diagnostico del proceso gestion de recursos humanos
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DIAGNOSTICO DEL PROCESO GESTION DE RECURSOS HUMANOS
PERTENECIENTE AL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LA
EMPRESA HACES INVERSIONES Y SERVICIOS S.A FRENTE A LAS
DIRECTRICES ESTABLECIDAS EN LA NORMA ISO 10015:2003
SCHIRLY ZARALETH DIAZ BUSTOS
UNIVERSIDAD LIBRE
FACULTAD DE INGENIERIA
INSTITUTO DE POSGRADOS
ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE LA CALIDAD EN PRODUCTOS Y
SERVICIOS
BOGOTÁ, DICIEMBRE DE 2012
2
DIAGNOSTICO DEL PROCESO GESTION DE RECURSOS HUMANOS
PERTENECIENTE AL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LA
EMPRESA HACES INVERSIONES Y SERVICIOS S.A FRENTE A LAS
DIRECTRICES ESTABLECIDAS EN LA NORMA ISO 10015:2003
SCHIRLY ZARALETH DIAZ BUSTOS
Proyecto de grado para optar al título de ESPECIALISTA EN GERENCIA DE
LA CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.
Director
ING. SANTIAGO GAMEZ
UNIVERSIDAD LIBRE
FACULTAD DE INGENIERIA
INSTITUTO DE POSGRADOS
ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE LA CALIDAD EN PRODUCTOS Y
SERVICIOS
BOGOTÁ, DICIEMBRE DE 2012
3
CONTENIDO
Pág. 1. ANTECEDENTES 8
2. DESCRIPCION Y FORMULACION DEL PROBLEMA 10
3. JUSTIFICACION 11
4. OBJETIVOS 14
4.1 OBJETIVO GENERAL 14
4.2 OBJETIVO ESPECIFICO 14
5. MARCOS DE REFERENCIA 15
5.1 MARCO TEORICO 15
5.2. MARCO CONCEPTUAL 26
5.2.1 Reseña histórica HACES INVERSIONES Y SERVICIOS S.A 26
5.2.2 Misión 27
5.2.3 Visión 27
5.2.4 Política de Calidad 28
5.2.5 Sistema De Gestión De La Calidad 28
5.2.6 Proceso Gestión De Recursos Humanos 29
6. METODOLOGIA UTILIZADA 33
6.1 INVESTIGACION 33
6.2 ETAPAS 33
7. ASPECTO FINANCIERO 38
7.1PRESUPUESTO REQUERIDO 38
7.2 PUNTO DE EQUILIBRIO 39
8. ANALISIS DE RESULTADOS 41
8.1 DIAGNOSTICO 41
8.2 PRIORIZACION 46
8.3 ACCIONES 47
9. CONCLUSIONES 50
4
10. RECOMENDACIONES 52
BIBLIOGRAFIA 53
ANEXOS 55
5
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Ciclo de Formación 25
Figura 2. Mapa de Procesos HACES INVERSIONES Y
SERVICIOS S.A
28
Figura 3. Diagrama de Objetivos de proyecto vs Etapas del
proyecto
33
Figura 4. Satisfacción cliente Interno Haces Inversiones y
Servicios S.A
34
6
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Niveles de cumplimiento Tabla 2. Acciones a seguir
36
48
7
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo A. Instructivo de Trabajo Coaching de Personal
55
Anexo B. Macroplaneación Capacitaciones 2012 57 Anexo C. Formato Informe Capacitación
58
Anexo D. Formato Evaluación individual Capacitación
59
Anexo E. Formato Matriz Capacitaciones 60 Anexo F. Perfil de Diagnostico 61 Anexo G. Lista de Chequeo observaciones Diagnostico ISO 10015:2003 62 Anexo H. Carta descriptiva Operador Logístico 64 Anexo I. Evaluación de desempeño Operador Logístico 67
8
1. ANTECEDENTES Para cualquier tipo de organización el recurso humano es indispensable para el
logro de objetivos, más aún para una organización que posee un Sistema de
Gestión de Calidad certificado en cumplimiento con los requisitos de la norma ISO
9001:2008. Para la organización HACES INVERSIONES Y SERVICIOS S.A y su
marca BHM T&C, este ha sido uno de los pilares de calidad, por ello en resultados
de auditoría de certificación del año 2010 se resaltó como fortaleza lo siguiente:
“El compromiso, el conocimiento, la agilidad en el uso y la mejora continua del
sistema de gestión de la calidad por todos los trabajadores de la organización.”
Pero después de certificación y ante el compromiso por parte de la dirección de la
organización, que el personal se convierta en continuo replicador de las acciones
de mejora, es necesario dejar un poco de lado la norma ISO 9001:2008, pues esta
por sí sola no presenta el paso a seguir, después que una organización logra el
montaje de un Sistema de Gestión de Calidad, para esto, se encuentra una norma
como la ISO 9004:2009, la cual, identifica el cómo se debe realizar una gestión
para obtener un éxito sostenido en las organizaciones, similar a crear modelos de
excelencia, basada por supuesto en un Sistema de Gestión de Calidad.
Esta norma dentro del apartado Gestión de las personas referencia lo siguiente:
“Dado que las personas son uno de los recursos más valiosos y más críticos, es
necesario asegurarse de que su ambiente de trabajo fomente el crecimiento
personal, el aprendizaje, la transferencia de conocimientos y el trabajo en equipo.
La gestión de las personas debería realizarse a través de un enfoque planificado,
transparente, ético y socialmente responsable. La organización debería
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asegurarse de que las personas comprenden la importancia de su contribución y
sus funciones.”1
Ante lo anterior se evidencia que la organización se encontraba dando respuesta a
la norma ISO 9001:2008 frente al numeral 6.2.1 y 6.2.2 en cuanto a gestión del
recurso humano pero se queda rezagada frente a los resultados que considera la
Norma ISO 9004:2009. Adicional a lo anterior por tratarse de un empresa
prestadora de servicios, la formación del personal es una característica vital, si se
pretende prestar un servicio con calidad, mas aún con los cargos que afectan
directamente la calidad del servicio. Dentro de este espectro de normas, la norma
ISO 10015:2003 se presenta como guía para la consolidación de un proceso de
formación eficaz, considerando siempre la mejora de la organización; acercándose
de esta forma un poco más a lo referenciado por la Norma ISO 9004:2009 frente a
la gestión del recurso humano. Por lo anterior es necesario realizar un diagnostico
de la organización frente a la norma ISO 10015:2003 e identificar fortalezas y
debilidades.
1 ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE NORMALIZACION, ISO/IEC 9004. Gestión para el éxito sostenido de una organización. Enfoque de Gestión de la Calidad. 2010.
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2. DESCRIPCION Y FORMULACION DEL PROBLEMA La organización HACES INVERSIONES Y SERVICIOS S.A, cuenta con un
proceso de Recursos Humanos que es el encargado de proveer personal
competente para ejecutar las actividades que cumplen con la misión de la
organización. Dentro de este proveer personal competente, se encuentra la
continua formación del personal existente, un vacio de la organización, si se
consideran los resultados de encuesta de satisfacción de cliente interno frente al
tema de formación (resultados que se evidenciaran más adelante en desarrollo de
la presente monografía), pero no por ello se desconoce la continua formación que
se ha direccionado desde la gerencia para el personal, pero es necesario que esta
formación no se realice de una manera informal si no que se ejecute direccionada
y focalizada hacia el personal.
Pero antes de llegar a conclusiones subjetivas es necesario identificar:
- Se puede emprender un camino diferencial hacia la mejora sin poseer una
metodología clara de formación en el personal?
- El estado del proceso de gestión de recursos humanos brinda la eficacia de
la formación que se requiere tanto para la organización como por el mismo
personal?
Con estas preguntas y bajo los antecedentes identificados, se evidencia el
problema para el presente proyecto:
Ausencia de directrices para la formación del personal en proceso de Gestión de
recursos humanos en la organización Haces Inversiones y Servicios S.A.
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3. JUSTIFICACIÓN
La empresa Haces Inversiones y servicios S.A, es considerada según clasificación
de las empresas como un pequeña empresa, una pequeña empresa que por estos
momentos, luego de tres años de funcionamiento ha obtenido su certificación.
Esta certificación, compromete a la organización con el mejoramiento continuo y
es en este punto donde sería importante conocer cómo basados en unas
directrices de la norma ISO 10015, la organización puede mejorar la
competitividad de su personal y por tanto mejorar sus procesos y disminuir uno de
los principales problemas que aquejan a las denominadas mi pymes, la falta de
innovación. Aunque esta falta de innovación no se encontraría dentro del alcance
del presente diagnostico que se pretende realizar.
Con la realización del presente Diagnostico a la organización Haces Inversiones y
servicios S.A se espera conocer como esta funcionando el proceso de gestión de
Recursos Humanos de acuerdo a los lineamientos de la norma ISO 10015:2003,
Directrices para la Formación y con los resultados obtenidos, considerar la
inversión de recursos a realizar para la implementación de esta norma dentro de
dicha organización. Se espera que con este diagnostico se logre determinar el
estado de la situación actual de la organización, identificar hacia donde se debe
dirigir y cómo, en el caso particular se debe implementar y ejecutar en una
segunda fase, finalizado el diagnostico.
Para cualquier organización lo más importante es su personal, sus cliente internos
son la razón de ser de su trabajo y de su actividad económica, por ello debe fijar
sus esfuerzos en mejorar la competitividad del personal y disminuir su rotación,
entre formar al personal para mejorar, a estar realizando inducciones todo el
tiempo, las organizaciones deberían optar por la primera opción; una alta rotación
de personal provoca demoras en tiempos de respuesta y en ocasiones
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dependiendo de la criticidad del cargo, retrasos en los resultados que se esperan
de los procesos y que afecta directamente la satisfacción del cliente. Las
organizaciones que presentan altos índices de rotación de personal, no son
productivas y se encuentran con dificultades para aumentar su competitividad.
Dentro de esta competitividad que se requiere dentro de las mi pymes esta por
supuesto la mejora continua como parte esencial; dentro de las diferentes técnicas
que promulgan la mejora, tales como el BSC (Balance Score Card), el KAIZEN, la
trilogía de Juran, Six Sigma, se define el recurso humano como parte vital de la
obtención de las mismas. Nada funcionaria si el recurso humano no se encuentra
motivado a trabajar por la organización y esto no consiste en simplemente formar
en términos de ISO 9000 cuando se busca una certificación, un recurso humano
se encuentra satisfecho cuando la organización logra sentir como propios, los
proyectos de vida de cada uno de sus colaboradores.
Para facilitar y ayudar a las organizaciones en esta etapa de desarrollo del
personal aparece una norma internacional que fija las directrices para la formación
del personal, directrices tales como, de donde surgen las necesidades de
formación, como se deben considerar las competencias del personal, como se
debe proveer la formación y más importante aún como se debe evaluar si la
formación fue efectiva. Esta norma, la NTC ISO 10015:2003 debería trabajarse
complementaria a la norma certificable de la familia de las normas ISO, pero en
especial con la NTC ISO 9004, con su tendencia hacia la mejora continua, ya que
un cliente interno satisfecho será el mejor registro de un sistema de gestión de
calidad en pro de la satisfacción y con el compromiso de la alta dirección por sus
clientes, internos y externos.
En el caso particular de esta organización, su recurso humano tiene directo
contacto con el cliente, sus operadores logísticos se encargan de realizar los
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traslados de los usuarios, sus auxiliares de operaciones, reciben directamente las
solicitudes de usuarios y cliente; por ello una formación inadecuada puede
provocar insatisfacción de los usuarios y por tanto del cliente, afectando
directamente la imagen de la organización, con la relevancia que el tipo de servicio
que se presta afecta directamente la salud de los usuarios.
Se espera con este diagnostico conocer ubicación de la organización en
conformidad con la norma ISO 10015:2003 y con ello brindar a los altos directivos
y ejecutores del proceso Gestión de Recursos humanos, todas las herramientas
necesarias para el planteamiento de las acciones que permitan una
implementación de la norma al interior de la empresa.
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4. OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
Determinar el estado actual de la organización, específicamente de su proceso
Gestión de Recursos Humanos frente a las 4 etapas establecidas por la norma
ISO 10015: 2003 Definición de las necesidades de formación, diseño y
planificación de la formación, proveer la formación y evaluación y resultado de la
formación
4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
- Identificar las debilidades dentro del proceso de Gestión de Recursos
Humanos, actividad de coaching, frente a las orientaciones de la norma ISO
10015:2003
- Establecer propuesta de acciones a seguir de acuerdo a resultado de
diagnostico para la implementación de la norma ISO 10015:2003 en la
organización HACES INVERSIONES Y SERVICIOS S.A.
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5. MARCOS DE REFERENCIA
5.1 MARCO TEORICO
Partiendo del principio que una organización no es productiva sin un recurso
humano fundamentado y antes de identificar y llegar a la conclusión que del
manejo de recursos humanos depende la sostenibilidad y por tanto mejora de un
sistema de Gestión de Calidad, es necesario conocer los diferentes enfoques que
se han presentado en la evolución de los recursos humanos. Para esta
identificación de enfoques, se toma como referencia los encontrados dentro de la
evolución de los recursos humanos estadounidenses, donde se ha desarrollado en
gran medida, mayores estudios sobre el campo de los recursos humanos y la
gestión de los mismos. Estos enfoques son señalados dentro del libro Calidad
Total en la dirección de los recursos humanos por Joseph A. Petrick y Diana S.
Furr2, siendo los siguientes:
- Enfoque industrial: Este enfoque tuvo como principal representante a
Frederick Taylor, quien fue uno de los primeros en considerar el trabajo como un
sistema. Para Taylor, para conseguir eficiencia es preciso analizar y medir
sistemáticamente las tareas, utilizando estudios de tiempos y comportamientos
como principales fuentes de investigación. Se concibió a finales del siglo XIX y
principios del siglo XX donde los empleadores requerían considerar nuevos
métodos para el control interno y reducir el tiempo perdido.
- Enfoque de las relaciones humanas: Este enfoque hace énfasis en la
necesidad de flexibilidad interna para incrementar la productividad debido a las
2 PETRICK A., Joseph y FURR S., Diana., Calidad total en la dirección de recursos humanos.
Ediciones 2000, S.A. 2003.
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distintas necesidades de motivación de los empleados, considerando que los
trabajadores se molestan al ser tratados como piezas de máquina, siendo
continuamente presionados para trabajar más duro y más rápido. En la década de
1920, en la planta de Chicago de la Western Electric Company Hawthorne Works,
los investigadores dirigidos por Elton Mayo demostraron que las actitudes de los
trabajadores hacia los directivos y sus grupos de trabajo estaban directamente
relacionados con su productividad. A partir de estos descubrimientos, se
estableció el famoso Efecto Hawthorne, según el cual la productividad es un
resultado directo de la implicación de trabajadores y cuerpo directivo; los expertos
en Recursos Humanos ya no pueden ignorar la motivación humana como factor
clave en la productividad.
Aparecen bajo este enfoques diversas teorías entre las que se destaca la teoría X
y la teoría Y. La teoría X asume que a los empleados no les gusta trabajar, que se
les tiene que forzar para que cumplan con su deber y que siempre que pueden
evitaran las responsabilidades. La teoría Y asume que a los empleados no les
disgusta trabajar, que se pueden comprometer para conseguir objetivos de la
organización sin presiones coercitivas y que aprenderán no solo a aceptar sino
también a buscar responsabilidades. Según la teoría X, los expertos en recursos
humanos se centran en los incentivos y penalizaciones junto con la estrecha
supervisión en inspección a fin de asegurar la productividad. Según la teoría Y, los
profesionales de los recursos humanos se concentran en las mejoras del sistema
que requieren participación, delegación de responsabilidad y recursos apropiados
para que la gente competente y en la que se confía sea productiva
- El enfoque del departamento de personal: En la época de la depresión de la
década de 1930, las empresas estadounidenses hicieron drásticas reducciones de
costes a fin de sobrevivir. Se redujeron los programas basados en las relaciones
humanas y los departamentos de personal se centraron más en la eficiencia
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operativa para administrar tareas tales como reclutamiento, selección, colocación,
socialización, formación, desarrollo, compensación, beneficios al empleado y
relaciones laborales y cuestiones de seguridad.
- El enfoque de las relaciones laborales: Como resultado directo de la
depresión y de leyes gubernamentales resurgieron con fuerza los sindicatos. Este
aumento de la sindicación creo nuevas presiones externas en la gestión de los
recursos humanos. Las compañías crearon departamentos de recurso humanos
para llevar a cabo las negociaciones sindicales. Los departamentos de recursos
humanos que anteriormente solo existían con el fin de gestionar los programas de
administración de los beneficios de personal se veían envueltos en negociaciones
entre trabajadores y directivos. Esto provoco un cambio en las prioridades de los
expertos en recursos humanos y a partir de los avances de los años treinta la era
de las relaciones industriales externas de la gestión de recursos humanos sufrió
un gran cambio. El impacto de los sindicatos laborales continúo hasta la década
de 1940.
- El enfoque conductista: La influencia del método conductista se difundió en
la década de 1950 debido a la obra de B. F. Skinner. El conductismo era una
teoría científicamente basada en el aprendizaje. Su objeto de estudio es el
comportamiento de aquellas personas que realizan un trabajo con eficacia y con
un rendimiento superior al resto de personas que desempeñan el mismo puesto.
- El enfoque basado en el diseño de la tarea: La calidad del trabajo se
potencia por el diseño de la tarea, que incorpora autonomía y feedback
relacionados con las características de la calidad. Los resultados obtenidos a partir
de un elevado nivel de satisfacción general sobre el trabajo desempeñado y un
levado nivel de efectividad se pueden considerar resultados que propician
continuas mejoras en el puesto de trabajo.
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- El enfoque del sistema estratégico: De los recursos humanos parte que la
empresa se adapte con flexibilidad a las fuerzas externas. Por lo anterior la
definición tradicional de la disciplina “Dirección de recursos humanos” tiene una
interpretación especial que se traduce en el desarrollo de programas, políticas y
actividades para promover la satisfacción de las necesidades, objetivos y fines,
tanto a nivel individual como global.
Con los anteriores enfoques se logra ubicar en perspectiva las diferentes
implicaciones que se han presentado a lo largo de los últimos tiempos en cuanto a
manejo de recursos humanos se refiere y se logra confirmar el cambio de la
política de manejo de los mismos, al pasar de considerarse como solo fuerza
productiva a ser parte del desarrollo estratégico de una organización.
Considerando lo anterior se logra vislumbrar la importancia del recurso humano
cuando se vincula al concepto de calidad, por ello J.M Juran3 en su libro Manual
de control de la calidad señala que el logro de la calidad lleva consigo la utilización
de dos clases de fuerzas muy diferentes:
1. Los materiales y la energía de la naturaleza.
2. La creatividad y la destreza de los seres humanos. En este apartado Juran
señala los esfuerzos de los seres humanos deben ser aprovechados para
conseguir la calidad y por tanto su manejo se basa en la motivación, apareciendo
el termino enriquecimiento del trabajo, que consiste en diseñar de nuevo el trabajo
para darle al empleado algo más que tareas repetitivas, monótonas y sin sentido.
3 JURAN, J.M, et al., Manual de control de la calidad. 2ª edición. Volumen1. Ediciones Reverte.
2005.
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Considerando las siguientes formas
- Explicación del por qué y cómo: En este caso, las operaciones ejecutadas
no cambian, pero el empleado recibe información del “por qué” y el “como”
- Participación: Tampoco en este caso la dirección modifica las operaciones
ejecutadas. En cambio se toman algunas medidas orientadas a lograr la
participación del empleado en los asuntos relacionados con el trabajo
considerando varias opciones: sistema tradicional de sugerencias, solicitud
personal de ideas y sugerencias efectuada a los operarios en torno a cuestiones
relacionadas con el trabajo, planificación conjunta, creación de equipos de
trabajadores para potenciar su colaboración en el examen y la solución de los
problemas del departamento y formación de equipos de trabajadores en la
solución de los problemas de control de calidad y en la ejecución de proyectos.
Referenciando la concepción del recurso humano citado por J.M Juran, se
identifica que sin este no podría existir calidad, por ello para la implementación de
un Sistema de Gestión de Calidad se hace de completa relevancia el recurso
humano y su idoneidad para cumplir con las funciones determinadas dentro de
una organización.
La norma ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestión de calidad
que puedan utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para
certificación o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de
gestión de calidad para satisfacer los requisitos del cliente.
Un sistema de Gestión puede fácilmente encontrar como principal falla para su
implementación las actitudes y valores de los miembros de la organización, por
ello, Camison4 en su libro Gestión de la calidad (2006), conceptos, enfoques,
4 CAMISON ZOMOZA, Cesar, Gestión de la calidad, conceptos, enfoques, modelos y sistemas.
Prentice-Hall. 2006.
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modelos y sistemas, señala la necesidad de que las organizaciones que implantan
sistemas de gestión de calidad adopten enfoques específicos de Dirección de
Recursos Humanos orientados a conseguir el compromiso de los empleados para
que estos ejerzan su esfuerzo en pro del logro de los objetivos colectivos y de la
mejora continua de la organización. Bajo este esquema, en este mismo libro, se
plantea que un personal bien dirigido sepa, pueda y quiera desempeñar múltiples
papeles y funciones, cree e improvise cuando sea necesario y sea protagonistas
del proceso de mejora continua. Para ello un manejo adecuado del personal
buscará fomentar entornos de trabajo más cooperativos, productivos, flexibles e
innovadores, en los que se reconozca el valor de las personas como el factor
clave de éxito para lograr la satisfacción del cliente y la consecución de los
objetivos de la organización.
Referenciando lo anterior, solo por medio de una buena administración del recurso
humano se consolidara un modelo de gestión de Calidad dentro de una
organización, considerando que la literatura de Gestión de calidad basa su teoría
en la importancia del personal para lograr mejora continua por medio del
compromiso y la cultura que haya creado hacia la organización, se queda en
medio del camino cuando se trata de la importancia de este personal en cuanto a
la mejora de un sistema de gestión de calidad basado en la formación y
capacitación, enfocada en un aumento de competencias. La norma ISO 9001:2008
considera los recursos humanos, en cuanto a los cumplimientos relativos a su
competencia, formación y toma de conciencia.
Para la norma ISO 9001:2008 el recurso humano es aquel personal que realiza
trabajos que afectan la conformidad con los requisitos del producto, el cual debe
ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia
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apropiadas, por ello más adelante entre los requisitos se señala la importancia de
la competencia y la formación del mismo.
De acuerdo con Luis Puchol5 (2007) en su libro dirección y gestión de recursos
humanos cuando un empleado es seleccionado para un puesto, el seleccionador
ha tenido en mente dos buenas razones para aceptarlo: la primera hace referencia
a lo que este candidato puede, sabe, quiere y es. La segunda razón por la que el
candidato ha sido seleccionado es su capacidad para crecer en su puesto de
trabajo, pudiendo de este modo con el tiempo, desempeñar mayores
responsabilidades dentro de la empresa.
En esta etapa de crecer dentro de la empresa aparece una característica crucial y
es la Capacitación y desarrollo profesional, Camison6 (2006) señala la
capacitación como proceso orientado a proporcionar a los empleados los
conocimientos y habilidades que se requieren para el desarrollo de sus
responsabilidades actuales y futuras en el seno de la empresa. Desde el ámbito
de la Gestión de la Calidad se puede considerar como una actividad orientada a
dotar a los trabajadores de conocimientos y las habilidades necesarias para
controlar el resultado de su trabajo, detectar y resolver problemas y participar en
equipos de trabajo.
En la articulación del proceso de capacitación se consideran tres aspectos:
a. Evaluación de las necesidades de formación: Desde la perspectiva de la
Gestión de calidad este proceso es crucial para poder ofrecer a cada
5 PUCHOL, Luis, Dirección y gestión de recursos humanos. 7ª edición. Ediciones Díaz de Santos,
S.A. 2007.
6 CAMISON ZOMOZA, Cesar, Gestión de la calidad, conceptos, enfoques, modelos y sistemas.
Prentice-Hall. 2006.
22
trabajador la formación adecuada que le permita participar como un actor
eficaz en el proceso de mejora continua de procesos, productos y ser
vicios.
b. Contenido: Se puede clasificar en función de su grado de especificidad y
por su naturaleza técnica o sociocultural.
c. Métodos y fuentes de capacitación: En el ámbito de la Gestión de calidad, la
elección de los métodos de capacitación está íntimamente relacionada con
la naturaleza de las competencias que requiere el sistema de calidad.
Partiendo de lo anterior, la norma ISO 9001 no ofrecería todo el marco necesario
para realizar una completa gestión del recurso humano de las organizaciones y
obtener un compromiso total con el Sistema de Gestión. Partiendo de ello aparece
en el panorama normativo una norma que ofrece precisamente un enfoque más
amplio sobre la gestión de la calidad, es la norma ISO 9004:2009 que trata las
necesidades y las expectativas de todas las partes interesadas pertinentes y
proporciona orientación para la mejora sistemática y continua del desempeño
global de la organización
La norma ISO 9004:2009 brinda un mejor soporte para esquematizar una
adecuada gestión del recurso humano al considerar dentro del numeral 6.3
(Gestión por las personas) que las personas son un recurso significativo de toda
organización, y su plena participación potencia su capacidad de crear valor para
las partes interesadas. La alta dirección debería, a través de su liderazgo, crear y
mantener una visión compartida, valores compartidos y un ambiente interno en el
que las personas se puedan involucrar plenamente en el logro de los objetivos de
la organización. Además que dado que las personas son el recurso más valioso y
mas critico, es necesario asegurarse de que su ambiente de trabajo fomenta el
crecimiento personal, el aprendizaje, la transferencia de conocimientos y el trabajo
en equipo. La gestión de las personas debería realizarse a través de un enfoque
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planificado, transparente, ético y socialmente responsable. La organización
debería asegurarse de que las personas comprenden la importancia de su
contribución y sus funciones.
La norma ISO 9004:2009 de igual manera considera dentro de la competencia de
las personas, que la organización debería establecer y mantener un plan de
desarrollo de las personas y procesos asociados, que deberían ayudar a la
organización a identificar, desarrollar y mejorar la competencia de las personas a
través de los siguientes pasos:
- Identificar las competencias profesionales y personales que la organización
podría necesitar a corto y largo plazo, de acuerdo con su misión, visión, estrategia
políticas y objetivos.
- Identificar las competencias disponibles actualmente en la organización y las
brechas entre lo que está disponible y lo que se necesita actualmente y lo que se
podría necesitar en el futuro.
- Implementar acciones para mejorar y/o adquirir competencias para cerrar las
brechas.
- Revisar y evaluar la eficacia de las acciones tomadas para asegurarse de que se
han adquirido las competencias necesarias y,
- Mantener las competencias que se han adquirido.
Como claramente se diferencia la norma ISO 9004, corresponde a los debería que
toda organización con un sistema de Gestión de la Calidad bien implementado
requiere para orientar sus procesos hacia la mejora continua, pero como la norma
de igual manera deja esto subjetivo a la organización, en cuanto a la
administración de recursos humanos igual no brinda el total de herramientas para
que una organización efectué una administración del recurso efectiva. Como bien
lo señala Camison (2006), las propuestas que emanan de la literatura de calidad,
24
no ofrecen una propuesta integral en la que se considere de forma conjunta el
diseño de puestos de trabajo y las diversas políticas de RRHH-selección,
formación y desarrollo, sistemas de evaluación y sistemas de incentivos. Dentro
de esta etapa de formación aparecen los términos evaluación de las necesidades
de formación, que desde las perspectivas de la gestión de Calidad es considerado
un proceso crucial para poder ofrecer a cada trabajador la formación adecuada
que le permita participar como un actor eficaz en el proceso de mejora continua de
procesos, productos y servicios.
Como respuesta a las necesidades de formación y desarrollo del recurso humano
y bajo el esquema de la familia de normas ISO 9000 (de la cual forma parte la
serie ISO 10000) aparece la norma ISO 10015 que se basa en la importancia de la
gestión del recurso humano y la necesidad de una formación apropiada. Además
incluye los tres aspectos señalados por Camisón (2006) para realizar una efectiva
capacitación.
La función de esta norma internacional es brindar orientación que pueda ayudar a
que una organización identifique y analice las necesidades de formación, diseñe y
planifique la formación, provea la formación, evalué los resultados de ella y realice
el seguimiento y mejora de los procesos de formación con el propósito de lograr
sus objetivos. Hace énfasis en la contribución de la formación a la mejora continua
y está destinada a ayudar a las organizaciones a hacer que su formación sea una
inversión más efectiva y eficiente.
Esta norma internacional proporciona directrices para ayudar a la organización y a
su personal cuando abordan temas relacionados con la formación. Se puede
aplicar en donde se necesite orientación para interpretar referencia a la educación
y la formación en la familia de normas ISO 9000 para el aseguramiento de la
calidad y gestión de calidad. Los objetivos de una organización relacionados con
25
la mejora continua, incluyendo el desempeño de su personal, pueden estar
afectados por diversos factores interno y externos que incluyen los cambios en le
mercado, la tecnología, la innovación y los requisitos de los clientes y otras partes
involucradas
Para el diseño de esta evaluación de las necesidades de formación y desarrollo,
existe una norma para la organización que soporta todas las herramientas
necesarias, la norma ISO 10015, Directrices para la formación, cuya función es
ayudar a que una organización identifique y analice las necesidades de formación,
diseñe y planifique la formación, provea la formación, evalúe los resultados de ella
y realice el seguimiento y mejora de los procesos de formación con el propósito de
lograr sus objetivos. Haces énfasis en la contribución de la formación a la mejora
continua y está destinado a ayudar a las organizaciones a hacer que su formación
sea una inversión más efectiva y eficiente.
Figura 1. Ciclo de formación
Fuente: Norma ISO 10015. Pág. 5
Para implementar un ciclo de formación y como lo sustenta la norma ISO 10015,
es necesario una participación apropiada del personal cuya competencia se está
desarrollando, como parte del proceso de formación, puede dar como resultado
26
que dicho personal tenga mayor sentido de pertenencia al proceso, lo que lleva a
que asuman más responsabilidad para asegurar su éxito.
Como lo señala camisón (2006) la capacitación o formación incide sobre las
actitudes y comportamientos del personal. Así, las actividades de formación,
además de ser un medio para inculcar en los individuos los valores y creencias
que sustentan la cultura empresarial, sirven para enviar a los trabajadores el
mensaje de que la empresa invierte y se compromete con ellos. Si la formación es
percibida de este modo por los formados, la lealtad y el compromiso con la tarea y
con la organización florecerán.
5.2. MARCO CONCEPTUAL 5.2.1 Reseña Histórica HACES INVERSIONES Y SERVICIOS S.A. Haces
Inversiones y Servicios S.A, se creó el 1 de octubre del año 2008. Nace como una
solución a las necesidades del sector de la salud en lo referente a movilización de
usuarios del sistema y a la presentación de servicios asistenciales domiciliarios y
de extensión hospitalaria. Bajo el nombre de BHM T&C, se realiza la misión en lo
pertinente a apoyo logístico y traslados no asistencial. Se inicia la operación con
el Grupo Saludcoop, a partir del 15 de diciembre de 2008, atendiendo las
necesidades básicas de la población autorizada bajo procesos de tutela y CTC.
Para ello se destinaron en sus primeros meses de operación cerca de 25
vehículos debidamente adecuados para el traslado de usuarios con limitación de
movilidad. En el mes de Abril se integra como cliente la EPS Colmédica para
quienes igualmente realizamos el servicio especializado. Finaliza el 2009 con las
EPS Saludcoop, Cafesalud, Cruz Blanca y Colmédica con un crecimiento
importante en número de usuarios y de servicios.
27
En el 2010, se logra un mayor posicionamiento en el mercado, haciendo realidad
la vinculación de Famisanar EPS. Se registra un volumen mensual de servicios
cercanos a los 3.000 en el mes para un número de usuarios que ya supera la cifra
de los 300. Contamos al día de hoy con cerca de 150 operadores con vehículos
acondicionados, debidamente identificados con logos institucionales, a los cuales
les dedicamos espacios de formación y capacitación permanente. La tecnología es
aliada estratégica, contando a la fecha con un software propio y desarrollado a la
medida de sus necesidades como empresa de logística y servicios. Se cuenta
además con un manejo de la información en línea, a la cual pueden acceder
cliente interno, usuarios y clientes externos. Los procesos misionales y de apoyo
están soportados, ejecutados, y registrados en estas plataformas que optimizan la
funcionalidad, optimización de recursos y dan garantía a la seguridad de la
información.
5.2.2 Misión. HACES INVERSIONES Y SERVICIOS S.A., desarrolla su objeto
como empresa prestadora de servicios y apoyo al sector salud en la modalidad
extramural y atención domiciliaria; incluyendo procesos de traslado no asistencial
de usuarios del sistema, garantizando la excelencia en el desempeño de sus
acciones con altos estándares de calidad en las variables de garantía, seguridad,
confidencialidad y cumplimiento.
Los ejes de nuestro accionar lo constituyen un modelo integral en que incluimos,
recurso humano altamente calificado, la innovación y la tecnología en el desarrollo
de nuestros procesos, en el propósito de ser extensión solida de nuestros clientes,
generándoles soluciones y apoyo a sus procesos logísticos.
5.2.3 Visión. Para el 2015 HACES INVERSIONES Y SERVICIOS S.A. se
consolidará como empresa especializada en la prestación de servicios
28
extramurales y traslado no asistencial del sector salud, cubriendo las zonas,
Occidente, Costa Norte, Centro y Eje Cafetero del Territorio Nacional
5.2.4 Política de calidad. HACES INVERSIONES Y SERVICIOS S.A con su
línea BHM T&C es responsable de ejecutar procesos de alta excelencia en la
prestación de servicios de apoyo logístico al sector salud, con las mejores
prácticas de traslado de usuarios basados en la norma ISO 9001: 2008, con el
compromiso de cumplir con los requisitos del cliente, generando así su
satisfacción, mediante la mejora continua de los procesos del Sistema de Gestión
de Calidad de la organización. PROMOVEMOS CALIDAD, EXCELENCIA Y ALTA
SATISFACCION EN TODO LO QUE HACEMOS!!!
5.2.5 Sistema de gestión de la calidad. El Sistema de Gestión de Calidad de la
Organización, se crea bajo el marco normativo de la NTC ISO 9001:2008,
promoviendo un enfoque basado en procesos con el cual se desarrolla,
implementa y mejora la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad, con la
finalidad de aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus
requisitos.
Figura 2. Mapa de Procesos Haces Inversiones y Servicios S.A
Fuente: Manual de Calidad Haces Inversiones y Servicios S.A
29
El sistema de Gestión de la Calidad se encuentra certificado desde el día 06 de
Julio de 2011, con el ente certificador Bureau Veritas, para el alcance: Prestación
de servicios de traslado no asistencial para usuarios del sector salud amparados
bajo acción de Tutela y Comité Técnico Científico. Como se evidenciara es un
sistema de Gestión aun muy joven y por tanto cuenta con toda la motivación hacia
la Mejora continua. Vale la pena señalar que entre las fortalezas encontradas
durante auditoria de certificación fue el personal y su compromiso con la
organización por ello es tan importante establecer directrices más claras para su
formación y por tanto fortalecimiento de sus competencias, con el objetivo de
consolidar el sentido de pertenencia hacia la organización.
5.2.6 Proceso de gestión de recursos humanos. El proceso Gestión de
Recursos Humanos se encuentra conformado por las siguientes actividades:
Selección, contratación, inducción, Coaching, Salud ocupacional y seguridad
industrial y desvinculación. Para el caso del presente diagnostico, se enfocara en
lo manejado por la organización en cuanto a formación desde la actividad de
coaching, siendo el objetivo de esta “Efectuar identificación de fortalezas y
oportunidades de mejora en los colaboradores de la organización con el fin de
realizar mejoramiento en las actividades que ejecutan.”
Según lo referencia instructivo de trabajo (IT-PA-GR-004 - ver anexo 1) las
actividades realizadas durante coaching son las siguientes:
1. El coaching del personal se define a través de dos entradas o actividades
iníciales: evaluación de desempeño y programación de capacitaciones. Utilizando
en esta segunda actividad como entradas, encuestas de satisfacción de cliente
interno, observaciones de líderes de proceso, observaciones de directivos,
resultados de revisiones efectuadas por la dirección y solicitudes de capacitación
de los procesos por correo electrónico.
30
Las evaluaciones de desempeño a personal interno es decir administrativo, se
realizan a partir del mes y medio de ingreso a la organización.
2. La actividad de evaluación de desempeño se ejecuta anualmente a todos los
integrantes de la organización, es efectuada por los líderes de área, es decir para
cargos del área de operaciones por coordinador de operaciones y para cargos
administrativos por Dirección General. El único cargo que se excluye de presentar
esta evaluación de desempeño es Gerencia, que podrá homologar evaluación de
desempeño con los resultados de informes de gestión dados a la junta directiva,
donde la junta recomienda y avala la gestión de la Gerencia.
La evaluación de desempeño para el cargo de operador logístico podrá ser
efectuada por Coordinador de operaciones o por Supervisor de operadores, según
se requiera.
Vale la pena señalar que la organización cuenta con evaluaciones de desempeño
por cada uno de los cargos establecidos en el organigrama ya que cada uno debe
poseer competencias diferenciales dentro el desarrollo de sus actividades.
3. Con los resultados de evaluación de desempeño se efectúa un plan de
mejoramiento, el cual considera el nivel de competitividad de personal frente a lo
requerido por el cargo y el visto bueno del líder de área respecto al desempeño del
personal. La decisión de realizar este plan con personal depende de los resultados
de la competencias, los cuales si se ubican en nivel inferior (en todas las
competencias), se tomara la decisión de prescindir de la gestión del integrante de
la organización, con el fin de no alterar los resultados de los procesos y por ello se
remite a instructivo de desvinculación de personal. Pero si los resultados tienen
31
algunos altibajos la acción a seguir es presentar el mencionado plan de
mejoramiento.
4. Los planes de mejoramiento se enfocaran en aumento de nivel de competencia
por medio de formación, la cual se encuentra establecida en la organización por
macro planeación de formación, que es realizada por los lideres de área
anualmente (FR-PA-GR-53- Ver anexo 2). Esta macroplaneación se despliega
mensualmente y se realiza al finalizar mes una proyección para el siguiente, pero
sobre la marcha se puede ajustar nuevamente de acuerdo a las condiciones de la
organización en su momento. Ubicando como meta principal el cumplimiento con
las proyecciones establecidas dentro de la macroplaneación anual.
La formación contemplada por la organización se realizara por diversas fuentes:
- Resultados de evaluaciones de desempeño
- Resultados de encuestas de satisfacción cliente interno
- Resultados de observaciones por líderes de área
- Resultados de revisiones por la dirección
Las fuentes relacionadas con observaciones, solicitudes de los procesos y
resultados de revisiones deben ser comunicadas a responsable de formación, al
igual que resultados de evaluaciones de desempeño.
5. Las capacitaciones o formación a efectuar se registran en formato de informe de
capacitación FR-PA-GR-54 (Ver anexo 3), cumpliendo con los parámetros
establecidos dentro del mismo. Para las formaciones de mayor intensidad y que
dentro de su seguimiento señalan el realizar evaluación, se efectuará según
formato de evaluación individual de capacitación FR-PA-GR-55 (Ver anexo 4).
Esta evaluación está contemplada para las capacitaciones de larga duración que
32
comprenden varias unidades, cada unidad debe registrarse en informe pero solo
se evaluara al finalizar todas las unidades.
6. Las formaciones o capacitaciones dadas por la organización y en las cuales se
realice una certificación debe ir anexo a hoja de vida, considerando que no en
todas las capacitaciones se dará un certificado, ya que los temas y el tiempo
dedicados a ellos no lo permitiría, sin embargo, dentro de informe de capacitación
se establecerá un registro de la participación en los temas tratados, trasladando
esta información a una matriz de capacitaciones FR-PA-GR-56 (Ver anexo 5). En
la cual se podrá ubicar fácilmente las capacitaciones dadas y el personal que
participo en cada una de ellas. Este registro se define anualmente.
33
6. METODOLOGIA UTILIZADA
6.1 INVESTIGACIÓN
El presente diagnostico consiste en un tipo de investigación evaluativa puesto que
el objetivo principal es conocer el estado en el cual se encuentra el proceso de
Gestión de recursos humanos de la organización frente a los parámetros
establecidos por la norma ISO 10015, norma que define directrices para la
formación de personal
6.2 ETAPAS
Las etapas planteadas en el presente proyecto correspondieron a dar
cumplimiento a los objetivos trazados en el mismo, por ello, en la siguiente matriz
se da respuesta de las etapas planteadas frente a los objetivos:
Figura 3. Diagrama de Objetivos de proyecto vs Etapas del proyecto
1. Recolección de
información
2. Realización de
diagnostico 3. Priorización 4. Acciones
Identificar los debilidades dentro del proceso de
Gestión de Recursos Humanos, actividad de
coaching, frente al cumplimiento con la norma ISO
10015:2003
Establecer propuesta de acciones a seguir de
acuerdo a resultado de diagnostico para futura
implementación de la norma ISO 10015:2003 en la
organización Haces Inversiones y servicios S.A.
OBJETIVOS DE PROYECTO
ETAPAS DE PROYECTO
Fuente: Autora
1. Recolección de información:
Esta etapa de recolección de información se efectúo, con la ayuda de profesional
de procesos y calidad quien es el responsable directo del proceso Gestión de
34
Recursos Humanos. En esta etapa se revisó caracterización de proceso,
instructivos de trabajo que lo componen y registros del mismo. Siendo este el
proceso que mayor cantidad de registros proporciona al Sistema de Gestión de
Calidad de la organización Haces Inversiones y Servicios S.A.
Vale la pena señalar que para la realización del presente diagnostico se recibió
como información los resultados de encuestas de satisfacción de cliente interno,
donde se consignan observaciones del personal de la organización sobre las
capacitaciones que se reciben. Estas encuestas se realizaron en el mes de Junio,
por ello esta etapa, presento un adicional dentro del horizonte de tiempo trazado,
durante la tercera semana de Junio y la primera de Julio donde se realizo análisis
de la información como fuente de alimentación de perfil de diagnostico.
A continuación se esquematiza los resultados de las últimas tres mediciones de
satisfacción realizadas a cliente interno:
Figura 4. Satisfacción cliente Interno Haces Inversiones y Servicios S.A
Fuente: Sistema de Gestión de Calidad Haces Inversiones y Servicios S.A
35
Dentro de esta información se destaca los niveles obtenidos para cliente interno
en satisfacción por clima organizacional, donde se incluye el aspecto de
satisfacción frente a los espacios de formación y en especifico estos resultados se
reflejan sobre el diagnostico del numeral 4.3 Diseño y planificación de la
formación, donde según los resultados de estas encuestas se evidencia que la
organización no posee un listado de los métodos potenciales de formación que
satisfagan las necesidades del personal, por ello entre las diferentes respuestas
de personal se encuentra que en los últimos meses no han asistido a ningún tipo
de formación y dentro de las observaciones para considerar plantean la necesidad
de formaciones típicas de los cargos que ejecutan como Reanimación
cardiopulmonar en el caso de operadores y manejo de Excel en el caso de
auxiliares de la organización.
La información anterior mas los resultados de observaciones propias por el
manejo del proceso consolidaron la ejecución del diagnostico de la organización
frente a la Norma 10015:2003 Gestión de la Calidad: Directrices para la formación.
2. Realización de diagnostico:
El perfil de diagnostico se elaboro considerando los debería que presenta la norma
como guías según cada uno de los numerales, no se incluyo los podría de la
norma ya que estos se consideran opcionales, según el tipo de organización. Para
el perfil se considero como criterio, los numerales de la norma comprendidos entre
numeral 4. Directrices para la formación y numeral 5.2 Validación del proceso
de formación.
Con lo anterior, dentro del elaboración de perfil de diagnostico se obtiene la
columna de puntaje máximo, comprendiendo todos los debería del numeral
identificado. La columna Puntaje Obtenido resulta de la comparación entre lo
solicitado por la Norma y el cumplimiento de la organización, frente a dichos
36
debería. Seguido a esto se determina un porcentaje cumplimiento en el cual se
ubica la organización. Estos porcentajes de cumplimiento son trazados para
determinar el perfil de Haces Inversiones y Servicios S.A frente a lo solicitado por
la norma ISO 10015:2003.
Este diagnostico se realizo por parte de Coordinador de Calidad, que como se
menciono anteriormente posee el control sobre el proceso y sobre Profesional de
Procesos y Calidad, quien es ejecutor del mismo.
Finalizado perfil se realiza una ponderación del porcentaje total obtenido por la
organización frente al 100% de cumplimiento que requiere la norma.
3. Priorización
Con el perfil de diagnostico, se realiza una priorización considerando una escala
de cumplimiento establecida por la autora, siendo la siguiente:
Tabla 1. Niveles de cumplimiento
ESCALA % NIVEL
1 0-19 PESIMO
2 20-39 DEFICIENTE
3 40-59 REGULAR
4 60-79 ACEPTABLE
5 80-100 BUENO
Fuente: Autora
La anterior escala de priorización se determino en consenso con profesional de
procesos y calidad responsable del proceso Gestión de recursos humanos,
considerando los intervalos críticos para establecer los niveles de la anterior
37
escala, se establecieron 5 niveles de acuerdo a criticidad, partiendo desde el valor
100, como límite superior que es referenciado como el ideal, identificado como
BUENO, los intervalos se realizaron considerando un alcance de 20 puntos entre
valor y valor, y una disminución de un punto porcentual en limites superiores.
Posteriormente esta escala se compartió con dirección General para su
aprobación dentro de la determinación de diagnostico de la organización frente a
la norma ISO 10015:2003.
Para la priorización, se considerarán el promedio ponderado del porcentaje
obtenido según los numerales principales de la norma: 4.1 Formación: un proceso
de cuatro etapas, 4.2 Definición de las necesidades de formación, 4.3 Diseño y
planificación de la formación, 4.4 Proveer la formación, 4.5 Evaluación de los
resultados de la formación y 5. Seguimiento y mejora del proceso de formación.
Dependiendo de los resultados esta priorización se determinará sobre cual
numeral se presentan los mayores incumplimientos y por tanto se procederá a la
etapa de Acciones.
4. Acciones
Las acciones se plantearan en este proyecto como sugerencias a seguir por la
organización según resultados de priorización, sin embargo no constituyen un plan
de acción inmediato, el cual se podría construir en un proyecto siguiente.
La proyección de acciones se efectuara considerando el numeral que tenga menor
puntuación y se continuara de forma ascendente hasta llegar al numeral que
represente un mayor promedio en la puntuación obtenida.
38
7. ASPECTO FINANCIERO
7.1 PRESUPUESTO REQUERIDO
Para la elaboración del presente diagnostico se considero un tiempo corrido de
realización del mismo de 60 días, por ello los siguientes fueron los costos
establecidos:
- Muebles y Enseres
Descripción Cantidad Valor unitario Valor total (diario por 60 días continuos)
Escritorio (Depreciación 10 años) 1 $ 120.000 $ 1.973
silla (Depreciación 5 años) 1 $ 70.000 $ 2.301
Computador Portátil (Depreciación 5 años) 1 $ 1.250.000 $ 41.095
Impresora (Depreciación 5 años)* 2 días 1 $ 160.000 $ 175,3
Insumos Papelería (Lápices, resma de papel) 1 $50.000 $50.000
Total 5 $ 95.544
- Mano de Obra.
Cargo Salario mensual
bruto tiempo (horas) Valor Total
Coordinador de Calidad $ 1.700.000 480 $ 2.833.333
Profesional de proceso y calidad $ 1.200.000 40 $ 244.897
Total $ 3.078.230
- Servicios
Servicios Cantidad mensual Valor total (diario por 60 días continuos)
Electricidad 330 W 166,08
Total presupuestado: $3.173.940
39
7.2 PUNTO DE EQUILIBRIO
El punto de equilibrio desde la visión de Finanzas es el punto donde las ventas
lograr cubrir los costos fijos y variables de una operación. Considerando el tema
de la presente monografía no aplicaría el concepto, más si podría realizarse un
balance entre lo presupuestado y lo invertido, lo presupuestado se conoció en el
punto anterior, a continuación se relaciona lo realmente invertido:
- Muebles y enseres
Descripción Cantidad Valor unitario Valor total (diario por 40 días continuos)
Escritorio (Depreciación 10 años) 1 $ 120.000 $ 1.315
silla (Depreciación 5 años) 1 $ 70.000 $ 1.534
Computador Portátil (Depreciación 5 años) 1 $ 1.250.000 $ 27.397
Impresora (Depreciación 5 años)* 1 día 1 $ 160.000 $ 87,7
Insumos Papelería (Lápices, resma de papel) 1 $50.000 $50.000
Total 5 $ 80.334
- Mano de Obra.
Cargo
Salario mensual
bruto tiempo (horas) Valor Total
Coordinador de Calidad $ 1.700.000 320 $ 2.775.510
Profesional de proceso y calidad $ 1.200.000 40 $ 244.897
Total $ 3.020.407
- Servicios
Servicios Cantidad mensual Valor total (diario por 60 días continuos)
Electricidad 330 W 166,08
Total presupuestado: $3.100.907
40
Realizando balance: Presupuestado – Invertido
Balance: $3.173.940 - $3.100.907
Balance: $73.033
Lo anterior se traduce en que la ejecución maximizó recursos al ejecutar la
presente monografía con el menor costo de recursos posible.
41
8. ANALISIS DE RESULTADOS
Los resultados se efectuaron considerando las etapas expresadas en capitulo 6.
Metodología Utilizada, con excepción de etapa No. 1. Recolección de información,
donde sus resultados como la misma etapa lo señala basaron la construcción del
perfil de diagnostico, que constituye la segunda etapa del proyecto.
8.1 DIAGNOSTICO
La organización HACES INVERSIONES Y SERVICIOS S.A presenta para el
numeral 4.1Formación: un proceso de cuatro etapas un cumplimiento en
promedio ponderado igual al 50% ya que en un diagnostico general, como es este
numeral de la norma, se identifica que se cumple con la definición de las
necesidades de formación y con proveer una formación, la cual es responsabilidad
de la dirección en la decisión del tipo de compra: interna o externa. Pero para
conocer realmente los niveles de cumplimiento y hacia donde emprender la mejora
en necesario identificar las falencias y fortalezas en los numerales de la norma
donde se realiza el detallado de las cuatro etapas dentro de la formación del
personal. Por lo anterior se realiza diagnostico que inicia desde el numeral 4.2
Definición de las necesidades de formación. (Ver perfil de diagnostico Anexo 6
y lista de chequeo Anexo 7).
Dentro de los debería que propone la norma en este numeral, para un proceso de
formación exitoso, están: realizar un análisis de las necesidades de formación,
registrar los temas relacionados con la competencia, definir la competencia
necesaria para cada labor que afecte la calidad, evaluar la competencia del
personal que realizara la labor, desarrollar planes para solucionar vacios, realizar
un análisis de las necesidades presentes y esperadas en comparación con las
42
necesidades existentes del personal, en conclusión definir los vacios entre la
competencia existente y exigida, definir las necesidades de formación del personal
que no cumplen con competencia exigida, documentar las necesidades
especificas de formación y por ultimo definir si estos vacios se pueden solucionar
con formación o si son necesarias otras acciones. Los cuatro primeros aspectos
son cumplidos por la organización, ya que posee una macroplaneación de
capacitaciones, que se efectúa por las observaciones de los lideres de proceso
sobre las necesidades de formación de personal a cargo, se registra en las cartas
descriptivas de cada uno de los cargos las competencias que se requieren para
ocuparlos, incluidos los cargos que afectan la calidad del servicio (ver anexo 8.
Carta descriptiva, cargo operador logístico) y anualmente se realiza una
evaluación de desempeño (ver anexo evaluación de desempeño cargo operador
logístico) donde específicamente se determina el nivel en que se encuentra el
personal frente al nivel de las competencias exigidas según el cargo que se ocupa.
En cuanto a la definición de las necesidades de la organización, donde se debería
considerar políticas de calidad, políticas de formación de la organización, los
requisitos de gestión de la calidad, la gestión de los recursos y el diseño del
proceso. Para Haces Inversiones y Servicios S.A, dentro de estas necesidades de
formación se considera la política de calidad, los requisitos de gestión de la
calidad y los recursos necesarios para suministrar la formación más no posee una
política de formación y no se consideran todas las etapas de los procesos para
determinar dichas necesidades. Los recursos necesarios se plasman dentro del
presupuesto de la organización, la consideración de la política de calidad y los
requisitos de gestión de la calidad se efectúan por medio de despliegue de
direccionamiento estratégico de la organización.
Considerando la definición y análisis de los requisitos de la competencia, donde se
encuentra que la organización debería tener documentados los requisitos de la
43
norma, la organización presenta cumplimiento ya que posee como se menciono
anteriormente cartas descriptivas de cada uno de los cargos dentro de
organigrama, donde se consignan las habilidades y estas se traducen en las
competencias deseadas.
La revisión de la documentación de la competencia se efectúa según se realizan
cambios en estructura organizacional o requerimientos del sistema de Gestión de
Calidad, en cada una de las cartas descriptivas. Se revisa de igual forma
educación y experiencia que requieren los cargos, esto se evidencia en control de
cambios de los documentos.
A pesar que se efectúe una evaluación de desempeño anual donde se evidencian
los niveles de competencia que posee el personal del cargo que ocupan, la
definición de los vacios en competencia no es realizada como una comparación en
la que se pueda fácilmente identificar los vacios que pueda tener el personal, esta
se basa en una observación de líderes de proceso para determinar si una persona
debe recibir formación o no, y no es realizada de forma individual, se realiza de
forma general, sin considerar precisamente estos vacios de competencias que
pueden aplicar para cierto personal no de forma general.
Como se menciono anteriormente la definición de la especificación de las
necesidades de formación, no se tiene implementada dentro de la organización
por ello el incumplimiento en los 5 requisitos propuestos por la norma, puesto que
la solución de formación no se obtiene por la determinación de unos vacios reales
de competencia, por ello estas necesidades no son documentadas y no cumplen
con especificaciones, de los resultados y los objetivos de las formaciones. A
excepción de las formaciones a las cuales se les determinara eficacia, donde
pueden observarse los objetivos de estas formaciones, sin embargo por la
44
estructuración de las mismas se da un resultado negativo frente a lo establecido y
deseado por la norma 10015.
Con respecto a la segunda etapa del proceso de formación propuesto, 4.3 Diseño
y planificación de la formación, la organización debería realizar un diseño y
planificación de acciones que traten los vacios de competencia, pero como se
identifico, esto es algo que no se realiza partiendo desde la determinación de los
vacios de competencia. Adicionalmente no se realiza ningún tipo de determinación
acerca de las restricciones que aplican al proceso de formación por ello se
presenta un incumplimiento total frente a este debería de la norma. Los métodos
de formación y criterios para la selección no existen en el nivel que lo sugiere la
norma, ya que por supuesto existen métodos de formación como talleres, cursos,
autoformación, etc., estos no son establecidos considerando el cruce con el tipo
de formación que se requiere, los objetivos de las misma y los recursos. Además
no existe una documentación de los criterios para selección del método apropiado,
puesto que la selección del método se realiza mas por la percepción de los lideres
de proceso que por una análisis exhaustivo considerando lo descrito por la norma
ISO 10015.
Para el tema de la especificación del plan de formación la organización cumple
frente a: establecer un plan de formación considerando la competencia que se
desea reforzar en el personal (según percepción de líderes de proceso), se
considera el personal objetivo a recibir esta formación, el método de formación con
bosquejo del contenido del mismo, la programación de la formación y los
requisitos para los recursos (materiales, personal). A pesar de lo anterior, se deja
de lado temas claves dentro de la especificación del plan de formación, tales
como: los objetivos y requisitos de la organización, los objetivos de la formación, la
especificación de las necesidades de formación y los requisitos financieros.
45
La selección de un proveedor de servicio de formación, no se encuentra
cumpliendo proceso de compras establecido por la organización, por ello se
incumplen frente al examen crítico que debe realizarse a este tipo de proveedor,
sin considerar las especificaciones del plan de formación y menos aun se tiene
documentado algún tipo de contrato con dichos proveedores de formación. Vale la
pena señalar que las formaciones externas han sido realizadas por parte de la
segunda marca de la organización por ello esta parte contractual se ha establecido
es de forma verbal y no escrita.
La Norma ISO 10015:2003, no presenta ningún debería para la siguiente etapa del
proceso de formación, 4.4 Proveer la formación, puesto que se consideraría
como un proceso tercerizado por la organización y como un apoyo para la misma,
por lo tanto plantea unos podría que mejoraría el desempeño de las formaciones
que se contraten. Por lo anterior se deja este numeral sin ningún tipo de requisito
a cumplir y sin resultado de cumplimiento.
La evaluación de los resultados de formación, que corresponden a última etapa
cíclica del proceso de formación que direcciona la norma ISO 10015:2003,
corresponden a una realización por parte de la organización de una evaluación
para verificar nivel de competencia alcanzado, evaluando a corto plazo
retroalimentación de quienes reciben capacitación, recursos utilizados etc., así
como a largo plazo, el desempeño del personal y las mejoras en productividad,
además esta evaluación debería realizarse con base en criterios establecidos, que
debe incluir una recolección de datos y la preparación de un informe de evaluación
que se convertiría en entrada para un proceso de seguimiento. De estos seis
debería, la organización cumple con una evaluación que se efectúa a largo plazo,
ya que generalmente es aplicada para determinar eficacia de las capacitaciones,
eficacia que es reflejada en el desempeño del empleado formado.
46
Por último la norma ISO 10015:2003 establece realizar un 5. Seguimiento y
mejora del proceso de formación, donde dentro de las generalidades se enuncia
que el seguimiento del proceso de formación debería realizarse por personal
competente, que sea independiente de las funciones en las cuales está
directamente involucrado, esto en la organización no es posible realizarlo ya que
además que no existe un proceso de formación estructurado como se ha
evidenciado, este seguimiento al plan es realizado simultáneamente por
responsable de proceso, lo que en ocasiones sesga los resultados del mismo.
Adicional a lo anterior dentro de la validación del proceso de formación, deberían
considerarse siempre las actualizaciones documentales, conservar los registros de
evaluaciones, seguimientos, resultados y acciones, por supuesto con esta ultima
parte no se cumple por las razones expuestas en numerales anteriores.
8.2 PRIORIZACIÓN
Como se menciono dentro de la etapa del mismo nombre en el capítulo No. 8 de
metodología utilizada, se determinara que etapas de formación presentan un
menor cumplimiento frente a lo requerido por la norma ISO 10015:2003. Dentro de
este análisis, se evidencia que en el rango de 0% - 19%, se encuentran los
numerales de Seguimiento y mejora del proceso que presenta un resultado de 0%
de cumplimiento, seguido por numeral evaluación de los resultados de formación
con un 10%, Diseño y planificación de la formación con un 12%.
En el siguiente nivel de 40%-59% se encuentra numeral definición de las
necesidades de formación con un 45.3%, seguido a este nivel entre 60% -79% se
encuentra numeral 4.1 sobre las generalidades del proceso de formación.
47
Con lo anterior, se determina que la organización tiene cierta estructura dentro de
la determinación de las necesidades de formación, sin embargo se queda muy
corta dentro del diseño y planificación de la formación y por supuesto no está
claramente definida una evaluación de los resultados de formación y menos aun
un seguimiento y mejora de este proceso.
8.3 ACCIONES
Considerando los resultados de priorización la organización debería iniciar su
implementación de esta norma con un refuerzo a numeral 4.2 Necesidades de la
formación, ya que este es el punto de partida para el ciclo de formación, además,
los refuerzos se deberían concentrar en la determinación de los vacios de
competencia, identificar las soluciones para estos vacios y definir las
especificaciones para las necesidades de formación identificadas. Seguido a un
refuerzo de lo anterior, es necesario continuar con la etapa de diseño y
planificación de la formación, que posee falencias sobre todo en el tema de
planeación ya que a pesar de poseer un plan de formación, con este no se
evidencia toda una consideración de lo que puede afectar la formación del
personal. En el tema de proveer la formación es necesario considerar los podría
que señala la norma para tener un proceso fortalecido. La evaluación de los
resultados de formación, evidencio que se ejecutan formaciones, pero estas no se
evalúan considerando todos los aspectos, la recolección de datos y la preparación
de informes según los resultados obtenidos. Como consecuencia de lo anterior, se
observa toda una falla dentro del seguimiento, que es necesario realizar dentro de
la formación del personal, para verificar que los recursos, los métodos
implementados y el personal formado, si cumplirá con los objetivos del proceso de
formación, para el caso de la organización Haces Inversiones y Servicios S.A, si
se cumplirá con el objetivo de la actividad de coaching “Efectuar identificación de
48
fortalezas y oportunidades de mejora en los colaboradores de la organización con
el fin de realizar mejoramiento en las actividades que ejecutan.”
La generación de acciones se realizo considerando los numerales de la norma y
los porcentajes obtenido en diagnóstico, por ello en la siguiente tabla se observara
las diferentes acciones que darían respuesta a los incumplimientos frente a los
numerales de la norma, no se incluyo numeral 4.1 donde se representa el
bosquejo de la norma y los numerales aquellos en los que los cuales las acciones
se podrían fortalecer en numerales siguientes.
Tabla No. 2 Acciones a seguir
4.2
4.2.1
Realizar reforma a instructivo de trabajo coachig de personal
donde se incluya el ciclo de formacion referenciado en la norma
4.2.2
Crear politica de formación de personal que considere el cambio
en procesos y los recursos que se destinan para cumplir con plan
de formación
4.2.3
Incluir dentro de cartas descriptivas de cargo competencias
presentes y competencias deseadas en el personal. Registrar
vacios entre las competencias del personal para toma de
decisiones, considerando dentro de estas competencias los
cambios que se puedan presentar en la organización
4.2.5
Definir dentro de evaluaciones de desempeño los vacios de
competencia de cada uno de los cargos de la organización
4.2.7
Modificar plan de formación de la organización, donde se incluya
los objetivos y los resultados esperados de la formación. Ademas
se realice una comparacion entre lo esperado y lo producido, con
la finalidad de generar acciones de mejora para el personal.
4.3
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5
4.4
4.4.1
4.4.2
4.4.2.1
4.4.2.2
4.4.2.3
4.5
4.5.1
4.5.2
5
5.1
5.2
Generalidades
Validación del proceso de formación
ACCIONES
Apoyo en la preformación
Apoyo en la formación
Apoyo al terminar la formación
Generalidades
Recoleccion de datos y preparación de un informe de
evaluación
Definición de las restricciones
Metodos de formación y criterios para la selección
Especificación del plan de formación
Selección de un proveedor del servicio de formación
Generalidades
Proveer apoyo
Definición de las necesidades de organización
Definición y analisis de los requisitos de la competencia
NUMERAL ASPECTO
Definición de los vacios de la competencia
Definición de la especificación para las necesidades de
formación
Considerar dentro de registro de formación que tipo de restriccion
podria presentar la formación de personal, teniendo en cuenta el
momento de la organización. Ademas incluir para cada formación
los metodos posibles para realizar selección y exponer las razones
de la seleccion del metodo. Aumentar macroplaneacion de
capacitaciones incluyendo definiciones concretas de la formación:
objetivos, a quienes se va a formar, por que, metodo, seleccion
del metodo, Criterio de determinacion de eficacia de la
capacitación y presupuesto requerido
Incluir a proveedor de formación en el proceso de compras de la
organización con el fin de aplicar iguales criterios. Aplicar en todos
los procesos de formación de ciclo largo evaluación del proceso,
que permita realizar retroalimentación a formador y metodo
implementado.
Determinar eficacia a las capacitaciones de ciclo largo donde se
pueda realizar un balance de beneficio/costo de la formación y
con resultados levantar acciones para sostener resultados o
mejorar resultados según sea el caso.
Realizar una validacion de proceso de formacion del personal,
formalizando los resultados de evalauciones de desempeño
frente a lo esperado en los perfiles de cargo
Definición de las necesidades de formación
Diseño y planificación de la formación
Proveer la formación
Evaluación de los resultados de la formación
SEGUIMIENTO Y MEJORA DEL PROCESO DE FORMACION
Generalidades
49
4.2
4.2.1
Realizar reforma a instructivo de trabajo coachig de personal
donde se incluya el ciclo de formacion referenciado en la norma
4.2.2
Crear politica de formación de personal que considere el cambio
en procesos y los recursos que se destinan para cumplir con plan
de formación
4.2.3
Incluir dentro de cartas descriptivas de cargo competencias
presentes y competencias deseadas en el personal. Registrar
vacios entre las competencias del personal para toma de
decisiones, considerando dentro de estas competencias los
cambios que se puedan presentar en la organización
4.2.5
Definir dentro de evaluaciones de desempeño los vacios de
competencia de cada uno de los cargos de la organización
4.2.7
Modificar plan de formación de la organización, donde se incluya
los objetivos y los resultados esperados de la formación. Ademas
se realice una comparacion entre lo esperado y lo producido, con
la finalidad de generar acciones de mejora para el personal.
4.3
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5
4.4
4.4.1
4.4.2
4.4.2.1
4.4.2.2
4.4.2.3
4.5
4.5.1
4.5.2
5
5.1
5.2
Generalidades
Validación del proceso de formación
ACCIONES
Apoyo en la preformación
Apoyo en la formación
Apoyo al terminar la formación
Generalidades
Recoleccion de datos y preparación de un informe de
evaluación
Definición de las restricciones
Metodos de formación y criterios para la selección
Especificación del plan de formación
Selección de un proveedor del servicio de formación
Generalidades
Proveer apoyo
Definición de las necesidades de organización
Definición y analisis de los requisitos de la competencia
NUMERAL ASPECTO
Definición de los vacios de la competencia
Definición de la especificación para las necesidades de
formación
Considerar dentro de registro de formación que tipo de restriccion
podria presentar la formación de personal, teniendo en cuenta el
momento de la organización. Ademas incluir para cada formación
los metodos posibles para realizar selección y exponer las razones
de la seleccion del metodo. Aumentar macroplaneacion de
capacitaciones incluyendo definiciones concretas de la formación:
objetivos, a quienes se va a formar, por que, metodo, seleccion
del metodo, Criterio de determinacion de eficacia de la
capacitación y presupuesto requerido
Incluir a proveedor de formación en el proceso de compras de la
organización con el fin de aplicar iguales criterios. Aplicar en todos
los procesos de formación de ciclo largo evaluación del proceso,
que permita realizar retroalimentación a formador y metodo
implementado.
Determinar eficacia a las capacitaciones de ciclo largo donde se
pueda realizar un balance de beneficio/costo de la formación y
con resultados levantar acciones para sostener resultados o
mejorar resultados según sea el caso.
Realizar una validacion de proceso de formacion del personal,
formalizando los resultados de evalauciones de desempeño
frente a lo esperado en los perfiles de cargo
Definición de las necesidades de formación
Diseño y planificación de la formación
Proveer la formación
Evaluación de los resultados de la formación
SEGUIMIENTO Y MEJORA DEL PROCESO DE FORMACION
Generalidades
Fuente: Autora
50
9. CONCLUSIONES
- Se identifica que la organización frente a las cuatro etapas de ciclo de
formación referenciado por la norma ISO 10015:2003, se encuentra en un
nivel deficiente si se considera: el resultado promedio obtenido en los 5
capítulos que componen la norma y los niveles de cumplimiento
establecidos dentro de la priorización de la presente monografía; siendo el
resultado del promedio igual a 28.5% y el nivel de cumplimiento, por tanto
Deficiente, establecido para resultados entre 20%-39%. Con lo anterior se
concluye que la organización posee grandes vacios dentro de la formación
de su personal y por tanto de su actividad de Coaching, siendo estos vacios
según resultados obtenidos en el presente diagnostico, considerables en
las etapas: Seguimiento y mejora del proceso de formación, proveer la
formación y diseño y planificación de la formación. Tres de las cuatro
etapas referenciadas por la norma ISO 10015:2003. Ante el resultado
anterior se reafirma problema formulado en el presente proyecto Ausencia
de directrices para la formación del personal en proceso de Gestión de
recursos humanos en la organización Haces Inversiones y Servicios S.A. y
se evidencia que el único camino para una consolidación del proceso de
formación es la implementación del la norma ISO 10015:2003
- Con la ejecución del presente diagnostico se determinaron los vacios que
existen dentro de la organización HACES INVERSIONES Y SERVICIOS
S.A, frente a la consolidación de un plan de formación que permita
desarrollar al personal en las competencias establecidas y requeridas.
Puesto que se evidenciaron fallas tales como, la determinación de la
evaluación de la formación, donde la organización solo considera realizarla
para formaciones de ciclo largo, dejando a un lado las formaciones de ciclo
corto, en las que de igual manera se incurre en gastos y es necesario
51
determinar la incidencia que se tuvo en el personal, con la finalidad de
generar acciones dependiendo de los resultados obtenidos.
- La principal falencia del proceso de Gestión de Recursos Humanos frente a
la Norma ISO 10015:2003 se encuentra en el diseño y planeación de la
formación, puesto que, como se evidencio presenta los mayores
incumplimientos frente a los debería indicados en la norma, por ello las
acciones referenciadas dentro del desarrollo de esta monografía, se
encuentra más dirigidas hacia el refuerzo en esta planificación, la cual
depende de una identificación de necesidades de formación clara, otro
punto que presento un bajo porcentaje de cumplimiento y del cual de igual
manera se referencian dentro de plan de acción varias estrategias a seguir.
- Finalizado diagnostico del proceso de Gestión de Recursos Humanos, se
determina que la organización cumple frente a los requisitos de la norma
ISO 9001:2008, por ello su certificación, sin embargo si desea facilitar su
camino hacia la mejora continua es necesario que fortalezca, su actividad
de coaching, considerando adicionalmente las acciones planteadas dentro
de la presente monografía.
52
10. RECOMENDACIONES
Para poner en marcha la implementación de la norma ISO 10015:2003 dentro de
la organización HACES INVERSIONES Y SERVICIOS S.A, es necesario primero,
que desde la Gerencia, en su direccionamiento estratégico, esta implementación
se establezca como estrategia frente a cumplimiento de objetivo de calidad en el
cual se resalta el poseer un recurso humano calificado. Segundo, se cree un
cronograma, con una destinación de recursos tanto económicos como humanos
para el logro del objetivo, tercero, se determine un indicador que mida el
cumplimiento de esta implementación frente a la mejora de las competencias del
personal y cuarto se realice un re diseñe actividad de coaching del proceso,
siguiendo los parámetros por la norma ISO 10015:2003 y considerando las
acciones establecidas en la presente monografía.
Se recomienda para la organización, la implementación de esta norma, bajo la
premisa que solo con un recurso humano competente y una mejora de las
competencias del mismo, se sigue un camino hacia la mejora. Pues por ser una
empresa prestadora de servicios, es el recurso humano quien tiene los momentos
de verdad con el cliente y quien define si se presta un servicio con calidad o no.
Más aun cuando la no satisfacción de los clientes puede generar para la
organización sanciones de tipo legal y económico. Adicional, con un proceso de
formación robusto que se cree de las necesidades reales de la organización, que
se planee, que se implemente y que evalúe los resultados de la formación, se
podrá obtener como resultado un personal motivado y que aplique todo esta
formación en las actividades diarias, mejorando tiempos y el servicio que presta la
organización.
53
BIBLIOGRAFIA
ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE NORMALIZACION, ISO/IEC 10015.
Gestión de la calidad. Directrices para la formación. 2003.
CAMISON ZOMOZA, Cesar, Gestión de la calidad, conceptos, enfoques, modelos
y sistemas. Prentice-Hall. 2006.
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS (ICONTEC), NTC 1486,
Norma para la presentación de trabajos escritos. 2008
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS (ICONTEC), NTC 4490,
Referencias documentales para fuentes de información electrónicas. 2008
ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE NORMALIZACION, ISO/IEC 9001.
Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. 2009.
ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE NORMALIZACION, ISO/IEC 9004.
Gestión para el éxito sostenido de una organización. Enfoque de Gestión de la
Calidad. 2010.
PETRICK A., Joseph y FURR S., Diana., Calidad total en la dirección de recursos
humanos. Ediciones 2000, S.A. 2003.
JURAN, J.M, et al., Manual de control de la calidad. 2ª edición. Volumen1.
Ediciones Reverte. 2005.
54
PUCHOL, Luis, Dirección y gestión de recursos humanos. 7ª edición. Ediciones
Díaz de Santos, S.A. 2007.
55
ANEXOS
Anexo A. Instructivo de Trabajo Coaching de Personal
56
57
Anexo B. Macroplaneación Capacitaciones 2012
58
Anexo C. Formato Informe Capacitación
59
Anexo D. Formato Evaluación individual Capacitación
60
Anexo E. Formato Matriz Capacitaciones
61
Anexo F. Perfil de Diagnostico
62
Anexo G. Lista de Chequeo observaciones Diagnostico ISO 10015:2003
OBSERVACIONES AL DIAGNOSTICO REALIZADO A LA ORGANIZACIÓN HACES INVERSIONES Y SERVICIOS S.A
ELABORO: ZARA DIAZ Fecha: JUNIO 2012
Numeral OBSERVACIÓN
4.1.1
Se observa que la organización posee un instructivo de trabajo “Coaching de personal” el cual se encarga de la planificación de la formación del personal y de proveer la formación. No cuenta con una definición clara de las necesidades de formación y la evaluación de la formación solo se aplica si la formación se le determinara eficacia por el sistema de Gestión de Calidad
4.1.2
La responsabilidad de compra de servicios y productos se encuentra delegada por instructivo de compras (IT-PA-GF- 01) a Dirección General, incluidas actividades de formación.
4.2.1
La organización cuenta con registro macroplaneación de capacitaciones donde se plasma formación de acuerdo a las necesidades de la misma. Cuenta con carta descriptiva de todos los cargos, presentes en organigrama. Se referencia carta descriptiva de cargo operador logístico, el cual afecta calidad del servicio, se evidencia dentro de esta carta las competencias necesarias del cargo tales como: actitud de servicio, capacidad para trabajo, reacción a imprevistos, etc. Se evidencia realización de evaluación de desempeño cargo operador logístico al operador Iván Gonzales, con seguimiento a las competencias referenciadas en carta descriptiva. No se evidencia definición de vacios de competencia entre requeridas y obtenidas del personal, por tanto no existe ningún tipo de acción ni análisis que se derive de las mismas.
4.2.2
Se evidencia consideración dentro de establecimiento de necesidades de formación sobre documento direccionamiento estratégico versión 03. Se evidencia que la organización no posee una política de formación y por lo tanto no se evidencia una referencia a todas las etapas de los procesos dentro del establecimiento de las necesidades de formación. Los recursos necesarios para la formación del año se plasman dentro del presupuesto 2012 de la organización.
4.2.3 Se evidencia en carta descriptiva de operador logístico, requisitos de competencia del cargo.
4.2.4 Se evidencia revisión de competencias en evaluación de desempeño operador logístico -Iván Gonzales-.
4.2.5 No se evidencia registro o documento sobre definición de vacios de competencias entre los cargos de la organización.
4.2.7 No se evidencia registros de definición de la especificación de las
63
necesidades de formación y de objetivos de la organización frente a plan de formación. No se evidencia definición de entradas para especificación de necesidades de formación.
4.3.1
No se evidencia la definición y planificación de acciones basados en los vacios de competencia del personal puesto que estos vacíos no son determinados
4.3.2
No se evidencia determinación de los elementos que restringen formación de personal, por lo tanto no se evidencia su uso en la selección de métodos de formación, selección de proveedor de formación y el desarrollo del plan de formación
4.3.3
No se evidencia lista de métodos potenciales de formación. No se evidencia definición y documentación de los criterios para selección dentro de documento maestro Macroplaneación de capacitaciones 2012.
4.3.4
Se evidencia dentro de documento Macroplaneacion de capacitaciones 2012 formación en Servicio al cliente para operadores logísticos de acuerdo a competencia requerida en carta descriptiva ACTITUD DE SERVICIO. Se evidencia por tanto personal objetivo, método de formación, contenido del mismo, programación de la formación y recursos de infraestructura requeridos. No se evidencia objetivo de la formación, especificación de las necesidades de formación y requisitos financieros.
4.3.5
No se evidencia para formación en RCP incluida dentro de Macroplaneacion de capacitaciones 2012, examen a proveedor BHM IPS. No existe registro de acuerdo sobre responsabilidades y funciones dentro del proceso de formación.
4.5.1
Se evidencia para formación en RCP evaluación de determinación de eficacia de la misma, evaluación realizada el día 18 de Febrero del año 2012 a operador Edgar Mora. No se evidencia evaluaciones a corto plazo de retroalimentación con formador, no se evidencian criterios de evaluación, ni ejecución de las mismas para consolidación de informe de entrada a seguimiento.
4.5.2 No se evidencia registros de formación donde se especifique finalización de la formación y razones de la misma.
5.1 No se evidencia seguimiento a formación de personal, ni métodos de seguimiento dentro de macroplaneación de capacitaciones 2012
5.2 No se evidencia validación de formación realizada a personal: Formación en RCP y Servicio al cliente.
64
Anexo H. Carta descriptiva Operador Logístico
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Anexo I. Evaluación de desempeño Operador Logístico
68
69
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