogatás

Tisztázatlan belső

irányítási viszonyok

Humán

tényezők

Erős, innovatív szakmai

humántőke

Bizonytalan szakmai tudás,

félreértelmezett kreativitás

Jó tudás-menedzselés Gyenge belső kommuniká-

ció, zavaros tudáskezelés

Erős, tapasztalt üzleti tudás és

gyakorlat jelenléte

Üzleti szakismeretek és

tapasztalat hiánya

Technikai/fejlődési

tényezők

Piaci rés (igény) lefedése Rossz piaci szegmens

megcélzása

Naprakész, teljesítő-képes

technikai fejlesztői háttér

Téves értékek tulajdonítása

az innovációs projektnek

Mainstream technikai irányú

fejlesztési irány

Kevéssé sikeres fejlesztés

további támogatása

Erős termelési-ipari

támogató háttér

Partnerek és támogatók

segítségének elmulasztása

1. ábra: A tudásra alapozott ICT-startup sikerének befolyásoló tényezői:

a kiegyensúlyozott értékelés rendszere

Az ilyen tudás-vagyon és információs erőforrások esetében azok felhalmozása, védel-

me, fejlesztése (és ezzel kapcsolatban a humántőke kezelése) sokkal fontosabb az indu-

ló vállalkozás életképessége szempontjából, mint akár a rendelkezésre álló készpénz-

állomány, vagy követelés-állomány.

Az alábbiakban megvizsgáljuk a startup-okat befolyásoló általános körülményeket, a

fejlődés lépcsős modelljét és az ICT ipar akadályozó-támogató paramétereit – ezek

alapján próbáljuk igazolni a fenti állítást.

A tanulmány egy részletes melléklete az EITKIC_12-1-2012-0001 pályázat keretében a

jelen elméleti vizsgálódáson kívül kísérletet tesz az EIT ICT Labs Budapest projektjei-

nek üzleti elemzésére is.

6-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

7-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

2. ICT start-up kezdeményezések piacra-jutása

2.1. Induló vállalkozások: szervezet és kihívások

Feltehető a kérdés: fontos-e a kisvállalkozás? A tőkés gazdaság szövetében igencsak

fontos: a gyors, rugalmas, akárcsak néhány évig működő kisvállalkozás az üzleti élet

innovációs motorja. A felmerülő igényekre gyors választ kell adni (ez az ún. „quick

response” üzleti gyakorlat), ezt pedig szinte lehetetlen a lomha, bürokratikus nagyválla-

latoknál megvalósítani. Nem túlzás azt mondani, hogy a modern gazdaság tulajdon-

képpen „small-business gazdaság”, s ezt a folyamatot a modern ICT megoldások

(remote computing, cloud computing, SaaS, PaaS, stb) csak tovább erősítik. Sok ipar-

ágban a „kicsik” méltó versenytársai a megállapodott nagyvállalatoknak. Az IDC sta-

tisztikái1 szerint kb. 50 millió kisvállalkozás indul el évente a világon. Az amerikai

adatok erről győzik meg az olvasót:

- 1000+ feletti nagyvállalatok: 8,000

- közepes vállalkozások (100 – 999): 93,000

- 100 fő alatti KKV-k: 8.1 million

- „házi” mikrovállalkozások… követhetetlen

- a KKV-k az új munkahelyek 60-80% -át hozzák létre

- az USA exportjának 97%-át adják, és ami a legfontosabb:

- kétszer-háromszor annyi szabadalmi bejelentést produkálnak az alkalmazot-

tak számára vetítve, mint a nagyok….

Az EU-ban évente 4-5 millió új KKV (50- 250 fő alatti vállalkozás) jön létre, s kb.

ugyanannyi meg is szűnik: ez mutatja, mennyi mozgékony, mennyire labilis ez a vál-

lalkozási szegmens. Ugyanakkor az Európa Tanács statisztikái szerint a működő mint-

egy 23 millió KKV a munkaerő-piac mintegy 75%-át tudja lefedni, a működő cégek

csaknem 99%-a ilyen kisebb szervezet – nyilvánvaló tehát a közösségi szándék az ilyen

szervezetek támogatására.2

„Itt kell tartanunk a startup-okat, mert a munkájuk, tudásuk mindannyiunk javára vál-

hat, nagy hatással lehetnek a gazdaságra, nemcsak tagállami,de európai szinten is.” –

nyilatkozta Neelie Kroes, az Európai Bizottság digitális politikáért felelős alelnöke a

Startup Európa kezdeményezésről a Világgazdaságnak.3 „… a Startup Európa, a kö-

zösség digitális napirendjének egyik kezdeményezése, amelyet ICT és webes vállalkozá-

sok elindításának és fellendítésének ösztönzése érdekében indítottunk el. …A program

keretében több akció indul: a Startup Európa Akcelerátorainak Közgyűlése, … a

Startup Európa Befektetői Fórum, amely megnöveli a kockázati tőke kompetenciáját a

tech startupok esetében.”

1 Az IDC (International Data Corporation) az International Data Group (IDG) leányvállalata, a techno-

lógia, média, kutatások elemző-tanácsadó cége. Igen sok brand tulajdonosa (CIO®, Computerworld®,

InfoWorld®, Macworld®, Network World®, PCWorld®, TechWorld®), s mintegy 97 országban kb.

460 website-ot üzemeltet. 2 lásd pl. http://www.elections2014.eu/hu/top-stories/content/20131014TST22248/html/ Fo-

glalkoztat%C3%A1s 3 Világgazdaság, 2013. 11. 8.

8-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Ahhoz, hogy egy – akármilyen kreatívnak, nagyszerűnek látszó – ötletből megalapo-

zott, piaci sikereket felmutató vállalkozás legyen, igencsak sokféle buktatót kell leküz-

deni. Az „üzleti mortalitás” statisztikái akár 60-70%-ot is elérhetnek az első években, s

különösen az első év a kritikus. Ami általános tanulság: professzionális üzleti vezetés,

minimum egy tapasztalt menedzser évekkel tudja meghosszabbítani a működést, és

biztosabban vezet közelebb a sikerhez. Három alapvető tényezőt, kihívást minden

alapmunka megemlít:

- újdonságot kell a piacra hozni, új vállalkozással;

- kicsiben, gyorsan kell indulni,

- a piacra-lépést professzionális segítséggel kell megtenni.

Nézzük ezeket röviden!

Egy új vállalkozás azért indul, mert felmerült egy vállalkozási ötlet: egy termék, egy

szolgáltatás, ami eladhatónak látszik. A szervezet ilyenkor még kialakulatlan, az ötlet-

gazda és az induló erőforrásokat (pl. tőkét, helyiséget, eszközöket) nyújtó befektető-

tulajdonos akár egyetlen személy is lehet. Az erőforrások minimálisak (vagy teljesen

hiányozhatnak), és ha technikai jellegű az ötlet, akár a láthatáron sincs menedzsment-

elképzelés és kapacitás. Meg kell tanulni bizonyos szerepeket: milyen felelőssége van

az ötletadónak, a fejlesztőnek, a befektetőnek – például egy család, egy egyetemi pro-

jekt-csapat különböző tagjainak? Nem túl sikeres, ha „mindenki mindent csinál” – az

üzlet nem játék. Nagyon sok induló vállalkozás bukik meg rövid idő alatt a szerepek és

felelősségek tisztázatlanságán, a jogi káosz kisebb-nagyobb elemein.

Az új, szerveződő vállalkozás nagy valószínűséggel nem rendelkezik beszállítói-vevői

kapcsolatrendszerrel, finanszírozókkal, hatósági kapcsolatokkal: nincs beépülve az üz-

leti környezetbe. Ez rengeteg energiát és időt emészt fel, s a kezdeti sikertelenségek

ismét a kudarc felé tolják az indulókat. Az üzleti, kormányzati (és EU) támogatások

egy része éppen erre irányul: az inkubációs, „szülési” időszakban szervezési, cég-

alapítási, jogi és üzleti tanácsadást nyújtanak, mert a pénzügyi segítség ezek nélkül

könnyen kárba veszhet.

Vannak-e az új szervezetnek, az új ötlet kezelésének előnyei?

Nyilván lehet előny az, hogy „zöldmezős”, korábbi szervezettől független módon lehet

felépíteni egy elrendezést. Nincs előzmény, nincsenek korábbi elkötelezettségek, így

sok példát látunk arra, hogy merőben újfajta módon szerveznek munkamódszert, veze-

tést (közismert pl. a Google, vagy akár a Microsoft motivációra, kreativitásra építő fel-

építése, munkamódszerei).

A kicsinység, a minimális erőforrásokkal történő indulás is tipikus jellemző ezen a terü-

leten. Noha első pillanatban a minimális létszám, a csekélyke erőforrások igencsak ve-

szélyesek, bizonyos értelemben ez csökkenti az esetleges bukás veszteségét. A kis

szervezetben mindenki átlát mindent, a teljesítmények nyomon követhetőek, az infor-

máció-áramlás folyamatos és hatékony. Nincsenek felesleges értekezletek, homályos

jelentések, többnapos-hetes elmaradások ügyviteli folyamatok miatt, a döntések gyor-

san meghozhatóak, s a főnök (ha van), mindig látható.

9-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Az természetes, hogy a csekély létszám, a kevés indulótőke nem ad lehetőséget a piaci

változások kivédésére, és ezért egy bizonyos méretet fenn kell tartani a túlélés érdeké-

ben. A befektetővel, szállítókkal, nagyobb vevővel történő tárgyalások esetén fel kell

mutatni valamelyes saját erőt, biztos hátteret (lásd később) és ennek hiánya biztosan

hátrányt jelent. A szakértelem és tudás-hiány is könnyen vezethet hibás technikai, fej-

lesztési, vagy üzleti döntésekhez.

A piacralépés alapos felkészülés és több döntés eredménye: ha rosszul csináljuk, a

cégnek rövid időn belül vége. A döntési probléma: készen van a termék, sikerült meg-

választani az árat, biztos a háttér-kapacitás (gyártás, kiszállítás), azaz kilépjünk a piac-

ra, vagy várjunk még, fejlesszünk tovább? A kutatási probléma ezen túl: milyen piacra

lépjünk, mekkorát lépjünk? Ki érdeklődhet termékünk után, hányan lehetnek, kik a

versenytársak, mivel tudunk versenyezni (újdonság, ár, minőség, …)? A belépési korlá-

tok magasak lehetnek (pl. marketing kampány költségei, disztribúció, akciós-bevezetési

árak vesztesége, a versenytársak ellenlépéseinek leküzdése, piaci információs rendszer

kiépítése, stb). Rossz időpontban, hiányos piacismerettel, rossz árazással és gyenge

marketing munkával tönkretehetjük az ötlet értékét, s másodsorra már igencsak nehéz

újra meggyőzni bárkit.

Adalék: a már idézett IDC statisztikák szerint egy átlagos amerikai kisvállalkozás éves

árbevétele 3.6 millió USD, míg a jó website-tal rendelkezőké (ezek kb. 44%-ot tettek ki

2009-ban) 5,03 millió USD….

A túlélés tehát nagymértékben függ a szervezet kiépítésétől és az üzleti tervezőmunká-

tól – s mindez iparágról iparágra változik. Az erősen fejlődő, jellegénél fogva alapvető-

en innovatív ICT iparág esetén azt látjuk, hogy öldöklő, globális készülék-gyártói ver-

seny zajlik, a szolgáltatások pedig az egyszerű mobiltelefon-alkalmazástól a csillagá-

szati árú ERP rendszerekig terjednek. Egyes példák azt mutatják, hogy ICT ötletek ha-

talmas haszonnal törtek be egy-egy piacra, ugyanakkor nem látjuk azoknak a százezre-

it, akik nem vitték semmire. A statisztikák szerint a jól látható, eltalált formájú-

megjelenésű, jól funkcionáló készülék, vagy alkalmazás még ebben a rendkívül innova-

tív környezetben is sikerre számíthat.

Az amerikai piac statisztikái azt mutatják, hogy az átlagos cég-életciklus kb. 11.2 év4,

ugyanakkor a túlélés esélyeit az alábbi ábra mutatja:

2. ábra: Amerikai start-up vállalkozások túlélési aránya

(Forrás: SBA, "Small Business by the Numbers," May 2002)

4 IDC, "Web Site Development in U.S. Small Businesses," June 2004

10-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Évekig azt tartották, hogy a „vállalkozás” létrehozása és sikere egyenlő az ötletadó

„vállalkozóval” plusz az ő tevékenységével. Az informatikai iparban sokkal inkább azt

kell hangsúlyoznunk, hogy a piaci környezet kimerítő ismerete, a jó menedzsment és

marketing módszerek együttese (beleértve ebbe a finanszírozási politikát is) hozza meg

a piaci sikert – egyszerűen meg kell értenünk, hogy ezernyi, hozzánk hasonló „kreatív

elme” próbál meg ugyanerre a piacra betörni.

A tényezőket tételesen az alábbiakban vizsgáljuk meg.

2.2. Az ICT ipar helyzete és fő trendjei

A világgazdaság egyesek szerint válságban, mások szerint radikális átrendeződési álla-

potban van. Az energia-árak megváltozása, a magas munkanélküliségi ráták, az állam-

háztartási hiányok magas szintje, mind bizonytalanságban tartják az üzletembereket és

köztük a befektetőket.

Ilyen környezetben azok az országok, iparágak, vállalkozások, amelyek képesek krea-

tív, innovatív megoldásokkal előállni – legyen az termék, újfajta szolgáltatás, a terme-

lés-elosztás újfajta megszervezése - könnyen az élre törhetnek, hiszen a tönkrement

iparágak-vállalkozások maradványain mindig új lehetőségek nyílnak meg. Különösen

igaz ez a válság alatt is lényegében töretlenül fejlődő ICT iparra.

Ha az ICT start-up vállalkozások üzleti lehetőségeit akarjuk vizsgálni, ismernünk kell,

mi tartozik ebbe az iparágba, s milyen fejlődési irányok azonosíthatóak. Az „informa-

tikai ipar” kifejezést a múlt század tudományos-technikai forradalomnak nevezett kor-

szakában kezdték használni. Az US Dept. of Commerce, 1967-es definíciójában még

„Az információs iparok magukban foglalják az összes olyan erőforrás-létrehozást és -

felhasználást, amelyben információs termékek és szolgáltatások termelése, feldolgozása

és terjesztése folyik”.

W.G.Lawey (Harvard, 1974) szerint: „Az info-kommunikációs ipar összetevői a TV,

rádió, telefon, távíró, posta, újságok, folyóiratok, könyvkiadás és -nyomtatás, filmgyár-

tás, szoftvergyártás és a kábeltévék. Ami mérhető: árbevétel, nettó árbevétel, foglalkoz-

tatottak és jövedelmeik, üzenetforgalom, eladási darabszámok, egyéb leíró jellemzők.”

A század utolsó harmadában azután megjelentek Yoneji Masuda, Alvin Toeffler, majd

Manuel Castells munkái, akik már „információs társadalomról” beszéltek. Toffler kije-

lenti, hogy „… a harmadik hullám … megkongatja az indusztrializmus fölött a lélekha-

rangot, és egy új civilizáció születését hirdeti" (Toffler 1980). Ez először a technológia

hatalmas ütemű terjedését jelentette, majd az integrálódó távközléssel a laikus felhasz-

náló, a megváltozó munkakörök, a popularizálódás, az információs tömegfogyasztás (e-

média) és a szociális aspektus is megjelenik. John Naisbitt megfogalmazza: „…a számí-

tógépes technológia ugyanaz az információs kor számára, mint ami a gépesítés volt az

ipari forradalom szempontjából" (Naisbitt, 1984).

Masuda négy nagy információs iparágat különböztetett meg (ICT iparok, tudásiparok,

művészeti és etikai iparok), Fritz Machlup pedig úttörő munkájában5 megkísérelte sta-

tisztikai eszközökkel nyomon követni ezen iparágak fejlődését.

5'The Production and Distribution of Knowledge of the United States, 1962

11-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Machlup öt nagyobb csoportot különböztetett meg:

a) az oktatás és intézményei: iskolák, könyvtárak, egyetemek;

b) kommunikációs szervezetek, média-ipar, reklámipar;

c) információs berendezések, számítógépek, beágyazott intelligenciájú

eszközök;

d) információs szolgáltatások, beleértve a jogszolgáltatást, tanácsadást,

képzéseket, s akár az orvostudomány egyes ágazatait; és

e) mindenféle más információs tevékenységeket, mint például az összes

K+F jellegű tevékenységeket.

A fenti kategóriákkal dolgozva Machlup már 1962-ben 29%-ra teszi a „tudás-iparágak”

gazdasági teljesítményét a GNP-ben. A menedzser-guru Peter Drucker 1969-ben már

„tudás-gazdaságról” értekezik. Marc Porat 1977-ben kormány-megbízásra újra számba

veszi az USA „információs iparágait”6, s azt találja, hogy már a nemzeti össztermék

25,1% -át adja a „primary information industry”, a számítógépek, szoftverek, elektro-

nikus alkatrészek fejlesztése és gyártása. További 21,1%-ot teljesít a „secondary

information industry”, az alap-termékeket felhasználó szolgáltatások, a beépített intel-

ligenciával piacra dobott eszközök tömegtermelése, az elektronikus média és kereske-

delem. Ebből következett, hogy az általa azonosított iparágakban dolgozók számará-

nyát az amerikai munkavállalók 45,1%-ára tette, ami igencsak elgondolkodtatta a mak-

roszintű elemzőket és gazdaságpolitikusokat.

Sokan persze vitatták és vitatják az ő „információs-munkás - kategóriáit”, de mindenki

tudja, hogy valamit kezdeni kell a statisztikai kimutatásokkal. A század végén John

Howkins (2001) már “kreatív iparokról” beszél, mások munkahelyhez nem kötődő “in-

formációs nomádok”-ról – és meg is érkezünk az ICT startup-ok világába.

Anélkül, hogy belemerülnénk további gazdaság-filozófiai fejtegetésekbe, meg kell ál-

lapítanunk, hogy a mérnökök számára a kvantifikációs kísérletek lényege a „bitek”

mérése, a szerverek száma, az adatforgalom intenzitása és hasonlók7 – a közgazdászok

viszont szeretnék mindezt a gazdasági haszonra, termelési értékre, eladott eszközökre

és létrehozott új munkahelyekre lefordítani: számukra az információnak nem (csak)

mennyisége, hanem jelentése, értéke van...

Az mindenesetre tény, hogy a gazdasági jelentőség már nem vitatható, a munkaerő és a

vállalkozások száma meggyőző, s ehhez kell igazodnunk, ha saját kis „piaci résünket”

meg akarjuk találni ebben a hangzavarban.

Vizsgáljunk meg néhány trendet, amelyeket ma mega-trendeknek jelölnek meg az ICT

iparral foglalkozó munkákban! Általában mindent összefüggésbe hoznak a hálózatos

működéssel, s ebből vezetik le a további jelenségeket, folyamatokat:

6 Marc Porat: The Information Economy, 1977 7 Ne felejtsük el, hogy Shannon nevezetes információ-fogalma szimbólumok előfordulásának valószínű-

ségén alapszik, a híradástechnika számára megfogalmazva!

12-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

a/ A Big Data problémakör a szenzorokból, a különböző kártya-műveletekből és a

Web 2.0 stílusú „publikációs” tevékenységekből (blogok, fórumok, megosztók, social

média), valamint az eBusiness változatos tevékenységeiből származó hatalmas meny-

nyiségű adat kezelésének problémájával foglalkozik.

b/ A hálózatok fejlesztése, a szélessávú kommunikáció tömegessé válása olyan mun-

kamódszereket és szolgáltatásokat tesz lehetővé, amelyek teljesen függetlenné teszik a

munkavégzés helyét és idejét a földrajzi körülményekről. A gyors adatátvitel lehetővé

teszi a hardver kapacitások központi szolgáltatóknál történő elhelyezését és adatok-

alkalmazások távoli használatát (clouding), valamint igen egyszerű végberendezésekről

bárki végezhet gazdasági (eBusiness), vagy magánjellegű multimédia kommunikációt

(social networking).

c/ Ha nem kell „a helyszínen” fenntartani ICT architektúrát (és személyzetet), akkor

kialakul az alkalmazási szoftverek távoli szolgáltatása (ASP, SaaS, PaaS, „on-demand”

megoldások)8, s ennek megfelelően új vállalkozások, szakmák alakulnak ki (és munka-

helyek tűnnek el).

d/ Intelligens eszközök tömege jelenik meg végberendezésként, beágyazott szoftverek-

kel-alkalmazásokkal (TV-k, iPad, „okostelefonok”, tabletek, stb.), amelyek háttér-

kapacitása a felhőben van – azaz ezek lehetnek minden tekintetben mobileszközök.

e/ Ilyen értelemben a korábbi „professzionális felhasználók” köre roppantul kiszélese-

dik. A korábbi „laikusok”9 hatalmas erőforrásokat birtokolnak, s nagyon hamar gazda-

sági tényező lesz az a „Z-generáció”, aki már az írástudás részeként hasznosítja a digi-

tális hálózati szolgáltatásokat és az elektronikus eszközöket10. Gondoljunk csak a totális

elterjedtségű, mobiltelefon-nak nevezett mikroszámítógép pénztárcaként, bankkártya-

ként, egészségügyi adatbank-ként és mérőeszközként történő tömeges használatának

lehetőségére, s az ezek nyomán megjelenő vadonatúj üzleti modellekre (az Apple, az

Amazon és más terjesztési modellekre, stb.).

f/ Mindezek hatalmas mértékben megnövelik a biztonsági kockázatokat, hiszen milli-

árdnyi ember kapcsolódik hálózatokba sokféle eszközzel mindenféle biztonsági tudás

és gyakorlat nélkül.

Nézzünk néhány európai statisztikát:

8 Application Service Providing; Software-as-a-Service, Platform-as-a-Service 9 sokan a „digitális emigránsok” kifejezést használják 10 és ők lennének a „digitális bennszülöttek”

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

EU 5.03 5.02 4.97 : :b 3.93 4.38

Germany 4.81 4.63 4.65 4.72 4.11 4.3 4.02

France 4.55 4.5 4.44 4.42 4.18 4.12 4.18

Italy 3.93 3.9 3.94 3.86 3.54

Hungary 6.63 7 6.41 5.84 5.96 5.93 5.79

Austria 4.47 4.47 4.41 3.76 3.25 3.22 3.17

Slovakia 3.92 : 4.74 4.81 4.51 3.75 4.78

Finland 7.88 8.06 8.21 9.13 7.01 5.32 5.47

Sweden 6.82 6.95 6.89 6.54 : 6.31 6.4

UK 6.44 6.65 6.37 6.65 6.37 : 5.85

13-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

1. táblázat: Az ICT szektor a GDP-ben (EUROSTAT, 2011, kiemelések)

Az Európai Unió új kezdeményezése, a Horizon 2020 program11 hét területen tervez

masszív kutatási támogatást és már az első két évben 15 milliárd EUR támogatást he-

lyez kilátásba innovatív kezdeményezésekre:12

- Egészségipar, demográfiai változások, jóléti kutatások

- Élelmiszer-biztonság, fenntartható mezőgazdaság, erdőgazdaság,

tengeri halászat, vízgazdálkodás, bio-gazdaság

- Biztonságos, tiszta és hatékony energia-ellátás

- “Smart” és zöldebb, integráltabb szállítási rendszerek

- Klímakutatások, környezet, erőforrások hatékony használata, új nyersanyagok

- Részvételi demokrácia és társadalom, innováció

- Biztonságos és innovatívan fejlődő társadalmi rendszerek

Annak ellenére, hogy közvetlen ICT kutatások nem kerültek nevesítésre, nyilvánvaló,

hogy ma már gyakorlatilag semmilyen alkalmazási terület nem művelhető fejlett ICT

szolgáltatások, innovatív informatikai megoldások nélkül. Így az ún. Industrial

Leadership program-elemen keresztül már közvetlenül megfogalmazásra kerül, hogy

„…The potential and capabilities of modern ICT systems are still growing

exponentially fuelled by the progress in electronics, microsystems, networking, the

ability to master increasingly complex cyber-physical systems and robots, and progress

in data processing and human machine interfaces.”13 Az itt felsorolt szakmai területek

(újfajta ICT komponensek fejlesztése, Future Internet alkalmazások, információ-

menedzselés, robotika, mikro- és nano-technológiák, fotonika) útmutatást adhatnak a

startup vállalkozásokon dolgozók számára ahhoz, hogy milyen irányból várhatóak tá-

mogatások a következő években.

11 Lásd részletesen: http://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/ 12 Más, az EIT ICT Labs számára készített elemzések részletesen tárgyalják ezeket a programokat 13 http://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/en/h2020-section/information-and-communication-

technologies

14-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

3. ábra: A HORIZON kutatási keret (60 milliárd EUR) várható felosztása (i.m.)

Az is érthető, hogy az ilyen mértékű ipari-gazdasági átrendeződések nyomán új foglal-

kozások tucatjai tűnnek fel, s mennyiségében is hatalmas a munkaerő-igény. Olyan

szakmák, mint biztonsági szakértő, adatbázis-menedzser, webfejlesztő, mobilfejlesztő,

tudásmérnök, adatmérnök és hasonlók egy évtizede nem léteztek.

A vita a fejlődés irányáról közben tovább folyik: Thomas L. Friedman szerint14 “…és

mégis lapos a Föld”, azaz nincs is olyan, hogy informatikai ipar, hiszen ma már minden

ipar informatikai, mindenki információval dolgozik, s az információt gépekkel gyűjti és

dolgozza fel – bárhol lehetünk a világon, mindenhol “ott vagyunk”. A másik oldal,

például a társadalomtudós-publicista Richard Florida szerint15 pontosan az ellenkezője

történik: az informatikai innovációk, a K+F és az ICT eszközök és szolgáltatások fo-

gyasztása egyenlőtlenül oszlik el a Földön, a világban csomópontok vannak, a piac

“tüskés” képet mutat. Természetesen mindenki ismeri a Szilícium-völgy egyetem-ipar

konglomerátumait, de figyelemre méltó például a londoni Silicon Roundabout, ahol 14

ezer vállalkozás dolgozik, kihasználva egymás földrajzi közelségét.

14 “The World is Flat”, Thomas Friedman, publ. Farrar, Straus & Giroux, April 2005 (The NYT) 15 The Breakthrough Illusion. Corporate America's Failure to Move from Innovation to Mass Produc-

tion. Basic Books, 1990

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

EU 27 2.7 2.72 2.7 : : : 2.53

Germany 2.52 2.57 2.59 2.69 2.36 2.29 2.28

France 3.17 3.11 3.1 3.17 : : 2.82

Italy 2.67 2.68 2.64 2.63 2.46 : :

Hungary 3.62 3.64 3.65 3.71 3.5 3.35 3.54

Austria 2.86 2.82 2.81 2.54 2.32 2.32 2.29

Slovakia 2.58 : 2.74 2.92 2.48 2.2 2.72

Finland 4.76 4.79 4.61 4.53 4.08 4.08 3.95

Sweden 4.51 4.82 4.76 4.79 : 4.39 4.41

UK 3.73 3.74 3.48 3.6 3.34 3.26 3.31

15-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

2. táblázat: Az ICT szektor munkavállalói a teljes munkaerőpiacon

(Forrás: EUROSTAT, 2011, kiemelések)

16-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Az International Telecommunication Union (ITU) három fázisra osztja az „információs

társadalom” felé történő fejlődési folyamatot:16

4. ábra: Az információs társadalom fejlődése

(Forrás: ITU i.m.)

Az ITU kategorizálása ezen belül az alábbi statisztikai mutatókat használja (ITU, i.m.):

ICT hozzáférés:

1. Telefon-összeköttetés 100 lakosra

2. Mobiltelefon elérés 100 lakosra

3. Sávszélesség (bps) internet-felhasználónként

4. Internetet elérő háztartások aránya

ICT felhasználás, alkalmazás:

5. Internetet használó egyének aránya

6. Vezetékes Internet-használók 100 lakosonként

7. Mobil Internet-előfizetők 100 lakosonként

ICT képességek-készségek:

8. ICT „írástudás” (tanult ismeretek) aránya a népességben

9. Középiskolai szintű ICT ismeretek aránya

10. Felsőfokú ICT ismeretek aránya

Látható, hogy az ITU nyilván a távközlési ipar szemszögéből közelíti a kérdést – nyil-

ván más és más célt kitűző elemzés is lehetséges.

Nézzünk néhány, a trendeket jellemző (európai) statisztikát: ezek áttekintése, akár rész-

letesebb tanulmányozásuk azért fontos, mert a trendek felismerésének mellőzésével

olyan piacra törekedhetünk, ahol leszálló ágban van a kereslet – a legkülönbözőbb ok-

ból. A későbbiekben (a 3. pont alatt) látni fogjuk, hogy a piacra-lépéshez milyen sok

tényezőt kell figyelembe venni: a statisztikák tanulmányozása csak az első lépés.

16 Measuring the Information Society, 2012, International Telecomm. Union, pp.32/230

ICT „readiness”: infrastuktúra,

hozzáférés

ICT alkalmazások (intenzitás)

fejlődése

ICT képességek,

skill-ek fejlesztése

ICT „hatások”, outcome

érzékelése

17-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

5. ábra: A globális ICT fejlődést jellemző fő trendek (Forrás: ITU)

Az informatikai ipart tehát egyértelműen a vezetékes szolgáltatások stagnálása-

leépülése jellemzi (a fiatal háztartások már nem tartanak igényt vezetékes telefonra), s

hatalmas lehetőségek vannak még az internet-elérésben, valamint a rohamosan terjedő

mobil-internetes szolgáltatásokban.

96

39

16

30

10

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012*2013*

Per

10

0 in

hab

itan

ts

Global ICT developments, 2001-2013

Mobile-cellular telephonesubscriptionsIndividuals using the Internet

Fixed-telephone subscriptions

Active mobile-broadbandsubscriptions

Note: * EstimateSource: ITU World Telecommunication /ICT Indicators database

27

10

06

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 20112012*2013*

Per

10

0 in

hab

itan

ts

Fixed (wired)-broadband subscriptions per 100 inhabitants, 2001-2013

Developed

World

Developing

The developed/developing country classifications are based on the UN M49, see: http://www.itu.int/ITU-D/ict/definitions/regions/index.html Note: * Estimate , ITU World Telecommunication /ICT Indicators database

30

25

20

15

10

5

18-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

6. ábra: A kábeles szélessávú elérések fejlődése (Forrás: ITU)

7. ábra: A regionális eltérések a kábeles internet-hozzáférésben

(Forrás: ITU statisztika)

A kábeles hozzáférések elérték a telítődést a családok szintjén Európában, a fejlődés

már csak a fent jelzett régiókban várható. A „szélessáv” nyilván elég tág fogalom ah-

hoz, hogy országonkénti különbségeken még piacot lehessen építeni.

Érdekes szempont lehet egy ICT-alapú termék/szolgáltatás célpiacának megítélésében

az, hogy a felhasználók, a két nem milyen eltéréssel használja az Internet-szolgál-

tatásokat. Az alábbi ábra szerint a két nem használati szokásai között 5-10%-os rés van,

ami adott esetben jó pozicionálással kihasználható. Gondoljunk arra, hogy például au-

tós navigációs jellegű applikációkkal Dunát lehet rekeszteni, míg egészség-háztartás-

gyereknevelés-lakberendezés, akár „anyaság” területen kihasználatlan lehetőségek me-

rülhetnek fel. Egyes hazai stratup-ok website-jai (pl. hazipatika.hu, NőkLapja

nlcafe.hu, fakanal.hu, stb.) sikeres piaci jelenlétet tudtak ebből kovácsolni.

27

17

14

1008

03

000

5

10

15

20

25

30

Europe The Americas CIS** World Asia & Pacific Arab States Africa

Fixed (wired)-broadband subscriptions per 100 inhabitants, 2013*

Regions are based on the ITU BDT Regions, see: http://www.itu.int/ITU-D/ict/definitions/regions/index.htmlNote: * Estimate ** Commonwealth of Independent StatesSource: ITU World Telecommunication /ICT Indicators database

19-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

8. ábra: Férfiak és nők Internet-használati gyakorisága az EU országokban 2008-2012

(Forrás: www.ITU.int Global Internet statistics, saját szerkesztés – kivonat)

Ha a fentiekhez még hozzávesszük azt a világosan trendet, hogy a fejlődő országokban

a vezetékes rendszerek kiépítésének problémáját mintegy „átugorva” a kiépülő kom-

munikációs és információs rendszerek (mobiltelefon, okostelefonok, tabletek, Internet-

használat módja, stb.) eleve a mobilitást választják, akkor látható, hogy az ilyen esz-

közrendszerek, megoldások, alkalmazások iránti kereslet ezekben (az egyébként igen

nagy népességű!) országokban ugrásszerű fejlődés előtt áll. Tudomásul kell vennünk,

hogy egy okostelefon (noha szűkebb használati funkcionalitással, de) lényegesen ol-

csóbb, mint egy telepített PC, s akkor a kábeles összeköttetés beruházási és fenntartási

igényeiről még nem beszéltünk. Ez az exponenciális terjedés hatalmas piacot hoz létre:

egyes kutatások szerint17 2010-ben mintegy 310 millió mobil-eszköz volt Internet-

képes 30 fejlődő országban, a globális mintegy 800 millióból – ami kb. 40%-ot jelent!

A kérdés tehát nem egyszerű: milyen irányban induljon el egy kreatív, innovatív ICT-

képzettségű csapat ahhoz, hogy stabil vállalkozássá tudjanak fejlődni, s az „átlagok-

ban” szereplő 6-10 évet végig tudja futni?

Azt láthatjuk, hogy az ICT ipar és az ICT innovációkat befogadó alkalmazási területek

néhány markáns irányban jobban fejlődnek, ezek feltárása a startupok szempontjából

fontos.18 Az innovációs folyamatban meghatározott lépések (stages, fordulók, -round-

ok) különíthetőek el: ezek ismerete, az egyes fázisokban követendő módszerek haszno-

sítása a siker fontos tényezője (lásd később).

17 APNIC- McKinsey & Company, IPv6 for decision makers, June 2013;

https://www.apnic.net/community 18 Konkrétabb területeket – leginkább a piackutatók (Gartner, IDG Research, stb) statisztikáira alapozva

a tanulmány B/ részében próbálunk megjelölni.

20-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

9. ábra: A mobil-telefon előfizetések számának várható megváltozása a fejlődő

és a fejlett országok elkülönítésével

(Forrás: http://www.itu.int/ict/statistics, átdolgozás)

Egy adott fázisban alapvetően el kell dönteni, hogy kutatási irányba visszük-e tovább a

tevékenységet, vagy elindulunk a piaci hasznosítás felé. Mindkét esetben más és más a

menedzselési, s leginkább a finanszírozási szükséglet – ráadásul az ICT jellegű innová-

ciók esetén számos olyan specialitást is figyelembe kell venni, ami a szokásos ipari

termékfejlesztéseknél nem fordul elő.

Friedmant említettük a fentiekben: a „lapos Föld”-re a szerző egy olyan példát hoz,

ami tanulságos lehet azok számára, akik kishitűen állnak az ICT fejlesztésekhez. A

neves újságíró felteszi a kérdést: ha 35 évvel ezelőtt egy B+ szintű egyetemi hallgató

voltál Brooklyn-ban, s másvalaki Bangalore (India)-ban egy zseniális fiatal – milyen

esélyekkel indultak az életnek? A válasz akkor nyilvánvaló volt, de ma nem az! Ma egy

indiai kreatív elme könnyen együtt dolgozhat amerikai társaival, közös munkákon és

kutatásokon vehet részt. Eközben ki se kell mozduljon otthonról, mert „..the Globe is

Flat”… Ehhez persze az kell, hogy a fiatal ne valami „érinthetetlen” (Friedman kifeje-

zése) szakmában dolgozzon (pl. mészáros, gyertyaöntő, helyi bulvár-celeb és egyéb) –

éppen ezért kell megtalálnunk az új szakmákat, új foglalkozásokat, amelyek a lapos

Föld lehetőségeit ki tudják használni.

Tudjuk, hogy az informatikai szakmák éppen ilyenek, csak adaptálódni kell, tanulni-

tanulni, akár passziónak tekinteni munkánkat, szakmánkat – élnünk kell a lehetőséggel.

2005

Developing

Developed

Total 2.2 billion

2013*

Total 6.8 billion

Developing

Developed

21-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

3. Az általános feltételrendszer vizsgálata: vállalkozás-indítás

Az alábbiakban néhány olyan tényezőt vizsgálunk meg, amelyek a jó, innovatívnak

tetsző ötlet működő vállalkozássá történő érlelését, piacra-vitelét befolyásolják. Számo-

latlan jó tanács és forgatókönyv tartalma hozható fel, de talán az alábbi logika még kö-

vethető:

- az innováció és a startup szervezet összefüggései

- a vállalkozássá válás folyamata: a minimális tervezési keretrendszer

- finanszírozás és fejlődési lépcsők, inkubációs modellek követése

- általános Go-to-Market technikák, piacelemzés és árazás

- a tudás-menedzsment szerepe az ICT startup-ok fejlődésében

- a szervezeti felépítés jelentősége: vezetés és innováció.

Az alábbiakban ebben a sorrendben vizsgáljuk meg a lehetőségeket.

3.1. Az innováció és a start-up szervezet

Honnan jön az innováció? Az innovációs modellek alaposan megváltoztak, különösen a

bennünket érdeklő hight-tech, távközlési, informatikai jellegű fejlesztési – termelési -

szolgáltatási területeken.

A Magyar Innovációs Szövetség 2003-ban átfogó jelentést készített az innovációs tevé-

kenységek jelentőségéről. Kimutatták, hogy a fejlett országokban ezek a tevékenységek

(K+F, innovációk) 45-60%-ban határozzák meg a GDP növekedését, az USA-ban ez a

szám 70% körül van. Magyarországon kb. 40%-os ez a mutató, amit jelentősen torzít

az, hogy a kilencvenes években hihetetlen mértékben került „behozott” új technológia

az országba.

Az innovációs fogalom fejlődése mögött a gazdasági és technikai környezet folyamatos

fejlődése áll: ahogyan ennek komplexitása növekszik, ezzel párhuzamosan nő az inno-

vációs folyamatok összetettsége, az „újdonságok” megjelenése egyre nehezebbé – és

technikailag ugyanakkor egyre könnyebbé! – válik, újdonság-jellegük megítélése egyre

kockázatosabb.

A szakmai fejlesztés megjelölésére ma már széles körben használatos innováció kifeje-

zést 1911-ben a német J. Schumpeter írta le a gazdasági fejlődéssel összefüggésben.

Megfogalmazásában innovációt jelent

a/ új, a fogyasztók körében még nem ismert javak

(vagy létezők új minőségének) előállítása;

b/ új, a kérdéses iparágban még gyakorlatilag ismeretlen

termelési eljárás kidolgozása;

c/ új elhelyezési lehetőség, új piaci megtalálása;

d/ nyersanyagok, vagy félkész termékek új beszerzési forrásának

megtalálása

e/ új szervezetek létrehozása, vagy megszüntetésük

22-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Kiindulópont lehet továbbá a kutatás és kísérleti fejlesztés (K+F) OECD definíciója. E

szerint a K + F „az a rendszeresen végzett alkotó munka, amelynek célja az ismeret-

anyag bővítése, beleértve az emberről, a kultúráról és a társadalomról alkotott ismere-

tek gyarapítását is, valamint ennek az egész ismeretanyagnak a felhasználását új al-

kalmazások kidolgozására.

Az így értelmezett K+F háromféle tevékenységet ölel fel: az alapkutatást, az alkalma-

zott kutatást és a kísérleti fejlesztést.”

Az innováció pedig az OECD szerint „egy ötlet átalakulása vagy a piacon bevezetett

új, illetve korszerűsített termékké, vagy az iparban és kereskedelemben felhasznált új,

illetve továbbfejlesztett műveletté, vagy valamely társadalmi szolgáltatás újfajta meg-

közelítése.”

Értelmezésükben tehát „a K+F az innovációs tevékenységek egyike”, valamint

„…az innováció K+F-en túlmenő tevékenységeinek a – teljesség igénye nélküli –

listája a következő:

tervezés, felszerszámozás és engineering, a gyártás megindítása, az új termékek marke-

tingje, a termelésben még nem alkalmazott technológia megvásárlása, a „tárgyiasult

technológia” (gépek és berendezések) megszerzése”.

Az EU-által használt ún. Frascati-kézikönyv kezdő definíciója:19

„Az innováció a tudás alkalmazásának folyamata, a termékek és szolgáltatások, vala-

mint ezek piacainak megújítása és növelése, új eljárások alkalmazása a termelésben, az

elosztásban és a piaci munkában, a menedzsmentben, a szervezetekben és a munkafelté-

telekben, a munkaerő szakmai ismereteinek bővítése és megújítása.”

A szisztematikusan vizsgált innovációs folyamatok első generációja az úgynevezett

lineáris, technológia-orientált folyamat volt. Az ilyesfajta innovációk a II. világháború

után indultak, amint a háborús laboratóriumokból kikerült egy halom technikai fejlesz-

tés, újdonság, s bevonult az iparba, a háztartásokba: korábban „tudományos-technikai

forradalomként” emlegettük ezt a korszakot. A korszak mintegy húsz évig tartott, s

jellemzője a hihetetlenül megnövekedett fogyasztási igény: a háború utáni gazdasági

fellendülés adta hatalmas keresletnövekedés.

Erre a szakaszra jellemző volt a technology push, a technológiai nyomás: a béke-

gazdaságra átálló ipari laboratóriumok, a szaporodó egyetemek K+F részlegei kutatási

jelentéseket tesznek közzé, prototípusokat mutatnak be, a vállalatok ezeket szemlézik, a

nekik tetszőket megvásárolják, továbbfejlesztik, gyártásra alkalmassá teszik, termékek-

be építik (lásd a 10. ábrán). Vegyük észre: az innovációs stratégiai alapját itt az alap-

kutatás adja, hiszen bőségben vannak „háborús” újdonságok, asztalfiókban heverő,

vagy laboratóriumi szintről megjelenő kutatási eredmények. Azokat viszik piacra, ami-

ket 1938-45 között kitaláltak (ez az ún. „nyomás”). A vevő itt még tulajdonképpen

nem érdekes, hiszen alapvetően piaci hiány van: kell a rádió, a telefon, az autó, a bútor,

a szövet, a gyógyszer, minden!

19 Lásd pl. Pakucs-Papanek: Innováció-menedzsment kézikönyv, MISZ, 2003

23-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

5 – 10 % 60-70 % 70-80%

10. ábra: A hagyományos, lineáris innovációs folyamat

(Forrás: [Dőry,2004] után)

Az iparban Ford szelleme uralkodik: „Kitaláltam ezt a T-Ford modellt, mindenki vehet,

amilyet akar: T-Ford feketében, és feketében, és feketében”. A tömeggyártás közben

persze technológiai innovációk sorát alkalmazzák a hatékony termelés érdekében. Ma

még sokan ugyanígy képzelik el – főleg egyetemi berkekben – az innovációs folyama-

tot: képezem magam, megismerem a tudomány vájvég-kutatásait, egy kicsit ráteszek

egy lapáttal, kitalálok valamit (eljárás, technika, alapanyag, elmélet), tessék, vegyétek

meg!

Az innovátorok bánatára ez a helyzet már vagy 30 éve jelentősen megváltozott.

11. ábra: Elmozdulás a „technology push”-ból a „market need”-ig

A hatvanas évek végére konszolidálódnak a fejlett gazdaságok. A vállalatok mérete,

teljesítménye megnő, tömegtermeléssel kielégítik az alapvető igényeket, a gyártórend-

szerek termelékenyebbé válnak (operációkutatás, automatizálás, szervezési módszerek,

majd számítástechnika!). A piaci versenyben a fenti lineáris folyamat végső lépcsője az

egyetlen menekülési lehetőség: a vevő. A második innovációs generáció ezért a mar-

keting forradalma. Nem a „hogyan adjuk el neki, amink van” – hanem a „Hogyan is-

merjük meg, mire vágyik” szemléletmód: a termékfejlesztésre vonatkozó ötletek forrá-

Ötletek,

alap-

kutatási

eredmények

Ipari

termelési

rendszerek

Marketing:

értékesítés

megszerve-

zése

Fogyasztók,

piac,

haszon

realizálása

24-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

sává a kutató helyett egyre inkább a vevő válik. Megjelennek a fogyasztói megkérdezé-

sek, a Ford fanatikus vevők csapatát alkalmazza a tervezőirodákban, akik mindenbe

beleszólnak, s nem ők „viselik el” a csomagtartó magasságát, hanem a tervezőknek kell

kitalálniuk, hogyan legyen ez pont akkora, mint amekkorára vágynak…pull modell.

A kutatás-fejlesztés ebben a szemléletben egyre inkább kiszolgáló szerepűvé válik, a

gyárak futnak a könnyű, gyors innovációk irányába. A rövidtávú siker lesz a célpont:

mindegy, hogy előremutató-e a fejlesztés, lényeg, hogy vegyék a terméket. A hetvenes

– nyolcvanas években mindent „számítógépessé”, majd „mikro-”-vá, „zölddé”, végül

„internetessé” innoválnak, felszerelik a mikrosütőt, a mérleget, a lázmérőt és a kapu-

csengőt elektronikával, ráakasztják a „reciklálható” bélyegzőket, végül elérik, hogy a

web-en fogyasztói csoportok beszélgető fórumot nyitnak a termékről.

Sajnos, sokszor öncélúvá válik a fejlesztés: a mütyürökkel teleaggatott porszívó, az

elektromos ablakemelős gépkocsi, a sokadik tablet PC már nem igazán innováció, leg-

feljebb az összeépítés módja teszi újszerűvé a fogyasztó számára.

12. ábra: A „piacvezérelt” innovácós folyamat az 1960-1990-es években

Annak ellenére, hogy a „fejlesztések” ebben a fázisban inkább csak adaptációk, tovább-

fejlesztések, kiegészítések (gondoljunk az Otto-motorra, vagy egy frizsiderre!), a töme-

ges K+F munka kialakítja azokat a szervezeteket, együttműködési lehetőségeket, for-

mákat, adatbázisokat, törvényeket, szervezeteket, amelyek kezelni képesek a folyama-

tos megújulás technológiai, pénzügyi, menedzselési, jogi problémáit.

Mindenesetre mindkét kezdeti „innovációs generáció” alapvetően lineáris technológia-

transzfert jelentett, amelyben csak csírái alakultak ki a kutatólaborok, egyetemek és a

gazdaság együttműködésének, a folyamat-közbeni visszacsatolásnak.

A harmadik innovációs generáció a nyolcvanas években indul. Lassul a gazdasági

fejlődés, életbevágóvá válik a gazdasági hatékonyság, rakétasebességgel beindul az

informatikai-távközlési fejlődés (mikroprocesszorok: 1975-1978, PC: 1982; Windows:

1989, majd Internet: 1992-1995, mobiltelefon 1995, hálózati rendszerek, digitális táv-

közlés). Az új generációt a fenti két modell összekapcsolása, komplex integrációja

(„coupling”) jelenti: a szereplők a régiek, de újfajta módon dolgoznak.

A vállalati termékfejlesztők bemennek az egyetemekre, vadásznak a szakdolgozatokra.

A gyárak saját kutatólaborokat hoznak létre, innovatív-kreatív csapatokat alkalmaznak,

„ötletembereket” fizetnek. Kialakítják a vállalaton belüli innováció, a kreativitás növe-

lésének szervezeti megoldásait (lásd például a klasszikus [Peters -Waterman, 1998]

Kutatás-

fejlesztés,

„megren-

delések”

Ter-

melési

kapa-

citások

Market-

ing és

piacbefo-

lyásolás

Értékesítés,

profit

realizálása

Piaci

igénye

k

25-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

menedzsment-tankönyvet). Előtérbe kerül a „belső innováció”, a folyamatos visszacsa-

tolás (vevő-értékesítő, értékesítő-terméktervező, tervező-gyártástechnológus, tervező –

finanszírozó, stb.). Ez persze hihetetlen belső és külső információs igényt támaszt, elő-

veszik az emberi tudás megosztásáról, generálásáról szóló korábbi munkákat, ami aztán

majd előrevetíti a „tudás-menedzsment” ezredforduló utáni vállalati forradalmát.

A mai, komplex innovációs folyamatrendszer elemei és működése az alábbi ábrán kö-

vethető:

13. ábra: A komplex innovációs rendszer: integrált folyamatok

(Forrás: [Dőry, 2004] nyomán, átszerkesztés)

Vegyük észre: ez már nem „lineáris” előrehaladás, ez egy forrásban lévő mustban sza-

ladgáló buborékokat utánzó, látszatra kaotikus, de azért logikusan együttműködő rend-

szer. A vállalatnál fel kell ismerni, meg kell szerezni az „ötletembereket”, a „termékhő-

söket” (Petersen kifejezése). Az öreg Packard (a Hewlett-Packard-ból) végigmegy az

üzemen és beszélget a tervezőkkel: a hónap legjobb ötletét egy aranyozott banánnal

jutalmazza. A Microsoft-nál, vagy a Google-nál a farmeres-mezítlábas fejlesztőket 24

órás szolgáltatások, kötetlen munkaidő várja, a termékhősöket kreativitásuk szerint

jutalmazzák.

A fentieknek köszönhetően hatalmas versenyfutás indul meg az innovatív ötletekért. A

termék-életciklusok rövidülnek: az autógyár évente 1-2 modellt hoz ki, a mobiltelefo-

nosok mára évi 30-40-et (a felsőoktatás harmincévente megújítja önmagát…). A terme-

lés követni próbálja az ütemet: kialakul a „Just-In-Time” termelési rendszerek filozó-

fiája20, majd számítógéppel támogatott gyakorlata (rugalmas gyártórendszerek, roboti-

zálás), a kreativitást, az innovációs késztetést kihasználó japán motivációs módszereket

(pl. „kaizen”21) átveszik a nagy amerikai és európai gyártók.

A felpörgetett fejlesztések, a termékválaszték mindenen túli növelése a végsőkig hajtja

az innováció iránti vágyat. Előre kellene látni, mit keresnek majd 3 év múlva a fogyasz-

tók (persze a marketing azért igyekszik még eladni mindent, ami már megvan: hagyo-

mányos TV-t, analóg videomagnót a végsőkig, majd CD-t, környezetszennyező autó-

kat, stb.). A Microsoft fejlesztői olyan operációs rendszeren dolgoznak, amit majd 3 év

20 minimális raktárkészletre törekvés, a beszállítói lánc maximális hatékonyságú menedzselésével 21 a munkaszervezés (és minőség-menedzsment) arra épül, hogy minden mozzanatot folyamatosan fej-

lesztünk, módosítunk, állandóan „tökéletesítünk”, így a végeredmény minősége már nem lehet kétséges

Új igények Folyamatos társadalmi és piaci igények

Új

ötletek

K + F,

termék-

tervezés,

design

Prototípus-

bemutatás,

kísérlet és

újratervezés

Rugalmas

gyártás,

termelés

Marketing,

piaci

vizsgálatok,

értékesítés

PIAC

Új technikák Korszerű, új technológiák és termelési kapacitások

26-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

múlva fogunk „keresni”. A gyógyszerkutatás 5-10 éves ciklusokban tud előrejutni: ho-

gyan lehetne ezt gyorsítani?

A negyedik generációs innováció itt van körülöttünk: minden gyártó igyekszik magá-

hoz édesgetni a márkahű, „vezető fogyasztói rétegeket”, bevonja őket a távlati terve-

zésbe, a konkrét fejlesztésekbe, összeül az egyetemi kutatókkal és hallgatókkal, „kihe-

lyez” kutatólabort az innovatív főiskolákra, nekiáll átépíteni a belső tudás-menedzselési

rendszert. Képezik az alkalmazottakat, innovációs pályázatokat írnak ki, szerződések-

kel kötik magukhoz a kreatív embereket, kiépítik az ipari, majd egyetemi innovációs –

inkubációs parkokat („Triple Helix – modell”22). Független „innováció-generáló” szer-

vezetek jönnek létre, akik piactérként hozzák össze az ötletembereket kísérleti gyártók-

kal és kockázati tőkésekkel. Megjelenik a Szilícium-völgy szindróma: tegyünk egy

halomba három kutatóegyetemet, alapítsunk évente 2,000 kisvállalkozást körülöttük

(hiszen ők a leginkább innovatívak), eresszünk be néhány milliárd dollár kockázati

tőkét, s nézzük, mi lesz belőle.

Látható, hogy a sikert itt a szinergia, a rendszerszemlélet jelenti: jól képzett emberi

tőke, azt erőforrásnak tekintő hatékony kutatási-fejlesztési folyamatrendszerek, kísérleti

gyártásra kész kisvállalkozások, fürge finanszírozási és szolgáltató rendszerek. A jelszó

a „pro-aktivitás”. Lásd előre, mi kell majd egy iparágnak, egy húzó termékcsoport elő-

rehaladásának, egy növekvő fogyasztói csoportnak.

Az ötödik generáció körülbelül most indul, a hálózati klaszterek világa, a globálisan

létrehozott virtuális team-ekben végzett villámgyors fejlesztések, az informatikai ala-

pokon nyugvó képzés, önképzés, kreatív ötletelés, csoportmunka, virtuális csoportok-

ban végzett döntéshozatal, tudás-menedzselés – a jelszó az innovációban a „hálózatos

szinergia”, a gyártásban, a piaci munkában a „networked economy”23.

Az Opel összeáll a Suzuki-val, s a szokásosnál 50%-kal gyorsabban, közösen tervezik

meg az Agila/Wagon-R modellt: a mérnökök 24 órán keresztül tudnak dolgozni virtuá-

lis közösségekben, kihasználva az Internetet és az idő-eltolódást. Szoftver-fejlesztők

ezrei dolgoznak Indiában és Ukrajnában amerikai szoftverházaknak. A Nike cipők ra-

gasztóját Seattle-ben tervezik, de Indonéziában rakják össze a darabokat, fillérekért. Az

ICT iparban pedig tanúi vagyunk az ún. igényteremtő innovációk megjelenésének,

amikor az úttörő újdonságok olyan új funkciókat, lehetőségeket nyitnak meg, amelyek

nyomán ezernyi más, kisebb innováció tölti ki a teret – ez az Apple, a Microsoft kora.

A fenti innovációs generációk persze nem látványosan elkülönülő dolgok: mindegyik

hasznosít valamit, átveszi a menedzsment-tudományok párhuzamosan fejlődő elemeit,

beolvasztja a nagy informatikai projektek tanulságait, a tudás-menedzsment kísérletek

közismertté váló tapasztalatait, és így tovább. Ami látványos: a tömegesedés. Minden

egyetem tudás-transzfer központokat nyit, ha nem akar lemaradni állami és vállalati

források megszerzésében, elindulnak az innovációs és vállalakozási tanfolyamok, ala-

kul a „tudás-alapú gazdaság”.

Az alábbi táblázat – több forrás felhasználásával – összefoglalja ezeket a jellemzőket.

22 Lásd pl. Loet Leydesdorff : The Knowledge-Based Economy and the Triple Helix Model, Amsterdam,

2009 (pl. http://www.leydesdorff.net/arist09/arist09.pdf ) 23 Kenneth Laudon kifejezése (Information Systems: The Networked Economy, Pearson, 2010)

27-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Innovációs generációk

1 2 3 4 5

Technológiai

„nyomás”

Piaci

„húzás”

Összekapcsolódás,

rendszerek

Integráció,

szinergia

Hálózatok,

klaszterek

Az

innovációs

stratégia

alapja

K+F, de

inkább

alap-

kutatás

Piac és

vevő-

kapcsolatok

Technológiai

lehetőség –

piaci

igények

találkozása

Vevő-

integráció,

CRM,

szállítói integ-

ráció, SCM

Együttműkö-

désen alapuló

innováció

A változás

tényezői

Piaci igények

Szoros válla-

lat-piac

függőségek

Szisztematikus

K+F menedzselés

Globális

gyorsulás,

verseny

Dinamikus,

„kaotikus”

hálózati

környezet

Fő

jellemzők

K+F minden

téren

Költség-

megosztás

Kockázat és

haszon

egybevetése

Termelékeny-

ség és piac a

fő célok

Intellektuális

képességek

kihasználása

Struktúra Hierarchia,

funkcionális

irányítás

Mátrix-

szervezetek

Megosztott,

koordinált K+F

Multi-

dimenziós

együttműkö-

dések

Szimbiotika,

komplex háló-

zatok

Humán

erőforrás

szemlélet

Mi –vagy- Ők

verseny

Proaktív

együttműkö-

dés

Strukturált

együtt-

működés

Fókusz:

érték és

kapacitás

Önmenedzselő

tudásmunká-

sok megjele-

nése

Folya-

matok

Minimális kom-

munikáció, saját

kezde-ményezés;

egyedi

fejlesztések

Projektek K+F portfoliók

kidolgozása és

végigvitele

Visszacsatolá-

sok és párhu-

zamos fejlesz-

tések

Tudás-

menedzselés,

szervezeti

tanulás, inter-

diszciplináris

munkák

IT

Kezdetleges,

kisegítő

Adat-

állományok

kezelése

Információ-

menedzselés

Versenyelőny-

szintű IT,

CAD-CAM,

IRM

Szakértői

rendszerek, AI

TM

Technológia-

transzfer

hagyományos

módszerei

Technológia-

transzfer

informatikája,

adatbázisok

Tudáscsere,

tudás-elemzés,

adattárházak

Tudás-térkép,

tudás-elemzés,

adatbányászat

Tudáshálók,

mesterséges

intelligencia

3. táblázat: Innovációs stratégiák összefoglalása (saját szerkesztés)

Milyen szervezeti megoldás alkalmas az innováció elősegítésére, gondozására?

A bonyolult, hierarchikus bürokráciákban sokféle megoldást próbálnak ki arra, hogy az

alkalmazottak, a munkafolyamatokat és a technikát legjobban ismerők kreativitását

felszínre hozzák, explicit tudássá formálják, majd a tudást megosztva termékké, eljá-

rássá fordítsák. Ez azonban nem tipikus működésmód, s a szervezetek merevsége, a

motivációs és tudás-menedzselési problémák miatt a dolog nagyon nehézkes. Számta-

lan példa van arra, hogy az innovációs folyamat elején leállított (elégedetlen) alkalma-

zott(ak) kilépnek, elhagyják a vállalatot, egyetemi tanszéket és saját vállalkozásba kez-

denek a „hozott tőkével” (spin-off technika). Úgy tűnik, az ICT területeken ez a fo-

lyamat, valamint a „zöldmezős”, akár egyetemi hallgatók által felvetett ötletek függet-

len vállalkozássá formálása (startup company) sokkal gyakoribb, mint a hagyományos

iparágakban. Ennek oka egyértelműen a viszonylag kis ráfordítási szükséglet, a tudás-

28-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

erőforrás könnyű menedzselhetősége, az indulás alacsonyabb kockázati szintje – ezt

fejtjük ki a továbbiakban.

3.2. A vállalkozássá válás folyamata:

egy minimális tervezési keretrendszer

Az alábbiakban elkezdjük megvizsgálni: mire van szükség ahhoz, hogy egy kreatív

csapat felismerhető ötleteiből piacképes vállalkozás váljon?

Ma az innovációs szakirodalom a fejlett országokban egyértelműen a harmadik-

negyedik generációs együttműködések modelljeit ajánlja követendő példaként a fejlő-

dők számára. A fentebb már említett ún. Triple-Helix modellt többen leírták, igen sok

a megvalósított rendszer ennek nyomán. Az alapelv kézenfekvő: kapcsoljuk össze a

tudásbázisokat (ahol az új gondolatok „generálódnak” és explicitté válnak: egyetemek,

kutatóhelyek), a mozgósító – finanszírozó - szabályozó szervezetekkel (kormányzat,

akár „EU”, céltámogatási rendszerek, stratégiák és munkaprogramok), majd minderre

az alkalmazó-finanszírozó gazdálkodó szervezetek (vállalat, gazdaság) mondja rá az

áment. A Triple-Helix elnevezés egymásba fonódó körei, vagy inkább a DNS-

molekulák folytonosan egymásba csavarodó spirálja azt jelképezi, hogy nem egyszeri

találkozásokról, hanem egyre magasabb szinten, egyre hatékonyabban összefonódó

kapcsolatokról van szó.

Az ún. neo-korporatista megoldás esetén a „helix-et” kölcsönös megegyezéssel köz-

pontilag létrehozott, közös intézmények, szervezetek valósítják meg. Ilyenek a „regio-

nális innovációs központok”, „technológia-transzfer ügynökségek”, „inkubációs klasz-

terek”, „kutatási projektek”, főosztályok, hivatalok, miegymás. Szelíd nyomásra (érde-

keltség, pályázati feltételek) a résztvevőket beterelik a szervezetbe, akár „szeretik”

egymást, akár nem. A cél a közvetítő szerep erősítése, az ellustult (európai) egyetemek

felrázása, az ipari nyomás fokozása a kutatási szférára.

Az ilyen „ügynökségeket” fenyegető veszély az, hogy egyre inkább technikai-

segítségnyújtó hivatalokká degradálódnak: nincs idejük és módjuk kreatív innovációs

támogatásra, tudás-menedzselésre és tudás-transzferre, hiszen elborítja őket a forráste-

remtés és kontrolling tevékenység adminisztrációja. Sokak szerint éppen ez a közpon-

tosító elvű modell az oka Európa innovációs lemaradásának: az elaprózott, pici innova-

tív ötletek egy ilyen rendszerben csak nagyon nehezen jutnak el a csúcsra, hiszen nem

„éri meg” velük foglalkozni. A módszer mentségére legyen szólva: az innováció általá-

nos megtérülése alacsonyabb, mint amit a társadalom haszonként elismer: itt mindig

van kockázat, sőt, esetenként igen nagy a kockázat! Pontosan ez indokolja a szoros

kontrollingot, s egyáltalán: az állami – közösségi beavatkozást az innovációra fordított

források odaítélésénél, s amint majd látjuk, ez nyomja rá a bélyeget a kockázati tőkebe-

fektetők viselkedésére.

A másik, ún. evolucionista irányzat lényegében a liberális amerikai modell, a biológiai

evolúció mintájára. Kitaláltál valamit? Amerikában mindig találsz valakit 10 perc járás-

ra (hálózat!), aki meghallgat, már jön is a harmadik, aki pénzt ad, s mindez alulról indul

(bottom-up). Nagyon egyszerűen és gyorsan (alapítás, adózás, banki műveletek) jön-

nek létre spin-off, vagy start-up cégek, egyetemi egységek rutinszerűen alapítanak kis-

vállalkozást, szereznek támogatást új intézményre-szervezetre, akár egyetlen laborra,

29-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

termék-projektre. A gyorsaságot az teszi lehetővé, hogy a három résztvevő folyamato-

san cserélgetve átveszi egymás szerepét, kölcsönös érdekeltséggel:

- az egyetem kockázatos elő-kutatást finanszíroz, olcsó hallgatói kutatói erő-

forrást kölcsönöz, minimálisan beruház, infrastruktúrát ad, „vállalkozik”;

- a kormányzat kockázati tőkét ad át, enged a szabályozásban, adókedvez-

ményt nyújt, „tanítja” a társadalmat a tudás-gazdálkodásra;

- az ipar igényt fogalmaz meg, erre irányuló kutatást finanszíroz, ösztöndíjat

ad, labort épít, akár saját „egyetemet” állít fel, s a kockázati tőkével össze-

fogva keresi a hasznosítás lehetőségét.

A kormányzatot erre a szerepre rákényszerítheti az EU, a nemzetközi versenyképességi

verseny; az iparnak létérdeke, hogy így működjön, aki nem ismeri fel, az csak licensz-

vásárlásokkal vegetálhat. Sajnos, a legnehezebb helyzetben az egyetemek vannak, hi-

szen „diplomagyárként” emlegetik az ágazat egyik felét, a másik fele pedig múlt száza-

di „szabad kutatás, központi finanszírozással” allűröket kerget, aminek csak igen kis

kivétellel van meg a létjogosultsága. Törvénykezésből, szabályozásból egyaránt hiá-

nyoznak a „vállalkozás”, „tudásvagyon”, „hasznosítás” és hasonló megoldások.

Üzleti vállalkozássá kell tehát válnia annak a csapatnak, amely közös tudományos-

technikai érdeklődésből állt össze, s tagjainak képzettsége-tapasztalata legtöbbször nem

terjed túl a művelt tudományterületen.

Tegyük fel az egyszerű kérdést: Miért akarunk céget létrehozni?

A válasz nem egyszerű. Lehet, nem is tud rá válaszolni a csapat, “csak… mások is ezt

csinálják”. Vagy “sok pénzt akarunk keresni (hogy tovább kutathassunk…)”. Igazából

lehet, hogy hosszú ideig ezt nem kérdezi meg senki, csak megnézik az új terméket, és

azt mondják: ez kell nekem. Abban a pillanatban gyártani kell, értékesíteni, számlát

kell adni, adózni kell, garanciát kell vállalni – nos, ezért kell a cég. Egy idő után tehát

számot kell vetnünk magunkkal és társainkkal, például az alábbi módon:

Írjuk össze, mik azok a dolgok, amikkel kedvvel, lelkesedéssel foglalkozunk

Fogalmazzuk meg, miért kell ehhez a tevékenységhez üzleti keret, vállalkozás

Írjuk össze pozitív elképzeléseinket erről (új erőforrások, pénz, önállóság,

szabadság, stb) és negatív érzéseinket (félelem, biztonság elvesztése,

külső – kezdetben baráti, de…- felügyelet alá kerülés, anyagi kockázat, stb.)

Soroljuk fel, miben változna meg eddigi tevékenységünk, ha passzió-

kutatgatás és fejlesztés helyett üzleti alapon csinálnánk a dolgot

Gyűjtsük össze, eddigi passziónk, amatőr tevékenykedésünk milyen léptékben,

milyen funkcionális bővülésben jelenne meg üzleti alapon (profi termék-

kivitel, komplexebb – megváltozott funkcionalitású termék vagy szolgáltatás,

piaci visszajelzések, vevők megjelenése és elégedettsége, kapcsolati háló bővü-

lése, idegen piaci kultúra, stb.).

Amikor elég bő a lista, álljunk meg és nézzünk magunkba. Van ebben a halmazban

valami közös, előremutató főcsapás, egy szál, amivel leírható egy új, semmiből induló

(start-up!) vállalkozás küldetése, stratégiája 1-2 évre? Ha őszintén végignézzük és meg-

fogalmazzuk és elfogadjuk – talán jó vállalkozók (és nem kutatók!) lehetünk. Ellenkező

esetben elindítunk egy rossz vállalkozást és rövidesen kudarcot vallunk.

30-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Ami nagyon rossz kezdés: “Pénzt akarunk keresni”. Ezt a közgazdászok kényszer-

vállalkozásnak hívják, s a megélhetési harc nem szokott innovatív, sikeres irányba vin-

ni egy céget. Aki egy számolótáblával kezdi a vállalkozást, eldöntötte, hogy semmi

mást nem várhatunk tőle. Ekkor nem az új gondolat a fontos, nem az, hogy kinek, mi-

lyen problémáját akarjuk megoldani, hanem a “pénz”. A gondolkodó társak ekkor el-

hagyják a céget és csak a rövidtávú haszonlesők maradnak, azaz leromboltuk azt az

ötletet, amire építkezni akartunk. A sikeres start-up jellemzője a csoport-bizalom, a

nyitottság, a tudás megosztása. Ezt nem lehet szerződésekkel, jogi dokumentumokkal

elérni – arra később lesz szükség.

Ha azonban egy büszke, előremutató megoldást tűzünk ki a cég zászlajára, akkor mehe-

tünk tovább:

- egy értelmes, vonzó célkitűzés („vevőérték”!) dokumentálása, meghirdetése;

- minimális kezdőtőke (lásd később: saját, baráti, tömeges adományozás, vagy

egyéb magvető tőke) az induláshoz

- a piac, a vevők definiálása, dokumentálása (irány, méret, fejlődés, stb) -

„pozicionálás”;

- MVP, egy Minimal Viable Product, az első sorozat, ami kitehető

a kereskedők asztalára

- helyes árképzés, ami a piaci munka alapja;

- a termék piaci megjelenésének megtervezése, a „brand” építése;

- beszállítók megtalálása, értékelése, szerződések;

- a kezdőtőke visszafizetésének megoldása;

- értékesítési csatornák megtalálása, fejlesztése;

- a minőség felügyelete (a paraméterek romlása tönkretehet!);

- vevőkapcsolat építése;

- felkészülés a jövőre (továbbfejlesztés, új termék, új piac, stb.).

Ezt a hosszú listát komolyan kell venni, ha nem akarunk eltűnni a piacról néhány hónap

„tapasztalatával”. Ma sokan (tanítják és) használják az ún. Osterwalder-féle „Business

Model Canvas” technikát24 arra, hogy kézen fogva, egy módszertan segítségével le-

hessen –csoportos döntésekkel – felépíteni egy induló céget. A módszer lényege a „Mi-

ért – Mit - Hogyan” sorrend betartatása, eszköze pedig egy látszatra egyszerű ábra

(”canvas”, festővászon), ahol a kérdésfeltevések sorrendje és kapcsolatai a fontosak. A

közös gondolkodás résztvevői, a jövendő vállalkozás tagjai csoport munkával haladnak

előre, míg „tele nem festik” a vásznat olyan válaszokkal, amiben mindenki egyetért.

1/ Customer segments : kiket akarunk kiszolgálni, mik lesznek a kiemelt

vevőcsoportok? Láthatók ezek már most? Ismerjük az igényeiket, látjuk a

jelenlegi ellátottság hiányosságait? Mekkora méretek, milyen fejlődés

várhatú ezekben? Hány ilyen elkülöníthető, eltérő igényű csoport várha-

tó? Biztos, hogy induláskor minddel foglalkozni akarunk?

2/ Value proposition: milyen értéket akarunk létrehozni? Kinek, milyen

problémáját oldjuk meg vele? Specifikáljuk, amennyire csak lehet, be-

széljünk világosan: ezzel az indokkal fogunk pénzt kérni a munkához!

24 Alexander Osterwalder - Yves Pigneur: Business Model Generation, Lausanne, 2006

31-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

3/ Channels: Hogyan tudjuk őket ellátni? Fizikailag (áruval, szolgáltatás-

sal), virtuálisan (információval, kommunikáció segítségével)?

Hogyan ismerjük meg az igényeiket? Hogyan kapunk visszacsatolást?

4/ Customer relations: mire építjük a vevőkapcsolatot? Adatgyűjtés, adat-

elemzés, kommunikációs csatornák, marketing megoldások? Melyik

vevő-szegmenssel milyen módon akarunk foglalkozni? Egyszeri, vagy

folyamatos értékesítés a cél (visszatérő, hűséges vevők, pl. szolgáltatás

esetén)?

5/ Revenue streams: honnan jön a bevétel? Mitől leszünk pénzügyileg si-

keresek? Mi várható a bemutatkozáskor, az első sorozattól? Milyen

kockázattal? Hogyan növelhető a bevétel, mikor érjük el a jövedelme-

zőség határát? Hogyan finanszírozunk addig a pontig?

6/ Key resources: milyen erőforrásaink vannak a fent megfogalmazott fel-

adatok ellátásához? Tudásmunkások, kisegítők? Anyagkészlet, kezdő

sorozat, mérőeszközök, gyártó-berendezések, iroda, kölcsönzött erőfor-

rások, szolgáltatások? Pénzforrások: saját, közeli-baráti, idegen tőke?

7/Key partnerships: egyedül vagyunk, vagy társulunk? Kikkel: egyének,

cégek? Miért? Milyen módon, milyen feltételekkel, mennyi időre?

Kik lesznek a szállítók? Hogyan fogunk a kutatás után gyártani?

Mit fogunk kiszervezni?

8/ és végül a Cost structure: milyen költségszerkezettel indulunk? Mit ír-

hatunk az Első Üzleti Tervbe? Saját tőke, család nulla kamattal, bará-

tok kölcsönei, pályázati források alacsony költséggel? Kutatási költsé-

geket hogyan fedezzük bevétel nélkül? Eladható lesz az első sorozat?

Induló beruházások fedezete, visszafizetése? Folyamatos szolgáltatások

finanszírozása? Meddig tart ki az induló tőke?

Hangsúlyozzuk: a gondos tervezés elkerülhetetlen. Az informatikai piac tele van új

ötletekkel, sőt, induló vállalkozásokkal is, de ezeknek csak nagyon kis százaléka jut el

regionális, vagy nagyobb léptékű sikerig.

A fentiek nem jelentik azt, hogy a startup vállalkozás szervezete funkcionálisan tagolt,

hierarchikus bonyolultságú kell legyen, ahol különböző képzettségű szakemberek sere-

gét kell megfizetnünk. Ha így lenne, senki se tudna elindulni. Szerencsére a kamarák,

az egyetemi tudás-transzfer szervezetek, az inkubátorházak és független tanácsadók,

üzleti-számviteli – marketing-kommunikációs és más szolgáltatások garmadája segíthet

– természetesen, sok minden nincs ingyen, vagy csak halasztható, de később megfize-

tendő a szolgáltatás. Csak arról van szó, hogy mindezeket el kell végezni, egyeseket

indulásként, másokat folyamatosan – s akkor koncentrálhatunk saját kutató-fejlesztő

tevékenységünkre, a startup valóban „elindul”.

32-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

3.3. Induló vállalkozások finanszírozási fázisai

Milyen jellemzőkben különlegesek az informatikai területeken dolgozó start-up vállal-

kozások? Leginkább az alábbiakban:

- egy globális, és nagyon gyorsan fejlődő technológiai területen dolgoznak;

- az új piacra-lépőknek viszonylag kis kezdőtőkére van csak szükségük,

a technológia lehetőségei miatt kis létszámmal jönnek létre;

- ebből következően a verseny igen erős, azaz rendkívül nagyszámú, akár

globális összetételű versenytárssal kell megküzdeniük;

- a túléléshez igen rugalmasnak, agilisnek, ugyanakkor adaptívnak kell lenniük

(termék-portfolió, piacváltás, erőforrás-portfolió).

A szükséges erőforrás-portfolió minden vállalkozásnál azonos:

- humán erőforrások: szakmai és menedzsment-kompetenciájú csapat,

stabil és megbízásos résztvevőkkel;

- szociális-kapcsolati tőke és erőforrások: szállítók, szakmai partnerek,

szerződéses kapcsolatok, stb.;

- fizikai erőforrások: helyiségek, fejlesztőeszközök, irodai eszközpark, stb.;

- pénzügyi erőforrások: saját és idegen (külső) tőke, követelések, készletek, stb.

Egy „zöldmezős”, induló kisvállalkozás az érett üzleti szereplőknél jóval kockázato-

sabban dolgozik. Az utóbbiaknál megfogható vagyonelemek vannak, ismert és vizsgál-

ható a készpénzáramlás, ami megnyugtató a finanszírozók számára. A források sokfé-

lék lehetnek, s ugyanakkor pontosan látnunk kell, milyen fejlődési állapotban van vál-

lalkozásunk – különben egy rossz finanszírozási döntéssel akár súlyos pénzügyi-üzleti

problémákat okozhatunk.

A finanszírozás általános értelemben „…a vállalkozás működéséhez szükséges erőfor-

rások biztosítását” jelenti: „…a forrásigény felmérését, a finanszírozással kapcsolatos

döntések megalapozását, meghozatalát és végrehajtását, sőt hatásuk utólagos vissza-

mérését is.

… A finanszírozás különböző célok megvalósítása érdekében különböző időtávokra

irányulhat, és többféle munkaelemet (tervezés, elemzés, gyakorlati megvalósítás) fog-

lalhat magában, melyek részben egymás után, részben egymással is átfedve, nagy gya-

korisággal ismétlődnek.” (Gyulai, 2013).

Nyilvánvaló, hogy külső erőforrás-nyújtás, pénzügyi és egyéb segítség nélkül a kezdő

innovátorok nem tudnak jelentősebb beruházásokat végrehajtani, nem jön létre a MVP-

szintű első terméksorozat, így nem lehet piacra lépni. Mivel kormányzatoknak, s az

EU-nak is alapvető érdeke a sok munkaerőt foglalkoztató, a területi egyenlőtlenségeket

kiegyenlítő KKV-k számának növelése, a meglévők életben tartása, így igen sok ta-

nácsadási, inkubálási, finanszírozási modell és gyakorlat létezik. A már idézett Neelie

Kroes nyilatkozat szerint25 például a Future Internet Public-Private Partnership kereté-

25 http://www.vg.hu/vallalatok/neelie-kroes-a-startupok-fontosak-lettek-europanak-415457

33-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

ben 100 millió EUR vállalkozás-fejlesztési keret mintegy 80%-a áll majd rendelkezésre

2014-től kifejezetten a KKV-k, a “webes vállalkozások” számára.

A start-up cégek finanszírozásával tengernyi hazai és külföldi szakirodalom foglalko-

zik, kedvenc témája szakdolgozóknak, doktoranduszoknak. Az ok nyilvánvaló: a felté-

telek (szabályozás és források) állandóan változnak, a kisvállalkozások hatalmas száma

és rendkívüli változatossága pedig új és újabb megoldásokat követel.

A DDRIÜ innovációs ügynökség finanszírozási kézikönyve (Kocsis, 2008) így fogal-

maz: „Különösen nehezen jutnak hozzá a szükséges forráshoz az induló, az átlagosnál

nagyobb kockázatot hordozó innováció-orientált vállalkozások… Ennek egyik oka a

bevonni kívánt források túl magas relatív tranzakciós költsége,… a másik dolog… az

információs homályosság, vagyis az, hogy az induló, innováció orientált vállalkozások-

ról a piac összehasonlíthatatlanul kevesebb információval rendelkezik.”

Azaz: az alig-kifejtett ötlet egyrészt csak magas kockázattal (magas költséggel) talál

finanszírozót (hiszen általában nincs kész termék, levédett szabadalom, stb.), másrészt

nincs „vállalati múlt”, nincs piaci jelenlét, nincs szolid cég-előtörténet. A kockázatok

miatt jelentős eltérések vannak a finanszírozott szektorok között (lásd a 14. ábrán).

Nyilván óriási az igény az elöregedő népességet fenntartó élettudományok, orvostudo-

mány, gyógyszerkutatás területén, de számunkra igen fontos, hogy a 2. és 3. helyen

kiemelkedő összegekkel áll a számítógép- és fogyasztási-elektronika, valamint a kom-

munikáció-távközlés.

14. ábra: Kockázati tőkebefektetések aránya az egyes szektorokban

(Forrás: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/finance/data/enterprise-finance-

index/access-to-finance-indicators/venture-capital/index_en.htm)

34-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Ha azonban megtekintjük a következő két ábrát, láthatjuk, hogy a Valutaalap merőben

eltérő módon ítéli meg az egyes országok gazdasági növekedési kilátásait, s ezzel ösz-

szefüggésben nyilvánvalóan a befektetési források eloszlása is merőben eltérő. Ez igen

kemény döntéseket vonhat maga után akkor, amikor egy ICT-jellegű startup üzleti

terveiben külföldi működési terepet, vagy piacot igyekszik találni.

15. ábra: Az egyes országok fejlődőképessége, gazdasági növekedésének jövője

(Forrás: IMF, World Economic Outlook, 2012)

Ráadásul a világgazdaságon végigsöprő pénzügyi- és hitelválság a startup-ötleteket

finanszírozni képes (és szándékozó) befektetési alapok számának és aktivitásának

csökkenését hozta. A 16. és a 17. ábrák az amerikai kockázati tőke-alapok IT-

szektorban történő aktivitás-csökkenését mutatják be az első dotcom-válságot követő

időszakban: ez volt az első kijózanító pofon azoknak a tőkeéhes ötletembereknek, akik

a millennium idején úgy látták, hogy minden, i-betűvel kezdődő vállalkozási ötletbe

azonnal ömleni fog a pénz. Látható a „szoftver-csalódás”, az ilyen-olyan újszerű ötletek

hasznosságába vetett hit megrendülése, miközben például az üzleti alkalmazások és

maga a hardver- és távközlési (perifériás, hálózati) gyártóipar megingása sokkal kisebb.

A 18. és részben már a megelőző 17. ábra is azt mutatják, hogy a válság megtépázta a

befektetési kedvet. A rövidtávú, kisebb összegű pénzek még elérhetőek, hiszen a kife-

jezetten a start-up-okkal foglalkozó kockázati tőkealapok stabil háttérrel, hosszú távú

tervek alapján dolgoznak, s nem „állnak le” egyik napról a másikra – bár nyilván óva-

tosabbak lettek. Ahol elfogyott a levegő, az a nagyobb összegek, hosszú időtávú befek-

tetések területe. A befektetők azt látják, hogy a lassuló gazdasági fejlődések miatt a

legtöbb országban nehéz (elhúzódó) lesz nyereséggel „kiszállni” a támogatott cégekből

(delayed exit), s így pénzügyi értelemben egyre konzervatívabban lépnek fel a pénzügyi

piacokon, alaposabban vizsgálják a kért összegekre vonatkozó terveket, a piacralépés

feltételeit, stb. Mindenesetre az informatikai terület őrzi előkelő helyét a megváltozott

körülmények között is – noha keményebb tárgyalások, nehezebb szerződési feltételek,

elhúzódó finanszírozás és költségesebb források a jellemzőek.

35-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

16. ábra: Az IT-célú kockázati tőkebefektetések alakulása a dotcom buborékban

17. ábra: A kockázati tőkebefektető társaságok (VCF) létszámának csökkenése

a dotcom buborék utáni időszakban (US)

Forrás: PricewaterhouseCoopers, idézett forrás)

36-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

18. ábra: Kockázati tőkebefektetések a GDP százalékában (EU adatok)

(Forrás: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/finance/data/enterprise-finance-index/

access-to-finance-indicators/venture-capital/index_en.htm )

Végül nézzük meg a 19. ábrát: ez azt magyarázza, hogy a „konzervatív” befektetési

viselkedés milyen nagy arányban van jelen a pénzpiacon. A „ragyogó” kilátású cégek

(„növekvő ÉS innovatív”) tizedannyi kockázati tőkét vonzanak, mint a stabil, konzer-

vatív iparágak „core”-cégei. Start-up cégeink valahol a bal felső sarokban várakoznak:

innovatív, de erőforrás-hiányos, növekedésre kész állapotban. A „fontolva haladók” (az

ambiciózusak) jellemzően nem rohannak előre innovációkkal, de megalapozott növe-

kedési terveik vannak, s ehhez képesek hagyományos úton forrásokat szerezni.

19. ábra: A tőkebefektetések megoszlása a hagyományos és az „ígéretes, de

kockázatos” vállalkozások között

(Forrás: GEM 2003 Global Report Venture Capital, Global Entrepreneurship Monitor

2003, www.gemconsortium.org, September 2004, p.6.)

37-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Két dimenzióban közelíthetjük meg a finanszírozási kérdéseket:

- a rendelkezésre álló eszközök forrása szerint (belső és/vagy külső); vagy

- a vállalkozás-fejlődés jól elkülöníthető szakaszai szerint

(kezdő –fejlődő – stabilan működő fázisok).

Az első dimenzió rövid összefoglalása az alábbi ábrán látható.

Saját tőke Hitel- és eszköz-alapú

finanszírozás

Belső finanszírozás

Saját megtakarítás, saját tőke

Visszatartott jövedelem

Eszköz-értékesítés

Eszköz-struktúra átrendezése

Tagi kölcsön

Külső

finanszírozás

Piaci

Üzleti angyalok

Üzletrész-értékesítés

(kockázati tőke bevonása)

Tőzsdei részvény-kibocsátás

Kötvény-kibocsátás

Bankhitel, kölcsön

Szállítói hitel

Vevői előlegek

“Mezzazine” hitel

Egyéb hitelek

Faktoring

Nem-piaci Vissza-nem térítendő

támogatások, állami alapok

Támogatott hitelek

Garancia-vállalás

Adókedvezmények

4. táblázat: Finanszírozási források (Forrás: GKI, 2004 – Kocsis, 2008)

A másik kategorizálási szempontrendszer arra fekteti a hangsúlyt, hogy a kisvállalkozá-

sok viszonylag gyors fejlődési folyamatában is világos szakaszok (stages, phases) kü-

löníthetőek el: el kell indulni (start-up, spin-off); egy korai szakasz után robbanás-szerű

(expanzív) fejlődés várható (..és ez elvárt a befektetők részéről..); majd a támogatók-

befektetők „realizálják” a hasznot, kivásárolják-értékesítik részesedésüket. Mindegyik

szakaszban mások a szereplők, mások a mennyiségi és az üzleti feltételek.

Nagyon fontos azt megértenünk, hogy a fejlődési szakasz és a finanszírozás módja

szükségszerűen összefügg. Azt a támogatót, akkor kell megkeresnünk és olyan módon,

ahogy ezt a fejlődési szakasz megkívánja.

A finanszírozási eszközök portfoliója nyilván ugyanaz, csak másképpen szedjük sorba

őket – talán a fejlődési folyamattal történő közelítés és fogalomtisztázás logikusabb.

Az első fázis

Induláskor nincs cég, csak egy ötlet, vázlatos kutatási-fejlesztési elképzelésekkel, s

néhány „szerző”, akik ezt birtokolják. A feladat az ötlet igazolása (proof-of-concept)

addig a pontig, amikor az már bemutatható. A teendő ekkor az alapkutatás, az elméleti

és kísérleti bizonyítások, a szakirodalmi tudományos háttér feltérképezése és felhaszná-

lása – ehhez kellenek erőforrások. Mivel nincs üzleti szervezet (ez a döntés csak ké-

sőbb jön), csak az egyéni ötletgazdák személyes reputációja vehető számba (ha egyálta-

lán), így speciális erőforrás-biztosításra van szükség.

38-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Az ekkor elérhető forrás, a magvető tőke (seed capital) ezért viszonylag kisebb összeg,

s csupán a megvalósíthatósági vizsgálatokat kell finanszírozza (feasibility). Elegendő-

nek kell lennie a szakmai feladatok ellátásához (feltétlenül szükséges szolgáltatások,

szakemberek, egy prototípus - a Minimal Viable Product - előállítása), valamint az üz-

leti döntés előkészítéséhez (piac felmérése, iparjogvédelmi eljárás elindítása, további

erőforrás-szükséglet tervezése, üzleti terv első változatának elkészítése, stb.). Amikorra

ez a tőke elfogy, addigra készen kell legyen az a kimunkált üzleti terv,26 amelynek ki-

menete a Go /No Go döntés kell legyen.

Ezt a fázist sokan első „Valley of Death”27 szakasznak nevezik, hiszen nincs kereske-

delmi termék, nincs árbevétel, csak kiadások és ígéretek. Fel kell készülnünk arra, hogy

kudarcot vallunk:

- a kísérletek nem hozzák a várt eredményeket

- a piaci vizsgálatok rossz előrejelzést mutatnak

- nem sikerül gyártót találni

- a finanszírozás leáll, beszűkül, stb.

Fel kell készülnünk arra, hogy az igen kockázatos kísérleti-kutatási szakasz sikertelen:

az ötlet nem piacképes. Ekkor készen kell állni arra, hogy a kudarcot finanszírozzuk:

tartalékot lehet képezni, el lehet adni eszközöket, készleteket, stb. Ha ezt rosszul oldjuk

meg, igen nehéz lesz egy következő ötlethez finanszírozót találni.

Honnan jöhet ilyen magvető tőke?

Az első lehetőség a saját erő: lehetnek saját megtakarításaink, amelyek egy ICT jellegű

fejlesztés első, viszonylag csekély költségeit fedezhetik. Biztató, ha ez a saját tőke egy

korábbi, vagy meglévő vállalkozási nyereség része – ez bizalmat kelt később. Lehet,

hogy működő vállalkozásunkon belül (vagy: K+F intézmény, egyetem, inkubátor-

szervezet támogatásával) hozunk létre egy projekt-szervezetet innovációs céllal, s így

mintegy „saját beruházásban” finanszírozzuk a termékfejlesztést. Speciális finanszíro-

zás, ha a meglévő eszközparkok amortizációs leírását használjuk ki: a be nem fizetett

adót kockázati tőke formájában felhasználjuk, remélve, hogy az új termék hamar nyere-

séget hoz. Mindezeket a megoldásokat a szakirodalom bootstrapping-nek nevezi, amit

kb. csizmahúzásnak, „saját hajunknál fogva történő kirángatásnak” lehet értelmezni.

Nagyon gyakori az „FFF tőke” (Family, Friends, Fools), ami – kissé tréfásan – azt

fejezi ki, hogy üzleti háttér hiányában a családot és a barátokat lehet meggyőzni arról,

hogy rövid időre korlátozott összegeket adjanak az ötletre.

A családi tőke megszerzése nem egyszerű: alaposan elő kell készítenünk a kérést,

meggyőző és érthető bizonyítékokat kell előterjesztenünk a megfelelő időpontban, s

biztosítékokat kell felmutatnunk (szülőknek, testvéreknek, stb.) – a felhasznált tőke

máshonnan hiányozni fog. Ilyen finanszírozást logikusan csak egyszer kérhetünk.

Elképzelhető, hogy ilyen kisebb összeget állami támogatásból, kutatási pályázatból

(grant) tudunk szerezni. Ezeknek meghatározott feltételei és ellenőrzési rendszere

van28, a pályázatok megírásához és a projektek menedzseléséhez speciális szakismere-

26 akár csak a már említett minimális Business Model Canvas formájában 27 pontosabban: ez csak a „feasibility valley of death” (a „halálvölgy” a költség-görbe futására utal) 28 lásd más kapcsolódó anyagokban pl. az EU-s alapokból származó kockázati tőkebefektetési lehetősé-

geket, kisvállalkozói magvető-tőke pályázatokat, mikrohitelezést, a Széchenyi-kártya konstrukciót, stb.

39-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

tek szükségesek, saját, vagy szolgáltatási megoldással. Az EU speciális, ilyen célú tá-

mogatásait az ún. cross-border fund-ok közé sorolhatjuk, ilyen például a nálunk is el-

érhető, speciális célú Norvég Alap, stb.

Ha igen nagy szerencsénk van, s a célkitűzés valamely társadalmi-nonprofit igény ki-

elégítése, kaphatunk egy jótékonykodó tőkéstől egy vissza-nem térítendő összeget…

20. ábra: Az első (induló) szakasz finanszírozói – USA statisztikák

(Forrás: : United States Executive report 2003, Global Entrepreneurship

Monitor 2003, www.gemconsortium.org, accessed September 2004, p.33.)

Az ICT ipar területén rohamosan terjed egy merőben extrém, kezdeti finanszírozási

forma, a crowd-funding (crowd financing, equity crowdfunding, crowd-sourced

fundraising). Akkor beszélünk tömeg-finanszírozásról, ha egy közérthető ötletet (pl.

mobiltelefon app) közzéteszünk, s arra kérjük a “tömeget”, a potenciális vevőket, hogy

adományozzanak egy kis összeget a fejlesztésre, vagy adjanak le előrendelést, előleg-

gel. Mivel sok ilyen kezdeményezés hihetetlen összegeket tudott realizálni, megjelen-

tek az e-piacterek is erre a megoldásra29 . A piactér szervezője kialakítja a platformot,

összegyűjti, értékeli a feldobott ötleteket, s szervezett kampányokat indít, megmagya-

rázza a témát, lehetőséget ad információcserére, stb. A sikeres kampányok 3-6 hónap

alatt elegendő pénzt gyűjtenek az első szakaszhoz, s ez növeli a piactér szervezőjének

hitelességét.

2013 májusi állapot szerint30 kb. 800 CF platform működött az Interneten, és 2012-ben

kb. 2,6 milliárd dollárt gyűjtöttek (ebből 945 milliót Európában), kb. 470 ezer kampány

segítségével. A vizsgálatok duplázást várnak egy-két év alatt. Az összes kampány mint-

egy 4,8%-a irányult ICT jellegű fejlesztésre. Fontos számadat, hogy a legnagyobb CF

29 Tipikus képviselők: www.kickstarter.com, 30 Forrás: Massolution, 2012. 2013CF-The Crowdfunding Industry Report; letölthető:

http://www.crowdsourcing.org/research

40-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

piactér (KickStarter) gyakorlatában mindössze 3,6%-ra tehető a kideríthető csalások

száma, ami az összegek 0,05%-át érintette – ez igen jó arány.

Egy svéd vizsgálat szerint (lásd [Ingram,2013]) arról számol be, hogy a gazdasági köz-

vélemény szerint a tömeg-finanszírozás közel visz a végfelhasználókhoz, nyilvános és

demokratikus – ezért vonzó különösen az ICT startup-ok körében.31 Az első svéd CF

piactér (FundedByMe) 2011 márciusában indult, s 2013-ra a becslések szerint kb. 7

millió SEK gyűlt össze adományokból 689 projektre, s további 19 millió SEK rész-

vény-vásárlásokból. A kampányok legnagyobb része szociális jellegű projektre irá-

nyult, 92 volt Internet-alapú fejlesztés, és további 63 ICT technológiai jellegű. A részt-

vevők mintegy 17%-a visszatérő jelleggel adományozott, s két év alatt csalásra nem

derült fény. Az idézett kutatás szerint az IT-jellegű startup-ok vezetői (14 megkérde-

zettből 11) egyelőre tartózkodóak a CF módszerrel szemben, hiszen „bizonytalan a

begyűjthető összeg nagysága, s nehezen magyarázható meg a bonyolult technológiai

cél” – s ebben lehet valami igazság.

Mint az a fenti adatokból is látható, eredetileg a módszert sok mindenre (pl. szociális

jellegű adományozásra, művészek, kisebbségek támogatására) használták, ma már ki-

terjed a cégfinanszírozásra, innovációk piacra vitelére, s lényegében egyfajta “amatőr

tőzsde” jelleget kezd ölteni. A social media, a Web 2.0 módszerek hatalmas lökést ad-

tak ennek a technikának, akár globális méretben. Vigyáznunk kell arra, hogy az ígére-

teket be kell tartani: ezernyi előrendelést csak egyszer lehet lemondani, ha a beígért

fejlesztés nem sikerül.

21. ábra: A FundedByMe svéd CF-piactér weboldala

(Forrás: www.fundedbyme.se és https://www.fundedbyme.com/en/ )

31 A kutatást a VINNOVA svéd innovációs szervezet és a .SE Internet Infrastructure Foundation, Sweden

finanszírozta, utóbbi egyrészt ISP, másrészt témába vágó projekteket finanszíroz.

41-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

A fejlődési szakasz: vállalkozás-indítás

Itt dől el a túlélés kérdése: a siker, vagy kudarc. Ha az előző fázis sikeres volt, akkor

van tőként a K+F munkára, elindulhat az első sorozat termék létrehozása, elkezdhetjük

a kölcsönvett összegek törlesztését (újabb hitelekből, támogatásokból), kifizethetjük a

megelőlegezett szolgáltatásokat, munkatársak bérét, stb. Ha erre a fázisra sikerül (na-

gyobb) támogatást találni, akkor létrehozzuk az induló vállalkozást (start-up

company). Ennek alapja egy részletes, szakszerű üzleti terv (amit NE informatikusok,

NE mérnökök, NE neuro-biológusok készítsenek!). Az üzleti terv bemutatja, hogyan

fog felállni a vállalkozás, milyen erőforrásai, vagyonelemei lesznek (vannak), kik a

beszállítók és mibe kerülnek, milyen piacokra és vevő-szegmensekre számítunk, mi-

lyen készpénz-áramlási tervünk van a következő 1-2 évre. Be kell mutatni, milyen üzle-

ti vezetéssel akarunk dolgozni. Mindez lényegében egy lehatárolás: mit fogunk csinálni

és mit nem ( az utóbbi is nagyon fontos!).

Ezzel a tervvel megkereshetjük az első külső finanszírozót, az ún. üzleti angyalokat

(business angels).32 A külső tőkével nem csupán készpénzhez jutunk: a kockázatot

vállaló befektető üzleti szakértelmet, tapasztalatot és kapcsolatokat hoz, hogy esetleges

veszteségét megelőzze, csökkentse. Az üzleti angyal egy sikeres vállalkozó, vagy egy

konzorcium, amely ilyen eredetű pénzeket forgat. A cél az, hogy a banki kamatnál, a

tőzsdei nyereségnél jóval nagyobb hasznot (szokásosan 20-40%-ot!) tudjon realizálni a

befektető a nagyobb kockázatért cserébe. Az üzleti angyal jellemzően kreatív, innova-

tív ötleteket keres (első fázis!), nem csupán már létező vállalkozásokat, s olyan szakér-

tőket foglalkoztat, akik megítélik az induló ötlet életképességét, majd ehhez mérik a

támogatási feltételeket. Nagyon fontos az a prezentáció („pitch meeting”), amire lehe-

tőséget adnak: érthető módon meg kell győznünk a szakértőket az ötlet hátteréről, a

várható piaci érdeklődésről (piaci résről – igényről, vagy piaci méretről), s be kell mu-

tatnunk kezdeti számításainkat minderről (üzleti terv). Azaz: bizonyítanunk kell, hogy

„befektetésre érdemesek” vagyunk. Magyarországon is működnek üzleti angyalok, sőt,

2007-ben már „Hálózat”33 is létrejött, bár sokszor a pénzemberek nem lépnek a nyilvá-

nosság elé ezekkel a befektetésekkel.

Az alábbi 6. táblázat bemutatja az üzleti angyal döntési logikáját.

Ha ez sikerül, az üzleti angyal tőkéjéből létrejön a vállalkozás (ha ez az első lépés),

majd elindul a termelés, a marketing munka, és (esetleg) az értékesítés (legalább meg-

rendelési előlegek szintjén). Ehhez szakképzett alkalmazottak, anyagellátás, szolgálta-

tások szükségesek – nyilván a nagyságrend jóval nagyobb, mint az első fázisban. Szo-

kás a finanszírozást ilyenkor „áthidaló tőkének” (bridge financing) nevezni, hiszen a

befektető – akár rövid távra – a megrendeléseket látva megelőlegezheti a termelési

költségeket a gyártási és piacra-viteli időszakra. A kockázat még mindig magas: a meg-

rendelések befulladhatnak, a kísérleti gyártással problémák lehetnek, tehát a vállalkozás

32 Mivel sokan, sokféle módon ajánlkozhatnak: egyesek már az első fázisban közreműködőnek is üzleti

angyalnak nevezik 33 Első Magyar Üzleti Angyal Hálózat, http://www.uzletiangyal.net/ , jellemzően néhány milliós támoga-

tásokkal

42-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

még mindig igencsak ingatag. Ezért egyesek ezt a fázis a „második halálvölgynek” is

nevezik: itt még mindig megbukhatunk.

Az üzleti angyal logikája:

- eredeti terméket, újszerű szolgáltatást keresünk

- viszonylag csekély tőkét kockáztatunk

- nem szükséges a létező cég: majd segítünk!

- lássunk egy hiteles szakmai vezetőt és egy elkötelezett, munkás csapatot!

Ami előnyt jelent a támogatás elnyerésére:

1. Piaci rések – olyan ötlet, olyan igény kielégítése, amivel a piacon

#1, #2 helyet lehet kiharcolni

2. Fejlett technológiai terület (biotech, high-tech ICT, stb.), áttörő, radikális innováció

3. Megdöbbentő/lenyűgöző megoldás, hosszabb ideig fenntartható újdonság

4. Gyors megtérülés (1-2 év; a befektetés 3-4-szeres megtérülése)

5. Az ötletadó saját befektetése, pénzügyi részvétele

6. Minimális jelenlét, kevés beleszólás igénye a menedzsmentben,

amíg a fejlődés töretlen.

5. táblázat: Az üzleti angyalok viselkedése

A futó vállalkozás szakasza („ramping up”)

Ha az ötlet tényleg jó, a piaci megjelenés sikeres, a vállalkozás elkezd „futni” – az ICT

területen ez akár hihetetlen sebességgel bekövetkezhet, például egy applikáció százez-

res letöltésével, egy új eszköz iránt sikeresen felkeltett érdeklődéssel. Az értékesítés

igazolja az üzleti tervet, stabil gyártási háttér épül ki. A bevétel eléri a jövedelmezőségi

pontot (break-even point), az aktuális kötelezettségeket, kamatokat, korábbi hiteleket a

jövedelem fedezi.

A fejlődés egyik lehetősége a belső finanszírozás: a nyereség (egy részét) visszaforgat-

juk, eladjuk azokat a vagyonelemeket, amelyek kevésbé hoznak hasznot, stb. – mindezt

felelős döntés alapján. Az ugyanis nem egyértelmű, hogy a szabad pénzeszközöket új,

kockázatos projektre lehet és kell fordítani: a menedzsmentnek kell eldöntenie, hogy a

befektetés ilyetén felhasználása nagyobb hasznot hoz-e, mint bármelyik más, ezzel ver-

sengő javaslat befogadása.

Egy speciális megoldás a pillanatnyi, időleges finanszírozási problémák oldására, ha-

lasztására a faktorálás. A faktorcég átveszi a faktoráló kiegyenlítetlen követelését (pl.

egy beszállítói számlát), s gyakorlatilag azonnal kb. 80%-át készpénzben ki is fizeti.

Így a 30-60 napos késedelem áthidalható, lényegében egy folyószámla-hitel felhaszná-

lásához hasonlóan a termelés és az üzletmenet folytatható. A faktor-cég – mivel meg-

vásárolta a követelést – saját hatáskörben igyekszik azt realizálni, beszedni az ellenér-

téket, mindezt lekönyvelni, persze valamelyest kockázattal. A kockázat mértékétől füg-

gően a számlaérték néhány százalékát a teljesítéskor levonja – hosszabb idő, egyéb

problémák esetén ez persze több is lehet.

43-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Ha az ugrásszerű fejlődés biztosítottnak látszik, megjelenik a külső kockázati tőkebe-

fektetés (Venture Capital, VC) lehetősége. A kockázati tőke-alapok jelentősen nagyobb

összegeket tudnak kihelyezni, s célterületük a fejlődőben lévő vállalkozások támogatá-

sa. A befektetés szokásosan 3-5, esetleg 6-7 évre szól, s a befektető részt kér a tulajdon-

lásból. A cél nem a kölcsön (és kamatainak) visszafizetése: itt tőkeemelésről van szó, a

Kft, vagy Zrt részbeni tulajdonlásáról, s arról, hogy ezt a részesedést az időszak végén

jókora haszonnal lehessen eladni (exit policy: a cégérték növelése után értékesítés).

Ilyen értelemben a VC nem kölcsönadó, hanem partner, aki beleszól a stratégia kiala-

kításába, adott esetben az operatív működésbe (menedzsereken keresztül), ugyanakkor

ez a „jelenlét”, a vele járó publicitás a cég számára nagyfokú presztizs- és hitelképes-

ség-növekedést jelent.

A VC befektetés tehát szinte katapultálja az induló kisvállalkozást, de nyilván csak

akkor, ha a soklépcsős szűrőn sikerült átverekedni a céget a korábbi teljesítmények

igazolásával.

Hazai források megfogalmazásában (pl. [Borsi, Némethné, Vanicsek 2005], vagy a

HVCA anyagai34) a fejlett piacgazdaságú országokban tendenciává kezd válni, hogy a

kockázati tőkések az igen kockázatos startupok helyett egyre inkább az expanzív, fejlő-

dő szakaszban lévőket preferálják – ekkor helyesebb a fejlesztési tőke kifejezést hasz-

nálni. Nyilván minél érettebb a vállalkozás, annál inkább ellenőrzési (és nem operatív)

jellegű a VC jelenléte a cég életében.

Az érettség fázisa

Ebben a fázisban a cég megalapozott működését újabb fejlesztésre, új gyártó-

kapacitásokra, további emberi erőforrások megszerzésére, piaci terjeszkedésre, vagy a

bevezetett sikertermék új generációjának létrehozására orientáljuk (mezzazine phase).

Ekkor már igénybe vehetünk nagyobb volumenű, kedvezőbb költségű ún. áthidaló hi-

teleket (szállítók, szolgáltatók, esetleg vevők is – előrendelés; ún. bridge capital), hi-

szen stabil piaci jelenlétünk garancia a visszafizetésre. Ebben a fázisban indul a banki

hitelezés lehetősége, hiszen kockázati szintünk alaposan lecsökkent. A gördülő jellegű

folyószámla-hitel likviditást biztosít, ha egy vállalkozásnak sikerül folyamatos árbevé-

tellel bizonyítani életképességét a hitelező bank számára. A lízing is egy lehetőség:

ekkor a szükséges eszközt (pl. termelő-berendezés, gépkocsi, stb.) a lízing-adó (bank)

megfinanszírozza, majd havi „bérlettel”, lízingdíj ellenében a cég rendelkezésére bo-

csátja. A lízingdíj kamatrésze költségként elszámolható, az ÁFA megfizetésére-

visszaigénylésére (zárt és nyílt-végű lízing) különböző számviteli szabályok vonatkoz-

nak. A szerződéstől függően akár az amortizációs leírási időtartam teljes hosszára

nyújtható lízing, majd egy minimális maradvány-értéken kerül a cég birtokába a va-

gyonelem.

Szerencsés országokban a kereskedelmi bankok, fejlesztési célú bankok normális üz-

letmenetéhez tartozik a vállalkozások szolid kamatú, rövid-lejáratú hitelekkel történő

folyamatos finanszírozása.

Mire kíváncsi a kereskedelmi bank, amikor fejlesztési hitelt kérünk? Általában az aláb-

bi „5C” listát kéri számon rajtunk:

Character: ki vagy, honnan jöttél, ki áll mögötted, mit tudsz felmutatni?

Capacity (repayment conditions): hogyan kapom vissza a pénzem?

34 Hungarian Venture Capital Association, http://www.hvca.hu/

44-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Capital (asked for ): mennyit kérsz – és miért pont annyit?

Collateral financing (EU: „multiple funding”, pledges): ki ad még pénzt ezért?

Condition (any other): és még mivel tudsz érvelni?

A bankok általában a kimutatható cash-flow 2-4-szeresét hajlandók kölcsönözni

(EBITDA vizsgálata35). Ehhez fel kell mutatnunk 3-5 év pénzügyi mutatóit: nem előre-

jelzéseket, hanem megbízható gazdasági előtörténetet. Szükség lehet a személyes, saját

hozzájárulás (sajáterő, garanciák, jelzálog) igénybevételére is. A mérték nagyon fontos:

alulfinanszírozott vállalkozás nem számíthat sikerre, egy túlméretezett kölcsön pedig

könnyelműségre csábít.

A banki forrás olcsóbb, mint a kockázati tőke, de a feltételek szigorúbbak: a visszafize-

tés alapja a készpénzáramlás pozitív szintje, az adott esetben értékesíthető vagyonele-

mek (épületek, készletek, berendezések, licenszek, stb).

A stabil tőkés vállalkozás finanszírozása már külön, jól kidolgozott vállalat-

gazdálkodási diszciplina – legtöbbször a fenti források vegyes portfoliója biztosítja a

vállalat fejlődését, folyamatos működését.36 A normális üzletmenetben felmerül a tőzs-

dére-vitel, mint nyilvános, ellenőrzött külső támogatási forma elérése. A kezdeti kibo-

csátás (IPO) árának megállapítása nagyon érzékeny és fontos lépés, a kibocsátást meg-

előző, szigorúan szabályozott folyamatok végigvitele szintén – mindez már professzio-

nális tanácsadói hátteret kíván.

A finanszírozási folyamat lépcsős jellegét jól illusztrálja jó néhány tanácsadó cég,

nagyvállalat és – természetesen – startup vállalkozás élettörténete. Az alábbi 22. ábra a

biomedical jellegű kutatások szokásos problémáit mutatja: hogyan lehet elindulni álla-

mi kutatási alapokkal (NIH grant), majd átvészelni a halálos szakaszt a kiépülést segítő

kisvállalkozói állami-ipari tőkével (SBIR). Ezután belép egy üzleti angyal (mert van

mit felmutatni!), végül „beszállnak” a gyógyszergyártással foglalkozó kockázati tőke-

alapok. A diagram jól mutatja az ütemezés és a finanszírozási politika szakaszolásának

szükségességét.

A következő, 23. ábrán látható diagram egy bonyolultabb szituációt mutat be, nagyvál-

lalati, tőkeerős környezetben. Egyrészt látnunk kell, hogy mások se pihennek, miköz-

ben mi haladunk előre: miközben a Tesla az új Model S elektromos autóját fejlesztette,

a kínaiak a Shandung ipari övezetben bejelentették a Kandi modellt, s 20 ezres sorozat-

ra kötöttek le megrendeléseket!

A másik paraméter, ami itt eltérő: a nagyvállalati környezetben is működtetnek projek-

tet „belső startup” jelleggel! És lényegében ugyanazokkal a buktatókkal, ugyanazokkal

a lehetséges kimenetekkel, csak belső finanszírozással.

35 EBITDA: „Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization, divided by tsotal revenue”;

a “profitabilitás”, a jövedelemtermelő képesség jó mutatószáma 36 Nem beszélünk azokról a finanszírozási problémákról, amelyek az állam durva piaci beavatkozásainak

következtében állnak elő – akár negatív (ez a gyakoribb: extrém adózás, források leállítása, pályázati

feltételek utólagos módosítása, szállítók ellehetetlenítése, piacok átalakítása, stb), akár pozitív jellegűek

(egyes iparágak/cégek preferálása, stratégiai szintű támogatása adókkal, fejlesztési hitelezéssel, adomá-

nyokkal, stb.)

45-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

22.ábra: A cash-flow (készpénzáramlás) kritikus szakaszai

(Forrás: Steinmetz and Spack BMC Neurology 2009 9(Suppl 1):S2 nyomán)

23. ábra: A „halálvölgy” problémája a Tesla elektromos autójának fejlesztésében

(Forrás: Tom Konrad: While Tesla is Heading into the Valley of Death,

Kandi has Already Crossed; Forbes, 7/23/2012)

46-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Összefoglalva:

A finanszírozás az egyszerű családi segítségtől a tőzsdéig igen változatos, hosszú fo-

lyamat, s nem mindig sikeres. Rossz ötlet és rossz menedzsment finanszírozása biztos

bukást jelent – de lehet jó ötlet sikerét is kockára tenni amatőr finanszírozási és gazdál-

kodási megoldásokkal. Időt és energiát kell fordítani a helyes finanszírozási megoldá-

sok felkutatására és professzionális végigvitelére. Az amerikai tapasztalatok szerint a

start-up cégek csaknem fele 1-2 emberrel indul, szakmailag felkészült ötletgazdákkal.

További egyharmad 2-3 partner (szállítók, értékesítők, társ-vállalatok) segítségével jut

előre – azaz érvényes (és a hazai viszonyok között mindenképpen tanácsos) az örökér-

vényű mondás: a kockázatos vállalkozást „tartsuk kicsiben”.37

Egyes hírek szerint időszakonként akár a „könnyű pénz” is csábító lehet38, mert nekifu-

tunk olyasminek, amit még többször körül kellett volna járni. Rossz megoldás tehát, ha

olyan „partnert” vonunk be a cégbe, akinek egyetlen célja a jövedelemszerzés: ha lehet,

keressünk olyan menedzsereket, társakat, akik mögött már sikeres üzleti múlt áll.

37 A KISS-elv: az Occam-borotvája tudományos elvnek az amerikai hadseregben egyszerűsített megjele-

nése - tartsuk a problémát kicsiben, s a megoldást a lehető legegyszerűbb módon hozzuk létre

(„Keep It Simple and Straightforward”) 38 Például egyes források szerint a Jeremie-alapok időszakonként több kihelyezhető VC tőkével rendel-

keznek, mint amennyi ígéretes projektet fel tud mutatni a magyar innovációs piac…

47-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

24. ábra: A finanszírozás előrehaladása a vállalkozás fejlődésével

(Forrás: 1000ventures.com nyomán)

3.4. Általános Go-to-Market technikák

A vállalkozás-fejlődés első szakaszának vége, mint láttuk, döntéshez vezet: abbahagy-

juk a fejlesztőmunkát, kutatást, visszafizetünk-felszámolunk mindent – vagy elindulunk

a piacra, kibocsátjuk az első termék-sorozatot, elindítjuk a szolgáltatást egy korlátozott

piacon. Ezt a tevékenységet nevezzük Go-to-Market döntésnek.

A piacra-lépés kissé homályos fogalom, hiszen sokan, sokféle módon jelenhetnek meg

a vevők előtt termékkel, szolgáltatással. Török Ádám (Török, 2003) szerint két feltétel-

nek kell teljesülnie:

- a piaci szereplők száma emelkedik (azaz a benn-lévő, „inkumbens” résztvevők

mellett expliciten megjelenik egy új eladó); valamint

- a belépés nyomán az adott termék össz-kínálata megnő, és/vagy szerkezete

megváltozik.

A neves szakíró, M. Porter alapmunkáiban több, ún. belépési korlátot elemez annak

kapcsán, hogy az incumbent, már piaci részesedéssel rendelkező vállalkozások sohasem

érezhetik magukat biztonságban, azaz védekező stratégiákat kell kiépíteniük az új piac-

ra-lépőkkel szemben – legalább ideig-óráig. Az informatikai megoldások a Porter-féle

versenyerő-modell szerint jelentős tényezőt jelenthetnek a piacra-lépésben, hiszen pél-

dául egy “bennlévő” bank alacsonyabb működési költséggel dolgozik, mint a most ér-

kező (annak például új fiókokat kell építenie, személyzetet toboroznia, kampányokat

indítani, stb.). Így viszont a bennlévő könnyen foghat élenjáró informatikai fejlesztés-

be, amivel félévekre-évekre megelőzheti a később jövőt a piaci szolgáltatások minősé-

gében, költségeiben.39

Porter szerint40 néhány alapvető tényező mindenképpen akadályozza a piacralépést:

- a már piacon lévő versenytársak költség-előnyei

(saját termelési-elosztási kapacitások, miközben nekünk csak drága, kis-

sorozatú megoldásaink vannak; megakadályozhatják szállítóink teljesítését,

akár nyersanyag-, vagy termelési kapacitás hozzáférését, stb.);

- A bennlévők gyorsan tudnak termék-variációkat piacra dobni meglévő

termelési kapacitásaikkal, terjesztési láncaikkal (olcsóbbat-jobbat-mást…);

- A piacralépés jelentős költségekkel jár (lásd lentebb: marketing kampányok,

adminisztratív költségek, stb.), ez versenyhátrány a bennlévőkkel szemben;

39 Megfigyelhettük, hogy a hazai nagybankok a takarékszövetkezetek, vagy új kisbankok piaci előretöré-

sét éppen ICT-fejlesztésekkel tudták (ideiglenesen) megakadályozni, késleltetni (kártya-technikák és

ATM-ek bevezetése, majd online bankolás felkínálása, stb.) 40 Porter, M. E. [1990]: The Competitive Advantage of Nations. The Free Press, New York.

48-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

- A fogyasztói lojalitást le kell győzni: miért jobb a miénk, mint amit megszok-

tak? (és közben versenytársaink se fognak tétlenkedni, kiépített brand-jük van!);

- Új, vagy saját elosztási csatornákat kell kiépítenünk – megosztják ezt velünk a

bennlévők? Segít a helyi hatóság, kormányzat (pl. törvényekkel), vagy akadá-

lyozza a terjeszkedést? 41

(Van itt egy különlegesség: az ICT piacon a szállítási költség és a disztribúciós

csatorna lényegében mindenkié, és információs termék esetén ingyen van: az

Internet.)

A mikroökonómia szakirodalmában természetesen igen sokféle modell és elemzés fel-

lelhető, van, aki tucatnyi ilyen korlátot elemez – de mégis, valamiképpen megjelennek

új szereplők! Sőt, egyesek éppen arról értekeznek, hogy egy “később jövő” kikerülheti

a korábban jelentkezők hibáit és érettebb, kifinomultabb megoldásokkal lekörözheti a

bennlévőket.42

A Go-to-Market döntés a vállalkozás tulajdonosai-vezetői számára az igazság pillanata.

Több hónapos, esetleg hosszabb időn át tartó masszív kutatás és fejlesztőmunka, terve-

zés és természetesen kiadások (sic!) után elérkeztünk oda, hogy készen van a piacra

vihető termék. Az általunk vizsgált ICT szektorban tipikus, hogy az eddigi csapat mér-

nökökből, programozókból áll, akik legfeljebb minimális üzleti elképzelésekkel rendel-

keznek, ugyanakkor rendkívül elkötelezettek, „izgatottak” a fejlesztés eredményeit lát-

va. Szerencsés, ha már a helyszínen van egy menedzser, egy üzleti tanácsadó, aki a

durvább hibáktól megóvja a csapatot, s rendelkezik a szükséges marketing ismeretek-

kel, piaci-értékesítési tapasztalattal. Van, hogy ez elegendő, de előfordulhat (külföldi

piac, extrém termék esetén), hogy külső ügynökséget kell megbíznunk a piacra-

juttatáshoz. Nézzünk néhány megfontolandó tényezőt:

- Nem mindegy, mikor indulunk. Az informatikai iparban mindenki ro-

han, olyan szoftverekkel lépnek piacra, amelyek még a béta-szintet sem

érik el sokszor. Az ok az, hogy aki előbb ér a piacra, a felfokozott keres-

let okán gyors versenyelőnyt érhet el. Nem is beszélve arról, ha sikerül

egy trendet előre látni, meglovagolni, elébe menni. Ehhez nagyon ke-

mény piacfeltáró munka kell, a termékcsoport potenciális vevőivel fo-

lyamatos kapcsolatot kell tartani43, vagy a már meghódított piac ered-

ményeit „exportálni” egy új piacra44. Porter ez a réteget „kifinomult vá-

sárlóknak” (sophisticated buyers) nevezi – ismerős és kihasználható le-

het az Apple-rajongók, a Linux-fan-ok és egyéb csoportok működése

ebből a szempontból.

- A marketing alapszabálya: a termék „nem beszél magáért”. Az ICT esz-

közökről állíthatjuk, hogy „user-friendly” módon lettek megtervezve, de

a felhasználók ma már 4-94 év között szóródnak, s döntő többségük

technikai analfabéta. Végig kell gondolnunk: készen van a technikai le-

41 Gondoljunk az új áramkereskedőkre, vagy a „negyedik” mobilszolgáltatóra…. 42 Emlékszik még valaki a Netscape – Microsoft IE háborúra? 43 Kiváló lehetőség erre a rajongói csoportok, fórumok figyelése, részvétel a Web 2-közösségek

vitáiban, blogok „óvatos” menedzselése a háttérből, stb. 44 A Coca Cola jelmondata: „Always Coca-Cola” – azaz attól leszel amerikai, a vágyott életforma része

egy elmaradott afrikai országban, hogy te is veszel egy üveggel… A másik szép példa a McDonalds.

49-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

írás, a felhasználói kézikönyv, értékesítési szórólapok, demo-verziók,

mintapéldányok? Ha készen vannak: hogyan akarjuk felhasználni őket?

Betesszük a dobozba, kitesszük a pultra, rábízzuk az eladókra a boltban,

szórólapokat osztogatunk vásárokon, vagy online marketing-kampányt

indítunk emailben, a Facebook-on, a Google-ban? Miben fog ez hasonlí-

tani versenytársaink módszereire? Találunk valami ennél hatásosabb, át-

ütőbb megoldást, csatorna-megoldást a vevők elérésére?

- Ne essünk abba a hibába, hogy felcsapunk egy marketing kézikönyvet,

vagy egy arrajáró közgazdászra bízzuk a kampányt, „mert így olcsón

megússzuk”. Milliókat költöttünk a fejlesztésre és kockáztatjuk a bukást

néhány százezer forint megtakarításért? A költségelemek: szakértők,

designer munka, kiállítási megjelenés, nyomdaköltségek, hirdetési költ-

ségek. Ha belső munkaerőt alkalmazunk: bér, járulékok, iroda, eszköz-

park, anyagköltségek, kommunikációs költségek.

- Külső szakértők alkalmazása egy fontos dolgot hoz a vállalkozásba: az

objektivitást. Ha eddig még nem fogalmaztuk meg, most itt az ideje:45

kell egy nagyon pontos mondat és egy nagyon precíz bekezdés arról,

hogy az új termék mit old meg, milyen problémára jelent választ, miért

értékes a vevő számára. Azaz: nem az a fontos, hogy mennyit szenved-

tünk a kutatással, micsoda tudományos teljesítmény van mögötte, meny-

nyire okosak vagyunk mi – ez a vevőt nem érdekli. Az ő problémáját

hogyan oldjuk meg – ez a kérdés. A szokásos „vevőértékek” az ICT te-

rületen: kompatibilis, gyorsabb, kisebb, könnyebben kezelhető, na-

gyobb teljesítményű, szélessávú, jól illeszthető, esetleg: takarékos, kör-

nyezetbarát.

- Ha nem lokális piacban gondolkozunk, feltétlenül tájékozódnunk kell,

nincsenek-e a piacon mesterséges piacra-lépési akadályok, amikor átlép-

jük a határokat. Ennek alfája az ókortól létező vámok rendszere, amivel

országok saját piacaikat, termelőiket védték és ma is védik. Ma az EU, a

tengerentúli piacok és a fejlődő országok kaotikus kereskedelmi rend-

szereiben csak szakértő tud eligazodni, s ezt az online kereskedelem

csak tovább bonyolítja.46 Lehet, hogy látszatra minden rendben van, de

lehetnek „természetes” akadályok, például szállítási problémák, vagy

biztonsági kérdések merülnek fel, korrupcióval kell megküzdeni, s per-

sze kulturális problémák is adódhatnak.

- Ha megvan a marketinges, készleten van megfelelő mennyiségű termék,

még mindig nem indulhatunk. Életveszélyes eladni ezernyi példányt egy

új dologból úgy, hogy nem terveztük és szerveztük meg a vevőkiszolgá-

lást, azt a hátteret, ami működésbe lép az eladás után.47 Tekintsük a

terméket „béta-verziónak”48, amelynek tömegszerű használata során

45 utalok ismét az Osterwalder-technikára: Value proposition! 46 Egy friss példa: a Huawei hálózati termékeinek kitiltása az USA ICT piacairól. 47 ún. after-sales services; szélesebb értelemben a komplex vevőkapcsolat-menedzselő rendszer, CRM 48 Az „alfa” a belső tesztelés. A „béta” a korlátozott, kísérleti terjesztés, amikor még megbocsáthatóak a

hibák, sőt, felkérhetjük az „early customer” réteget, hogy szóljanak bátran „nyúzzák a terméket”. Aztán

jöhet a tömeges értékesítés, amikor már illik hibátlannak lenni (kivéve: szoftveripar…).

50-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

minden bizonnyal számos hiányossága fog kiderülni, amit a lehető leg-

gyorsabban orvosolnunk kell majd. Gondoljunk arra az új mobiltelefon-

OS-re, amelynek térképszolgáltatása hetek alatt összeomlott…Minimum

egy forródrót, email cím, help-desk jellegű website tartalom szükséges, s

készenlétben álló fejlesztők, akik mindent tudnak a produktumról. Lehet,

hogy a szoftver lesz hibás, lehet, hogy a hardver, de lehet, hogy „csak” a

kézikönyvbe, a csomagolásra kerül értelemzavaró szöveg – bármi elő-

fordulhat. S nincs rosszabb reklám, mint az elégedetlen vevő, akinek a

telefonos HD mellett ülő mérnök nyeglén, technikai zsargonban válaszol

– vagy nem ér rá felvenni a telefont… Mindezt előkészíteni és üzembe

helyezni akkor, amikor már százával viszik a dobozokat, biztosan na-

gyon késő. A HelpDesk és a SupportCenter háttér professzionális kom-

munikációt és dokumentációs rendszert igényel.

- Mi történjen, ha nem fogy? Mi történjen, ha nagyon fogy? Sokan belefu-

tottak abba a hibába, hogy az Interneten felvezetett kampány után a

vártnál nagyságrenddel nagyobb kereslet érkezett, s a dühös megrende-

lők fórum-bejegyzései tették tönkre a kezdeti erőfeszítéseket. Ugyan-

ilyen hiba, ha az eladók az alacsony részesedés miatt az alsó polcra, há-

tulra hajítják szellemi gyermekünket, s elfelejtik kézbe adni a szórólapo-

kat, netalántán a konkurens terméket ajánlják inkább.

Fel kell készülnünk mindkét esetre, szerződéseket kell kötni az összesze-

relőkkel, beszállítókkal, a kiskereskedelemmel, futárszolgálatokkal.

Ami a dolog lényege: a kész termék felmutatása csak a munka kezdete.

Az üzlet egy másik szakma: marketing, kommunikáció és vevőkapcsolat. Ha tehát van

egy szakmailag elismert, magas presztizsű kutatónk, megvan a szék egyik lába. A si-

kerhez kell egy szervezet-fejlesztő, akit a csapat szakmailag elfogad, s aki labort szerez,

szolgáltatókkal és könyvelővel tárgyal, irattárat szervez és kiállításokra jár a prototípus-

sal, elvégzi az operatív munkát, s beszélni tud a pénzemberekkel – ez a szék második

lába. A kockázati tőkebefektető pedig küldeni fog egy vérprofi üzletembert, aki vigyáz

a pénzre, értékeli a kontrolling-jelentéseket és a teljesítményeket, rámutat arra, akit el

kell küldeni, és megmondja, kit kell felvenni. S ami a legfontosabb: ő hozza a kapcsola-

tokat, az első megrendelőket. Ő a harmadik láb a székhez – s hogy fel ne billenjen még-

is, mindhármuknak kommunikálniuk kell, hogy az induló cég sikeres legyen.

51-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

3.5. Tudás-menedzsment a startup-fázisban

Talán nem mondunk újdonságot: a startup szervezet alapvető vagyona a tudás. Azt pe-

dig gyarapítani, kezelni, védeni kell és fel kell használni erőforrásként: ezt a tevékeny-

séget nevezzük közönségesen tudás-menedzselésnek.

Nézzünk egy egyszerű példát: az induló vállalkozás vevő-adatbázisát. Ha a megrende-

léseket, az értékesítési adatokat, a pozitív és negatív visszajelzéseket nem kezeljük,

jelentős erőforrástól fosztjuk meg a kezdő vállalkozást. Ha egyetlen ember foglalkozik

mindezzel, s ráadásul minden a fejében van, akkor bizony egy váratlan kilépéssel, bal-

esettel elveszítjük több év adatgyűjtő- és elemző munkáját, akár megbénulhat az érté-

kesítés.

A téma iránt érdeklődőknek Karl Sveiby, F. Davenport, L. Prusak, Peter Drucker,

Bőgel György, Boda György, Noszkay Erzsébet, Fehér Péter munkáit ajánljuk. A foga-

lom valamikor a nyolcvanas években jelenik meg a szakirodalomban, sokan az infor-

máció-menedzselés továbbfejlesztéseként, tovább-gondolkodásaként értelmezték. Egy

2004-ben megjelent elemzésben már hatalmas összegeket említenek: a szerző49 idézi az

IDC vizsgálatait, miszerint a Fortune 500 lista cégei évente 31,5 milliárd dollárt veszí-

tenek azzal, hogy elégtelen az információ-megosztás, nem tárják fel, újratermelik, vagy

csak nem hasznosítják a meglévő tudást – s ezzel nem csupán anyagi veszteséget, ha-

nem akár tényleges veszélyhelyzeteket is okozhatnak (utalva például a titkos-

szolgálatok elégtelen együttműködésére tragikus esetekben). Mindez annak ellenére

történik, hogy az amerikai cégek már 20020-ben kb. 2-3 milliárdot költöttek új „tudás-

menedzselő” (legfőképpen informatikai) projektekre, rendszerekre, s ez az összeg azóta

évente 20-30%-kal nő.

Az egyre szaporodó „tudás-vállalatok” nyomán az elméleti vizsgálatok mögé már fel

lehetett sorakoztatni a tapasztalatokat, a munkaerő szellemi tőkéjének értékelését, az

adatbázisok és tudástárak szerepének felismerését, a tudás kezelésének felismerhető

módszereit.

A legrövidebb meghatározás szerint a tudásmenedzsment nem más, mint azon törekvé-

sek összessége, amelyekkel a szervezet szellemi tőkéjét növelhetjük. K. Sveiby szerint

a vállalati szellemi tőke a piaci kapcsolatokból, a strukturális és az emberi tőkéből áll –

ahogyan felépítjük a munkaszervezetet, kialakítjuk és alkalmazzuk a szabályzatokat,

ahogyan megszervezzük a belső kommunikációt, ahogyan értékeljük, motiváljuk a

munkatársakat rejtett tudások napvilágra hozására, ahogyan kezeljük az adat- és tudás-

tárakat, mindez tőke, értékes vagyon.

49 P. Babcock: Shedding Light on Knowledge Management, HR Magazine, May 2004 - 5/1/2004

Hazai adatokat lásd pl. Noszkay Erzsébet: A rendszerszemléletű tudásmenedzsment, Pearson Kiadó,

2013

52-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Polányi Mihály filozófusként vezette be az 1960-as években a „kimondatlan” és a

„szavakba öntött, kodifikált” tudások megkülönböztetését: a tacit és az explicit tudás-

fogalmakat. A tacit tudás a vezetők, munkatársak fejében van: tartalmak, készségek,

tapasztalat formájában. Erre mondjuk, hogy „tudom, hogyan kell csinálni, s azért fele-

lősséget is vállalok”. Csakhogy a szellemi munka legtöbbször csoportokban, közösség-

ben folyik – és itt kell gondolnunk egy kutatási projekt-szervezetre, egy induló vállal-

kozásra – azaz ezt a tudást „felszínre kell hozni”, meg kell osztani, s mások(azt befo-

gadva) hasznosítaniuk kell ahhoz, hogy a szervezet maga innovatívabb, kreatívabb,

hatékonyabb legyen. Ez az explicit tudás, egyesek szerint inkább explicit információ.

Ha szigorúan vesszük ugyanis, akkor az adatot kontextusba helyezve kapunk informá-

ciót (azaz innentől az értékelés környezet-függő), ha pedig meglévő tudásunk alapján

befogadjuk, hasznosítjuk ezt a formalizált, kodifikált információt, akkor teszünk szert

új tudásra. Az információrendszerek természetszerűleg semmit sem tudnak kezdeni a

tacit, rejtett tudással, ezért új - humán és szocio-technikai – eljárásokra van szükség

ahhoz, hogy ezt az externalizációt (lásd alább) lehetővé tegyük, akár kikényszerítsük.50

Polányi és mások nyomán Peter Drucker, majd Nonaka és Takeouchi a menedzsment

számára „aprópénzre váltják” a folyamatot: az Drucker-féle tudás-spirál ([Drucker,

1985]) az alábbi ábrán látható.

25. ábra: a „tudás-spirál” szokásos bemutatása

(Forrás: Paul M. Hildreth -Chris Kimble: The duality of knowledge,

Information Research, Vol. 8 No. 1, October 2002)

50 Triviális példa: a tudós (megfelelő formában, helyen, módon!) közzéteszi kísérleti eredményeit, ami

másokat inspirálva új kísérleteket indít el, új eredményekre vezet. Sőt: a mérnök fotográfusok százainak

„tudását” szoftverbe rögzíti, és ez az embedded tudás egy digitális kamerában milliók számára hozzáfér-

hető lesz.

53-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Nonaka és Takeouchi sokat idézett munkáikban adnak nevet a részlépéseknek:

- a tacit tudást annak birtokosa megjeleníti, „kodifikálja”, egyezményes jel-

rendszerben rögzíti (pl. kotta, matematikai modell, joganyag, szabadalmi

leírás, tudományos publikáció, stb.), s közzéteszi; az explicitté tett tudás-

elemek hordozhatóak, bemutathatóak, sokszorosíthatóak (digitalizálás!):

ez az externalizáció;

- a „mester”, a „mentor”, a többet-tudó egyén kommunikációs eljárásokkal

(offline, vagy F2F formában) átadja a „tanítvány(ok)nak” ezt a hozzáfér-

hető anyagot, segíti annak megértését, felfogását: az a szocializáció;

- a „tanítványok”, olvasók, a tudást megvásárlók ezt az új információt-tudást

saját tudás- és információs tőkéjük elemeivel összevetik, új alkalmazási

lehetőségeket fedeznek fel, ez a kombinációs fázis;

- ezáltal mindez saját, személyes tudások integráns részévé válik, „okosab-

bak lesznek”, lehetőség nyílik a ciklus újrakezdésére: ez a folyamat az

internalizáció.

A szervezet (s persze az egyén) számára az az előnyös, ha ez a spirál egyre emelkedő

(tartalomban, értékben): a vállalati tudás-menedzsment legfőbb célja ez kell legyen.

Az információrendszerek fejlesztésekor a magasan képzett szakemberekből álló, hatal-

mas (akár évtizedek alatt felhalmozott) tudás-vagyont mozgató szervezetek szükségsze-

rűen foglalkozni kezdenek a tudás szakszerű menedzselésével. Ez több és bonyolultabb

feladat, mint a tranzakciós adatok mozgatása és feldolgozása, s több, mint az informá-

ciós jelentések, a reportok rendszeres előállítása. A fenti tudástőke-összetevőket folya-

matosan gondozni, gyarapítani kell, a kommunikációs és tanulási folyamatokat meg

kell szervezni, hatékonyan kell működtetni, a tudást kezelő ICT rendszereket jó hatás-

fokkal kell menedzselni (tárolás, feldolgozás, továbbítás, védelem). A vállalati informa-

tika egyik soron következő, kiemelt feladatcsoportja a TM-eljárások támogatása, kom-

munikációs és tudás-kezelő rendszerek kialakítása és intenzív használata. Az üzleti

alkalmazások területén az OLAP és Business Intelligence (BI) eljárás-csomagok jutnak

el odáig, hogy a vezetők számára láthatóvá és kezelhetővé, értékelhetővé teszik a fel-

halmozott tudást – és az azzal kapcsolatos felelősségeket.

Figyelem: sokan úgy gondolják, hogy elegendő egy fejlettebb kommunikáción-

csoportmunkán alapuló információkezelő és dokumentum-menedzsment rendszer be-

szerzése, és azzal készen van „a tudásmenedzselés”. Sajnos, ez nincs így: a szakiroda-

lomban bőven találunk példákat arra, hogy csak a fokozatosan tudatosított feladatrend-

szerek, a lépésenként végrehajtott fejlesztési projektek visznek közelebb ehhez az újfaj-

ta versenyképességi menedzsment-módszertanhoz. Az információ-menedzsment szo-

kásos témaköreit meghaladóan51 egyértelműen arról van szó, hogy a tudás hordozóit, a

munkatársak szellemi tőkéjét, a szervezet működési rendjében, a vállalati kultúrában

rejlő értékeket kell feltárni és fejleszteni, majd hasznosítani. Ebből következően mutat-

ja be például Davenport, hogy a látszatra jó információ-menedzselés nem garancia az

innováció, a kreativitás megjelenésére és magas szintjére – ehhez szervezeti átalakítá-

51 lásd pl. Dobay P. Vállalati információ-menedzsment, Nemzeti Tankönyvkiadó, 2002

54-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

sok, vezetői módszerek megváltoztatása, változás-menedzsment technikák szüksége-

sek.52

Egy kutatási előzményekkel induló ICT startup, nyilvánvalóan elsősorban tudásra épü-

lő szervezet. Abból él, úgy jut előre, hogy a résztvevők értékteremtő légkört alakítanak

ki, hatékonyan kommunikálnak, megbeszélik az alternatívákat, közzéteszik egyéni tu-

dásukat, dokumentálják az elért eredményeket, folyamatosan alkalmazkodnak a meg-

ismert új információk alapján, s minden körülmények között tanulnak. Közönségesebb

módon felsorolva a tudástőke szokásos elemei egy induló startup esetén például a kö-

vetkezők:

- a vállalat rendelkezésére álló szabadalmak, licenszek;

- a termék-előállításhoz, egyéb működéshez birtokolt know-how elemek;

- névvel jegyzett publikációk;

- felhalmozott (dokumentált) kísérleti adatok; ezekből létrehozott elemzések;

- megvásárolt tudástárak, adatbázis-hozzáférések, fejlesztőrendszerek;

- a szervezet működését szabályozó dokumentumok, elrendezések, tapasztalatok;

és

- természetesen a vezetők és alkalmazottak „tacit” tudása, tapasztalata,

elsajátított készségei: az egyéni és a szervezeti tudás összessége.

A fentiekből nyilvánvalóak azok a feladatok, amit már egy éppen-csak kialakuló szer-

vezetben is el kell végezni:

- fel kell térképezni a szervezeti tudás-elemeket (humán erőforrások

katalógusa, adattárak, kommunikációs rendszerek, tudás-kezelő eszkö-

zök; mindezek felelősei, állapota, informatikai támogatása –

tudás-térképek);

- ki kell alakítani a tudás-elemek szabványos kodifikációs rendszerét

(jegyzőkönyvek, beszámoló formátumok, leíró deszkriptorok és meta-

adatok kezelése, dokumentum-menedzsment – mindez akár több

nyelven, többféle formátumban) - tudásbázis;

- ki kell alakítani és elő kell írni a tudás-folyamatok működésmódját

(tacit tudás explicitté tétele, szocializáció, internalizáció – tanulás) –

tudás-folyamatok;

- motiválni kell a résztvevőket tacit tudásuk folyamatos növelésére

(tanulás), rá kell bírni őket ennek externalizációjára (kodifikálás, do-

kumentálás, prezentáció, megosztás); el kell érni, hogy befogadjanak

mások által közzétett tudás-elemeket (internalizáció, tanulás) –

ez átvezet a humán-erőforrás-menedzsment területére;

- biztosítani kell a legkorszerűbb tudás-kezelési ICT architektúrát (hard-

ver- és szoftver-megoldások a tudás megszerzésére, tárolására-

kezelésére, megosztására, továbbítására, s mindezek védelmére) –

a TM ICT támogatása.

52 [Davenport,2001]-ben példát olvashatunk egy gépipari középvállalkozásról, ahol a portás is kimerítő

tájékoztatást tudott adni a cég kiemelkedő termékeiről és innovatív megoldásairól…

55-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Az innováció nem csupán a start-up cégek sajátossága – a túléléshez minden szervezet-

nek foglalkoznia kell a megújulással (termékek, szolgáltatások, piacok, folyamatok).

Az információk menedzselésének szükségességét ezért minden cég több-kevésbé meg-

értően befogadja és erre ICT erőforrásokat, tanácsadói-szakértői ráfordítást is elfogad.

A tudás-menedzselés azonban ennél több: ez komplex, integrált szemléletmódot kell

jelentsen, különösen azoknál a szervezeteknél, ahol a legfontosabb tőke és kihasználha-

tó erőforrás az emberi tudás – annak tacit és explicit formájában:

- tudás-menedzselés nélkül a termékfejlesztés, a folyamat-innováció

zsákutcákat, felesleges ráfordításokat szenvedhet el;

- a technológiai, akár ICT szakemberek bevonása mellett ugyanolyan

fontos az üzleti információk és tudás menedzselése (piacok, trendek,

szabályozók, szervezetfejlesztés, változás-menedzselés, vezetés, stb.);

- a vevőkapcsolatokból szerzett tudás kiaknázása mára életszükségletté

vált, különösen az ICT iparokban;

- ha a munkatársak és munkacsoportok nem jól kommunikálnak, ha a

megszerzett tudás nem kerül externalizálásra, ha nincsenek valós-idejű

üzenetváltások (akár social media megoldások), akkor nem hasznosul a

tudás- megszerzésébe fektetett rengeteg energia, erőforrás53;

- nemzetközi, akár globális munkacsoportnál létfontosságúak a különbö-

ző kommunikációs megoldások és azok tartalmának kodifikálása

(szinkron-aszinkron, offline-online aktivitások, „email-temetők”,

folyosói megjegyzések, …);

- az egy-termékes ICT startup-nak igen gondosan kell kialakítania B2B

jellegű tudás-megosztási taktikáját: mit tudjanak és mit tudhatnak part-

nerek, a nagyközönség, a hatóságok, az anyavállalat, a bank –

ezek mind életbevágó kérdések lehetnek;

- a tudás-térképek alapján motiválni, minősíteni kell a munkatársakat:

hol vannak emberi „információ-források”, milyen hasznosak ezek,

hogyan kell bátorítani-jutalmazni őket, s kik azok, akik csak

„fogyasztanak-kérdeznek”, de nem járulnak hozzá a közös tudás-

vagyonhoz;

- s végül: mik azok vezetői, szociológiai, akár pszichológiai eljárások,

amelyekkel mindezt hatékony eljárásokká lehet alakítani s a minden-

napi gyakorlatban működtetni.

53 Egyszerű eset: drága konferenciáról, tanfolyamról, akárcsak egy fontos tárgyalásról visszatérő munka-

társ „megtartja” a kulcs-információkat magának…

56-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

57-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

3.6. A szervezet-fejlesztés: a siker biztosítéka

Az ICT technológiák arra csábítanak, hogy az ötletelést és a kivitelezést megpróbáljuk

egyedül elvégezni. A kezdeti kreatív ötlet ugyan legtöbbször egyéni, de annak valószí-

nűsége, hogy az idea körüljárásához, validálásához, fejlesztéséhez, s legfőképpen

piacraviteléhez ne legyen szükség másokra – ez nagyon valószínűtlen. Azok az ötlet-

emberek, akik makacsul ragaszkodnak ahhoz, hogy senki más nem érti meg a gondolat

nagyszerűségét, általában csalódottan kell távozzanak a piactérről.

A szervezetek szükségszerűségéről, az információs folyamatok és a „bürokrácia” nél-

külözhetetlenségéről könyvtárnyi irodalom szól. Az évezredes tapasztalatok rendszer-

be-foglalása, a gazdálkodó szervezetek modellszerű leírása és tanulmányozása azonban

csak mintegy száz évre tekint vissza:

- Az ún. klasszikus iskola képviselői szerint az alkalmazott lényegében ellenség,

akit folyamatosan meg kell figyelni, utasításokkal kell munkára kényszeríteni és

így kell elérni a kellő termelékenységet – ehhez szükség van több szintű vezeté-

si struktúrára. Douglas McGregor „X-emberképű vezetők”-nek nevezi azokat,

akik a beosztottakat lustának, ambíció-nélküli gépeknek tekintik, s vélt ellenál-

lásukat szigorú ellenőrzéssel kívánják leküzdeni. A szociológiai háttérrel dolgo-

zó Max Weber alapmunkájában ([Weber, 1987]) a századforduló környékén le-

írja a bürokrácia áldásos hatásait: a lehetőséget a munkamegosztásra, a szakmák

kialakulására, a hierarchikus felelősségi szintek kialakíthatóságára.

- A neo-klasszikus irányzat a 20. század közepétől egyre inkább az emberi visel-

kedésre, az egyének-csoportok motivációira, attitűdökre és felelősségre helyezi

a hangsúlyt (neves képviselői Elton Mayo, Maslow, stb.). McGregor szerint az

„Y-típusú vezetők” úgy tekintik a beosztottat, mint aki ambíciózus, kihívást ke-

res, örül a teljesítménynek, ezért csak megfelelő körülményeket kell teremteni, s

buzdítással,jutalmazással kell vezetni a jobb teljesítmény érdekében.

- Ma a “modern-nek” nevezett szervezet-elméletek a vezetés szempontjait, a rend-

szer-szemléletet helyezik előtérbe. Képviselőik (pl. H. Simon, Barnard, stb.)

egyaránt vizsgálnak nagyobb és kisebb szervezeteket, s felhasználják az infor-

mációs folyamatok menedzselése területén bekövetkezett radikális változásokat.

Végül vannak, akik kifejezetten eset-alapon, a vezetés és az adott üzleti szituá-

ció kezelésének módját elemezve vonnak le következtetéseket. Így például Fred

Fiedler 1967-ben egyenesen a vezetők szokásainak és jellemének kutatásáról

beszél, s “esetlegességi” (kontingencia-) modellje a stílusra, az adott szituációk-

ban megfigyelhető vezetői magatartásokra koncentrál.

A mikro-vállalkozások szempontjából ez utóbbi gondolatkör különösen érde-

kes, hiszen a követő kutatók által kidolgozott mutatószámok a vezetők –

alkalmazottak közötti bonyolult viszonyokat próbálják leírni: a kisebb szerveze-

teknél ez a viszony igen közvetlen, azonnali hatásokkal jár.

Bele kell tehát törődnünk, hogy nem tudunk úgy fejlődni, hogy sajátmagunk visszük a

kutatást, a finanszírozás szervezését, a szállítók és gyártók menedzselését, a mellék-

munkákat és minden egyebet – azaz csapatot kell szervezni.

58-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Az induló kisvállalkozás – méretei és erőforrás-korlátai miatt – igencsak kockázatosan

működő szervezet. Ezért nagyon fontos a csapat összetétele, a vezető(i) szerepek kiosz-

tása, a kompetenciák felismerése és kiaknázása. A startup csapat feltehetően ugyanab-

ban a szűk témában érdekelt (mondhatni: elkötelezett), a tagok azonosan látják a jövőt,

s gyakran nem fizetésért, nem napi 8 órában, hanem lelkesedésből dolgoznak egy jövő-

képért. A vezető kiválasztása, a vezetési stílus és a csoport magatartása közösen lesz

felelős a sikerért és a kudarcért. Ha csak néhányan vagyunk, a szervezeti forma igen

egyszerű (egy vezető – több munkatárs, partner), akkor a nyitottság és őszinteség elen-

gedhetetlen:

- konstruktív, kritikus szemlélettel kell dolgoznunk, hiszen a lázas elkötelezett-

ség nem jelentheti azt, hogy vakon hiszünk gondolatban, módszerben, alternatí-

vában: sajátmagunkat és társaink munkáját folyamatosan kritikus szemmel kell

értékelnünk;

- szerényen kell viszonyulnunk saját munkánkhoz, hiszen semmilyen korábbi tel-

jesítmény nem jogosít fel bennünket a tévedhetetlenség vindikálására; az ICT

területen olyan sokféle eszköz, módszer és megoldás változik, hogy nem szé-

gyen elismerni, ha valamihez (még) nem értünk;

- ami ma hiba, holnap erény lehet – amint a körülmények megváltoznak; hiszen

a kísérletes tudományokban a tervezett sorozat sikertelensége bármikor inspi-

rálhat új irányokat, s akár egy hibából, egy nem-tervezett tevékenységből

születhet új eredmény;

- döntsünk közösen, vegyünk figyelembe több szempontot: a kisméretű szervezet

igencsak alkalmas eltérő szemléletmódok azonnal ütköztetésére, eltérő módsze-

rek véleményezésére – nem szabad megengednünk, hogy egy személy makacs,

szűk látókörű „útmutatása” nyomán, az alternatívákat lesöpörve, a követők

elhárítsák magukról a jövőbeli felelősséget, s ezzel esetleg az egész szervezetet

kudarc felé vezessék;

- dolgozzunk nyitott szervezetben, azaz próbáljunk a szoba és az asztalok túlolda-

lánál tovább tekinteni, bevonni partnereket a szervezetbe ideiglenesen, vagy

akár végleg – használjuk fel ehhez a munkatársak saját „kapcsolati hálóját”,

minősítve és kiaknázva ezeket a kapcsolatokat, gondolva ennek exponenciális

hatására;

- csak megbízható munkatársakkal kössünk hosszú távú szerződéseket: hiteleket

fogunk felvenni, megrendeléseket fogunk befogadni, s a kis létszámú szervezet

nem tudja elviselni felelőtlen, nyegle, esetleg bomlasztó tagok jelenlétét.

Mit javasolhatunk annak a vezetőnek, aki elvállalja egy 5-10 fős mikro-vállalkozás

menedzseri posztját? Henry Mintzberg szerint a menedzser munkája alapvetően három

szerepkörbe sorolható54:

- interperszonális,közvetítő szerepet kell vinnie: a külvilágban nyilvánosan kell

képviselnie a szervezetet, kapcsolatokat kell teremtenie belül és kívül, embe-

rekkel kell bánnia-dolgoznia vezetőként;

- információs munkát kell végeznie: meg kell találni a információ-forrásokat,

aktivizálni kell ezeket, meg kell szervezni az információ-gyűjtést, a feldolgozást

és –terjesztést, s “szóvivő” információ-forrásként kell működnie a külvilág felé

a szervezet érdekében;

54 lásd pl. [Antal-Dobák, 2010] és hasonló vezetési-szervezési témájú szakkönyveket

59-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

- döntéseket kell hoznia: mint vállalkozónak kockázatokat kell felismernie, alter-

natívák között döntenie kell, döntéseivel el kell hárítania a belső és külső mű-

ködési zavarokat, megfelelően menedzselnie kell erőforrásokat, stb.

A fentebb már említett Fiedler-féle kontingencia-modell szerint két dimenzió – a

“feladatkiadás” és a “kapcsolattartás” – mentén négy kategória állítható fel:

- A feladatra-irányuló vezetési stílus ajánlható krízishelyzetekben, mivel

ilyenkor nincsenek pontos szabályok, nemigen lehet foglalkozni a beosz-

tottak „lelkivilágával”, akár szimpla parancsokkal kell operálni. A siker

ilyenkor a krízis-állapot felszámolása: a pályázati határidő lejár, a projek-

tet be kell fejezni, a megrendelést le kell szállítani.

26. ábra: A Fiedler nyomán Hersey-Blanchard által kidolgozott vezetői kategóriák

(Forrás: Mac McCarthy, An Introduction to Leadership Style55és Avar Eszter

cikke56 nyomán)

- Normális üzletmenet esetén mindenki ismeri feladatait, körülbelül azonos

(magas!) szakmai színvonalon vagyunk, tehát az együttműködő vezető érhet el

sikert. Tudás-szervezetben, mint amilyen egy ICT startup, nem biztos, hogy a

vezető a legjobb programozó, vagy mérnök, de a szakma egy adott szintjén el

kell fogadtatnia magát. Ekkor lehetséges a lazább feladatkiadás, hiszen minden-

ki tudja és csinálja; a vezetői feladatok elvégzését (fizetések, erőforrások, külső

kapcsolatok) pedig honorálják a beosztottak.

55 http://libweb.surrey.ac.uk/library/skills/Leadership%20style/page_05.htm 56 “Leadership elméletek a kisvállalati gyakorlatban”, Vállalatépítő, 2010/01/16; az eredeti közlemény:

Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human

Resources (3rd ed.) New Jersey/Prentice Hall

60-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

- Ha a szervezet még nagyon fiatal, a kapcsolatok kezdetlegesek, nem biztos a

vezetői pozíció sem, akkor egy egyszerű delegáló stílus is megfelelő, egy adott

ideig. A beosztottaknak egy alacsonyabb szinten tudniuk kell, mi a teendő, le-

het, hogy ezeket szabályzatok, külső feladatterv meghatározza. A rutinszerű

kapcsolatok működnek, esetleg ezeket megörököltük például egy egyetemi kör-

nyezetből (erősebbek és másfajták majd később épülnek). Az utasítások jöhet-

nek felsőbb szintről is, a feladatvégzés rugalmas, magasan képzett emberek ön-

állóan dolgoznak - nincs szükség erőteljes vezetői szerepre, sőt, a tapintatos hát-

tér-támogatás sokkal hatásosabb, mint az utasítgatás.

- Ha a feladatok megnőttek, „a tét nagyobb”, a szervezet bonyolultabb, akkor a

meggyőző vezetői szerep lehet kívánatos. A vezető kiemelt szerepe ekkor már

erős, megszokott, erényei és kompetenciája bizonyítottak, nyugodtan alkothat

stratégiát, szabhat új irányokat – elfogadják. A kapcsolatrendszer többszintűvé

válik, megjelenik a vezetői réteg, ami akár a közvetlen felsővezető-beosztott vi-

szonyt lazíthatja is. A teljesítmény elismerése több szinten történik.

Ezeket az alap-kategóriákat tovább-bontva, vegyítve (hiszen nincsenek “egysíkú” veze-

tők), sok induló vállalkozás tapasztalatait áttekintve egy induló startup szempontjából

például az alábbiak látszanak a legfontosabbaknak:

1/ Legalább egy embernek fel kell vállalnia a startup szervezet küldetésé-

nek, missziójának (majd stratégiájának) megfogalmazását. Ez egy nagy

körültekintést igénylő feladat, mert ezen múlik a későbbi marketing-

stratégia, és a brand építése: ezt közöljük a piaccal, a befektetőkkel, szállí-

tóinkkal. Lehet ez a vízió jól eltalált mondat57 – de legyen mögötte (saját

használatra) egy körültekintően megfogalmazott stratégiai dokumentum, a

„Mission Statement”.

2/ Ugyanilyen feladat a munkatársaknak és legbelsőbb partnereinknek

megfogalmazni a vállalkozás célját. Mit akarunk elérni? Miért dolgo-

zunk? Mit kockáztatunk, milyen várható eredménnyel? Ez a cél motiválja,

mozgatja majd a szervezetet addig, amíg az első sikerek érzékelhetővé

válnak.

3/ A fentiekből következik egyfajta szervezeti kultúra alapvető elemeinek

létrehozása és következetes betartatása, mint vezetői feladat. Nem lehet

összevissza dolgozni, más és más stílusban: a csapatnak egységes elveket

kell vallania munkáról, kapcsolatokról, teljesítményről.

4/ Mindenképpen kell egy felhatalmazott személy, aki felvállalja a közve-

títői szerepet a szervezeten kívüli környezettel. A csapat más tagjai a belső

munkákra koncentrálnak, egyénileg és csoportban a maximálisat nyújtják.

A vezetőnek viszont más szakmák, más gazdasági és hatósági szervezetek

képviselőivel kell tárgyalnia, s a belső eredményeket hitelesen, nagy

szakmaisággal kell közvetítenie. Érzékelnie kell, mi az, ami fontos, amit

elmondhat, és mi az, aminek közzétételére, „kivitelére” nincs szükség. Ez

57 Gondoljunk a nagyokra: „Life’s Good”, „Always CocaCola”, de lehet ez 6-10 szavas mondat is

61-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

különösen akkor fontos, amikor éles versenyhelyzetben dolgozik a csapat

egy fejlesztésen.

5/ Legalább egy embernek pontosan kell látnia a startup működésének ha-

tárait. Lehet (belül) sok mindennel foglalkozni, de kifelé egy határozott

irányt, termékcsoportot, piaci-vevői szegmenst kell felmutatni: „ezzel fog-

lalkozunk, és mással nem”.

6/ A vezető kell vállalja a felelősséget azért, hogy MA kifizessük a szállí-

tókat és a béreket, s ugyanakkor lássa, hogy HOLNAP ez hogyan fog

megtörténni. Ez hozzáértést követel, tervezést, az erőforrások menedzse-

lését, a mai termék életútjának előrevetítését, a mai piacok holnapi visel-

kedésének ismeretét. Hiába vagyunk egy ICT startup felkészült tagjai, el

kell fogadnunk egy „külső” szakma, egy közgazdász, egy marketinges,

egy pénzügyi tanácsadó döntéseit. A stratégiai irányt be kell tartani, a

projektek mérföldköveit fel kell mutatni – ez egy vállalkozás, nem baráti

társaság!

7/ és végül: a vezető feladata a csapatépítés. Célt kitűzni, figyelni a telje-

sítményeket, motiválni, dícsérni a teljesítményt, kiemelni a vezetői és a

szakmai tehetségeket, folyamatosan fejleszteni a szervezet tudástőkéjét,

rugalmasságát, kompetenciáit. Munkahelyi légkör? Gondoljunk arra, hogy

milliós berendezéseket használunk és közben sajnáljuk a pénzt kényelmes

székekre és kávéfőzőre…

Aki jó vezető akar lenni, akárcsak egy kicsike szervezetben, vegye elő a fenti (és akár

más) listákat újra és újra, minden félévben. A csapat sikerének egyik legfontosabb

eleme a vezető munkája – lehet valaki szakmailag kiváló (ez is elemi szükséglet!), de

az üzleti vezetés más attitűdöt, más habitust, más kompetenciákat kíván. Ha pedig ket-

tős vezetés szükséges (pl. erős szakmai kompetenciájú kutató ÉS ugyanakkor éles

helyzetben helytálló üzleti menedzser), akkor nekik meg kell érteniük egymást – leg-

feljebb szükség lesz egy rugalmas, alkalmazkodó-képes, jó kommunikációs habitussal

megáldott harmadik, „operatív” személyre.

Végül tekintsük át röviden Mintzberg szervezet-típusait, amelyeket Max Weber bürok-

rácia-elmélete alapján alakított ki a rohanvást fejlődő amerikai vállalatok szervezetének

tanulmányozása alapján:

a/ Az egyszerű „családi” kisvállalkozás („pa-ma business”, gazella-típus), ahol a célok

gyorsan változnak, innovatív ötletek alapján, kevés erőforrással, külső szolgáltatá-

sokkal, minimális szervezettel – felívelnek és meghalnak. A startup cégek indulás-

kor valahogy így néznek ki: egy vezető, néhány szolgáltatás, 3-5 közreműködő, egy

termék, egy ötlet, mindenpiaci résre rámozduló szervezet („judo taktika”).

b/ A gépi-ipari bürokrácia a nagyméretű, megállapodott piacokon, stabil termékekkel

operáló szervezet, hierarchikus, „gépies módon” szabályozottan működő irányítási

rendszerrel. Szállítóit, szükséges szolgáltatásait „bekebelezi”. Stabil gazdaságban

életképes, kevéssé innovatív, viszont erős piaci befolyással dolgozik

(„sumo taktika”).

62-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

c/ A szakértői bürokrácia tipikus példája egy kórház, egy egyetem. Van egy operatív

mag (felsővezetés, pénzügyek, egyes szolgáltatások), de a részlegeket szakmailag

elkülönült felelős vezetés viszi. Bonyolult, stabil szervezet épül fel, erős szabályozá-

si környezettel, rutin operatív folyamatokkal. A részlegek teljesítménye (ha egyálta-

lán beszélhetünk erről) nehezen mérhető. Az innováció nem jellemző, a kreatív ötlet

nehezen jut fel a döntési szintre.

d/ A divizionális szervezet szintén nagyméretű, de akár földrajzi okokból, akár a merő-

ben eltérő termékcsoport, iparág miatt az irányítást és a felelősségeket szinte teljesen

önálló divíziók vezetése vállalja. A központ lényegében egy tulajdonosi pénzügyi

szervezet (holding), laza szakmai, de erős pénzügyi felügyeletet gyakorolva. A diví-

ziók önállóan terjeszkednek, teljesítményük nem összehasonlítható (lehet teljesen el-

térő jellegű is: pl. légitársaság, szállító vállalat, stb.). Az innováció nem jellemző,

hacsak nem belső projektszervezet dedikált feladataként (Microsoft, IBM, Google: a

belső divíziók egymással is versenyezhetnek).

e/ Adhokrácia, projekt-szervezet: tipikus tudás-szervezet, amely meghatározott, eseti

feladatra jön létre (ad hoc) és utána megszűnik. Jellegzetesen innovációs feladat el-

látására jöhet létre, de korlátozott projektfeladatok is jellemzőek (pl. filmforgatás,

EU-s támogatási pályázatok projektjei, kutatási grant-ek, stb.). Igen dinamikus, ezt

sok külső szolgáltatással éri el, abszolút cél-orientált, korlátozott erőforrásokkal dol-

gozik. A vezetés erősen rendelkező-utasító stílusú, a környezeti feltételek miatt.

A fentiekből leszűrhető az a megállapítás, hogy az induló ICT startup számára az egy-

szerű, lineárisan szervezett, „családi” típusú szervezeti forma ajánlható, ahol a vezető

még nyugodtan lehet az ötletgazda. Ahogy a fejlesztési munka előrehalad és biztonsá-

gosabb szervezetre van szükség, át kell térni az adhokratikus szervezetre, akár rendel-

kező jellegű, akár meggyőzőbb, kapcsolattartó stílusú vezetéssel.

A már említett második szakasz végén lehet azon gondolkozni, hogy magasabb szintű

bürokráciát alakítunk ki, többféle kompetenciájú és habitusú vezetőkkel, menedzserek-

kel, a bonyolultságnak megfelelő szabályzatokkal, szakosított funkcionális egységekkel

és deklarált-delegált felelősségi szintekkel.

63-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

3.7. Speciális kérdések

Az alábbiakban röviden érintünk két olyan kérdést, amelyek speciálisan érintik az ICT

iparban dolgozó vállalkozásokat. Több általános problémakör áttekintése után ugyanis

biztosan található néhány olyan specialitás, amely az informatikai termékek (különösen

a szoftverek) és szolgáltatások esetében merülnek fel – ilyenek

- az árazás kérdései;

- a piaci információk és piac-szerzés módjai, lehetőségei.

A legtöbb információs termék árujellegének problémái nyilvánvalóak, a piaci tájékozó-

dás ugyanakkor a globalitás és a gyors fejlődés miatt igencsak nehéz. A hagyományos

inkubációs megoldásokra pedig sok esetben nincs szükség, hiszen az eszköz- és helyi-

ség-igény minimális, a start-up-ok szolgáltatás-igényei pedig könnyen kielégíthetőek.

Ezeket elemezzük az alábbiakban.

3.7.1. Az árazásról

Az árnak a közgazdaságtan több, fontos funkciót tulajdonít:

1. A jól kialakított ár allokál, pozícionálja (minősíti) termékünket a piacon, auto-

matikusan szabályozza a keresleti mennyiséget, a kínálattól függően; azaz egy-

fajta kiegyensúlyozó-adagoló szerepet tölt be, ráadásul igen rugalmasan,

gyorsan használható eszköz;

2. Az elérhető ár tudatában új belépők jelennek meg a piacon, régi, vagy új

termékekkel, szolgáltatásokkal . Erre készteti őket a várható nyereség-

kalkuláció: “mi olcsóbban előállítjuk – vagy újat hozunk – és ezen az áron

nyereséget fogunk realizálni”)

3. Az árkialakítás a promóció eszköze lehet: kampányok, árengedmények,

szállítói-vevői kedvezmények, regionálisan eltérített piaci árak alakíthatják

a termelést és értékesítést;

4. Az ár szerepe végül a jövedelem megosztása a vevők és eladók között: az

eladó ezen az értékmérő szinten hajlandó előállítani és átadni a terméket, a

vevő ezen az árszinten hajlandó azt megfizetni – ez a piaci alku eredménye.

A fentieket megértve természetes, hogy az ár-kialakítás, az elérhető árak vizsgálata az

ICT startup vállalkozás központi problémája kell legyen: mi másért fognánk bele a cég

megalapításában, a piacra-lépés keserves munkálataiba?

A piaci ár és az áru értékének összefüggése az információ-menedzsment területén sokat

vizsgált kérdés: az Internetes dotcom-boom és a telekommunikációs újdonságok viha-

rában megtanultuk, hogy akár a virtuális termékek (pl. mobiltelefon applikációk), akár

a hagyományos ICT-szolgáltatások (pl. szoftver-licensz, ICT tanácsadás) árképzése

milyen bakugrásokra képes, milyen pozitív és milyen negatív példákat hozhat.58

58 Itt van például a sokat vitatott licensz-árképzés, a kiszervezések kialkudott ára, vagy az open-source

termékek garmadája, nem beszélve az illegálisnak minősített tartalom-letöltésekről, stb.

64-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Schumpeter korai munkáiban az „új érték teremtését” technológiai fejlődés, innováció

által tartotta elérhetőnek, s használta a „kreatív rombolás” kifejezést. Az innováció által

létrehozott új termékek, vagy a régi folyamatok megváltozása új igényeket szolgálnak

ki, s ezekhez a piacon új árakat kell kialakítanunk. Jó példát ad erre egy alapos elemző

tanulmányban R. Amit és C. Zott (2001)¸ akik körüljárták az eBusiness megoldások

által létrehozható új értékek számbavételének lehetőségeit a szállítói lánc, vagy az érté-

kesítés területén (egy illusztrációt láthatunk a 27. ábrán) . Sok olyan startup céget isme-

rünk, amelyek jókor léptek erre a piacra, egyszerű és hatásos megoldásokkal igen ma-

gas közvetlen jövedelmezőséget értek el – mások (nagy, megállapodott cégek, mint pl.

a WalMart, vagy a Staples) viszont belső folyamataik Internet-alapú racionalizálásával

tudtak olyan árpolitikát kialakítani, amely piacvezetővé tette őket.

27. ábra: Értékteremtés az eBusiness ICT megoldásokkal

(Forrás: R. Amit and C. Zott, 2001)

Egy jól használható tanulmányban Rowley ([Rowley, 1998]) részletesen elemzi az

informatikai termékek értéke és ára közötti kapcsolatokat – ezt akkor az tette idősze-

rűvé, hogy a dot-com buborékban burjánzó startup-vállalkozások ezrei léptek piacra

elképesztő(nek szánt) újdonságokkal, s ehhez árképzési fogódzókat kellett találni.59

Rowley így fogalmaz: „…A piaci kereskedés szempontjából úgy kell az információt

tekintenünk, mint valami dolgot, vagy inkább, mint egy árucikket. Bármely piacon

kulcstényező a kereslet és a kínálat közötti összefüggés kézbentartása, szabályozása, az

árak mechanizmuson keresztül. Ebben a vonatkozásban az ár információ, mégpedig

kulcsinformáció, amely a piacon a döntéshozatal egyik inputja.” Rowley szerint tehát

az információ ára valójában információ az információról.

59 Mint tudjuk, ez nem nagyon sikerült: ICT startup-ok ezrei dőltek be hibás üzleti tervezési okok miatt.

65-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Az információt terméknek, árucikknek kell tekintetni azért, hogy világosan definiálható

és kezelhető legyen közgazdasági fogalmakkal. [Dobay, 2000]-ben azt az elkülönítést

találjuk, hogy az információs vagyon felhalmozása csak egy lehetőség (pl. szaktudás,

tudástárak és tudás-munkások birtoklása), bár már ez is felhalmozási-védelmi költsége-

ket indukál.

Az információs erőforrás a vagyon egy részének dinamizálása, felélése: a szellemi

munkásnak bért fizetünk, a tudástárakat naprakésszé tesszük, a tároló-feldolgozó tech-

nológiát működtetjük, napról napra megújítjuk ezeket az erőforrásokat, hogy informá-

ciós termékeket és szolgáltatásokat hozunk létre. Ezek tárgyiasulnak, standard formá-

ban, adott minőségben kikerülnek a piacra: megjelenik egy újság napi száma, egy TV-

műsor, egy szoftver, egy könyv. Vannak hagyományos információs árucikkek (pl.

könyvek, ügyvédi-szakorvosi tanácsadás, nyelvtanár óradíja, és persze az ICT hardver,

stb.) – ezek árképzésében többé-kevésbé kialakult gyakorlatról beszélhetünk. Ugyan-

akkor vannak kevéssé megtapasztalható, nem-hagyományos információs áruk – egy

szoftver, egy diploma, egy új eljárás, know-how, információ-bróker keresési szolgálta-

tása, stb. – amelyek árképzésével a piac bajban van.60

Eaton és Bawden alapvető tanulmányukban a következő árképző tényezőket sorolták

fel, mint nehézséget az információ ár-érték vita eldöntésében ([Eaton-Bawden, 1991]):

- Az információ értéke változó, és nem egykönnyen kvantifikálható

Azaz foglalkoznunk kell a szubjektív, a kontextus által meghatározott informáci-

ós értékkel: a tartalom a fontos, nem a fizikai mennyiség. Előállíthatunk adato-

kat, reportokat, szoftvereket úgy, hogy nincs rá piaci szegmens, kereslet – akkor

értéke semmis.

- Az információ fogyasztása nem követhető

Ez a technikai alapprobléma (a korlátlan és könnyű replikáció, a másolás, a to-

vábbítás nulla költsége, stb.) jogi és gazdasági problémaként jelentkezik, s ezidő

szerint nem feloldható kérdéskör. Maximum annyit mondhatunk, hogy vannak

információk (know-how, szabadalom, stb.), amelyek megosztása csökkenti érté-

küket. Ráadásul a megszerzett információs termék (tudás-megosztás) új infor-

mációkat szül, amelyek új értéket termelnek…61

- Az információ dinamizmusa értéket termel

A megszerzett információs termékkel a szervezet új pályára állítható, munkakö-

rök változhatnak meg (pl. egy folyamat automatizálásával), új termelési eljárás

és a munkatársak tudásának növekedése növelheti a cég értékét – mindennek ér-

tékét előre megjósolni nagyon nehéz.

- Az információs terméknek „életciklusa” van, avulási tényezővel

Adott pillanatban, piaci helyzetben az információs termék jó áron értékesíthető,

majd új termék, másodlagos innováció esetén az érték váratlanul jelentősen

csökkenhet.62 Általánosan elmondható, hogy az „érett piac” lefelé mozduló ár-

60 Lásd pl. Dobay P.: Vállalati információ-menedzsment, 2000, Nemzeti Tankönyvkiadó 61 Megvásárolunk egy nyelvkönyvet /nyelv-tanfolyamot, majd jövedelmező állást vállalunk a nyelvtudás

birtokában 62 Tipikus pédák az ICT jellegű termék-innovációk: az iPhone, vagy egy szoftvercsomag korábbi árazása

az update miatt töredékére csökkenhet – nem is beszélve a tegnapi újság híreinek értékéről.

66-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

versenyt indukál. Ellenkezőleg: kis értékűnek tekintett – pl. tudományos - infor-

máció hirtelen nagyon fontossá, keresetté válhat, amint új kontextusba helyezik

azt más innovációk.

- Az információs termék / szolgáltatás technikailag meghatározott

Sok információs terméket a csatlakozó ICT eszközpark nélkül nem lehet eljut-

tatni a fogyasztóhoz – triviálisan ilyenek a számítógépes alkalmazások. Lehet

egy szoftver ingyenes terjesztésű, „csak” hardver konfiguráció, operációs rend-

szer és internet-szolgáltatás szükséges hozzá… Ilyen értelemben az „ingyenes

otthoni vásárlás” szolgáltatás árát más termékekben/szolgáltatásokban fizetjük

meg.

Az ICT startup új terméket, új szolgáltatást hoz a piacra. Ha a piacon kedvező alkupo-

zíciónk van (azaz kevés a versenytárs, van határozott igény a termékre, stb.), akkor

viszonylag bátran alakíthatjuk árainkat. Az ár kialakításakor ekkor az alapvető formula

az alábbi:

tervezett közvetlen költség + elvárt nyereség = eladási ár

amihez feltétlenül szükséges tervezési kalkuláció az alábbi:

1. Közvetlen anyagköltség

2. Közvetlenül igénybevett szolgáltatások költsége

3. Közvetlen bérköltség

4. Bérek járulékai

5. Termeléshez kapcsolódó egyéb költségek:

a. Gépköltségek

b. Szerszámok, egyéb eszközök

c. Szerelés, kiszállás, szállítás

d. egyéb

6. Saját termelésű készletek felhasználása

Ezután meghatározzuk az elvárt bruttó nyereséget – általában az ár százalékában. Eh-

hez alaposan tanulmányozni kell a piacot, s szükség esetén korrigálni saját elvárásain-

kat (ilyenkor derül ki, milyen költségszinten dolgozunk másokhoz képest…). Fontos

felkészülnünk arra, hogy piaci, vevő-megtartási, vagy kapacitásproblémák miatt vala-

miféle minimális árat is kialakítsunk, rövidebb időre, vagy kiemelt vevőkör számára.

A fentieknél sokkal bonyolultabb, ha viszonylag szabad kezünk van (új termékkel lé-

pünk új piacra, átütő innovációt árazunk) – ekkor például kalkulálhatunk bátrabban, ún.

megtervezett megtérülésre alapozott árral. Ilyenkor a kölcsöntőke megfizetésének

módját, megtérülését is bekalkuláljuk a kitűzött árba.

Sajnos, egy induló ICT-startup csak a legritkább esetben van ilyen szerencsés piaci

helyzetben. Ha „nem mi diktálunk”, azaz a piac erős, egy kiegészítő innovációval lé-

pünk be, s nincs megalapozott üzleti brand-ünk, akkor csak a piaci árképzés marad. A

vevőt a termék/szolgáltatás vevőértéke érdekli: milyen elvárt funkciókat elégít ki,

mennyire újszerű-tetszetős, milyen szolgáltatások járulnak hozzá – s a legkevésbé se

67-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

kíváncsi a startup költségeire. A piacvezérelt árképzés tehát abból kell dolgozzon, hogy

jól becsülje meg az innovatív termék értékét:

érték-arányos ár = (a termék észlelt értéke / átlagos észlelt érték) x átlagos ár

azaz arra kell felkészülnünk, hogy a vevő összeveti az újonnan kínált vasaló értékes

tulajdonságait az átlagos „vasaló-tulajdonságokkal”, majd az átlagos „vasaló-árhoz”

képest a kínált ár elfogadhatósága alapján dönt.

Még rosszabb a helyzet, ha egy relatíven telített piacra lép be a startup, azaz lényeges

jellemzőiben nem különbözik a termék a már bennlévők kínálatától. Ekkor az ár csak

ún. piacvezérelt ár lehet, közönségesen: annyiért kell adni, amennyiért a többiek.

A verseny alapja ekkor az önköltség leszorítása

- vizsgáljuk meg a „diktált” piaci árakat

- vonjuk le belőle a minimálisan elvárt nyereséget

(amivel a startup még életképes marad)

- ebből kiderül, mekkora a maximális, megengedhető önköltség;

- vessük ezt össze a (jelenlegi) tényleges önköltséggel

- vonjuk le a tanulságokat.

Mit diktál nekünk ekkor az ár? Azt, hogy drágábban termelünk (akkor át kell szervezni

mindent, vagy be kell csukni a boltot), vagy azt, hogy sokkal jobban termelünk, és ak-

kor bátran kiléphetünk a piacra, leszorítva az ott kialakult árakat.63

Még egy tényező befolyásolhatja árképzésünket: ezek az árkedvezmények. Az induló

vállalkozás sokféle céllal „játszhat” az árakkal (ha van egy minimális fedezet feletti

eredmény):

- mennyiségi kedvezményt adhatunk (up-selling): ekkor a nagyobb sorozatú

gyártás önköltség-leszorító hatásának egy részét átengedjük a vevőnek;

- csomagban történő vásárlásnál más termékeinket áru-kapcsolva adhatjuk el

(pl. a távközlési szolgáltatók csomagjai: cross-selling);

- szezonális kedvezménnyel áthidalhatunk értékesítési holt-időszakokat

(a termelési fix költségek ugyanis mindig jelen vannak, s még mindig jobb

minimális-vagy nulla haszonnal értékesíteni a piac megőrzési érdekében);

- azonnali fizetésnél adott árengedménnyel az egyébként felmerülő bankköltsé-

gek (áthidaló hitelek) egy részét kedvezményezzük a vevőnek;

- viszonteladóknak alacsonyabb árat szabhatunk, s így koncentrálhatunk saját

munkánkra, stb.

Sok szakirodalmi forrás áll rendelkezésre az árképzést illetően (a legjobb összefoglaló

talán [Rekettye, 1999] és újabb kiadásai) – mindenesetre azt kell látnunk, hogy szak-

ember segítsége nélkül nem szabad “ösztönösen” kialakított ár-elképzeléssel leülni tár-

gyalni, hát még kilépni a piacra.

63 Ez történt az amerikai-japán autóipari háborúban, ahol az alacsonyabb költségű japán termelés-

szervezés lenyomta az árakat az azonos minőségű autók piacán. Az eredmény: a menedzsment-

tudományok hatékony alkalmazása, termelékenyebb folyamatok kikényszerítése Amerikában.

68-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

3.7.2. A piaci információk és a piac-szerzés

A piacra-jutáshoz a fogadókészség, a potenciális vevőkör ismerete elengedhetetlen.

Anélkül, hogy a széles körű marketing-irodalomba belemerülnénk, fel kell tenni az első

kérdést: lokális, hazai piacról beszélünk, vagy termékünk/szolgáltatásunk megmérhető

a nemzetközi, akár globális piacon is?

Lokális piacon bevett és ismert a gazdasági-kulturális környezet, ismertek és begyakor-

lottak a piackutatási és piac-befolyásolási módszerek, mindezekre könnyű szakembere-

ket és intézményeket találni, s bejáratott értékesítési csatornák állnak rendelkezésre. A

hazai informatikai piac már csak kissé különbözik a fejlett országok piactól: azonos

termékek, azonos szolgáltatások érhetőek el, többnyire verseny-szituációban, soksze-

replős piacon. Az ICT-fejlettségi szinteket bemutató indexek sem rosszak, ahogy azt a

korábbiakban láttuk.

Nemzetközi piacra kilépni azonban speciális marketing-ismereteket követel: „A nem-

zetközi marketing körébe tartozik minden olyan marketingtevékenység, ami külföldön

folyik, külföldön zajlik, vagy külföldi igényeket és változásokat figyelembe vesz.”64 . A

marketing-munka feladatai világosak: elemezni kell a piacot (adatgyűjtés, feldolgozás);

meg kell határozni, milyen terméket, milyen áron, milyen kísérő feltételekkel célszerű

itt bevezetni; meg kell szervezni az értékesítést, a csatornák működését; meg kell is-

mertetni a piacot ajánlatunkkal, s természetesen „gondozni” kell a vevőket, hogy kiak-

názhassuk a további értékesítés előnyeit. Ez lényegében a hagyományos, ún. „marke-

ting mix”: Product-Price-Place-Promotion. A mai öldöklő verseny kikényszerítette a

hagyományos felfogás kiegészítését, ún. „folyamat”-irányban: Process (az értékesítés

folyamata) – Physical evidence (az értékesítés tárgyi feltételei) - People ( az értékesítő

személyzet szerepe). Gondoljunk például arra, hogy egy internetes értékesítés (web-

shop) esetén milyen hatalmas előny, hogy a vásárlót azonosítjuk a folyamatban, ő min-

den lépést áttekinthet, megtervezhet, akár visszavonhat, s megszerzett adatok birtoká-

ban mi mindezt közvetlenné, személyessé tehetjük.

A globális terjeszkedésnek sokféle oka lehet:

- a hazai piac igen szűk az adott terméket illetően;

- a hazai piac (már) telített, és/vagy nagy a verseny hasonló

termékkel/szolgáltatással;

- a termék annyira speciális, hogy eleve más célpiacra szánjuk;

- a termék csak igen nagy sorozatokban gazdaságos;

- a finanszírozó (kockázati tőkés) eleve külpiacban gondolkodik, stb.

A nemzetközi piacok nagymértékben eltérőek lehetnek, ezért a választás nem egysze-

rű.65 Célszerű például az alábbi táblázat végiggondolása során minden lehetséges kér-

64 Rekettye Gábor: Nemzetközi marketing, Janus Pannonius Egyetemi Kiadó, Pécs, 2001, későbbi kiadá-

sok is. 65 2013-ban a Figyelő gazdasági hetilapban éles vita folyt arról, hogy vajon azonnal a Szilícium-völgybe

kell-e kitelepülnie egy magyar startup-vállalkozásnak, ha sikerre akar számítani. A hetilap ugyanakkor

69-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

désre válaszolni, adatokat keresni, szakértői támogatást igénybe venni, például kamarai

információk formájában. A nemzetközi marketing mindenesetre több terjeszkedési stra-

tégiát ismer el, amikor egy termékkel elindulunk más célpiacokra:

- Az etno-centrikus megoldás esetén nem foglalkozunk a célpiac természetével

(például az alábbi táblázatban foglalt megfontolásokkal), hanem a terméket

pontosan ugyanúgy, azonos formában, azonos marketing módszerekkel dobjuk

nemzetközi piacra, ahogyan azt saját kulturális-nemzeti környezetünkben kiala-

kítottuk. Ez tipikusan a globális tömegtermékeknél bevált forma: a McDonalds,

vagy a Coca Cola nem foglalkozik nemzeti sajátosságokkal, a termék ugyanaz,

a promóció nemzetközi, hiszen „ettől leszel az amerikai életforma része”. Egy

szoftver esetében már nem ilyen egyszerű a helyzet (pl. a nyelvi, vagy szabá-

lyozás-beli eltérések miatt lokalizációra van szükség).

- A poli-centrikus marketing-stratégia viszont ennek éppen az ellenkezője: a ter-

méket alapjaiban megtartva akár kivitelben, akár árban, csomagolásban, értéke-

sítési módszerben eltérő módon jelennek meg egy-egy célpiacon, hogy a helyi

lehetőségeket kihasználják. A Lego például mindenhol ugyanazt az alaptermé-

ket adja el, de a „Lego-témák” célpiaconként eltérnek (pl. háborús játékok, a fi-

gurák öltözete, foglalkozása, a külső design, stb.), és merőben eltérőek például a

lokalizált website-ok.

- A régió-centrikus megoldás akkor hatásos, ha (az országhatároktól lényegében

függetlenül) egy adott földrajzi, vagy kulturális régió számára azonos ter-

mék/szolgáltatás azonos módon vezethető be. Tipikusan ilyen egy regionális

(anyanyelvi) könyvkiadás, vagy média-termék (pl. film, zene, stb.).

- Végül a geo-centrikus megközelítés akkor lehetséges, ha biztosak vagyunk egy

adott termék adott célcsoport számára egységesen követhető marketing-

politikában – „ a fiatalok mindenütt a világon mobiltelefonra vágynak” – és így

csak minimális (pl. nyelvi) adaptációt végeznek el a piacralépéshez (pl. az App-

le design-filozófiája és marketing-stratégiája). Az informatikai piac szempont-

jából óriási előny, hogy az ipari szabványosítások, a százmilliós nagyságrend-

ben eladott alaptermékek (pl. operációs rendszerek), és a globális szolgáltatások

(GPS, TCP/IP, stb.) segítségével igen könnyű termékünket „hordozhatóvá ten-

ni”. Philip Kotler, a marketing guru kifejezetten a high-tech megoldásokra, a

viharos gyorsasággal elterjedő, innovatív („divat”-)termékekre javasolja ezt a

módszert (rapid roll-out), hiszen ilyenkor lényegében nincs idő (és talán szük-

ség sincs) adaptációra, a terméket mindenki akarja, és most akarja.

A nemzetközi marketing kézikönyvei66 számolatlan esetet mutatnak be olyan szituáci-

ókra, amikor a gyanútlan termék-tulajdonos (akár magas költségekkel) kilépett egy

adott, idegen nemzeti piacra, és ott pusztán azért vallott kudarcot, mert nem vette figye-

lembe akár a gazdasági, akár a kulturális specialitásokat. Nyilván más árakon kell for-

galmazni egy adott terméket, ha az a célpiacon kívánatos, de teljesen új, egyedülálló, és

másként, ha sok versenytársunk van. De elkövethető elemi hiba is – pl. ha egy benzin-

sorozatban közöl lépésenként haladó, és mégis gyors fejlődést felmutató, terjeszkedő vállalkozásokról

beszámolókat. 66 pl. Dr.Eszes István: A nemzetközi marketing kulturális környezete, Külker. Főiskola, 1997, Budapest,

vagy Dankó László: Nemzetközi üzleti esettanulmányok, Miskolci Egyetem, 2013, stb.

70-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

kutakon tömegtermékként árult olaj csomagolásán szereplő ábra megegyezik valamely

vallási jelképpel, vagy a csomagolás színezése a nemzeti trikolórral, stb. S persze csú-

fos kudarc, ha büszke márkanevünk az adott nyelvi-kulturális közegben, szlengben

valamely trágár, becsmérlő kifejezéssel azonos.

TEENDŐK

A célország

gazdasági-

kulturális

környezete

A termék

jellegével

kapcsolatos

tényezők

figyelembevétele

A megcélzott

árral

kapcsolatos

tényezők

figyelembe-

vétele

Az értékesí-

tési csatornák

jellemzőinek

figyelembe-

vétele

Piac-

befolyásolás

lehetőségei-

nek

figyelembe-

vétele

A célország

gazdasági

helyzete: - jövedelemi

viszonyok

- megtakarítások

- banki környezet

- a piac mérete, stb.

A feltárt vásárlói kör

ellátottságának vizs-

gálata; hasonló ter-

mékcsoportok jelen-

léte, forgalmának

vizsgálata.

Átlagos fogyasz-

tási szokások

megismerése, a

termékcsoport

helyi árszintje.

Árukapcsolás és

akciók, kampány

lehetősége.

A hazaitól eltérő

értékesítési

csatornák

(bolthálózatok,

eCommerce szint-

je, courier szol-

gáltatások, stb.)

Marketing

eszközök hasz-

nálhatósága;

hagyományos

és új (pl. inter-

netes) csator-

nák mértéke,

elérhetősége,

költsége

A célország

kulturális-

társadalmi

viszonyai: - általános kulturá-

lis kérdések

- államforma, val-

lás, erkölcs

- ált. magatartás,

családok, hivata-

lok, munkahelyek

viselkedési és fo-

gyasztási mintái

A termékcsoporttal

kapcsolatos speciális

korlátozások, vagy

extra igények;

a kínált funkciók

elfogadottsága;

a megjelenés (már-

kanév, szín, forma,

stb) problémái

(hasonlóság, vagy

extremitások, stb.).

Az elképzelt ár

és az elérhető

értékesítési

csatornákon

kialakult árak

közelítése;

a célzott fogyasz-

tók árszintjének

megismerése.

Bevezetési kam-

pány lehetősége.

A célországban

bevett vásárlási

szokások.

Különböző társa-

dalmi rétegek

elérésének módja

(fiatalok-idősek,

gazdagok-

szegények, alkal-

mazottak – vállal-

kozók, képzetle-

nek – magasan

képzettek, stb)

A célország

nyelve(i) és az

általunk hasz-

nált nyelv,

terméknév,

brand, logo.

Színek és for-

ma jelentősége.

Marketing-

kommunikáció

speciális mód-

szereinek hasz-

nálata.

A célország

piacának

verseny-

helyzete: - kisebb és na-

gyobb verseny-

társak

- beszállítók, érté-

kesítők és kon-

zorciumok álla-

pota

Saját technikánk

jelenléte a célpia-

con.

Eltérések jellege

(funkciók, ár, ki-

egészítők, stb).

Társulási-

kapcsolódási lehe-

tőségek:

downstream és

upstream termé-

kek-szolgáltatások.

Hasonló (vagy

azonos) termék

és szolgáltatás

árképzésének

tanulmányozása.

Üzleti hírszerzés:

versenytársak

árpolitikájának,

várható akciói-

nak vizsgálata.

A csatornák telí-

tettségének, elér-

hetőségének vizs-

gálata. Verseny-

társaktól eltérő

csatornák haszná-

lata (pl. Amazon

eCommerce!).

Új, nem ismert

értékesítési meg-

oldás létrehozása.

Piac-

befolyásolás az

ismert verseny-

társak hasonló

munkájának

figyelembevé-

telével. Agresszív,

kiszorító piaci

munka lehető-

sége – majd: új

belépők akadá-

lyozása a

piacralépésben.

6. táblázat: Nemzetközi piacra történő lépés befolyásoló tényezői (saját szerkesztés)

71-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

72-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

4. ICT-startup vállalkozások értékelő modellje

Az alábbiakban kísérletet teszünk egy humán- és tudás-orientációjú, szervezet- és stra-

tégiai értékelési eszköz, a Balanced Scorecard alkalmazására az induló ICT startup-ok

esetében. A cél az, hogy a résztvevők egy segédletet kapjanak ahhoz, milyen tényező-

ket vegyenek figyelembe a tervezett vállalkozás jövőjét illetően.

Ahhoz, hogy egy vállalkozás-alapítás előtti állapotban lévő szervezet jövőjét megítél-

jük, sokféle eszköz áll rendelkezésre. Azok, akik bíznak abban, hogy szisztematikus

vizsgálatokkal értékelni lehet egy vállalkozást, általában valamiféle top-down listával

és pénzügyi-számviteli elemzésekkel kezdenek munkába. Anélkül, hogy részleteiben

ismertetnénk ennek a témának hatalmas szakirodalmát, csak az ilyen eljárások lényegét

emeljük ki az elemzés szokásos sorrendjében. A piaci igényből indulunk ki, majd on-

nan „lefelé” lebontva vizsgálunk további mutatókat – azaz először a bevétellel foglal-

kozunk, s csak azután a szükséges kapacitásokkal, erőforrásokkal:

A/ A termék/szolgáltatás potenciális piaca

Ha a termék/szolgáltatás igen „keskeny” célt tűz ki maga elé, világosan definiálni

kell, milyen piacról lehet szó egyáltalán. Ha az Amazon.com-ot „könyvkereskedő-

ként” definiáljuk, értéke sokkal kisebb, mintha általános e-kereskedőként vizsgálnák

piacát. Ezután jöhet a méret felbecslése: értékesítési statisztikákat kell elemezni, re-

gionálisan, idősorokkal – pl. a Gartner Group számos ilyet szolgáltat az ICT termé-

kek és szoftverek területén.

Ezután a piac fejlődéséről kell képet alkotnunk – növekedés-csökkenés mutatkozik?

B/ Az elérhető piaci részesedés

A bevezető és az elérni kívánt periódusra kell elemeznünk a terveket. Fontos látnunk

a keresett és az általunk kínált minőséget, árat, s a versenytársak hasonló adatait.

Reálisan kell felmérnünk saját menedzsmentünk és gyártási hátterünk kapacitásait –

sokan belebuktak e-kereskedelmi terjeszkedésbe elégtelen szervezéssel és készletek-

kel. A terjeszkedés beruházásokat követel, azok pedig pénzügyi forrásokat.

C/ A működési költségek

Mivel nincs előtörténetünk, óvatosan kell felbecsülni a növekedéssel járó bér, szol-

gáltatás-, anyag-, termelési-, értékesítési és adminisztratív költségeket. Célszerű mi-

nimum 2-3 évre kalkulálni ezeket, szakértői segítséggel.

D/ A növekedés beruházási költségei

Lehetünk optimisták a fejlődési számokkal, de ehhez beruházások szükségesek. Saját

források visszaforgatása, vagy külső finanszírozás- mind pénzbe kerül végső soron.

A beruházás az ICT cégek esetén nem annyira ingatlan, vagy eszköz-jellegű, sokkal

inkább megfelelő emberek és fejlesztőrendszerek, szolgáltatások beszerzése, megfi-

zetése. A kölcsönök visszafizetése a nyereséget erősen apaszthatja.

E/ Az adózás számbavétele

A megállapodott cégeknél az adózás rendszeressége evidencia – a kezdő vállalkozást

viszont meglepetés-szerűen érheti, hogy újabb és újabb kötelezettségei keletkeznek,

ahogy a növekedés elér egy mértéket: munkabérek és terheik, ingatlanokkal és érté-

kesítéssel, akár környezettel kapcsolatos adók.

F/ A nyereség visszaforgatásának mértéke

Az árbevétel egy részét a vállalkozás visszaforgatja a bővülést finanszírozandó:

ennek mértéke, az iparágban szokásoshoz történő viszonyítással, fontos mutató

az értékelésben.

73-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Minden ilyen értékelés kísérletnek vannak árnyoldalai is (lásd pl. [Damodaran, 2009]):

joggal nehezményezi adott esetben a startup vezetése, hogy a „kockázati tőkebefektető

rosszul mérte fel a vállalkozás lehetőségeit”. Látnunk kell, hogy ez nem pusztán mate-

matikai kérdés, s nem biztos, hogy mi vagyunk erős alkuhelyzetben:

- Csak néhány alapvető mutatót néz a finanszírozó (pl. az árbevételt és a

nyereséget), a közbenső fontos elemeket nem (pl. visszaforgatás, új

szakemberek alkalmazásának öltségei, stb. – lásd később a BSC mód-

szertant)

- Nagyon rövid időtartamra koncentrálnak (hiszen egy ICT cég „gyorsan

akar az élre törni”), így nem vizsgálnak hosszabb folyamatokat, lehető-

ségeket („Ki tudja, mi lesz az ICT piacon 5 év múlva” – amiben van is

igazság…)

- A valós pénzáramokat nagyon pesszimistán becsülik meg, hiszen „csak

most lépnek ki a piacra ezzel”

- Igen nagy kockázattal számolnak (szabályozók változása, versenytársak

reakciói, a K+F sikertelenségének veszélye miatt – láttuk a tényezőket)

- A cég likviditása (finanszírozhatósága) puszta becsléseken alapul, stb.

Mindezekből talán látható, hogy egy ilyen bizonytalan cég-értékelés kapcsán logikusan

30-50%-os kezdeti megtérülést vár el a finanszírozó (időben csökkenő mértékben) –

ahogy a cég megkapaszkodik, üzleti háttere erősödik, adatokat tud felmutatni, az érté-

kelés egyre biztonságosabb és a hozzáállás pozitívabb lesz.

Hagyományos és jól ismert módszer az ún. SWOT elemzés, amiben a kellő átlátással és

információval rendelkező vezetők (esetleg tanácsadók segítségével) feltárják a szerve-

zet erősségeit, gyengeségeit, piaci-üzleti lehetőségeit és a terveket fenyegető veszélye-

ket. Az elemzést általában csoportos döntéshozatallal végzik, szokásosan az alábbi kér-

dések szöveges megválaszolásával:

Erősségek:

- Miben vagyunk nagyon jók, milyen kimutatható előnyökkel rendelkezünk?

- Munkatársaink szerint milyen értékes erőforrásaink vannak?

- Vevőink szerint milyen erősségeink vannak?

Gyengeségek:

- Milyen kritikákat fogalmaz meg a piac működésünk kapcsán?

- Miben tudunk ezeken segíteni?

- Mi az, amin nem tudunk javítani, s így sebezhetőek vagyunk?

74-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Lehetőségek:

- Lehetőségek, amelyek léteznek, ismerjük őket, de még nem használtuk ki őket?

- Trendek, amelyek újabb lehetőségeket jeleznek?

Veszélyek:

- Vannak olyan gyenge pontjaink, amelyek kritikusak, veszélyesek?

- Mik a külső akadályok, konkrét fenyegetések?

- Miben jobbak, mivel fenyegetnek a versenytársak?

- Vannak olyan trendek, előrejelzések, amelyek ronthatják technológiai

esélyeinket?

- Vannak olyan trendek, előrejelzések, amelyek ronthatják gazdálkodási

esélyeinket?

Nagyon sok múlik azon, hogy ezt az elemzést több fordulóban, nagyon reálisan és

őszintén végzi-e el a felkért csapat. Nyilván nagyon megbízható, jó minőségű belső és

külső információra van szükség – ez minden stratégia-alkotás alapja. A „jelen” helyzet

értékelése a legfontosabb, nem lehet a végeredmény egy kívánságlista.

A gyorsan változó iparágakban – és így nyilván az informatikai iparban is – a kevéssé

dinamikus SWOT módszer mellett-helyett gyakran használják a PEST elnevezésű eljá-

rást. A Political – Economic – Socio-cultural – Technological területeket elemző eljá-

rás azt célozza, hogy a környezetet alaposan feltárva egy új termék bevezetése, új piac-

ra való kilépés előtt áttekintsük a vállalat lehetőségeit.67 A rendszer szerkezete rövid

áttekintéssel az alábbi lehet:

- A politikai faktorok:

Mennyire stabil az üzletet befolyásoló politikai rendszer? Hogyan szabályozzák

az iparágunkat? Vannak ezirányú kormányzati koncepciók? Milyen gazdasági

koncepciói vannak a kormánynak? Adózási rendszer állapota, változásai?

Milyen nemzetközi szerződések (EU?) befolyásolják az iparágat?

- A gazdasági faktorok

A banki kondíciók, kamatok, a tőzsde működése – Inflációs szint – Kormányza-

ti támogatások lehetősége - Foglalkoztatottság, minimálbér, bérszabályozás,

járulékok?

- A társadalmi, szocio-kulturális faktorok

A társadalom gazdasági érettsége, a vállalkozásokkal kapcsolatos attitűdök?

Nemzetközi piaccal, multikkal kapcsolatos érzelmek, hozzáállás? Kulturális,

nyelvi akadályok? Civil szervezetek szerepe? Jellemző fogyasztási szokások,

például férfi-nő, öreg-fiatal eltérések? Környezettel kapcsolatos tudatosság, vé-

lekedések, szabályozók? Iskolázottság különböző rétegekben?

67 Sok tankönyvben, szakkönyvben tanulmányozható, pl. Csubák T. K. - Szijjártó Klaudia (2011):

Stratégia a vállalati siker szolgálatában, Aula Kiadó, 2011; Barakonyi Károly: Stratégiai menedzsment,

NTK 2002, stb.

75-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

- A technológiai tényezők

Van olyan technológia, amit nem használunk, de jobb-olcsóbb-hatásosabb len-

ne? Vannak innovációs képességeink, gyakorlatunk? Mennyire fontos a techno-

lógia a termelésben, értékesítésben, a termék értékében? Mennyire fontos a

technológia a vevőkapcsolatok működtetésében? Milyen K+F programok,

támogatások érhetőek el technológia-fejlesztésre?

Azoknál a szervezeteknél – és gondoljunk a ICT startup-ok korábban elemzett jellem-

zőire -, ahol a vállalati tőke igen nagy része emberi erőforrás, tudásvagyon, nyilván

igencsak nehéz ezeket az elemeket a számvitelben megszokott szigorúsággal leírni és

elemezni. Sok szerző (pl. K. Sveiby, P. Drucker, Boda György, stb.) a hetvenes –

nyolcvanas évek óta ír és közöl elemzéseket a tudás-tőke jelentőségéről, a tudás-

vállalatok „tudás-vagyonának” számbavételéről. Sveiby egyenesen „inmateriális va-

gyon-figyelő” módszert javasolt 1991-1995 közötti publikációiban (lásd az alábbi áb-

rát). Mások már „soft-revolution”-nak nevezik azt a jelenséget, hogy a fejlett országok-

ban újonnan induló kisvállalkozások igen nagy arányban tudásvállalkozások, azaz erő-

forrásaik humán jellegűek és a létrehozott „nóvum” valamilyen – tágabb értelemben

vett - információs termék, szolgáltatás. Farkas Ferenc úgy fogalmaz ([Farkas, 2004] –

ben): „A tudás-menedzsmentben …és különösen az individuális tudás kollektív tudássá

történő átalakításában, …a csoportalapú szervezeti struktúrák sikerességében nem a

csoport (egyes) tagjainak problémamegoldó képessége játssza a legfontosabb szerepet,

hanem a csoportok közötti tudástranszfer.”

Nyilvánvaló, hogy ekkor a stratégiának erre az erőforrásra kell irányulnia. Igen erősen

fogalmazott Bőgel György nevezetes cikkében ([Bőgel, 1998]), amikor azt írta: „A

vagyon esténként hazamegy” – és megpróbálta számszerűsíteni a szellemi munkások

hozzájárulását a vállalati értéktermeléshez.

A vagyon külső

szerkezete

A vagyon belső

szerkezete

Emberi kompeten-

ciák

Növekedés /

megújulás

szintje

Méretnövekedés.

Piaci részesedés-

növelés

Ügyfél-elégedettség

Minőség mérése

K+F tevékenységek.

ICT beruházások

szintje

Alkalmazottak

pozitív attitűdje

Szakmai gyakorlottság

fejlődése.

Ügyfél-információk

alapján történő kompe-

tencia-fejlesztés.

Beosztottak minőségi

cseréje.

Hatékonyság

mérése

Egy ügyfélre eső

nyereség.

Egy belső szakértőre

jutó értékesítés.

Kisegítő, támogató

személyzet aránya.

Támogatókra jutó

értékesítés.

Szakértő személyzetre

jutó értékesítés változá-

sa.

Szakértők arányának

változása.

Stabilitás

jellemzői

Visszatérő megrende-

lések aránya

A szervezet életkora.

Új alkalmazottak

aránya.

Szakértők cserélődésé-

nek aránya.

7. táblázat: Karl Sveiby inmateriális-vagyon-figyelő rendszere – egy példa

(Forrás: Sveiby, 2001 nyomán)

76-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

A szakértők a tudás-menedzsment statikus szemlélete mellett egyre fontosabbnak tar-

tották, hogy a vállalati stratégia-készítés modelljeiben megjelenjenek ezek a szempon-

tok. A Kaplan-Norton szerzőpáros az általuk felvázolt újszerű modellben68 1991-ben

kísérletet tett arra, hogy a stratégia-alkotást a szokásos pénzügyi szempontokon túl a

vevők oldaláról közelítsék, s közben „egyensúlyként” figyelembe vegyék a szervezet

emberi erőforrásait, megújulási-fejlődési képességeit. Ezzel elrugaszkodtak a pénzügyi

„előtörténet” idősoraitól, s megpróbálták az „intellektuális tőke” jövőbeli, növekvő

szerepét bevonni a stratégiai tervezés rendszerébe.

Az általuk kidolgozott „Kiegyensúlyozott Mutatószámrendszer” (Balanced Scorecard,

BSC) módszer a stratégia-építés és a teljesítménymenedzsment eszközeként került a

menedzserek eszköztárába. Az alapvető eltérés a hagyományos értékelési rendszerek-

hez képest a hosszú távon érvényesülő értékteremtő tényezők „egyensúlyozó szerepű”

megjelenítése. A BSC felső szintjén megjelenítjük ezeket a nézőpontokat (vevők,

pénzügyi teljesítmény, belső folyamatok, tanulás-fejlődés). Ezután a nézőpontonként

eltérő stratégia célt fogalmazzuk meg, majd konkrét mutatókat hozunk létre és emelünk

be a modellbe.69

28. ábra: A BSC modell szemléletmódja

(Forrás: Bángi-Magyar et al: AVIR kézikönyv, Educatio Kft.

Az alábbi struktúra az ICT-startup-okra próbál felmutatni egy ilyen kiegyensúlyozott

mutatószámrendszert – nevezzük ICT-BSC-nek.

68 Kaplan - Norton 69 A „lag” mutatók utólagosan értékelnek, a „lead” mutatók pedig előremutató, lehetőségeket leíró mérő-

számok

77-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

A stratégia-kialakítás folyamata például a következő lehet:

29. ábra: Az általános tervezési környezet ICT-BSC modell építéséhez

Nézzük a lépéseket egyenként, egy hipotetikus ICT-startup munkáját feltételezve:

- A küldetésről már korábban beszéltünk: pontosan kell megfogalmaznunk a célt.

„Létrehozunk egy eszközt, amely megoldja egy speciális helyzetben lévő

embercsoport felismert problémáját. Az eszköz beágyazott intelligenciája

automatikus funkciókat valósít meg, biztonságos, előállítása és működtetése

olcsó. A piacon ilyen paraméterekkel rendelkező eszköz nem érhető el.”

- Az érintettek elégedettségét a vállalkozás piaci-pénzügyi sikere alapozza

meg. A tulajdonosok-finanszírozók rövid távon megtérülést várnak.

Az alkalmazottak méltányos bért várnak, a teljesítmények arányában.

A vevők jó minőségű terméket, amelynek kihordási ideje valós,

meghibásodása alacsony és használati értéke garantált.

- A tevékenységek elsősorban K+F+I jellegűek, majd piaci munka és a termelés-

elosztás megszervezése következik. Ennek minősége és hatékonysága kulcs-

fontosságú a várt vevőérték elérésében, majd a pénzügyi stabilitás megteremté-

sében.

- Az erőforrás-korlátokat elsősorban a humán kompetenciák, a tudás-erőforrások

és a pénzügyi szempontok alapján kell vizsgálnunk, mert a termék anyagigénye

alacsony, a gyártás biztonságos szállítókkal megoldható.

KÜLDETÉS;

hosszú és rövidtávú célok

STAKEHOLDERS:

tulajdonosok, alkalmazottak,

finanszírozók elégedettsége

TEVÉKENYSÉGEK:

a termelés / szolgáltatás

mennyiségi és minőségi

szempontjai

ERŐFORRÁS-KORLÁTOK

FIGYELEMBEVÉTELE

HATÉKONY

FOLYAMATOK

78-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

- A folyamatok megszervezése a K+F oldalon érzékeny vezetői munkát igényel

(motiváció, kreatív légkör, stb.) Vizsgálnunk kell a termelékenységet,

anyag-energia-és idő-megtakarítás lehetőségeit, az automatizálási opciót.

Próbáljuk most felépíteni a BSC-elveknek megfelelő mátrixot, az egyes nézőpontok

elemzésével! A BSC-logika „down-to-top módon halad:

- ha tanulóképes, innovatív a szervezet, akkor

- hatékony, hatásos folyamatok kerülnek kialakításra és végrehajtásra; ami

- meghozza a vevői elégedettséget és így a piaci sikert, amelynek következtében

- a vállalkozás rentábilissá válik, nyereséget termel, és hosszú távon

működőképes, profitábilis lesz.

A/ Tanulási és fejlődési nézőpont, innovációs potenciál

Milyen területen kell másnak lennünk, különböznünk? Milyenek az alkalmazot-

tak képességei? Hogyan tudjuk megtartani őket, mennyire elégedettek? Milyen

tudás-menedzselési eljárásokat használnak? Hogyan motiválják az innováció-

kat, a kreativitást? Milyen információ-menedzselés támogatja ezeket a folyama-

tokat? Milyen a változás-menedzselés színvonala, a tűrőképesség, az adaptációs

szint?

B/ Belső folyamatok és szervezet nézőpont

Milyen folyamatok a legfontosabbak, ahol kiemelkedő teljesítményt kell nyújta-

ni? Milyenek az innovációs folyamatok? Hogyan szervezzük az előállítási

folyamatokat?

Ezek minősége, időtartama, hatékonysága? Értékesítés utáni (after-sales)

szolgáltatások mértéke, minősége? Milyen a vezetési-irányítási rendszer

információellátása?

C/ Vevői nézőpont

Mit akarunk elérni a kiválasztott vevő-szegmensekkel? Mekkora piaci részese-

désre számítunk? Milyen lesz a megtartott/visszatérő vevők aránya? Mennyi új

vevők számíthatunk a különböző időszakokban? Milyen a vevői megelégedett-

ség szintje; a vevői jövedelmezőség? Lehetséges visszajelzés az alkalmazottak-

nak? Mennyire fontosak az értékek a vevőknek? Mi az image, a brand értéke?

D/ Pénzügyi nézőpont Vegyük elő a stratégiát és fogalmazzuk meg a pénzügyi célokat. A célokat pénz-

ügyi „teljesítményekkel” kell megalapozni. s mindezt hosszú távra kell megfo-

galmazni. Gondolni kell a vállalkozás fejlődési szakaszaira: kezdeti beruházá-

sok, majd az árbevétel növelése, hatékonyság növekedése, stb.

A nézőpontok általános megfogalmazása után ki kell dolgozni a kvantitatív és kvalita-

tív (akár szöveges) „mutatószámok”, mérőszámok rendszerét. Ez általában csoportos

döntéshozatallal, több hetes munkával alakul ki – itt csak egy szerény kísérletet teszünk

a minta pontosabb megértetésének céljából.

79-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

A/ ICT-BSC Tanulási-fejlődési nézőpont, innovációs potenciál

Célkitűzés Mérőszám, mutató, értékelés

Az alkalmazottak

szakmai kompetenciái

a célterületen

Diplomák, képesítések száma, aránya,

minősége

Friss, releváns belső képzések

Több, eltérő szakterületen kompetens

munkatársak aránya

Alkalmazottak külső tapasztalatai

Korábbi K+F tapasztalatok mértéke,

minősége, igazolása a célterületen

„Hozott” inspiráló ismeretek, kompe-

tenciák kibontása, kodifikálása

Projektmunkák tapasztalatai

Tudás-menedzsment eljárások

ismerete és alkalmazása

az innováció-menedzselésben

A tudás-térkép kialakítása és karban-

tartásának gyakorisága, „elemszáma”,

részletezettsége

Tudás-tárak kezelőinek száma, képzé-

se

Tudás-kodifikációs eljárásokat isme-

rők-alkalmazók száma, szintje

Tudás-disszeminációs és kommuniká-

ciós eljárásokat aktívan és passzívan

alkalmazók („válaszadók” és „kérde-

zők”) száma; gyakorisági adatok

Innovációs projektek száma

Speciális ICT szakértők felhasználása

Az adott tématerület speciális szakér-

tőinek száma, minősítése

Kulcsterületi időszakos alkalmazottak

száma, foglalkoztatási időszak

Fejlesztőrendszerek alkalmazása

Adott fejlesztőrendszerekkel kapcsola-

tos ismeretek és készségek: fő és szint

Fejlesztőrendszerek megtanulására

beiskolázott személyzet létszáma,

szintje

B/ ICT-BSC Belső folyamatok nézőpont

Célkitűzés Mérőszám, mutató, értékelés

Beszerzési folyamatok, szállítói lánc me-

nedzselése

Beszerzési lánc hosszának mértéke

Szállítók egyenletes ellátásának mérő-

száma

Szálítói reklamációk mértéke

Automatizálható folyamatok szintjének

növelése

Automatizált folyamatok száma

Automatizált tranzakciók sikerességi

mutatója

Automatizálásra fordított erőforrások

A K+F és termelési folyamatok összehan-

golása

Kutatók, termelésben résztvevők és

adminisztratív létszám aránya

Közös munkacsoportok száma, közös

K+F+termelési feladatok száma

Időszakos átjárás kutatás és termelés

között – létszám

80-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Innovációs folyamatok Új kezdeményezések feltárására szer-

vezett rendezvények száma, létszám

Új kezdeményezések belső regisztrálá-

sa

Minőségi innovációk (know-how, új-

donság-bejelentés, szabadalom) száma

Egy kutató főre eső új kezdeményezé-

sek

Értékesítési folyamatok fejlesztése Értékesítési létszám

Értékesítők eredményessége

Webes tranzakciók eredményessége

Webes ranking helyezések

Az image, a brand értékelése

C/ ICT-BSC Vevőkapcsolati nézőpont

Célkitűzés Mérőszám, mutató, értékelés

Vevő-szegmensek elkülönítése Elkülönült, szegmentális marketing-

stratégiák száma

Piaci részesedés, szegmensenként Piaci részesedés elvárt mutatói

Regionális piaci fejlődés

Új vevők aránya, szegmensenként,

régiónként

Külföldi értékesítés mutatói

Jövedelmezőség fejlesztése Nyereség / megrendelés

Up-selling / Cross-selling eredményes-

ség

Visszatérő vevők nyereségessége

email érdeklődések eredményessége

Vevőkapcsolatok fejlesztése Vevőmegkeresések száma

Vevőmegkeresések eredmény-aránya

Visszatérő vevők aránya

Kiemelt vevők aránya

Reklamációk mértéke, kategóriánként

D/ Pénzügyi nézőpont

Célkitűzés Mérőszám, mutató, értékelés

Kezdeti beruházások finanszírozása Minimális költségű források aránya

Kölcsönök kamatainak csökkentése

Belső/külső finanszírozás aránya

Kutatások finanszírozásának biztosítása Állami és egyéb grant-ok mértéke

Pályázati munkák eredményessége

Értékesített szellemi javak mértéke

Termelést finanszírozó kölcsönök Kölcsönök mértéke

Készletállomány, fedezet

Megrendelés-állomány

Árbevétel növelése Értékesítés volumene

Árazási kampányok, akciók eredménye

Új piacokon elért bevétel-növekedés

81-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Új termékeken elért bevétel-növekedés

Tranzakciós költségek B2B tranzakciós költségek mértéke

Automatizált tranzakciók költségei

Nyereség növelése Ár/költség arányok változása

Költségcsökkentési akciók száma és

mértéke, eredményessége

Magasabb árak elérése: szegmensek,

piacok, termékek

8. táblázat: Kísérleti ICT-BSC modell induló informatikai vállalkozás értékeléséhez

(saját szerkesztés)

A fenti listák célja az ötletadás, a vezetői gondolkodás elindítása: szokásos esetben a

négy nézőponthoz 3-4 célkitűzést kapcsolunk, célkitűzésenként 1-2 mutatószámmal.

Az így előállt 12-20 kvantitatív (esetleg néhány kvalitatív, szöveges megfogalmazású)

mutató együttes értékelése adja a vállalkozás eset-szerű leírását a partnerek, a potenciá-

lis befektetők számára („Business Case”).

Az alábbi ábrán a modell logikájának vázát mutatjuk be. Ezen jól látható a vázlatos

gondolkodásmód, amelyet az ICT-startup vezetésének követnie kell:

- Képzéssel, önálló tanulással, informálódással a belső tudásvagyon és innovációs

kompetenciák fejlesztése, tudástárak és képzettség-készségek fejlesztése;

- ezzel új projektek elindítása, a meglévő folyamatok (beszerzés-termelés-

értékesítés) továbbfejlesztése és hatékonyabbá tétele; ezzel rövidebb válaszidők,

alacsonyabb költségek elérése;

- ennek eredményeként új termékek és szolgáltatások piacra-hozatala; vevő-

megtartás és új vevők-piacok megszerzése;

- aminek eredményeként új piacokkal-termékekkel nő az értékesítés, csökkennek

a ráfordítások, nő a nyereség

és így a vállalkozás üzleti és piaci elismertsége nő, eredményessége megfelel a befekte-

tők várakozásainak - röviden, sikeressé válik.

A tanulmányban felvázoltuk azokat az üzleti-gazdálkodási és szervezési problémákat,

amelyeket egy ICT-jellegű innovációs dolgozó csoportnak át kell tekintenie ahhoz, hogy

az alapvető kérdést eldöntse: elindul-e vállalkozásként a versenytársakkal zsúfolt in-

formatikai piacon, vagy megmarad a kutatási szinten és másokra bízza az innovációs

eredmény hasznosítását. Igyekeztünk teljes körűen áttekinteni, mire kell tekintettel len-

ni, de az itt közölt ismeretek nyilván csak a más szakismeretekkel rendelkezők felvilágo-

sítását, tájékoztatását tudják szolgálni.

Javasoljuk az egyes témakörök megértését, megbeszélését, majd szükség esetén további

információk, szakértői segítség beszerzését, ha a fejlesztő-csoport úgy ítéli meg a fenti-

ek alapján, hogy start-up üzleti vállalkozást alapít és munkáját gazdálkodó szervezet-

ként folytatja tovább.

82-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

30. ábra: Az ICT-startup BSC-szemlélet szerinti vezetői gondolkodásának

modellje (saját szerkesztés)

83-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Felhasznált és ajánló jellegű szakirodalom, források

Amit, Raphael – Zott, Christoph (2001): Value Creation in eBusiness, Strategic Ma-

nagement Journal, 22: 493–520

Antal Zsuzsanna - Dobák Miklós (2010): Vezetés és szervezés, Szervezetek kialakítá-

sa és működtetése, Aula Kiadó

Bángi-Magyar Attila, et al: AVIR kézikönyv : Stratégiaalkotás, VIR, Educatio Tár-

sadalmi Szolgáltató Nonprofit Kft., 2012

Ballou, Melinda-Carol - Joseph C. Pucciarelli (2009): IDC Market Scpace IT Project

and Portfolio Management (IDC Analyse the Future sorozat: [ https://www.idc.com/

MarketScape/download/IDC_MarketScape_IT_Project_and_Portfolio_Management_

2009.pdf ]

Béza Dániel et al: (2007): Kisvállalkozások finanszírozása. Perfekt Kiadó.

Boda, György, dr. (2008): A tudástőke kialakulása és hatása a vállalati

menedzsmentre, Információs Társadalomért Alapítvány, Budapest

Boda György - Dr. Juhász Péter - Stocker Miklós (2009): A tudás mint termelési té-

nyező. Közgazdaság 3., p. 117-132.

Bőgel, György (1998): A vagyon esténként hazamegy. In: Vezetéstudomány, XXIX

évf. 1998.01., pp. 22-27.

Bőgel György - Forgács András (2003): Informatikai beruházás - üzleti megtérülés,

Műszaki Kiadó

Castells, Manuel (1989): The informational city: Information Technology, Economic

Restructuring, and the Urban-Regional Process. Oxford, Blackwell

Damodaran, Aswath (2009): Valuing Young, Start-up and Growth Companies:

Estimation Issues and Valuation Challenges, Stern School of Business, New York

University

Davenport, T. H. – Prusak, L. (2001): Tudásmenedzsment, Kossuth Kiadó

Dobay, P.: Vállalati információ-menedzsment, Nemzeti Tankönyvkiadó, 2000

Dőry Tibor: Regionális fejlődés és innováció, Akadémiai Kiadó, 2004

Drucker, P.F. (1985): The discipline of innovation, Harward Business Review, 63.k.

3.sz. p.67-72.

84-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Eaton, J.J. - D. Bawden (1991): What kind of resource is information?, International

Journal of Information Management, Volume 11, Issue 2, June 1991, Pages 156–165

Farkas, Ferenc – Ágnes, Kühnel (2004): A tudásmenedzselés sajátosságai

német és magyar professzionális szolgáltató szervezetek három csoportjában. In: Tu-

dásmenedzsment, IV. évfolyam, 1.sz.,

Fehér Péter (2006): Tudásmenedzsment, BCE Információrendszerek Tanszék

Fekete M. és Mészáros Á. (2008) "Balanced Scorecard a gyakorlatban", IFUA Hor-

váth and Partners Kft. pp.9-372.

GKI Gazdaságkutató Zrt. (2009): A mikro-, kis és közepes vállalatok növekedésének

feltételei (http://www.gki.hu/elemzesek/mikro-kis-es-kozepes-vallalatok-

novekedesenek-feltetelei )

Global Economic Forum. 2012. Global Information Technology Report 2012. [Online

http://www.weforum.org/issues/global-information-technology ]

Goldberg , Robert T., An Introduction to Startup Financing and a New Approach to

Attracting Capital Resources.

[online: http://www.startupfactory.co/pdf/SUF_capital_fin.pdf ]

Gyulai László (2011): Kis- és középvállalkozások üzletfinanszírozása. Saldo Kiadó-

Budapesti Gazdasági Főiskola - Budapest

Hofstrand, Don: Financing Stages for Start-up Businesses

U.S. Department of Agriculture (USDA) File C5-91; April 2013

Ingram, Claire - Robin Teigland : Crowdfunding among IT Entrepreneurs in Sweden,

Stockholm School of Economics, June 2013

ITU közlemény: Measuring the Information Society 2012 ITU

[online: http://www.itu.int/en/ITU-D/Statistics/Pages/publications/mis2012.aspx ]

Jackson, Deborah J.,(2012): What is an Innovation Ecosystem?, National Science

Foundation, Arlington, VA [http://erc-assoc.org/docs/innovation_ecosystem.pdf]

Juhász, Péter (2005): Az emberi erőforrás pénzbeli értékelésének lehetőségei. In:

Botos Katalin (szerk.): Pénzügyek és globalizáció, SZTE Gazdaságtudományi Kar

Közleményei, JATEPress, Szeged, pp. 233-243.

Kállay László – Imreh Szabolcs (2004): A kis- és középvállalkozások fejlesztés-

gazdaságtana. Aula Kiadó.

Karsai Judit (2008): A kockázati- és magántőke-ágazat fejlődése Közép- és Kelet-

Európában. MTA. (http://econ.core.hu/file/download/mtdp/MTDP0823.pdf )

Karsai Judit (2012): A kapitalizmus új királyai. Kockázati tőke Magyarországon és a

közép-keleteurópai régióban. Közgazdasági Szemle Alapítvány

85-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

Kaplan R S and Norton D P (1992) "The balanced scorecard: measures that drive per-

formance", Harvard Business Review Jan – Feb pp. 71-80.

Kaplan, R.S. és Norton, D.P. (1998) "Balanced Scorecard kiegyensúlyozott stratégiai

mutatószám-rendszer - Egy eszköz, ami mozgásba hozza a stratégiát", KJK,

Kaplan, R.S. és Norton, D.P. (2002) "Stratégiai térképek - Hogyan alakulnak át az

immateriális javak pénzügyi eredménnyé?", Panem, Budapest.

Kaplan, Robert S., - Norton, David P. (1993). Putting the Balanced ScoreCard to

Work, Harvard Business Review, szeptember-október, pp. 134-147.

Kocsis Tamás (szerk): Finanszírozási Kézikönyv a dél-dunántúli mikro-, kis- és kö-

zépvállalkozások számára (DDRIÜ Kft, Pécs, 2008)

Kotler, Philip – K. K. Lane (2006): Marketing - menedzsment, Akadémia Kiadó

Lasch, Frank, Frédéric Le Roy, Saïd Yami, (2007): Critical growth factors of ICT

start-ups, Management Decision, Vol. 45 Iss: 1, pp.62 – 75

Machlup, Fritz (1962): The Production and Distribution of Knowledge of the United

States. Princeton, NJ, Princeton University Press.

Makra Zsolt (szerk.) (2006): A kockázati tőke világa (Tanulmányok), Aula Kiadó

Mintzberg, Henry (2010): A menedzsment művészete, Alinea Kiadó

Nemzeti Kutatási és Technológiai Hivatal (2009): Magyarországi magvető tőkealap

létrehozásának lehetősége (http://www.nih.gov.hu/strategiaalkotas/legfrissebb-

kiadvanyaink/magyarorszagi-magveto )

Nonaka, I. – Takeuchi, H.(1995): The Knowledge Creating Company. Oxford Univer-

sity Press

Noszkay, E. (2013) A rendszerszemléletű tudás-menedzsment, Pearson Kiadó

Pakucs János - Papanek Gábor (szerk., 2006): Innováció-menedzsment, IVSZ

Payne, Bill (2011) : Establishing the Valuation of Pre-revenue, Start-up Companies ,

In: Definitive Guide to Raising Money from Angels, The Ohio TechAngels

Peters T.J.-Waterman R.H.: A siker nyomában. Kossuth Könyvkiadó, Budapest, 1986

Pólya György: A gondolkodás iskolája, majd „A problémamegoldás iskolája”,

Műszaki Kiadó, 1970

Porat, Marc Uri (1977): The Information Economy: Definition and Measurement.

(Special Publication 77-12 (1), Washington, DC, US Department of Commerce,

Office of Telecommunications)

86-82 EITKIC_12-1-2012 4.1.

J.G. Rawlinson: A kreatív gondolkodás, Novotrade, 1989, stb.

Rekettye Gábor: Nemzetközi marketing, Janus Pannonius Egyetemi Kiadó, Pécs,

negyedik kiadás 2001, pp 1-310

Rekettye Gábor: Értékteremtés a marketingben — termékek piacvezérelt tervezése,

fejlesztése és menedzselése, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1999

Rekettye Gábor: Az ár a marketingben, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1999.

ROWLEY, Jennifer (1998) : Information pricing policy: factors and contexts.,

Information Services & Use, 18. köt. 3. sz. 1998. p. 165–173.

Startup OUTLOOK (2012), Silicon Valley Bank tanulmányok

Sveiby, Karl Erik (2001): Szervezetek új gazdagsága: a menedzselt tudás, KJK-

Kerszöv

Toffler, Alvin (1980): The Third Wave, London, Collins

Tóth Tamás (2008): Nemzetközi marketing , Akadémia Kiadó

Török Ádám: A piacra lépési korlátok átalakulása és a világgazdaság kibontakozása,

Közgazdasági Szemle, L. évf., 2003. március (195–208. o.)

Weber, Max (1987): Gazdaság és társadalom 1. Budapest, KJK

--------------------------- X ----------------------------