diagnostico manual do formando

8/19/2019 Diagnostico Manual Do Formando

1/112

1

Gestão e Avaliação do Desempenho diagnóstico organizacional


2/112

2



3/112

3


Ficha TécnicaTítulo:Gestão e avaliação do desempenho

Entidade Promotora:Paradoxo Humano

Entidade Parceira:IFH - Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano

Autoria:Cláudia Miguel

Equipa Técnica:Paradoxo HumanoIFH- Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano

Gestão e Coordenação do Projecto:Ana Gouveia (Paradoxo Humano)Cláudia Miguel (IFH) José Duarte Dias (Paradoxo Humano) José Silva e Sousa (IFH)

Concepção, Coordenação e Revisão de Produtos:Cláudia Miguel

Concepção:Alfredo Franco(Simulador de Gestão e Avaliação do Desempenho)Ana Assunção e Kalpna Kirtikumar(Gestão e Avaliação do Desempenho: diagnóstico organizacional)

Cláudia Miguel(Dvd´s de formação: A Necessidade da Gestão e Avaliação do Desempenho/Concepção deSistemas de Gestão e Avaliação do Desempenho/A entrevista de avaliação – formação dosavaliadores/ A entrevista de avaliação – a preparação dos avaliados)Mara Vicente(Gestão e Avaliação do Desempenho: concepção de modelos adequados / Gestão e Avalia-

ção do Desempenho: implementação)

Consultores:Cristina CoelhoFausto FonsecaVanda Ribeiro

Design, Projecto Gráco, Paginação e RevisãoPedro FigueiredoPSS DesignersIFH - Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano

Produção Vídeo:IFH- Instituto de Formação para o Desenvolvimento Humano

Edição:IFH- Instituto de Formação para o Desenvolvimento HumanoTodas as marcas ou nomes de empresas referidas nos manuais ou vídeos que integram este“KIT de Gestão e Avaliação do Desempenho” servem única e exclusivamente propósitos

pedagógicos e como tal não devem ser considerados infracção à propriedade intelectual.Produção apoiada pelo Programa Operacional de Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS)

Co-nanciado pelo Estado Português e pela União Europeia através do Fundo Social Europeu

Medida 4.2. Desenvolvimento e Modernização das Estruturas e Serviços de Apoio ao EmpregoTipologia de Projecto 4.2.2. Desenvolvimento de Estudos e Recursos Didácticos

Acção Tipo 4.2.2.2. Recursos Didácticos


4/112

4



5/112

5


PrefácioOs recursos didácticos produzidos no âmbito deste projecto destinam-se à formação detodos os técnicos envolvidos no diagnóstico, concepção e implementação de sistemas deGestão e Avaliação de Desempenho em qualquer sector de actividade. Trata-se de umpúblico alargado, dada a universalidade da aplicação deste instrumento de gestão.

No actual paradigma da gestão, considera-se que os principais factores competitivosdas empresas não são os recursos nanceiros, tecnológicos ou logísticos, mas sim aspessoas que as compõem. Pressupõe-se que, quanto mais motivados e empenhadosestiverem os colaboradores nas suas actividades, maior será o índice de produtivida-de que a organização consegue alcançar. Desta forma, a gestão de recursos humanosconstitui, hoje, um factor determinante do sucesso das empresas e essencial parainverter a situação actual do contexto português.

Ao nível da gestão de recursos humanos, a avaliação de desempenho tem um pa-pel de destaque na medida em que pode ter consequências signicativas sobrea produtividade, quer directamente enquanto processo do controlo de desempenho,quer indirectamente, através das suas relações com a selecção, formação, desenvol-vimento prossional, promoção e remuneração da organização.

A gestão e avaliação de desempenho constitui um elemento estratégico para a criaçãode dinâmicas de mudança, de motivação prossional e de melhoria contínua. Assentana transparência e em critérios objectivos, regras claras e amplamente divulgadas. Criacondições para a adopção de uma cultura direccionada para a orientação de resultados,promovendo a excelência, a qualidade do serviço e a valorização das competências e

do mérito. Incute responsabilidade e desenvolvimento, assumindo-se como um instru-mento de orientação, avaliação e desenvolvimento das cheas, trabalhadores e equi-pas para a obtenção de resultados e demonstração de competências prossionais.

Mas do que depende uma implementação bem sucedida?

O seu sucesso depende da preparação adequada dos diversos intervenientes (quemconcebe, quem avalia e quem é avaliado).

É necessário apostar na formação de prossionais capazes de levar a cabo esta tarefacom sucesso e este projecto vem oferecer recursos técnico pedagógicos preparadospara apoiar integralmente os prossionais na prática do desenvolvimento de siste-mas de gestão e avaliação de desempenho, tanto na administração pública como nosector privado.

• Fornece manuais técnicos do formador que auxiliam a preparação deprossionais para transmitir com rigor e prossionalismo os princípios dagestão e avaliação de desempenho disponibilizando um conjunto de exer-cícios práticos e estudos de caso para a abordagem do tema;

• Fornece manuais técnicos do formando que facilitam a aprendizagem e asua aplicação;

• Fornece dvd´s apelativos e simples que são um elemento motivador naformação e que evidenciam os conceitos fundamentais da gestão e ava-liação de desempenho;

• Disponibiliza o uso de novas tecnologias na aprendizagem através de umCD-interactivo que ajuda os formandos a aplicar os seus conhecimentose mais facilmente aplicá-los na prática do seu contexto de trabalho.

A abordagem separada por etapas dos sistemas de gestão e avaliação de desempe-nho (diagnóstico, concepção e implementação) e modularizável, bem como o pró-prio conjunto integrado de recursos facilitam o processo de aprendizagem e aplica-ção para públicos alvo e contextos muito diversicados. A Aplicação Informática deSimulação de Gestão e Avaliação de Desempenho (S.G.A.D.) constitui um elementoaltamente inovador que vai além dos manuais clássicos que explicam como se faz,permitindo ao formando treinar as suas competências fazendo.

Agosto de 2007-08-13


6/112

6



7/112

7


ÍndiceIntrodução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Capítulo 1. A necessidade da gestão e avaliação do desempenho

• Objectivos Gerais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12• Breve História. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12• Diferença entre Gestão do Desempenho e Avaliação do Desempenho . . . . . . 13

• As nalidades dos Sistemas de Gestão e Avaliação do Desempenho (SGAD) .14• Os factores críticos de sucesso dos SGAD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16• As etapas dos SGAD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16• Pontos chave. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18• Actividades propostas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18• Exercícios de avaliação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Capítulo 2. Métodos de recolha e análise de informação• Objectivos Gerais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22• Métodos de recolha de informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22• Análise da informação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27• Pontos chave. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28• Actividades propostas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28• Exercícios de avaliação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28

Capítulo 3. Recolha de informação institucionale identicação das necessidades organizacionais

• Objectivos Gerais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30• Conhecimento da visão, da missão, dos objectivos

e dos valores partilhados da organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30• Identi cação das necessidades organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34• Pontos chave. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38• Actividades propostas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38• Exercícios de avaliação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

Capítulo 4. Denição dos objectivos do SGAD• Objectivos Gerais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42• Níveis de análise organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42• De nição de objectivos em cascata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43• Informação a recolher em função dos níveis considerados . . . . . . . . . . . . . . .45• Pontos chave. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46

• Actividades propostas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46• Exercícios de avaliação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46

Capítulo 5. As bases operacionais do SGAD• Objectivos Gerais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48• Análise Funcional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48• Per l de competências dos colaboradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54• Pontos chave. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63• Actividades propostas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64• Exercícios de avaliação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64

Capítulo 6. Sistematização da informação de diagnóstico• Objectivos Gerais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68• Pontos chave. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72• Actividades propostas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72• Exercícios de avaliação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72

Soluções . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Bibliograa consultada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Texto de aprofundamento temático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Diapositivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83


8/112

8


Outra informação Útil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Bibliograa aconselhada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Outros auxiliares didácticos complementares . . . . . . . . . . . . . . . 107

Contactos úteis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109


9/112

9


IntroduçãoOs Sistemas de Gestão e Avaliação do Desempenho (SGAD) são ferramentas impor-tantes para o crescimento empresarial. A sua utilização pode ser crítica no desenvol-vimento dos colaboradores, como meio para reforçar o bom desempenho e salientaras áreas de melhoria.

No presente manual é abordada a Fase de Diagnóstico que compreende a recolhae análise de informação necessária à concepção de um Sistema de Gestão e Avalia-ção do Desempenho.

O diagnóstico permite assegurar que as opiniões e necessidades dos vários interve-nientes são consideradas e utilizadas antes da concepção e desenvolvimento dessesistema o que contribuirá para a aceitação do sistema nal quer por parte dos traba-lhadores, quer por parte dos gestores.

No primeiro capítulo procuramos dar uma contextualização do aparecimento e evo-lução das diferentes abordagens que foram surgindo sobre a gestão e avaliação dodesempenho.

No segundo capítulo, procuramos dar a conhecer os principais métodos e instrumen-tos que podem ser utilizados na recolha da informação de diagnóstico, nomeada-mente, os focus group, as entrevistas e os questionários. São dadas também, algu-mas indicações sobre as análises que os diferentes tipos de informação implicam,e que levam a uma síntese dos dados recolhidos que facilitam a sua interpretação.

É no terceiro capítulo que começamos a abordar quais as informações a recolhernesta fase, nomeadamente, é fundamental tomar conhecimento da visão, missãoe valores organizacionais bem como, dos indicadores estruturais que caracterizam oestado actual da empresa e que poderão justicar a denição os objectivos do siste-ma de gestão e avaliação do desempenho. è também essencial identicar as neces-sidades empresarias e relacioná-las com os respectivos grupos alvo na organização.

A caracterização não caria completa sem uma análise funcional e o levantamentodo perl de competências dos colaboradores, temas estes tratados no quarto capítu-lo. Fornecemos nesta secção do manual uma explicação sobre os diferentes elemen-tos que compõem a análise de funções e a construção de pers de competências.

O quinto capítulo tem como objectivo, ajudar à denição dos objectivos de um SGAD,tendo por base toda a informação recolhida e analisada anteriormente. Ainda nestecapítulo, abordamos a necessidade de focalizar os sistemas de gestão e avaliação dodesempenho em níveis organizacionais especícos.

No sexto e último capítulo, apresentamos uma súmula das diferentes componentesda fase de Diagnóstico que compõe um SGAD. Procuramos fornecer um modelo derelatório de Diagnóstico onde a informação recolhida e analisada é sistematiza demodo a permitir uma leitura fácil. Este relatório, ao reunir toda a informação sobreo estado da empresa, funciona ainda como ponto de partida às fases de Concepçãoe Implementação do SGAD.


10/112

10



11/112

11


A necessidade da Gestão e Avaliação do DesempenhoCapítulo 1.


12/112

12


Objectivos Gerais:• Descrever a evolução dos Sistemas de Gestão e Avaliação do Desempenho

(SGAD);• Diferenciar e de nir os conceitos de gestão e avaliação do desempenho;• Enunciar as diversas nalidades e utilidades de um SGAD;

• Identi car os factores determinantes para o sucesso de um SGAD;• Enumerar as diferentes etapas que constituem o desenvolvimento de um

SGAD.

1.1. Breve HistóriaA avaliação do desempenho enquanto sistema de gestão dos recursos humanosapenas começou a ser utilizada no início do Século XX. Nesta altura, o paradigma do-minante entendia que se deveriam exprimir julgamentos exactos da pessoa avalia-da. Deste modo, estes sistemas começaram como métodos simples que permitiam justicar o rendimento do colaborador. Um mau desempenho signicava um corteno salário enquanto que o inverso levava a um aumento do mesmo.

Esta visão redutora dos sistemas de avaliação do desempenho desconsiderava aspossibilidades de desenvolvimento dos colaboradores, isto é, a variação no salárioem função da performance era vista como medida suciente para uma melhoriada produtividade do colaborador. O fracasso deste tipo de sistema deveu-se, emgrande parte, a questões motivacionais. Efectivamente, os estudos empíricos de-monstraram que, embora os níveis de compensação monetária fossem importantes,

não eram os únicos elementos a ter impacto no desempenho do colaborador. Outrosaspectos como a auto-estima e a motivação tinham enorme inuência.

Após a década de 50 assiste-se a um progressivo abandono desta visão, e a umaadopção gradual dos sistemas de avaliação do desempenho como ferramentas im-pulsionadoras da motivação e do desenvolvimento dos colaboradores. A partir des-

ta altura, a Gestão por Objectivos torna-se muito popular. Estes modelos procuramintegrar os objectivos organizacionais numa hierarquia de objectivos em cascata.A tónica passa a ser o planeamento estratégico e o desenvolvimento individual.

Nos anos 80, os estudos adoptam uma perspectiva diferente que procura compre-ender o funcionamento cognitivo dos avaliadores. Esta abordagem visa em grandeparte identicar as fontes e causas dos enviesamentos que ocorrem durante a ava-liação do desempenho, através do estudo dos processos cognitivos utilizados pelosavaliadores no momento dos julgamentos.

Também na década de 80, surge o movimento que realça o conceito de compe-tência, no sentido da importância de denir o sucesso e medir o desempenho emrelação a esse sucesso. A ideia subjacente é: se conseguirmos denir de forma clarae especíca uma função então esta informação pode ser utilizada na denição dopapel, na selecção de pessoas, na identicação de necessidades de desenvolvimentoe na avaliação e revisão dos desempenhos.

Outras visões da avaliação do desempenho centraram-se no contexto sócio-cognitivoem que ocorrem os julgamentos. Esta abordagem, designada de contextual, consi-dera as diversas variáveis presentes no contexto avaliativo como factores inuen-tes no processo de julgamento. Passam assim, a ser considerados aspectos como ainuência das normas e do clima organizacional ou do processo de socialização nodesempenho.

Qualquer que seja a abordagem adoptada, um sistema de gestão e avaliação dodesempenho (SGAD) constitui um processo que contribui para elevados níveis dedesempenho organizacional desde que se baseie na gestão ecaz de indivíduos eequipas. Através de um SGAD é criado um entendimento partilhado sobre quais asmetas organizacionais a atingir e que processos de desenvolvimento das pessoassão necessários para as atingir.


13/112

13


1.2. Diferença entre Gestão do Desempenhoe Avaliação do DesempenhoOs termos gestão e avaliação nem sempre zeram parte da mesma expressão. Ini-

cialmente, a utilização mais comum era a de avaliação do desempenho. Esta consis-tiu, durante muito tempo, numa revisão anual periódica do trabalho do colaborador.Restringe-se deste modo, ao julgamento e classicação formal dos colaboradorespor parte das suas che as. Esta forma de posicionar o desempenho do colaboradorrelativamente a outros, acabou por se mostrar pouco interessante. Em particular,este sistema mostrou-se altamente burocrático e concentrado nos comportamentospassados de cada indivíduo, ao invés de identicar necessidades de desenvolvimen-to futuras.

Assim, nos últimos anos tem vindo a vericar-se uma crescente necessidade por umsistema integrado de gestão e avaliação do desempenho. Isto é, o simples processoregular de avaliação e julgamento do desempenho do colaborador por parte doavaliador deixou de ser su ciente. Esta revisão dos comportamentos do colaboradornão permite por si só dar resposta a questões tais como: qual o real contributo dodesempenho deste colaborador para os objectivos grupais ou organizacionais? Que

pontos devem ser melhorados no sentido de cumprir com os objectivos denidos?Que causas estão subjacentes ao desempenho demonstrado?

A avaliação periódica do desempenho do colaborador permite classicá-lo, compará-lo com outros colaboradores ou com os seus próprios desempenhos anteriores. Con-tudo, é necessário dar signicado ao desempenho demonstrado, no âmbito maisglobal dos objectivos grupais e organizacionais. A avaliação do desempenho só fazsentido quando interpretada à luz de um sistema de gestão do desempenho comnalidades e propósitos claramente denidos.

Na realidade, a avaliação do desempenho deve ser concebida como parte imprescin-dível, mas apenas integrante, de um processo mais global que é a gestão do desem-penho. Esta implica um processo de comunicação contínuo, que permite relacionaro desempenho individual/grupal com as necessidades organizacionais e vericara evolução do desempenho individual, grupal e organizacional.


14/112

14


Assim, um SGAD tem em conta não só as pontuações obtidas pelos colaboradoresnas diversas dimensões avaliadas mas confere a essas pontuações um peso relativo,sendo essencial conhecer:

• Que deveres e responsabilidades se esperam do colaborador;

• Como é que o desempenho do colaborador contribui para os objectivosorganizacionais;

• Qual é o signi cado de um “bom desempenho”;

• Qual o plano de cooperação de nido entre colaborador e avaliador paramelhorar o desempenho;

• Como será medido o desempenho do colaborador;

• Quais as barreiras a um bom desempenho e como eliminá-las;

Vejamos algumas diferenças entre a avaliação do desempenho clássica e a gestão dedesempenho enquanto processo que integra a própria avaliação (quadro 1).

1.3. As nalidades dos sistemasde gestão e avaliação do desempenho (SGAD)Os SGAD que adoptam uma abordagem compreensiva e orientada para os desenvol-vimentos organizacional e individual, podem ter múltiplas funções. Entre as quais,um SGAD permite que:

1 Os interesses organizacionais e individuais estejam alinhados;

2 Os colaboradores recebam feedback sobre o seu desempenho;

3 Os colaboradores conheçam os seus objectivos de trabalho;

4 Os colaboradores percebam o impacto da concretização dos seus objecti-vos individuais na concretização dos objectivos organizacionais;

5 O sistema de incentivos e recompensas da organização se baseie em da-dos objectivos e concretos do desempenho dos seus colaboradores;


15/112

15


6 As promoções e aumentos salariais sejam baseados no mérito demonstra-do pelos colaboradores;

7 Sejam diagnosticadas as necessidades de formação e desenvolvimentodos colaboradores;

8 A organização sustente as suas decisões de despedimento em factos objectivos como o desempenho dos colaboradores.

De facto, um SGAD torna explícita a meta que a organização pretende atingir e,por isso, qual o caminho a seguir e onde quer chegar. Naturalmente, isto permite

a focalização e concentração dos recursos nos objectivos e prioridades denidos.

Em segundo lugar, um SGAD aumenta a probabilidade de satisfação entre os cola-boradores da empresa pois estes cam a conhecer o que se espera deles no desem-penho das suas funções, como o mesmo contribui para os objectivos organizacionaise que existe uma preocupação com a melhoria dos comportamentos de cada um.

Acima de tudo, a utilização de um SGAD constitui por parte da direcção empresarial,uma forma de reconhecimento dos colaboradores pelos seus esforços. A existênciadeste tipo de programas pode ser interpretado pelos colaboradores como um si-nal da direcção da empresa de que esta se preocupa de facto, com o desempenhoe desenvolvimento individuais. Esta atitude por parte dos elementos dirigentes podeter uma inuência positiva no sentido de compromisso, pertença e valorização doindivíduo. Como consequência, os sistemas de gestão e avaliação do desempenhopodem ainda contribuir para a diminuição das taxas de absentismo e turnover.

Os SGAD contribuem ainda, para fornecer aos gestores empresariais uma visão glo-bal das necessidades de formação. De facto, a avaliação do desempenho de um cola-borador constitui uma excelente oportunidade para avaliador e avaliado fazerem umbalanço das necessidades de formação e desenvolvimento do colaborador. É atravésdo diálogo sobre o desempenho do colaborador, que a necessidade de desenvolverdeterminadas competências se torna óbvia. Por outro lado, a avaliação do desem-penho confere à formação um carácter urgente e relevante dada a sua ligação claraquer aos objectivos organizacionais quer aos objectivos individuais de carreira.

Os dados que resultam de um SGAD podem também constituir a base dos processosde selecção e recrutamento de novos elementos para a organização. O levantamentode informação sobre as exigências de cada função na empresa permite denir crité-rios objectivos e claros para a avaliação de novos candidatos a determinada função.Assim, a organização sustenta as suas decisões relativas aos recursos humanos eminformação credível e precisa, assegurando que a selecção e desenvolvimento dos


16/112

16


seus colaboradores se baseia num sistema meritocrático e justo.

1.4. Os factores críticos de sucesso dos SGADAntes de levarmos a cabo um SGAD é conveniente ter em atenção alguns aspectosque podem inuenciar decisivamente o êxito no nosso sistema.

Alguns estudos têm de facto, apontado para uma variedade de factores que inuen-ciam o sucesso de um SGAD. Contudo, uma análise cuidada permite-nos reduzir essasvariáveis a 5 factores principais:

1. Apoio da Direcção – tal como veremos mais adiante o apoio explícito dosgestores de topo é crucial para que um SGAD seja ecaz. Um apoio activoe visível da Direcção organizacional em todas as etapas constitui o primeiropasso para obter o comprometimento e envolvimento dos colaboradores.A atitude da Direcção pode efectivamente ser determinante para que oscolaboradores percebam qual a importância e quais os objectivos do SGAD.

2. Utilidade percebida – o apoio claro dos membros da direcção tem tam-bém como função, esclarecer junto dos restantes membros organizacio-nais, para que serve o SGAD a ser utilizado. Como já vimos, a sua utilizaçãopode servir para sustentar o desenvolvimento de planos de formação, pla-nos de carreira, selecção de novos colaboradores, etc. É da competência daDirecção criar nos colaboradores a crença, de que o SGAD é de facto impor-tante e a sua implementação irá contribuir para o sucesso da empresa.

3. Planeamento e Análise – ter uma visão exacta e completa da situaçãoactual da organização é fundamental para denir qual a próxima metaorganizacional. É necessário que uma correcta análise da empresa no seutodo permita denir os planos a seguir para alcançar os objectivos futuros.Neste planeamento devem ser consideradas todas as variáveis potencial-mente inuentes e procurar antecipar soluções alternativas face a possí-veis problemas que ocorram.

4. Comunicação enquanto processo compreensivo – a divulgação quer dautilidade, quer das metas e planos a seguir por parte dos Gestores de topoconstitui outro aspecto crítico para o sucesso de um SGAD. Esta comuni-cação deve respeitar um canal bidireccional, que funciona não só paraa Direcção esclarecer todos os níveis organizacionais, mas que recebe emcontrapartida críticas ou propostas de melhoria por parte dos restantesníveis organizacionais.

5. Percepção de ganho pessoal – por último, há que manter em mente quea organização só é bem sucedida quando as pessoas dessa organizaçãotambém o são. Assim, como qualquer outro método também o SGAD sófaz sentido na medida em que a sua utilização signica no nal, um claroganho para cada indivíduo. É necessário dar a conhecer a cada colaboradorcomo é que a sua participação e cooperação no SGAD lhe poderá trazerclaros benefícios, ou não, em termos de formação, recompensas e pro-gressão na carreira.

1.5. As etapas dos SGADAntes de prosseguirmos é importante obtermos uma visão geral das etapas queconstituem um SGAD. A gura 3 pretende traduzir o uxo sequencial dessas etapase uma descrição de cada uma delas.

1. Fase de Diagnóstico –esta etapa consiste em recolher informação sobrea visão, missão, valores e estratégia organizacionais. O conhecimento so-bre os aspectos institucionais permite mais facilmente concretizar a tare-

fa de Denir e Planear. Conhecida a estratégia empresarial, é necessá-rio que a organizaçãodena os objectivos que pretende alcançar a médioe longo prazo. Sabendo onde se quer chegar há queplanear o desempenhode modo a canalizar os esforços de cada um no sentido dos objectivos or-ganizacionais. Planear signica estabelecer as expectativas de desempenhoe objectivos para grupos e indivíduos. É com base neste planeamento demetas a concretizar para cada grupo e indivíduo que os objectivos do SGAD


17/112

17


poderão ser mais claramente denidos. A consciencialização das metas gru-pais e individuais permite perceber que decits são necessários ultrapassarou que competências têm de ser ganhas.

2. Fase de Concepção – no momento da concepção é desenhado o modeloque servirá de base à aplicação do SGAD. Assim, após a denição dos objectivos e do plano de desempenho é preciso alinhar e executar o plano.

Ao colaborador compete agora atingir os objectivos que ajudou a estipular.Por sua vez, o avaliador deve nesta fase apostar na motivação do colabo-rador, confrontá-lo com os problemas e corrigir as suas falhas de desem-penho. Esta monitorização regular do desempenho, através de diálogosperiódicos e troca de impressões, permite ainda fazer alinhar objectivosque se reconheçam ser pouco realistas ou problemáticos. Este alinhamen-to confere ao SGAD um carácter dinâmico e ajustável às contingências domeio organizacional.

3. Fase de Implementação – Por último, o modelo anteriormente delinea-do será implementado. Esta etapa implicaAvaliar e Analisar, bem como Recompensar. Nesta fase é útil fazer o ponto da situação e sumariaro desempenho do colaborador.Avaliar signica comparar o desempe-nho dos colaboradores e equipas com os objectivos e responsabilidadesanteriormente denidos, no plano de desempenho. A avaliação assimfeita deve considerar a totalidade do período decorrido desde a constru-

ção do plano de desempenho inicial. Estafase de análise serve tambémpara avaliar e comparar o desempenho do colaborador ou da equipa comos desempenhos anteriores e perceber a evolução do mesmo. Assim,a organização toma conhecimento de quem são os seus top performers.Um mecanismo de feedback é um dos elementos mais importantes numSGAD. Darfeedback signica não só informar o colaborador sobre a aprecia-ção que o avaliador faz do seu desempenho, mas signica tambémRecom-pensar e reconhecer os seus contributos para a concretização dos objectivosorganizacionais. O bom desempenho de um colaborador deve ser devida-

mente compensado conforme estipulado na fase de planeamento.


18/112

18


Pontos chave

• Um SGAD constitui um processo que contribui para elevados níveis de desem-penho organizacional através da gestão ecaz dos indivíduos e equipas.

• A avaliação do desempenho constitui parte imprescindível, mas apenasintegrante, de um processo mais global que, procura obter uma visão geralda situação organizacional e que é a gestão do desempenho.

• Estes sistemas apresentam múltiplas funções entre as quais permitir a alimen-tação de outros sistemas como o desenvolvimento e a gestão de carreiras, deplanos de formação, a selecção de novos colaboradores, proporcionando, as-sim, o alinhamento dos objectivos individuais e organizacionais.

• O sucesso dos sistemas de gestão e avaliação do desempenho dependem

de 5 factores: • Apoio explícito da Direcção;

• Utilidade percebida do sistema;

• Grau de planeamento e análise do sistema;

• Divulgação do sistema;

• Percepção do ganho pessoal.

• Etapas do processo de sistemas de gestão e avaliação de desempenho:

• Diagnóstico - de nir objectivos e planear o desempenho;

• Concepção - alinhar os objectivos e os planos e executar os planos;

• Implementação - avaliação do desempenho e análise dos dados recolhidos.

Actividades propostas:1. Discuta em grupo qual (ou quais) das etapas do desenvolvimento de um

SGAD deverá ser considerada a mais importante. Apresente os seus argu-mentos.


19/112

19


Exercícios de avaliação1. Indique quais as principais objectivos de um SGAD.

2. Das seguintes armações assinale as que estão correctas:

a) Um SGAD é um processo anual de avaliação e julgamento do desempenhodo colaborador.

b) Um SGAD permite apenas e somente classicar e comparar o colaboradorcom outros ou com os seus próprios desempenhos anteriores.

c) A avaliação do desempenho deve ser concebida como parte imprescindí-vel mas apenas integrante de um processo mais global que é a gestão dodesempenho.

d) A gestão do desempenho implica um processo de comunicação contínuo,que permite relacionar o desempenho individual/grupal com as necessi-dades organizacionais e vericar a evolução do desempenho individual,grupal e organizacional.

e) Na gestão do desempenho são denidos objectivos individuais e não sepodem modicar até à próxima avaliação.

f) Num SGAD são denidos objectivos organizacionais e individuais, ajustá-veis a mudanças.

g) Na avaliação do desempenho são obtidas classicações para cada colabo-rador que estão muitas vezes ligadas à sua retribuição.

h) Num SGAD os resultados alimentam o sistema de incentivos, a gestão decarreiras, o plano de formação, o recrutamento de novos colaboradores,apoiando, assim, o crescimento prossional dos colaboradores.

3. Rera quais os principais factores determinantes do sucesso de um SGAD.


20/112

20



21/112

21


Métodos de recolha e análise de informação

Capítulo 2.


22/112

22


Objectivos gerais:• Identi car os diferentes instrumentos de recolha de informação

de diagnóstico;

• Identi car formas de analisar a informação recolhida.

2.1 Métodos de recolha de informaçãoOs métodos utilizados para a recolha de informação de diagnóstico são variados.A sua escolha depende dos seguintes aspectos:

• Informação a recolher• relativa a que tema, se é factual ou perceptual,quantitativa ou qualitativa.

• Abrangência da avaliação • se são consideradas todas as pessoas daorganização ou apenas alguns grupos.

• Recursos disponíveis • que logística implica a recolha (salas para entre-vistas oufocus group, meios informáticos para aplicação de questionários,tempo existente antes da fase de concepção).

Consoante a combinação destes factores podemos optar pelos métodos que mais seadeqúem. Neste capítulo abordamos os mais comuns.

Recolha de documentos da organização

e estudos realizados anteriormenteÉ frequente recorrer-se a documentação que ilustre, por exemplo, a estrutura or-ganizacional, os procedimentos, normas e regras em vigor na empresa. Esta docu-mentação ocial pode ser útil para perceber quais os graus hierárquicos existentes,ou se se justica uma avaliação dos trabalhadores relativamente ao cumprimentodos procedimentos vigentes. Também importa analisar estudos já realizados sobre aorganização, mesmo que noutros âmbitos, como por exemplo os estudos de clima.

EntrevistasEste método permite recolher informação de forma aprofundada. Geralmente é uti-lizada para recolher informação junto dos directores (que são em menor número)

e, assim, complementar à perspectiva dos colaboradores de níveis organizacionaisinferiores (em maior número) que é dada através de questionário. No entanto, po-derá ser utilizada para recolher opinião por colaboradores de todas as áreas e níveishierárquicos consoante se julgue oportuno.

Eis um exemplo de um guião de entrevista de diagnóstico, que poderá utilizar paraa especicação das necessidades organizacionais:

I A Pessoa e a sua função (Nível individual)

1 Qual é a sua função aqui na empresa? Fale-me da sua experiência passadae do seu actual trabalho. (Averiguar título da função, descrição da função,departamento, funções prévias).

2 Como é trabalhar aqui? (Averiguar sentimentos relacionados com o traba-lho e ambiente de trabalho, e.g. competitivo, descontraído)


23/112

23


II Papéis de trabalho, tecnologia, outputs (Níveis individual e grupal)1 Quais as responsabilidades do seu departamento? Que processos são utili-

zados para cumprir essas tarefas?

2 Quais os principais produtos do seu departamento – produtos, serviços,ideias? Que outras unidades na organização recebem o vosso output?

3 Como é que a sua função se integra no trabalho do seu departamento? Comquem tem de trabalhar directamente? Como é que é feita a comunicação?

4 Que tipo de problemas tem de resolver no seu trabalho?

5 Que barreiras ou diculdades existem no seu trabalho, quando tenta cum-prir os objectivos denidos?

III Estrutura e Processos (Níveis grupal e organizacional)1 Como é que o trabalho é coordenado no seu departamento? (Averiguar

o tipo de controlo feito, e.g. orçamentos, supervisão directa, controlo de

qualidade, avaliação periódica).

2 Os objectivos do seu departamento são divulgados? Como? (Averiguar seexiste especicação de alvos versus uma orientação geral, e de que formaé feita essa especicação).

3 Como é que sabe quando o seu trabalho está bem feito? (Averiguar a na-tureza dos critérios, tipo de feedback, e tempo envolvido no feedback).

4 Quais são os principais procedimentos ou regras do seu departamento quetodos têm de seguir? São ecazes?

5 Quem o seu superior ou a pessoa directamente responsável pelo seu tra-balho? Como é trabalhar com ele?

6 Como são tomadas as decisões no seu departamento?

7 Quem são as pessoas inuentes no seu departamento?

8 Como são resolvidas as divergências no seu departamento?

IV Áreas de Melhoria e Desaos (Níveis organizacional e grupal)1 Do seu ponto de vista, quais são os principais desaos para o seu de-

partamento nos próximos 2/3 anos? Tem sugestões para lidar com essesdesaos?

2 Quais são os pontos fortes do seu departamento? E da organização no seutodo? Quais são as principais áreas de melhoria no seu departamento?E na empresa como um todo?

3 Que aspectos parecem precisar de uma mudança urgente no seu departa-mento? E na empresa como um todo?


24/112

24


V Satisfação individual1 Está satisfeito com o seu trabalho aqui na empresa? O que mais gosta?

O que gosta menos?

Focus group

Consiste em reunir um pequeno conjunto de colaboradores e conversar de modoinformal sobre temas de interesse. Através destas conversas pretende-se que osdiferentes elementos da empresa transmitam as suas opiniões e pontos de vistasobre os temas em análise. Por exemplo, recolher informação sobre o que pensamos trabalhadores acerca do sistema de trabalho actual ou que áreas necessitam dereestruturação. Recorrer aos colaboradores, sejam eles das áreas essenciais da em-presa ou de funções de suporte, constitui uma excelente forma de perceber o queé necessário fazer para tornar o sistema mais ecaz.

O Grupo Conselheiro é um focus group especial e revela-se uma estratégia ecazpara este processo. Consiste em reunir um grupo de colaboradores que funcionará

como conselheiro facilitando a recolha dos dados e promovendo o envolvimento dosoutros colegas. Os elementos deste grupo devem ser correctamente seleccionados.Deverá ser constituído por membros representativos dos diferentes departamentose níveis hierárquicos, considerados peças chave no seu grupo de trabalho, e capa-

zes de identicar as necessidades da organização. Os dados já recolhidos podemser sujeitos à apreciação deste grupo permitindo-lhes dar signicado, sugestões ouindicar possíveis implicações dos mesmos. A reacção deste grupo tornará mais claroo que de facto é necessário fazer, e que tipo de medidas irão resultar. Além disto, setiverem já sido antecipadas soluções para os problemas organizacionais detectados,o grupo poderá até dar a sua previsão sobre a receptividade dos colegas a essasmedidas. Finalmente, os elementos deste grupo podem ser utilizados como apoiona distribuição dos questionários ou na condução das entrevistas. A avaliação dodesempenho será mais facilmente aceite e os restantes colaboradores sentir-se-ãomais comprometidos se do outro lado estiver alguém equiparável.

QuestionáriosCurtos e estruturados constituem uma alternativa aosfocus group. São mais fáceisde aplicar, mais rápidos mas, menos ricos do ponto de vista da informação recolhida.Nestes questionários podem ser abordados temas muito especícos, por exemplo,a percepção dos colaboradores sobre um sistema de incentivos baseado em comis-

sões, ou a opinião das cheas sobre a dispensa de elementos das equipas paraformação em horário laboral.

Se as questões incidirem sobre as percepções dos participantes a sua validade irá


25/112

25


depender do número de participantes. Ou seja, só será possível ter uma maior con-ança nos dados recolhidos se um grande número de participantes responder demodo convergente. No caso em que as questões incidem sobre aspectos factuais,a consistência dos dados só será demonstrada quando outras fontes de informação,para além dos questionários (por exemplo, entrevistas,focus group, estatísticas o-ciais da empresa), conrmarem a informação obtida nestes.

Exemplo de questões sobre dados perceptuais:

Exemplo de questões sobre dados factuais:

A utilização de múltiplos métodos para a recolha dos dados sobre a organização, reforça

a credibilidade dos mesmos e tende a enriquecer o nosso entendimento sobre a em-presa. Os comportamentos, atitudes e práticas são mais facilmente explorados quandose utilizam técnicas diversicadas. Uma forma ecaz de saber, o que as pessoas fazem,o que sentem e como percepcionam as práticas e políticas organizacionais, é utilizandoquestionários complementados com focus group. Os primeiros, de fácil preenchimento,permitem abranger um grande número de colaboradores e encontrar os principais pon-


26/112

26


Focus group


27/112

27


tos que necessitam de melhoria. Nos segundos, estes pontos são investigados com maiorprofundidade. Para evitar a dispersão em torno de questões acessórias, a troca de ideiasnos focus group, deve ser orientada por questões estruturadas, de modo a conseguirinformação sucientemente especíca, para desenhar os próximos passos do SGAD.

2.2. Análise da InformaçãoSeleccionar e reduzir a informaçãoQuando se utilizam múltiplas técnicas e fontes de informação frequentemente acumu-lamos demasiada informação, uma grande quantidade de dados cujo entendimentovai depender da nossa capacidade de síntese e integração. Assim, o primeiro passoserá vericar a reincidência de questões em diferentes fontes (cheas, equipa de pro-dução ou equipa comercial) e em diferentes técnicas (entrevistas, questionários). Paratal pode-se utilizar, por exemplo, a seguinte matriz (quadro 3):

Aanálise dos dados recolhidos no momento do diagnóstico depende da naturezadesses dados e do objectivo da análise.

Normalmente, os dados qualitativos, ou seja, recolhidos mediante osfocus group ou en-trevistas são analisados através de análises de conteúdo. Na análise de conteúdo a infor-mação é de uma forma geral, categorizada de modo a encontrar as ideias e conceitos quedominam o pensamento dos participantes e que relações podem ser estabelecidas entreesses conceitos e, que nos permitem explicar as questões ou problemas colocados.

Já os dados quantitativos obtidos através de questionários ou inquéritos que medemdimensões quanticadas em escalas de pontos, podem ser analisados com recurso a

softwares estatísticos. Através das análises efectuadas nestas aplicações é possível sinteti-zar a informação recolhida e efectuar leituras explicativas sobre as dimensões em estudo.

l d h d ó l


28/112

28


Actividades propostas1. Juntamente com os membros do seu grupo de formação, prepare e dirija

um focus group sobre o tema: Como devia ser a avaliação de desempenhona minha empresa.

Exercícios de avaliação1. Faça corresponder os pares correctos:

2 Enumere duas vantagens e duas desvantagens de cada um dos métodosde recolha de informação.

3. Que outro tipo de estratégia de recolha de informação pode ser utilizadana fase diagnóstico, para além das entrevistas,focus group e registos es-tatísticos? Caracterize-o.

Pontos chave

• Para a de nição das metas organizacionais contribuem informação dediagnóstico recolhida em:

• Documentos da empresa e estudos já realizados;

• Entrevistas;

• Focus group;

• Questionários.

• Cada um deles apresenta as suas vantagens e desvantagens e a opçãoé contingente às características da situação.

• A utilização de múltiplos métodos para a recolha dos dados reforça a cre-dibilidade dos mesmos e tende a enriquecer o nosso entendimento sobrea empresa.

• Para analisar a informação recolhida é necessário sintetizá-la de formasistematizada.

• A análise de dados qualitativos é feita através da técnica de análise deconteúdo, enquanto que a análise de dados quantitativos é realizada, mais

facilmente, através da utilização de software estatístico.

G ã A li ã d D h di ó i i i l


29/112

29


Recolha de informação institucional e identicação das necessidades organizaciona

Capítulo 3.

G tã A li ã d D h di ó ti i i l


30/112

30


Objectivos gerais:• Distinguir os conceitos de visão, missão e valores organizacionais;

• Identi car as principais informações que devem ser recolhidas para avaliaras necessidades da organização;

• Relacionar as necessidades especí cas da organização com os respectivosgrupos alvos.

3.1. Conhecimento da visão, da missão,dos objectvos e dos valores partilhados da organizaçãoO conhecimento das linhas que denem a identidade e que orientam o futuro daorganização é essencial para o desenvolvimento do sistema de gestão e avaliaçãodo desempenho (SGAD). São estas bases que irão sustentar e justicar o porquê doSGAD ser como é.

A visão constitui uma ideia mais ou menos abstracta daquilo que os líderespretendem que a organização seja no futuro. Ela de ne o conceito ou a formacomo se pretende que a empresa seja vista pelos membros organizacionais,clientes, fornecedores e público em geral.

Deste modo, a visão empresarial constitui o desao estratégico que motiva e cria umcompromisso colectivo, dando à organização um sentido de propósito. Deve ainda

tornar claro onde a empresa pretende chegar para que os esforços dos colaborado-res sejam dirigidos no sentido dessa imagem ambiciosa mas realista do futuro daorganização.

É a visão que constitui o elemento vinculador entre a estratégia empresarial e osprocedimentos individuais de mudança organizada e planeada.

A visão organizacional permite:

• Criar um caminho para o futuro da empresa;

• Criar um sentimento entusiasta em relação às pretensões dos líderes;

• Estabelecer con ança na liderança;

• Proporcionar a ideia de êxito colectivo;

• Criar o ponto de partida da estratégia da empresa.

Vejamos alguns exemplos:

A Wal-Mart, uma multinacional de superfícies comerciais, tinha em 1990 aseguinte visão: “Chegar a ser uma empresa de 125 biliões de dólares no ano2000”

A empresa de pronto-a-vestir Zara tem como visão: “Oferecer as últimas ten-dências da moda internacional num ambiente de design elegante”

A NovaBase de ne a sua visão para os próximos anos, da seguinte forma: “A Novabase ambiciona ser a principal empresa a operar no mercado Portu-guês no domínio das Tecnologias de Informação, procurando o seu lugar entreas maiores do espaço Ibérico e continuando a ser, de forma cada vez maissustentada, uma das empresas com maior potencial no sector das Tecnologiasde Informação na União Europeia.



31/112

31


A missão organizacional representa os valores que orientam a empresa;dene aquilo que a organização quer e não quer fazer.

Na missão encontram-se denidos:

1. O conjunto de produtos e/ou serviços que a empresa pretende oferecer nopresente e no futuro;

2. O conjunto de clientes ou mercados que a empresa pretende servir nopresente e no futuro;

3. As capacidades singulares que identicam a empresa relativamente a ou-tras organizações.

É usual distinguir entre missão económica e missão social. A missão económica re-mete para a rentabilidade e eciência com que os recursos disponíveis são utilizados.A missão social, por sua vez remete para a denição da razão de ser da empresa.Isto é, a missão social pode ser entreter, instruir, transportar, assegurar, construir,assessorar, ou fabricar algo.

Por exemplo,A conhecida cadeia de Supermercados Pingo Doce tem comoMissão Econó-mica: “Ser a melhor cadeia de supermercados a operar perecíveis em Portu-

gal.”

Já a suaMissão Social é: “Fornecer ao consumidor português uma soluçãoalimentar de qualidade a preços estáveis e competitivos.”

Na denição da visão deveevitar utilizar-se:

• Advérbios de modo ou palavras polissilábicas como “evidentemente” ou“competitivamente”. A visão deve ser entendida por todos, não só pe-los membros organizacionais como por todos os elementos externos àempresa. Portanto, deve ser evitada a utilização de palavras que tornammais difícil assimilar a ideia ou conceito da empresa que é muitas vezesabstracta;

• Conceitos técnicos como “quota de mercado” ou “rendimento bruto”, maisutilizados para denir a missão ou até mesmo os objectivos da empresa.

Para que a visão da empresa tenha verdadeiro valor esta tem de ser amplamentecompreendida e assimilada por todos os membros organizacionais, clientes e for-necedores. Uma visão que não se comunica é mais uma ilusão do que uma visãoestratégica empresarial.

Para mais facilmente denirmos a visão de uma empresa importa responder àsseguintes questões:

• Que tipo de liderança e posição se pretende que a empresa ocupe nospróximos anos?

• Que dimensão empresarial se pretende alcançar em termos de estruturade recursos humanos, mercados a conquistar ou volume de vendas?

• Até que ponto se acredita que todo o conjunto de membros da empresavenha a participar nas suas ideias para o futuro da empresa?

Conhecida a visão, e portanto, sabendo para onde a empresa caminha e o que seráno futuro, é necessário denir quais os âmbitos em que compete e actua, ou seja,a sua missão.



32/112

32


No caso da instituição bancária Montepio Geral, esta dene como suaMissãoEconómica: “Ser a maior instituição mutualista e nanceira de capitais priva-dos exclusivamente Portugueses.”

Enquanto que a suaMissão Social é: “Criar valor para os seus Associadose Clientes e promover obra social com os seus resultados.”

A denição e a comunicação explícita da missão da empresa são importantes paracriar um sentido de pertença nos colaboradores. Adicionalmente, de modo a evitarque a missão denida pela organização de forma geral seja percepcionada comopouco próxima dos processos quotidianos, parece lógica a necessidade de denira missão ou a razão de ser de cada uma das unidades operativas (e.g. departamen-tos ou serviços) e das equipas de trabalho.

A empresa deve denir ns genéricos mas sucientemente especícos de modoa que sejam motivadores da acção dos colaboradores. Para cada período deplanicação especíco, estes ns concretizam-se emobjectivos organizacio-nais que representam metas parcelares e a curto prazo.

Os objectivos organizacionais podem por exemplo, incidir sobre:

• Relação da empresa com clientes/mercado

• Processo de produção/inovação

• Gestão dos Recursos humanos

Nesta fase possuímos já informação sobre o que se pretende para a empresa no fu-turo (visão), em que áreas se posiciona a actuação da empresa (missão) e quais asmetas que se propõe a atingir a curto prazo (objectivos). A questão que a seguir secoloca é como vamos atingir estas pretensões, que desempenhos, comportamentose atitudes deverão estar na base da concretização da visão e missão organizacionais.De facto, é necessário que os colaboradores, sigam uma determinada conduta quea organização acredita ser a melhor, para alcançar o sucesso. Essa conduta é deter-minada em grande parte pelo sistema de valores organizacionais.

Osvalores organizacionais denem os parâmetros aceitáveis que condicionamo comportamento dos indivíduos na organização. O sistema de valores or-ganizacionais é, de facto, o código de comportamento e sem este os indiví-duos muito provavelmente teriam comportamentos em consonância com oseu próprio sistema de valores, que podem traduzir-se em desempenhos quea organização não pretende incentivar.

No caso de empresas de pequena dimensão, o comportamento dos indivíduosé muito mais visível do que numa organização de estrutura maior. Nos contextosorganizacionais mais pequenos, os comportamentos inaceitáveis são mais facilmen-te controláveis pois as pessoas podem ser abertamente confrontadas. Contudo, emorganizações maiores onde o comportamento desejado é encorajado por diferentesindivíduos em diferentes contextos e sub-grupos, uma declaração explícita de valo-res é indispensável para unir e articular a organização.

Claramente, o sistema de valores da organização tem de ser congruente com a visãoe missão que a mesma está a tentar atingir. O sistema de valores organizacionalpode funcionar como enquadramento das normas de comportamento, que apoiamas realizações da organização, em termos dos seus objectivos e missão.

Para manter um sistema de valores organizacional em funcionamento é fundamen-tal comunicar constantemente esses valores. Os valores devem ser frequentemente



33/112

33


mencionados em conversas, apresentações, newsletters, revistas internas, intranet.A concretização de objectivos por parte dos trabalhadores é também uma boa opor-tunidade para reconhecer o seu mérito, fazendo referência aos valores da empresa.

Vejamos alguns exemplos de valores declarados nalgumas empresas portuguesas einternacionais:

1. O ADN Novabase:“A Novabase cresceu e fortaleceu-se no mercado interno como uma “Rede deEspecialistas” • um conjunto de empresas, cada uma focada num conjunto decompetências próprias, caracterizadas pela agilidade, pela exibilidade faceà mudança e por um grande cuidado com o colaborador enquanto activo fun-damental a desenvolver. Estes traços de personalidade de nem as caracterís-ticas do ADN Novabase e constituem a génese do seu desenvolvimento:

• Respeito pelo indivíduo

• Especialização

• Rapidez

• Adaptabilidade

2. Grupo Edifer:A orientação para os resultados é a directiz comum a todas as empresase colaboradores do Grupo Edifer, a qual assenta na nossa matriz de valores:

Con ança, Atenção e Disponibilização • Valores posicionais, associados à es-tratégia e às escolhas que o Grupo Edifer faz e o modo como as aplica.

3. Heinz KetchupA nossa visão será suportada pelos nossos valores, que denem para o mundoe para nós quem somos e o que representamos. A Heinz tem uma tradição deorgulho em Alimentos Puros, Qualidade e Boa Representação dos Trabalhado-res. Para melhor entender estes valores, estamos a construir em articulaçãocom a Hienz Europe, que incorporou com sucesso estes e outros importantesvalores sobre o acrónimo PREMIER.

VALORES PREMIER: Paixão

• ser apaixonado em relação a vitórias, às nossas marcas, produtose pessoas, e assim garantindo um valor superior aos nossos accionistas.

Risco (Tolerância ao)• criar uma cultura onde o empreendedorismo e o risco prudentes são enco-

rajados e recompensados.

Excelência• ser o melhor na qualidade e em tudo o que fazemos.

Motivação• celebrar o sucesso, reconhecer e recompensar as realizações de indivíduos

e equipas

Inovação• inovar em tudo desde produtos a processos

Empowerment• dar a autoridade às nossas pessoas talentosas para tomar a iniciativa e

fazer o que está correcto

Respeito• agir com integridade e respeito por todos.


34/112



35/112

35


Se já existir SGAD na empresa esta identicação poderá começar por umolhar aten-to ao sistema existente . Pode não ser necessário criar um novo mas sim melhoraro SGAD que está a ser actualizado. Para efectuar esse trabalho é importante analisaros documentos utilizados no funcionamento do actual sistema como sejam os regis-tos utilizados para darfeedback aos trabalhadores.

Para identicar as necessidades de melhoria é também útil olhar paraestudos que

tenham sido efectuados sobre o clima organizacional ou atitudes dos colabo-radores. Importa olhar para os problemas ou questões que estes estudos sugereme ver se ainda persistem. Alguns indicadores do clima organizacional que podemrevelar potenciais áreas de melhoria e/ou pontos fortes do actual SGAD, incluempontuações elevadas em armações como:

• “Frequentemente, tenho com a minha che a discussões/ divergências deopinião sobre o meu desempenho”

• “Sinto-me reconhecido / recompensado pela minha dedicação e esforçono trabalho”

• “Considero que todos temos objectivos de desempenho e de desenvolvi-mento especícos e bem denidos”

• “Os debates sobre o desempenho são incentivados no meu departamento”

Caso não existam dados recentes podem ser realizados questionários para esse efei-to. As questões podem incluir áreas como:

1 Que aspectos da empresa mais precisam de atenção?

A produtividade? Rotatividade dos trabalhadores? Contenção de Custos? Melhoria daqualidade?

2 Que tipo de sistema de incentivos é o mais apropriado?Um baseado no desempenho da equipa ou um baseado no desempenho individual?Qual o tipo de incentivo a atribuir ao colaborador? Pecuniário ou outro?

3 Que obstáculos têm impedido o êxito do actual sistema de gestão e avalia-ção do desempenho?Falta de envolvimento? Incompreensão da utilidade?

4 Que aspectos devem ser incluídos no novo sistema de gestão e avaliação dodesempenho?Como devem ser os formulários de avaliação? E os planos de desenvolvimento?

5 Quem são as melhores pessoas para medir o desempenho?As respostas a estas questões podem fornecer rapidamente uma visão geral, sobrea forma como é encarada a avaliação de desempenho na organização.

3.2.1. Análise dos indicadoresImporta também caracterizar a empresa em termos dosindicadores sobre o pessoal:

• taxas deturnover;

• frequência de faltas;

• número total de colaboradores e distribuição por sexo;

• média de idades;

• média de antiguidade;



36/112

36


É necessário vericar também como estes dados se distribuem ao longo dos váriosníveis hierárquicos e departamentos/serviços da organização, de modo a vericar seimporta incluir no SGAD critérios com vista a melhorar estes indicadores.

De modo a identicar áreas de crescimento, em estagnação ou decréscimo é impor-tante a análise dos indicadores de produtividade como por exemplo:

• o número de encomendas

• o volume de facturação

• o número de novos clientes

• o número de reclamações/segundas vias.

Depois há que relacionar estes números com as suas causas, com o que motivou osresultados encontrados. Por exemplo:

Será o elevado número de reclamações devido a uma falta de controlo da qualidadede produção, devido a erros na distribuição ou devido a erros na facturação?

E a estagnação do número de clientes deve-se a uma falta de recursos humanos naárea comercial, a uma incapacidade de resposta por parte da produção, ou à satura-ção do mercado?

3.2.2. Relacionar as necessidades com os grupos-alvo

Após a identicação das necessidades organizacionais é necessário relacioná-lascom os grupos alvo da organização. Diferentes grupos têm necessidades únicas. Asnecessidades de cada grupo precisam de ser exactamente especicadas de modoa, aumentar a ecácia do sistema implementado. Por exemplo:



37/112

37


• O departamento de informática pode ter a necessidade especí ca de redu-zir a elevada taxa deturnover . Enquanto que,

• O departamento de assistência técnica pode necessitar de elementos comqualicações especícas em determinada área.

A gura 4 ilustra o processo:

Figura 4 - Correspondência entre as necessidades e os grupos alvo



38/112

38

ç p g g

Pontos chave:

• A visão, missão, e valores da organização são fontes importantes de infor-mação sobre a empresa.

• A visão empresarial constitui o desa o estratégico que motiva e cria um

compromisso colectivo, dando à organização um sentido de propósito.

• A missão organizacional representa os valores que orientam a empresa,dene aquilo que a organização quer e não quer.

• Os objectivos organizacionais representão metas parcelares e a curto prazoque operacionalizam para o dia a dia os ns mais genéricos da empresa.

• Os valores organizacionais de nem os parâmetros aceitáveis que condicio-nam o comportamento dos indivíduos na organização.

• É fundamental identi car que necessidades especí cas existem na empre-sa e quais os grupos organizacionais que as manifestam.

• O levantamento de necessidades na empresa compreende a recolha deinformação sobre a estrutura da organização, a compreensão do negócio,a análise do sistema existente bem como informação sobre o clima orga-nizacional e atitudes dos colaboradores face à avaliação do desempenho,os indicadores sobre o pessoal e os indicadores de produtividade.

Actividades propostas1 Consulte na Internet páginas de cinco empresas e procure a informação

sobre a sua Visão, Missão, Objectivos e Valores Organizacionais.

2 Escolha uma das empresas sobre a qual pesquisou e procure listar os indi-cadores de produtividade da empresa.

Exercícios de avaliação1 Indique qual a diferença entre missão, visão, objectivos e valores organi-

zacionais, dê exemplos.

2 Assinale as opções correctas:

A fase de diagnóstico permite:a) Denir a visão, missão e valores organizacionais

b) Obter indicadores do desempenho dos trabalhadores

c) Mostrar aos trabalhadores que a organização se preocupa com eles

d) Aos gestores, elaborar um plano de desenvolvimento para cada colabora-dor

e) Assegurar que as opiniões e necessidades dos vários intervenientes no sis-tema de gestão e avaliação do desempenho são consideradas e utilizadas

antes da concepção e desenvolvimento desse sistema

f) Denir o processo como participativo e dinâmico

g) Caracterizar as necessidades da organização


39/112



40/112

40

ç p g g



41/112

41

Denição dos objectivos do SGAD

Capítulo 4.



42/112

42

Objectivos gerais:• Reconhecer qual a informação a utilizar na de nição dos objectivos do

SGAD;

• Identi car, de acordo com o objectivo de um SGAD, qual ou quais os níveisorganizacionais que devem ser analisados com mais pormenor;

• Reconhecer um processo de de nição de objectivos em cascata.

A visão, missão, objectivos e valores da organização em conjunto com os dados re-colhidos no âmbito do levantamento de necessidades irão sugerir as áreas em queos objectivos do SGAD devem ser de nidos. Estes deverão contribuir para alcançara visão, missão e objectivos, actuando de acordo com os valores e suprindo as ne-cessidades encontradas.

Só tendo a organização claricado os objectivos do SGAD se poderá determinar queníveis na organização interessa avaliar e, assim, operacionalizar objectivos mais es-pecícos.

4.1. Níveis de análise organizacionalQualquer organização atinge os seus objectivos através das pessoas que emprega.Contudo, não é de esperar grandes alterações nos indicadores de ecácia organiza-cional se apenas se melhorar o desempenho de alguns indivíduos da base organi-zacional. Os resultados organizacionais são também inuenciados por outros macrofactores como o comportamento dos grupos, as acções da concorrência ou até mes-mo o panorama económico e social.

Assim, a questão que se coloca é o que deve determinar o nível ou níveis de análiseorganizacional num SGAD? O nível organizacional a analisar depende dos objectivosdo SGAD e da forma como está organizado o trabalho.

É necessário ponderar sobre quais as preocupações da organização. Se a sua aten-ção se concentrar no mérito individual, então, os indivíduos deverão ser objecto deanálise no SGAD. Se por outro lado, a organização tem processos de trabalho, ou for-mas de organização do mesmo, que exigem interdependência e coordenação entrediferentes colaboradores e que tornam pouco signicativo o contributo individual,é importante realizar uma análise divisional ou grupal.

Vejamos então no quadro 4 como tomar a decisão sobre qual o nível organizacionala considerar para efeitos de diagnóstico (e posterior concepção e implementação):



43/112

43

Quadro 4 – Níveis de Análise Organizacional vs. Objectivos do SGAD

Nível de análiseorganizacional

Objectivo do SGAD

Individual

Decisões sobre promoções, transferências ou demissões

Diagnóstico de necessidades de formação

Fornecer feedback sobre o desempenho com vista a identi-car oportunidades de melhoria

Validar decisões de selecção e promoção

Criar ou melhorar o plano de carreira

Grupal/Equipa

Identicar a necessidade de novas funções

Criartask forces

Avaliar ecácia da coordenação

Comparar desempenhos das equipas

Organizacional

Projectar objectivos organizacionais a médio e longo prazo

Avaliar o cumprimento dos objectivos organizacionais de-nidos no último ano

Comparar desempenho organizacional com restantes em-presas do grupo

4.2. Denição de objectivos em cascataA partir dos objectivos do SGAD e sabendo que níveis na organização vão ser con-siderados está aberto o caminho para denição de objectivos aos níveis grupale individual.

Uma estratégia em cascata para a denição dos objectivos operacionais permiteassegurar que cada pessoa na organização, sabe exactamente qual deverá ser a suacontribuição para os objectivos globais e, como deve executar o que lhe compete.Esta estratégia em cascata funciona através da integração ou alinhamento dos objec-tivos individuais com os organizacionais. Saliente-se que este processo de deniçãoem cascata não deve ser entendido como um processo top-down pois cada nívelorganizacional do topo à base deve ter a oportunidade de dizer como pode contri-buir para alcançar os objectivos colectivos. Para aprofundar a temática da deniçãode objectivos por favor consulte o manual de Gestão e Avaliação do Desempenho:concepção de modelos adequados”.

Depois de encontrados os objectivos aos vários níveis poder-se-á identicar quecompetências são necessárias na empresa para os atingir e que comportamentossão exigidos.



44/112

44

Figura 5 – Denição de objectivos em cascata

Vejamos como uma Empresa de distribuição alimentar de ne os objectivos do seuSGAD (gura 6), e a partir daqui estipula objectivos para as equipas de trabalhoe para os indivíduos (abordado em mais pormenor no manual gestão e avaliação dedesempenho – concepção de modelos adequados).

Como se vê pela gura 5 os objectivos individuais alimentam os objectivos colectivose outros elementos mais globais da organização e vice-versa, possibilitando por umlado, que os indivíduos de todos os níveis criem um sentimento de apropriação emrelação ao que foi denido e, por outro lado, uma maior ecácia na utilização doscanais de comunicação para a realização das metas da empresa. Figura 6 – Exemplo de denição de Objectivos em Cascata

numa empresa de distribuição alimentar



45/112

45

4.3. Informação a recolherem função dos níveis consideradosApós terem sido denidos os objectivos do SGAD é então altura de planear os próxi-mos passos a dar na recolha de informação para a fase seguinte. Se considerarmosapenas o nível organizacional no sistema já teremos recolhido todos os elementosnecessários à fase de concepção. No entanto, se for decidido implicar também osoutros dois níveis (que é a situação mais comum) importa ainda recolher mais in-formação.

Figura 7 - Informação a recolher no diagnóstico consoante o nível considerado para o SGAD

Se for considerado o nível grupal importa ter informação detalhada sobre a estruturada empresa, os vários departamentos existentes e a relação entre eles. Para tal,é útil pedir o organograma e esclarecer com os responsáveis se está actualizadoe corresponde ao funcionamento actual da empresa. Para além da estrutura formal

importa encontrar os grupos funcionais que contribuem para um mesmo resultado(que muitas vezes atravessam os vários departamentos). Para tal é necessário olharpara os indicadores de produtividade e conhecer como são gerados, ou seja, enten-der muito bem osprocessos de trabalho e a interdependência entre as funções.As entrevistas a cheas e osfocus group serão técnicas adequadas para melhorcompreender o processo. Esta informação vai permitir compreender quais osoutputs

gerados e por quem são gerados, o que contribuirá para denir os indicadores dedesempenho na fase da concepção (ver manual “Gestão e Avaliação do Desempe-nho: concepção de modelos adequados”. Assim como podem existiroutputs que sãoda responsabilidade de departamentos estruturais bem denidos (por exemplo, oprocessamento de salários depende só do departamento de recursos humanos), ou-tros haverão que dependem da contribuição de vários departamentos (por exemplo,a qualidade do serviço, dependerá de quem presta o atendimento mas também do

tempo que os produtos demoram a chegar ao cliente, ou seja, dependerá da equipade vendas e do departamento de logística). É necessário, nesta fase de diagnósticoencontrar essesgrupos funcionaisque contribuem para os mesmos resultados.

Se for considerado o nível individual é necessário ainda reunir informação sobrea análise de funções e o perl de competências, caso já existam na empresa. Senão existirem terão de ser de nidos nesta fase. Este aspecto será desenvolvido nocapítulo que se segue.



46/112

46

Pontos chave

• Os objectivos do SGAD são de nidos com base na informação institucional(visão, missão, objectivos e valores organizacionais) e no levantamento denecessidades efectuado.

• O nível ou níveis organizacionais considerados num SGAD depende do objectivo do mesmo.

• Uma estratégia em cascata para a de nição dos objectivos operacionaispermite assegurar que cada pessoa na organização, sabe exactamentequal deverá ser a sua contribuição para os objectivos globais e, como deveexecutar o que lhe compete.

• Consoante os objectivos de nidos de ne-se a informação que ainda faltarecolher com vista à concepção do SGAD.

• Se os objectivos forem ao nível grupal importa recolher ainda dados so-bre a estrutura organizacional e as equipas funcionais. Se forem ao nívelindividual importa recolher dados sobre a análise de funções e o perl decompetências.

Actividades propostas1. Procure aplicar o princípio de denição dos objectivos em cascata a um

grupo ao qual pertença (à sua família, equipa de futebol, etc.)

Exercícios de avaliação:1. Indique para os seguintes objectivos de um SGAD qual o nível (ou níveis)

organizacional que deve ser analisado?

a) Diagnóstico de necessidades de formação

b) Comparação entre objectivos divisionais

c) Criação de um sistema de incentivos

d) Comparação dos resultados da empresa com as restantes empresas dogrupo

e) Recrutamento de novos colaboradores

f) Projecção de objectivos para o ano seguinte



47/112

47

As bases operacionais do SGAD

Capítulo 5.



48/112

48

Objectivos gerais:• Especi car as informações que devem constar de uma análise de funções;

• Escrever descritivos funcionais;

• Distinguir entre competências funcionais e críticas num levantamento deperl de competências;

• Operacionalizar diferentes competências e graus de exigência.

O conhecimento completo do estado actual da empresa depende igualmente deum entendimento claro das funções desempenhadas e da denição do perl decompetências dos colaboradores. Estes dois elementos constituem as bases opera-cionais de um SGAD. Se ainda não existir na organização deverão realizar-se nestafase de diagnóstico. A utilização da análise funcional e do perl de competênciasvai depender dos objectivos do SGAD e dos critérios que se vai querer considerarna avaliação. Mais recentemente, algumas empresas estão a optar por abandonara análise funcional e centrar-se mais na gestão pelas competências, no entanto,retratamos neste manual as duas vertentes, pois ambas podem ser úteis ao nível daconcepção do SGAD.

5.1. Análise funcionalA abordagem tradicional nos sistemas de gestão e avaliação do desempenho come-

ça pela análise de funções, que identica as principais tarefas relacionadas com afunção, que são depois utilizadas para identicar uma lista de conhecimentos, capa-cidades e aptidões (KSAs•knowledge, skills, aptitudes ), que são necessários para umdesempenho bem sucedido na função.

A análise funcional de ne o papel de cada colaborador na organização. Em particu-

lar, para o SGAD, esta é uma ferramenta que permite por um lado, a denição decritérios de desempenho e por outro, o entendimento dos factores comportamentaisessenciais a um desempenho superior.

Este método deve ter como principal objectivo a descrição de factos observáveis.Mesmo os comportamentos que podem ser considerados como não observáveiscomo coordenar, decidir, ou planear podem ser descritos em termos dos resultados

observáveis do desempenho. Por exemplo, especicando que são contactadas pes-soas no decurso da tomada de decisão, ou as consequências da decisão. Qualquercomportamento terá de ter um componente observável – uma acção, um estado ouproduto.

A análise funcional deve envolver ainda, a descrição do comportamento de trabalhoindependentemente das características ou atributos do colaborador que o desem-penha. É o trabalho que está a ser descrito e não os traços pessoais ou ecácia dodesempenho. Uma análise de função descreve como um trabalho é realizado, e não



49/112

49

deve ser complementada com informação sobre se quem o desempenha, o faz ounão com sucesso.

Por último, a análise funcional tem de ser replicável, isto é, observadores indepen-dentes devem produzir análises equivalentes.

Uma análise funcional tem como primeirooutput o Descritivo da Função. Deste de-

vem constar a missão, os resultados e os objectivos.

A missão ou sumário da função deve ser expressa numa armação qualitativa dacontribuição particular daquela função, para o esquema de acção organizacional. Amissão está implícita no título da função.

Exemplos de Missão ou Sumário da Função:

Na elaboração da missão deve optar-se por uma frase concisa, que cristaliza o mbásico da função e a sua razão de ser. É de evitar a inclusão de resultados, tarefas,prazos ou outros detalhes, pois estes terão lugar noutra parte do descritivo.

Os resultados descrevem os produtos e serviços esperados daquela função enquantoque, os objectivos especicam as quantidades e prazos de realização. As armaçõessobre estes dados podem também especicar expectativas relacionadas com a qua-lidade.

Os resultados são produzidos por um conjunto de actividades, designado de tarefas.Qualquer descritivo funcional apresenta uma exposição das tarefas inerentes a dadafunção. Estas actividades podem ser físicas, mentais ou interpessoais e comunicamos aspectos dinâmicos do trabalho. Na descrição das tarefas:

• Deve ser utilizado o tempo presente;

• O sujeito da acção é o colaborador;

• A frase deve começar por um verbo activo;

• Deve evitar-se alterar a ordem agente – acção – resultado.

Exemplos:

• Limpa os materiais no nal do turno.

• Conduz tractores para o local da obra.

• Abre válvulas para regular a temperatura.

Apenas uma acção e um objecto devem ser incluídas numa frase sobre a tarefa.

Exemplos:

• Revê estimativas de custo.

• Revê relatórios.

• Revê a correspondência.

Programador analista - interpreta sistemas, produz programas de lógicacom significado e eficientes, e opera técnicas que satisfazem

os pedidos dos utilizadores;

Bibliotecário - É responsável pelo trabalho técnico de processamento,registo, e circulação de materiais da biblioteca.



50/112

50

Além destas informações um descritivo funcional contempla ainda:

• As máquinas, equipamentos e outros auxiliares de trabalho;

• Os materiais e substâncias utilizadas;

• As formas de supervisão e métodos de trabalho utilizados;

• A descrição do contexto em que o trabalho é executado;

• Outras informações que são essenciais à realização da função.



51/112

51

Apresenta-se de seguida, um resumo dos principais elementos que devem estarenglobados num Descritivo Funcional:

1. Identicação da Função: Título da função, subtítulos, códigos, graus, classi-cações, localização e relações hierárquicas

2. Missão da função: Armação concisa mas completa do propósito da funçãoe os produtos e serviços que se esperam do colaborador

3. MFEAT – máquinas, ferramentas, equipamentos, e auxiliares de trabalho

4. Materiais – matéria-prima, substâncias, dados, e outros materiais em usono trabalho

5. Técnicas e métodos – formas características de transformar recursos emoutputs

6. Directrizes e controlo – modos de supervisão e prescrições relacionadascom a quantidade e qualidade do output, técnicas e métodos, comporta-mentos e sequência do trabalho

7. Tarefas/Comportamentos – Descrição do trabalho desempenhado, inclusi-ve as interacções do trabalhador com dados, pessoas, coisas, e as directri-

zes sob as quais o trabalho é efectuado

8. Contexto – Físico, psicológico, e emocional, termos e condições de empre-go e inter-relações com outras funções

A análise funcional produz tambémespecicações do trabalho, ou seja, permiteidenticar as características humanas relevantes para o desempenho bem sucedidoda função.

Estas características humanas são vulgarmente conhecidas como KSAs(Knowledge, Skills, Abilities), acrónimo utilizado para designar conhecimento, capacidades, ap-tidões. Pretende-se portanto, identicar as competências ou comportamentos quepermitem o ecaz desempenho de determinada função. Note-se que, nas espe-cicações da função a unidade de análise passa a ser as características pessoais,enquanto que na análise da função é o comportamento funcional. A descrição dasnuma análise funcional, deve iniciar-se com a competência:



52/112

52

Exemplos:

“Capacidade para compreender inglês escrito e falado de modo a identicarerros gramaticais.”;

“Conhecimento dos sistemas e procedimentos organizacionais”

“Capacidade para trabalhar com supervisão reduzida”

“Capacidades sociais demonstradas através da criação de relações agradáveiscom os visitantes”.

A especicação do trabalho deve ainda mostrar cla

diagnostico manual do formando

Documents