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WHITE PAPER | DIE NÄCHSTE EVOLUTIONSSTUFE DER SHARED SERVICE CENTER
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AUTOREN: DR. CONSTANTIN MONTANA & TIM EHRICH
DIGITALISIERTE SHARED SERVICE CENTER – DIE
NÄCHSTE EVOLUTIONSSTUFE.
Der Aufbau und Betrieb von Shared Service Centers (SSCs) ist seit mehr als 15 Jahren
eine gängige Praxis von internationalen Unternehmen, um einfache Tätigkeiten, die
nicht Teil des Kerngeschäfts sind, ins kostengünstigere Ausland auszulagern. Folglich
steht in der Planungsphase häufig das Kosteneinsparungselement im Fokus, während
die Chance, ein SSC als wertschöpfende Geschäftseinheit zu nutzen, allzu oft ins
Hintertreffen gerät. Dieses Potenzial ist ein zentrales Anliegen von e&Co. angesichts
der aktuellen Herausforderung rund um die Digitalisierung. Die Planung von SCCs muss
an derzeitige und künftige Prämissen ausgerichtet und bestehende SCC Modelle an
das digitale Umfeld angepasst werden. Um die Wettbewerbsfähigkeit eines SSCs zu
gewährleisten und zu fördern, nutzt e&Co. angepasste Modelle und Strategien, die
auf die individuelle Unternehmenssituation maßgeschneidert werden. Diese
unterstützen Unternehmen langfristig nicht nur dabei, ihre SSCs auf Leistungsfähigkeit
zu überprüfen, sondern geben ihnen auch die Möglichkeit, die Chancen der
Digitalisierung richtig und zukunftsweisend umzusetzen.
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ACT NOW – KEY TAKE AWAYS:
Überprüfung der aktuellen SSC-Strategie im Hinblick auf Lokation,
Zusammensetzung des Service-Portfolios und Chancen durch die
Digitalisierung.
Challenging der aktuellen Kosten und Qualität der erbrachten
Leistungen (Vollkostenansatz unter Berücksichtigung von
Ineffizienzen und Nacharbeit).
Neuausrichtung des Service-Portfolios in Anlehnung an die immer
anspruchsvolleren Wünsche der Kunden (Softwareentwicklung).
Ausrichtung des SSCs weg vom Cost Center hin zum Profit Center.
Absicherung der Zukunftsfähigkeit durch nachhaltige Profitabilität.
Nach der großen Welle des Outsourcings Ende der 1990er-Jahre entdeckten viele
Unternehmen das Konzept des Shared Service Centers (SSC) als weitere Variante der
Kosteneinsparung. Der wesentliche Unterschied zwischen SSCs und Outsourcing:
Unterstützungsprozesse, die ein Unternehmen erfolgreich vom Kerngeschäft
abtrennen kann, werden zwar identifiziert und ausgegliedert – sie gehören aber immer
noch zum eigenen Unternehmen. Beim klassischen Outsourcing werden die
Tätigkeiten an einen externen Dienstleister fremdvergeben.
Die Anhänger beider Konzepte führen eine friedvolle Koexistenz, einen klaren
Favoriten gibt es nicht. Durch beide Ansätze werden ausgewählte Services preiswerter
im Ausland erbracht. Meistens geschieht dies in Niedriglohnländern in Asien oder in
Osteuropa. In SSCs werden in erster Linie Tätigkeiten absolviert, die auf stark
standardisierten Prozessen beruhen. Durch die geringeren Löhne in
Niedriglohnländern lassen sich Kosteneinsparungen in Höhe von 20 bis 50 Prozent
erreicheni. Entscheidender Faktor ist hier die „Labour Arbitrage“, d.h. die deutlichen
Unterschiede im Lohnniveau bei funktionell gleicher Tätigkeit. Im Gegensatz zum Full-
Outsourcing bleibt die Kontrolle beim internen SSC-Ansatz voll erhalten: die
ausführenden Einheiten im Ausland gehören fest zum Mutterkonzern. Regionen in
Asien konnten früh gut punkten – aber Standorte in Osteuropa haben mittlerweile stark
aufgeholt (wesentliche Vorteile sind hier eine ähnliche Kultur und Arbeit in der gleichen
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Zeitzone). Heute ist das Shared Service Center zu einem Standardmodell geworden:
bereits 2003 hatten ca. 50% der Fortune 500 Unternehmen SSCsii, 2013 waren es schon
85%iii. Eines ist klar: SSC sind sehr stark etabliert – nichtsdestotrotz müssen sie sich den
Herausforderungen der Digitalisierung stellen!
Es gibt keine einheitliche Definition für Shared Service Center, weder in der Theorie
noch in der Praxis. Der Grund hierfür liegt auf der Hand: Die organisatorische Struktur
von SSCs verläuft in so zahlreichen Dimensionen, die zudem noch auf den jeweiligen
Kunden angepasst werden müssen, dass sich eine einheitliche Definition verbietet. Sie
würde dem individuellen Kundenbedürfnis zuwider laufen. Aus Sicht von e&Co.
bezeichnet der Begriff Shared Service Center daher einen Typus von Arbeitsteilung auf
dem Kontinuum zwischen „external-corporate“, „external shared“ und „internal“iv. Der
Typusbegriff lenkt die Aufmerksamkeit darauf, dass nicht alle SSCs die Gesamtheit aller
Charakteristika aufweisen, die man einem SSC zuschreiben könnte. Die Eigenschaften
eines SSCs müssen kundenbezogen ausgewählt und geplant werden.
Aus der Vogelperspektive betrachtet besteht jedoch die Möglichkeit, ein SSC über
verschiedene Dimensionen zu definieren, wie beispielsweise Bondarouk und Friebe
vorschlagen: Zentralisierung, Hierarchie, Standardisierung, Formalisierung, Kontrolle,
Professionalisierung, Spezialisierung, Umwelt, Ziele und Strategie, Kultur, Technologie,
Interdependenz und Größev. Diese Dimensionen lassen sich konkret definieren und
einzelne SSCs darin positionieren.
Zentralisierung, beispielsweise, bezieht sich auf den Ort, wo die Entscheidung getroffen
wird. Das Top-Management kann dies zentral im Headquarter tun oder die
Entscheidungsmacht wird dezentral an die Leiter in den einzelnen Regionen
vergeben. Eine weitere Kern-Dimension ist die Standardisierung. Dieses Hauptmerkmal
wird herangezogen, wenn grundsätzlich darüber entschieden wird, ob ein SSC
aufgesetzt wird. Denn nur wenn die zu erbringenden Services in einem hohen Maße
standardisiert sind, lassen sich überhaupt Kosten- und Effizienzvorteile realisieren.”vi
Daneben vereint Professionalisierung sämtliche Schlüsselfaktoren für den Erfolg eines
Shared Service Centersvii.
SHARED SERVICE CENTER | TYPUS UND FUNKTION
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Die Aufgaben eines SSC können auch anhand der Spezialisierungsdimension
analysiert werden: administrative Routineaufgaben erfordern ‚Generalisten‘, während
Professional Services ‚Spezialisten‘ erfordern, weil sie strategischer und operationaler
sindviii.
Das Wichtigste dabei: Es besteht keine Einigkeit darüber, ob SSCs zentralisiert oder
dezentralisiert geführt werden sollen, ob sie mehr oder weniger stark professionalisiert
oder ob sie mehr oder weniger stark spezialisiert sein solltenix. Im Hinblick auf das SSC
als solches gibt es also keine ‚Best Practice.‘ Es kann also auch keine einheitliche
Definition geben. Der Grad an Zentralisierung, Professionalisierung oder Spezialisierung
unterliegt einer kundenbezogenen Einzelfallentscheidung, so wie auch die Methodik
von e&Co. sie vorsieht.
In einem SSC finden sich die folgenden acht Kern-Charakteristikax wieder – je nach
Einzelfall mehr oder weniger stark ausgeprägt:
KONSOLIDIERT Ist das Ergebnis eines Konsolidierungsprozesses
innerhalb eines Unternehmens (z.B. IT-Funktionen
werden zentral gebündelt in einem SSC).
FOKUSSIERT Fokussiert sich auf Unterstützungsprozesse und interne
Services.
LEISTUNGSSTARK Orientiert sich an anderen externen Wettbewerbern,
um intern niedrige Kosten und Prozessqualität zu
gewährleisten.
ERGEBNISORIENTIERT Ist oft eine separate Business Unit innerhalb der
Unternehmensgruppe.
KOSTENBEWUSST Sieht die Reduktion von Kosten als einen der
wichtigsten Motivationstreiber.
INTEGRIERT Fokussiert sich auf interne Kunden.
EXPANDIEREND Bei Erreichung eines hohen Reifegrads wird auch
externes Geschäft zusätzlich generiert.
GEWINNBRINGEND Oft ist eine Ausweitung des Geschäfts ein Ziel und ein
anschließender profitabler Verkauf.
Quelle: Schulz, Hochstein, Ubernickel, Brenner; e&Co.
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Allzu häufig erschöpft sich das Augenmerk des Unternehmens auf diese
Kosteneinsparungsaspekte. Wie eingangs schon erwähnt, werden SSCs meistens mit
Kostensenkungen verbunden, zumindest wird dieser Aspekt vorrangig vor anderen
genanntxi. e&Co. sieht jedoch das mittel- und langfristige Potenzial von SSCs auch in
folgenden Charakteristika:
Generierung von neuem und externem Geschäft durch die Erhöhung des SSC-
Reifegrads.
Weitere Ausweitung des Geschäfts mit ggf. dem Ziel des anschließenden
profitablen Verkaufs.
Damit ist die Dimension Cost Center vs. Profit Center angesprochen. Im Wesentlichen
werden hierbei zwei Ziele verfolgt: Zunächst nutzt man die bessere Wettbewerbs-
Situation (niedrigere Kosten) an dem neuen Standort, später verlagert sich der Fokus
stärker in Richtung Kundenorientierung (Optimierung des Serviceportfolios)xii. In der
Praxis korrelieren Entscheidungen auf dieser Dimension mit dem Reifeprozess des SSC:
Im ersten Schritt werden interne Funktionen identifiziert, standardisiert und zentral
gebündelt, um Kosten zu senken. Im zweiten Schritt versucht das SSC diese Leistungen
auch für externe Kunden anzubieten. Dies stellt den Übergang vom Cost Center zum
Profit Center dar. Wenn das Geschäftsmodell erfolgreich ist und auch externe Kunden
betreut werden, ist ein Verkauf der gesamten Einheit zu einem hohen Multiple
denkbar. e&Co. ist der Ansicht, dass SSCs von vornherein mit einer solchen
Entwicklungsperspektive geplant und re-engineered werden müssen!
Strategische Entscheidungen im Bereich SSC betreffen drei Kernfragen: Was ist die
beste Location für das SSC – Asien oder doch (Ost-)Europa? Wie anspruchsvoll und
professionalisiert sollen die Leistungen des Centers sein? Beide Fragen hängen in
starkem Maße von der – aus Sicht von e&Co. zentralen – Frage ab: Wie (weit) kann die
fortschreitende Digitalisierung in der Beziehung Mutterkonzern zu SSC implementiert
werden?
DREI AKTUELLE FRAGEN: WOHIN? WIE PROFESSIONELL? WIE DIGITAL?
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Die e&Co. Projekterfahrung zeigt, dass der Digitalisierungsprozess selbstverständlich
auch nicht vor dem SSC-Geschäft Halt gemacht hat. Einige Prozesse werden
verschlankt (z.B. Logistik), andere zunehmend automatisiert (z.B. Customer Service
Center) oder teilweise sogar ganz abgeschafft (z.B. Print Services). Simple
Geschäftsprozesse werden nach und nach automatisiert, so dass von diesen
einfachen Tätigkeiten immer weniger im SSC selbst erbracht werden.
Folgende Treiber setzen Off-Shore SSCs zunehmend unter Druck und erfordern
Veränderungen:
1. AUTOMATISIERUNG VON CUSTOMER SERVICE PROZESSEN: Die Beantwortung von
Kundenanfragen und -beschwerden wird durch intelligente Auswertungs- und
Beantwortungssysteme zunehmend automatisch durchgeführt. Durch den
technologischen Sprung von machine learning / deep learning Algorithmen
und Systemen wird dieser Trend in den nächsten Jahren konsequent
weitergeführt werden, so dass die großen Service Center mit hunderten von
Agents bald der Geschichte angehören werden.
2. ZUNAHME DER VIRTUALISIERUNG DURCH CLOUD-COMPUTING: Die spürbare
Nachfrage von Cloud-Services bringt Betreiber von Shared Service Centers
außerhalb der EU in Schwierigkeiten. Aufgrund von harten Anforderungen der
Kunden an den Datenschutz, dürfen SSCs beispielweise in Indien nicht mit
vertraulichen Kundendaten arbeiten. Die Folge ist ein deutlicher Rückgang von
Aufträgen von europäischen Großkunden.
3. AUTOMATISIERUNG VON SOFTWARE ENTWICKLUNGSARBEITEN: Die Zeiten, in
denen Software-Entwickler große Systeme „from scratch“ in tausenden von
Entwicklertagen kreiert haben, sind ebenfalls vorbei. Die Breite von Standard-
Software, „Software as a Service Lösungen“ oder Frameworks erfordert heute
eher ein konzeptionelles Arbeiten der Software-Entwickler anstatt das
sklavische Heruntertippen von abertausenden Zeilen Code. Diese
Veränderung in der Arbeit der Software-Entwicklungsabteilungen hat in den
letzten Monaten und Jahren zu Frustrationen auf Fachabteilungsseite geführt,
denn Off-Shore-IT-SSCs sind personell und von der Arbeitskultur her nicht
ausgelegt für komplexere Entwicklungsleistungen. Auch hier schlägt sich der
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Trend der Digitalisierung in zunehmender Automatisierung nieder und wird
weiter die Off-Shore-IT-SSCs unter Druck setzen.
4. ROBOTIC PROCESS AUTOMATION (RPA) steht für die Automatisierung von
manuellen Prozessen auf Basis einer Kombination aus Prozess-
Automatisierungssoftware und künstlicher Intelligenz – und wird einen
signifikanten Einfluss auf das SSC-Geschäft haben. Zwar haben laut McKinseyxiii
erst 22% der Unternehmen Fähigkeiten im Bereich der Digitalisierung und
Automatisierung aufbauen können, die Tendenz ist jedoch steigend. Die
Bankenbranche zeigt schon heute, wie durch den Einsatz von
Technologisierung Produktivitätssteigerungen von mehr als 40% möglich sind –
so die aktuelle Einschätzung von McKinseyxiv. Abteilungsleiter in SSCs können
durch den Einsatz von neuen Technologien die Aktivitäten in real-time einsehen
und die anstehenden Neuaufträge besser und schneller zuteilen. So ist neben
der Senkung der Fehlerquote ein optimiertes Monitoring ein klarer Vorteil – auch
vor dem Hintergrund der aktuellen Thematik rund um die Einhaltung der
Compliance-Richtlinien.
Diese Treiber sprechen zunächst zumindest partiell für einen Rückgang von SSC-
Aktivitäten. Erfahrungen aus dem jüngsten Projektgeschäft zeigen jedoch auch
Erfolge und langfristige Entwicklungsmöglichkeiten auf.
Wie schaffen Unternehmen hierbei eine Differenzierung zwischen erfolgreichen und
weniger erfolgreichen SSCs, bei denen ein Veränderungsprozess angestoßen werden
muss? Daran schließt sich die Frage an, inwieweit SSCs angepasst und Ressourcen
optimal genutzt werden können, um deutlich spezialisiertere und hochwertigere
Serviceleistungen anbieten zu können – und um dadurch zu vermeiden, dass SSCs
durch Automatisierungen obsolet und Wertschöpfungspotenziale nicht ausgeschöpft
werden. Genau zu diesem Zeitpunkt wird ein für das Unternehmen passendes
Veränderungsmanagement implementiert, um SSCs angesichts der Digitalisierung
auch weiterhin wettbewerbsfähig zu halten.
Der Schlüssel liegt in der genauen Definition und Positionierung der Services, die ein
SSC zu erbringen hat. Des Weiteren ist die Wahl des Standorts von großer Wichtigkeit,
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denn die Art der Services, die vielleicht nicht für ein Off-Shore-SSC geeignet sind, passt
dafür umso besser zu einem Near-Shore-SSC. Beides ist abhängig vom Grad der
Digitalisierung und der Komplexität der Aufgaben, die das SSC bewältigen muss.
Eine falsche Auswahl der Location, nicht passende Zusammenstellungen des
Serviceportfolios und hohe Fluktuation auf Mitarbeiterseite brachten schon so manche
erfolgsversprechende SSC-Projekte ins Wanken. Hinzu kommen nun die immer
schneller werdenden Digitalisierungswellen. Deshalb wünschen sich viele
Unternehmen, die aktuell SSCs betreiben, unabhängige Untersuchungen und
Handlungsempfehlungen für ihre eigenen SSCs.
Viele Unternehmensberatungen bieten die in der Branche üblichen Kosten- und
Qualitätsbenchmarks an, die auch notwendig sind, um SSCs gegenüber externen
Anbietern wettbewerbsfähig zu halten. Traditionelle SSC-Projekt-Ansätze stellen das
Prozess-Element in den Vordergrund. Dieses Phasenmodell umfasst nach Assante 5
Stufen („Opportunity Assessment“, „Management Review Phase“, „Design und Pilot
Project Stage“, „Implementation und Rollout“ und „Optimization Stage“) und wird von
PWC, BearingPoint, Deloitte und anderen Unternehmensberatungen eingesetztxv: Der
Fokus wird dabei stark auf die SSC-Einheit als solche ausgerichtet. Beratungen laufen
Gefahr, die Interdependenzen zwischen Unternehmen und Shared-Service-Centers
aus den Augen zu verlieren.
Asante schlägt einen konträren Ansatz vor, um die genannten Defizite herkömmlicher
Ansätze auszugleichen. Er verfolgt einen „holistischen System Dynamics Ansatz“: Bei
der Methode geht es hauptsächlich um die Identifikation und Untersuchung in sich
geschlossener Wirkungsketten. Das Besondere hierbei ist, dass Systeme als Ganzes
bestimmte Charakteristika aufzeigen können, welche die einzelnen Mitglieder im
System auf Individualebene nicht besitzen. Ein potentieller Nachteil: Dieser Ansatz
operiert nur auf ‘Systemebene’ und kann leicht dazu führen, die Prozessabläufe und
ein zielgeleitetes Vorgehen zu vernachlässigen.
Die Methodik von e&Co. gründet sich daher auf einem zwischen diesen Extremen
vermittelnden Ansatz. Es handelt sich um ein prozessbezogenes Modell auf Basis des
ANTWORTEN VON E&CO.: BESONDERHEITEN UNSERES SSC-ANSATZES.
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SSC-Capabilities-Ansatzes, der die Vorteile eines zielgerichteten Vorgehens mit einer
ganzheitlich-funktionellen Betrachtung vereint.
Die Shared Service Center Capabilities Map eignet sich hervorragend, um die
funktionellen Aspekte von SSCs
im Verhältnis zum Unternehmen
aufzuzeigen: Maatman und
Bondarouk unterscheiden
sieben verschiedene SSC
Capabilities, die sich wiederum
zu drei übergeordneten
Capabilities (Service Delivery
Capability, Change Facilitating
Capability, und Engineering Capability) zusammenfassen lassen.
Dabei stellt die „Service Delivery Capability“ das Fundament des „transactional
Shared Service Centers“ dar; in dieser zeigt sich die Fähigkeit des SSC, Back- und Front
Office Services anzubieten und durchzuführen. Das Potenzial eines SSC, die Prioritäten
seiner Kunden zu erkennen und passende Schritte einzuleiten, sowie
korrespondierende Gelegenheiten und Hürden zu erkennen, fällt als dynamisches
Element in diesen Bereich. Change Facilitating Capabilities adressieren die Fähigkeit
des SSC, mit sich verändernden (Umwelt-)Bedingungen umzugehen.
„Engineering Capabilities“ verfolgt im Wesentlichen zwei Ziele: Zum einen das
kontinuierliche Verbesserungsmanagement (KVP) der eigenen Prozesse, um
wettbewerbsfähig zu bleiben. Und zum anderen das Bedürfnis des Top-Managements,
bessere und neuere Services zu entwickeln, um die Gewinnmarge hoch zu halten bzw.
weiter auszubauen”xvi.
Es ist offensichtlich, dass der Output dieser Capabilities zuverlässig den Wertzuwachs
im Bereich SSC voraussagt. Die Capabilities Map ist folglich in der Lage, die
wertsteigernden Ressourcen und Facetten des jeweiligen SSC-Modells aufzuzeigen –
und bietet einen geeigneten Ausgangspunkt für darauf aufbauende Prozessmodelle.
Je nach Kunden- und Projektausrichtung stehen in der Analyse ausgewählte
Capabilities als Ausgangspunkt für ein Phasenmodell im Fokus. Um die aktuelle
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Situation eines Shared Service Centers zu untersuchen, wendet e&Co. daran
anschließend den Shared Service Center Performance Check an. Diese
Vorgehensweise beinhaltet fünf Aspekte und kam bereits in den unterschiedlichsten
Industrien und Kundensituationen zum Einsatz.
SHARED SERVICE CENTER PERFORMANCE CHECK
Bei einem kostenorientierten Planungs-Projekt würde beispielsweise die Überprüfung
des Leistungsportfolios in Zusammenhang mit Digitalisierungsprozessen, der Location-
Auswahl und den Kostenstrukturen im Vordergrund stehen. Kernfragen, die dabei
aufgeworfen werden, sind beispielsweise: (i) Passen die erbrachten SSC-Services zum
aktuellen Sourcing-Modell? (ii) Können die im SSC erbrachten Services zu der
erwarteten Qualität geleistet werden? (iii) Sind die Kostenstrukturen angemessen unter
Berücksichtigung der geleisteten Qualität und Schnelligkeit? (iv) Welche Prozesse
sollten besser automatisiert werden anstatt durch eine Vielzahl an Mitarbeitern
erbracht zu werden? (v) Welche Services müssen angeboten werden, um angesichts
der Digitalisierung langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben?
Speziell bei Analyse-Projekten führen wir diesen SSC Performance Check durch, um
ein SSC in kurzer Zeit auf Herz und Nieren zu überprüfen. Ein jüngstes Projekt bei einem
internationalen OEM hat beispielsweise gezeigt, dass für die Entwicklung von
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Softwareapplikationen der Standort Indien nicht in jedem Fall optimal ist. Lange
Entwicklungszeiten, hoher Koordinationsaufwand und aufwendige Nacharbeiten
sprengten die Budgets und Projektzeitpläne. Die Empfehlung von e&Co. lautete in
diesem Fall, die Leistungen in einem osteuropäischen Land entwickeln zu lassen.
Quelle: Hays, KPMG, Kelly Services, Payscale, Navisco, e&Co.
Typisch in diesem Beispiel: Auf den ersten Blick erscheint der Standort Indien günstiger,
da der Einkauf und das Controlling meistens nur mit Stundenlöhnen bzw.
Jahresgehältern kalkuliert.
Schaut man aber gesamtheitlich
auf den Case, ist der Standort in
Osteuropa für diese Tätigkeiten
deutlich besser geeignet. Neben
den wirtschaftlichen Kriterien,
wie z.B. weniger Entwicklungs-
und Nacharbeitsaufwand,
deutlich geringere Reisekosten,
sind es aber vor allem die
qualitativen Gründe, die für den Nearshore-Standort sprechen. Hier fallen zum Teil
europäische Sprachkenntnisse (Deutsch in Polen und Tschechien, Spanisch und
ITO job profile average for:
• Cisco Engineer
• Unix Admin
• Sybase/Oracle/MS SQL DBA
• Windows (Wintel) Admin
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Italienisch in Rumänien), hohe Selbstständigkeit und das Arbeiten in derselben Zeitzone
ins Gewicht.
Auf Basis unserer jüngsten Projekterfahrungen gehen wir davon aus, dass rund 20% der
heute in SSC erbrachten Leistungen in den kommenden fünf Jahren automatisiert
werden. Diese Entwicklung muss notwendig zu einem Shift im Leistungsportfolio der
SSCs führen. Mittel- und langfristig müssen Leistungen höherwertiger und komplexer
werden. Dies erfordert auch ein höheres und erweitertes Skillset der SSC-Mitarbeiter.
Des Weiteren ist eine auffällige geographische Marschrichtung von SSCs zu
beobachten: Die Wanderung von „Ost“ (z.B. Indien oder Malaysia) nach „West“
(Osteuropa, aber auch Spanien und Portugal). Dies bedeutet, dass nicht mehr
Zielregionen in Asien – sprich Indien oder Malaysia – die erste Wahl darstellen. Zwar
bieten diese Regionen nach wie vor die günstigsten Stundenlöhne, die Anzahl der
einfachen Tätigkeiten sinkt jedoch und somit auch das für diese Märkte geeignete
Serviceportfolio. Den niedrigen Stundenlöhnen sind Effizienzverluste durch aufwändige
Nacharbeiten und höhere Governance- sowie Reisekosten gegenüberzustellen.
AUSBLICK IN DIE ZUKUNFT.
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Aus Sicht von e&Co. bietet sich daher folgendes Vorgehen an: zunächst die Prozesse
identifizieren, die nachhaltig automatisiert werden können und anschließend deren
Implementierung und Umsetzung planen. Im zweiten Schritt dann das verbleibende
Service-Portfolio der SSCs genau überprüfen, hinsichtlich Location, Kostenstruktur und
Service-Qualität – und ggf. ein abgestimmtes Veränderungs-Management-Projekt
entwickeln. Ein Verharren im Status Quo aufgrund von einmal getroffenen
Management-Entscheidungen kann dagegen zum nächsten Millionen-Grab führen.
Viele Unternehmen sind sich der anstehenden Herausforderungen im SSC-Geschäft
bewusst. Oft haben sie aber Schwierigkeiten, die Komplexität des Themas richtig
einzuschätzen und konkrete Ansatzpunkte eigenständig zu identifizieren. Es mangelt
häufig auch am notwendigen Personal, um ein SSC-Performance Check ohne externe
Unterstützung realisieren zu können.
Daher sei an dieser Stelle klar und deutlich gesagt: Das Konzept des SSC ist nicht am
Ende – es muss allerdings auf die nächste Evolutionsstufe der Digitalisierung gehoben
werden. e&Co. bietet hierfür einen fundierten sowie in der Praxis erfolgreich
etablierten Projektansatz an, der optimal auf die Problematik der Digitalisierung von
SSCs abgestimmt ist. Dieser kann auch Ihrem Unternehmen einen nachhaltigen
Wertzuwachs bieten! Sprechen Sie uns gerne für weitere Informationen oder ein
unverbindliches Gespräch an: [email protected]
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e&Co. ist das Beratungshaus für komplexe Veränderungssituationen. Als unabhängige
Unternehmer-Berater begleiten wir unsere Klienten und Geschäftspartner bei ihren
zentralen Herausforderungen. Zu unseren Klienten zählen Unternehmen und
Unternehmer, die vor großen Herausforderungen stehen und ehrgeizige Ziele haben.
Einige von ihnen gehören zu den globalen Größen der Industrie, andere sind
mittelständisch oder familiär geprägt. Verbindendes Element ist der Wille zur
Veränderung und nachhaltigen Verbesserung des Status Quo. e&Co. hat sich
erfolgreich im Markt positioniert und unterhält mehrere Büros in Europa sowie eine
Asien-Dependance in Seoul, Südkorea. ENABLING VALUE: www.eandco.com
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LITERATUR-VERZEICHNIS:
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v Bondarouk/Friebe 2014, 44. vi m.w.N. Bondarouk/Friebe 2014, 49. vii zur Diskussion Bondarouk/Friebe 2014, 50. viii Bondarouk/Friebe 2014, 51. ix Bondarouk/Friebe 2014, 39, 47, 52. x Schulz et al 2009, ähnlich Soalheira/Timbrell 2014, 74. xi m.w.N. Asante 2016, 1, 6; Bondarouk/Friebe 2014, 57. xii Bondarouk/Friebe 2014, 57. xiii McKinsey 2016. xiv McKinsey 2016. xv Asante 2016, 5f. xvi Maatman/Bondarouk 2014, 155-157.