die implementierung von betrieblicher gesundheitsförderung

Die Implementierung von Betrieblicher

Gesundheitsförderung als Versichertenangebot in der

Sozialversicherungsanstalt der Bauern

The implementation of workplace health promotion as insurance service

within the Social Security Institute of Farmers

eingereicht von

DGKS Barbara Hauer, BA

Masterthesis zur Erlangung des akademischen Grades

Master of Public Health (MPH)

an der

Medizinischen Universität Graz

ausgeführt im Rahmen des

Universitätslehrgang Public Health

Management in der Krankenversorgung und Gesundheitsförderung

Betreuer: DI Dr. Heinz Peter Wallner

Graz, 27. August 2017

Abstract

Background: Stress, mainly of psychological nature, is steadily increasing in

agriculture and forestry. Furthermore, farmers are exposed to many physical health

burdens. As demonstrated in a pilot project, the setting-oriented approach of workplace

health promotion (WHP) is excellently suited also for agriculture, in order to improve

the health of the farming family. The offer for workplace health promotion at farming

family businesses has so far not been implemented as insurance service in the

Farmers` Social Security Institute (SVB) and would hence present an innovative further

development of the existing health promotion offering of the SVB.

Research Question: This paper examines the success factors for the implementation

of a WHP offer for the insured community in the Social Securtiy Institution for Farmers

from the perspective of the organizational development, as well as the experts` and

decision makers` view within the SVB.

Methods: Comprehensive literature research was conducted, as well as interviews

with eight decision makers and health promotion experts of the SVB, using semi-

standardized oral questionnaires.

Results: The detected factors of success can be found in the organizational strategy,

- structure and – culture, as well as in external factors. Commitment and a clear

instruction of the leadership, as well as the provision of corresponding resources are

viewed as central. Moreover, a cooperative work- and leadership style contribute

substantially to the success. In addition, a high-quality implementation concept, a

participatory client orientation, and a broad cooperation are needed. The culture of

innovation as well as a good communication - and information structure and – culture

are crucial too. The decision of the operator in favour of WHP and the involvement of

the whole family are to be mentioned as external factor of success. Raising awareness

of all participants regarding the long-term alignment of the described intervention is

furthermore decisive for the success.

Conclusion: In order to achieve a successful implementation of the described

intervention, mentioned success factors are required to utilize the enormous potential

of WHP on the farm in future.

Key Words: farm, workplace health promotion (WHP), family business, innovation,

agriculture, Social Security Institution

Zusammenfassung

Hintergrund: Die Belastungen, vor allem psychischer Art, nehmen in der Land- und

Forstwirtschaft stetig zu. Zudem sind Landwirte vielen weiteren physischen

Gesundheitsbelastungen ausgesetzt. Wie in einem Pilotprojekt gezeigt, eignet sich

auch für die Landwirtschaft der settingorientierte Ansatz der Betrieblichen

Gesundheitsförderung (BGF) bestens, um die Gesundheit der bäuerlichen Familie zu

verbessern. Das Angebot für BGF am bäuerlichen Familienbetrieb ist bis dato nicht als

Versichertenangebot in der Sozialversicherungsanstalt der Bauern (SVB)

implementiert worden und würde somit eine innovative Weiterentwicklung des

bestehenden Gesundheitsförderungsangebots der SVB darstellen.

Forschungsfrage: Die vorliegende Arbeit beleuchtet die Gelingensfaktoren für die

Implementierung eines BGF-Angebotes im Träger der Sozialversicherung der Bauern

für die Versichertengemeinschaft aus Sicht der Organisationsentwicklung sowie aus

Experten- und Entscheidungsträgersicht innerhalb der SVB.

Methodik: Es wurde eine umfassende Literaturrecherche durchgeführt sowie acht

Entscheidungsträger und Gesundheitsförderungsexperten der SVB anhand von

teilstandardisierten mündlichen Experteninterviews befragt.

Ergebnisse: Die detektierten Gelingensfaktoren liegen in der Organisations-strategie,

-struktur und -kultur sowie bei externen Faktoren. Als zentral sind das Commitment

und der klare Auftrag der Führung sowie die Bereitstellung entsprechender

Ressourcen anzusehen. Weiters tragen ein kooperativer Arbeits- und Führungsstil

maßgeblich zum Erfolg bei. Zudem braucht es ein hochqualitatives

Umsetzungskonzept, partizipativ gelebte Kundenorientierung und breite

Kooperationen. Auch ist die Innovationskultur sowie eine gute Kommunikations- und

Informationsstruktur und -kultur entscheidend. Als externer Gelingensfaktor sind die

Entscheidung des Betriebsführers zur BGF und die Einbindung der gesamten Familie

zu nennen. Darüber hinaus ist die Bewusstseinsbildung aller Beteiligten hinsichtlich

der langfristigen Ausrichtung der beschriebenen Intervention gelingensentscheidend.

Schlussfolgerungen: Für die erfolgreiche Umsetzung der beschriebenen Intervention

bedarf es der Berücksichtigung der genannten Gelingensfaktoren, um das enorme

Potential der BGF am Bauernhof in Zukunft nutzbar zu machen.

Schlüsselwörter: Bauernhof, Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF),

Familienunternehmen, Innovation, Landwirtschaft, Sozialversicherung

i

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ..................................................................................................... i

Eidesstattliche Erklärung ........................................................................................ iv

Gendertext.............................................................................................................. iv

Danksagung ............................................................................................................ v

Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................... vi

Abbildungsverzeichnis .......................................................................................... viii

Tabellenverzeichnis .............................................................................................. viii

1. Einleitung ........................................................................................................ 1

1.1. Hintergrund ............................................................................................... 1

1.2. Forschungsfrage ....................................................................................... 3

1.3. Aufbau der Arbeit ...................................................................................... 4

2. Gesundheit fördern ......................................................................................... 6

2.1. Gesundheit ................................................................................................ 6

2.2. Gesundheitsdeterminanten ....................................................................... 7

2.3. Gesundheitsförderung ............................................................................... 8

2.3.1. Grundprinzipien der Gesundheitsförderung ...................................... 10

2.3.2. Handlungsstrategien der Gesundheitsförderung .............................. 11

2.4. Prävention ............................................................................................... 12

2.5. Betriebliche Gesundheitsförderung ......................................................... 13

2.6. Setting ..................................................................................................... 19

2.6.1. Kombination von Settings ................................................................. 19

2.6.2. Setting Land-und Forstwirtschaft ...................................................... 20

3. Sozialversicherungsanstalt der Bauern (SVB) .............................................. 21

3.1. Die bäuerliche Versichertengemeinschaft ............................................... 22

3.2. Gesetzliche Rahmenbedingungen der Gesundheitsförderung ................ 22

3.3. Gesundheitsförderung in der SVB ........................................................... 24

3.3.1. Verhaltensorientierte Angebote ........................................................ 25

3.3.2. Verhaltens- und Verhältnisorientierte Angebote ............................... 27

3.3.3. Weitere Angebote ............................................................................. 29

4. Implementierungsvoraussetzungen .............................................................. 31

4.1. Organisation ............................................................................................ 31

4.1.1. Organisationsstrategie ...................................................................... 33

ii

4.1.2. Organisationsstruktur ........................................................................ 34

4.1.3. Organisationskultur ........................................................................... 35

4.1.4. Organisationsentwicklung ................................................................. 37

4.2. Innovation ................................................................................................ 38

4.2.1. Innovationsmanagement .................................................................. 39

4.2.2. Innovation in der österreichischen Sozialversicherung ..................... 40

4.2.3. Innovation und Organisationsstrategie ............................................. 42

4.2.4. Innovation und Organisationsstruktur ............................................... 44

4.2.5. Innovation und Organisationskultur .................................................. 47

5. Methodik ........................................................................................................ 52

5.1. Literaturrecherche ................................................................................... 52

5.2. Befragung ................................................................................................ 53

5.2.1. Probanden ........................................................................................ 53

5.2.2. Befragungstyp................................................................................... 54

5.2.3. Befragungsdesign und -prozess ....................................................... 55

6. Ergebnisse .................................................................................................... 56

6.1. Implementierungsgründe und Chancen .................................................. 56

6.2. Ideen zur Herangehensweise .................................................................. 57

6.3. Interne Voraussetzungen und förderliche Faktoren ................................ 59

6.3.1. Strategie ........................................................................................... 59

6.3.2. Struktur ............................................................................................. 60

6.3.3. Kultur ................................................................................................ 61

6.4. Externe Voraussetzungen ....................................................................... 62

6.5. Stolpersteine und Bedenken ................................................................... 62

6.6. Sicherung der Nachhaltigkeit .................................................................. 64

6.7. Wertegenerierung ................................................................................... 65

6.8. Beantwortung der Forschungsfrage ........................................................ 66

7. Diskussion ..................................................................................................... 68

7.1. Kernergebnisse und Literaturvergleich .................................................... 68

7.1.1. Organisationsform ............................................................................ 68

7.1.2. Strategie ........................................................................................... 69

7.1.3. Struktur ............................................................................................. 73

7.1.4. Kultur ................................................................................................ 74

7.2. Kritik ........................................................................................................ 75

iii

7.3. Ausblick ................................................................................................... 75

8. Conclusio ...................................................................................................... 77

Literaturverzeichnis .............................................................................................. 78

Anhang ................................................................................................................. 91

Anschreiben der Interviewpartner ..................................................................... 91

Interviewleitfaden .............................................................................................. 93

Kategorienschema ............................................................................................ 95

Codierung ..................................................... Fehler! Textmarke nicht definiert.

iv

Eidesstattliche Erklärung

„Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Masterarbeit selbstständig und

ohne Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe. Die aus

fremden Quellen direkt oder indirekt übernommenen Gedanken sind als solche

kenntlich gemacht. Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner

anderen Prüfungskommission vorgelegt und auch nicht veröffentlicht.“

Graz, 27. August 2017

Ort, Tag. Monat. Jahr Unterschrift

Gendertext

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit werden geschlechterspezifische

Bezeichnungen nur in ihrer männlichen Form ausgeführt. Sofern nicht ausdrücklich

anders vermerkt, umfassen die in dieser Arbeit verwendeten personenbezogenen

Ausdrücke Frauen und Männer gleichermaßen.

v

Danksagung

„Das Leben gehört dem Lebendigen an,

und wer lebt, muss auf Wechsel gefasst sein.“

Johann Wolfgang von Goethe

(Deutscher Dichter)

An erster Stelle möchte ich mich bei meinem Masterarbeitsbetreuer DI Dr. Heinz-

Peter Wallner für seine inhaltliche Unterstützung, seine konstruktiven Anregungen

und seine Geduld bedanken.

Mein Dank gilt weiters den Interviewpartnern für ihre Bereitschaft, ihr Wissen und

ihre Einschätzungen zu teilen und damit die vorliegende Arbeit zu ermöglichen.

Ich möchte mich hiermit auch bei meinem Arbeitgeber bedanken, der mich

maßgeblich dabei unterstützt hat, diese Ausbildung absolvieren zu können.

Mein ganz besonderer Dank gilt hierbei Regionalbüroleiter Dr. Paul Tschuffer, der

seine „bunten Vögel fliegen lässt“ und für mich in seinem Führungs- und

Managementverständnis gelebte Innovationsförderung darstellt.

An dieser Stelle möchte ich ganz besonders meinen Eltern und Geschwistern

danken, sie haben mich immer in meinen Entscheidungen unterstützt, sind für mich

da gewesen und hatten stets ein offenes Ohr für mich.

Mein Dank gilt zudem Dietmar, Silvia und Sabine für die Unterstützung und

Motivation sowie meinen Freunden, Studien- und Arbeitskollegen.

Danke!

vi

Abkürzungsverzeichnis

§ Paragraph

AMW Arbeitsmedizinische Woche

ASVG Allgemeines Sozialversicherungsgesetz

Aufl. Auflage

AL Abteilungsleiter

Bd. Band

BGF Betriebliche Gesundheitsförderung

BGM Betriebliches Gesundheitsmanagement

BMGF Bundesministerium für Gesundheit und Frauen

BMLFUW Bundesministerium für Land- und Forstwirtschaft,

Umwelt und Wasserwirtschaft

BSVG Bauern-Sozialversicherungsgesetz

ENWHP European Network for Workplace Health Promotion

et al. et alii („und andere“)

etc. et cetera

f. folgend (Singular)

ff. folgenden (Plural)

FGÖ Fonds Gesundes Österreich

GAW Gesundheit-Aktiv-Woche

GDStv Generaldirektorstellvertreter

GKK Gebietskrankenkasse

Hg. Herausgeber

IfGP Institut für Gesundheitsförderung und Prävention

KMU Klein- und Mittelunternehmen

KV Krankenversicherung

lt. laut

MA Mitarbeiter

o.J. ohne Erscheinungsjahr

ÖKR Ökonomierat

ÖNBGF Österreichisches Netzwerk Betriebliche

Gesundheitsförderung

REVAN Richtig essen von Anfang an

ROI Return on Investment

S. Seite

vii

SV Sozialversicherung

SVB Sozialversicherungsanstalt der Bauern

u. a. und andere

usw. und so weiter

UaB Urlaub am Bauernhof

vs. versus

WHO World Health Organisation

WHP workplace health promotion

WKO Wirtschaftskammer Österreich

z.B. zum Beispiel

viii

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gesundheitsdeterminanten-Regenbogenmodell ............................... 8

Abbildung 2: Interventionsschritte im Gesundheits-Krankheits-Kontinuum .......... 13

Abbildung 3: Qualitätskriterien für BGF ................................................................ 16

Abbildung 4: SVB Angebote in der Gesundheitsförderung ................................... 25

Abbildung 5: Magisches Dreieck der Organisation ............................................... 32

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Experten und Entscheidungsträger für Experteninterviews ................. 54

1

1. Einleitung

In der vorliegenden Arbeit werden die Gelingensfaktoren für die Implementierung

eines Angebots zur Betrieblichen Gesundheitsförderung im Setting Landwirtschaft

durch die Sozialversicherungsanstalt der Bauern (SVB) beleuchtet. Das

nachstehende Kapitel beschreibt den Hintergrund der Thematik.

1.1. Hintergrund

Ähnlich wie auch in anderen Wirtschaftsbereichen steigen in der Landwirtschaft die

Belastungen auf die dort tätigen Menschen stark an. Wie Strempfl in seiner

Untersuchung zeigte, haben in den letzten 10 Jahren die empfundenen psychischen

Belastungen jene im physischen Bereich bereits überholt. So werden vor allem die

hohe Verantwortung, Zeitnot und Termindruck, viele Arbeitsspitzen und lange

Arbeitszeiten gepaart mit wenig Freizeit und hohen Auflagen als die am meisten

belastenden Faktoren unter den Bauern genannt (Strempfl, 2010, S. 7ff.). Zudem

weist die bäuerliche Gruppe weitere massive Gesundheitsgefährdungen auf. Die

Bauernschaft in Österreich ist jene Berufsgruppe mit dem höchsten Anteil an

adipösen und übergewichtigen Personen (SVB, 2011, S. 14ff.). Hierdurch ergeben

sich weiterführende Risiken wie Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Diabetes mellitus

Typ 2, Bluthochdruck, Arteriosklerose, Krebserkrankungen sowie Gelenks- und

Rückenbeschwerden, was neben dem Leidensdruck der Betroffenen auch zu

erheblichen ökonomischen Auswirkungen führt (Jimenez, Eibel, Schaffer, Zizek &

Treven, 2011, S. 3ff.; SVB, 2011, S. 31f.). Neben den gesundheitlich evidenten

Herausforderungen in der Bauernschaft hält zudem auch die demographische

Entwicklung in dieser Personengruppe Handlungsbedarf vor. So kommen auf einen

erwerbstätigen Landwirt bereits mehr als ein Pensionist (SVB, 2015a). Dieser

demografische Alterungsprozess der Gesellschaft geht mit einer Zunahme

chronischer Krankheiten und Pflegebedürftigkeit einher, auf welche sich das

Gesundheitssystem einstellen muss (Nowossadeck, 2012, S. 3ff.).

Weiters gelten im Allgemeinen ein niedriges Bildungsniveau, niedriger sozialer

Status und damit niedriges Einkommen als Prädiktoren für schlechtere

Gesundheitschancen (Rosenbrock & Kümpers, 2009, S. 389ff.). Betrachtet man

nun die sozioökonomischen Gesundheitsdeterminanten im bäuerlichen

2

Tätigkeitsbereich, kann ein Defizit in puncto Gesundheitschancen detektiert werden

(STATISTIK AUSTRIA, 2016, S. 72ff.)

Im Bereich der Gesundheitsressourcen ist die bäuerliche Lebenswelt jedoch neben

den hohen Gesundheitsbelastungen auch mit starken gesundheitsfördernden

Ressourcen ausgestattet. Rund 90% der befragten Bauern berichten beispielsweise

über eine sehr hohe bzw. hohe Berufszufriedenheit (Strempfl, 2010, S. 10ff.).

Will man die Gesundheit der Menschen nachhaltig fördern, so ist es unabdingbar,

dass Maßnahmen in der alltäglichen Lebenswelt der Menschen ansetzen. Dies ist,

für die SVB geltend, seit 2013 in erweiterter Form im § 96b des Bauern-

Sozialversicherungsgesetzes festgeschrieben (Bundeskanzleramt, 2017). Der

Betrieb als Lebenswelt eignet sich ideal als Ansatzpunkt, da neben der konstanten

Zielgruppe der arbeitenden Menschen auch der wirtschaftliche Nutzen für das

Unternehmen und der gesundheitliche Nutzen für jeden Einzelnen erreicht werden

können (Naidoo & Wills, 2010, S. 330ff.). Viele der international angebotenen

Gesundheitsförderungsmaßnahmen zielen jedoch auf das Verhalten des Einzelnen

(Verhaltensebene) ab und reichen nicht bis in die z.B. betrieblichen Verhältnisse

(Verhältnisebene) hinein. Dadurch fehlt die Verankerung in der

Organisationsstruktur (Lenhardt & Rosenbrock, 2010, S. 331). Diese fehlende

Beachtung der Verhältnisebene und die daraus fehlende Verankerung in der

Organisationsstruktur machen eine nachhaltige Wirkung schwer erreichbar (Kolip,

Ackermann, Ruckstuhl& Studer, 2015, S. 192ff.). Das Konzept der Betrieblichen

Gesundheitsförderung (BGF) ermöglicht diese für die Nachhaltigkeit essentielle

Verankerung in der Organisationsstruktur (Vogt & Elsigan, 2011, S. 10f).

In der Land- und Forstwirtschaft bietet die zuständige Sozialversicherungsanstalt

der Bauern (SVB) ihren Versicherten seit den frühen 90er-Jahren Angebote im

Bereich der Gesundheitsförderung und Prävention. Sie unterstützt dabei ihre

Versichertenklientel in der Land- und Forstwirtschaft im Bestreben, Gesundheit zu

erhalten und Krankheiten vorzubeugen (SVB, 2017a). In der Gesundheitsförderung

der SVB wird stetig versucht, den Herausforderungen der Zeit nicht nur durch das

qualitätsvolle Weiterentwickeln und Optimieren des Bestehenden (siehe Punkt 3.3)

allein gerecht zu werden. Es braucht Kreativität und Innovationskraft. Mit dem

Projekt „Fit4Life – Gesunde Schule“ wird bereits die Lebenswelt

„Landwirtschaftliche Schule“ adressiert (siehe Punkt 3.3.2.). Der überwiegende Teil

des Gesundheitsförderungsangebotes der SVB liegt derzeit jedoch im

3

verhaltensorientierten Bereich. Ein Angebot für BGF im Setting

„Landwirtschaftlicher Familienbetrieb“ fehlt bis dato sowohl national als auch

international (FGÖ, 2016). Die Etablierung eines solchen Angebots würde somit

eine innovative Weiterentwicklung für die SVB darstellen. (siehe Punkt 3.3ff.).

Aus den vorhergehend beschriebenen Gründen wurde von 2014-2016 von Fr. Mag.

Barbara Jennetten gemeinsam mit dem steirischen Landesverband „Urlaub am

Bauernhof“, der SVB und dem Fonds Gesundes Österreich (FGÖ) das in Kapitel

3.3.2 näher beschriebene neuartige BGF-Pilot-Projekt „Sicher und Gesund am

Bauernhof“ durchgeführt. Im Projekt wurde erstmals der Einsatz einer adaptierten

Form des „Melker Modells“ in bäuerlichen Familienbetrieben erprobt. Die

Projektergebnisse waren äußerst positiv und überzeugend. So konnten unter

anderem eine Stärkung des Gesundheitsbewusstseins sowie positive Verhaltens-

und Verhältnisänderungen bei den Teilnehmern festgestellt werden. Dies zeigte

sich auch in verbesserten physiologischen Werten (FGÖ, 2016).

Um jedoch ein solch neuartiges BGF-Angebot nachhaltig, qualitätsvoll und

ganzheitlich in der SVB implementieren zu können, bedarf es der Analyse von

relevanten Faktoren hinsichtlich des Gelingens eines solchen Vorhabens. So sollen

in der vorliegenden Arbeit Einflussfaktoren herausgefiltert werden, welche für diese

Innovation im Bereich der Gesundheitsförderung der SVB relevant sein könnten.

1.2. Forschungsfrage

Ausgehend vom vorab beschriebenen Hintergrund wird in der vorliegenden Arbeit

der Frage nachgegangen, welche Gelingensfaktoren aus SVB-Sicht relevant sind

und beachtet werden müssen, um ein qualitätsgesichertes, nachhaltiges und

ganzheitliches BGF-Angebot für die Versichertenklientel zu entwickeln und

auszurollen.

Die Forschungsfrage lautet demnach:

„Was sind die Gelingensfaktoren für die Implementierung eines BGF-

Angebotes im Träger der Sozialversicherung der Bauern für die

Versichertengemeinschaft aus Sicht der Organisationsentwicklung sowie aus

Experten- und Entscheidungsträgersicht innerhalb der SVB?“

4

Um die gegenständliche Forschungsfrage beantworten zu können, werden folgende

Unterfragen bearbeitet:

Wie sieht die derzeitige Organisationsform der SVB im Bereich

Gesundheitsförderung aus?

Was würde im Bereich der Organisation die Entwicklung und Umsetzung von

Innovationen unterstützen?

Was sind die Gelingensfaktoren aus Sicht von Entscheidungsträgern sowie

Gesundheitsförderungsexperten innerhalb der SVB für die Implementierung

eines solchen Angebotes?

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, für die SVB Faktoren zu detektieren, welche bei

der Implementierung eines BGF-Angebotes für die Versicherten von Wichtigkeit

sein könnten.

Des Weiteren werden Möglichkeiten skizziert, wie zukünftige Innovationsprozesse

innerhalb der Gesundheitsförderung der SVB möglichst gut unterstützt werden

können, um auch zukünftig qualitätsvoll der stetigen Weiterentwicklung in der Land-

und Forstwirtschaft und den damit verbundenen Veränderungen der Bedürfnisse

und Bedarfe der Versichertenklientel Rechnung zu tragen.

1.3. Aufbau der Arbeit

Der Aufbau der vorliegenden Arbeit orientiert sich an den Strobe-Kriterien (Von Elm,

Altman, Egger, Pocock, Gøtzsche & Vandenbroucke, 2008, S. 688ff.).

Um die vorliegende Forschungsfrage beantworten zu können, wird zunächst in

Kapitel 2 auf den Bereich der Gesundheit eingegangen. Es wird sowohl eine

Klärung der in diesem Zusammenhang relevanten Begriffe vorgenommen als auch

auf die Grundprinzipien und Handlungsstrategien der Gesundheitsförderung sowie

die Möglichkeiten der BGF und den Settingansatz eingegangen. Zudem wird der

Unterschied zwischen Gesundheitsförderung und Prävention beleuchtet.

In Kapitel 3 wird der Sozialversicherungsträger SVB mit seiner Versichertenklientel

und den gesetzlichen Rahmenbedingungen vorgestellt und die Angebote in der

Gesundheitsförderung der SVB kurz thematisiert.

Das Kapitel 4 widmet sich den Implementierungsvoraussetzungen für BGF am

Bauernhof. Hier wird der Begriff der Organisation geklärt, auf das magische Dreieck

5

der Organisation sowie die Bereiche Organisationsstrategie, -struktur und -kultur

eingegangen und der Bereich der Organisationsentwicklung dargestellt.

Im Kapitel 5 wird die Methodik der Arbeit erläutert, welche sich aus

Literaturrecherche sowie der Befragung zusammensetzt. Es wird sowohl auf

Befragungstyp, -design sowie -prozess eingegangen.

Die Ergebnisse der Expertenbefragung werden in Kapitel 6 dargestellt und weiters

in Kapitel 7 mit den Ergebnissen aus Kapitel 4 und 6 diskutiert. Das Kapitel 7 liefert

zudem eine kritische Betrachtung der vorliegenden Arbeit sowie einen Ausblick auf

weiterführende Ansätze.

6

2. Gesundheit fördern

Im vorliegenden Kapitel werden grundlegende Eigenschaften, Qualitätskriterien und

Handlungsstrategien der Gesundheitsförderung und im speziellen der Betrieblichen

Gesundheitsförderung (BGF) erläutert.

Um einen Überblick betreffend das Verständnis von Gesundheitsförderung und

BGF geben zu können, wird zu allererst der Gesundheitsbegriff geklärt und die

Begrifflichkeiten „Gesundheitsdeterminanten“, „Gesundheitsförderung“ sowie BGF

erläutert. Zudem werden die Unterschiede zwischen Gesundheitsförderung und

Prävention dargelegt.

2.1. Gesundheit

Der Begriff der Gesundheit wird in der Literatur sehr unterschiedlich definiert. Die

Weltgesundheitsorganisation (WHO) definierte den Begriff 1946 erstmals als einen

„Zustand vollkommenen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens

und nicht allein als das Fehlen von Gebrechen und Krankheit“ (WHO, 2017).

Diese Erklärung wurde jedoch mit zu wenig konkreten Argumenten und

Forderungen erfüllt. Neben den bescheidenen Einsichten und Maßnahmen der

nationalen und lokalen Politik fehlen die Stufen, um vom allgemeinen Satz zu einer

ihm entsprechenden wirklichen gesellschaftlichen Anstrengung zu gelangen

(Göpel, 2012, S. 19ff.).

1986 wurde in der Ottawa Charta diese Definition der WHO um den Zusatz

erweitert, dass Gesundheit zwar als ein wesentlicher Bestandteil des alltäglichen

Lebens zu verstehen ist, nicht jedoch das vorrangige Lebensziel sein soll (WHO,

1986). Gesundheit wurde weiters als positives Konzept beschrieben, das die

Wichtigkeit sozialer, individueller und körperlicher Ressourcen gleichermaßen

betont (WHO, 1986). Die Prozesshaftigkeit von Gesundheit wird hierbei erkennbar.

Die Salutogenese nach Aaron Antonovsky beschreibt Gesundheit als einen der

beiden Pole auf dem sogenannten „Gesundheits-Krankheits-Kontinuum“. Jeder

Mensch befindet sich alltäglich auf einem Punkt zwischen diesen beiden Polen

(Blättner & Waller, 2011, S. 11ff.). Antonovsky prägte in diesem Zusammenhang

den Begriff der Salutogenese – die Lehre der Entstehung von Gesundheit. Der

7

Begriff Salutogenese steht dem Begriff der Pathogenese, der Lehre von der

Entstehung von Krankheit, gegenüber (Blättner & Waller, 2011, S. 11ff.).

2.2. Gesundheitsdeterminanten

Die Einflussfaktoren bzw. Entstehungsbedingungen von Gesundheit werden als

Gesundheitsdeterminanten bezeichnet und können als Grundfrage der

Gesundheitsförderung bezeichnet werden (FGÖ, 2013). Die

Gesundheitsdeterminanten liegen auf mehreren Ebenen und beeinflussen

einander. Soll die Förderung der Gesundheit von Menschen gelingen, ist es

unabdingbar, auf allen Ebenen anzusetzen (Kolip et al., 2015, S. 192ff.). Es geht

somit um die Beachtung individueller Faktoren wie das Gesundheitsverhalten oder

die Lebensweisen einzelner Personen (Verhaltensprävention), weiters jedoch auch

um Faktoren wie Einkommen, Ausbildung, Sozialstatus, Beschäftigung und

Arbeitsbedingungen, den Zugang zu bedarfsgerechten gesundheitlichen

Leistungen, um die natürliche Umwelt (Verhältnisprävention) sowie um die

Wechselwirkungen zwischen dem Verhalten und den Verhältnissen (FGÖ, 2013).

Gemäß der WHO sollen alle Menschen dazu befähigt werden, diese

Gesundheitsdeterminanten zu gestalten und dadurch ihre Gesundheit zu

verbessern (WHO, 1998, S. 6). Die Grundfrage der Gesundheitsförderung lautet

demnach: „Über welche gesundheitsfördernden personalen und sozialen

Ressourcen soll/muss ein Individuum verfügen können, um ein Leben in guter

Gesundheit zu führen, und wie können diese individuellen und sozialen Ressourcen

gefördert werden (FGÖ, 2013)?“

Dahlgren und Whitehead entwickelten zur Darstellung der

Gesundheitsdeterminanten das Regenbogenmodell. In der nachfolgenden

Abbildung ist die enge Verbundenheit der fünf Gruppen von

Gesundheitsdeterminanten ersichtlich.

8

Abbildung 1: Gesundheitsdeterminanten-Regenbogenmodell

Quelle: Dahlgren, G. & Whitehead, M., (1991) zitiert nach GÖG/FGÖ. (2017).

Gesundheitsdeterminanten. Download vom 02.05.2017, von

https://www.gesundheit.gv.at/gesundheitssystem/gesundheitsfoerderung/gesunde-lebenswelten

2.3. Gesundheitsförderung

Seit der Verabschiedung der Ottawa-Charta 1986, welche von der WHO anlässlich

der ersten internationalen Gesundheitsförderungskonferenz verfasst wurde, hat die

Gesundheitsförderung zunehmend an Bedeutung gewonnen. Zum einen aufgrund

der demographischen Entwicklungen, welche sich in einer alternden Population

widerspiegeln, zum anderen aufgrund einer stetigen Zunahme chronischer

Krankheiten und der Grenzen der individuell-kurativen Medizin (BMGF, 2017).

Die Ottawa Charta beschreibt Gesundheitsförderung als einen Prozess, der

Menschen dazu befähigen soll, ein höheres Maß an Selbstbestimmung über ihre

Gesundheit zu erlangen und somit ihre Gesundheit verbessern zu können (WHO,

1986).

„Um ein umfassendes körperliches, seelisches und soziales

Wohlbefinden zu erlangen, ist es notwendig, das sowohl einzelne als

auch Gruppen ihre Bedürfnisse befriedigen, ihre Wünsche und


9

Hoffnungen wahrnehmen und verwirklichen sowie ihre Umwelt

meistern bzw. verändern können“ (WHO, 1986).

Um dieses Ziel von Gesundheitsförderung zu erreichen und Wohlbefinden sowie

Gesundheit zu steigern, orientiert sich Gesundheitsförderung im Gegensatz zur

Prävention nicht am Risikofaktorenmodell (siehe Punkt 2.4), sondern setzt an

Schutzfaktoren, so genannten Ressourcen, an und versucht diese zu fördern

(Altgeld & Kickbusch, 2012, S. 187ff.). Hierbei stellt das Salutogenesemodell nach

Aaron Antonovsky, welches unter Punkt 2.1 beschrieben wurde, das

zugrundeliegende Modell dar (Blättner & Waller, 2011, S. 11ff.). Zudem geht die

Gesundheitsförderung als zentralen Punkt in ihrer Tätigkeit auf die Faktoren ein,

welche Gesundheit beeinflussen (WHO, 1998, S. 6; siehe 2.2).

„Gesundheit wird von Menschen in ihrer alltäglichen Umwelt

geschaffen und gelebt: dort, wo sie spielen, lernen, arbeiten und

lieben. Gesundheit entsteht dadurch, dass man sich um sich selbst

und für andere sorgt, dass man in die Lage versetzt ist, selber

Entscheidungen zu fällen und eine Kontrolle über die eigenen

Lebensumstände auszuüben sowie dadurch, dass die Gesellschaft,

in der man lebt, Bedingungen herstellt, die all ihren Bürgern

Gesundheit ermöglichen“ (WHO, 1986, S.5).

Bereits in den 80er-Jahren des vorigen Jahrhunderts wurde somit in der Ottawa

Charta der WHO auf das komplexe Entstehen von Gesundheit verwiesen (WHO,

1986). Dementsprechend werden in der Gesundheitsförderung, gemäß den in

Punkt 2.2 beschriebenen Gesundheitsdeterminanten, folgende Bereiche adressiert:

das Verhalten der einzelnen Personen

die Verhältnisse und Rahmenbedingungen, welche Gesundheit bestimmen

Denn neben der wichtigen Tatsache, dass die Selbstverantwortung des Einzelnen

für die Gesundheit nicht außer Acht gelassen werden darf, sind es die Verhältnisse

und Rahmenbedingungen, die ein wesentliches Risiko oder aber auch eine

Ressource für die Gesundheit darstellen können (BMGF, 2017).

Die Einbeziehung sowie das Vorgehen gemäß den nachfolgend beschriebenen

Grundsätzen sowie Handlungsstrategien der Gesundheitsförderung sollen es

Personen und Gruppen ermöglichen, die Kontrolle über ihre Gesundheit und die

jeweiligen Gesundheitsdeterminanten zu gewinnen (WHO, 1986).

10

Als grundlegende Bedingungen von Gesundheit sind jedoch Frieden, Ernährung,

angemessene Wohnbedingungen, Bildung, Einkommen, ein stabiles Öko-System

sowie eine sorgfältige Verwendung vorhandener Naturressourcen, soziale

Gerechtigkeit und Chancengleichheit zu nennen. Eine Verbesserung des

Gesundheitszustandes ist zwangsläufig fest an diese Grundvoraussetzungen

gebunden (WHO, 1986).

2.3.1. Grundprinzipien der Gesundheitsförderung

In der Gesundheitsförderungsdefinition der Ottawa Charta (WHO, 1986) werden

drei Grundprinzipien der Gesundheitsförderung beschrieben, welche nachfolgend

erörtert werden.

Interessen vertreten: Durch aktives anwaltschaftliches Eintreten wird versucht

die politischen, sozialen, ökonomischen, kulturellen, biologischen sowie Umwelt-

und Verhaltensfaktoren gesundheitsförderlich zu beeinflussen und so der

Gesundheit zuträglich zu machen (WHO, 1986).

Befähigen und ermöglichen: Durch Abbau von bestehenden sozialen

Unterschieden sowie der Sicherstellung gleicher Möglichkeiten und

Voraussetzungen wird versucht Chancengleichheit in der Gesundheit zu

erreichen. So sollen alle Personen befähigt werden (Empowerment), ihr

größtmögliches Gesundheitspotential zu verwirklichen (WHO, 1986).

Vermitteln und vernetzen: Gesundheitsförderung verlangt ein koordiniertes

Zusammenwirken unter Beteiligung der Verantwortlichen in Regierungen, im

Gesundheits-, Sozial- und Wirtschaftssektor, in der Industrie und den Medien, in

nichtstaatlichen und selbstorganisierten Verbänden und Initiativen sowie in

lokalen Institutionen. Denn der Gesundheitssektor alleine ist nicht in der Lage,

Voraussetzungen für Gesundheit zu garantieren (WHO, 1986).

So ist es wichtig, Menschen in allen Lebensbereichen zu beteiligen (Partizipation),

sei es als einzelne, als Familien oder Gemeinschaften.

Gesundheitsförderungsprogramme und -strategien sollten den örtlichen

Bedürfnissen und Möglichkeiten angepasst sein und die unterschiedlichen

Gesellschafts- und Wirtschaftssysteme sowie die kulturellen Gegebenheiten

berücksichtigen (WHO, 1986).

11

2.3.2. Handlungsstrategien der Gesundheitsförderung

Weiters werden in der Ottawa Charta (WHO, 1986) fünf wichtige

Handlungsstrategien genannt:

Die Entwicklung einer gesundheitsfördernden Gesamtpolitik: Gesundheit

muss auf allen Ebenen und in allen Politiksektoren an der Tagesordnung stehen

und gesundheitliche Konsequenzen, sowie ihre Verantwortung für

Gesundheitsförderung müssen den Politikern bei ihren Entscheidungen bewusst

sein. Nur verbündetes und koordiniertes Handeln kann zu einer größeren

Chancengleichheit führen (WHO, 1986).

Gesundheitsförderliche Lebenswelten schaffen: Gesundheit kann nicht von

anderen Zielen getrennt werden. Jede Gesundheitsförderungsstrategie muss

den Schutz der natürlichen und der sozialen Umwelt sowie die Erhaltung der

vorhandenen natürlichen Ressourcen zu ihrem Thema machen.

Gesundheitsförderung schafft sichere, anregende, befriedigende sowie

angenehme Arbeits- und Lebensbedingungen (WHO, 1986).

Gesundheitsbezogene Gemeinschaftsaktionen unterstützen:

Gesundheitsförderung wird im Rahmen von konkreten, wirksamen Aktivitäten

realisiert. Hierbei ist die Unterstützung von Nachbarschaften und Gemeinden mit

dem Ziel, mehr Selbstbestimmung, Autonomie und Kontrolle über die eigenen

Gesundheitsthemen zu erlangen, ein zentraler Schwerpunkt der

Gesundheitsförderung. Voraussetzungen dafür sind ein kontinuierlicher Zugang

zu allen Informationen, die Schaffung gesundheitsorientierter Lernmöglichkeiten

sowie angemessene finanzielle Unterstützung gemeinschaftlicher Initiativen

(WHO, 1986).

Persönliche Kompetenzen entwickeln: Durch Information,

gesundheitsbezogene Bildung sowie die Verbesserung sozialer Kompetenzen

und lebenspraktischer Fertigkeiten unterstützt die Gesundheitsförderung die

Entwicklung von Persönlichkeit und sozialen Fähigkeiten. Durch die Befähigung

zu lebenslangem Lernen sollen Menschen mehr Einfluss auf ihre eigene

Gesundheit und ihre Lebenswelt ausüben sowie gesundheitsförderliche

Veränderungen in ihrem Lebensalltag durchführen können (WHO, 1986).

Gesundheitsdienste neu orientieren: Das Ziel soll ein Wandel der

Einstellungen und der Organisationsformen in den Gesundheitsdiensten sein,

12

wodurch eine Orientierung auf die Bedürfnisse des Menschen als ganzheitliche

Persönlichkeit ermöglicht wird. Die Verantwortlichen im Staat und in den

Gesundheitsdiensten müssen gemeinsam darauf hinarbeiten, ein

Versorgungssystem zu entwickeln, das auf die stärkere Förderung von

Gesundheit ausgerichtet ist und weit über die medizinisch-kurativen

Betreuungsleistungen hinausgeht. Solch eine Neuorientierung von

Gesundheitsdiensten erfordert nicht nur eine stärkere Aufmerksamkeit für

gesundheitsbezogene Forschung, sondern zugleich auch für die notwendigen

Veränderungen in der beruflichen Aus- und Weiterbildung (WHO, 1986).

2.4. Prävention

Die Begriffe Gesundheitsförderung und Prävention werden in der vorliegenden

Arbeit klar unterschieden.

Beide bezeichnen trotz ihrer gemeinsamen Zielsetzung zwangsläufig

unterschiedliche Interventionsformen mit verschiedenartigen Wirkungsprinzipien

(Hurrelmann, 2010).

Die Prävention beschäftigt sich mit der Aufgabe, eine gesundheitliche Schädigung

durch gezielte Aktivitäten zu verhindern, zu verzögern bzw. weniger wahrscheinlich

zu machen (Walter, Robra & Schwartz, 2012, S. 196).

Voraussetzung ist hier die Kenntnis der pathogenen Dynamiken, insbesondere der

diversen Entwicklungs- und Verlaufsstadien des individuellen und kollektiven

Krankheitsgeschehens. Im Gegensatz dazu ist das Wissen über die salutogenen

Dynamiken in der Gesundheitsförderung die Basis (Hurrelmann, Laaser & Richter,

2012, S. 661ff.).

Wie in Abbildung 2 dargestellt, unterscheidet man je nach Zeitpunkt des präventiven

Einsatzes zwischen Primär-, Sekundär- und Tertiärprävention. So richtet sich die

Primärprävention auf das Zurückdrängen definierbarer Risikofaktoren vor Eintritt

einer biologischen oder aber auch psychologischen Schädigung (Hurrelmann,

Laaser & Richter, 2012, S. 666). Die Sekundärprävention ist auf das Zurückdrängen

und frühe Identifizieren von Ursachen und Folgen bereits manifester

Gesundheitsstörungen und Krankheiten gerichtet, wohingegen die

Tertiärprävention eine möglichst weitgehende Wiederherstellung von

13

Funktionsfähigkeit und Lebensqualität nach erfolgtem Krankheitsereignis

bezeichnet (Hurrelmann, Laaser & Richter, 2012, S. 661).

Abbildung 2: Interventionsschritte im Gesundheits-Krankheits-Kontinuum

Quelle: eigene Darstellung, Basierend auf Hurrelmann, K., Laaser, U. & Richter, M. (2012).

Gesundheitsförderung und Krankheitsprävention. In Hurrelmann, K. & Razum, O. (Hg.), Handbuch

Gesundheitswissenschaften. (5. Aufl., S. 661-692.) Weinheim und Basel: Beltz Juventa.

Bei beiden Interventionsformen soll auf unterschiedliche Weise ein

Gesundheitsgewinn erzielt werden, wodurch sich die beiden Ansätze ergänzen

(Altgeld & Kickbusch, 2012, S. 187ff.; Walter, Robra & Schwartz, 2012, S. 196ff.).

Eine sinnvolle Kombination beider Formen ist notwendig, um den anstehenden

Herausforderungen, eine umfassende Gesundheitsversorgung betreffend, gerecht

werden zu können (Hurrelmann, Laaser & Richter, 2012, S. 665).

2.5. Betriebliche Gesundheitsförderung

Gemäß der Luxemburger Deklaration zur Betrieblichen Gesundheitsförderung

(BGF) sind unter dem Begriff „alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern,

Arbeitnehmern und der Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und

Wohlbefinden“ zu verstehen (ENWHP, 2007, S. 1). Damit dieses Ziel erreicht

werden kann, muss an folgenden Punkten gearbeitet werden:

Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen

Gesundheits-förderung

Prävention Kuration und Behandlung

Rehabilitation und Pflege

Ursprüngliche Primäre Sekundäre Tertiäre Intervention Intervention Intervention Intervention

Gesunde Mit Risikofaktoren Erkrankte Mit ErkrankungsfolgenPopulation belastete Population Population belastete Population

14

Förderung einer aktiven Mitarbeit der Arbeitnehmer

Stärkung persönlicher Kompetenzen

Weiters wird BGF als ein Entwicklungsprozess beschrieben, der auf eine

Verbesserung betrieblicher Rahmenbedingungen, Strukturen und Prozesse sowie

auf die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit und Organisation abzielt.

Mitarbeiter (MA) sollen zu gesundheitsförderndem Verhalten befähigt werden. Um

diese Ziele erreichen zu können, müssen verhaltensorientierte Maßnahmen

(Arbeits- und Lebensweise) mit verhältnisorientierten Maßnahmen (siehe Punkt

2.2f.), welche Arbeitsprozesse, -strukturen und -bedingungen

gesundheitsförderlicher gestalten, kombiniert werden (Badura & Hehlmann, 2003,

S. 13ff.).

Um BGF qualitätsvoll im Betrieb durchführen zu können, braucht es

Qualitätskriterien, nach denen BGF-Projekte ausgerichtet sind. Nachfolgend sind

die 15 Qualitätskriterien des österreichischen „Netzwerk Betriebliche

Gesundheitsförderung“ dargestellt.

16

Abbildung 3: Qualitätskriterien für BGF

Quelle: Netzwerk Betriebliche Gesundheitsförderung (o.J.a). Die 15 Qualitätskriterien des Netzwerks

BGF. Download vom 04.05.2017, von http://www.netzwerk-

bgf.at/cdscontent/load?contentid=10008.618251&version=1428999723

Die oben angeführte Auflistung der Qualitätskriterien des Netzwerk BGF stellt eine

Weiterentwicklung der Luxemburger Deklaration dar, ergänzt mit

wissenschaftlichen und praktischen Erfahrungen des Netzwerks.

Erfolgversprechend ist eine solche qualitätsvolle Arbeit in der BGF im Sinne einer

http://www.netzwerk-bgf.at/cdscontent/load?contentid=10008.618251&version=1428999723


17

Steigerung und Festigung der Gesundheit. Außerdem gewährleisten sie, dass die

umfassende Wirkung eines BGF-Projekts nicht im Unternehmensalltag untergeht.

Dadurch soll eine nachhaltige und langfristige Veränderung eingeleitet werden

(Netzwerk BGF, o.J.a).

Um qualitätsvolle BGF verwirklichen zu können, ist es unumgänglich Gesundheit

als Querschnittsthema in die Unternehmenskultur zu integrieren. Als Bedingung

dafür gilt es organisatorische Strukturen und klare personelle Verantwortlichkeiten

festzulegen. So liegt der Schwerpunkt der Maßnahmen in der BGF-Praxis eindeutig

im verhältnisorientierten Bereich (Netzwerk Betriebliche Gesundheitsförderung,

o.J.b).

Die Partizipation (siehe 2.3.1) der Menschen gilt als ein Grundprinzip der

Gesundheitsförderung und soll gewährleisten, dass

Gesundheitsförderungsaktivitäten gut auf Bedürfnisse der Zielgruppen, anderer

beteiligter Akteure sowie Entscheidungsträger abgestimmt sind. Damit ergeben sich

hohe Erfolgschancen für die Nachhaltigkeit von Gesundheitsförderungsprojekten

(FGÖ, 2013). Somit stellen die zielgruppenorientierte und adäquate Erfassung der

Bedürfnisse der Belegschaft sowie die Partizipation (Teilhabe) möglichst aller im

Betrieb tätigen Menschen die wichtigsten Kriterien für effiziente und qualitätsvolle

BGF dar (Netzwerk BGF, o.J.b).

Mit der Prozess- und Ergebnisevaluation kommen zwei weitere wichtige Bereiche

des Qualitäts- und Projektmanagements in der BGF dazu. So müssen die Prozesse

im Laufe eines BGF-Projektes beachtet und interpretiert werden, wie auch die

Ergebnisse am Projektende. Hierbei bringt eine Kombination von Prozess- und

Ergebnisevaluation den größten Nutzen (FGÖ, 2005).

Um eine Evaluation gut durchführen zu können, braucht es unbedingt eine

messbare und von den Bedürfnissen der Zielgruppe abgeleitete Zielformulierung

(Netzwerk BGF, o.J.b).

Insgesamt wurde der Nutzen von arbeitsbezogenen

Gesundheitsförderungsmaßnahmen unter anderem von Sockoll, Kramer & Bödeker

in einem Review dargestellt. So berichten sie, dass z.B. im Bereich der

Verhaltensprävention eine starke Evidenz dafür verzeichnet werden kann, dass

körperliche Übungsprogramme die physische Aktivität von Beschäftigten erhöhen

und muskuloskelettalen Erkrankungen vorbeugen können. Weiters scheinen sich

individuelle Bewegungsprogramme im Betrieb positiv auf Erschöpfungs- und

18

Müdigkeitszustände auszuwirken (Sockoll, Kramer & Bödeker, 2008, S.11ff.). Im

verhaltensorientierten Maßnahmenbereich scheint das Angebot von

Sporteinrichtungen oder Sportkursen den unspezifischen Interventionen, die auf

eine reine edukative Informationsvermittlung setzen, überlegen zu sein. Geht es

darum, möglichst die ganze Belegschaft anzusprechen, besitzen

verhältnispräventive Maßnahmen großes Potential (Sockoll, Kramer & Bödeker,

2008, S.11ff.). Dies zeigt sich auch bei der Schaffung gesundheitsförderlicher

Verhältnisse in Form gesünderer Essensangebote in Kantinen und Automaten,

sowie der entsprechenden Kennzeichnung der Produkte und andere

Informationsstrategien. Diese können den Verkauf und Verzehr gesünderer

Speisen anregen, was zu einem gesünderen Ernährungsverhalten der Mitarbeiter

während der Arbeitszeit führt. Diesbezüglich sprechen die Forscher sogar von

starker Evidenz (Sockoll, Kramer & Bödeker, 2008, S.14ff.). Betriebliche

Gesundheitsförderungsmaßnahmen zeigen demnach in unterschiedlichsten

Bereichen Wirkung (Sockoll, Kramer & Bödeker, 2008).

Der Fonds Gesundes Österreich (FGÖ) und das Österreichische Netzwerk

Betriebliche Gesundheitsförderung (ÖNBGF) sind bereits seit dem Jahr 2000

bemüht, österreichweit eine professionelle Etablierung von Gesundheitsförderung

in Betrieben voranzutreiben. Die Zahl der österreichischen Unternehmen, welche

das Potenzial von BGF erkennen und diese auf einem qualitätsvollen Niveau im

Betrieb implementieren wollen, steigt (Atzler, Langmann, Gerger & Bencic, 2011, S.

4).

Grundlegend kann jedes Unternehmen unabhängig von Größe, Branche oder

Wirtschaftssektor BGF implementieren, allein ist der Unterschied in der

Betriebsgröße und daraus resultierenden Spezifika zu bedenken. Große

Unternehmen haben unter Umständen den Vorteil von mehr vorhandenen

Ressourcen für eine nachhaltige Implementierung von Betrieblichem

Gesundheitsmanagement (BGM) wie finanzielle Mittel und vorhandene Strukturen

wie Arbeitsmediziner und Sicherheitsfachkräfte. Die Tatsache, dass in großen

Unternehmen der demographische Wandel und die Altersstruktur des

Unternehmens öfter in den Mittelpunkt der Bemühungen gestellt werden, macht

diese zudem leichter für BGF erreichbar. In kleinen und mittleren Unternehmen

dagegen kann aufgrund persönlicher Beziehungen die Verantwortung den

19

Mitarbeitern und ihrer Gesundheit gegenüber durchaus größer sein (Vogt & Elsigan,

2011, S. 17).

2.6. Setting

Das Kennzeichen eines Settings ist das Verständnis der Zugehörigkeit seiner

Mitglieder. Dies kann begründet sein durch die Tätigkeit in einer Organisation, ein

gemeinsames räumliches Umfeld, ähnliche Lebenslagen und gemeinsame Werte

(Hartung & Rosenbrock, 2015).

Als Settings werden somit soziale Systeme oder Lebenswelten für gesundheitliches

Handeln bezeichnet. Settings sind Orte oder soziale Zusammenhänge, in denen

sich der Alltag von Menschen abspielt und die einen wichtigen Einfluss auf ihre

Gesundheit haben fest (WHO, 1986, S. 1-4). Dazu gehören etwa der Arbeitsplatz,

das Wohnumfeld, Schulen, aber auch Freizeiteinrichtungen. Die moderne

Gesundheitsförderung berücksichtigt solche Settings, in denen sich Zielgruppen

bewegen, und legt dementsprechend Interventionen und Maßnahmen für

bestimmte Settings fest (WHO, 1986, S. 1-4).

In der Gesundheitsförderung zielt der „Setting-Ansatz“ also auf Veränderungs-

prozesse in regionalen (z.B. Städten und Kommunen/Gemeinden) und sozialen

Lebenswelten wie Organisationen ab (Pelikan, Demmer & Hurrelmann, 1993, S.

14). Betont wird beim Settingansatz vor allem die Notwenigkeit der aktiven

Einbindung der Settingmitglieder bei der Planung, Durchführung und Evaluation der

betreffenden Veränderungsmaßnahmen (Freundlieb & Wolff, 1999, S. 81).

Gemäß der Ottawa Charta sind die Interventionen und Maßnahmen jedoch für das

jeweilige Setting zu konzipieren und nicht nur für die im Setting lebenden Menschen.

Das beschreibt die neue Perspektive die entstand, welche beim Settingansatz

neben dem individuellen Verhalten vor allem die Strukturen und Verhältnisse mit

ihren Einflussfaktoren auf die Gesundheit und das Verhalten der Menschen in den

Focus stellt (Faller, 2016 S. 40).

2.6.1. Kombination von Settings

Gemäß dem Fonds Gesundes Österreich (FGÖ) zeigt die jahrelange Erfahrung in

der Gesundheitsförderung, dass es in vielen Bereichen von Vorteil ist, einen

20

settingübergreifenden Ansatz zu wählen. So können beispielsweise das Setting

Gemeinde mit dem Setting Betrieb oder/und dem Setting Schule kombiniert werden.

Dadurch lassen sich nicht nur erfolgsversprechende, sondern auch nachhaltige

Ergebnisse erzielen (FGÖ, 2013).

Auch die Bangkok-Charta, welche den Setting-Ansatz in der Gesundheitsförderung

erneut bestätigte, betont besonders die Bedeutung einer settingübergreifenden

Kooperation für die Gesundheit (WHO, 2005, S.1 ff.).

Vogt & Elsigan beschreiben es als eine Möglichkeit, kleine Betriebe für BGF zu

interessieren, wenn betriebsübergreifende Lösungen wie z.B. BGF-Verbünde

innerhalb einer Branche oder einer Region initiiert werden (2011, S. 17).

Der settingübergreifende Ansatz wird deshalb seit 2014 stärker in der Arbeit und im

Förderwesen des FGÖ berücksichtigt (FGÖ, 2013).

2.6.2. Setting Land-und Forstwirtschaft

Im BGF-Bereich war bis dato das Setting „bäuerlicher Familienbetrieb“ keine von

der SVB adressierte Lebenswelt. Sehr wohl wird dieses Setting von den

Sicherheitsberatern der SVB im Präventionsbereich mit Betriebsberatungen

kontaktiert (SVB, 2017a).

Das BGF-Pilotprojekt „Sicher und Gesund am Bauernhof“ (siehe 3.3.2), welches

von 2014-2016 auf 13 steirischen Urlaub am Bauernhof-Betrieben durchgeführt

wurde, zeigte beeindruckende Ergebnisse. Hierbei wurde, angelehnt an das Melker

Modell, ein BGF-Zyklus mit den bäuerlichen Familien durchgeführt (FGÖ, 2016).

So konnten neben einer Stärkung des Gesundheitsbewusstseins bei den

teilnehmenden Personen auch positive Verhaltens- und Verhältnisänderungen

festgestellt werden, welche sich unter anderem in verbesserten physiologischen

Werten zeigten (FGÖ, 2016).

Die österreichische Land- und Forstwirtschaft ist im internationalen Vergleich klein

strukturiert (BMLFUW, 2016, S. 8). Hier ist es, wie unter 2.6.1 beschrieben, gemäß

Vogt & Elsigan förderlich, betriebsübergreifende Lösungen anzubieten (2011, S.

17).

Auch in der Landwirtschaft scheint somit die Kombination des Settings „bäuerlicher

Familienbetrieb“ mit weiteren Lebenswelten wie beispielsweise dem Setting

„Gemeinde“ sinnvoll zu sein. Spezielle Eigenheiten des Settings „bäuerlicher

21

Familienbetrieb“, wie etwa der Einfluss der Familiendynamik auf die Prozesse, sind

unbedingt zu beachten (FGÖ, 2016).

3. Sozialversicherungsanstalt der Bauern (SVB)

Nachfolgend wird die SVB mit ihrer spezifischen Versichertenklientel sowie den

gesetzlichen Grundlagen in der Gesundheitsförderung der SVB und den Angeboten

im Gesundheitsförderungsbereich kurz beschrieben.

Die SVB ist ein bundesweit tätiger Versicherungsträger mit dem Sitz der Hauptstelle

und des Regionalbüro Niederösterreich/Wien in Wien (Bürogemeinschaft) sowie

Regionalbüros in den einzelnen Bundesländern. Die Geschäftsführung (Leitungs-

und strategischen Aufgaben) obliegen der Hauptstelle in Wien. Die Regionalbüros

nehmen die Organisation sowie die Abwicklung der Versichertenbetreuung wahr.

Sie sind dadurch erste Ansprechadresse für die bäuerlichen Versicherten in den

Bundesländern (SVB, 2015b). Organisiert ist die SVB als österreichischer

Sozialversicherungsträger in einer bürokratischen Organisationsstruktur mit

individueller Ausprägung mit dementsprechend großem hierarchischen Gefälle

(Nonaka & Takeuchi, 1997, S. 181ff.)

An der Spitze der SVB steht die Obfrau Vizepräsidentin Ökonomierat (ÖKR)

Theresia Meier. Die Obfrau hat den Vorsitz in der Generalversammlung sowie im

Vorstand über und vertritt die SVB nach außen. Die Leitung des Büros obliegt Hr.

Generaldirektor Mag. Franz Ledermüller, wobei das Büro die Durchführung und

Erledigung der Verwaltungsaufgaben übernimmt (SVB, 2015c).

Die Gesundheitsförderung der SVB ist in der Abteilung Sicherheit und Gesundheit

organisiert, welche neben der Gesundheitsförderung auch die Sicherheitsberatung

beinhaltet. Die Abteilungsstruktur zeichnet sich durch eine klare und im Vergleich

zu anderen Abteilungen flache Hierarchie aus. So ist die Abteilungsleitung mit Hr.

DI Dr. Gerhard Reeh sowie seiner Vertretung Mag. Barbara Kraus-Neidhart in Wien

angesiedelt. Die jeweiligen Gesundheitsförderer sowie Sicherheitsberater haben

ihre Dienststellen in den jeweiligen Regionalbüros in den Bundesländern bzw. der

Hauptstelle Wien/Niederösterreich.

22

3.1. Die bäuerliche Versichertengemeinschaft

Für die in Österreich in der Land- und Forstwirtschaft selbständig Erwerbstätigen ist

die Sozialversicherungsanstalt der Bauern (SVB) der zuständige

Sozialversicherungsträger. Er führt auf Basis des Bauern-

Sozialversicherungsgesetzes (BSVG) alle drei Zweige der Sozialversicherung

durch, welche da sind die Kranken-, Pensions- und Unfallversicherung

(Bundeskanzleramt, 2017). Mit 2016 waren in diesen Zweigen bei der SVB folgende

Versichertenzahlen zu verzeichnen:

Krankenversicherung

133.399 Betriebsführer, hauptberuflich beschäftigte Angehörige

146.027 Pensionisten

Unfallversicherung

261.810 Betriebe

Pensionsversicherung

139.585 Betriebsführer, hauptberuflich beschäftigte Angehörige

Im Bereich der Pensionistenquote verzeichnet die SVB einen zunehmenden

Anstieg. So kamen 2015 auf einen Betrieb 1,38 Pensionisten (SVB, 2015a).

3.2. Gesetzliche Rahmenbedingungen der

Gesundheitsförderung

Mit der 50. Novelle zum ASVG bzw. der 16. Novelle zum BSVG (BGBl 676/1991)

wurde die Gesundheitsförderung als Pflichtaufgabe der

Krankenversicherungsträger mit Wirksamkeit ab 01.01.1992 in den

Sozialversicherungsgesetzen verankert (Bundeskanzleramt, 2017a). Die

Krankenversicherungsträger sind somit seit diesem Zeitpunkt verpflichtet,

Maßnahmen der Gesundheitsförderung entsprechend der gesetzlichen

Bestimmungen zu erbringen. Die SVB erarbeitete im selben Jahr erstmals ein

„Grundsatzpapier Gesundheitsförderung“, in dem sowohl Zielsetzungen als auch

Maßnahmen, Vorgehensweisen und Zuständigkeiten festgehalten wurden. Zudem

23

wurde festgelegt, dass die Durchführung der Gesundheitsförderung durch den

Versicherungsträger selbst wahrgenommen wird (SVB, 1992, S. 4ff.).

Im Bauern-Sozialversicherungsgesetz (BSVG) finden sich die betreffenden

Bestimmungen in § 96b, welcher 2013 erweitert wurde (Bundeskanzleramt, 2017b).

Dieser gibt folgenden gesetzlichen Rahmen vor:

§ 96b. (1) Der Versicherungsträger als Krankenversicherungsträger

hat im Rahmen der Gesundheitsförderung und Prävention dazu

beizutragen, den Versicherten und deren Angehörigen ein hohes

Maß an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit zu ermöglichen und

sie damit zur Stärkung ihrer Gesundheit zu befähigen, indem er

insbesondere über Gesundheitsgefährdung, die Bewahrung der

Gesundheit und über die Verhütung von Krankheiten und

Unfällen - ausgenommen Arbeitsunfälle - aufklärt, und darüber zu

beraten, wie Gefährdungen vermieden, Krankheiten und Unfälle –

ausgenommen Arbeitsunfälle - verhütet werden können. Dazu sind

gezielt für Gruppen von Anspruchsberechtigten abgestellt auf deren

Lebenswelten Gesundheitsförderungs- und Präventionsprogramme

und daraus abgeleitete Maßnahmen anzubieten (Bundeskanzleramt,

2017b).

(2) Fallen Maßnahmen gemäß Abs. 1 auch in den sachlichen oder

örtlichen Aufgabenbereich anderer Einrichtungen (Behörden,

Versicherungsträger, gemeinnützige Einrichtungen und

dergleichen), so kann mit diesen eine Vereinbarung über ein

planmäßiges Zusammenwirken und eine Beteiligung an den Kosten

getroffen werden (Bundeskanzleramt, 2017b).

(3) Der Versicherungsträger als Krankenversicherungsträger kann

die im Abs. 1 bezeichneten Maßnahmen auch dadurch treffen, dass

er sich an Einrichtungen der Gesundheitsfürsorge, die den gleichen

Zwecken dienen, beteiligt. Abs. 2 ist anzuwenden

(Bundeskanzleramt, 2017b).

Damit wurde 2013 im Zuge des Gesundheitsreformprozesses erstmals im BSVG

Gesundheitsförderung gemäß der Definition der WHO verankert. Es wird explizit auf

den Beitrag verwiesen, den Versicherten ein hohes Maß an Selbstbestimmung über

ihre Gesundheit zu ermöglichen und sie damit zur Stärkung ihrer Gesundheit zu

24

befähigen. Weiters wird die Lebenswelt, also das Setting, als Ort genannt, an dem

Gesundheitsförderungs- und Präventionsprogramme angeboten werden müssen.

Diese Erweiterung im Gesetzestext ist als Ergebnis des

Gesundheitsreformprozesses 2013 zu erkennen (BMGF, 2014).

Im Gesundheitsreformprozess, kamen Bund, Länder und Sozialversicherung

überein, ein partnerschaftliches Zielsteuerungssystem für die

Gesundheitsversorgung in Österreich einzurichten. Dieses Zielsteuerungssystem

steuert die Struktur, Organisation sowie die Finanzierung der

Gesundheitsversorgung (BMGF, 2014). In der zwischen Bund und Ländern

abgeschlossenen Vereinbarung gemäß Artikel 15a des

Bundesverfassungsgesetzes Zielsteuerung-Gesundheit, wurden die Eckpunkte

sowie Inhalte festgelegt, wobei die geltende 15a-Vereinbarung über Organisation

und Finanzierung des Gesundheitswesens verlängert und mit den Erfordernissen

zur Zielsteuerung-Gesundheit adaptiert wurde (BMGF, 2014).

Ziel dieses Gesundheitsreformprozesses ist es somit, durch das vertragliche Prinzip

Kooperation und Koordination die organisatorischen und finanziellen

Partikularinteressen der Systempartner zu überwinden (BMGF, 2014).

So soll mit dieser partnerschaftlichen Zielsteuerung-Gesundheit erreicht werden,

dass die Finanzierbarkeit des öffentlichen Gesundheitswesens sichergestellt wird.

Es geht somit um eine den wechselseitigen Abhängigkeiten entsprechende

„Governance" der Zuständigkeiten für die Gesundheitsversorgung. Insgesamt soll

dadurch die kontinuierliche Weiterentwicklung des österreichischen

Gesundheitssystems gewährleistet werden und dessen Finanzierung auch für

kommende Generationen leistbar bleiben. 2013 haben sich Bund, Länder und

Sozialversicherung auf den Inhalt des ersten Bundes-Zielsteuerungsvertrages für

die Jahre 2013 bis 2016 geeinigt (BMGF, 2014).

3.3. Gesundheitsförderung in der SVB

Die SVB möchte die Versicherten dabei unterstützen gesund zu leben und bietet

den Versicherten diesbezüglich verschiedene Maßnahmen an (SVB, 2017b).

25

Die derzeitige Maßnahmenlandschaft in der Gesundheitsförderung der SVB kann

in verhaltens- und/oder verhältnisorientierte (settingorientierte) Maßnahmen

unterteilt werden. In der nachfolgenden Grafik wird, angelehnt an das

Regenbogenmodell nach Whitehead und Dahlgren, eine Verortung dieser

Maßnahmen anhand der Gesundheitsdeterminanten beschrieben.

Abbildung 4: SVB Angebote in der Gesundheitsförderung

Quelle: eigene Darstellung, Basierend auf Dahlgren, G. & Whitehead, M., (1991) zitiert nach

GÖG/FGÖ. (2017). Gesundheitsdeterminanten. Download vom 02.05.2017, von


Die Angebote in der Gesundheitsförderung der SVB werden im folgenden Kapitel

dargestellt.

3.3.1. Verhaltensorientierte Angebote

Nachfolgend soll ein kurzer Überblick über ausgewählte verhaltensorientierte

Gesundheitsförderungsmaßnahmen gegeben werden, welche die

Sozialversicherungsanstalt der Bauern durchführt. Die Daueraktion „Gesundheits-

Aktiv-Woche“ stellt eine spezielle Form dar und wird ebenfalls erläutert.

Bewusst bewegt am Bauernhof: eine Maßnahme, bei der die ergonomisch

richtige Ausführung von in der Landwirtschaft häufigen Arbeitsbewegungen wie


26

Bücken und Heben, Heben und Drehen, Tragen usw. im Fokus steht (SVB, 2017a,

S. 10f).

Nordic Walking-Kurse: Ziel ist ein zumindest zweimaliger Kontakt mit der

Kursgruppe, um eine Anfangs- und Endbeurteilung durchführen zu können, sowie

das selbständige Weiterführen der erlernten Inhalte in der Gruppe (SVB, 2017a,

S.11f).

Einzelmaßnahmen zu diversen Themen: diese werden auf Nachfrage durch die

Versicherten als Workshop oder Vortrag in den Gemeinden angeboten und stellen

das jeweilige Thema in den Mittelpunkt (SVB, 2017a, S.13f).

- Entspannung und Stressabbau

- Gesunder Blutdruck

- Sonne – UV-Strahlung

- Sturz und Fall

„Schlank-Fit-Gesund“ – „Ohne Verzicht zum Wohlfühlgewicht“: diese

Ernährungs-Kursreihe umfasst 6 bzw. 12 Treffen in den Gemeinden und wird in

Kooperation mit Partnern wie der Landwirtschaftskammer und anderen

durchgeführt (SVB, 2017a, S.9f).

Sicherheit für Bauernkinder: hierbei werden in den ländlichen Volksschulen

einmalig kostenlose Gastunterrichtseinheiten zum Thema „Kindersicherheit am

Bauernhof“ abgehalten (SVB, 2016b).

Gesundheits-Aktiv-Woche: die einwöchige Aktion der „Gesundheits-Aktiv-Woche“

(GAW) hat das Kennenlernen eines gesunden Lebensstils zum Ziel. Als Zielgruppe

sind aktive Landwirte definiert.

Dieses Angebot steht den Versicherten in fünf unterschiedlichen Varianten zur

Verfügung (SVB, 2017a, S. 23ff.):

„Lebensstil und Vorsorge - Gesundheit für Körper, Geist und Seele“

„Leistungsfähigkeit und Ausdauer - Wir bewegen uns durch die Woche“

„Energie tanken und Kraft schöpfen - Gestärkt in den Alltag“

27

„Gewichtsmanagement“

Dieses Themengebiet wird geschlechterspezifisch aufbereitet angeboten.

o „Fit für den Betrieb – Aktivwoche Gewichtsmanagement“ (Männer)

o „Mein Gewicht im Griff – Gewicht stabilisieren, abnehmen, halten“

(Frauen)

„FrauenSache“: „Cool“ und entspannt durch die Wechseljahre

Die Programme der verschiedenen Schwerpunkte weisen jeweils eine

themenspezifische Mischung von relevanten Vorträgen und praktischen Einheiten

auf (SVB, 2017a, S. 23ff.).

3.3.2. Verhaltens- und Verhältnisorientierte Angebote

Wie bereits in Kapitel 2.2 beschrieben, wirken auf die Gesundheit viele

verschiedene Einflussfaktoren. Dahlgren und Whitehead veranschaulichten dies im

Regenbogenmodell der Gesundheitsdeterminanten (siehe Abbildung 1). Die

Gesundheitsförderung zielt demnach auf eine Kombination von verhaltens- und

verhältnisorientierten Maßnahmen im jeweiligen Setting, um die Nachhaltigkeit der

Interventionen bestmöglich sicherzustellen (Kolip et al., 2015, S. 192ff.). In diesem

Kapitel werden deshalb das unter Punkt 3.3.2 beschriebene innovative Pilotprojekt

„Sicher und Gesund am Bauernhof“ genauer erläutert, sowie das „Gesunde Schule-

Fit4Life“-Projekt vorgestellt.

Gesunde Schule

Den Schwerpunkt hinsichtlich ganzheitlicher, settingorientierter

Gesundheitsförderung bildet in der SVB die Zielgruppe der Kinder und

Jugendlichen. Das von der SVB seit 2013 angebotene und damit auch in

Landwirtschaftlichen Fachschulen laufende Projekt „Fit4Life – Gesunde Schule“

vereint als erstes SVB-Angebot Verhaltens- und Verhältnisprävention im Setting, da

es direkt in der Lebenswelt der zukünftigen Landwirte, der Landwirtschaftlichen

Fachschule, ansetzt. Die Projekte „Fit4Life – Gesunde Schule“ werden in der Regel

in Zusammenarbeit mit der Sicherheitsberatung der SVB sowie den Kollegen der

Sozialversicherungsanstalt öffentlich Bediensteter (BVA) durchgeführt (SVB,

2017a, S.8ff.). Ziel dieser Initiative ist es, den Schülern durch das Erleben einer

gesundheitsfördernden Lebensweise in Schule und Internat das Selbstverständnis

28

von gesundem Verhalten und gesunden Verhältnissen für das spätere Leben

mitzugeben (SVB, 2017a, S. 8ff.).

Pilotprojekt „Sicher und Gesund am Bauernhof“

Wie bereits unter Punkt 3.3.2 erörtert, wurde das Setting „bäuerlicher

Familienbetrieb“ bis dato weder national noch international als klassisches BGF-

Setting bearbeitet (FGÖ, 2016). Als Innovation in diesem Bereich führte die SVB

gemeinsam mit dem steirischen Landesverband „Urlaub am Bauernhof“ (UaB) und

unter der Leitung von Mag. Barbara Jennetten das nachstehend beschriebene

Pilotprojekt „Sicherheit und Gesundheit am Bauernhof“ durch.

Hintergrund und in weiterer Folge auch Anstoß für das innovative Projekt waren

Stressuntersuchungen von Strempfl, in denen er rund 1000 Bauern in der

Steiermark untersuchte. In eben diesen Untersuchungen konnte ein starker Anstieg

der psychischen Belastung am Arbeitsplatz verzeichnet werden. Von den Bauern

als wesentliche Belastungsfaktoren angeführt wurden in erster Linie die hohe

Verantwortung, viele Arbeitsspitzen, die Wetterabhängigkeit sowie der andauernde

Zeitmangel, welcher von den langen Arbeitszeiten, Zeitnot und Termindruck

abzuleiten ist. Die physischen Belastungen sind somit von der Spitze der

belastenden Faktoren in der Landwirtschaft verdrängt worden (Strempfl, 2012).

Der Modellversuch „Sicher und Gesund am Bauernhof“ zielte nun darauf ab, die

Gesundheit am Bauernhof bzw. in UaB-Betrieben zu verbessern und erstmals BGF-

Methoden in diesem speziellen Setting zu erproben. Der Projektzeitraum erstreckte

sich von Jänner 2014 bis Jänner 2016 und 13 Höfe aus den Regionen Liezen und

Leibnitz nahmen am Projekt teil (Hofer, Käfer-Schmid & Peichler, 2015, S. 4f).

Zur Anwendung kamen die bewährten Instrumente der BGF für Klein- und

Kleinstbetriebe, im Speziellen das Melker Modell in adaptierter Form. Die

Gesundheitszirkel fanden auf den einzelnen Höfen statt, wobei für die Teilnehmer

an zentralen Orten zusätzlich Workshops, Messungen und Gesundheitstage

durchgeführt wurden (FGÖ, 2016).

Als Ergebnis kann festgehalten werden, dass das angewandte Modell für das

Setting des bäuerlichen Familienbetriebs sehr geeignet ist und dementsprechend

gute Erfolge zeigte. So konnte eine Stärkung des Gesundheitsbewusstseins sowie

29

positive Verhaltensänderungen bei den Teilnehmern und positive

Verhältnisänderungen auf den Höfen festgestellt werden (FGÖ, 2016).

Diese Veränderungen zeigten sich auch in verbesserten physiologischen Werten.

Spezifika der Lebenswelt, wie z.B. der Einfluss der Familiendynamik, sind bei der

Umsetzung von BGF im Setting „bäuerlicher Familienbetrieb“ unbedingt zu

beachten. Zudem erleichtert die Ansprache über wirtschaftliche Thematiken die

Einbeziehung der männlichen Teilnehmer und zeigt die Wichtigkeit des Themas

auch für das Weiterbestehen der bäuerlichen Betriebe auf. Der regionale Ansatz

scheint hinsichtlich der Nachhaltigkeit optimal zu sein und er unterstützt sehr gut die

Veränderungsdynamiken (FGÖ, 2016).

Das erprobte Modell der BGF ermöglicht in der bäuerlichen Lebenswelt sehr

schnelle Veränderungen auf Verhaltens- und Verhältnisebene und ist daher sehr

erfolgversprechend. Zusätzlich sind jedoch flankierende Maßnahmen wie z.B.

Pressearbeit und die Einbindung der Multiplikatoren enorm wichtig, um einen

sukzessiven Wandel in den Sichtweisen der Zielgruppe herbeizuführen und die

Akzeptanz von BGF in diesem Setting zu erhöhen (FGÖ, 2016).

Bis dato gibt es neben der SVB keine übergeordneten Strukturen, die in den

Betrieben in der Land- und Forstwirtschaft die Unterstützungsfunktion zur

Durchführung der BGF übernehmen könnten. Die SVB eignet sich deshalb als

übergeordnete Struktur bestens dafür, die Gesundheitsressourcen der Bauern zu

stärken und BGF in den Betrieben zu implementieren und weiter zu forcieren (Hofer,

Käfer-Schmid & Peichler, 2015, S. 4f.).

3.3.3. Weitere Angebote

Die SVB hat im Rahmen der Schwerpunkte Gesundheit und Prävention weitere, in

der Abteilung Sicherheit und Gesundheit angesiedelte und speziell auf die

bäuerliche Bevölkerung abgestimmte Angebote entwickelt. Im Nachfolgenden

werden diese kurz erörtert (SVB, 2017a, S. 20ff.).

Arbeitsmedizinische Woche

Der Schwerpunkt der Arbeitsmedizinischen Woche (AMW) ist die Information über

Berufskrankheiten und deren Verhinderung. Ergänzt wird dieses Thema mit

Informationen zu beispielsweise Stressmanagement und Burn-out-Prävention

sowie praktischen Einheiten wie Betriebsbegehungen und einer allgemeinen und

30

arbeitsmedizinischen Untersuchung der Teilnehmer (SVB, 2017a, S. 20). Die

Zielgruppe dieses einwöchigen Aufenthalts sind aktive (Lehr-)Betriebsführer sowie

hauptberuflich im Betrieb beschäftigte Angehörige bis 55 Jahre (SVB, 2017a, S. 22).

Angebote der Sicherheitsberatung

Im Präventivbereich wird die Gesundheitsförderung (siehe Punkt 3.3) von Seiten

der Sicherheitsberatung ergänzt. Die Aufgabe der Sicherheitsberatung ist es, dazu

beizutragen, dass Arbeitsunfälle vermieden bzw. Berufskrankheiten vorgebeugt

werden können. Diesen Aufgaben begegnet die Sicherheitsberatung der SVB mit

verschiedenen Aktionen, wie z.B. Kindersicherheit am Bauernhof,

Beratungsangeboten auf Höfen (verhältnispräventiv), diversen

Arbeitsschwerpunkten sowie mit verstärktem Bewusstmachen durch

Öffentlichkeitsarbeit. Forschung ist ebenfalls ein Teil des Aufgabengebietes der

Sicherheitsberatung, so wird beispielsweise im Hinblick auf neue Gefahrenquellen

geforscht, wie den Umgang mit Chemikalien, aber auch die Belastung durch

ultraviolette Sonnenstrahlung (SVB, 2017a).

31

4. Implementierungsvoraussetzungen

Zur erfolgreichen Implementierung eines innovativen Ansatzes, wie es jener der

BGF im Setting „bäuerlicher Familienbetrieb“ darstellt, ist es notwendig, sowohl den

Begriff der Organisation selbst, als auch Innovation näher zu betrachten.

4.1. Organisation

Zum Begriff der Organisation finden sich in der Literatur verschiedenste

Definitionen, da das Begriffsverständnis von der jeweils zugrundeliegenden

organisations-theoretischen Herangehensweise abhängt. So kann Organisation als

das formale Regelwerk eines arbeitsteiligen Systems verstanden werden. Informale

Regelungen werden hierbei nicht betrachtet. Solche organisatorischen Regelungen

lassen sich in zwei Klassen einordnen: dies sind die zu wählende(n)

Spezialisierungsart(en) und die zu wählende(n) Koordinationsform(en) (Gabler

Wirtschaftslexikon, o.J.a). Während die Spezialisierung die Frage stellt, wie eine

Aufgabe am sinnvollsten arbeitsteilig erledigt werden kann, beschäftigt sich die

Koordination mit der Frage, wie eine effiziente Strukturierung arbeitsteiliger

Prozesse erfolgen kann. Wann immer es zu Arbeitsteilung kommt, ist Koordination

notwendig. Daher gilt im umgekehrten Sinn: Wo keine Spezialisierung vorliegt, ist

auch keine Koordination notwendig (Gabler Wirtschaftslexikon, o.J.a).

Rosenthal & Wagner beschreiben Organisation als Sozialgefüge, welches von

innen und außen gefordert und beeinflusst wird. Von außen wirken beispielsweise

die Gesellschaft, die Wirtschaft und andere Faktoren wie Gesetze und Regelungen

auf die Organisation. Gepaart mit den individuellen Geschichten der jeweiligen

Organisation prägt dies deren Entwicklung (Rosenthal & Wagner, 2004, S. 10-11).

In der vorliegenden Arbeit wird auf den institutionalen Aspekt der Organisation

Bezug genommen, in welchem Menschen und technische Einrichtungen

arbeitsteilig zusammenarbeiten, um wirtschaftliche Ziele zu erreichen (Bullinger,

1994, S. 187).

Das magische Dreieck der Organisation

Im Folgenden wird die Organisation mit Hilfe des „magischen Dreiecks der

Organisation“ beschrieben, welches als gedankliches Hilfsmittel für die Gestaltung

dieser dient. Das magische Dreieck der Organisation beschreibt den

http://www.wirtschaftslexikon.co/d/organisation/organisation.htm

http://www.wirtschaftslexikon.co/d/hilfsmittel/hilfsmittel.htm

32

Zusammenhang zwischen Struktur, Strategie und Kultur in einer Organisation als

wechselseitiges Abhängigkeitsverhältnis. Hierbei stellen Aufbau- und

Ablauforganisation die Strukturen und Prozesse dar (Wirtschaftslexikon, 2015).

Abbildung 5: Magisches Dreieck der Organisation

Quelle: eigene Darstellung, Basierend auf Frick, H-J., (1999). KGST-Handbuch

Organisationsmanagement. Köln: Kommunale Gemeinschaftsstelle für

Verwaltungsmanagement.

Das oben dargestellte Dreieck skizziert, dass die Struktur (Ablauf- und

Aufbauorganisation) in einem Beziehungszusammenhang zu den strategischen

Zielen sowie auch zur Kultur steht. Als Kultur gelten in diesem Zusammenhang die

herrschenden Normen und Wertvorstellungen der Organisation. Andererseits

werden jedoch auch Strategie und Kultur von der Struktur einer Organisation

mitbestimmt (Frick, 1999, S. 4-17).

Geht man davon aus, dass sich alle drei Dimensionen des Dreiecks gegenseitig

beeinflussen, können sie folglich auch nicht losgelöst voneinander gesehen oder

verändert werden. Zwischen ihnen muss vielmehr eine Abstimmung bzw.

Ausgewogenheit hergestellt werden. Soll also ein Höchstmaß an Effizienz in

Organisationen erzielt werden, ist es unumgänglich, die Struktur an den

strategischen Zielen zu orientieren und ebenso kulturelle Bedingungen zu beachten

33

(Frick, 1999, S. 4-17). Nachfolgenden werden die drei Bereich

Organisationsstrategie, -struktur sowie -kultur erläutert.

4.1.1. Organisationsstrategie

In der Literatur gibt es eine Vielzahl von Definitionsversuchen zum Strategiebegriff.

Wesentliche Strategiemerkmale sind nach Vahs & Burmester:

eine hohe Komplexität, da sie eine Vielzahl von Einzelentscheidungen

beinhaltet, welche auf ein strategisches Ziel hin ausgerichtet sind. Diese

betreffen sämtliche Teilbereiche des Unternehmens, wodurch sich viele

Wechselwirkungen, z.B. zwischen Funktionsbereichen, ergeben (Vahs &

Burmester, 2005, S. 101).

der Langfristcharakter und die Kontinuität, da aus einem strategischen

Planungszeitraum von z.B. acht bis zehn Jahren, in welchem Strategien

kontinuierlich bestimmte Langfristziele verfolgen, eine Beständigkeit des

unternehmerischen Handelns resultiert (Vahs & Burmester, 2005, S. 101).

eine bewusste Planung und Gestaltung der angestrebten Ziele, da

strategische Ziele als Langfristziele grundsätzlich

unternehmensübergreifend abgestimmt und verabschiedet werden müssen,

um Zielkonflikte zu vermeiden (Vahs & Burmester, 2005, S. 101).

eine Top-Management-Aufgabe, da die Strategieformulierung wegen ihrer

Bedeutung für die langfristige Unternehmensentwicklung grundsätzlich eine

Aufgabe der obersten Führung darstellt. Die Strategie gibt die grundsätzliche

Ausrichtung des Unternehmens hinsichtlich ihrer fundamentalen Zielsetzung

vor. Aus diesem Grund ist es wesentlich für den Erfolg der Strategie, dass

sich die Vorstandsmitglieder bzw. Mitglieder der Geschäftsführung über

diese einig sind, da unter Umständen Zielkonflikte drohen könnten, welche

sich in den nachgelagerten Hierarchieebenen verstärken würden (Vahs &

Burmester, 2005, S. 101f).

eine strikte Zielorientierung, da die Strategien von den grundlegenden

Unternehmenszielen abgeleitet werden, welche wiederum den Visionen des

Unternehmens folgen. Die Strategie wird somit als langfristig wirksame

Maßnahme zur Zielerreichung verstanden (Vahs & Burmester, 2005, S. 102).

34

die Anpassungsfähigkeit aufgrund der langfristigen Ausrichtung der

Strategien, welche es kaum ermöglicht, exakte und stabile Prognosen für die

Unternehmens- und Umfeldentwicklung zu tätigen. Strategien benötigen

deshalb eine dauernde Überwachung und Fortschreibung, um flexibel auf

sich ändernde Rahmenbedingungen reagieren zu können (Vahs &


Die Umsetzung einer Organisationsstrategie erfordert immer auch die Anpassung

der Organisationsstruktur, der Prozesse und Fähigkeiten sowie der Kultur in einem

Unternehmen (Abplanalp & Lombriser, 2000, S. 150).

4.1.2. Organisationsstruktur

Als Organisationsstruktur wird ein System von Regelungen in Organisationen

beschrieben. Sie bildet ein vertikales und horizontal gegliedertes System der

Kompetenzen ab, welches gemäß dem Organisationsbegriff als genereller

Handlungsrahmen die arbeitsteilige Erfüllung permanenter Aufgaben regelt (Gabler

Wirtschaftslexikon, o.J.b).

Ohne organisatorische Regelungen ist keine zielgerichtete Zusammenarbeit der

Organisationsmitglieder möglich. Organisationsstrukturen als Instrument zur

Steuerung des Verhaltens und der Leistung der Organisationsmitglieder, die

Organisationsziele betreffend, sind für die arbeitsteilige Aufgabenbewältigung

zwingend erforderlich (Vahs & Burmester, 2005, S. 297f).

Der Grad der Delegation einer Organisationsstruktur wird hierbei in der vertikalen

Perspektive (Aufbauorganisation) beschrieben, in der horizontalen Perspektive

(Ablauforganisation) wird die spezifische Ausrichtung der durch Bereichsbildung

voneinander abgegrenzten Kompetenzinhalte der organisatorischen Einheiten

dargestellt (Gabler Wirtschaftslexikon, o.J.b). Somit sind die Aufbau- und

Ablauforganisation untrennbar miteinander verbunden. Während die

Aufbauorganisation ein Unternehmen in organisatorische Einheiten (z.B.

Abteilungen) unterteilt und ihnen Aufgaben und Kompetenzen zuteilt, stellt sich in

der Ablauf- und Prozessorganisation der Ablauf des betrieblichen Geschehens dar

(Vahs & Burmester, 2005, S. 298.).

Das globale Organisationsmodell des Unternehmens wird dabei von der

Spezialisierung der obersten gegliederten (zweiten) Ebene der Hierarchie bestimmt.

Die Gliederung der nachfolgenden Hierarchiestufen gibt Auskunft über die jeweilige

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/organisationsmodell.html

35

Organisationsstruktur der organisatorischen Teilbereiche (Gabler

Wirtschaftslexikon, o.J.b).

4.1.3. Organisationskultur

Unter Organisationskultur wird ein System von gemeinsam geteilten Mustern des

Denkens, Fühlens und Handelns verstanden, zu der auch die Normen, Werte und

Symbole innerhalb einer Organisation gehören (Gabler Wirtschaftslexikon, o.J.c).

Der Begriff beinhaltet somit die Gesamtheit der im Laufe der Zeit in einem

Unternehmen entstandenen Wertvorstellungen, Verhaltensvorschriften sowie

Einstellungen, welche zu einem bestimmten Zeitpunkt wirksam sind (Vahs &


Hinterhuber beschreibt in seiner Definition der Unternehmenskultur auch die

Vorbildfunktion der Führung. Er definiert sie als die Gesamtheit aller anerkannten

und gelebten Werte sowie Normen und Zielvorstellungen, welche von oben nach

unten vorgelebt werden und somit die Überzeugungen der obersten Führungskräfte

reflektieren (Hinterhuber, 2004, S. 58).

Die Organisationskultur prägt also das Denken, die Entscheidungen, die

Handlungen und das Verhalten der Mitglieder innerhalb der Organisation. Nach

außen bestimmt sie auch die Art und Weise der Interaktion zwischen dem

Unternehmen und seiner Umwelt (Vahs & Burmester, zitiert nach Vahs, 2005, S.

348).

Jede Organisationskultur besitzt spezifische Merkmale und Ausdrucksformen. Sie

manifestiert sich auf nachfolgend erwähnten drei Ebenen (Gabler

Wirtschaftslexikon, o.J.c; Vahs & Burmester, 2005, S. 350ff.).

Der Symbolebene, welche als oberste Ebene durch Rituale, Zeremonien,

Bekleidungsvorschriften oder einen spezifischen Jargon sichtbar wird.

Der Ebene der Unternehmenswerte, welche als mittlere Ebene und

Bindeglied zwischen oberster und unterster Ebene z.B. durch

Unternehmens- und Führungsgrundsätzen oder der Serviceeinstellung

dargestellt wird.

36

Der Ebene der Grundannahmen der Organisationsmitglieder, welche als

unterste Ebene unsichtbar bleibt und z.B. das Menschenbild der Mitarbeiter

eines Unternehmens betrifft.

Diese verschiedenen Bestandteile der Unternehmenskultur dienen dazu, Wert- und

Glaubensvorstellungen des Unternehmens zu vermitteln, zu stabilisieren und

weiterzuentwickeln (Vahs & Burmester, 2005, S. 350).

Weiters sind bei starken und funktionalen Unternehmenskulturen drei Funktionen

zu erkennen:

Koordinationsfunktion

Integrationsfunktion

Motivationsfunktion

Mit der Koordinationsfunktion ist z.B. die Abstimmung von Teilen eines Ganzen

betreffend einer übergeordneten Zielsetzung gemeint. Vahs & Burmester

beschreiben diesen Umstand, indem sie die Wichtigkeit der Berücksichtigung der

Ziele, Wertvorstellungen und Verhaltensweisen in Organisationen als soziale

Systeme hervorheben. Eine der wichtigen Fragen hierbei lautet: „Wie lassen sich

die Individualziele der Menschen in der Organisation bestmöglich mit den

Organisationszielen harmonisieren?“ (Vahs & Burmester, 2005, S. 297ff.).

In engem Zusammenhang zur Koordinationsfunktion steht die Integrationsfunktion,

welche einzelne Elemente zu einem Ganzen verknüpft wie z.B. verschiedene

Fachfunktionen zu einem Innovationsteam. Weiters werden Mitarbeiter aufgrund

der Motivationsfunktion zu einem bestimmten Verhalten animiert, beispielsweise

hinsichtlich der Arbeits- und Leistungsmotivation (Vahs & Burmester, 2005, S. 353).

Die Organisationskultur kann der Motivation beispielsweise durch Annäherung der

individuellen Präferenzen der Organisationsmitglieder an die kollektiven Ziele der

Organisation dienen (Gabler Wirtschaftslexikon, o.J.c).

Starke Organisationskulturen sind in ihrer Wirkung jedoch ambivalent und können

zum Unternehmenserfolg beitragen oder auch den Niedergang eines

Unternehmens bewirken (Vahs & Burmester, 2005, S. 353).

37

4.1.4. Organisationsentwicklung

Der Begriff der Organisationsentwicklung wird in der Literatur unterschiedlich

definiert. Eine frühe Definition bezeichnet die Organisationsentwicklung als

Verfahren, bei dem der Fokus auf die geplante Steuerung einer Veränderung durch

die Führungsebene gelegt wird (Beckhard, 1972, S. 24).

Im Laufe der Jahre wurde diese Definition ergänzt und weitere Merkmale, wie

beispielsweise die Lebensqualität der Menschen in der Organisation, fanden

Berücksichtigung. Die neuere Definition der Organisationsentwicklung beschreibt

also die Strategie des geplanten und systematischen Wandels, der durch die

Beeinflussung der Organisationsstruktur, der Unternehmenskultur sowie des

individuellen Verhaltens zustande kommt, und zwar unter größtmöglicher

Partizipation der betroffenen Arbeitnehmer (Gabler Wirtschaftslexikon, o.J.d). Ziel

ist es, damit einerseits die Leistungsfähigkeit der Organisation zu verbessern und

andererseits der Entfaltung der einzelnen Organisationsmitglieder zu dienen

(Gabler Wirtschaftslexikon, o.J.d). Hierfür wird eine ganzheitliche Perspektive

gewählt, welche die Wechselwirkungen zwischen Individuen, Gruppen,

Organisationen, Technologie, Umwelt, Zeit sowie die Kommunikationsmuster,

Wertestrukturen, Machtkonstellationen etc., die in der jeweiligen Organisation real

existieren, berücksichtigt (Gabler Wirtschaftslexikon, o.J.d).

Die vorliegende Arbeit orientiert sich an der Definition, wonach

Organisationsentwicklung als Haltung, Ansatz und Methodik zu verstehen ist, der

vorrangig darauf ausgerichtet ist, das in Organisationen vorhandene

Lösungswissen zu mobilisieren. Der Prozess der Organisationsentwicklung bezieht

sich demnach auf Strukturen, Prozesse und Rollen sowie auf handlungsleitende

und kulturprägende Kommunikationsblockaden und Interaktionsmuster, welche oft

auf den ersten Blick nicht sichtbar sind. Diese werden durch ihre Sichtbarmachung

besprechbar und letztlich auch veränderbar. Ziel ist es, das nachhaltige Überleben

des Unternehmens durch neue funktionale Passung zwischen der Organisation und

ihren Umwelten zu sichern (Grossmann, Mayer & Prammer, 2013, S. 7).

Wichtig für den Prozess der Organisationentwicklung ist es, die genaue Abfolge der

Schritte einzuhalten, einen Zeitplan sowie ein vorab definiertes Ziel zu haben und

die Partizipation aller im Unternehmen beteiligten Personen sicherzustellen. Das

Beiziehen einer externen Betreuungsperson wird ebenso als förderlich angesehen

(Rosenthal & Wagner, 2004, S. 17-19).

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/organisationsstruktur.html

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/unternehmenskultur.html

38

4.2. Innovation

Wir erleben seit Jahren eine immer stärker werdende globale Vernetzung und damit

einhergehend immer größere Dynamik und Komplexität. Hiermit geht der

stabilisierende Einfluss von Tradition und Gewohnheit immer mehr verloren. Das

Bessere wird hier nahezu ohne Verzögerung zum Feind des Guten und das

Zauberwort dabei lautet „Innovation“. Viele Führungskräfte und Unternehmer haben

inzwischen erkannt, dass die Herausforderungen der Zeit nicht durch das

Optimieren des Bestehenden allein oder durch mehr Anstrengung bewältigbar sind.

Es braucht Kreativität und Innovationskraft und außerdem die Fähigkeit, alte Zöpfe

abzuschneiden (Kruse, 2009, S. 25ff.).

Das Verständnis, was denn nun der Begriff Innovation genau bezeichnet, ist in den

meisten Fällen jedoch unpräzise und eher diffus. Einig ist man sich hinsichtlich der

Tatsache, dass es sich bei einer Innovation um etwas „Neues“ handelt (Vahs &

Burmester, 2005, S.1ff.). Die vorliegende Arbeit orientiert sich an der Definition von

Vahs & Burmester, welche unter Innovation die zielgerichtete Durchsetzung von

neuen technischen, wirtschaftlichen, organisatorischen und sozialen

Problemlösungen verstehen, welche darauf ausgerichtet sind, die

Unternehmensziele auf eine neuartige Weise zu erreichen (Vahs & Burmester,

2005, S.1ff.).

Der Innovationsbegriff drückt also bereits durch seinen Wortstamm (lateinisch

„innovatio“) Neuerung bzw. Neuheit aus. Jedoch gibt es keine Einigkeit der Experten

darüber, was „neu“ bedeutet. So kann für eine Institution eine Neuerung subjektiv

neu sein, obgleich sie von anderen bereits genutzt wird. Von objektiver Neuheit

spricht man dagegen, wenn bisher noch keine Anwendung erfolgt ist und somit von

einer Markt- bzw. Weltneuheit gesprochen werden kann (Vahs & Burmester, 2005,

S.45).

Unabhängig ob es sich um eine subjektive oder objektive Innovation handelt,

ergeben sich Konsequenzen für das Unternehmen. Abhängig von Ausmaß und

Neuigkeitsgrad unterscheiden sich sprunghafte und schrittweise Veränderungen

hinsichtlich ihrer Auswirkungen, ihres Tempos sowie ihrer Vorgehensweise. Trotz

der Tatsache, dass Neuerungen, welche gravierende Veränderungen bewirken, am

ehesten als Innovation identifiziert werden können, dürfen kontinuierliche und in

39

kleinen Schritten ablaufende Verbesserungsprozesse hinsichtlich ihrer Wirkung

nicht unterschätzt werden (Vahs & Burmester, 2005, S.46).

Zudem wirken verschiedenste Merkmale innerhalb und außerhalb von

Organisationen auf Innovationen – entweder hemmend oder aber förderlich. So sind

beispielsweise innovationsspezifische Einflussgrößen ebenso wirkungsrelevant wie

etwa unternehmensinterne und -externe Einflussgrößen (Vahs & Burmester, 2005,

S. 373 ff.). Bei unternehmensinternen Variablen ist es sehr schwierig, einige wenige

Faktoren als erfolgsrelevant festzumachen, denn jedes Unternehmen weist sehr

individuelle Ausgangsbedingungen für die Durchführung von Innovationsprozessen

auf. Als erfolgsrelevante Größen beschreiben Vahs & Burmester im Allgemeinen

beispielsweise

das Alter des Unternehmens

die Unternehmensgröße

die Unternehmenshistorie sowie die Innovationshistorie und

die finanziellen Ressourcen (Vahs & Burmester, 2005, S. 380ff.).

Innovation ist also abhängig von verschiedenen Faktoren und braucht strategische

und kulturelle Voraussetzungen sowie Organisationsstrukturen im Unternehmen,

damit sie funktionieren kann (Holz, 2013, S 305ff.; Vahs & Burmester, 2005, S.

297f.). Dies haben viele Unternehmen erkannt. Sie gehen heute sehr professionell

mit dem Thema Innovation um und haben zahlreiche „Best-Practice“- Beispiele

einer guten „Innovation-Governance“ implementiert (Augsten, Brodbeck &

Birkenmeier, 2017, S. 153ff.). Nachfolgend werden die Bereiche

Innovationsmanagement, Innovation in der österreichischen Sozialversicherung

sowie die Wirkung von Organisationsstrategie, -struktur und -kultur auf Innovation

erläutert.

4.2.1. Innovationsmanagement

Die Notwendigkeit sich auf grundlegende Veränderungen einzulassen, steht in

deutlichem Widerspruch zur Beharrungstendenz der Menschen.

Veränderungsbereitschaft ist nicht selbstverständlich (Kruse, 2009, S. 7).

Innovationsmanagement ist deshalb eine unabdingbare Voraussetzung für die

effektive und effiziente Ideenrealisierung und damit für die Weiterentwicklung von

Unternehmen in einem dynamischen Umfeld, da es die systematische Planung,

40

Durchführung, Steuerung sowie Kontrolle der Innovationstätigkeit beschreibt (Vahs

& Burmester, 2005, S.2).

Innovationsmanagement ist demnach eine betriebliche Kerntätigkeit, die im Grunde

an den Eigenschaften einer Innovation ausgerichtet ist und somit

Managementaspekte verbindet (Gabler Wirtschaftslexikon, o.J.e).

Als Kernaufgabe des Innovationsmanagements kann somit die aufbau- und

ablauforganisatorische Gestaltung der Innovationsfunktion genannt werden. Im

Mittelpunkt steht dabei die Integration der Unternehmensfunktionen mit dem Ziel,

neuartige Problemlösungen hervorzubringen (Vahs & Burmester, 2005, S.304).

Als Zweck des Innovationsmanagements gilt es, den Wert des Unternehmens zu

steigern. Dies wird erreicht durch eine neuartige Kombination von Mitteln und

Zwecken, die sich ausdrückt in

der Gestaltung eines neuen Produktes,

der Gestaltung eines neuen Prozesses im Sinn eines technischen

Verfahrens,

der Gestaltung einer neuen Dienstleistung,

der Gestaltung einer neuen internen wie externen Organisation, etwa eines

Unternehmensnetzwerks sowie

der Gestaltung einer Kombination aus dem Vorgenannten (Gabler

Wirtschaftslexikon, o.J.e).

Der österreichische Nationalökonom Joseph Alois Schumpeter wies bereits Anfang

des 20. Jahrhunderts auf diese „schöpferische Zerstörungskraft“ der

Innovationstätigkeit hin, welche aus seiner Sicht diskontinuierlich erfolgt und durch

welche wirtschaftliche Entwicklung vorangetrieben wird (Schumpeter, 1987, S.

100ff.).

4.2.2. Innovation in der österreichischen

Sozialversicherung

Betrachtet man Gesundheit, dann stellt man fest, dass sie keine bloß private

Angelegenheit des Individuums ist (siehe 2.2). Gesundheit hängt vom sozialen

Beziehungsnetzwerk und den aktuellen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen

ab, in welche die Person eingebettet ist. Gesundheit ist also nicht unberührt von

gesellschaftspolitischer Dynamik. In der täglichen Arbeit im und am

41

Gesundheitssystem werden der menschliche Körper und Geist zum umkämpften

Territorium, auf dem Interessen kollidieren (Bauer, 2015, S. 3ff.).

Auch der Bereich der Sozialversicherung ist mit Innovation befasst. So üben

alternde Gesellschaften, die Zunahme an chronischen Erkrankungen, unsichere

Lebenswege und zurückgehende Geburten einen ständigen Druck auf die Sozial-

und Gesundheitssysteme in Europa aus. Auch die Finanzierbarkeit wird in einem

Umfeld wirtschaftlicher Unsicherheit zunehmend zu einer Herausforderung für

Politik und Verwaltung (Probst, 2015, S. 83ff.).

Innovation verhält sich im Bereich der Sozialversicherung jedoch zum Teil

unterschiedlich zu Organisationen, welche am freien Markt bestehen müssen.

Werden Organisationen also im Hinblick auf Innovation betrachtet, deren

Gründungszwecke und Ziele außerhalb des Marktgeschehens liegen, dann muss

der Begriff der Innovation weit mehr meinen als ökonomisches Kalkül (Heinze,

Lewinski-Reuter & Steimle, 2009, S. 9f.). Zwar ist auch in solchen Organisationen

ökonomisches Denken unabdingbar, aber Innovationen weisen eine andere,

grundlegende Ausrichtung auf. Anders als ein privatwirtschaftliches Unternehmen

definiert eine soziale Organisation ihren Erfolg nicht nach der größtmöglichen

Gewinnspanne und Erreichung hoher Absatzzahlen, sondern sieht ihren Erfolg in

der Erfüllung ihres gemeinwohldienlichen Gründungszweckes und der daraus

abgeleiteten Unterziele (Heinze, Lewinski-Reuter & Steimle, 2009, S. 9f.).

Die österreichischen Sozialversicherungsträger sind traditionell bürokratisch

organisiert.

Unter stabilen Rahmenbedingungen haben sich Bürokratien in der Vergangenheit

als äußerst zweckmäßig erwiesen. Wegen ihrer hochgradigen Formalisierung,

Spezialisierung, Standardisierung und Zentralisierung eignete sich die

bürokratische Organisationsform hervorragend für die effiziente Durchführung von

Routineaufgaben in großem Umfang. In Zeiten der Unsicherheit und des schnellen

Wandels kann Bürokratie jedoch zu großen Nachteilen führen, wie etwa Widerstand

gegen Veränderung, Abgrenzung von Abteilungen oder Zurückscheuen von

Verantwortung. Zudem kann sie die Motivation der Mitarbeiter behindern (Nonaka

& Takeuchi, 1997, S. 182).

Das österreichische Gesundheitssystem befindet sich gerade jetzt in einer Zeit des

massiven Wandels, wo doch mit dem innovativen Gesundheitsreformprozess (siehe

Punkt 3.2) ein entscheidendes und langfristiges strategisches Reformprojekt

42

gestartet wurde, welches einen generellen politischen Kulturwandel unterstützen

kann. Mit dem Prozess wurde ein Paradigmenwechsel eingeleitet (Probst, 2015, S.

88). Weg von der Verwaltung, hin zu einem zielorientierten Management- und

Controllingverständnis mit klaren Verantwortungen und geteilten Rollen aller

Akteure (Wesenauer, 2015, S. 37).

In solchen Zeiten der massiven Veränderung stoßen Bürokratien an ihre Grenzen

und können zu einer schweren Belastung werden (Nonaka & Takeuchi, 1997, S.

182). Das System muss also lernen. So hat im österreichischen Gesundheitswesen

partnerschaftliche Zusammenarbeit keine verwurzelte Tradition, weshalb die

Systempartner die neuen Arbeitsweisen erlernen und internalisieren müssen

(Probst, 2015, S. 94). Für die Sozialversicherung heißt das, dass es notwendig ist,

Wissen auf verschiedenen Gebieten aufzubauen, um den neuen Anforderungen

gerecht zu werden und die erforderlichen Systemkomponenten zu entwickeln.

Hierzu ist ein Blick über den eigenen Tellerrand hinaus nach außen notwendig und

hilfreich, um durch Modelle guter Praxis zu lernen. Dafür braucht ein modernes

Gesundheitssystem entsprechende Führung und Management sowie Menschen,

die mit Veränderungen umgehen und lebenslang mitlernen können und wollen.

Denn es müssen neue Erkenntnisse rasch aufgegriffen, im eigenen System

umgesetzt und somit bisher etablierte Routinen und Entscheidungsprozesse

zugunsten von mehr Kooperation und Koordination zwischen den Stakeholdern

verändert werden (Probst, 2015, S. 94). Ziel ist es, durch adaptives Lernen

selbstlernende Welten zu erschaffen, was bedeutet, dass jene Menschen, die im

Gesundheitssystem arbeiten, selbst sensibel auf Veränderungen reagieren lernen

und die Systeme rasch anpassen. Die Voraussetzung dafür ist es, eine Kultur zu

schaffen sowie Mitarbeiter entsprechend auszubilden und Ressourcen sowie

Strukturen in den Sozialversicherungen bereitzustellen (Capacity Building). Als

gelungenes Beispiel kann hier die Entwicklung von Public Health bzw.

Gesundheitsförderung genannt werden (Probst, 2015, S. 95).

4.2.3. Innovation und Organisationsstrategie

Innovationsprozesse brauchen bestimmte strategische und kulturelle

Voraussetzungen sowie Organisationsstrukturen im Unternehmen, damit sie

funktionieren können (Holz, 2013, S 305ff.; Vahs & Burmester, 2005, S. 297f.).

43

Betrachtet man Innovation von Seite der Organisationsstrategie aus, steht der

Entwicklungsprozess einer gesamten Organisation im Mittelpunkt von Innovation.

Dies heißt jedoch nicht, dass nicht auch nur einzelne Angebote innovativen

Charakter aufweisen können (Heinze, Lewinski-Reuter & Steimle, 2009, S. 9f.).

Innovation kann somit als ein fortschreitender, die gesamte Organisation

erfassender Prozess gesehen werden, bei dem es darum geht, die eigenen Ziele

und Ressourcen aufeinander abzustimmen und an neue äußere Gegebenheiten

anzupassen (Heinze, Lewinski-Reuter & Steimle, 2009, S. 9f.). Dies ist auch im

Bereich der Sozialversicherungen von Wichtigkeit.

Die Organisationsstrategie gilt somit als grundlegender Erfolgsfaktor für Innovation.

Jedoch ist es für das Unternehmen wichtig, Klarheit darüber zu haben, welche

Innovationsziele im Unternehmen bestehen, in welchen Bereichen sich das

„Innovationsspiel“ im Unternehmen ereignen soll und vor allem, wo nicht gespielt

wird. Sind diese Punkte nicht geklärt, ist die Verzettelung vorprogrammiert

(Augsten, Brodbeck & Birkenmeier, 2017, S. 9ff.).

Für Unternehmen ist es deshalb von großer Wichtigkeit, sich über folgende Fragen

klar zu sein:

Wie viel Innovation benötigen wir wirklich?

Reichen die laufenden Innovationsprojekte aus, um die Unternehmensziele

zu erreichen?

Wie erkennen wir die jetzt vorhandenen Innovationschancen?

Wie können wir die knappen Ressourcen auf erfolgreiche

Innovationsprojekte konzentrieren?

Wie können wir zielsicher die falschen Innovationsvorhaben stoppen?

Haben unsere Mitarbeiter Klarheit darüber,

o in welchen Bereichen wir nach Innovationen suchen wollen?

o welcher Anspruch an das, was „innovativ“ ist, im Unternehmen

besteht?

o was bei uns als eine „Innovation“ gilt (Augsten, Brodbeck &

Birkenmeier, 2017, S. 39ff.)?

Viele Unternehmen sind sich darüber nicht im Klaren. Die Beantwortung der Fragen

gelingt über die Erarbeitung einer Innovationsstrategie. Sie dient als Bindeglied

44

zwischen der Unternehmensstrategie und den eigentlichen Innovationsaktivitäten

(Augsten, Brodbeck & Birkenmeier, 2017, S. 9ff.).

4.2.4. Innovation und Organisationsstruktur

Die Innovationsorientierung des Top-Managements wird neben dessen

Führungskompetenz als die wahre Quelle von überdurchschnittlichem Erfolg in

Unternehmen genannt (Bailom, Matzler & Tschemernjak, 2006, S. 225ff.).

Innovation ist somit von zentraler Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens,

das organisationale Lernen und den organisationalen Wandel. Sie dient der

verbesserten Anpassung der Organisation an ihre Umwelt (Schilling & Kluge, 2013,

S. 233ff.).

Im Bereich der Organisationsstruktur werden Aufbau- und Ablauforganisation

unterschieden (siehe 4.1.2).

Im Allgemeinen hat sich im Bereich der Ablauforganisation im Hinblick auf

Innovation in den letzten Jahrzehnten viel verändert. Noch vor wenigen Jahren

wurde ein „strukturierter Innovationsprozess“ von vielen nicht für möglich gehalten.

Verbreitet war damals die Meinung, dass Innovation nicht steuerbar sei oder

kontrolliert werden bzw. gelenkt werden könne. Heute sind Führungskräfte

größtenteils zu der Einsicht gelangt, dass Innovation nicht von der zufälligen

Kreativität von „Erfindern“ abhängt, sondern es sich dabei um einen mit modernen

Managementmethoden weitgehend berechenbaren und steuerbaren Prozess

handelt. So konnte sich beinahe flächendeckend durchsetzen, dass die

Innovations- bzw. Entwicklungsaktivitäten einem festgelegten Ablauf mit

überprüfbaren Meilensteinen folgen (Augsten, Brodbeck & Birkenmeier, 2017, S.

69ff.).

Anders als bei der Ablauforganisation stellt sich jedoch die Situation betreffend der

Aufbauorganisation dar. Augsten, Brodbeck & Birkenmeier zeigen auf, dass viele

Unternehmen den Schritt zur Optimierung der Aufbauorganisation noch nicht

gemacht haben. Oftmals stellen sich die etablierten Unternehmensstrukturen eher

als Bremsklötze denn als Beschleuniger für Innovation dar. Aufgrund ihrer

Ausrichtung auf die Lenkung und Gestaltung des laufenden Geschäfts, welches

jedoch grundsätzlich andere Merkmale aufweist als neues Geschäft, entsteht die

innovationshemmende Wirkung. Aussichtsreich sind hierbei Ansätze, welche die

anfallenden Innovations-Aufgaben nach dem „Prinzip der Subsidiarität“ innerhalb

45

der etablierten Organisation verteilen und parallel dazu informelle Strukturen

zulassen oder gar fördern (Augsten, Brodbeck & Birkenmeier, 2017, S. 115ff.).

Nachfolgend werden einige beispielhafte Punkte hinsichtlich der Wirkung von

Organisationsstruktur auf Innovation beschrieben.

Organisationsgröße

Hinsichtlich der Größe von Organisationen und dem Zusammenhang mit Innovation

gibt es keine eindeutigen Ergebnisse. So verfügen zwar größere Organisationen

über mehr Ressourcen, um innovationsinhärente Kosten und Risiken tragen zu

können (siehe Punkt 4.2), andererseits haben kleinere Organisationen Vorteile

durch eine flachere Hierarchie und können dadurch flexibler und schneller auf

notwendige Anpassungen im Innovationsgeschehen reagieren. Zusätzlich sind

verschiedene Variable zu beachten, die den Zusammenhang von

Organisationsgröße und Innovation beeinflussen. Dies sind z.B. Branche, Phase

der Innovation und Führungsstil (Holz, 2013, S. 306).

Spezialisierung

Je nach Phase des Innovationsprozesses wirkt sich auch der Grad der

Spezialisierung förderlich oder hinderlich auf Innovationen aus. So ist in der Phase

der Ideengenerierung eine geringe Spezialisierung förderlich für Innovation (Tu,

Vonderembse, Ragu-Nahtan & Sharkey, 2006, S. 692ff.). Hingegen konnte

Expertentum in der Implementierungsphase als positiv für innovative Geschehen

detektiert werden (Damanpour, 1991, S. 555ff.). In beiden Fällen ist die

Voraussetzung für solch positive Effekte eine gute Kommunikations- und

Informationsgestaltung (Holz, 2013, S. 306).

Koordination und Konfiguration

In vielen Unternehmen wird noch die klassische Lehre von Innovation gelebt, in

welcher diese als eine Aufgabe einzelner Abteilungen und standardisierter

Prozesse gesehen wird. Hierbei wird Innovation als Aufgabe des Bereichs

„Forschung & Entwicklung“ verstanden, Strategie wiederum als Aufgabe der

Geschäftsführer und Vorstände. Diese Trennung von Innovation und Strategie birgt

jedoch Gefahr (Augsten, Brodbeck & Birkenmeier, 2017, S. 171). Deshalb ist die

Entwicklung eines neuen Bildes, das einer umfassenden „Innovation-Governance“,

bedeutend. Sie umfasst eine Summe von Regelungen, welche jeden Mitarbeiter und

alle Abteilungen in die Verantwortung für Strategie und Innovation nimmt -

46

Regelungen, die sowohl die Betrachtung eines einzelnen Produkts, als auch des

gesamten Geschäftsmodells einbeziehen und miteinander in Beziehung setzen

(Augsten, Brodbeck & Birkenmeier, 2017, S. 171). Denn wie in den vorhergehenden

Kapiteln gezeigt wurde, kann Innovation nicht abgetrennt in einzelnen Bereichen

funktionieren.

Idealerweise arbeiten in Hinblick auf Innovation also die Bereiche innerhalb einer

Organisation (z.B. Forschung und Entwicklung mit dem Bereich Marketing) eng

miteinander zusammen und es besteht eine gute Kommunikation und Kooperation

zwischen ihnen. Rivalität würde hier innovative Geschehen negativ beeinflussen

(Maltz, Souder & Kumar, 2001, S. 69ff.). Zudem behindern zu viele und zu starke

Hierarchien die Selbständigkeit, Verantwortungsbereitschaft und Risikofreude und

damit auch Innovation (Holz, 2013, S. 307).

Entscheidungsdelegation

Auch im Bereich der Entscheidungsbefugnisse gilt, eine breitere Beteiligung der

Mitarbeiter steigert die Bereitschaft und Akzeptanz an Innovationen mitzuwirken.

Eine klare Verteilung von Verantwortlichkeiten sowie eine Regelung der Prioritäten,

Kommunikationswege und -formen, kombiniert mit ausreichend Freiheitsgraden,

scheint wesentlich für den Erfolg von Innovationen zu sein (Holz, 2013, S. 307).

Formalisierung und Zentralisierung

Eine starke Formalisierung und Zentralisierung erweist sich oftmals als

innovationhemmend. Es werden dadurch sowohl Informationsflüsse verhindert als

auch Entscheidungswege verlängert und kreative Prozesse sowie schnelles

Reagieren auf Marktveränderungen negativ beeinflusst (Damanpour, 1991, S.

555ff.). Diese Zusammenhänge sind jedoch je nach Branche, Art der Innovation,

Alter der Organisation und wirtschaftlichen Zielen (For-Profit-Organisation vs. Non-

Profit Organisation) unterschiedlich stark ausgeprägt (Holz, 2013, S. 307f.). Im

Bereich der Non-Profit-Organisationen zeigt sich, dass diese stärker durch externe

Faktoren wie Politik beeinflusst sind und damit auch ihre Entscheidungsfreiheit und

Flexibilität durch externe Kontrolle bestimmt wird. Sie agieren deshalb weniger

risikofreudig und weisen eine hohe Zentralisierung und bürokratische Kontrolle auf.

Damit sind Innovationen in diesen Organisationsformen weniger wahrscheinlich

(Damanpour, 1991, S. 555ff.).

Wissensverteilung

47

Ein klassisches Organisationsstrukturmerkmal ist die Art der Wissensverteilung. Sie

spielt gerade im Zusammenhang mit Innovation eine große Rolle. So ist es äußerst

positiv und förderlich wenn Wissen kollektiv und frei zugänglich ist (Leiponen, 2006).

Die Innovationsfähigkeit von Organisationen wird zunehmend als das Ergebnis von

erfolgreichem Managen des organisationalen Wissens (z.B. in welcher Weise ist es

in der Organisation verteilt, wie lange besteht das Wissen, in welcher Form wird es

weitergegeben) sowie der Lernfähigkeit von Organisationen gesehen (Chen &

Huang, 2009). Auch der Ausbildungsstand der Mitarbeiter spielt eine entscheidende

Rolle im Hinblick auf Innovation. So wird eine Organisation mit vielen gut

ausgebildeten Mitarbeitern Innovationen mit höherer Wahrscheinlichkeit entwickeln

und umsetzen können (Blundell, Dearden, Meghir & Sianesi, 1999, S. 11ff.).

4.2.5. Innovation und Organisationskultur

Innovation braucht eine Kultur des Wandels im Unternehmen selbst (Kruse, 2009,

S. 26). Mit dieser Aussage bringt Kruse den Einfluss der Organisationskultur im

Hinblick auf Innovation auf den Punkt.

Lineares Denken bestimmt jedoch die Ansätze der heutigen

Managementausbildungen, worin eine große Herausforderung für Innovation

begründet ist. Denn es ist logisch unmöglich, dass Innovationen, die aus ihrem

Wesen heraus einen disruptiven Charakter aufweisen, auf Basis bestehender

Beobachtungen linear abgeleitet werden können. Die Aufgabe der

Geschäftsführung, des Vorstandes bzw. der Generaldirektion liegt darin, eine

innovationsförderliche Kultur zu formen. Zudem stellt das Empowerment, also das

Befähigen der Mitarbeiter, eine weitere Hauptaufgabe der obersten

Unternehmensführung dar (Augsten, Brodbeck & Birkenmeier, 2017, S. 143ff.).

Nachfolgend werden innovationsfördernde wie auch -hemmende Kulturaspekte

erörtert.

Innovationsfördernde Kulturaspekte

Die Organisationskultur kann durch ihre unter Punkt 4.1.3 beschriebenen

Funktionen äußerst förderlich auf Innovationsprozesse wirken. Eine „gelebte“

Unternehmenskultur trägt zur Entstehung eines allgemeinen Grundkonsenses bei,

48

ein sogenanntes „Wir-Gefühl“ entsteht. Die Leistungsbeiträge der Mitarbeiter

werden dadurch auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet. Dies beschreibt die

koordinierende und integrierende Wirkung von Unternehmenskultur. Weiters

veranlasst sie Mitarbeiter durch ihre Motivationsfunktion den Innovationsprozess

z.B. auch gegen interne Widerstände durchzuführen und neue Ideen zur Marktreife

zu bringen (Vahs & Burmester, 2005, S. 353ff.).

Vahs und Burmester fassen nachfolgend erwähnte Faktoren als spezifische

Merkmale zusammen, die als Indikatoren für das Vorhandensein einer positiven

Innovationskultur herangezogen werden können (Vahs & Burmester, 2005, S. 360

ff.).

Hoher Stellenwert von Innovationen

Kreativität und Innovation als gelebte Werte sind unverzichtbar für eine innovative

Unternehmenskultur. Die Innovation ist demnach als Grundwert in den

Unternehmensleitsätzen zu verankern und innovative Leistungen sind durch die

Unternehmensleitung für alle sichtbar zu würdigen. Dies ist besonders von

Bedeutung, da es nicht genügt, Normen und Werte nur zu verbalisieren, sie müssen

auch konsequent gelebt und praktiziert werden, um glaubwürdig zu sein (Nieder &

Susen, 1991, S. 435). So wirken sich die Bereitstellung von Ressourcen und

Belohnungen positiv auf die Kreativität und Innovation aus (Volmer, 2013, S. 59ff.).

Sicherheit für die Mitarbeiter

Wenn die von der Unternehmensleitung aufgestellten Grundsätze nur Worthülsen

bleiben, welche nicht in die Tat umgesetzt werden, verunsichert dies die Mitarbeiter.

Unsicherheit wiederum führt zu Widerstand gegen alles Neue und wirkt sich

demnach negativ auf Innovation aus. Für innovative Unternehmen ist es wichtig,

dass ihre Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie wissen, woran sie sind (Vahs &


Kooperative Arbeits- und Führungskonzepte

Es ist nicht kurzfristig möglich, eine innovative Unternehmenskultur aufzubauen.

Dies erfordert einen Prozess, in dem die Kooperationsbereitschaft und das

Vertrauen als Basis für Innovationskultur wachsen können. Hier sind vor allem

wirksame Arbeits-, Führungs- und Beteiligungskonzepte wichtige Erfolgsfaktoren

(Vahs & Burmester, 2005, S. 362).

So beeinflusst der Führungsstil eines Unternehmens maßgeblich die

Innovationprozesse. Schumpeter beschrieb dies bereits Anfang des 20.

49

Jahrhunderts und nannte den „dynamischen Unternehmer“ als einen der beiden

ursächlichen Faktoren für die Weiterentwicklung von Unternehmen. So gelingt es

dem „dynamischen Unternehmer“ gemäß Schumperter’s Ansicht, aufgrund seiner

Persönlichkeitsstruktur, seiner Risikobereitschaft sowie seiner Weitsicht, neue

Entwicklungen wirtschaftlich zu nutzen (Schumpeter, 1987, S. 100ff.).

Führung ist zudem eng mit Kreativität im Unternehmen verbunden und somit

richtungsweisend im Hinblick auf Innovation. So sind Eigenschaften einer

Führungskraft, insbesondere die Expertise, die Selbstwirksamkeit und die

emotionale Intelligenz, aber auch das Verhalten der Führungskraft im Hinblick auf

die intellektuelle Stimulierung, ein strukturierendes Feedback oder auch Agieren als

innovatives Rollenmodell kreativitätsförderlich (Volmer, 2013, S. 59ff.). Weiters wirkt

sich eine gute Beziehung zum Vorgesetzten und weiteren Personen positiv auf die

Kreativität aus (Volmer, 2013, S. 59ff.). Ein partizipatives Management und

kooperative Arbeitsformen schaffen somit die sozialen und strukturellen

Voraussetzungen für eine innovative Arbeitsweise (Vahs & Burmester, 2005, S.

362).

Umfassende Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter

Qualifizierte und informierte Mitarbeiter sind ein wertvoller Produktionsfaktor. Es ist

förderlich für Innovationen, wenn MA verschiedene Bereiche kennen lernen und ihre

Fachkenntnisse erweitern. Dies hilft, Bereichsegoismen abzubauen und informale

Beziehungsnetzwerke aufzubauen, welche bei Innovationen von großer Bedeutung

sind (Vahs & Burmester, 2005, S. 363).

Unterstützung der Champions

Die Unterstützung von hochmotivierten, innovativen Persönlichkeiten im

Unternehmen, den Innovationsmotoren, ist ein weiteres Merkmal von innovativen

Unternehmen. Diese werden in solchen gezielt gefördert (Kieser, 1986, S. 48).

Diese Personen sind nicht nur kreative Köpfe, sondern können und wollen

Innovationen auch umsetzen, was äußerst wichtig für das Unternehmen ist (Vahs &


Verfügbarkeit von Informationen

Informationen sind in innovativen Unternehmen kein knappes Gut und werden

daher weder gefiltert noch blockiert. Unzureichende Informationen demotivieren

Mitarbeiter und entziehen ihnen die Basis für Kreativität (Vahs & Burmester, 2005,

S. 364).

50

Zielgerichtete Kommunikation

Die vorhandenen Informationen müssen, um Innovationen zu fördern, auch

zugänglich und verwertbar sein. Innovative Unternehmenskultur ist durch informelle

Kommunikationssysteme und eine hohe Kommunikationsdichte gekennzeichnet

(Vahs & Burmester, 2005, S. 364).

Kreative Freiräume

Innovative Unternehmen verschaffen ihren Mitarbeitern gezielt Freiräume für

eigenständiges Handeln. So kann ein Teil der Arbeitszeit für die Entwicklung und

Verwirklichung von erfolgversprechenden Ideen verwendet werden, was jedoch

nicht heißt, dass die zur Verfügung gestellten Sach-, Finanz- und

Personalressourcen unbegrenzt und unkontrolliert genutzt werden können (Vahs &


Lernen aus Fehlern

Ein Unternehmen, welches ein innovationsförderliches Klima schaffen will, muss

Misserfolge einkalkulieren und tolerieren. Entscheidend ist, dass ein Fehlschlag als

Chance gesehen wird, etwas zu lernen. Deshalb ist eine entsprechende Fehler- und

Lernkultur als wesentlicher Bestandteil innovativer Unternehmenskultur zu sehen

(Bürgel, Haller & Binder, 1995, S. 1ff.).

Ohne eine entsprechende innovationsfördernde Kultur in einem Unternehmen

haben es innovative Prozesse schwer. Somit erweist sich ausgerechnet der weiche

Faktor der Unternehmenskultur als härtester Erfolgsfaktor (Kruse, 2009, S. 10).

Innovationshemmende Kulturaspekte

„Jedes Unternehmen hat eine Unternehmenskultur – aber nicht jede

Unternehmenskultur ist geeignet, den neuen Anforderungen gerecht zu werden“

(Beyer, Fehr & Nutzinger, 1995, S. 157).

Dieses Zitat macht den Einfluss von Unternehmenskultur auf Innovation deutlich.

Die Kultur in Unternehmen kann sich neben ihrer positiven Wirkung auch massiv

negativ auf Innovationen auswirken. Dies ist vor allem in kritischen Situationen der

Fall. So kann es zum Niedergang eines Unternehmens kommen, wenn durch die

vorherrschende Kultur notwendige Veränderungen nicht erkannt, behindert oder

sogar unmöglich gemacht werden. Dies kann durch die stabilisierende Wirkung von

51

starken Unternehmenskulturen passieren, da es dadurch tendenziell zu

Abschottung und Trägheit im Unternehmen kommt. Dadurch werden Warnsignale

der Umwelt, neue Herausforderungen oder Chancen, welche mit der bestehenden

Kultur unvereinbar sind, nicht rechtzeitig erkannt, bewusst übersehen oder

verdrängt. Weiters werden notwendige Anpassungsmaßnahmen als Bedrohung

interpretiert und abgewehrt. Insofern kann eine starke Unternehmenskultur die

Flexibilität in Unternehmen stark behindern (Vahs & Burmester, 2005, S. 353 ff.).

Kieser beschrieb bereits Mitte der 1980er Jahre zwei Merkmale von

Unternehmenskulturen als äußerst innovationsfeindlich. Dies sind:

Ressortdenken und

ausgeprägtes Hierarchiedenken und -bewusstsein.

Das Ressortdenken, also eine starke Orientierung an einzelnen Abteilungs- und

Bereichszielen, lässt Subkulturen entstehen, welche nicht auf die übergeordneten

Unternehmensziele hin ausgerichtet sind. Die Mitglieder der einzelnen Bereiche

betrachten sich als Gegner, was eine partnerschaftliche Zusammenarbeit aufgrund

des Ressortdenkens sehr schwer bzw. sogar unmöglich macht (Kieser, 1986, S.

42ff.).

Weiters gibt es in Unternehmen mit einem stark ausgeprägten Hierarchiedenken

und -bewusstsein kaum Freiräume für eigenständige innovative Tätigkeiten, die

Entscheidungsspielräume der nachgeordneten Hierarchieebenen sind stark

eingeschränkt. Es fehlt in dieser Unternehmenskultur an Vertrauen in die

Innovationskraft von Personen und Teams, weshalb innovative Vorhaben zumeist

weder die finanzielle noch die moralische Unterstützung des Top-Managements

finden (Kieser, 1986, S. 42ff.).

Durch die sich dadurch ergebenden vertikalen und horizontalen Grenzen ist die

Kommunikation unternehmensintern nur unzureichend gegeben. Es entstehen

sogenannte „operative Inseln“, zwischen denen sich unnötige Schnittstellen

ergeben, welche wiederum die Effektivität und Effizienz der betrieblichen

Innovationstätigkeit verringern (Vahs, 2007, S. 204f).

Um Unternehmen innovationsfördernd zu gestalten, muss somit den informalen

Aspekten von Organisationen vermehrt Beachtung geschenkt werden (Vahs &

Burmester, 2005, S. 355 ff.).

52

5. Methodik

Im Nachfolgenden wird die Methodik der vorliegenden Arbeit beleuchtet. So werden

die Literaturrecherche sowie die Befragung der Experten hinsichtlich Probandengut,

Befragungstyp, -design und -prozess dargestellt.

Die vorliegende Masterthesis bedient sich zweier grundlegender Methoden, um die

Forschungsfrage zu beantworten. Zum einen wurde eine Literaturrecherche

durchgeführt und zum anderen wurden mittels Experteninterviews Primärdaten für

die Beantwortung der Forschungsfrage erhoben.

5.1. Literaturrecherche

Um den Stand der Forschung im vorliegenden Gegenstand darstellen zu können

fand wie erwähnt eine Literaturrecherche statt. Diese erfolgte mittels einer

Schlagwortsuche in Google sowie Google Scholar, den Datenbanken PubMed,

ScienceDirect, SpringerLink, Thieme Connect, den Bibliothekskatalogen der

Medizinischen Universität Graz, der Karl-Franzens-Universität Graz sowie der

Fachhochschule JOANNEUM.

Folgende Schlagwörter wurden zur Suche herangezogen:

Bauernhof, Betriebliche Gesundheitsförderung, Familienbetrieb,

Familienunternehmen, Forstwirtschaft, Führung, Kleinstunternehmen,

Gesundheitsförderung, Innovation, Innovationsmanagement, Landwirtschaft, Land-

und Forstwirtschaft, Organisation, Organisationsentwicklung, Organisationskultur,

Organisationsstrategie, Organisationsstruktur, Setting, Sozialversicherung,

Unternehmen

Die Rechercheergebnisse wurden hinsichtlich Aktualität und Relevanz geprüft.

Einschlusskriterien waren Daten ab 1986 (Ottawa Charta) in deutscher und

englischer Sprache mit Ausnahme einer historischen Quellen aus 1972.

53

5.2. Befragung

Um die Frage nach den Gelingensfaktoren für die Implementierung eines BGF-

Angebotes von Seiten der SVB beantworten zu können, wurden verschiedene

Entscheidungsträger sowie BGF-Experten der SVB mittels qualitativem,

leitfadengestütztem Experteninterview befragt. Durch das Miteinbeziehen der

Expertenebene kann die Thematik für den Träger spezifischer und relevanter

beantwortet werden.

5.2.1. Probanden

Bei den befragten Personen handelt es sich um Entscheidungsträger und

Führungskräfte der SVB sowie interne Experten im Bereich Gesundheitsförderung.

Name Funktion

Obfrau Vizepräsidentin ÖKR Theresia Meier

Obfrau der SVB, Vorsitzende der Generalversammlung sowie des Vorstandes

GDStv. Mag. Kurt Zisch Generaldirektorstellvertreter der SVB

RBL Dr. Paul Tschuffer Regionalbüroleiter Steiermark

AL DI Dr. Gerhard Reeh Abteilungsleiter der Abteilung „Sicherheit und Gesundheit“

Mag. Barbara Kraus-Neidhart

Gesundheitsförderungsexpertin Hauptstelle Wien/Niederösterreich und österreichweite Koordinatorin der Gesundheitsförderung der SVB

Mag. Elisabeth Fasching BSc.

Gesundheitsförderungsexpertin, Regionalbüro Vorarlberg Sicherheitsberaterin Regionalbüro Vorarlberg

54

Silvia Gutkauf, BA MA Gesundheitsförderungsexpertin, Regionalbüro Steiermark

DI Dr. Andreas Strempfl, BEd.

Sicherheitsberater Regionalbüro Steiermark, Experte im Bereich Stressbelastungen und Sicherheit in der Landwirtschaft

Tabelle 1: Experten und Entscheidungsträger für Experteninterviews

Mit Ausnahme einer hier nicht gelisteten Person erklärten sich alle angefragten

Experten bereit, sich für das Interview zur Verfügung zu stellen.

5.2.2. Befragungstyp

Der in der vorliegenden Arbeit angewandte Befragungstyp war ein direktes

mündliches Einzelinterview. Als Basis diente ein teilstandardisierter

Interviewleitfaden (Bortz & Döring, 2006, S. 239). Hierfür wurde vorab ein Leitfaden

ausgearbeitet, welcher den Interviewpartnern vor dem Interview per Email

übermittelt wurde.

Die Form des mündlichen Experteninterviews wurde aufgrund der begrenzten

Anzahl an Interviews gewählt.

Die Experteninterviews wurden auf Tonband aufgezeichnet, worüber alle

Interviewpartner vorab informiert wurden und ihr Einverständnis dazu gaben Die

Daten wurden mittels des Programms MAXQDA codiert. Auf die Methode der

direkten Codierung via Audiospur wurde zurückgegriffen, da die Auswertung der

Interviews ohne Qualitätsverlust hinsichtlich der Beantwortung der Forschungsfrage

vorgenommen werden konnte. Es erfolgte eine qualitative Datenauswertung (siehe

Kategorienschema S. 95) sowie die abschließende Zusammenfassung der

Ergebnisse (siehe Punkt 6). Die Interviewdaten werden anonymisiert dargestellt.

55

5.2.3. Befragungsdesign und -prozess

Für die Befragung wurden acht Experten aus dem Bereich der

Gesundheitsförderung der SVB sowie aus Führungs- und

Entscheidungsträgerebene ausgewählt.

Die Interviewteilnehmer wurden von der Autorin persönlich um ein Interview ersucht

bzw. stellte der Abteilungsleiter DI Dr. Reeh den Erstkontakt zur Obfrau der SVB Fr.

Vizepräsidentin ÖKR Theresia Meier und zum Generaldirektorstellvertreter Mag.

Kurt Zisch her. Die Teilnehmer der Experteninterviews wurden vorab über die

vorliegende Masterthesis, das Thema der Befragung sowie die Forschungsfrage

informiert (siehe Anschreiben der Interviewpartner) und erhielten den

Interviewleitfaden per Email zugesandt (siehe Interviewleitfaden). So konnten sie

sich entsprechend mit den Fragen vertraut machen. Die vereinbarten Termine

befanden sich im Zeitraum zwischen 13.-31.07.2017 und es konnten alle Interviews

wie geplant in diesem Zeitraum durchgeführt werden.

Im Zuge der Befragung wurden den Interviewpartnern Fragen aus 5

Themenkomplexen gestellt. Insgesamt bestand der Fragebogen aus 11 Fragen

(siehe Interviewleitfaden, S. 93). Der Fragebogen wurde vorab einem Pretest

unterzogen, wodurch die notwendigen Adaptationen vor den Interviews

durchgeführt werden konnten. Die Experteninterviews wurden ausschließlich

persönlich geführt und fanden mit einer Ausnahme direkt an den Arbeitsplätzen der

Interviewpartner statt.

56

6. Ergebnisse

Gemäß den Interviewergebnissen wird im folgenden Kapitel auf

Implementierungsgründe und Ideen aus Sicht der interviewten Experten

eingegangen. Darauffolgend wird die Expertensicht betreffend der internen

Gelingensfaktoren auf Basis der Bereiche Organisationsstrategie, -struktur sowie -

kultur dargestellt. Weiters soll nachfolgend die Expertise der Interviewpartner

betreffend externe Voraussetzungen, Stolpersteine und Befürchtungen,

Nachhaltigkeit, Chancen und Wertegenerierung hinsichtlich einer Implementierung

von BGF im Setting „bäuerlicher Familienbetrieb“ als Versichertenangebot der SVB

dargelegt werden.

6.1. Implementierungsgründe und Chancen

Die interviewten Experten nannten verschiedene Gründe für die Verankerung von

BGF im bäuerlichen Setting (siehe Frage 1, Interviewleitfaden, S. 93). So wurde

zum einen die in starkem Wandel befindliche Lebenswelt Bauernhof mit ihren

mannigfaltigen gesundheitsbelastenden Faktoren im physischen und psychischen

Bereich genannt. Darauf müsse man auch im Angebotsbereich der SVB reagieren

und die bestehenden Angebote weiterentwickeln. Zum anderen nannten die

Experten „mehr gesunde Lebensjahre“ für die gesamte bäuerliche Familie sowie

eine verbesserte Lebensqualität am Hof mit den daraus resultierenden positiven

Effekten für die Landwirtschaft und auch für die SVB als Gründe, welche für die

Verankerung von BGF im Setting „bäuerlicher Familienbetrieb“ sprechen. Im SV-

Bereich wurde hierbei auf die mittel- und langfristige Kostensenkung im

Krankenversicherungsbereich und auf den längeren Verbleib im Erwerbsleben

verwiesen. Weiters wurde besonders die Wichtigkeit betont, die verbleibenden

Betriebe in der Landwirtschaft bestmöglich durch den ganzheitlichen Ansatz der

BGF, welcher partizipativ, empowernd, verhaltens- und verhältnisorientiert arbeitet,

zu stärken und damit einen Reflexionsprozess sowie eine breite

Bewusstseinsbildung auf den Höfen für das Thema Gesundheit in Gang zu setzen.

Der gesunde Mensch als wichtigster Erfolgsfaktor für den Betrieb wurde wiederholt

angeführt. Ein Interviewpartner verwies auf einen möglichen positiven Effekt von

57

mehr Lebensqualität am Hof im Zusammenhang mit einem möglichen Weiterführen

des Betriebes durch die Nachfolgegeneration.

Als Chance (siehe Frage 8, Interviewleitfaden, S. 93) im Zuge einer solchen

Angebotsimplementierung sahen die interviewten Experten den Imagegewinn,

indem sich die SVB weiter als Partner der bäuerlichen Familie positionieren könne

und die Versicherten nicht mehr nur das Gefühl haben „einzuzahlen“ sondern auch

eine Gesundheitsleistung zurückbekommen. Weiters wurde ein näherer Kontakt zu

den bäuerlichen Familien und somit eine stetig mögliche Angebotsoptimierung im

Sinne der Kunden positiv bewertet. Für einige Landwirte könnte das vermittelte

Thema Gesundheit zudem ein neues Wirtschaftsfeld darstellen. Die Experten

erwähnten jedoch auch die unglaubliche Chance, welche hinter diesem Ansatz

stecken würde – nämlich Gesundheit zur Selbstverständlichkeit zu machen. Sie

verwiesen auf die gigantische Möglichkeit, die sich der SVB bieten würde, da der

Ansatz die ganze bäuerliche Familie und damit die gesamte Lebensspanne der

Bauernschaft adressiert. Wiederholt wurde angemerkt, dass es im Moment kein

anderes vorstellbares Modell gäbe, mit dem das so gelingen könnte wie mit dem

der BGF am Bauernhof.

6.2. Ideen zur Herangehensweise

Gefragt nach ihren Ideen zur Herangehensweise (siehe Frage 2, Interviewleitfaden,

S. 93) an eine Implementierung von BGF als Versichertenangebot der SVB nannten

die Experten wiederholt die Wichtigkeit eines überzeugenden ganzheitlichen

Konzeptes, welches die Spezifika des Settings berücksichtigt (z.B. enorme

Verflechtung von Familie und Betrieb sowie große Heterogenität der Betriebe bzgl.

ihres Entwicklungsstandes) und genau auf die Zielgruppe zugeschnitten ist. Weiters

wurde betreffend der externen als auch der SVB-internen Kommunikation darauf

hingewiesen, dass der Titel gut gewählt sein sollte. „BGF am Bauernhof“ als

Formulierung transportiere möglicherweise nicht den gewünschten Inhalt und greife

aufgrund der extremen Verflechtung von Familie, Freizeit und Betrieb unter

Umständen zu kurz. Im Bereich der externen Kommunikation wurde sowohl auf die

Nutzung von Onlinetools als auch auf begleitende professionelle Medienarbeit

verwiesen. Die Ansprache der Zielgruppe betreffend erwähnten die Experten

58

einerseits die gut funktionierenden Kommunikationskanäle, welche in der

Bauernschaft vorhanden sind und genutzt werden sollten, sowie die Möglichkeit

über Emotionen, Bilder und Geschichten einen Zugang zur Zielgruppe zu finden und

diese so zu erreichen. Dies wurde von den Befragten sowohl hinsichtlich positiver

Emotionen (Lebensqualität, Kraftquelle, …) als auch von einem Interviewpartner

hinsichtlich der Anknüpfung an tragische Geschehnisse in der Bauernschaft, wie

z.B. frühe Todesfälle durch Herzinfarkte oder Suizide, erwähnt. Weiters könnte man

über das landwirtschaftliche Aus- und Weiterbildungswesen an die Zielgruppe

herantreten. Angemerkt wurde auch die Wichtigkeit nach außen hin als Einheit

aufzutreten und hinsichtlich Kundenorientierung die Philosophie des „One-Stop-

Shops“ zu leben. Hinsichtlich der Kommunikation innerhalb der SVB nannten die

Experten die Kommunikation mit der Führung als auch mit den Funktionären als

wesentlich für eine gute Wissensvermittlung zum Thema und damit für die Erhöhung

der Akzeptanz betreffend BGF am Bauernhof auf Führungs- und

Entscheidungsträgerebene. Betreffend der Kommunikation wurde zudem

angemerkt, dass passende Testimonials (Werbefiguren) aus der Lebenswelt

Bauernhof sowie ein greifbares Beispielprojekt mit entsprechender Einbindung der

Player sowohl SVB-intern als auch extern positiv wirken könnten.

Die Innovation „BGF am Hof“ gut mit den bestehenden Angeboten der SVB zu

vernetzen und in diese einzubetten, war ebenfalls ein Anliegen der Experten.

Weiters wurde die Wichtigkeit der Freiwilligkeit und der Eigenverantwortung, der

Aufbau von Gesundheitswissen und -kompetenz sowie Empowerment angemerkt.

Die Zielgruppe im Bereich der „Gewaltfreien Kommunikation“ zu befähigen wurde

hierbei als Vision genannt. Aus den Interviews ging hervor, dass den Experten die

Ausarbeitung verschiedener Varianten der Umsetzung sinnvoll erscheint, welche

wissenschaftlich fundiert aber auch die relevanten Praxiserfahrungen beinhalten

sollten. Hierbei wurden sowohl settingspezifische als auch -übergreifende Varianten

genannt, wobei die Wichtigkeit der Kooperation mit landwirtschaftsnahen und in

weiterer Folge auch anderen externen Organisationen in allen Interviews betont

wurde. Insgesamt wiesen die Befragten auf die zeitliche Dimension solcher

Prozesse und Vorhaben hin, nach dem Credo „steter Tropfen höhlt den Stein“ (I1).

59

6.3. Interne Voraussetzungen und förderliche Faktoren

Nachfolgend werden die Antworten betreffend der Frage 3 (siehe Interviewleitfaden,

S. 93) nach den SVB-internen Voraussetzungen für die Implementierung des in der

vorliegenden Arbeit behandelten innovativen Angebots dargestellt. Der Großteil der

von den Experten genannten Voraussetzungen bezog sich auf den strategischen

Bereich, gefolgt von Organisationskultur und Organisationsstruktur. Ergänzend

werden in den drei Bereichen die aus Expertensicht zukünftigen internen

innovationsfördernden Faktoren dargestellt (siehe Frage 10, Interviewleitfaden, S.

93).

6.3.1. Strategie

Aus Expertensicht ist das klare Commitment der Führung und der Funktionäre für

„BGF am Bauernhof“ als settingorientiertes Angebot die wichtigste grundlegende

Entscheidung. Daraufhin sollen entsprechende Beschlüsse und Formalstrukturen

sowie ein klarer Auftrag folgen. Vor allem die klare Entscheidung und

Auftragserteilung wurde wiederholt von den Befragten erwähnt. Hier werde

unverständlicher Weise noch gezögert, war die Ansicht eines Interviewpartners. Es

gäbe im Vergleich zu anderen Trägern in der SVB sehr viele Angebote im

Gesundheitsförderungs- und Präventionsbereich, jedoch sind die Ausgaben im

Gesundheitsförderungsbereich im Verhältnis zum Gesamtvolumen der SVB immer

noch sehr gering. Es wurde von einem Interviewpartner angemerkt, dass es oft am

Willen scheitere etwas machen zu wollen, was auf allen Ebenen anzutreffen sei.

Durch entsprechende Lobbyarbeit müsse versucht werden, Akzeptanz für das

Thema zu schaffen. Ein klares und standardisiertes Umsetzungskonzept samt

Zielen und dementsprechenden personellen und finanziellen Ressourcen wurden

weiters als Grundvoraussetzungen genannt. Es wurde wiederholt angemerkt, dass

die Umsetzungsstrategie gut durchdacht, wissenschaftlich fundiert und

qualitätsgesichert sein müsse, um das nötige Gewicht zu bekommen. Eine

österreichweite Ausrollung wird langfristig als notwendig erachtet. Die Experten

erwähnten mehrmals die notwendige sehr gute fachliche Ausbildung und die

settingspezifischen Kenntnisse, über welche die durchführenden Kollegen

unbedingt verfügen müssten. Hier wird von den Experten noch Bedarf geortet.

Insgesamt erwähnten die Befragten mehrmals die Wichtigkeit der Einbindung bzw.

60

Abstimmung mit den nationalen Programmen von z.B. Seiten des Hauptverbands

und der Gebietskrankenkassen. Insgesamt müsse eine „corporate identity“

(Selbstbild des Unternehmens) speziell im Bereich der Öffentlichkeits- und

Informationsarbeit aufgebaut werden, diese sei noch nicht in den Köpfen präsent.

Hinsichtlich zukünftiger SVB-interner Faktoren, welche innovationsförderlich wirken,

nannten die Experten den klaren Fokus, der auf die Bedarfe und Bedürfnisse der

Versicherten zu richten sei. In der SVB werde in vielen Bereichen bereits langfristig

gedacht und Dinge umgesetzt, welche bekannterweise erst nach mehreren Jahren

Erfolge zeigen würden. Trotzdem sei die SVB als Sozialversicherungsträger nicht

gezwungen durch Innovation zu bestehen. Eine mittel- und langfristige Strategie für

die Gesundheitsförderung und Prävention, welche in der Trägerstrategie verankert

ist, fehle demnach noch. Will man zukünftig innovative, bedarfs- und

bedürfnisorientierte Angebote für die Versicherten entwickeln, so sah die Mehrheit

der Interviewten die unbedingte Notwendigkeit, Innovation und partizipativ gelebte

Kundenorientierung in der Strategie nicht nur zu verankern sondern auch zu leben.

Hier wird noch deutlicher Bedarf durch die Experten geortet. Ein Interviewpartner

äußerte hierzu, dass viel zu wenig nachgefragt werde, was beim Versicherten

ankommt und was der Versicherte braucht (I 8). Zudem sollte aus strategischer

Sicht auch die politische Ebene mit den Funktionären in Innovationsprozesse mit

einbezogen werden. Diese müssten die Neuerungen als Proponenten

(Testimonials) mittragen, da sonst die Identifikation mit dem Thema und in weiterer

Folge auch die Nachhaltigkeit darunter leiden würde. Weiters wurde die bewusste

Förderung der Kreativität und damit von innovativen und visionären Gedanken

durch die Führung als förderlich genannt. Die Experten nannten zudem eine

leichtere Lukrierbarkeit von Ressourcen (intern als auch extern) und eine

trägerinterne positivere Einstellung zum Thema Förderungen und deren Nutzung

sowie hinsichtlich externer Kooperationen (Universitäten, Fachhochschulen, andere

Träger) als innovationsfördernd. So könne man schneller auf Innovationsfelder

reagieren und flexibel bleiben.

6.3.2. Struktur

Gefragt nach den SVB-internen Voraussetzungen wurden von den Experten die

notwendigen personellen Ressourcen thematisiert. Diese seien abhängig von der

verfolgten Strategie und den Zielen zur Verfügung zu stellen. Die Experten wiesen

61

auf die Notwendigkeit einer klaren Abgrenzung betreffend der Arbeitsbereiche hin.

So sei zu klären, wer aus der Kollegenschaft den Bereich „BGF am Hof“ fachlich

und persönlich abdecken könne und möchte, oder ob und in welchem Ausmaß

externe Ressourcen dazu geholt werden sollten.

In Bezug auf zukünftig innovationsfördernde Faktoren innerhalb der SVB nannten

die Interviewten das Thema Kommunikation. Diese wird gemäß den

Interviewergebnissen als sehr wichtig erachtet, sowohl SVB-intern als auch hin zu

den Versicherten oder Netzwerkpartnern. Die Befragten wünschen sich offene

Kommunikationskanäle (bottom up sowie top down), um Informationen gut

transportieren zu können.

6.3.3. Kultur

Im Bereich der Organisationskultur generell merkten die Interviewten an, dass es

aktive ehrliche Kommunikation braucht. Diese sei sowohl abteilungsintern als auch

in Richtung Führungsebene und mit den Funktionären notwendig. So wurde die

Wichtigkeit betont, durch Kommunikation (z.B. aktives Nachfragen) und Evaluation

die Qualität der angebotenen Leistungen hoch zu halten. Die Interviewpartner

erwähnten zudem, dass die notwendige gute fundierte Ausbildung den Mitarbeitern

Sicherheit geben würde.

Auf zukünftig innovationsfördernde Kulturaspekte in der SVB angesprochen,

erwähnten die Experten die bewusste Entscheidung der SVB, eine

Innovationskultur zu gestalten. So merkten die Interviewten wiederholt an, dass die

Kundenorientierung und Versichertennähe im Träger einen äußerst hohen

Stellenwert habe, jedoch keine Tradition darin bestehe, die Versicherten in der

Angebotsentwicklung partizipieren zu lassen. Es würde zu wenig in der Zielgruppe

nachgefragt, was die Bedarfs- und Bedürfnisorientierung der Angebote angehe. Ein

Befragter äußerte weiters die Herausforderung, die Vorteile gewisser Maßnahmen

überhaupt an die Führung kommunizieren zu können, da dies abhängig vom Willen

der Führung sei, mit den Mitarbeitern zu reden. Ohne diese Informationsweitergabe

würde sich aber nichts verändern (I 1). Die Wichtigkeit offener

Kommunikationskanäle wurde damit wiederholt angesprochen. Hinsichtlich der

bewussten Förderung von Innovationskultur wurde von Expertenseite angemerkt,

dass es förderlich wäre, wenn innovative Ideen wertschätzend aufgenommen

werden würden und mehr Anreiz für Innovation im Unternehmen bestünde. Ein

62

Interviewpartner beschrieb die hohe Bürokratisierung im Unternehmen als

schwächenden Faktor hinsichtlich Innovation und erwähnte, dass man als

Mitarbeiter besser beraten sei, wenn man nichts verändern will, da man sonst als

Störfaktor wahrgenommen werde. Als innovationsfördernd wurde hier ein

Anreizsystem für Mitarbeiter gesehen, welches Innovationen voranbringen könne

und bis dato nicht vorhanden sei.

6.4. Externe Voraussetzungen

Als wichtigste externe Voraussetzung (siehe Frage 4, Interviewleitfaden, S. 93) für

die Implementierung eines Angebotes bzgl. „BGF am Bauernhof“ beschrieben alle

interviewten Experten die breite Kooperation und Vernetzung mit den Bauern selbst,

externen Partnern und der Politik – z.B. über die österreichischen Gesundheitsziele.

Vor allem die landwirtschaftsnahen Organisationen wie z.B.

Landwirtschaftskammer, Landjugend, Maschinenring, Bauernbund,

Bäuerinnenorganisationen und „Lebensqualität Bauernhof“ wurden hier genannt.

Die Experten benannten ebenso das Netzwerk BGF, die Ministerien, die Agrarmarkt

Austria oder die Austria Bio Garantie u. a. als wichtige Netzwerkpartner. Weiters

erachteten sie die Kooperation mit externen Einrichtungen wie Universitäten,

Fachhochschulen oder Medienexperten als sehr wichtig und notwendig. Bei den

externen Kooperationen und Netzwerken sollte ihrer Meinung nach darauf geachtet

werden, dass die Rollen und Angebote untereinander gut abgestimmt werden. Auf

den Höfen sehen die Interviewten die klare Entscheidung des Betriebsführers für

„BGF am Bauernhof“, die Einbindung der gesamten Familie, die Bereitstellung von

Ressourcen (z.B. zeitlich) durch die bäuerliche Familie sowie die Beachtung der

Spezifika der einzelnen Höfe durch die Moderatoren als Grundvoraussetzung.

6.5. Stolpersteine und Bedenken

Als kritische Punkte (siehe Frage 5, Interviewleitfaden, S. 93f.) wurde von den

Experten die derzeitige Situation in der Landwirtschaft gesehen. Die

landwirtschaftliche Lebenswelt befindet sich in einem starken Wandel, der

belastend auf viele bäuerliche Familien wirkt. Der dadurch entstehende Mangel an

63

Ressourcen (zeitlich, finanziell, …) macht eine Akquise, vor allem von kleinen

Höfen, gemäß den Aussagen der Experten unter Umständen schwierig. Die Projekt-

Regionen sollten deshalb gut ausgewählt werden. Wiederholt wurde auf die

Spezifika des Settings hingewiesen, welche unbedingt beachtet werden müssten.

So ist die enorme Verflechtung von Familie und Betrieb zu bedenken und auch die

Denkweise der meisten Betriebe, bei der Produktivität und Gewinnorientierung im

Mittelpunkt stehen. Der gesunde Mensch als wichtigster Faktor ist der

überwiegenden Mehrheit der Bauern laut Ansicht der befragten Experten nicht

bewusst. Ein besonderes Gewicht bekommt im Setting Bauernhof der Moderator,

welcher die BGF-Prozesse am Hof begleiten soll. Hier muss nach Ansicht der

Experten vor allem die persönliche Komponente stimmig sein und es muss

Vertrauen aufgebaut werden, um überhaupt Zugang zur bäuerlichen Familie zu

bekommen. Eine sehr gute Kenntnis der Zielgruppe und das Verständnis für deren

Lebenswelt ist somit Voraussetzung. Die Experten sehen hier noch Bedarf, solche

MA in der SVB aufzubauen. Weiters wurden die Sicherung der Nachhaltigkeit sowie

die Langfristigkeit der Prozesse, die in der BGF angestoßen werden, als

Stolperstein detektiert und zwar hinsichtlich der Sichtbarmachung der Effekte durch

Evaluation. Auch die klare Entscheidung der SVB, in etwas zu investieren, von dem

man weiß, dass die Erfolge erst nach Jahren sichtbar werden, wurde als

Schwierigkeit genannt. Hier muss lt. Expertenmeinung ein generelles Umdenken

auf Führungsebene stattfinden. Weiters nannten die Experten die bürokratischen

Hürden, die es SVB-intern und extern hinsichtlich des Lukrierens von z.B.

Fördergeldern zu überwinden gilt, als Hemmschuh. Auch im Bereich der

Kommunikation und Information nannten die Befragten diverse Stolpersteine. So

könnte eine zu geringe Abstimmung mit den diversen Netzwerkpartnern nachteilig

wirken. Weiters ist das unklare Bild von „BGF am Bauernhof“ ein großer Stolperstein

aus Sicht der Interviewpartner. Dies würde sowohl hinsichtlich der SVB-Führung,

der Funktionäre, der SVB-Mitarbeiter als auch hinsichtlich der Landwirte und der

landwirtschaftsnahen Netzwerkpartner relevant sein.

Die Bedenken der Experten (siehe Frage 6, Interviewleitfaden, S. 93f.) reichten von

einer Bagatellisierung des Themas Gesundheit beim männlichen

Versichertenklientel über ein Konfliktpotential von BGF am Bauernhof im

Mehrgenerationenbetrieb bis hin zur Schwierigkeit, mit dem Thema „BGF am

Bauernhof“ durch ein klares Konzept und eine gute Kommunikation eine eigene

64

Marke schaffen zu können. Eine weitere Befürchtung die geäußert wurde ist, dass

die Verhältnisorientierung auf der Strecke bleiben könnte. Zudem sollte keine zu

starre und streng wissenschaftliche Vorgehensweise gewählt werden, sondern das

Angebot sehr lebendig gehalten werden. Weiters wurde befürchtet, dass sich die

SVB-internen unterschiedlich intensiven Vernetzungen und Kooperationen sowie

die divergenten Vorgehensweisen in der Gesundheitsförderung in den

Bundesländern negativ auswirken könnten. Auch die mit dem Angebot veränderte

Arbeitsweise (mehr Settingorientierung im Sinne der Ottawa-Charta) und die damit

verbundenen neuen Aufgaben könnten innerhalb der Gesundheitsförderung der

SVB Unsicherheiten auslösen. Ein Interviewpartner warnte wohlwollend vor

Enttäuschung, wenn etwas nicht funktionieren sollte.

6.6. Sicherung der Nachhaltigkeit

Aus Sicht der interviewten Experten ist es notwendig, das Thema Nachhaltigkeit

(siehe Frage 7, Interviewleitfaden, S. 93f.) von Beginn an mit zu planen. Die

Sicherung der Nachhaltigkeit müsse unter anderem über die politische

Willensbildung innerhalb der SVB sowie weiterführend über die Anpassung der

Organisationsstruktur (z.B. personell) erfolgen. Sonst würde das Angebot Gefahr

laufen, im Projektstatus zu bleiben. Weiters seien die Sicherung der

Angebotsqualität inklusive der Planungs- und Durchführungsqualität und eine

ständige Weiterentwicklung durch Evaluierung des Angebots wesentlich für die

Nachhaltigkeit. Hierbei wurde wiederholt auf die Wichtigkeit der Ganzheitlichkeit,

der Bedarfs- und Bedürfnisorientierung, der Partizipation und von Empowerment

hingewiesen. Gemäß den Äußerungen der Interviewpartner seien auch die

Netzwerke sowie das Vorhandensein eines „Kümmerers“ in den Familien und

Regionen vor Ort für die Nachhaltigkeit essentiell. Von Seiten der SVB sollte eine

regelmäßige Betreuung gewährleistet sein, dies wird auch als Ausdruck von

Wertschätzung gegenüber den Versicherten von eben diesen wahrgenommen. Die

Experten empfahlen überdies die Erfahrungen aus Beispielen guter Praxis zu

nutzen, einen Methodenmix in der Durchführung mitzuplanen sowie in der

Kommunikation die sozialen Medien sowie Online-Angebote stark zu

berücksichtigen. Gemäß der Aussage mehrerer Experten müsse BGF gelebter

65

Alltag werden und das funktioniere nachhaltig nur über die Integration in das System

„bäuerlicher Familienbetrieb“.

6.7. Wertegenerierung

Die Interviewpartner nannten als potentiell generierbare Werte (siehe Frage 9,

Interviewleitfaden, S. 93f.) in der Bauernschaft vor allem Gesundheit und

Lebensqualität, Ganzheitlichkeit, ein verbessertes Miteinander am Hof,

Gesundheitswissen, eine Horizonterweiterung, die Identifikation mit der SVB,

Vertrauen und Akzeptanz. Die SVB selbst könnte im Außen verstärkt als Träger

wahrgenommen werden, dem Kundenzufriedenheit und -nähe ebenso am Herzen

liegen wie Flexibilität, Menschlichkeit, Kompetenz, Service und

Bedürfnisorientierung. Die Experten wiesen darauf hin, dass ein positives Image

sehr gut über Gesundheitsangebote generierbar ist. SVB-intern hofften die

Interviewten auf eine Steigerung der Wertigkeit von Gesundheitsförderung im

Vergleich zu Kuration und Rehabilitation sowie den mit settingorientierter

Gesundheitsförderung einhergehenden Kooperationen. Ein Interviewpartner

verwies zudem auf die Wichtigkeit, die Besonderheit der SVB als kundenorientierter

Träger mit allen 3 Sparten (Kranken-, Unfall- und Pensionsversicherung) immer

wieder zu kommunizieren – sowohl bei den Funktionären als auch in der

Bauernschaft.

Abschließend äußerten alle Befragten ihr Interesse an diesem innovativen Ansatz

von BGF am Bauernhof. In den Schlussaussagen bezeichneten die Interviewten

das innovative Thema „BGF am Bauernhof“ als eines der spannendsten Dinge, die

zurzeit in der Gesundheitsförderung vorhanden sind. Sie verwiesen auf die

gigantische Möglichkeit, die sich der SVB bieten würde, da der Ansatz die ganze

bäuerliche Familie und damit die gesamte Lebensspanne der Bauernschaft

adressiert. Ein Interviewpartner drückte es abschließend mit den Worten aus:

„Wenn es uns gelingt, das breit zu installieren und zur Selbstverständlichkeit zu

machen, dann haben wir ein anderes Universum betreten. Im Moment kann ich mir

kein anderes Modell vorstellen, mit dem das so gelingen könnte wie mit dem der

BGF“ (I 3).

66

6.8. Beantwortung der Forschungsfrage

Ziel der Arbeit war es, Gelingensfaktoren für die Implementierung eines BGF-

Angebotes im Träger der Sozialversicherung der Bauern für die

Versichertengemeinschaft aus Sicht der Organisationsentwicklung sowie aus

Experten- und Entscheidungsträgersicht innerhalb der SVB zu detektieren.

Dazu wurde die Unterfrage nach der Organisationsform der SVB geklärt, wobei die

SVB als österreichischer Sozialversicherungsträger der bürokratischen

Organisationsform mit spezifischen Ausprägungen zugeordnet werden kann (siehe

Punkt 3). Die bürokratische Organisationsform hat sowohl Vor- als auch Nachteile,

wobei die Nachteile wie Beharrungstendenzen und Widerstand gegen Veränderung

vor allem in Zeiten des Wandels hervortreten (Nonaka & Takeuchi, 1997, S. 182;

siehe Punkt 4.2.2).

Die Gelingensfaktoren aus Organisationssicht (siehe Kapitel 4) wurden

literaturbasiert dargestellt. Die Sichtweisen der interviewten SVB-internen

Entscheidungsträger und Gesundheitsförderungsexperten ergänzen die

Erkenntnisse aus der Literatur um SVB-interne Spezifika und werden in Kapitel 6

behandelt.

Es kann festgehalten werden, dass die settingorientierte Gesundheitsförderung, wie

sie bei der BGF am Bauernhof erforderlich ist (siehe Punkt 2.6), eine neue Art der

Arbeitsweise für die SVB darstellt (siehe 3.3ff.). Dies fordert vom Träger

Entwicklungsprozesse, welche für eine gelungene Implementierung maßgeblich

sind.

Die Gelingensfaktoren sind aus Literatur- und Expertensicht in den Bereichen

Organisationsstrategie, -struktur und -kultur sowie in externen Bedingungen zu

finden. Als zentral sind das Commitment und der klare Auftrag der Führung samt

der entsprechenden Formalstruktur sowie die Bereitstellung entsprechender

Ressourcen anzusehen. Hier wird sowohl aus Sicht der Literatur als auch aus

Expertensicht auf die Wichtigkeit entsprechend hochqualifizierter Mitarbeiter

hingewiesen. Weiters tragen ein kooperativer Arbeits-, Führungs- und

Managementstil maßgeblich zum Erfolg bei (Probst, 2015, S. 94; siehe Punkt 6.3ff.).

Zudem braucht es ein hochqualitatives, bedarfs- und bedürfnisorientiertes

Umsetzungskonzept, partizipativ gelebte Kundenorientierung und breite

67

Kooperationen. Aufgrund der Tatsache, dass es im österreichischen

Gesundheitswesen keine tief verwurzelte Tradition der partnerschaftlichen

Zusammenarbeit gibt, muss diese neue Arbeitsweise von den Systemmitgliedern,

wie z.B. den SV-Trägern, erlernt und internalisiert werden (Probst, 2015, S. 94). Der

Bedarf an einer Weiterentwicklung und Pflege von Netzwerken und

Kooperationspartnerschaften wird auch von den befragten Experten genannt.

Weiters ist die Innovationskultur sowie eine gute Kommunikations- und

Informationsstruktur und -kultur für die Implementierung von BGF am Bauernhof in

der SVB entscheidend. Für das Gelingen dieser neuen Arbeitsweise ist es

notwendig, Wissen im Träger aufzubauen und die erforderlichen

Systemkomponenten zu entwickeln (Probst, 2015, S. 94). Aus Sicht der SVB ergibt

sich dadurch die Chance, den neuen veränderten Anforderungen in der Land- und

Forstwirtschaft weiterhin gerecht zu werden.

Als externer Gelingensfaktor ist gemäß den Befragten sowie der Literatur die

Entscheidung des Betriebsführers zur BGF zu nennen (Kesting & Meifert, 2004, S.

29ff.; Kohlbacher & Meggeneder, 2006, S. 17ff.). Zudem braucht es lt.

Interviewpartnern die Einbindung der gesamten Familie in den Prozess sowie die

Bereitstellung von z.B. zeitlichen Ressourcen am Hof.

Darüber hinaus ist die Bewusstseinsbildung aller Beteiligten hinsichtlich der

langfristigen Ausrichtung der beschriebenen Intervention aus Experten- und

Literatursicht gelingensentscheidend (Wesenauer, 2015, S. 48f.).

Um also gemäß den Expertenmeinungen zukünftig eines der spannendsten Dinge,

die derzeit in der Gesundheitsförderung vorhanden sind, erfolgreich in der SVB zu

implementieren, bedarf es der Berücksichtigung der genannten Gelingensfaktoren.

Dadurch kann die SVB die aus Expertenmeinung gigantische Möglichkeit nutzen,

die der Ansatz der BGF am Bauernhof mit Einbeziehung der gesamten Familie und

damit aller Altersstufen mit sich bringt.

68

7. Diskussion

Im nachfolgenden Diskussionsteil soll auf die Kernergebnisse und deren

Hintergründe eingegangen werden. Es werden die Ergebnisse vor dem Hintergrund

der Literatur diskutiert sowie Stärken und Schwächen der Arbeit beleuchtet. Zudem

wird ein Ausblick auf weitere Forschungsfragen gegeben, welche sich aufgrund der

Ergebnisse der vorliegenden Arbeit ergeben haben.

7.1. Kernergebnisse und Literaturvergleich

Im Folgenden wird die grundlegende Organisationsform der SVB (Unterfrage)

beschrieben sowie die Kernergebnisse gegliedert nach Organisationsstrategie, -

struktur und -kultur beleuchtet und die Ergebnisse der Experteninterviews vor dem

Hintergrund der Literatur diskutiert.

7.1.1. Organisationsform

Die Kernergebnisse betreffend der Gelingensfaktoren für die Implementierung eines

BGF-Angebotes im Träger der SVB für die Versichertengemeinschaft sind

grundlegend im Zusammenhang zur Organisationsform der SVB zu sehen. Die SVB

ist als österreichischer Sozialversicherungsträger in ihrer Organisationsform eine

bürokratische Organisation (siehe Punkt 4.2.2) mit ihren individuellen

Ausprägungen, z.B. hinsichtlich der intermittierenden Arbeit von MA in

Arbeitsgruppen und Projektteams, wie dies z.B. in der Gesundheitsförderung

gemäß der Expertenaussagen immer wieder üblich ist (SVB, 2015c). Aufgrund der

Tatsache, dass eine Bürokratie Stärken bei stabilen Rahmenbedingungen aufweist

(siehe Punkt 4.2.2), jedoch in Zeiten des Wandels und des Umbruchs hemmend

wirken kann, stehen die österreichischen Sozialversicherungsträger und so auch

die SVB vor großen Herausforderungen. Diese wurden ausgelöst durch einen

innovativen Gesundheitsreformprozess (Nonaka & Takeuchi, 1997, S. 182; Probst,

2015, S. 88; Wesenauer, 2015, S. 37). Die derzeit vorhandene Bürokratisierung

bezeichneten die Interviewpartner als Hemmnis im Bereich der Innovation. Der

Ansatz von BGF am Bauernhof benötigt also für die gelungene Implementierung

eben diese von Probst und Wesenauer angesprochenen Lernprozesse im Träger

(Probst, 2015, S. 88; Wesenauer, 2015, S. 37).

69

7.1.2. Strategie

Im Allgemeinen muss hinsichtlich der Organisationsstrategie im Unternehmen

geklärt werden, ob die derzeitigen Innovationsprojekte ausreichen, um die

Unternehmensziele zu erreichen und wie vorhandene Innovationschancen erkannt

werden können (Augsten, Brodbeck & Birkenmeier, 2017, S. 9ff.). Viele

Unternehmen sind sich darüber nicht im Klaren. Die Beantwortung der Fragen

gelingt über die Erarbeitung einer Innovationsstrategie, über welche auch die MA

unbedingt Bescheid wissen sollten (Augsten, Brodbeck & Birkenmeier, 2017, S.

9ff.). Dieser Ansicht sind auch die befragten Experten der SVB. Sie benannten die

Klarheit hinsichtlich einer Innovationsstrategie sowie die Umsetzung einer mittel-

und langfristigen Strategie für die Gesundheitsförderung als wichtige

innovationsfördernde Faktoren. Diese mittel- und langfristige Strategie im Bereich

der Gesundheitsförderung inklusive der Verankerung in der Organisationsstrategie

fehle im Träger noch. Hierbei ist die Möglichkeit eines Gesundheitszieleprozesses

im Träger und der darauffolgenden Verankerung der fixierten Gesundheitsziele in

der Trägerstrategie anzudenken.

Weiters sind gemäß der Literatur im Hinblick auf innovative Veränderungsprozesse

im Gesundheitswesen selbstlernende Organisationen gefragt, welche als

Grundvoraussetzung einen Kapazitätsaufbau (Capacity Building) benötigen und

zwar hinsichtlich der Fähigkeiten der MA sowie der Ressourcen und Strukturen im

Unternehmen (Probst, 2015; siehe 4.2.2). Ebendies beschrieben die befragten

Experten und nannten das klare Bekenntnis der Führung sowie der Funktionäre zu

BGF am Bauernhof als Innovationsvorhaben, eine daraus folgende Formalstruktur

mit den notwendigen Beschlüssen und einen klaren Auftrag als grundlegend

notwendig. Auch ein klares, gut durchdachtes, standardisiertes, wissenschaftlich

fundiertes, qualitätsgesichertes sowie bedarfs- und bedürfnisorientiertes

Umsetzungskonzept samt Zielen und dementsprechenden personellen und

finanziellen Ressourcen wurde von den Interviewten als Gelingensfaktor genannt.

Zudem sollte die Innovation „BGF am Bauernhof“ gut in die bestehenden Angebote

der SVB eingebettet werden. Hier könnten Kombinationen von z.B. der

Gesundheits-Aktiv-Woche (siehe Punkt 3.3ff.) und BGF am Bauernhof angedacht

werden und so Synergieeffekte genutzt werden.

70

Qualifizierte und informierte Mitarbeiter werden von Vahs & Burmester als wertvoller

Produktionsfaktor genannt (Vahs & Burmester, 2005, S. 363). Probst beschreibt die

Qualifizierung von MA als Teil des Kapazitätsaufbaus, wofür eine Kultur in der SV

geschaffen werden muss (Probst, 2015, S. 88). Dies sahen auch die

Interviewpartner als notwendig an. Sie empfehlen, dass die BGF-Prozesse am Hof

von sehr gut ausgebildeten Moderatoren umgesetzt werden, welche großes Wissen

und Verständnis für die Zielgruppe mitbringen müssen, was sich mit der Literatur

deckt (Austrian Standards, 2015). Die Experten sehen hier noch Notwendigkeit,

solche MA in der SVB aufzubauen, was vor dem Hintergrund betrachtet werden

muss, dass der Bedarf an solchen hochqualifizierten MA im Bereich BGF am Hof

bis dato aufgrund des fehlenden Angebots nicht vorhanden war (siehe 3.3ff.).

Eine trägerinterne positivere Einstellung der Führung hinsichtlich breiter externer

Kooperationen sowie zum Thema Förderungen, deren Lukrierung und eine

einfachere Ressourcenbereitstellung wurden von den Interviewten ebenfalls als

Gelingensfaktoren benannt, da dadurch schneller auf Bedarfe und Bedürfnisse in

der Zielgruppe reagiert werden könne und Flexibilität gewährleistet sei. Im

speziellen Fall der BGF am Bauernhof sind vor allem die breiten Kooperationen

hinsichtlich des Gelingens von großer Wichtigkeit (WHO, 2005, S.1 ff.; Vogt &

Elsigan, 2011, S. 17; FGÖ, 2013; siehe Punkt 2.6ff.). Die breite Zusammenarbeit

mit landwirtschaftsnahen sowie -fernen Organisationen wird auch von den

befragten Experten durchwegs als positiv und wichtig gesehen. Vereinzelt wurden

von Experten Bedenken geäußert, durch eine anfänglich zu breite Kooperation und

Vernetzung bzw. settingübergreifendes Arbeiten die Settingspezifika zu

vernachlässigen und dadurch die Zielgruppe nicht ausreichend ansprechen zu

können. Hier wurde von einem Interviewpartner angemerkt, Mut zu zeigen

hinsichtlich der Settingspezifika und nicht blind der Tendenz „alles muss gleich und

vereinheitlicht sein“ zu folgen. Hinsichtlich Kooperationen wird in der Literatur die

fehlende Tradition im österreichischen Gesundheitswesen zur partnerschaftlichen

Zusammenarbeit beschrieben, weshalb die Systempartner die neuen Arbeitsweisen

erlernen und internalisieren müssen (Probst, 2015, S. 94). Hier orten die

Interviewpartner noch deutliche Innovationshemmnisse durch die derzeitige

Kooperationskultur. Von den Experten wurde weiters die Einbindung bzw. die

Abstimmung mit den nationalen Programmen von z.B. Seiten des Hauptverbands

und der Gebietskrankenkassen als Gelingensfaktor angemerkt. Auch die Literatur

71

beschreibt den im Wandel notwendigen Blick „über den eigenen Tellerrand hinaus“,

welcher notwendig und hilfreich ist, um durch Modelle guter Praxis zu lernen

(Probst, 2015, S. 83ff.).

Als weiterer massiver Gelingensfaktor wird von den Interviewten und der Literatur

die enorme Wichtigkeit der partizipativ gelebten Kundenorientierung genannt (siehe

Punkt 2.3 und 2.6.). Die Interviewten beschrieben dies als Nachfragen in der

Zielgruppe und das darauffolgende bedarfs- und bedürfnisgerechte Adaptieren der

Angebote basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen. Hier wird die SVB von

den Interviewpartnern als sehr kundenorientierter Träger eingeschätzt, was sich

auch im Leitbild der SVB wiederspiegelt (SVB, 2016a). Von Expertenseite wurde

jedoch angemerkt, dass es noch mehr Kontakt und Austausch mit der

Versichertenklientel braucht, um die Bedarfe und Bedürfnisse noch besser

erkennen und Neuerungen bei den Angeboten noch zielgruppenorientierter

umsetzen zu können. Durch diese partizipative Arbeitsweise, welche in die Kultur

der SVB übergeführt werden muss, kann eine noch bessere Identifikation von

Innovationsfeldern, welche für die Bauernschaft von Wichtigkeit sind, gelingen. In

der Literatur wird hierzu beschrieben, dass das Sozialversicherungssystem in

Zukunft Menschen braucht, die mit Veränderungen umgehen und lebenslang

mitlernen können und wollen. Denn es müssen neue Erkenntnisse rasch

aufgegriffen und im eigenen System umgesetzt werden (Probst, 2015, S. 83ff.). Ziel

sei es, selbstlernende Welten im österreichischen Gesundheitssystem zu

erschaffen, was bedeutet, dass jene Menschen, die im Gesundheitssystem

arbeiten, durch adaptives Lernen selbst sensibel auf Veränderungen reagieren

lernen und die Systeme rasch anpassen. Voraussetzung dafür ist es, Capacity

Building zu betreiben, das heißt eine entsprechende Kultur zu schaffen sowie

Mitarbeiter hierfür entsprechend auszubilden und Ressourcen sowie Strukturen in

den Sozialversicherungen bereitzustellen (Probst, 2015, S. 95).

Im Kommunikationsbereich orten die Interviewten Gelingensfaktoren und deutliches

Potential hinsichtlich einer kollektiv gelebten „corporate identity“ (Selbstbild des

Unternehmens), speziell im Bereich der Öffentlichkeits- und Informationsarbeit. In

diesem Zusammenhang wurde auf das passende Wording bei der Betitelung als

wichtigen Punkt hingewiesen. Die Ansprache der Zielgruppe betreffend empfehlen

die Experten, die in der Bauernschaft vorhandenen Kommunikationskanäle und

zielgruppenspezifischen Kontaktmöglichkeiten zu nutzen. Diese seien in der

72

Zielgruppe äußerst gut ausgeprägt, was eine riesige Möglichkeit für die SVB

darstelle, die Zielgruppe zu erreichen. Testimonials (Werbefiguren) aus der

Lebenswelt Bauernhof sowie ein greifbares Beispielprojekt könnten hier zusätzlich

beim Lobbying für das Vorhaben BGF am Bauernhof sowohl SVB-intern als auch

extern unterstützen.

Darüber hinaus ist die Bewusstseinsbildung aller Beteiligten hinsichtlich der

langfristigen Ausrichtung der beschriebenen Intervention entscheidend für das

Gelingen. Wie von Wesenauer beschrieben (siehe Punkt 4.2.2) muss die

Langfristigkeit der Prozesse in der Gesundheitsförderung bewusst einkalkuliert

werden (2015, S. 48f). Über die Evaluierbarkeit von Effekten und der zu

beachtenden zeitlichen Komponente dazu liegt bei den befragten Experten der SVB

keine Einigkeit vor, wobei die grundsätzliche Wichtigkeit von Evaluation von den

Experten wiederholt angesprochen wurde. Bei einem Außerachtlassen einer

realistischen zeitlichen Komponente in der Gesundheitsförderung besteht die

Gefahr des Dominierens von oberflächlichen Konzepten, die vor allem für die

Öffentlichkeitsarbeit gedacht sind, nicht jedoch für Systementwicklung geeignet

sind. Es braucht also neben dem Willen auch die notwendige Zeit und Geduld, bis

die Früchte geerntet werden können (Wesenauer, 2015, S. 48f.).

Insgesamt sehen die Experten aufgrund der neuartigen Arbeitsweise, welche mit

der BGF am Bauernhof verbunden ist, mehrheitlich den Bedarf zur

Weiterentwicklung der Organisation, um eine gelungene Implementierung

gewährleisten zu können. Die Fachliteratur beschreibt insgesamt eine

Notwendigkeit für das österreichische Gesundheitswesen, so auch für die

Sozialversicherungsträger, Wissen auf verschiedenen Gebieten aufzubauen, um

den neuen Anforderungen der Zeit gerecht zu werden und die erforderlichen

Systemkomponenten entwickeln zu können. Durch innovative Projekte, wie das in

der vorliegenden Arbeit behandelte, werden im System genau diese Entwicklungen

angestoßen, was zu Beginn zu Irritationen, Ängsten und Unsicherheiten führen

kann (Kruse, 2009, S. 7; siehe 4.2.1). Deshalb ist es gemäß der befragten Experten

wichtig, die Beteiligten sehr gut und umfassend zu informieren und Wissen auf allen

Ebenen über BGF am Bauernhof aufzubauen.

73

7.1.3. Struktur

In der Literatur wird von Probst beschrieben, dass durch die innovative

Gesundheitsreform im Organisationsbereich ein neues, dem Paradigmenwechsel

der Gesundheitsreform gerecht werdendes, zielorientiertes Management- und

Controllingverständnis mit klaren Verantwortungen und geteilten Rollen aller

Akteure von Nöten sei (siehe Punkt 4.2.2). Dies zielt neben strategischen auch auf

strukturelle Entwicklungen ab. Diese, in der Literatur beschriebene Notwendigkeit

als Sozialversicherungsträger und bürokratische Organisation in der derzeitigen

Phase des Umbruchs und der Neuerung zu lernen und sich den verändernden

Paradigmen anzupassen, wird auch vom Großteil der Interviewten verspürt. So

nannten die Befragten im Hinblick auf die Gelingensfaktoren für eine

Implementierung von BGF am Hof die sehr gute fachliche Ausbildung sowie

settingspezifische Kenntnisse der durchführenden Moderatoren am Hof. Dieser

Vorteil von Expertentum in der Implementierungsphase wird auch in der

Fachliteratur beschrieben (Damanpour, 1991, S. 555ff. unter Punkt 4.2.4). Zudem

kann eine Organisation mit vielen gut ausgebildeten Mitarbeitern innovative

Prozesse besser entwickeln und umsetzen (Blundell, Dearden, Meghir & Sianesi,

1999, S. 1ff.).

Im Bereich der Kommunikationsstrukturen verwiesen die Befragten auf die

Wichtigkeit offener Kommunikationskanäle (bottom up sowie top down). Dies

scheint aufgrund der organisationsinternen Hierarchien und gelebten

Kommunikationskultur nicht durchgängig möglich. Die Fachliteratur beschreibt die

Wissensverteilung als klassisches Strukturmerkmal in Organisationen, welche im

Hinblick auf Innovation eine große Rolle spielt. Die Innovationsfähigkeit wird als

Ergebnis von erfolgreichem Wissensmanagement und der Lernfähigkeit von

Organisationen gesehen (Chen & Huang, 2009, siehe 4.2.4). Eine klare Regelung

von z.B. Kommunikationswegen und -formen scheint wesentlich für den Erfolg von

Innovationen zu sein (Holz, 2013, S. 307; siehe Punkt 4.2.4). Von Expertenseite

wurde hierzu angemerkt, dass es auch den Willen der Führung brauche, den MA

zuzuhören und innovative Ideen mitzudenken.

74

7.1.4. Kultur

Wie schon in den Bereichen der Organisationsstrategie und der -struktur spielt auch

in der Organisationskultur das Thema Information eine große Rolle. Gemäß der

Literatur ist die Verfügbarkeit von Informationen sowie eine zielgerichtete

Kommunikation wie erwähnt stark innovationsförderlich. Informationen sollen

zugänglich und verwertbar sein und weder ein knappes Gut darstellen noch gefiltert

oder blockiert werden. Unzureichende Informationen demotivieren Mitarbeiter und

entziehen ihnen die Basis für Kreativität (Vahs & Burmester, 2005, S. 364). Die

befragten Experten wünschten sich wiederholt eine innovationsfreundliche Kultur,

ehrliche Kommunikation sowohl SVB-intern (auf Abteilungsebene und mit der

Führung) als auch mit den Funktionären, den Versicherten und den

Netzwerkpartnern. Hierbei sollten in der Kommunikation Onlinetools sowie eine

begleitende professionelle Medienarbeit hinsichtlich der Implementierung von „BGF

am Hof“ mitgedacht werden. Es herrscht sowohl SVB-intern als auch extern eine

offenbar nicht für alle ausreichend gute Kommunikationskultur, denn es wird von

den Experten noch Bedarf geortet. Hier sollte eine Tradition forciert werden,

partizipative Prozesse und gute Kommunikation noch mehr zu leben.

Bürokratische Organisationen zeigen in Zeiten des schnellen Wandels vermehrt

Tendenzen zum Widerstand gegen Veränderungen, was zur Demotivation von

Mitarbeitern führen kann (Nonaka & Takeuchi, 1997, S. 182). Auch bei den

Interviews wurden die Beharrungstendenz der Organisation und das Fehlen von

Anreizsystemen im Bereich der Innovation als hemmend und demotivierend

thematisiert. Innovation werde in der Organisation zum Teil als Störfaktor

wahrgenommen. Es zeigt sich, dass trotz der Erwähnung von Innovation im Leitbild

der SVB noch Potential besteht hinsichtlich einer aktiv gelebten Innovationskultur

mit entsprechender bewusster Förderung und Wertschätzung dieser. Gerade der

hohe Stellenwert von Innovationen im Unternehmen und die Unterstützung von

innovativ arbeitenden MA ist ein wichtiger Faktor für Neuerungen (Vahs &

Burmester, 2005, S. 363). Dafür braucht es gemäß der Literatur gut ausgebildete

Mitarbeiter, kreative Freiräume, eine entsprechende Fehlerkultur sowie einen

kooperativen Arbeits- und Führungsstil (Vahs & Burmester, 2005, S. 361ff.). In

Bezug auf die Führung sind Expertise, Selbstwirksamkeit, strukturierendes

Feedback und emotionale Intelligenz wichtig (Volmer, 2013, S. 59ff.). In den

Interviews wurde angemerkt, dass eine offene und wertschätzende

75

Kommunikationskultur im Haus für die Implementierung innovativer Prozesse sehr

wichtig ist. Hinsichtlich Fehlerkultur und Kommunikation wurde von den Experten

darauf verwiesen, dass eine Kultur des Nachfragens und Evaluierens unumgänglich

ist für qualitativ beständig gute Angebote und so auch für die Implementierung des

Angebots der BGF am Bauernhof.

7.2. Kritik

Der nachfolgende Abschnitt analysiert die Stärken und Schwächen der

vorliegenden Arbeit.

Hinsichtlich der Stärken der Arbeit kann angemerkt werden, dass es sich um die

erste Arbeit hinsichtlich der Bearbeitung der Frage nach den Gelingensfaktoren aus

SVB-interner Sicht für die Implementierung des Angebots „BGF am Bauernhof“

handelt. Die dadurch generierten Erkenntnisse können dem Träger im aktuellen

Gesundheitsreformprozess sowie in der Implementierung von BGF in der

Lebenswelt „bäuerlicher Familienbetrieb“ nützlich sein (siehe Punkt 4.2.2).

In Bezug auf die Schwächen der vorliegenden Masterthesis wird darauf

hingewiesen, dass im Zuge der Arbeit festgestellt wurde, dass neben der Sicht von

Führungskräften und Fachexperten der SVB auch die Sicht der Funktionäre eine

interessante und wertvolle weitere Information dargestellt hätte. Diese hätten als

Versichertenvertreter möglicherweise noch ergänzende Sichtweisen einbringen

können. Dies könnte in einer weiteren Arbeit beleuchtet werden.

7.3. Ausblick

Das gesamte österreichische Gesundheitswesen und somit auch die SVB befinden

sich in einer Umbruchsphase, welche durch den innovativen

Gesundheitsreformprozess und den dadurch erfolgten Paradigmenwechsel

erforderlich wurde. Durch diese Neuerungen werden notwendige innovative

Ansätze wie jener der BGF am Bauernhof möglich, was allerdings einer Adaptierung

der Arbeitsweise in der Gesundheitsförderung der SVB bedarf. Diese

Entwicklungen fordern vom Träger ein organisationales Lernen. Die in der Arbeit

aufgezeigten Handlungsfelder können die SVB sowie andere Träger in eben diesem

76

Prozess unterstützen und sollten aktiv angegangen werden. Hierbei wird

empfohlen, den Change-Prozess extern zu begleiten und die Entwicklungen in einer

Folgestudie nach drei bis fünf Jahren zu evaluieren.

Weiters wird empfohlen, den kurativlastigen Fokus in der Sozialversicherung

hinsichtlich einer Aufwertung und Stärkung von Gesundheitsförderung und

Prävention zu verändern. Hierzu ist weitere Forschung notwendig, welche

untersucht wie dieser Schritt bestmöglich gelingen kann. Möglichkeiten erscheinen

im Anstoßen eines Gesundheitszieleprozesses in der SVB, der Verankerung dieser

in der Trägerstrategie sowie in der Nutzung der in der SV verwendeten Balanced

Score Card. Hierbei könnte BGF z.B. als relevantes Item hinsichtlich der Finanzziele

abgebildet werden. Dadurch kann die Relevanz von Gesundheitsförderung und

Prävention auch für die Führung klar sichtbar werden.

77

8. Conclusio

Ziel der Arbeit war es, literaturgestützt sowie durch Experteninterviews

Gelingensfaktoren für die Implementierung von BGF am Bauernhof als Angebot für

die Versicherten der SVB zu eruieren.

Gezeigt werden konnte, dass sich die Gelingensfaktoren für die Implementierung

des behandelten innovativen Angebotes aus Literatursicht sowie aus Expertensicht

sehr ähnlich sind und im Bereich der Organisationsstrategie, -struktur und -kultur

sowie bei externen Faktoren liegen. Die Experteninterviews lieferten hierbei

ergänzend wichtige, SVB-spezifische Erkenntnisse. Insgesamt beschreibt die Arbeit

damit einen Detailaspekt des organisationalen Lernprozesses, welcher durch den

Gesundheitsreformprozess ausgelöst wurde und einen Paradigmenwechsel nach

sich zieht. In diesem Lernprozess befindet sich das österreichische

Gesundheitssystem sowie die SVB derzeit.

Schlussfolgernd lässt sich festhalten, dass sich die SVB als Versicherungsträger mit

sehr starker Kundenorientierung und Versichertennähe ideal dafür eignet, als

übergeordnete Struktur die Gesundheitsressourcen der Bauern zu stärken und BGF

im bäuerlichen Familienbetrieb zu implementieren. Für die erfolgreiche Umsetzung

der beschriebenen Intervention bedarf es der Berücksichtigung der genannten

Gelingensfaktoren, um das enorme Potential der BGF am Bauernhof in Zukunft

nutzbar zu machen.

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91

Anhang

Anschreiben der Interviewpartner

Betreff: Einladung zum Experteninterview

Sehr geehrte/r Frau/Herr XY!

Im Zuge meiner Masterthesis am Studiengang Public Health der Medizinischen

Universität Graz, betreut durch Hr. DI Dr. Heinz Peter Wallner, beleuchte ich

literaturgestützt sowie empirisch die Frage:

„Was sind die Gelingensfaktoren für die Implementierung eines BGF-Angebotes im

Träger der Sozialversicherung der Bauern für die Versichertengemeinschaft aus

Entscheidungsträger- und Expertensicht sowie aus Sicht der

Organisationsentwicklung innerhalb der SVB?“

Zu dieser Frage ersuche ich höflich um Deine Einschätzungen

und freue mich sehr über Deine Teilnahme am Experteninterview!

Nachfolgend findest Du Informationen zum Hintergrund sowie zum

Organisatorischen des Interviews.

Hintergrund: BGF als Angebot für Betriebe von Seiten der zuständigen

Sozialversicherungsträger etabliert sich immer weiter in der

Gesundheitsförderungslandschaft in Österreich sowie international. Für die

Versichertenklientel in der Landwirtschaft gibt es bis dato keine vergleichbaren

Angebote im nationalen und internationalen Raum.

Die Sozialversicherungsanstalt der Bauern hat hier international eine Vorreiterrolle

übernommen und 2014 - 2016 in Zusammenarbeit mit dem Verein „Urlaub am

Bauernhof“ und unter der Projektleitung von Fr. Mag. Barbara Jennetten in der

Steiermark ein Pilotprojekt auf 13 Höfen durchgeführt. Dieses Pilotprojekt zeigte

großartige Ergebnisse.

92

Organisatorisches:

Dauer: Die Interviewdauer wird mit ca. 45 min. angenommen.

Erhebungsform und Aufzeichnung:

Bei der Erhebung handelt es sich um ein qualitatives Experteninterview.

Den Interviewleitfaden findest Du nachstehend im Dokument.

Nach Deiner Zustimmung würde das Gespräch mit einem Diktiergerät

aufgezeichnet. Die Aufzeichnung dient mir als Unterstützung, um das Interview

später originalgetreu transkribieren zu können.

Anonymisierung: Die Interviews werden nur in anonymisierter Form ausgewertet

bzw. finden Eingang in die Masterthesis.

Bei Fragen stehe ich jederzeit gerne zur Verfügung!

Mit herzlichen Grüßen

Barbara Hauer

93

Interviewleitfaden

Eckdaten zum Interview bzw. Interviewpartner:

Name: Datum des Interviews:

Gegenwärtige Position / Funktion:

Ort des Interviews:

Berufliche Laufbahn (kurz):

Betriebliche Gesundheitsförderung am Bauernhof als Versichertenangebot

der SVB

1. WARUM würden Sie eine Verankerung von Betrieblicher

Gesundheitsförderung (BGF) am Bauernhof / in der landwirtschaftlichen

Lebenswelt forcieren?

2. Welche Ideen haben Sie dazu? Wie würden Sie an das Thema herangehen?

Organisationsentwicklung

3. Was braucht es aus Ihrer Sicht innerhalb der SVB um ein qualitätsvolles,

ganzheitliches und nachhaltiges BGF-Angebot für das Setting (Lebenswelt)

Landwirtschaft etablieren zu können?

4. Welche externen Ressourcen und Rahmenbedingungen braucht es aus Ihrer

Sicht um eine Weiterentwicklung der BGF in der Landwirtschaft national

voran zu bringen?

Stolpersteine

5. Wo sehen Sie die kritischen Punkte (Stolpersteine) – was sehen Sie als

problematisch?

6. Welche Bedenken bzw. Befürchtungen haben Sie beim vorliegenden

Thema?

Nachhaltigkeit

7. Welche Faktoren sind aus Ihrer Sicht zu beachten um die Nachhaltigkeit des

BGF-Angebots der SVB in der Landwirtschaft möglichst optimal zu sichern?

Zukunftschancen

8. Wie kann sich aus Ihrer Sicht die Einführung eines BGF-Angebotes für die

Landwirtschaft auf den Träger SVB auswirken?

94

9. Welche Werte können aus Ihrer Sicht damit geschaffen werden?

10. Was wirkt aus Ihrer Sicht in Zukunft innerhalb der SVB unterstützend, um mit

innovativen Ideen und Prozessen auch zukünftig national und international

eine Vorreiterrolle einnehmen zu können?

Weiteres

11. Haben Sie noch weitere Informationen oder Anmerkungen zum Thema, die

Sie gerne an mich weitergeben möchten?

Vielen herzlichen Dank für Ihre Teilnahme am Experteninterview!

Mit herzlichen Grüßen

Barbara Hauer

95

Kategorienschema

Nr. Kategorie Definition

K 1 Gründe für Verankerung

Alle Textstellen, die auf Gründe für die

Verankerung von BGF am Bauernhof als

Angebot der SVB rückschließen lassen

K 2 Ideen und Herangehensweise

Alle Textstellen, die auf Ideen und die

Herangehensweise für die Verankerung

BGF als Versichertenangebot

rückschließen lassen

K 3 SVB-interne

Voraussetzungen

Alle Textstellen, die auf SVB-interne

Voraussetzungen für die Implementierung

als Versichertenangebots rückschließen

lassen

K 4 Externe Voraussetzungen Alle Textstellen, die auf externe

Voraussetzungen rückschließen lassen

K 5 kritische Punkte/Stolpersteine

Alle Textstellen, die auf kritische

Punkte/Stolpersteine rückschließen

lassen

K 6 Bedenken/Befürchtungen

Alle Textstellen, die auf

Bedenken/Befürchtungen rückschließen

lassen

K 7 Nachhaltigkeit

Alle Textstellen, die auf Faktoren zur

Sicherung der Nachhaltigkeit des

Angebotes rückschließen lassen

K 8 Auswirkung auf SVB Alle Textstellen, die auf Auswirkungen auf

die SVB rückschließen lassen

K 9 Werte Alle Textstellen, die auf damit

geschaffene Wert rückschließen lassen

K 10 Interne innovationsfördernde

Faktoren

Alle Textstellen, die auf SVB-intern

unterstützend wirkende Faktoren

rückschließen lassen, im Hinblick auf

Innovationen

die implementierung von betrieblicher gesundheitsförderung

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