diagnoza strategiczna przedsiebiorstwa sp
TRANSCRIPT
Ocena potencjału strategicznego Ocena potencjału strategicznego
przedsiębiorstwaprzedsiębiorstwa
Ocena potencjału strategicznego Ocena potencjału strategicznego przedsiębiorstwaprzedsiębiorstwa
1.1. Zasoby i kompetencje w przedsiębiorstwieZasoby i kompetencje w przedsiębiorstwie
2.2. Metody analizy potencjału wewnętrznego Metody analizy potencjału wewnętrznego przedsiębiorstwaprzedsiębiorstwa
Bilans strategiczny przedsiębiorstwaBilans strategiczny przedsiębiorstwa Analiza kluczowych czynników sukcesuAnaliza kluczowych czynników sukcesu Cykl życia produktuCykl życia produktu Macierz BCGMacierz BCG Portfel technologicznyPortfel technologiczny
Zasoby i kompetencje w przedsiębiorstwieZasoby i kompetencje w przedsiębiorstwie
Potencjał strategiczny przedsiębiorstwa tworzą zasoby Potencjał strategiczny przedsiębiorstwa tworzą zasoby
tkwiące wewnątrz firmy oraz możliwości (umiejętności, tkwiące wewnątrz firmy oraz możliwości (umiejętności,
kompetencje) ich wykorzystania.kompetencje) ich wykorzystania.
Wyróżnia się zasoby materialne, czyli: grunty, Wyróżnia się zasoby materialne, czyli: grunty, nieruchomości, nieruchomości,
wyposażenie, maszyny, urządzenia, zasoby finansowe, wyposażenie, maszyny, urządzenia, zasoby finansowe, zasoby zasoby
ludzkie i zasoby organizacyjne oraz zasoby ludzkie i zasoby organizacyjne oraz zasoby niematerialne, do niematerialne, do
których należą: reputacja przedsiębiorstwa, relacje z których należą: reputacja przedsiębiorstwa, relacje z
klientami, dostawcami, wartości niematerialne, prawne, klientami, dostawcami, wartości niematerialne, prawne,
własności intelektualne, umiejętności, kompetencje.własności intelektualne, umiejętności, kompetencje.
Metody analizy potencjału wewnętrznego Metody analizy potencjału wewnętrznego przedsiębiorstwaprzedsiębiorstwa
Bilans strategiczny przedsiębiorstwa Bilans strategiczny przedsiębiorstwa
Jest metodą , która ocenia wszystkie obszary funkcjonowania Jest metodą , która ocenia wszystkie obszary funkcjonowania
przedsiębiorstwa.przedsiębiorstwa.
Analiza kluczowych czynników sukcesuAnaliza kluczowych czynników sukcesu
Jest metodą opartą na regule Pareto-Lorenza, mówiącej że o Jest metodą opartą na regule Pareto-Lorenza, mówiącej że o
80% efektów każdego procesu decyduje zaledwie 20% 80% efektów każdego procesu decyduje zaledwie 20%
przyczyn. Następne 80% działań odpowiada tylko za 20% przyczyn. Następne 80% działań odpowiada tylko za 20%
efektów. Metoda ta polega na badaniu wybranych kryteriów, efektów. Metoda ta polega na badaniu wybranych kryteriów,
które decydują o sukcesie i przewadze przedsiębiorstwa. które decydują o sukcesie i przewadze przedsiębiorstwa.
Bilans strategiczny przedsiębiorstwaBilans strategiczny przedsiębiorstwa
Zasoby i Zasoby i kompetencje kompetencje
przedsiębiorstwaprzedsiębiorstwa
SłabeSłabe ŚrednieŚrednie SilneSilne CzołoweCzołowe
Marketing/sprzedaż/Marketing/sprzedaż/
dystrybucjadystrybucja
ProdukcjaProdukcja
Zasoby ludzkieZasoby ludzkie
Sfera B+RSfera B+R
FinanseFinanse
KontrolingKontroling
Marketing/sprzedaż/dystrybucjaMarketing/sprzedaż/dystrybucja
Jakość produktów, asortyment produktów, wizerunek Jakość produktów, asortyment produktów, wizerunek
przedsiębiorstwa, kanały dystrybucji, transport, poziom przedsiębiorstwa, kanały dystrybucji, transport, poziom cen, cen,
marże, obsługa posprzedażowamarże, obsługa posprzedażowa
ProdukcjaProdukcja
Jakość maszyn urządzeń i wyposażenia, stopień Jakość maszyn urządzeń i wyposażenia, stopień automatyzacji, automatyzacji,
moce produkcyjne, stopień zużycia majątkumoce produkcyjne, stopień zużycia majątku
Zasoby ludzkieZasoby ludzkie
struktura zatrudnienia, wielkość zatrudnienia, poziom struktura zatrudnienia, wielkość zatrudnienia, poziom
wykształcenia, poziom zarobków, szkolenia, rekrutacja, wykształcenia, poziom zarobków, szkolenia, rekrutacja, ocena ocena
pracowników, motywacja, stosunki pracy pracowników, motywacja, stosunki pracy
Strefa B+RStrefa B+R
Zaplecze badawcze, jakość laboratoriów, zatrudnienie w Zaplecze badawcze, jakość laboratoriów, zatrudnienie w B+R, B+R,
uzyskane patenty, licencjeuzyskane patenty, licencje
FinanseFinanse
Struktura kapitału, poziom zadłużenia, poziom Struktura kapitału, poziom zadłużenia, poziom rentowności, rentowności,
zysk brutto, zysk netto, struktura bilansu, zysk brutto, zysk netto, struktura bilansu, zapotrzebowanie na zapotrzebowanie na
kapitałkapitał
KontrolingKontroling
Analiza kosztów, systemy informatyczne, jakość Analiza kosztów, systemy informatyczne, jakość informatyki, informatyki,
zestawienia ogólne, rachunki klientówzestawienia ogólne, rachunki klientów
Cykl życia produktu Cykl życia produktu
Jest metodą badającą potencjał wewnętrzny przedsiębiorstwa. Jest metodą badającą potencjał wewnętrzny przedsiębiorstwa.
Metoda polega na przekonaniu, że w każdej fazie życia Metoda polega na przekonaniu, że w każdej fazie życia
(wprowadzenie, wzrost, dojrzałość, spadek) produkty (wprowadzenie, wzrost, dojrzałość, spadek) produkty
zachowują się inaczej i przynoszą inne korzyści. zachowują się inaczej i przynoszą inne korzyści.
Macierz BCGMacierz BCG
Metoda ta pozwala sklasyfikować poszczególne obszary Metoda ta pozwala sklasyfikować poszczególne obszary
działalności przedsiębiorstwa na podstawie analizy dwóch działalności przedsiębiorstwa na podstawie analizy dwóch
zmiennych: wzrostu rynku, względnego udziału w rynku.zmiennych: wzrostu rynku, względnego udziału w rynku.
Portfel technologicznyPortfel technologiczny
Metoda ta umożliwia ocenę potencjału technologicznego Metoda ta umożliwia ocenę potencjału technologicznego
przedsiębiorstwa na podstawie analizy: wpływu technologii na przedsiębiorstwa na podstawie analizy: wpływu technologii na
procesy konkurencji oraz mistrzostwa opanowania technologii. procesy konkurencji oraz mistrzostwa opanowania technologii.
Diagnoza strategiczna Diagnoza strategiczna przedsiębiorstwaprzedsiębiorstwa
Diagnoza strategiczna przedsiębiorstwaDiagnoza strategiczna przedsiębiorstwa
1.1. Istota diagnozy strategicznejIstota diagnozy strategicznej
2.2. Metody oceny pozycji strategicznej firmyMetody oceny pozycji strategicznej firmy
Macierz McKinseya (Macierz General Macierz McKinseya (Macierz General Electric)Electric)
Macierz ADLMacierz ADL SPACESPACE Metoda SWOTMetoda SWOT
Istota diagnozy strategicznejIstota diagnozy strategicznej
Celem diagnozy strategicznej jest jest określenie Celem diagnozy strategicznej jest jest określenie potencjału potencjału
przedsiębiorstwa w sytuacji bieżącej i przyszłejprzedsiębiorstwa w sytuacji bieżącej i przyszłej
Przeprowadzenie diagnozy rozpoznawczejPrzeprowadzenie diagnozy rozpoznawczej
Analiza otoczenia zewnętrznego (makrootoczenia i Analiza otoczenia zewnętrznego (makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnegootoczenia konkurencyjnego
Analiza potencjału wewnętrznego firmyAnaliza potencjału wewnętrznego firmy
Badanie pozycji strategicznej firmy poprzez Badanie pozycji strategicznej firmy poprzez zbadanie czynników wewnętrznych i zewnętrznychzbadanie czynników wewnętrznych i zewnętrznych
Analiza zebranych informacjiAnaliza zebranych informacji
Formułowanie wnioskówFormułowanie wniosków
Macierz Mc KinseyaMacierz Mc Kinseya
Macierz Mc Kinseya jest zbudowana w oparciu o dwie Macierz Mc Kinseya jest zbudowana w oparciu o dwie zmienne: pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa oraz zmienne: pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa oraz atrakcyjność rynku. Metoda ta polega na analizie atrakcyjność rynku. Metoda ta polega na analizie
strategicznych strategicznych jednostek biznesu pod względem pozycji, jaką zajmują na jednostek biznesu pod względem pozycji, jaką zajmują na
rynku rynku i wyznaczeniu strategii strategii działania odpowiedniej dla i wyznaczeniu strategii strategii działania odpowiedniej dla analizowanych jednostek. analizowanych jednostek.
Stosowane są następujące strategie:Stosowane są następujące strategie:
strategia ekspansji strategia ekspansji strategię podtrzymywaniastrategię podtrzymywania
- ofensywna- ofensywna- przejściowa- przejściowa- defensywna- defensywna
strategia wycofywania się z rynku strategia wycofywania się z rynku
Macierz Mc KinseyaMacierz Mc Kinseya
Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa
Atr
akcyjn
ość
sekto
ra
Mocna Przeciętna Słaba
Nis
ka
Śre
dnia
Wyso
ka
Macierz ADLMacierz ADL
Macierz ADL jest skonstruowana w oparciu o dwie zmienne: Macierz ADL jest skonstruowana w oparciu o dwie zmienne:
pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze oraz pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze oraz
stopnia dojrzałości sektora. Wymiar pozycja konkurencyjna stopnia dojrzałości sektora. Wymiar pozycja konkurencyjna
odnosi się do przedsiębiorstwa i jest wypadkową kluczowych odnosi się do przedsiębiorstwa i jest wypadkową kluczowych
czynników sukcesu firmy. Wymiar dojrzałość sektora określa czynników sukcesu firmy. Wymiar dojrzałość sektora określa
się za pomocą analizy faz cyklu życia produktu .się za pomocą analizy faz cyklu życia produktu .
Z macierzą wiążą się następujące strategie rozwoju Z macierzą wiążą się następujące strategie rozwoju
przedsiębiorstwa:przedsiębiorstwa:
rozwoju naturalnegorozwoju naturalnego selekcjiselekcji likwidacjilikwidacji
SPACESPACE
SPACE – Strategic Position and Action Evaluation jest SPACE – Strategic Position and Action Evaluation jest metodą metodą
oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa, w której oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa, w której
uwzględnia się dwie zmienne wewnętrzne: potencjał uwzględnia się dwie zmienne wewnętrzne: potencjał
finansowy i przewaga konkurencyjna oraz dwie zmienne finansowy i przewaga konkurencyjna oraz dwie zmienne
zewnętrzne: siła sektora i stabilność otoczenia. zewnętrzne: siła sektora i stabilność otoczenia.
W zależności od wyników analizy stosowane są W zależności od wyników analizy stosowane są następujące następujące
strategie:strategie:
strategia agresywnastrategia agresywna strategia konserwatywnastrategia konserwatywna strategia defensywnastrategia defensywna strategia konkurencyjnastrategia konkurencyjna
Metoda SWOTMetoda SWOT
Istotą metody SWOT jest identyfikacja mocnych i słabych Istotą metody SWOT jest identyfikacja mocnych i słabych
stron firmy oraz szans i zagrożeń płynących z otoczenia, stron firmy oraz szans i zagrożeń płynących z otoczenia,
ustalenie siły i zakresu ich wpływu na rozwój firmy, a ustalenie siły i zakresu ich wpływu na rozwój firmy, a także także
określenie możliwości organizacji osłabienia lub określenie możliwości organizacji osłabienia lub wzmocnienia wzmocnienia
siły ich oddziaływania.siły ich oddziaływania.
Strenghts – mocne stronyStrenghts – mocne strony
Weaknesses – słabe stronyWeaknesses – słabe strony
Opportunities – szanseOpportunities – szanse
Threats - zagrożeniaThreats - zagrożenia
Koncepcje źródeł przewagi konkurencyjnej Koncepcje źródeł przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwaprzedsiębiorstwa
1.1. Podstawowe koncepcje osiągania i Podstawowe koncepcje osiągania i utrzymania przewagi konkurencyjnej utrzymania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwaprzedsiębiorstwa
2.2. Marketingowa koncepcja konkurencjiMarketingowa koncepcja konkurencji
3.3. Przedsiębiorcza koncepcja konkurencyjności Przedsiębiorcza koncepcja konkurencyjności przedsiębiorstwaprzedsiębiorstwa
4.4. Kocepcja kluczowych kompetencji Kocepcja kluczowych kompetencji przesiębiorstwaprzesiębiorstwa
5.5. Koncepcja łańcucha wartościKoncepcja łańcucha wartości
6.6. Koncepcja wyróżniających firmę zdolnościKoncepcja wyróżniających firmę zdolności
7.7. Zasady wyboru strategii konkurencjiZasady wyboru strategii konkurencji
Koncepcja osiągania i utrzymania konkurencyjności Koncepcja osiągania i utrzymania konkurencyjności przedsiębiorstwa oznacza określenie źródeł przewagi przedsiębiorstwa oznacza określenie źródeł przewagi konkurencyjnej oraz mechanizmów konkurowania, a konkurencyjnej oraz mechanizmów konkurowania, a
także także sposobów postępowania z konkurentami. sposobów postępowania z konkurentami.
Podstawowe elemety koncepcji konkurencyjności Podstawowe elemety koncepcji konkurencyjności przedsiębiorstwa to:przedsiębiorstwa to:
określone struktury rynkowych czynników określone struktury rynkowych czynników konkurencyjności (czynniki D1-D14)konkurencyjności (czynniki D1-D14)
określone struktury i sposoby kształtowania określone struktury i sposoby kształtowania konkurencyjnych zasobów i umiejętnościkonkurencyjnych zasobów i umiejętności
określone sposoby postępowania przedsiębiorstwa określone sposoby postępowania przedsiębiorstwa wobec konkurentówwobec konkurentów
Koncepcje osiągania i utrzymania przewagi Koncepcje osiągania i utrzymania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwakonkurencyjnej przedsiębiorstwa
Marketingowa koncepcja konkurencjiMarketingowa koncepcja konkurencji
Marketingowa koncepcja konkurencji przedsiębiorstwa Marketingowa koncepcja konkurencji przedsiębiorstwa zakłada traktowanie marketingu jako koncepcji zakłada traktowanie marketingu jako koncepcji
zarządzania zarządzania przedsiębiorstwem. przedsiębiorstwem.
Punktem wyjścia i nadrzędnym celem wszelkich Punktem wyjścia i nadrzędnym celem wszelkich procesów procesów
decyzyjnych jest analiza potrzeb odbiorców. decyzyjnych jest analiza potrzeb odbiorców.
Zarządzanie marketingowe związane jest ze Zarządzanie marketingowe związane jest ze stworzeniem stworzeniem
koncepcji strategii marketingowej, polegającej na koncepcji strategii marketingowej, polegającej na dostosowaniu produktu do zmieniających się warunków dostosowaniu produktu do zmieniających się warunków rynkowych, prowadzeniu aktywnej polityki cen, rynkowych, prowadzeniu aktywnej polityki cen,
dystrybucji dystrybucji oraz promocji. oraz promocji.
Przedsiębiorcza koncepcja konkurencyjności Przedsiębiorcza koncepcja konkurencyjności przedsiębiorstwaprzedsiębiorstwa
Przedsiębiorczość uważana jest za podstawowe źródło Przedsiębiorczość uważana jest za podstawowe źródło przewagi konkurencyjnej. Polega na permanentym przewagi konkurencyjnej. Polega na permanentym wdrażaniu innowacji produktowych, technologicznych, w wdrażaniu innowacji produktowych, technologicznych, w zakresie organizacji, obsługi. zakresie organizacji, obsługi.
Źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa jest Źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa jest więc więc
zarządzanie przedsiębiorcze, tj. system zarządzania zarządzanie przedsiębiorcze, tj. system zarządzania nastawiony na poszukiwanie okazji i ich efektywnego nastawiony na poszukiwanie okazji i ich efektywnego wykorzystania. wykorzystania.
Przykładami strategii przedsiębiorczych wg Druckera są:Przykładami strategii przedsiębiorczych wg Druckera są:
opracownie i wprowadzenie oryginalnej innowacjiopracownie i wprowadzenie oryginalnej innowacji twórcze naśladownictwo – imitacja z modyfikacjamitwórcze naśladownictwo – imitacja z modyfikacjami wyszukanie niszy rynkowejwyszukanie niszy rynkowej zmiana wartości i cech produktuzmiana wartości i cech produktu
Koncepcja kluczowych kompetencji Koncepcja kluczowych kompetencji przedsiębiorstwaprzedsiębiorstwa
Kocepcja kluczowych kompetencji Hamela i Prahalada Kocepcja kluczowych kompetencji Hamela i Prahalada określa źródła przewagi konkurencyjnej, związanej z określa źródła przewagi konkurencyjnej, związanej z konkurencyjnością przedsiębiorstwa w długim okresie. konkurencyjnością przedsiębiorstwa w długim okresie.
Rzeczywiste źródło przewagi to zdolności menedżerów do Rzeczywiste źródło przewagi to zdolności menedżerów do wykreowania technologii i umiejętności, które zapewnią wykreowania technologii i umiejętności, które zapewnią firmie szybką adaptację do zmieniających się uwarunkowań firmie szybką adaptację do zmieniających się uwarunkowań rynkowych. rynkowych.
Kluczowe kompetencje charakteryzują Kluczowe kompetencje charakteryzują następujące czynniki:następujące czynniki:
tworzenie istotnych wartości dla klientatworzenie istotnych wartości dla klienta dana umiejętność lub ich zestaw ma charakter unikatowydana umiejętność lub ich zestaw ma charakter unikatowy umiejętność stworzenia nowych produktów na bazie umiejętność stworzenia nowych produktów na bazie
kluczowych kompetencjikluczowych kompetencji
Koncepcja łańcucha wartościKoncepcja łańcucha wartości
W koncepcji łańcucha wartości Portera podstawowym W koncepcji łańcucha wartości Portera podstawowym kryterium oceny funkcjonowania przedsiębiorstwa i jego kryterium oceny funkcjonowania przedsiębiorstwa i jego pozycji na rynku stanowi wartość, rozumiana jako ilość pozycji na rynku stanowi wartość, rozumiana jako ilość środków finansowych, którą nabywca gotów jest zapłacić za środków finansowych, którą nabywca gotów jest zapłacić za to, co dostarcza mu dostawca. to, co dostarcza mu dostawca.
Przewaga konkurencyjna określana jest na podstawie Przewaga konkurencyjna określana jest na podstawie analizy analizy
poszczególnych przedsięwzięć podejmowanych przez poszczególnych przedsięwzięć podejmowanych przez przedsiębiorstwo. Łańcuch wartości obrazuje więc przedsiębiorstwo. Łańcuch wartości obrazuje więc
dodawanie dodawanie wartości do produktu od fazy przedprodukcyjnej, poprzez wartości do produktu od fazy przedprodukcyjnej, poprzez operacje wytwórcze, aż do sprzedaży i usług operacje wytwórcze, aż do sprzedaży i usług
posprzedażowych.posprzedażowych.
Koncepcja wyróżniających firmę zdolnościKoncepcja wyróżniających firmę zdolności
Według koncepcji Kay’a firma osiągnie sukces wtedy, gdy Według koncepcji Kay’a firma osiągnie sukces wtedy, gdy prawidłowo rozpozna swoje szczególne zdolności i wybierze prawidłowo rozpozna swoje szczególne zdolności i wybierze rynek produktowy i geograficzny najlepiej do nich rynek produktowy i geograficzny najlepiej do nich dostosowany. Podstawowe źródła przewagi konkurencyjnej dostosowany. Podstawowe źródła przewagi konkurencyjnej to:to:
Architektura firmyArchitektura firmy- relacje firmy z pracownikami, między pracownikami- relacje firmy z pracownikami, między pracownikami- z klientami, dostawcami, konkurencją- z klientami, dostawcami, konkurencją
ReputacjaReputacja
InnowacjeInnowacje
Wyróżniające firmę zdolności trudno jest tworzyć i niemal Wyróżniające firmę zdolności trudno jest tworzyć i niemal nigdy nie są wynikiem świadomych decyzji stratgicznych.nigdy nie są wynikiem świadomych decyzji stratgicznych.
Zasady wyboru strategii konkurencjiZasady wyboru strategii konkurencji
Rynkowa strategia konkurencji – strategia Rynkowa strategia konkurencji – strategia krótkookresowakrótkookresowa
Strategia rozwoju konkurencyjnych zasobów, Strategia rozwoju konkurencyjnych zasobów, umiejętności i struktur – strategia długookresowaumiejętności i struktur – strategia długookresowa
Strategia wobec konkurentówStrategia wobec konkurentów
- walka konkurencyjna- walka konkurencyjna
- ograniczenie konkurencji- ograniczenie konkurencji
- unikanie konkurencji- unikanie konkurencji
- ignorowanie konkurencji- ignorowanie konkurencji
Typy usytuowania przedsiębiorstwa wobec Typy usytuowania przedsiębiorstwa wobec konkurentówkonkurentów
Pozycja przedsiębiorstwa
wobec konkurentów
Walka konkurencyjna
Ograniczenie konkurencji
Unikanie konkurencji
Ignorowanie konkurencji
Indywidualna walka konkurencyjna
Wejście w alians strategiczny i
konkurowanie sieć przeciw sieci
Model przedsiębiorczy
Porozumienia monopolistyczne
Nisze rynkowe
Porozumienia quasi monopolistyczne