dissertação-paula moreira 2005

7/25/2019 Dissertao-Paula Moreira 2005

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Paula Cristina da Rocha Pinto Moreira

As fontes de poder

dos

gestores de recursos humanos portugueses

Um estudo exploratrio

Dissertao apresentada na Universidade do Minho para obteno do grau

de Mestre em Gesto de Recursos Humanos

Orientador:

Prof. Dr. Carlos Cabral-Cardoso

Universidade do Minho

Escola de Economia e Gesto

Braga, 2005


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AsFontes de Poder dos gestores de recursos humanos portugueses: estudo exploratrio

ii

Agradecimentos

Chegar ao momento de entrega e defesa da tese de um Mestrado de facto

algo que provoca um misto de emoes: alegria por ter alcanado a meta

estabelecida, alvio das angustias e esforo at ento dedicado, expectativa quanto

ao resultado, avaliao, e relativamente ao passo seguinte, prxima meta.

tambm momento para reflectir e lembrar todos aqueles que

contriburam para que tal fosse possvel. A todos eles deixo aqui o meu muito

obrigada, esperando corresponder confiana e apoio que todos me prestaram.

Em primeiro lugar agradeo ao Prof. Carlos Cabral-Cardoso a forma como

orientou o meu trabalho. As notas dominantes da sua orientao foram a utilidade

das suas recomendaes e a disponibilidade com que sempre me recebeu. Estou

grata por ambas e tambm pela liberdade de aco que me permitiu, que foi

decisiva para que este trabalho contribusse para o meu desenvolvimento pessoal.

Deixo tambm uma palavra de agradecimento aos professores do Mestrado

em Gesto de Recursos Humanos na E.E.G., pela forma como leccionaram as

aulas, em particular ao Prof. Chris Brewster que, apesar da distncia, sempre

respondeu com prontido s questes que lhe fui colocando.

So tambm dignos de uma nota de apreo os meus colegas de edio de

mestrado pelo companheirismo, a solidariedade e a boa disposio com que em

conjunto fizemos este percurso, em particular a Mrcia, o Paulo Moreira e o Paulo

Silva com quem mais partilhei angustias, estmulos e alegrias.

Gostaria ainda de agradecer s minha empresas (a actual e a anterior)

terem-me disponibilizado tempo para a frequncia deste mestrado, investindo

deste modo na minha formao.


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iii

Um obrigada muito especial a todos os gestores de recursos humanos que

aceitaram participar neste estudo, partilhando comigo as suas experincias, e sem

os quais este trabalho no teria sido possvel.

Ao Joo Ribeiro, sempre presente em todos os momentos: lanando-me o

desafio para esta viagem, estimulando-me quando por vezes nada parecia valer o

esforo, dando-me sempre a sua opinio critica e palavra amiga. Para ele um

muito obrigada, com muito carinho e o desejo de que continue sempre a acreditar

em mim.

minha famlia, me, irms, sogros, cunhados e sobrinhos agradeo todo

o apoio e disponibilidade de tempo que me deram, fazendo com que toda minha

vida domstica e o acompanhamento das minhas filhas fosse minimamente

afectados por esta dedicao acadmica. No podia deixar aqui de salientar a

ajuda sempre amiga da minha irm Clara, que me apoiou em toda a logistica que

a realizao deste curso exigiu.

s minhas filhas, Ana Rita e Sofia Miguel, um beijo enorme, agradecendo

do fundo do corao toda a pacincia que tiveram, deixando muitas vezes para o

dia seguinte o mimo ou a ateno que precisavam na altura, porque a me estava

a estudar. Espero que este esforo sirva de estmulo para os desafios escolares que

agora vocs comeam a enfrentar.Ao meu marido, Z. impossvel traduzir por escrito quanto agradeo

tudo: todo o companheirismo, pacincia, ajuda, as explicaes de Economia, o

estmulo e palavra certa nos momentos mais difceis, todos os fins de dia e fins de

semana solitrios, o desdobramento em pai e me para que eu pudesse me dedicar

ao mestrado, j para no falar na colaborao cuidada na transcrio de algumas

das entrevistas. Obrigada, muito obrigada!


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iv

Resumo

No presente trabalho procurmos fazer, com base numa abordagem

funcionalista do poder, uma primeira tentativa de identificao das fontes de

poder dos gestores de recursos humanos a trabalhar em Portugal, com base nas

percepes dos prprios sobre a prtica e o enquadramento organizacional da sua

funo. Em termos genricos, pretendemos fazer um estudo exploratrio com o

qual vismos obter junto de gestores de recursos humanos portugueses um

conjunto de elementos que nos permitissem desenhar uma primeira imagem sobre

quais as fontes de poder que consideram mais vlidas e eficazes na conquista do

seu reconhecimento como parceiros estratgicos da gesto, e como percepcionam

o poder que tm nas organizaes.

Trs grandes grupos de factores potenciadores de poder foram

identificados: um primeiro grupo constitudo por aspectos inerentes ao indivduo

que desempenha a funo, outro resultante de caractersticas da prpria empresa e

do negcio em que actua e, por ltimo, so apontados factores inerentes prpria

funo.

Quanto avaliao que fazem do poder percebido, encontramos equilbrio

entre a proporo de profissionais que percepcionavam ter uma funo com poder

e a daqueles que consideram no possurem essa capacidade de influncia.

Contudo, mais uma vez ressaltamos que os gestores de recursos humanos da nossa

amostra atribuem ao poder nas organizaes um caracter dinmico, contnuo,

que se conquista, ou que se aprende a conquistar.


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v

Abstract

With the present work we attempted to identify, within a functionalist

perspective of power in organizations, the power sources of human resources

managers working in Portugal, from the viewpoint of their perceptions on the

practice and the organizational framing of its function. In generic terms it is

intended to make an exploratory study, in which we aimed to draw a first image of

what were the power sources they consider more valid and efficient in the

conquest of their recognition as management strategical partners, and of how they

conceived the power they have in their organizations.

Three groups of factors that harness power have been identified: a first

group consisting of inherent aspects to the person that plays the function, another

resultant of characteristics of the proper company and the business it runs, and

finally, some inherent factors to the Human Resources function are pointed out.

As for the question of how much was the perceived power of their

function, we found balance between the ratio of professionals who perceived to

have a powerful function, and the ones who considered not possessing this

capacity of influence.

However, it stands out that the human resources managers of our sample

consider their power in organizations' as something dynamic, in a continuous

conquest that they are learning to conquer.


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ndice Geral

Introduo...................................................................................................4

Captulo 1. A Gesto de Recursos Humanos ................................10

1.1.Uma nova abordagem ................................................11

1.2.Evoluo entre paradigmas organizacionais..............16

1.3.A evoluo do papel do gestor de pessoas.................22

1.4.A Gesto de Recursos Humanos em Portugal ...........31

Captulo 2. O Poder nas organizaes ...........................................37

2.1.Conceito de poder e sua caracterizao .....................38

2.2.As fontes de poder ou o poder potencial ...................42

2.3.A investigao emprica sobre as fontes de poder.... 49

2.4.Gerir com poder......................................................... 55

Captulo 3. O Estudo Emprico....................................................... 61

3.1.Objectivo do estudo................................................... 62

3.2.Metodologia............................................................... 66

3.2.1. Recolha de dados.............................................. 69

3.2.1.1.O guio da entrevista...................................... 71

3.2.1.2.O processo de entrevista................................. 74

3.2.1.3.A transcrio dos dados das entrevistas......... 77

Captulo 4. Anlises de dados e resultados.................................... 79

4.1.Caracterizao da amostra......................................... 80


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2

4.1.1. Caractersticas das empresas............................ 81

4.1.2. Dados biogrficos dos participantes................. 82

4.1.3. Caracterizao genrica da funo exercida.. 83

4.2.Os resultados.......................................................... 87

4.2.1. O processo de anlise.................................... 87

4.2.2. Anlise dos resultados.................................. 89

4.2.2.1. Fontes de poder.......................................... 89

4.2.2.2.Percepo do poder da funo................... 120

Captulo 5. Discusso e limitaes do estudo........................... 123

5.1.Discusso dos resultados...................................... 124

5.2.Limitaes do estudo realizado............................ 135

Captulo 6. Concluses e recomendaes................................. 138

6.1.Concluses........................................................... 139

6.2.Implicaes prticas............................................ 142

6.3.Recomendaes para futuras investigaes......... 143

Referncias bibliogrficas........................................................................... 145


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ndice de Figuras

Quadro 4.1 Caractersticas das empresas ...............................................82

Quadro 4.2 Dados biogrficos dos participantes................................... 83

Quadro 4.3 Numero de participantes por designao de funo........... 84

Quadro 4.4 Sntese de resultados.......................................................... 90

Quadro 4.5 Subcategoria Competncias de gesto............................... 92

Quadro 4.6 Subcategoria Competncias tcnicas de gesto em recursos

humanos................................................................................................................ 96

Quadro 4.7 Subcategoria caracteristicas pessoais................................ 103

Quadro 4.8 Subcategoria Proximidade e participao nas estruturas de

deciso................................................................................................................. 106

Quadro 4.9 Subcategoria Maturidade de gesto de recursos

humanos.............................................................................................................. 110

Quadro 4.10 Subcategoria Caracteristicas do negcio e da

actividade............................................................................................................ 112

Quadro 4.11 Subcategoria Caracter transversal ...................................117

Quadro 4.12 Subcategoria Intangibilidade.......................................... 118


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Introduo


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5

Num artigo de opinio da Revista Pessoal com o ttulo Dicas para o

sucesso dos novos profissionais de Recursos Humanos, surgia em destaque a

seguinte afirmao: A mudana aquilo que temos de mais certo. Os novos

profissionais de Recursos Humanos que agora entram para o mercado de trabalho

devero estar apetrechados com uma poderosa ferramenta que se chama poder de

persuaso e influncia. (Mendes, 2004)

Ao longo do texto o autor ressalta a importncia do gestor de recursos

humanos assumir um papel pr-activo, identificar e desenvolver as competncias

que ele considera importantes para o desempenho da funo, entre as quais o

poder de persuaso e a influncia, de modo a promover a mudana no sentido

de uma gesto de recursos humanos que situe as pessoas como um factor singular

para o sucesso da organizao.

Este artigo escrito numa revista dirigida para, e editada por, gestores de

recursos humanos portugueses, no foi escrito h 20 anos atrs, mas em Maro de

2004, chamando a ateno para duas questes que consideramos importantes:

para a actualidade do debate sobre o poder e influncia da funo

de gesto de recursos humanos nas organizaes,

e para facto de que, tal como afirma Pfeffer (1992), os processos de

inovao e mudana envolvem comportamentos polticos, exigindo o

desenvolvimento de competncias de poder e influncia para que as coisas se

faam.

De facto, apesar de vrios autores referirem que o ambiente de competio

e mudana rpida dos negcios vivida actualmente, ter feito sobressair um


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discurso que reala a gesto de recursos humanos enquanto funo importante

para a promoo da competitividade das empresas e do seu desempenho,

colocando os departamentos de recursos humanos, e o papel desempenhado pelo

responsvel mximo desse departamento o gestor de recursos humanos -, numa

posio de destaque (Galang & Ferris, 1997; Welbourne & Cyr, 1999; Buyens &

De Vos, 2001), outros chamam a ateno para o facto de a realidade evidenciar o

contrrio do que se poderia esperar face a este enquadramento. Isto , que o papel

e a posio do departamento de recursos humanos nas organizaes mantm-se

envolvido num debate contnuo que deixa sobressair lamentaes sobre o seu

limitado poder e influncia (Purcell, 2001), indiciando alguma falta de confiana

na profisso (Brewster, 1997).

Por outro lado, enquanto que nos passados anos 70 o poder ainda era

considerado uma palavra feia nos estudos organizacionais, pese embora j se

reconhecesse que o poder e a poltica eram fenmenos importantes na vida das

organizaes (OByrne & Leavy, 1997), muito se tem evoludo desde essa poca.

As sucessivas mudanas de paradigma permitiram uma leitura da realidade das

organizaes que retirou alguma da carga pejorativa atribuda ao poder e

poltica, e o conflito actualmente visto como uma das fontes de energia das

organizaes. Actualmente a linguagem da vida organizacional rica noreconhecimento dos aspectos mais positivos do poder e da poltica, e no campo da

teoria e prtica da gesto j no se procura demover os actores de actuarem

politicamente, mas sim ajud-los a faz-lo de um modo mais eficaz e positivo

(Pfeffer, 1992, 1994a; LeNoble, 1993; Blanchard, 1995; OByrne & Leavy, 1997;

Vecchio, 1997). Vrios estudos empricos tm ressaltado a importncia do poder

em diferentes contextos e processos da vida organizacional tais como na tomada


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de decises estratgicas (Finkelstein, 1992) e na inovao na gesto (Ibarra,

1993).

O poder passa a ser concebido como a oportunidade de construir, de criar,

e levar a histria para uma direco diferente (Pfeffer, 1994a), surgindo como um

factor importante no papel desempenhado pelos gestores nas organizaes,

nomeadamente dos gestores de recursos humanos.

Os acadmicos que se tm debruado sobre o poder defendem ento, ser

fundamental que os gestores compreendam como o poder actua nas organizaes,

e aprendam a enfrent-lo e a utiliz-lo adequadamente e com percia. Sendo a

compreenso deste fenmeno importante, no apenas para o sucesso individual

mas tambm para o xito e eficcia do departamento pelo qual so responsveis

neste caso o de recursos humanos - e da prpria organizao.

Neste contexto, surgem naturalmente as questes sobre o modo como os

gestores de recursos humanos lidam com o poder nas organizaes e sobre quais

as fontes de poder que suportam a conquista do seu reconhecimento como

parceiro estratgico da gesto.

Em Portugal, contexto no qual nos situamos, a funo de gesto de

recursos humanos passou por um processo evolutivo, tal como nos restantespases, o qual tem sido descrito e analisado por alguns acadmicos. Contudo,

pouco ou nada se conhece sobre as condies objectivas ou fontes de poder que

sustentam este desenvolvimento que, tal como refere Cabral-Cardoso (2004),

ainda se encontra em processo de construo dinmico.

Tal permanece ainda por investigar, sendo o objectivo deste trabalho fazer,

com base numa abordagem funcionalista do poder, uma primeira tentativa de


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identificao das fontes de poder dos gestores de recursos humanos portugueses,

com base nas percepes dos prprios sobre a prtica e o enquadramento

organizacional da sua funo.

Neste contexto, no construmos hipteses a testar, tendo decidido fazer

um estudo exploratrio que visa contribuir com uma primeira imagem sobre como

o poder percepcionado por parte destes gestores de recursos humanos e como

estas percepes se relacionam com a literatura acadmica sobre o assunto.

A opo por este tema e a sua relevncia esto ligadas em grande medida

s reflexes e preocupaes que tm acompanhado a nossa experincia de alguns

anos como profissional desta rea, reforadas pelo nvel de responsabilidade

assumida nesta etapa da nossa carreira enquanto directora de recursos humanos.

O trabalho que aqui apresentamos est organizado em cinco captulos. No

primeiro (captulo 1) apresentamos um resumo da reviso literria efectuada sobre

a gesto de recursos humanos, a evoluo do conceito ligada evoluo dos

paradigmas organizacionais, e as consequncias ao nvel do papel do responsvel

por esta funo. Depois debruamo-nos sobre os estudos que abordaram o modo

como esta evoluiu no contexto da realidade portuguesa at aos nossos dias.

Posteriormente (captulo 2) revemos, tambm, a literatura sobre o poder,definindo as diferentes fontes de poder identificadas pelos acadmicos, as suas

interdependncias, e relembrando alguns dos estudos que se debruaram sobre o

fenmeno poder no contexto da gesto de recursos humanos.

Para o enquadramento do estudo emprico, - que constitui o captulo 3 -,

retomamos os estudos que se debruaram sobre a realidade portuguesa, no mbito

dos quais levantamos as questes que orientam o nosso trabalho. Nesta fase,


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justificamos a nossa opo metodolgica e fazemos a descrio do estudo, bem

como a apresentao e anlise de resultados, que sero discutidos no captulo 4.

Finalmente, no captulo 5, apresentamos as principais concluses do

estudo, bem como aquelas que nos parecem ser as suas implicaes prticas e

sugestes de maior aprofundamento emprico sobre o tema.


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Captulo 1. A Gesto de Recursos Humanos


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1.1. Uma nova abordagem

A gesto de recursos humanos aparece nos Estados Unidos nos anos 80,

assumindo-se enquanto conceito distinto em termos de filosofia e abordagem da

gesto das pessoas nas organizaes (Cabral-Cardoso 1999; Buyens & De Vos,

2001). Acompanhando as mudanas de paradigma do mundo dos negcios, ela

surge associada a uma mudana para uma estratgia baseada no empenhamento

dos trabalhadores, caracterizando-se por uma nova abordagem em termos de

qualidade, flexibilidade da fora-de-trabalho, reforo do trabalho em equipa,

processos de recrutamento e seleco criteriosos e forte investimento em

formao e desenvolvimento (Cabral-Cardoso, 2004).

Credibilizando-se (em termos acadmicos e prticos) enquanto domnio da

gesto e situando-se para alm de um modelo de interveno reactivo, meramente

operacional e administrativo, a gesto de recursos humanos surge como uma etapa

evolutiva, que alguns autores consideram at de ruptura, relativa Gesto de

Pessoal.Todavia, aps vinte anos de prtica nas organizaes, ainda se mantm

actual o debate sobre se existem de facto diferenas entre a gesto de pessoal e a

gesto de recursos humanos (Legge, 1989; Torrington, 1998; Guest, 1998; Cabral-

Cardoso, 1999; Hoque & Noon, 2001; Purcell, 2001), sendo ambas as designaes

utilizadas, por vezes, indiferentemente para designar a mesma realidade (Cabral-

Cardoso, 2004).


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designao de gestores de recursos humanos, comparativamente com os gestores

de pessoal (Hoque & Noon, 2001), dando fora tese de que estas diferenas

tambm se confirmam nos modelos descritivos.

Por outro lado, e pese embora a dificuldade em se estabelecer uma relao

causa-efeito entre o desenvolvimento de prticas de gesto de recursos humanos e

o desempenho das organizaes (Guest, 2001), so cada vez mais as evidncias de

que esta relao existe, nomeadamente no que concerne a resultados econmicos

(Becker & Gerhart, 1996; Huselid, Jackson & Schuler, 1997). Estudos empricos

recentes tm demonstrado que a implementao de prticas e polticas de recursos

humanos consistentes esto associadas a elevados nveis de empenhamento

organizacional e ao desenvolvimento de atitudes e comportamentos exigidos em

organizaes de elevada performance (Cabral-Cardoso, 2004). Chang e Chen

(2002) constataram que prticas de gesto de recursos humanos como a formao

e desenvolvimento, trabalho em equipa, benefcios, planeamento de recursos

humanos e avaliao de desempenho tinham um efeito significativo na

produtividade dos trabalhadores de empresas de alta tecnologia na Tailndia. Pelo

contrrio, o planeamento de recursos humanos e a existncia de um sistema de

benefcios estavam negativamente associados ao turnover. Por sua vez, Guest

(1999b), ao auscultar o veredicto dos trabalhadores relativamente gesto derecursos humanos, constatou, tambm, que aqueles que declaravam terem sido

afectados por um maior nmero de prticas de gesto de recursos humanos

tendiam a descrever um contrato psicolgico mais positivo e, consequentemente

maior satisfao, segurana no emprego e motivao, bem como menores nveis

de tenso no trabalho.


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A questo que se coloca agora a de se saber se existem grupos de boas

prticas de gesto de recursos humanos universais claramente identificveis que

possuem efeitos positivos aditivos no desempenho das organizaes, ou se estas

so contingenciais, dependendo de uma diversidade de factores e da sua

adequao interna e externa, havendo, tambm, autores que consideram que

ambas as perspectivas so compatveis (Becker & Gerhart, 1996; Purcell, 1999;

Guest, Conway & Dewe, 2004). Independentemente da perspectiva adoptada e

das respostas ainda por encontrar quanto a que combinao, ou combinaes, de

prticas mais eficazes, o trabalho conceptual e emprico que tem vindo a ser

desenvolvido sobre este tema, constitui j um corpo de conhecimento que permite

afirmar que as prticas de gesto de recursos humanos influenciam a criao de

valor nas empresas (Becker & Gerhart, 1996).

Em oposio a uma gesto de pessoal percepcionada como administrativa

e operacional, desligada da gesto estratgica e como tal incapaz de demonstrar a

sua contribuio para o sucesso organizacional, sofrendo em consequncia baixos

nveis de credibilidade e estatuto, sendo colocada numa posio de

marginalidade relativamente gesto , a gesto de recursos humanos procura,

assim, assumir uma orientao mais direccionada e integrada nas polticas e

estratgias da organizao (Legge, 1989, 1995; Becker & Gerhart, 1996; Cabral-Cardoso, 1999).

Esta integrao faz-se a dois nveis (Legge, 1989, 1995; Purcell, referido

por Buyens & de Vos, 2001): ao nvel externo atravs do alinhamento das

polticas de recursos humanos com a estratgia do negcio e o mercado em que

actua (modelo hard ou best-fit) e, ao nvel interno, que assenta no

desenvolvimento alinhado e ajustado das prticas de gesto de recursos humanos


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entre si, na promoo de condies que promovam o contributo dos recursos

humanos para o sucesso do desempenho do negcio.

A evidncia emprica mostra que a valorizao de um ou outro tipo de

integrao depende em grande medida das condies do mercado em que a

organizao se insere, tendendo a optar-se por uma perspectiva mais softquando

em momentos de maior crescimento, que propender a ser substituda por uma

gesto de recursos humanos hard quando perante perodos de reduo de lucros e

margens (Cabral-Cardoso, 1999).

Todavia o sucesso desta integrao afecta e afectado pela posio que a

funo recursos humanos ocupa no processo de deciso estratgica e, por outro,

pela prpria orientao estratgica da funo recursos humanos e das prticas que

desenvolve.

Mas nem sempre se pensou assim. Pese embora actualmente as

organizaes requeiram uma gesto de recursos humanos participativa e pr-

-activa na batalha pela conquista e manuteno da vantagem competitiva,

durante muitos anos (e, no presente, isso ainda acontece nalgumas empresas) ela

era totalmente excluda dos processos de tomada de deciso estratgica do

negcio (Brewster et al., 2003). Mudanas ocorridas no ambiente de negcios e

das organizaes levaram a mudanas de paradigma de gesto e,consequentemente, no modo como se gerem as pessoas.


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1.2. Evoluo entre paradigmas organizacionais

Embora a literatura acadmica identifique algumas actividades orientadas

para a gesto das pessoas j nos incios do sc. XIX, em reas tais como a

agricultura e negcios familiares de pequena dimenso, com a Revoluo

Industrial, e a consequente complexificao da fora-de-trabalho, que os

estudiosos consideram terem comeado a emergir as primeiras prticas mais

formais consideradas como razes da evoluo histrica da actualmente designada

Gesto de Recursos Humanos (Legge, 1995; Losey, 1998; Cabral-Cardoso, 1999;

Brewster et al., 2003).

Esta evoluo desenvolveu-se intimamente ligada s mudanas de

paradigma vigentes no mundo dos negcios e nas alteraes sofridas pelo

contexto em que estes se desenvolvem, nomeadamente ao nvel das condies

econmicas e sociais, bem como de inovao tecnolgica (Losey, 1998; Brewster

et al., 2003).

O conhecimento do modo como essa evoluo se fez e influenciou a forma

como se geriam as pessoas nas organizaes surge, assim, como importante, tal

como ressaltado por McKee (1997), para a compreenso da prpria evoluo

histrica da gesto de recursos humanos e do papel desempenhado pelos seus

especialistas a qual, na perspectiva de Legge (1995) e Torrington (1989),

reflecte uma tenso entre duas orientaes potencialmente incompatveis entre si:

a do controle e o cuidar.


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Kathryn D. McKee, no seu trabalho de 1997, descreve as mudanas de

paradigmas que tm ocorrido na vida dos negcios nas ltimas seis dcadas,

identificando quatro grandes perodos evolutivos:

Perodo Mecanicista (anos 40-50): Estvamos numa poca, tpica do

perodo imediatamente anterior II Grande Guerra Mundial, em que a

manufactura ainda dominava a Industria e em que as relaes laborais eram

bastante conflituosas. O paradigma vigente era o do desempenho eficiente do

trabalhador e da mquina.

Os modelos clssicos da gesto dominam o pensamento da poca, os

quais, pese embora distintos nas suas orientaes e princpios bsicos, a

racionalidade e a eficincia ressaltadas pela Organizao Cientfica do

Trabalho e pela Gesto Administrativa, em contraste com a preocupao com

o trabalhador enquanto pessoa, caracterstica do Movimento de Relaes

Humanas , so passveis de ser enquadrados numa lgica comum de

promoo da eficincia e produtividade ao mais baixo custo (Legge, 1995).

O modo como se desempenhavam as tarefas relacionadas com a gesto

das pessoas era bastante mecanizado e rotineiro. Era uma funo

essencialmente administrativa, de interpretao de contratos, manuteno de

dados em arquivo e contratao de pessoas. As prticas de remunerao erampouco inovadoras, se bem que comeassem a aparecer os primeiros sistemas

de benefcios e os programas de desenvolvimento organizacional eram

praticamente inexistentes. Os responsveis pela funo de gesto de

pessoal/relaes industriais no eram reconhecidos ao mesmo nvel que a

restante equipa de gesto, no participando na definio da estratgia do

negcio.


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Perodo Legalista: Situado, segundo Mckee (1997), nas dcadas de

1960-70, caracterizou-se por uma grande produo legislativa nas reas social

e do trabalho, a qual procurou regular as relaes laborais para alm da

contratao colectiva e das normas das empresas.

O especialista de pessoal(recorrendo terminologia de Legge, 1995)

procura nesta altura ajudar a organizao a navegar numa rede de

regulamentos, ordens executivas e decises jurdicas que incorporavam

nesta poca valores sociais da sade e segurana no trabalho, bem como de

igualdade de oportunidades , e, em simultneo, tornando-se responsvel por

motivar as pessoas e desenvolver uma cultura organizacional mais aberta e

flexvel capaz de se adaptar ao mundo exterior em contnua mudana, ao

surgimento das novas tecnologias, das expectativas dos trabalhadores e dos

consumidores (Legge, 1978; Losey, 1998).

Coloca-se agora a nfase na eficcia, e no na eficincia (Legge,

1978).

nesta altura que comeam a emergir as reas de formao,

desenvolvimento e mudana organizacional (Legge, 1995; Brewster et al.,

2003), procurando-se a aceitao de diferentes critrios de sucesso assentes

em valores sociais em paralelo com valores de negcio.As novas tecnologias invadem tambm a prpria funo de pessoal

com o aparecimento dos primeiros sistemas de informao aplicados gesto

de pessoal, mais propriamente as bases de dados de processamento de salrios

(Brewster et al., 2003).

Perodo Organicista Globalizao, fuses, aquisies, reengenharia e

downsizing so termos que esto associados s grandes mudanas que tm


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lugar no mundo dos negcios e das organizaes nos anos 80, criando um

ambiente em que a competitividade empresarial se tornou no paradigma

dominante colocando inmeros desafios aos profissionais responsveis pela

gesto das pessoas (Brewster et al., 2003; Cabral-Cardoso, 1999).

Em que medida o pessoal pode contribuir para reforar a posio

competitiva da empresa ou constituir uma barreira a essa competitividade,

[tornam-se] preocupaes centrais da gesto (Cabral-Cardoso, 1999, : 228),

colocando a gesto das pessoas numa posio de maior parceria na discusso

dos objectivos e polticas da empresa.

, nesta poca que a gesto de recursos humanos, enquanto conceito

aparece nos Estados Unidos, diferenciando-se da tradicional Gesto de Pessoal

em termos de filosofia e abordagem da gesto das pessoas nas organizaes

(Cabral-Cardoso, 1999; Buyens & De Vos, 2001), assumindo o seu nvel mais

elevado de especializao (Brewster et al., 2003).

Para alm da gesto de uma fora-de-trabalho cada vez mais

diversificada e a tomada de conscincia dos problemas ligados com a

conciliao do trabalho e famlia, a gesto de recursos humanos passa a ter

que se organizar volta dos conceitos de centro de custo e de centro de lucro

(Brewster et al., 2003).Perodo Estratgico Durante os anos 90 surgem novas estruturas

organizacionais em rede (web, networks) e matriciais que procuram

melhor se adequar crescente competitividade dos mercados em que actuam,

emergindo o pensamento e o planeamento estratgico como a actividade mais

proeminente para lidar com este contexto (Brewster et al., 2003).


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Podemos encontrar diversas definies para os termos

estratgia/estratgico, consoante optemos por uma perspectiva mais normativa

ou comportamental (cf. Legge, 1995), contudo, para o presente efeito ficar-

nos-emos pela sugerida por J. Kay que considera que a estratgia consiste na

anlise da relao da empresa com o seu ambiente, da qual resultam esquemas

desenhados para lidar com esta relao estratgia do negcio e que

procuram a obteno e manuteno de vantagem competitiva.

Neste enquadramento, as pessoas passam a ser vistas como um activo

nico e mais difcil de imitar do que os tradicionais e o modo como ele

gerido assume uma importncia cada vez maior enquanto fonte de vantagem e

sucesso competitivo (De Sa-Prez & Garca-Falcn, 2002; Pfeffer, 1994;

Pfeffer & Veiga, 1999; Cabral-Cardoso, 1999).

A gesto de recursos humanos passa a estar integrada no planeamento

estratgico da empresa, e a ser ela mesma estratgica, pr-activa e

desenvolvida numa perspectiva de mais longo-prazo (Guest, 1999a). Por sua

vez, os gestores de recursos humanos passam a participar na tomada de

deciso estratgica ao mesmo nvel de parceria que os seus colegas de gesto

(Cabral-Cardoso, 1999; Brewster et al., 2003).

Quanto ao ps ano 2000, perodo a que McKee (1997) designa de PerodoCataltico, a autora, partindo do conhecimento das tendncias actuais, chama a

ateno para vrias questes que ela considera relevantes enquanto desafios para a

gesto de recursos humanos. Ela alerta para o aumento do emprego entre

fronteiras, aumento da procura de uma fora-de-trabalho capaz de se adaptar a

diferentes culturas e de se mover entre elas, a cada vez maior introduo e

desenvolvimento de modalidades de trabalho flexvel, o aumento da


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subcontratao de funes e da procura de profissionais just-in-time, que, por

sua vez, perspectivam a sua carreira de uma forma mais selectiva. A existncia de

um nmero cada vez menor de organizaes como resultado da continuao de

fuses e aquisies inerentes globalizao, maior relevo do trabalho em equipa,

maior diversidade de prticas e sistemas de remunerao e compensao.

O trabalho e o modo como este se organiza actualmente esto a ser

reconstitudos em novas modalidades, renovando as relaes que se desenvolvem

a vrios nveis: entre empresa e trabalhador, entre o indivduo e o conceito de

trabalho, situao de emprego ou desemprego, e na relao com os outros

trabalhadores em termos de tempo e espao (Sparrow & Marchington, 1998). As

relaes entre os principais stakeholders com os governos, sindicatos e outras

instituies externas esto tambm em mudana.

O desafio para a gesto de recursos humanos coloca-se agora na

capacidade de dar resposta a estas novas modalidades de organizao de trabalho

e de contrato psicolgico, procurando o desenvolvimento de novas modalidades

de parceria na relao de trabalho e de novas flexibilidades dentro das

organizaes (Sparrow & Marchington, 1998).

Enquanto as organizaes mudavam de um paradigma assente numa lgica

produtivista para outro de competitividade e flexibilidade, a gesto das pessoasque nelas trabalhavam sofreu um processo de evoluo, enriquecendo a sua

funo em conhecimento especializado, actividades, responsabilidades e

influncia (Torrington, 1989; Cabral-Cardoso, 1999), com reflexos naturais no

papel desempenhado pelo seu titular.


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1.3. A evoluo do papel do gestor de pessoas

Vrias tipologias tm sido propostas sobre o papel desempenhado pelos

gestores de recursos humanos.

Uma das mais referidas na literatura a de Torrington (1989), que traa

uma linha evolutiva histrica e sequencial da funo pessoal (tal como este autor

prefere chamar-lhe) atravs da sugesto de esteretipos dominantes dos

especialistas de pessoal em diferentes perodos. De acordo com este autor as

origens da funo pessoal tm as suas razes nas actividades dos reformistas

sociais que procuravam chamar a ateno para as condies desumanas e

degradantes em que se trabalhava em meados do sc. XIX, aquando da Revoluo

Industrial. A sua influncia induziu a necessidade de se introduzir nas empresas

(j no incio do sc. XX) uma funo especfica com a responsabilidade de

promover e zelar pela manuteno do bem-estar dos trabalhadores as aclitas da

benevolncia (mulheres que forneciam alguns benefcios sociais, nomeadamente:

cantina, cuidados de sade, pagamento de salrios em situao de doena a quem

o merecesse) a qual assentava bastante numa motivao de caridade crist por

parte de empregadores de esprito paternalista.

No perodo entre Grandes Guerras, a ligao entre bem-estar e eficincia

alargou-se passando a incluir, para alm dos aspectos fsicos do ambiente de

trabalho, actividades que visavam a adequao entre trabalhador e posto-de-

-trabalho. Comea-se a procurar no conhecimento das Cincias Sociais

(Organizao Cientfica do Trabalho, Gesto Administrativa e Movimento de

Relaes Humanas) ideias teis para a gesto das pessoas, dando-se os primeiros


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passos no sentido de orientar a actividade dos especialistas na funo de pessoal

para fins organizacionais e j no apenas objectivos paternalistas. Para Torrington

(1989), durante este perodo (Mecanicista, segundo McKee, 1997) que muito do

trabalho tcnico e ferramentas de gesto de pessoal ainda em voga (por exemplo

em termos de seleco, formao e descrio de funes) foram desenvolvidos.

Aps a II Grande Guerra Mundial (perodo Legalista de McKee, 1997)

vive-se uma poca de pleno emprego e de produo de muita legislao laboral,

durante a qual os sindicatos alargaram a sua representatividade e influncia. Em

resposta a este contexto emerge um papel administrativo, legalista e de

negociao para aqueles que assumiam a funo pessoal e a que Torrington

(1989) designa de negociador de consensos.Numa fase final deste perodo, quase

como em reaco predominncia do papel negociador exigido pelo contexto de

conflito laboral que caracterizou os incios dos anos 60, o especialista de pessoal

procura o desenvolvimento de uma cultura organizacional mais aberta e efectiva

entre gestores e trabalhadores, promotora da flexibilidade organizacional exigida

pelo mundo em mudana (Legge, 1995: 12). Surge, ento, na terminologia de

Torrington (1989) o papel do homem da organizao, preocupado com a

eficincia da organizao no seu todo, com a clarificao dos seus objectivos

gerais volta dos quais se pretendia envolver os seus membros de todos os nveis. neste contexto que se realizam os primeiros programas de desenvolvimento

organizacional, muitos deles promovidos com vista ao desenvolvimento e

reteno de uma elite de profissionais considerados nucleares para prossecuo

com sucesso dos objectivos organizacionais.

Finalmente, aps o choque de petrleo que caracterizou os anos 70, o

consequente aumento da inflao fez vir ao de cima, novamente, preocupaes


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com os custos e com a eficincia de curto-prazo, a maior responsabilidade dos

gestores de pessoal passa a ser a procura da melhor relao entre nmeros e

competncias (Legge, 1995). neste contexto que surge o ltimo papel

identificado por Torrignton (1989) e designado por ele de analista da fora-de-

trabalho1, cuja actividade de planeamento das necessidades futuras de

trabalhadores nesta altura, bastante facilitada pelo aparecimento do computador

que possibilitou a realizao de clculos e medidas at a irrealistas de concretizar.

Estamos, nesta altura, nos anos 80, poca a que McKee (1997) designa como

Organicista e onde grande parte dos autores situa o aparecimento da gesto de

recursos humanos enquanto filosofia de gesto distinta.

Pese embora apresente estes tipos de papel de um modo sequencial e

evolutivo, Torrington (1989) afirma que eles se encontram presentes em diversos

nveis em muitas das actividades desempenhadas pelos gestores de pessoal nas

organizaes actuais, fazendo parte da complexidade que caracteriza a funo no

presente.

Uma outra tipologia, tambm muito referida (eg. por Torrington, 1989;

Legge, 1995; Caldwell, 2001) a proposta por Tyson & Fell no seu trabalho de

1986. Estes autores identificaram trs papeis-tipo ideais que se espera que os

especialistas de pessoal desempenhem em diferentes contextos organizacionais(Legge, 1995). Estas expectativas esto relacionadas com quatro parmetros da

funo, nomeadamente: o modo como se tomam decises ao nvel da gesto

snior, o horizonte de planeamento adoptado para as actividades de pessoal, o

poder de deciso que permitido ao especialista de pessoal e o grau com que este

envolvido na criao da cultura organizacional (Tyson & Fell, referidos por

1Traduo do termo manpower analyst


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Legge, 1995:45). Estes parmetros, por sua vez, esto relacionados com as

principais actividades em que os especialistas de pessoal esto envolvidos:

representao do sistema central dos valores da organizao, manuteno das

fronteiras da organizao, promoo da estabilidade e da continuidade

organizacional, bem como a adaptao mudana. Surge, assim, o clerk of

works, caracterizado por baixo nvel de poder de deciso, horizontes de curto-

prazo ou imediatos, sendo subserviente relativamente aos gestores de linha; um

papel reactivo e com pouca autoridade (Torrington, 1989). Por sua vez o contract

manager tambm reactivo, porm, trabalha num horizonte de mdio-longo

prazo, assessorando e aconselhando os gestores de linha e actuando geralmente

como um agente da gesto snior (Legge, 1995). Todavia no assume papel de

destaque na gesto da mudana. Em contraste, o architect combina o poder de

deciso a um planeamento perspectivado num horizonte de mais longo-prazo. Ele

assume um papel pr-activo no desenvolvimento de politicas que promovem e

gerem a mudana organizacional, actuando como parceiro da gesto de topo.

Tyson e Fell (in Caldwell, 2001) ao analisarem o modo como a gesto das

pessoas tem evoludo no contexto actual da Europa Comunitria, afirmam que a

complexidade da legislao laboral e a reorganizao das estruturas sindicais

revitalizaram o papel do contract manager entretanto em declnio nos finais dosanos 80, enquanto que, por outro lado, a cada vez maior delegao de

responsabilidades de gesto dos recursos humanos aos gestores de linha tenha

relanado novamente o papel administrativo e de prestador de servios do clerk

of works. Todavia, a incorporao da gesto de recursos humanos ao nvel da

gesto geral, desnudou o papel de architect do prprio gestor de recursos

humanos.


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Ao procurar um paralelo entre estas duas tipologias Legge (1995),

considera que o clerks of works ao derivar de uma tradio de proteco do

bem-estar social possui tonalidades dos aclitos da benevolncia e do homem

burocrata; por sua vez o contract manager, pela sua vertente de relaes

laborais e controle da fora-de-trabalho, reflecte o negociador de consensoscom

traos de analista da fora-de-trabalho; finalmente, o architect incorpora traos

do homem da organizaoe do analista da fora-de-trabalhoao assentar a sua

actividade na estratgia e clima organizacional (p:14).

Partindo da tipologia de Tyson e Fell, Storey (referido por Legge, 1995 e

referido por Caldwell, 2001), por sua vez, props uma outra assente no trabalho

emprico que publicou em 1992. Esta tipologia desenvolvida com base num

modelo definido em dois eixos: interventivo versus no-interventivo e estratgico

versus tcito. Do cruzamento destes eixos resultam quatro papis : os advisors

(estratgico no interventivo), handmaidens (tcito no interventivo),

regulators (tcito interventivo) e o changemaker (estratgico e interventivo).

Segundo Legge (1995), e fazendo o paralelo com a tipologia de Tyson e

Fell anteriormente descrita, os handmaidens so uma variante do papel

desempenhado pelo clerk of works, os advisors apesar de possurem a viso

estratgica dos architect no so pr-activos, por sua vez os regulators podemser considerados como uns contracts manager pr-activos, enquanto os

changemaker se assemelham ao architect. Todavia para Storey (referido por

Caldwell, 2001) apenas os advisors, os handmaidens e os regulators se

aproximavam dos tipos definidos por Tyson e Fell, enquanto os changemakers

estariam a um nvel diferente. Estes eram interventivos, possuindo uma agenda

estratgica que se focalizava nas duras realidades do desempenho do negcio sem


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descurar intervenes soft de gesto de recursos humanos com vista promoo

do envolvimento e motivao dos trabalhadores. Constatou, porm, no estudo de

caso que efectuou em empresas do Reino Unido e que publicou em 1992, que este

papel raramente era exercido na sua essncia, pese embora fosse o aspirado pela

maioria dos gestores com responsabilidades pela gesto de pessoal.

Ulrich (1997), por sua vez, defende que o gestor de recursos humanos deve

desempenhar quatro papeis pr-activos importantes, atravs dos quais dever

apresentar resultados e criar valor para a organizao. Estes quatro papis

definem-se atravs de um modelo de dois eixos que representam a focalizao e

as actividades dos profissionais de recursos humanos. Afocalizaopode evoluir

num contnuo entre o plo estratgico/longo-prazo at ao plo operacional/curto-

prazo, ambos importantes para a actividade do gestor de recursos humanos. As

actividades podero ir desde a gesto de processos (ferramentas e sistemas de

gesto de recursos humanos) gesto das pessoas. Do cruzamento destes dois

eixos resultam quatro papis principais: de gesto estratgica dos recursos

humanos (parceiro estratgico); gesto das infra-estruturas da empresa, atravs do

desenvolvimento e aplicao de um conhecimento especializado sobre

organizao do trabalho, procurando a eficcia e eficincia administrativas

(especialista administrativo); gesto da contribuio dos trabalhadores (campeodos empregados traduo literal de employee champion), representando os

seus interesses junto da gesto, promovendo simultaneamente a sua motivao e

envolvimento, melhorando o seu desempenho e obtendo resultados; e, finalmente,

a gesto da mudana (agente de mudana), moldando processos e uma cultura

organizacional adaptvel mudana e s exigncias do meio.


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Estes papis so apresentados por Ulrich (1997 e 1998) como um ideal

prescritivo que os gestores de recursos humanos devero seguir no sentido de

quebrarem com a imagem negativa e pela postura de ausncia da realidade do

mundo empresarial que lhes atribuda.

Porm, de acordo com este autor, esta evoluo no papel do gestor de

recursos humanos s poder ser potenciada na existncia de algumas condies

fundamentais. Elas passam em primeiro lugar pelos prprios responsveis

mximos das organizaes, que devero ser os primeiros a incorporar a gesto dos

recursos humanos nas prioridades estratgicas da organizao, levando a que os

gestores operacionais assumam tambm essa responsabilidade, trabalhando em

parceria com os gestores de recursos humanos (Ulrich, 1997 e 1998). Por outro

lado, o gestor de recursos humanos dever possuir todo um conjunto de

competncias, como o conhecimento do negcio em que a sua actividade est

integrada, dominando tanto a teoria como a prtica da gesto de recursos humanos

(especializao funcional em gesto de recursos humanos), e, principalmente,

sabendo gerir a cultura organizacional e promover a mudana (Ulrich et al.,

1989a, 1989b; Ulrich et al., 1995; Ulrich & Eichinger, 1998; Ulrich,1998a). A

capacidade de demonstrar a mais valia da sua interveno na empresa, definindo

medidas adequadas e integradas na linguagem dos negcios, auto-avaliando-se eactualizando-se continuamente, so tambm referidas por este autor como

importantes contributos para o processo de construo da credibilidade da

profisso recursos humanos, e seu reconhecimento enquanto parceiro da gesto

(Ulrich, 1989, 1997b).

Vrias so as vozes que se levantam reclamando uma reflexo profunda

sobre o papel do gestor de recursos humanos no contexto actual e futuro,


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enquadrando-o num contexto de crise de credibilidade e (re)definio da sua

identidade (Ulrich, 1987, 1997, 1997a, 1998a e 1998b; Flood, 1998; Herriot,

1998; Sparrow & Marchington, 1998; Torrington, 1998; Ulrich & Eichinger,

1998; Purcell, 1999 e 2001). Debate-se e procura-se definir quais as competncias

e conhecimento especializado a desenvolver, bem como qual o tipo de interveno

adequado, mais ou menos operacional, interno organizao ou em outsourcing

e qual o relacionamento a ter com os diferentes stakeholders no novo milnio e

num mundo cada vez mais global.

Todavia, esta globalidade no de todo equivalente a homogeneidade,

levantando questes no apenas relacionadas com a gesto de uma fora-de-

-trabalho diversificada, mas ressaltando tambm as diferenas que o prprio

conceito e as prticas de gesto de recursos humanos assumem consoante os

contextos em que esta se desenvolve em todo o mundo. Referimo-nos discusso

sobre o carcter universal ou contextual da gesto de recursos humanos, a qual

tem dominado a literatura internacional (Sparrow & Hiltrop, 1997; Brewster,

2000).

Os defensores da contingencialidade referem que a gesto no deve ser

culturalmente cega, ressaltando que vrios factores entre os quais os econmicos,

culturais, legais, padres de propriedade empresarial e influncia sindicalcondicionam os modelos de gesto de recursos humanos adoptados nas

organizaes, e, consequentemente as prticas e papis desempenhados pelos

gestores de recursos humanos em todo o mundo.

nestes argumentos que assenta o debate sobre a existncia de um

modelo de gesto de recursos humanos Europeu, distinto do que nos prescrito

pela literatura de gesto norte-americana, a qual tem como base pressupostos de


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autonomia organizacional muito diferentes da realidade europeia (Brewster, 1993;

Brewster & Hegewisch, 1993a, 1993b; Brewster & Mayrhofer, 2000). As

organizaes na Europa vem a sua autonomia condicionada a nvel nacional pela

sua cultura e legislao, ao nvel organizacional pelas modalidades de gesto e

posse, e ao nvel da gesto de recursos humanos pelo envolvimento dos sindicatos

e acordos colectivos.

Por outro lado, os dados recolhidos pelo Price Waterhouse Cranfield

Project2, embora identifiquem preocupaes comuns ao nvel da gesto de

recursos humanos entre as empresas na Europa nomeadamente, quanto a

mudanas no relacionamento com os sindicatos, implementao de sistemas

variveis de remunerao e de modalidades de trabalho flexvel, bem como com a

formao, comunicao, igualdade de oportunidades e dificuldade no

recrutamento de gestores de topo e tcnicos especializados de qualidade -,

revelam, tambm, que o modo como estas so tratadas distinto, evidenciando

um cariz fortemente nacional (Brewster & Hegewisch, 1993a e 1993b). A

organizao, bem como o prprio papel, estatuto e funo do Departamento de

recursos humanos diferente de pas para pas europeu, reflectindo a sua cultura,

tradio, legislao e mercado de trabalho, indo de encontro s constataes de

Hofstede (1983) da relatividade cultural das teorias e prticas de gesto.

2projecto que visa a recolha e anlise de dados sobre polticas e prticas de gesto de recursoshumanos na Europa (Brewster & Hegewisch, 1993a), cobrindo actualmente 22 pases.


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1.4. A Gesto de Recursos Humanos em Portugal

Geert Hofstede (1983) no seu trabalho de investigao sobre culturas

nacionais, no qual Portugal estava includo, identificou quatro dimenses que

constatou ocorrerem em todas as culturas, se bem que em diferentes combinaes,

constituindo critrios de diferenciao inter cultural no modo como influenciam o

pensamento e a prtica de gesto de cada pas, nomeadamente em termos de

organizao, liderana e motivao. Estas dimenses so: Individualismo Vs

Colectivismo, Distncia ao Poder, Evitamento da Incertezae MasculinidadeVs

Feminilidade. Segundo estes critrios a cultura portuguesa descrita como

Colectivista(sociedade onde a pertena e a fidelidade a um grupo/colectividade

valorizada) e com um elevado ndice de Distncia ao Poder (o qual constatou

estar relacionado, ao nvel das organizaes, com a centralizao da autoridade e

com a liderana autocrtica) caractersticas comuns a pases economicamente

mais pobres, distinguindo-se a estes nveis da cultura norte-americana com baixo

ndice de Distncia ao Poder e Individualista, mas tambm de pases europeus

latinos tais como a Frana, Itlia e Espanha, que combinam um elevado ndice de

Distncia ao Poder com valores Individualistas. Quanto s outras dimenses

revela um nvel elevado no ndice de Evitamento da Incerteza, isto , um

colectivo receio do desconhecido de que exemplo o nvel de religiosidade

caracterstica comum aos pases latinos deste e do outro lado do Atlntico, mas

em contraste com pases como o Reino Unido, Irlanda, Dinamarca e Sucia ,

revelando-se uma cultura moderadamente Feminina tal como outras culturas

latinas e mediterrnicas onde prevalecem valores tradicionalmente associados aos


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papeis femininos, em contraste com o que acontece noutros pases europeus como

os de lngua germnica.

Constituindo uma cultura com caractersticas prprias e distintas dos

restantes pases europeus (Hofestede, 1983), Portugal e as organizaes

portuguesas fizeram o seu prprio percurso de adaptao s mudanas vividas

pelo mundo dos negcios, e, consequentemente de evoluo nas polticas e

prticas de gesto das pessoas que nelas trabalham, construindo aquilo a que

Cabral-Cardoso (2004) diz serem evidncias da existncia de um modelo

portugus de gesto de recursos humanos.

Todavia, rara e recente a literatura acadmica sobre a prtica da gesto

de recursos humanos em Portugal, sendo ainda mais escassa a que se debrua

sobre o papel desempenhado pelos responsveis pela sua implementao nas

empresas portuguesas.

Existe desde 1964 uma associao de profissionais desta rea a

Associao Portuguesa dos Gestores e Tcnicos dos Recursos Humanos,

(inicialmente designada dos Directores e Chefes de Pessoal), com cerca de 1500

membros associados em 2004, entre os quais Directores de Recursos Humanos,

Chefes de Pessoal, Administradores de empresas de vrios sectores, assim como

formadores, consultores e estudantes universitrios de vrios cursos,nomeadamente de Gesto, Psicologia do Trabalho e Sociologia (APG, 2004) , o

que indicia que nos anos 60 a funo pessoal j estava bem identificada em

algumas empresas portuguesas, organizando-se enquanto grupo profissional.

Contudo, tal como refere Cunha & Obeso (2004), nessa poca a sua funo

era essencialmente administrativa e de baixo estatuto, a no ser em alguns

departamentos de pessoal de multinacionais que investiam j em actividades de


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Desenvolvimento. O pas encontrava-se sob um regime ditatorial fascista, em que

os sindicatos oficiais desempenhavam um papel importante de controlo sobre os

trabalhadores, sendo poucas e fracas as suas reivindicaes (Fonseca, 1982), pelo

que as empresas no sentiam necessidade de especialistas de pessoal e nem as

universidades promoviam cursos nesta rea (Cunha & Obeso, 2004).

Com a revoluo de Abril de 1974 e os primeiros anos de governao pr-

-comunista em que empresas dos principais sectores da economia foram

nacionalizadas, os sindicatos passaram a assumir uma grande fora reivindicativa

e confrontativa nas relaes laborais (Noronha et al., 1993; Cerdeira, 1997). Neste

contexto, a negociao colectiva assumiu papel importante nas organizaes,

lanando consigo os departamentos de pessoal e os seus responsveis

maioritariamente Licenciados em Direito para uma posio de maior relevo nas

organizaes.

Os departamentos de pessoal tornaram-se mais centralizados, aumentando

em nmero de pessoas, e ocupando-se, para alm das questes laborais, com

actividades de planeamento complexas mas, segundo Cunha & Obeso (2004) de

praticamente nenhuma relevncia para a estratgia do negcio, ou desempenho da

organizao , criando novos servios em reas como a seleco, avaliao do

desempenho e formao, este ltimo como forma de colmatar a lacuna deixadapelo encerramento dos cursos tcnico-profissionais no ensino oficial.

Com a adeso de Portugal Comunidade Europeia em 1986 vive-se um

processo de transformao das condies de funcionamento e desenvolvimento da

sociedade e da economia portuguesa (Cerdeira, 1997). Por um lado, passou-se de

um quadro de referncia marginal relativamente aos restantes pases europeus,

para o centro das decises, e, por outro, o acrscimo de competitividade entretanto


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vivido (devido a esta integrao mas tambm a outros factores da economia

mundial) reflectiu-se num perodo de recuperao econmica, aumento de salrios

reais e diminuio do desemprego. O sindicalismo de negociao reforado em

detrimento do sindicalismo de classe, realizando-se o primeiro acordo de

concertao social na histria das relaes laborais portuguesas, o qual se

desenrola num contexto de paz social (Lima, 2000).

Com o programa de privatizaes entretanto em curso, muitas empresas

passam por grandes reestruturaes que fazem ressaltar a importncia do factor

humano na conquista de vantagem competitiva (Cunha & Obeso, 2004), criando a

necessidade de gestores de recursos humanos mais especializados e preocupados

com a competitividade e a flexibilidade (Cunha e Marques referido por Cabral-

Cardoso, 2004). A designao Gesto de Recursos Humanos substitui

gradualmente a Gesto de Pessoal, novas prticas tais como a remunerao

associada ao desempenho passaram a ser adoptadas pelas empresas e o recurso a

consultores externos tornou-se comum. Desde essa altura a formao de base dos

gestores de recursos humanos diversificou-se, comeando a aparecer os primeiros

cursos de gesto de recursos humanos em vrias instituies de ensino superior

durante os anos 90.

No incio de sc. XXI, de acordo com o trabalho de Cabral-Cardoso(2004), constatam-se mudanas quer ao nvel da composio demogrfica, como

no papel desempenhado pelos directores de recursos humanos em Portugal,

acompanhando as transformaes que todo o contexto nacional em que se inserem

tem sofrido nos ltimos vinte anos. Uma nova gerao maioritariamente feminina

e com um nvel de formao mais elevado, nomeadamente em reas de gesto,

parece estar a substituir gradualmente a velha-guarda de directores de recursos


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humanos, homens, maioritariamente Licenciados em Direito, optando por

desempenhar aquilo a que o autor chama de papel de especialista e centralizador

na conquista de uma maior credibilidade enquanto parceiros de gesto. Este papel

envolve uma maior integrao estratgica, maior influencia junto do topo, maior

alinhamento das polticas e prticas de recursos humanos com o negcio, mas,

tambm, menor delegao de responsabilidades de gesto de recursos humanos

para as chefias de linha e restantes colegas de gesto.

A centralizao das decises de gesto de recursos humanos constatada

por Cabral-Cardoso (2004) tem vindo a aumentar desde o incio dos anos 90, tal

como evidenciam os resultados dos inquritos realizados pelo Cranet Project

(Larsen & Brewster, 2003). Em 1992, Portugal era um dos pases europeus que se

situavam no plo extremo de maior delegao frente da Espanha e apenas

suplantado pela Finlndia e a Dinamarca (Brewster & Sderstrm, 1993), porm

os dados referentes a 1999/2000 situam a gesto de recursos humanos do nosso

pas numa posio intermdia, mas a tender para o extremo oposto no contnuo de

delegao (Larsen & Brewster, 2003).

Este movimento contrrio tendncia global de grande parte dos pases

europeus para uma cada vez maior delegao das questes de recursos humanos

para as chefias de linha, , todavia, interpretado como um indicador docrescimento do reconhecimento profissional da funo de gesto de recursos

humanos no nosso pas (Larsen & Brewster, 2003; Cabral-Cardoso, 2004) tanto

mais que os dados inicialmente recolhidos suscitavam dvidas junto dos

investigadores sobre se tal derivaria da centralizao destas questes por parte das

chefias de linha devido falta de credibilidade dos seus colegas do departamento

de recursos humanos (Brewster & Mayrhofer, 2000) , contribuindo para ressaltar


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o carcter nacional/cultural deste aspecto (Brewster & Sderstrm, 1993; Larsen

& Brewster, 2003).

Cunha & Obeso (2004) tambm reconhecem ter existido uma evoluo no

sentido de um maior envolvimento da funo recursos humanos no processo de

formulao estratgica, afirmando ser cada vez menor a percentagem de empresas

onde este envolvimento se fica apenas ao nvel operacional. Contudo, ressaltam

que ainda muito pequena a proporo de empresas que apresentam uma

estratgia de recursos humanos formal ou em que a funo recursos humanos se

encontre representada ao nvel do seu Conselho de Administrao, aspectos em

que pouco evoluiu na ltima dcada (Brewster, 1993b; Brewster & Mayrhofer,

2000), concluindo que em Portugal a funo no ainda considerada um factor

crtico de sucesso.


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Captulo 2. O poder nas organizaes


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2.1. Conceito de poder e sua caracterizao

Aps um primeiro perodo de alguma estagnao em que o poder e a

poltica eram considerados fenmenos negativos (OByrne & Leavy, 1997), o

estudo do poder nas organizaes tem vindo a sofrer uma evoluo crescente nas

ltimas duas dcadas, com contributos quer de natureza meramente especulativa,

quer de investigao terica e emprica (Cunha et al., 2003).

Na base deste interesse crescente est, por um lado, a entrada no mercado

de trabalho de uma gerao de pessoas familiarizada com a actividade poltica,

gerao essa muito ligada ao movimento estudantil francs nos anos sessenta e,

em Portugal, aos acontecimentos posteriores revoluo de Abril de 1974 (Cunha

et al., 2003) e por outro, a uma mudana de paradigma nas cincias

organizacionais (OByrne & Leavy, 1997). Ultrapassou-se o paradigma da

organizao racional que no tinha em considerao a multiplicidade de interesses

e de objectivos dos diferentes actores organizacionais, em cuja lgica

interpretativa, toda a aco destinada a influenciar processos ou decises em prol

do interesse prprio resultava ilegtima (Cunha et al., 2003: 660).

O conhecimento cientfico sobre este tema tem sido desenvolvido com

base numa multiplicidade de teorias e abordagens (Handy, 1976; Cabral-Cardoso,

1996), o que para Brass & Burkhard (1993) pode ser considerado como uma

praga mas, tambm como uma beno. Se, por um lado, esta diversidade de

perspectivas torna difcil a convergncia numa imagem coerente do fenmeno,


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permite, no entanto, ressaltar a subtileza da sua complexidade e,

consequentemente, levar a uma abordagem mais abrangente e ampla do poder

(Brass & Burkhard, 1993).

Cabral-Cardoso (1996) identifica quatro paradigmas tericos segundo os

quais o estudo do poder nas organizaes se tem desenvolvido: a perspectiva

funcionalista/racionalista, a interpretativa, a estruturalista e a humanista radical -

esta ltima ainda numa fase embrionria. A mais dominante, a perspectiva

funcionalista/radical, concebe o poder como uma realidade objectiva, em que a

identidade dos actores principais conhecida, concentrando a sua ateno no

estudo das variveis de tipo estrutural, na avaliao do poder de cada um dos

actores e nas fontes do seu poder, no controlo dos diversos actores sobre os

recursos disponveis, em particular sobre aqueles que se podem considerar como

vitais para a organizao (p. 408). Por sua vez, a perspectiva interpretativa v o

poder como uma realidade socialmente construda, analisando-o atravs dos

significados e interpretao de smbolos, enquanto a abordagem estruturalista

radical considera que o poder determinado pela estrutura social, focalizando-se

nas tcticas de manuteno ou obteno revolucionria do poder nas organizaes

e nas implicaes que tal poder ter para a sociedade no seu todo.

Por outro lado, esta proliferao de subtilezas conceptuais teve tambmcomo consequncia a fragmentao da investigao emprica (Brass & Burkhard,

1993; Ibarra, 1993; Atwater, 1995; Katz, 1998). A pesquisa cientfica sobre o

poder tem sido desenvolvido a diferentes nveis de anlise: ao nvel macro,

focalizada no largo contexto organizacional (no poder potencial, isto , sobre as

bases de poder), e ao nvel micro, centrada no comportamento dos indivduos (no

uso do poder enquanto aco, tcnicas de negociao, tcticas).


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Esta diversidade de perspectivas e nveis de anlise contribui para

aumentar a dificuldade em se encontrar uma definio consensual de poder

(Hickson et al., 1971; Astley & Sachdeva, 1984), havendo ainda investigao

mais recente que chama a ateno para complementaridade destas duas

perspectivas. Segundo estes autores no possvel compreender o fenmeno

poder na sua complexidade atravs do estudo separado das suas bases/potencial e

da aco/comportamento (Brass & Burkhard, 1993; Atwater, 1995). Uma

completa compreenso do poder nas organizaes requer a ateno quer do nvel

macro, quer do micro, dado que a estrutura que fornece o contexto no qual os

actores operam para adquirir e exercer o seu poder. Ressaltam, porm, que so

raros os estudos sobre poder nas organizaes que fazem a ponte entre estas duas

vertentes.

OByrne & Leavy (1997) afirmam que muitas das dificuldades e

complexidades sentidas pelos investigadores nos seus primrdios do estudo do

poder, ao tentarem encontrar uma definio consensual, permanecem actualmente,

acompanhando a contnua procura de um conhecimento mais integrado do

conceito. Ele refere, por exemplo, que j nos anos 60, Emerson reflectia sobre a

confuso que existia volta do conceito de poder, French e Raven reconheciam a

sua natureza complexa e por vezes disfarada e Wrong ressaltava os problemas dasua definio.

Como consequncia co-existem actualmente diversas definies de poder.

Vrios autores definiram-no como potencialpara influenciar o comportamento, as

atitudes de outro (Handy, 1976; Pfeffer, 1994a; French & Raven, referidos por

Aguinis et al., 1998; Fiol, OConnor & Aguinis, 2001), de alterar o curso dos

acontecimentos, de vencer a resistncia e de pr as pessoas a fazerem coisas que


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de outro modo no fariam (Pfeffer 1994). Outros, por sua vez, concebem-no como

uma fora que resulta num comportamento que no ocorreria se esta no estivesse

presente (Mechanic, in Ibarra, 1993), outros ainda como a capacidade para

influenciar outros (Galang & Ferris, 1997; Welbourne & Trevor, 2000) afectar

resultados (Ibarra, 1993), ou de mobilizar pessoas e recursos para fazer com que

as coisas se faam (Kanter, in Katz, 1998).

Outro aspecto que contribui para agravar ainda mais a dificuldade do seu

estudo cientfico, o facto de o poder ser um tema que suscita opinies

ambivalentes (Handy, 1976; Pfeffer, 1992 e 1994a; Kanter, referido por Pfeffer,

1994a; Cabral-Cardoso, 1996). As conotaes negativas que este termo carrega

consigo, tm levado a que alguns investigadores recorram a termos que de algum

modo lhe esto associados. Como consequncia, o construto poder muitas vezes

confundido com outros como, por exemplo, dominao, que implica fora, e

estatuto, que para Aguinis et al. (1998) apenas uma parcela da

multidimensionalidade do poder, autoridade e influncia (Vecchio, 1997; Katz,

1998), bem como com poltica (Cabral-Cardoso, 1996).

As relaes de poder apresentam, todavia, alguns aspectos que lhe so

caractersticos e as definem como tal. Um desses aspectos o seu carcter

relativo, dependente do contexto (Handy, 1976; Emerson, referido porFinkelstein, 1992; Pfeffer, 1994a). Isto , se a fonte de poder de A no for saliente

perante B, ento essa fonte ineficaz para essa situao e A no ser capaz de

influenciar B (Handy, 1976). Para alm disto, Pfeffer (1994a) ressalta a

necessidade de existir um nvel moderado de interdependncia na relao entre A

e B para que se possa falar de uma relao de poder. Outra caracterstica, que

advm do facto de o poder ser raramente unilateral, o de muitas das


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relaes/situaes de influncia estarem equilibradas numa equao de poder,

sendo este mais chocante e mais extremo quando a equao de poder mais

desequilibrada (Handy, 1976). A posse de uma base de poder no significa

automaticamente que se pode influenciar algum, estando isso dependente de

quanto poder se pode pr em equilbrio, recordando sempre que um tipo de poder

pode anular outro.

Por outro lado, o poder exercido atravs de diferentes

tcticas/estratgias, assentando num nmero especfico de fontes, bases ou tipos

de poder (Handy, 1976; Vecchio, 1997; Astley & Sachdeva, 1984 ) - o poder

potencial, sobre o qual este estudo se debrua.

2.2. As fontes de poder ou o poder potencial

Donde vem o poder? Segundo Pfeffer (1994a) para sermos eficazes

precisamos saber desenvolver fontes de poder e a maneira de empregar esse poder

estratgica e tacitamente, bem como compreender de onde vem o poder dos outros

intervenientes.

Existe acordo entre os acadmicos de que o poder um construto

multidimensional (Handy, 1976; Finkelstein, 1992; Ibarra, 1993; Pfeffer, 1994a;

Vecchio, 1997; Aguinis et al., 1998).

Neste contexto, tm-se desenvolvido vrias tentativas de categorizao

das diferentes dimenses de poder (Astley & Sachdeva, 1984), das quais a

taxonomia de French e Raven, proposta no seu artigo The bases of social power


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publicado em 1959, o modelo mais frequentemente utilizado (Aguinis et al.,

1998; Cunha et al., 2003). Esta taxonomia distingue cinco bases de poder que

contribuem para a capacidade do agente influenciar o alvo: poder de recompensa,

poder coercivo, poder legtimo, poder de referncia e poder de especializao:

Poder de recompensa (tambm designado de recursos ou

compensatrio. Designado por Vecchio (1997) como a cenoura, esta base de

poder assenta na percepo de que o agente tem a capacidade de dar ao alvo o seu

objectivo, tangvel ou intangvel (Aguinis et al., 1998). Isto , este tipo de poder

ocorre quando algum possui um recurso que outro deseja e que est disposto a

transaccionar por um certo comportamento. A sua eficcia depende da medida em

que os indivduos valorizam essas recompensas (Cunha et al., 2003: 664).

Poder coercivo (ou fsico). Este tipo de poder no necessita ser

exercido para ser eficaz, baseia-se nas percepes por parte do alvo de que o

agente tem a capacidade de o punir. Cunha et al. (2003:664) ressaltam que a

aplicao deste tipo de poder requer alguns cuidados para ser eficaz, dado que

tende a ter um impacto negativo no receptor da penalizao, particularmente se for

percebida como inqua.

Poder legtimo(de posio ou legal), assenta na vontade de outros

aceitarem a orientao de algum (Vecchio, 1997) ou na percepo de que o

agente de influncia tem o direito de o fazer e que o alvo dessa influncia tem a

obrigao de lhe obedecer (Aguinis et al., 1998). Este tipo de poder apenas

eficaz se realmente aceite pelas pessoas que pretende controlar (Vecchio, 1997). A

posio hierrquica, uma das modalidades deste que considerado por Brass &

Burkhardt (1993) como das fontes de poder potencial mais forte e um dos

constrangimentos mais imutveis no poder, resultando do papel ou da posio


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ocupada no organograma formal da empresa, a que os tericos definem como

autoridade (Handy, 1976; Ibarra, 1993; Finkelstein, 1992).

Poder referente. Tambm designado de carisma, popularidade ou

centralidade sociomtrica (Handy, 1976), este tipo de poder reside na pessoa, nas

suas caractersticas pessoais, na sua personalidade, levando o alvo a identificar-se

com o agente ou a desejar associar-se a ele (Handy, 1976; Vecchio, 1997; Aguinis

et al., 1998). Este tipo de poder psicomtricamente diferente do poder de

posio (Yukl & Fable, referidos por Welbourne & Trevor, 2000) sendo acessvel

a qualquer indivduo nas organizaes independentemente da sua posio na

estrutura hierrquica (Cunha et al., 2003).

Poder de especializao (informacional e do conhecimento).

Atribudo a quem considerado conhecedor ou competente em determinado

tema/rea, nomeadamente por se possuir uma qualificao superior num

determinado campo, reconhecido por aqueles sobre os quais vai ser exercido

(Handy, 1976; Vecchio,1997; Aguinis et al., 1998), ou do acesso a informaes

que so vitais para a organizao (Cunha et al., 2003). Esta base de poder tem

uma vertente de comparao, isto , algum considerado especialista porque

sabe mais do que outro. Mesmo que essa diferena seja pequena, se for num

campo fortemente valorizado ela pode ser uma fonte de poder, existindo, porm,

sempre a possibilidade de se perder essa fonte se algum entretanto desenvolver

um nvel de conhecimento/especializao superior. Da que este tipo de poder se

refora quanto mais difcil se tornar a sua substituio (Cunha et al., 2003). Ao

nvel da gesto de topo, este tipo de poder assenta na habilidade em lidar com as

contingncias ambientais e contribuir para o sucesso organizacional (Finkelstein,

1992). Os gestores com conhecimento relevante numa rea crtica para a


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organizao, so os que tm maior poder e influncia em escolhas estratgicas. O

valor crtico desse conhecimento depende de quais os elementos do ambiente que

a organizao considera problemticos.

Alguns investigadores incorporaram na taxonomia de French e Raven a-

cima referida uma sexta fonte de poder, a credibilidade (Aguinis et al., 1998).

Este construto definido como a verdade objectivamente determinada, ou a

perseverana de uma fonte de poder e muitas vezes considerada uma base de

poder adicional porque vrios autores concluram que esta promove o poder de

outras, constatando-se que os alvos de uma tentativa de influncia tendem a

obedecer mais a solicitaes de comunicadores de alta credibilidade do que s de

comunicadores de baixa credibilidade (Heilman, referido por Aguinis et al.,

1998), bem como gestores de maior credibilidade so percepcionados como mais

poderosos, isto , com maior poder de referncia, especializao, legitimo e de

recompensa. Todavia, esta credibilidade por um lado um aspecto potenciador e,

por outro, o resultado do papel desempenhado pelo gestor e do modo como ele

gere as fontes de poder que tem disponveis, bem como das tcticas de influncia

que pe em aco.

Por sua vez, Handy (1976) ressalta tambm que todas as fontes de poderpodem ser usadas legitima ou ilegitimamente, mais propriamente que podem ser

utilizadas ou no de maneira considerada correcta e no seu domnio adequado.

Quando utilizado de modo contrrio prtica geralmente aceite ou fora do seu

domnio o poder considerado disruptivo e ilegtimo, sendo designado de Poder

Negativo.


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Outros autores agrupam as vrias fontes de poder em dois grandes grupos:

as pessoais (ou interpessoais) e as estruturais e contextuais (eg. Ibarra, 1993;

Pfeffer, 1994a; Cunha et al., 2003).

No grande grupo das fontes pessoais incluem, para alm de caractersticas

inerentes personalidade do indivduo, a especializao resultante de atributos

tais como a experincia, senioridade, educao e actividade profissional,

considerando-as caractersticas de estatuto e importantes fontes de poder,

particularmente em nveis organizacionais de menor autoridade formal (Ibarra,

1993).

As fontes estruturais reflectem as propriedades do sistema social e no os

atributos ou comportamentos de um indivduo ou interaco em particular (Brass

& Burkhardt, 1993). Elas derivam das estruturas formais (nvel hierrquico) e

informais das organizaes (posicionamento na rede), assentando, por sua vez, no

lugar que cada pessoa ocupa na diviso do trabalho e no sistema de comunicao

da empresa (Brass & Burkhardt, 1993; Ibarra, 1993). Isto , a estrutura , em si

mesma, uma fonte de poder (Cunha et al., 2003: 670).

O poder associado com o nvel hierrquico na organizao, atrs referido

como poder legtimo, assenta na posio e no na pessoa incumbida dele, sendo

um dos constrangimentos estruturais de poder mais imutveis (Brass & Burkhardt,1993). Por sua vez, as interaces sociais que emergem ao longo do tempo, e que

se vo tornando relativamente estveis e institucionalizadas, no obstante o seu

caracter informal, podero interferir nas relaes de autoridade, bem como no

prprio fluxo de trabalho formalmente definido, constituindo fontes de poder

constrangedoras de comportamentos.


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Esta abordagem est muitas vezes associada a modelos de dependncia e

controlo de recursos, em que o poder est inversamente relacionado como a

dependncia (Brass & Burkhardt, 1993; Cunha et al., 2003). O controlo de

contingncias estratgicas tambm uma fonte de poder que aqui se enquadra,

sendo estas elementos essenciais para o desempenho e eficcia de uma unidade

que se encontram dependentes da eficcia das outras unidades (Cunha et al.,

2003). O poder destas fontes reforado por factores tais como a centralidade,

escassez e insubstituabilidade do recurso. Nomeadamente, o posicionamento

central na rede de interaces funcionais resultante do fluxo de trabalho inerente

organizao Centralidade na Rede - considerado uma importante fonte de

poder (Astley & Sachdeva,1984), na medida em que os actores agem como

veculos integradores de contribuies isoladas de outros no directamente

relacionados, tornando-se indispensveis para o funcionamento da organizao

como um todo.

Cunha et al. (2003:671) chamam a ateno para o papel que a cultura

organizacional pode ter enquanto fonte de poder contextual potenciadora ou

redutora de outras fontes, dado que ao representar o conjunto de significados

partilhados de uma organizao que se traduz em padres de comportamento e

numa certa tradio de fazer as coisas nessa organizao est a potenciar asrelaes de poder que esto na base desses comportamentos.

Yukl (referido por Cunha et al, 2003: 666) considera outras fontes de

poder contextual, tais como as resultantes da actividade poltica dos diferentes

actores nas organizaes (nomeadamente atravs do controlo de processos


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decisrios, coligaes, cooptao e institucionalizao). Para alm destas, ele

identifica duas grandes categorias de bases de poder individuais:

- O poder de posio que inclui a autoridade formal, o controlo

sobre as recompensas, o controlo sobre os recursos e recompensas, o controlo

sobre as punies, o controlo sobre a informao, o controlo ecolgico (controlo

sobre o ambiente fsico, a tecnologia e a organizao do trabalho).

- O poder pessoal [que] abarca as competncias especializadas, a

amizade/lealdade e o carisma.

de notar que diferentes fontes de poder podem coexistir em simultneo

no mesmo indivduo

dissertação-paula moreira 2005

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