desvantagens das práticas tradicionais na gestão de pessoas

7/23/2019 Desvantagens das prticas tradicionais na gesto de pessoas

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FACULDADE DE TECNOLOGIA TECBRASIL

GERSON CANTARELLI ALONSO

PRTICAS TRADICIONAIS

NA GESTO DE PESSOAS

Uma viso do passado em organizaes globalizadas

CAXIAS DO SUL

2013


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GERSON CANTARELLI ALONSO

PRTICAS TRADICIONAIS

NA GESTO DE PESSOAS


Artigo referente s perdas e quebras deparadigmas nas prticas tradicionais de gesto depessoas dentro de organizaes globalizadas,apresentado Faculdade de Tecnologia

TecBrasil, como exigncia da Disciplina deGesto de Pessoas e Equipes no Curso deEspecializao em Gesto e Docncia no EnsinoSuperior.

CAXIAS DO SUL2013


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PRTICAS TRADICIONAIS NA GESTO DE PESSOAS


GERSON CANTARELLI ALONSO1

RESUMO

O artigo busca ressaltar as desvantagens oriundas das prticas tradicionais na

gesto de pessoas levando em considerao o mundo globalizado das organizaes, sua

acirrada competitividade e a verdadeira valorizao do profissional visto hoje como capital

humano. Atravs das referncias bibliogrficas destacado o modelo de gesto de pessoas por

competncia, pontuando os processos de desenvolvimento e treinamento no ambiente

corporativo.

INTRODUO

Estamos na era digital, onde a informao se tornou coadjuvante em um

cenrio de integrao cultural, econmica, poltica e principalmente social. Este processo

chamado globalizao, est cada vez mais evidenciado com os avanos tecnolgicos na rea

de telecomunicaes e interatividade virtual, rompendo fronteiras geogrficas e possibilitando

a humanidade na busca pelo conhecimento das mais diferentes fontes digitais.

Um exemplo claro deste contexto est nas bibliotecas digitais e visitas virtuais

que podemos acessar com um simples clicar do mouse. Viagens que eram necessrias

semanas, hoje podem ser reduzidas em dias, e complementando esta grandiosa mudana, a

informao, na sua mais crua modelagem, disseminada pelo mundo em alguns segundos.

Basicamente estes fatos fazem com que as organizaes sejam imersas num

ambiente de desenvolvimento e superao, atravs de um processo de melhoria contnua e

desafiador, onde, segundo (PORTER, 1989), depender da capacidade da organizao de

aproveitar suas oportunidades e combater as ameaas, para alcanar sua superao.

As organizaes tm uma difcil misso ao buscar a competitividade,

principalmente ao relacionar seus produtos a um mercado tecnolgico e inovador, com

clientes mais exigentes e menos fidelizados com a marca (FULD,1995).

No atual estado da arte em que as organizaes se encontram, fica evidente que

a evoluo da organizao ser concretizada com a constante evoluo de seus profissionais,

1Formado em Administrao de Empresas com nfase em anlise de Sistemas. Ps-graduado em Gesto

Estratgica de Projetos.


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onde o foco estratgico empresarial passa tambm a apontar as pessoas como ponto de

desenvolvimento e valorizao, tratando este recurso no mais como uma fonte simplesmente

produtiva e sim como um difusor do conhecimento, enriquecendo seu capital intelectual.

Baseado neste contexto, KNAPIK (2011) refora que o ambiente

organizacional formado por agentes envolvendo variveis pessoais, como a personalidade

de cada indivduo, sua motivao e percepo de valores e as variveis da empresa,

direcionada para o ambiente de trabalho, incorporando regras, polticas internas, mtodos de

trabalho e at mesmo o grau de confiana que a organizao deposita em suas equipes.

GESTO DE PESSOAS BASEADA EM COMPETNCIAS

A empresa moderna revela umgap entre o desenvolvimento organizacional e odesenvolvimento de recursos humanos, com isso os cargos de gesto constantemente buscam

relao entre seu modelo tradicional e outro voltado para a pessoa e seu comprometimento.

Albuquerque e Oliveira (2001) afirmam que prova disso vem das discusses quanto as

principais deficincias no modelo de gesto baseado nos cargos, que revela um cenrio

coorporativo de baixa variabilidade de produtos e ganho de escala.

Em contra partida, surge o modelo de gesto de pessoas baseada em

competncias, mantendo o foco no indivduo e na estratgia do comprometimento, onde osprofissionais devem ser constantemente treinados de forma a desenvolverem competncias

especficas para o sucesso da organizao e seu prprio crescimento. Seguindo neste

princpio, KNAPIK (2011) ressalta a importncia do clima e sua cultura organizacional, tendo

forte impacto no contexto ambiental e na imagem que esta passa para o meio em que est

inserida.

Percebemos que o ambiente empresarial intimamente ligado a sua cultura, e

com isso, vem tona inevitavelmente suas crenas e diferentes formas de administrar seus

recursos humanos, sendo assim foi formulado em relao ao comportamento humano, a teoria

X e a teoria Y. KNAPIK (2011) define a teoria X como uma viso tradicional da

administrao onde as pessoas devem ser dirigidas. Suas atenes recaem no incentivo e

controle da produo se preocupando basicamente com o cumprimento de metas. Para a teoria

Y, o foco est nos objetivos e no no controle. Est fundamentada na teoria da motivao

humana, cuja abordagem promove o desenvolvimento pessoal e profissional.

O modelo de gesto baseado em competncias deve quebrar o paradigma da

viso mecanicista ou reducionista fortemente defendida por Taylor e Fayol, onde ludicamente

representamos a empresa como uma mquina e as pessoas como as engrenagens.


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KNAPIK (2011) aposta na viso holstica para apoiar os novos modelos de

gesto, tratando a empresa como um sistema dinmico e orgnico, buscando a cooperao

mutua do grupo, ajudando na percepo de aspectos organizacionais como motivao dos

colaboradores, transparncia e clareza nas metas. Enquanto na viso mecanicista a

administrao era vista como impessoal e burocrtica, na viso holstica, a organizao

baseada nas pessoas.

GRAMIGNA (2007) tambm identifica que para o modelo de gesto por

competncias, o foco principal est na integrao dos processos de recursos humanos, sendo

necessrio o alinhamento das necessidades humanas estratgia da empresa, elencando

fatores restritivos para a aplicao deste modelo. Estas restries esto em todos os nveis

hierrquicos evidenciando ainda mais a necessidade do envolvimento e integrao com a

cultura organizacional. Dentre tantos aspectos, citam-se as dificuldades da alta direo em

aderir ao modelo proposto pelo gestor de recursos humanos e a falta de divulgao destemesmo modelo para o colaborador (pblico alvo), criando uma resistncia e descrena no

projeto por parte dos envolvidos. Deficientes tcnicas como aplicao de instrumentos de

verificao de competncias desvinculadas com os demais processos da organizao eleva o

grau de incerteza e credibilidade do projeto, bem como problemas de planejamento, como a

suspeno deste por falta de recurso financeiro ou a inexistncia de planos de sucesso e

projetos de aproveitamento dos talentos contribuem para o insucesso do modelo de gesto de

pessoas por competncias.Direcionando a integrao dos processos de recursos humanos,

CHIAVENATO (2009) destaca que sua administrao deve ser interpretada como um sistema

integrado, compondo esta abordagem em cinco subsistemas bsicos:

Quadro 1.1 Os cinco subsistemas bsicos na ARH.

Subsistema: Objetivo: Atividades envolvidas:

Proviso Quem ir trabalhar na organizao Pesquisa de mercado de RH Recrutamento de pessoas Seleo de pessoas

Aplicao O que as pessoas faro na organizao

Integrao de pessoas Desenho de cargos Descrio e anlise de cargos Avaliao de desempenho

Manuteno Como manter as pessoas na organizao

Remunerao e compensao Benefcios e servios sociais Higiene e segurana no trabalho Relaes sindicais

Desenvolvimento Como preparar e desenvolver pessoas Treinamento Desenvolvimento Organizacional

Monitorao Como saber o que so e o que fazem as pessoas Banco de dados Sistemas de informao Balano social

Quadro 1Os cinco subsistemas bsicos na Administrao de Recursos HumanosFonte: CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos.


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O quadro 1 relaciona os cinco subsistemas nos fundamentos de atrair, aplicar,

reter, desenvolver e monitorar talentos da organizao, reforando a formao de um sistema

globalizado orientado na captao e reteno de capital humano.

CHIAVENATO (2009) no distorce o fato que toda empresa busca a

lucratividade e a conquista de mercado, inclusive vincula todos estes objetivos estratgicos

satisfao de seus clientes internos e externos. Cita os clientes como os pilares sustentveis e

tangveis de reconhecimento global e que tais mritos so concebidos atravs de processos de

produtividade, qualidade e inovao, percebidos pelos consumidores e definidos como

competncias organizacionais. Estas competncias so decorrentes do capital humano

investido e comprometido na instituio, buscando o contnuo desenvolvimento e

monitoramento do processo de forma sistmica.

Cognitivamente as ideias de Chiavenato, GRAMIGNA (2007) aposta que oconhecimento das foras de trabalho disponvel na organizao, pontuando os pontos fortes e

fracos de cada colaborador so fundamentais na gesto das competncias. A criao de um

banco de talentos est associada ao subsistema da monitorao, permitindo o mapeamento do

potencial humano em sua aplicao de forma diferenciada, com intuito de disponibilizar

critrios objetivos e justos na escolha de profissionais para enquadramento e elaborar planos

de treinamento e desenvolvimento de pessoal.

At pouco tempo atrs, as organizaes vinham com prticas conservadorasbuscando suprir suas carncias profissionais com treinamentos iminentes s necessidades.

CHIAVENATO (2009) afirma que este conceito insuficiente nas prticas organizacionais

modernas. O treinamento e desenvolvimento so necessrios para atividades locais, definidas

comojust-in-time, no entanto, prticas de educao organizacional apresentam a vantagem do

corporativismo, de uma viso sistmica e proativa, concebida em muitas empresas com o

nome de universidade corporativa, direcionando novamente a empresa para uma mudana

cultural, orientando os profissionais de RH para focar nos ativos intangveis desta.

A gesto das competncias depende diretamente da quantidade de dados

estruturado, gerido por uma variedade de experincias, valores, contextos e discernimento de

cada um. Este conjunto de informaes transformado em conhecimento, e este precisa ser

gerenciado. CHIAVENATO (2009) refere-se gesto do conhecimento como o ato de criar,

identificar, integrar, recuperar, compartilhar e utiliz-lo propriamente dito dentro da empresa.

Busca desenvolver fluxos de dados para o desenvolvimento e divulgao do aprendizado

gerado movido de instrumentos tecnolgicos que facilitem o processo. Esta prtica se ope

aos princpios da confidencialidade de informao, to ferozmente defendida na gesto

tradicional.


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A gesto do conhecimento (knowledge management) procura orientar a

empresa a produzir e disseminar o conhecimento de modo a lucrar com este propsito.

Recentemente encontramos empresas que fazem questo de disponibilizar este recurso em

sites especficos de apoio, criando comunidades afins, de acordo com os interesses

compartilhados.

A Elipse Software, uma empresa genuinamente brasileira, desenvolvedora de

sistemas supervisrios de tempo real, adotou esta prtica que se comprovou extremamente

compensadora, elevando o nvel de seus programadores e usurios alm de ajudar a

disseminar gratuitamente seus produtos.

Figura 1ElipseKnowledgebaseFonte:http://www.elipse.com.br/port/suporte_knowledgebase.aspx- Acesso: abril/2013

Para todos estes preceitos, o processo de aprendizagem vem em constante

mudana compartilhando das exigncias e realidade do mercado de trabalho atual. KNAPIK

(2011) ainda destaca que as habilidades exigidas passaram a ser orientadas pelo planejamento

estratgico e pela tecnologia, e no mais pelos cargos ocupados, direcionando as organizaes

a se adaptarem a esta nova realidade evidenciando a necessidade dos programas de

treinamento e desenvolvimento, nos quais so trabalhadas as prticas de educao

coorporativa.

Outro procedimento que contribui para o sucesso deste novo modelo de gesto

est na remunerao por competncias, cuja finalidade motivar o profissional em buscar sua

capacitao, sendo reconhecido por isso, quebrando um outro paradigma que a remunerao

diferenciada para colaboradores que ocupam o mesmo cargo, levando em conta suas

competncias e habilidades aliadas aos resultados de desempenhos alcanados.
http://www.elipse.com.br/port/suporte_knowledgebase.aspxhttp://www.elipse.com.br/port/suporte_knowledgebase.aspxhttp://www.elipse.com.br/port/suporte_knowledgebase.aspxhttp://www.elipse.com.br/port/suporte_knowledgebase.aspx


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O quadro 2 descreve o comparativo entre os modelos de estratgias de

controle, ditas como tradicional, e estratgias de comprometimento.

Caractersticas distintivasModelo

Estratgia de controle Estratgia de comprometimento

Estrutura

Organizacional

Altamente hierarquizadaseparao quem pensa e quem

faz.

Reduo de nveis hierrquicos ede chefias intermedirias, junodo fazer e pensarempowerment.

Organizao do trabalhoTrabalho muito especializado,gerando monotonia e frustaes

Trabalho enriquecido, gerandodesafios.

Realizao do trabalho Individual Em grupo

Sistema de controlenfase em controles explcitos dotrabalho.

nfase no controle implcito pelogrupo.

Relaesdetr

abalho

Poltica de empregoFoco no cargo, emprego a curto

prazo.Foco no encarreiramento flexvel,emprego a longo prazo.

Nvel de educao eformao requerido

Baixo trabalho automatizado eespecializado.

Alto, trabalho enriquecido eintensivo em tecnologia.

Relaes Empregador-empregado

Independncia Independncia, confiana mtua

Relaes com sindicatosConfronto baseado na divergnciade interesses.

Dilogo, busca da convergnciade interesses.

Participao dosempregados nas decises

Baixa, decises tomadas de cimapara baixo.

Alta, decises tomadas em grupo.

Politicasderecursoshu

manos

ContrataoContrata para um cargo ou para umconjunto especializado de cargos.

Contrata para uma carreira longana empresa.

TreinamentoVisa o aumento do desempenho nafuno atual.

Visa preparar o empregado parafuturas funes.

CarreiraCarreiras rgidas e especializadas,de pequeno horizonte e amarradasna estrutura de cargos.

Carreiras flexveis de longoalcance, com permeabilidadesentre diferentes carreiras.

SalarialFocada na estrutura de cargos, comalto grau de diferenciao salarialentre eles.

Focada na posio da carreira e nodesempenho, com baixadiferenciao entre nveis.

Incentivos Uso de incentivos individuaisFoco nos incentivos grupaisvinculados a resultadosempresariais.

Quadro 2Gesto tradicional versus Gesto por competncias

Fonte: Albuquerque (2002)

CONSIDERAES FINAIS

Diante das necessidades orientadas para este novo modelo de gesto, apoiado

num processo globalizado de trabalho, percebeu-se a necessidade iminente do ambiente

corporativo ser abastecido por colaboradores multifuncionais detentores alm dos

conhecimentos tcnicos especficos, mas tambm proprietrio das habilidades e

comprometimento no desenvolvimento de suas funes.


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Assim, o modelo de gesto por competncias supera os modelos tradicionais,

priorizando neste contexto a aprendizagem e o desenvolvimento por competncias integrando

seu conceito com o planejamento estratgico.

Implantar a gesto de pessoas por competncias nas organizaes provm

desenvolver uma cultura organizacional que propicie a evoluo contnua dos funcionrios

contemplando caractersticas tcnicas e humanas, estando ciente da autonomia que os

profissionais agregaro.

BIBLIOGRAFIA

ALBUQUERQUE, L. G. A gesto estratgica de pessoas. In: FLEURY , M. T. L. et al. Aspessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002.

ALBUQUERQUE, L. G.; OLIVEIRA. P. M. A gesto estratgica de pessoas. Caderno dePesquisas em Administrao. So Paulo, v. 8, n. 4, p. 13-25, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: Comoincrementar talentos na empresa / Idalberto Chiavenato 7. ed. Ver.e atual. Barueri, SP:Manole, 2009. {Srie recursos humanos).

FULD, L. M. The new competitor intelligence: the complete resource for finding, analyzing,and using information about your competitors. New York: John Wiley & Sons, 1995.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competncias e gesto de talentos / Maria RitaGramigna2. Ed.So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

KNAPIK, Janete. Gesto de pessoas e talentos/Janete Knapik, 3.ed. ver., atual e ampl.Curitiba: Ibpex, 2011.

PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Riode Janeiro: Campus, 1989.

desvantagens das práticas tradicionais na gestão de pessoas

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