destinacijski menadzment organizacije

Operativni prirunikza primjenu modela destinacijske menadment organizacije (DMO)

Za Glavni ured Hrvatske turistike zajednice pripremio Horwath HTL Zagreb

prosinac, 2013.

Destinacijski menadment je kontinuirani proces u kojem turistika industrija, vlada/uprava i ostali zainteresirani subjekti usmjeravaju razvoj destinacije s ciljem ostvarivanja zajednike eljene vizije budunosti pojedine destinacije. Destinacijski menadment je rezultat ukljuivanja razliitih sektora, grupa dionika i partnera poput dravnih agencija, lokalnih zajednica, poslovnih klubova i udruenja koji zajednikim radom, svaki iz svoje perspektive, realiziraju zajednike ciljeve pojedine destinacije. Sveobuhvatni destinacijski menadment podrazmijeva profesionalno planiranje, implementaciju, redovno revidiranje i ocjenjivanje provedenih aktivnosti (Slika 1). Prilikom upravljanje destinacijom, vano je uvaavati i upravljati jedinstvenim prirodnim resursima, kulturnim atributima i interesima zajednice svake pojedine destinacije. Turizam mora omoguiti ostvarivanje pozitivnih efekata danas, ali i stvoriti perspektivno nasljee buduim generacijama (princip odrivog razvoja). Efektivnost (raditi prave stvari) i efikasnost (raditi na pravi nain) procesa planiranja, razvoja i marketinga odreene destinacije zasniva se na istraivanjima i percipiranju potreba turista. Proces destinacijskog menadmenta uvaava faktore sa strane potranje (posjetitelj/turist) i ponude (tvrtke i drugi subjekti ukljueni u isporuku turistikog proizvoda).Danas svaka ozbiljna turistika destinacija, bila to zemlja, regija, grad ili manje mjesto, mora: razmiljati kako osigurati dugorono odriv razvoj; znati to je njen pravi turistiki atrakcijski potencijal i inventar; imati viziju i ciljeve kojima stremi; biti u stanju kontrolirati i revidirati zadovoljstvo posjetitelja i lokalnih stanovnika; koristiti koncept klasteriranja koji je povezan s iskustvenim strukturiranjem

destinacija i stvaranjem njenih konkurentskih prednosti. Razvoj destinacijskog marketinga i strategija pozicioniranja, izgradnja jake online prisutnosti na tritu i razvoj sustava informiranja i upravljanja iskustvom posjetitelja su uvjeti bez kojih se niti jedna destinacija ne moe odrati na tritu. Stoga posao upravljanja turistikim destinacijama, iako u velikoj mjeri virtualan i nestandardiziran proces, danas postaje ne samo vanim nego i nunim poslom i pretpostavkom za konkurentski i odrivi rast turizma. To pokazuju primjeri najuspjenijih turistikih destinacija svijeta koje su postavile uzorne standarde koje drugi s vie ili manje uspjeha nastoje slijediti. Hrvatska koja iz faze tranzicije ulazi u fazu konkurencije mora temeljem aktualnih globalnih procesa u destinacijskom menadmentu konano otvoriti i proces promjena sustava turistikih zajednica prema DMO konceptu zbog stratekog interesa stvaranja vee dodane vrijednosti u turizmu.

1

1.1

to je destinacijski menadment?

Uvod

Operativni prirunik za primjenu modela destinacijske menadment organizacije (DMO)

Sustav turistikih organizacija je originalno razvijen od strane drava kako bi se opsluile potrebe turista u turistikim mjestima. Prije nastanka masovnog turizma taj sustav je imao male budete i resurse, a u osnovi je djelovao kao izvor informacija, proizvodei broure za turiste s minimalnim interakcijama s medijima u cilju promocije turizma. S rastom masovnog turizma koji dobiva veliko ekonomsko znaenje za mnoge zemlje, sustav dalje transformira svoju funkciju na polju turistikog marketinga i informiranja turista u dravama, regijama i turistikim mjestima te prerasta u jedinu organizaciju koja je izravno u funkciji s turizmom na terenu. Glavni uredi postaju dominantno orijentirani nacionalnom brendingu i marketingu, dok nie razine osim marketinkih funkcija sve vie razvijaju poziciju turistikog domaina. Ta se evolucija dogaa od ezdesetih do kraja osamdesetih godina 20. stoljea kada brojke globalnih putovanja narastaju na desetine milijuna posjeta po pojedinim zemljama, prije svega Mediterana i Europe kao lidera svjetskog turizma. Turizam postaje jedna od vodeih globalnih industrija u smislu generiranja dohotka i zapoljavanja. Poetkom i tijekom 80ih slijedi ga izvanredno snaan i brz rast i utjecaj turizma na svjetsku ekonomiju i drutvo koji je natjerao Vlade da se ozbiljno posvete nainima kako globalno organizirati marketinke aktivnosti. Poetkom osamdesetih godina prolog stoljea Vlade su poele redefinirati uloge sustava s ciljem postizanja konkurentskih prednosti. Dolazi do procesa novog strukturiranja i naina upravljanja sustavom, a krajnji je cilj bio pronai i primijeniti suvremene marketinke ideje, alate i tehnike za privlaenje turista. S rastom zahtjeva prema veoj efikasnosti i transparentnosti, posebno u naprednijim turistikim zemljama, poele su transformacije prijanje birokratske strukture dravne organizacije prema komercijalnoj i korporativnoj strukturi s naglaskom na uspjenost i sustave poticaja menaderima koji ih vode. To posebno dolazi do izraaja od devedesetih godina prolog stoljea nadalje kada se zaotrava konkurentska borba uslijed brojnih ekonomskih kriza i drugih kriznih dogaaja koja su redovito pogaale razliite dijelove ve uvelike razvijenog turistikog svijeta (ratovi, epidemije, terorizam i sl.). Od tada pa do danas, pojavljuju se trendovi koji e s veim ili manjim intenzitetom diktirati zadatke i ustroj upravljanja turizmom:

Rastua konkurencija - brojne destinacije daju vei izbor potroaima, a rezultat je pojaana, ne samo regionalna, nego i globalna konkurencija.

Turistika potranja - turisti nisu samo ljudi koji fiziki dolaze u destinaciju nego dolaze i virtualno, a poto imaju potroaku snagu, imaju i sve vei utjecaj na to kako im se treba marketinki komunicirati.

Ponuai proizvoda i usluga - tvrtke moraju biti sve vie orijentirane prema individualnim potroaima s naglaenim programima lojalnosti, to jest s ambicijom ponovnog dolaska. Razumijevanje i opsluivanje individualnih preferencija postaje presudno. Ovisnost ponuaa proizvoda i usluga o centralnim turistikim uredima e se smanjivati kada isti usvoje tehnologije dostupa vlastitim gostima samostalno.

Promjena potroakih obiljeja i trita - sloboda putovanja i udobne transportne veze znae da se negdje u sustavu turistike organizacije mora pratiti promjene ponaanja potroaa i potroake preferencije. Politika nestabilnost i prirodne katastrofe mijenjaju preferencije putovanja preko noi. Turistiko trite evoluira s promjenama BDP-a i opih potroakih preferencija. Turist od juer vie nije turist za danas.

1.2 Povijest upravljanja turizmom


Promijenjene tehnologije - brzi rast Interneta i povezanih tehnologija omoguava da virtualni turizam postaje kljuni nastajui koncept. Sposobnost turista da doive kulturu zemlje nije vie limitirana na fiziki posjet. I bez putovanja ljudi imaju dostup (virtualnom) iskustvu. Poto e utjecaj tehnologija i dalje rasti, turistika organizacija se treba prilagoditi novim izazovima i prigrliti tehnologiju kao sredstvo vlastitog opstanka.Kako su se kroz povijest mijenjali obiljeja i intenzitet turizma, mijenjao se i sustav upravljanja turizmom. U uvjetima manjeg intenziteta konkurencije koji su prevladavali do osamdesetih godina 20. stoljea, zahtjevi na razinu i kvalitetu isporuke turistikih proizvoda u destinacijama bili su manji. Stoga je i uloga upravljanja turizmom destinacija bila gotovo u potpunosti eksterna, odnosno marketinka/promotivna. Globalizacija i s njom povezan ubrzan rast konkurencije doveli su do zaokreta turizma i opeg gospodarstva prema modelu ekonomije iskustva. Taj model je postavio znatno vie zahtjeve na sadraj i kvalitetu isporuke turistikih proizvoda i iskustava koje je postalo nemogue isporuiti bez vrlo detaljnog planiranja, kontroliranja i upravljanja unutar destinacije. Stoga su destinacije koje su u novim uvjetima eljele ostati globalno konkurentne morale u posebno u posljednjih 20 do 30 godina jaati interne komponente destinacijskog upravljanja.

Marketinka suradnja

Regionalne turistike zajednice

Destinacijska menadment organizacija

Intenzitet konkurencije / globalizacije

Zahtjevi tr

ita

Slika 1 prikazuje kako se prethodno opisani proces evolucije ukupnog upravljanja turizmom odraavao na regionalnu i destinacijsku razinu. Navedeni modeli imaju sljedee znaajke:Marketinka suradnjaU naprednim regijama i destinacijama aktualna u razdoblju do 80ih godina 20. stoljea;

Postoji u uvjetima slabe konkurencije u kojima postoji ogranien broj meunarodno percipiranih mikrodestinacija, a trite, uz iznimke nekoliko etabliranih regija i veih gradova, ima percepciju veih podruja (idemo na more, Mediteran, Alpe, itd.);

Slika 1: Povijesni razvoj modela upravljanja turizmom


Odgovornost u potpunosti na strani javnog sektora koji neformalno surauje sa subjektima privatnog sektora; Marketing jedina aktivnost destinacijskog upravljanja; Dominantna uloga centralnih nacionalnih turistikih ureda;Regionalna turistika zajednica Aktualna krajem 20. stoljea; Globalna konkurencija poinje jaati, regija polako postaje dominantna jedinica

razmjene na turistikom tritu (Toskana, Provansa, Baskija, Tirol, Bavarska, itd.); Pojavljuju se potreba za internim funkcijama upravljanja - prvenstveno

planiranje, kontrola kvalitete i orijentacija na koncept konkurentnosti; Regionalne turistike zajednice jaaju i u regijama poinje jaati suradnja

privatnog i javnog sektora, ali na jo uvijek neformalnoj razini; Time slabi uloga centralnih nacionalnih ureda, ali i dalje sve razine organizacije

pokrivaju sve zadatke.Destinacijska menadment organizacija Posljednjih 10 do 15 godina; Razina konkurencija i dalje raste, rast se jo vie ubrzava, a s njime i potreba za

internim funkcijama destinacijskog upravljanja; Uz pojaanu konkurenciju dogaa se i velika ekonomska kriza koja stvara

dodatni pritisak i motivaciju na privatni sektor da se ukljui u upravljanje destinacijom kako bi realizirao svoje interese;

Regionalni i destinacijski menadment se formaliziraju i profesionaliziraju s jasnom podjelom prava i odgovornosti koja uglavnom proizlazi iz financijskih udjela, no javni sektor (regionalne i lokalne vlasti) u veini sluajeva zadravaju udjel od 25 do 50%;

Glavni uredi zadravaju samo funkciju nacionalnog marketinga i eventualnog sufinanciranja kljunih projekata (samo u sluajevima gdje takva uloga nije u misiji drugih dravnih tijela poput razvojnih agencija i slino);

Regije ostaju kljuni subjekti, a formalizira se odnos regija s lokalnom razinom, globalno jake destinacije obino imaju veu autonomiju, no ipak ostaju u sustavu turistikih regija;

Sam sustav se nuno prilagoava legislativi i turistikom modelu pojedine drave pri emu su kljuni oni zakoni koji reguliraju ope ovlasti regija u odnosu na centralnu razinu drave.

Dodatno valja istaknuti da modeli turistike organizacije i njihov razvoj nisu uniformni te da e se u daljoj razradi koncentrirati na primjere naprednih i uspjenih turistikih zemalja kojima Hrvatska prema ostvarenom turistikom rezultatu svakako pripada. Ovdje treba imati na umu da meu uspjenim primjerima postoje dva razliita modela: Model europskih destinacija u kojima se turizam razvija ve dugo u ve

naseljenim prostorima i gdje su se slijedom te injenice razvili upravljaki modeli koji su kroz dui proces morali pomiriti strukture postojeih interesnih skupina s ciljevima razvoja;

Model novog svijeta (Australija, Novi Zeland, Kanada i dijelom SAD) koji je turistiki razvoj i upravljanje postavljao na greenfield osnovi te je stoga imao bolje uvjete za upravljake inovacije jer je upravljao i samim stvaranjem interesnih skupina.

Naravno, jasno je da se obzirom na povijest i datost razvoja turizma u Hrvatskoj, nuno referirati na europske modele.


Povijest razvoja modela upravljanja turizmom pokazala da su trini trendovi u posljednjih 30 godina nametnuli potrebu organiziranja upravljanja na nekoliko razina, gdje je iz praktinih razloga poeljno (no ne i nuno) da ona korespondira s administrativnim organizacijskim jedinicama neke drave. Danas su ope prihvaene razine upravljanja u turizmu sljedee:1. Nacionalne turistike organizacije (NTO) koje su odgovorne za marketing turizma

na nacionalnoj razini i, eventualno, utvrivanje glavnih stratekih pravaca i ciljeva nacionalnog turizma. Odvojene su od ostatka sustava, nemaju odgovornost za operativne aspekte, razvoj i konkurentnost te su stoga samo manjim dijelom predmet ovog prirunika;

2. Regionalne menadment organizacije (nadalje RMO) koje su odgovorne za menadment i marketing turizma u odreenoj geografskoj regiji utvrenoj za tu svrhu. Te regije esto, no ne uvijek, odgovaraju administrativnim poput pokrajina, upanija, europskih NUTS regija ili drugim jedinicama ovisno o nomenklaturi, razvojnim i administrativnim specifinostima. RMO je u odnosu na NTO okrenut operativnim aktivnostima uz odreene strateke elemente (usklaivanje sa strategijama vieg reda, koordiniranje strategija niih redova izmeu lokalnih DMO-a i slino);

3. Lokalne destinacijske menadment organizacije (DMO) su odgovorne za menadment i/ili marketing turizma na manjem geografskom podruju. Aktivnosti lokalnog DMO-a su najee u potpunosti operativne prirode, osim u sluaju destinacija iji brend ima globalnu atraktivnost pa zbog svoje snage imaju potrebu preuzeti vee ovlasti u okviru regije;

4. Turistiki informacijski centri koji djeluju u sklopu DMO organizacija kao njihove podrunice i orijentirani su iskljuivo na pruanje usluga posjetiteljima.

U tom smislu moemo zakljuiti da su misije jedinica na razliitim razinama danas u turistikim sustavima turistiki najkonkurentnijih drava i regija sljedee: Regionalna menadment organizacija (RMO) je tijelo na koje se prenose prava i

odgovornosti upravljanja svim aspektima turizmom regije odnosno turistiki upravitelj regije. U tom smislu administrativna vlast regije na RMO sputa i veinu ili sve svoje ovlasti koje su u domeni turistikog upravljanja strateko planiranje, meunarodne odnose, promociju, itd. U idealnom sluaju, dalje djelovanje i ovlasti administrativnih vlasti u upravljanju turizmom mogu se nadalje ostvarivati samo kroz RMO. Iz tog razloga je neophodno da javni sektor zadri znaajan udio u skuptini RMO kako bi se javni interes mogao transparentno ostvariti;

Destinacijska menadment organizacija je operativni voditelj turizma u destinaciji koji obzirom na operativnu prirodu svojih zadataka mora raditi u suradnji s tijelima javnog i privatnog sektora;

Turistika organizacija na razini manje destinacije je pruatelj usluge i to prema posjetiteljima, ali i prema ostatku sustava, odnosno RMO i DMO u smislu prikupljanja kvantitativnih i kvalitativnih podataka.

Regionalni i destinacijski menadment iziskuje suradnju i povjerenje raznih organizacija i interesnih skupina te zajedniko koaliranje s ciljem ostvarivanja turistike vizije destinacije. U tom smislu, uloga upravljanja turizmom na regionalnoj i destinacijskoj razini je planiranje, voenje i koordiniranje aktivnosti koje su u skladu sa strategijama vieg reda (nacionalna strategija turizma i sve ostale strategije). Pri tome regionalne i destinacijske organizacije ne kontroliraju i ne upravljaju aktivnostima svojih partnera (npr. hotelijeri, agencije, ugostitelji, DMC), ali ih okupljaju u smislu resursa i ekspertize.

1.3 Organizacija upravljanja turizmom


Turistiki proizvod se formira prvenstveno na destinacijskoj, a dijelom i na regionalnoj, razini ime regije i (u novije vrijeme) destinacije postaju sredstvo razmjene, odnosno ono to se na turistikom tritu prodaje. To sa strane ponude znai da se na te dvije razine odigrava veina internih aktivnosti vezanih za upravljanje koje su kritine kako s aspekta organizacije, tako i s aspekta utjecaja na iskustvo posjetitelja. Kako je ustroj centralnih ureda u veoj mjeri ovisan o specifinom dravnom ustroju, ponajvie o vrsti, zadacima i rasporedu snaga drugih s turizmom povezanih institucija (komore, agencije, ministarstva, itd.), tako su se iz navedenih razloga poslovna i akademska istraivanja koncentrirala na regionalnu i destinacijsku razinu. Njihov zajedniki nazivnik u smislu identifikacije misije upravljanja na razini regija i destinacija svodi se na sljedee:

ekonomski zamanjak koji podupire generiranje novih prihoda, zapoljavanja, poreznih prihoda od turizma i povezanih djelatnosti i generalno diverzificiranje gospodarskog sektora;promotor destinacije bilo da govorimo o organizacijama nieg ili vieg reda (lokalne, regionalne) sve one komuniciraju odreenim trinim skupinama specifini imid destinacije;koordinator turistike industrije koji prua jasan fokus i potie suradnju unutar turistikog sektora (horizontalno unutar destinacije i vertikalno prema viim i niim razinama turistikog sektora) ime se stvara jedinstvena zajednika slika eljene budunosti uz harmonizaciju interesa dionika;Kreator drutvenog ponosa stvarajui spoznaju o atraktivnosti pojedine destinacije meu njenim iteljima i komunicirajui to svojim posjetiteljima i turistima; Kvazi-javni predstavnik koji istovremeno stvara legitimitet industriji i prua zatitu i pomae ostvariti elje i interese posjetitelja destinacije.

DMO i RMO ispunjavanjem svoje misije i dnevnim angamanom na kljunim zadacima trebaju postati:

one stop shop za posjetitelje (informacije, osobna komunikacije, asistencija), neizostavni partner agencijama (pristup destinacijskoj mrei, informacije o profilu i kategorijama turistike potranje), koristan partner turoperatorima (poznavanje prostora, sva ponuda na jednom mjestu, informacije o turistikoj potranji, kvaliteta, inovativne ideje s dodanom vrijednosti za programe unutar destinacije), informator dionika destinacije (savjetovanje, praenje i izvjetavanje o turistikim kretanjima, nadziranje zadovoljstva gostiju), partner za transportna poduzea:

informacije o turistikim volumenima u destinaciji; racionalizacija linija i predlaganje efikasnijih; potpora razvoju intermodalnih rjeenja (npr. P+R sustavi i slino).

ambasador destinacije kroz marketinke aktivnosti i suradnju s viim instancama sustava upravljanja turistikim destinacijama, kao i s lokalnim poslovnim subjektima;makro planer (regionalni DMO) ili mikro operator (lokalni DMO) turistikog razvoja destinacija.

Gore navedeni elementi misije turistikog upravljanja odgovaraju sljedeim grupama zadataka koji se meu izvravati od strane barem jedne, a za pojedine zadatke i svih razina sustava turistike organizacije:

1.4 Misija i zadaci regionalnog i destinacijskog upravljanja turizmom


Strateko planiranje koje obuhvaa koordinaciju dionika i vanjskih partnera te procesa izrade, komuniciranja i nadzora provedbe svih stratekih i razvojnih dokumenata;Koordinacija dionika koja obuhvaa voenje popisa kljunih dionika, komunikaciju, koordiniranje redovnih i izvanrednih sastanaka, biljeenje i usklaivanje interesa pojedinih dionika;Upravljanje sustavom i nadzor koje obuhvaa praenje rada svih organizacijskih jedinica koje su u sklopu ili na neki nain povezani s jedinicom na koju se to odnosi (pravila osnivanja/formiranja, ispunjavanje uvjeta poslovanja, financijski izvjetaji, indikatori uspjenosti, itd.);Upravljanje kvalitetom koje obuhvaa uvoenje i upravljanje standarda i oznaka kvalitete za smjetajne objekte, objekte hrane i pia, specifine elemente turistike infrastrukture i sl.;Trening i edukacija koje se odnosi prije svega na edukaciju djelatnika sustava kroz interne komponente (prezentacija stratekih ciljeva, normi, standarda kvalitete i ostalih rjeenja) i eksternih obrazovnih rjeenja (vanjski obrazovni programi, studiji, seminari te raspoloive stipendije). Financiranje ovih, a prije svega eksternih, komponenti edukacije moe na razliite naine biti raspodijeljen meu jedinicama sustava, ali je sutina da se broj razina iz koje se edukacije vre i gdje se skuplja baza podataka o eksternim edukacijskim sadrajima i mogunostima ogranii na racionalan broj jedinica. U manjoj mjeri ova komponenta ukljuuje i edukaciju dionika poslovnog sektora. Upravljanje turistikom infrastrukturom odnosi se prvenstveno na objekte turistike infrastrukture koji su u javnom vlasnitvu ili jurisdikciji kao npr. plae, spomenici kulture, interpretacijski centri, muzeji, eventualno kongresni centri, itd. Potrebno je razumjeti da ovdje upravljanje podrazumijeva prvenstveno upravljanje imovinom, ali ne nuno i operativno upravljanje, ukoliko trina situacija nalae da na tritu postoje bolja rjeenja (npr. tvrtke specijalizirane za upravljanje kongresnim centrima). U tom sluaju administrativne jedinice koje su vlasnici javne turistike infrastrukture prenose na jedinice turistikog upravljanja mandat za upravljanje danom imovinom i odnose se s eventualnim podugovaraima.Promocija destinacije, brending i imid ukljuuju sve aktivnosti marketinga poput nastupa na sajmovima, oglaavanja, studijskih putovanja, publiciranja broura i ostalih imid publikacija, web marketing, kooperativne programe, izravnu e-potu, izravnu prodaju, promociju dogaanja i festivala. U ovom zadatku neizostavno sudjeluju sve razine sustava, a razvojem u posljednjih 10-15 godina se diferencirala podjela u kojoj nie jedinice pripremaju i auriraju materijale te ih distribuiraju na terenu, dok se tisak i ostala infrastruktura te promotivne aktivnosti izvan destinacija vie koncentriraju prema regionalnim i sredinjim nacionalnim uredima zbog racionalizacije i smanjenja trokova.Marketinka infrastruktura podrazumijeva produkciju svih multimedijalnih materijala (broure, filmovi, video, spotovi, vinjete, DVD loopovi, prezentacije kratkih filmova, tv oglasi, struktura Internet stranica), baza fotografija i sl.Savjetovanje i kampanje orijentirane prema poslovnom sektoru ukljuuju prezentacije stratekih planova i s njima povezanih poslovnih prilika privatnom sektoru, ustupanje informacija i nalaza istraivanja te po potrebi druge informacije. Kampanje se odnose na koordinaciju marketinkih aktivnosti i koordiniranje zajednikog marketinga.Rezervacijski i informacijski sustavi je postao zdrueni zadatak iako u svojoj osnovi informacijski sustav pripada marketinkoj infrastrukturi, a rezervacijski sustavi prodaji. Njihovo zdruivanje je rezultat zajednike tehnoloke infrastrukture na kojoj funkcioniraju. Zadatak postavljanja i odravanja rezervacijskog sustava treba shvatiti u onoj mjeri u kojoj se jedinice u sustavu zakonski mogu baviti komercijalnom djelatnosti.


Upravljanje i informiranje posjetitelja je jedan od operativno najvanijih zadataka niih jedinica u sustavu s vrlo visokim utjecajem na zadovoljstvo posjetitelja. Osim pruanja informacija, unutar ovog zadatka je potrebno skupljati podatke od svih ukljuenih dionika o kratkoronim i dugoronim priljevima turista kako bi se anticipirali brojevi dolazaka, kontaktirali i usklaivali lokalni transportni sustavi, pratili meteoroloki uvjeti i svi ostali aspekti koji potencijalno mogu izazvati krizne situacije.Razvoj proizvoda je najvaniji i najsloeniji interni zadatak turistikog upravljanja koji se pojednostavljeno svodi na provedbu razvojnih opredjeljenja iz stratekih dokumenata u djelo. Ovdje RMO i DMO imaju ulogu poticatelja i koordinatora koji u razvoju imaju na raspolaganju tek javnu imovinu, a moraju organizirati i informirati druge subjekte privatnog i javnog sektora. Ovaj zadatak je i nastavak prostornog planiranja jer se planiraju i za eventualne natjeaje pripremaju kljuni projekti sukladno prostorno-planskim opredjeljenjima. Ovaj zadatak podrazumijevaju pripremu i organizaciju provedbe kljunih programa konkurentnosti.Razvoj i upravljanje dogaanjima je komponenta razvoja proizvoda koja se zbog specifinog procesa i pojaanog interesa dionika moe organizacijski izdvojiti. Dogaanja omoguavaju nalaenje razliitih sponzora i relativno bri razvoj od drugih proizvoda, ali su vrlo osjetljivi s aspekta objektiviziranja trinog potencijala, programskog koncipiranja, upravljanja zadovoljstvom posjetitelja i ukratko odrivosti.Statistika i baze podataka odnosi se na interne analize svake jedinice u sustavu obzirom na ostvareni turistiki promet i njegova obiljeja (sezonalnost, trita, eventualne ankete o zadovoljstvu i potronji) te auriranje elemenata ponude. Jedinice u sustavu prema potrebi ove podatke komuniciraju prema drugim jedinicama u sustavu, a prije svega onim iznad sebe.Istraivanja i informacije odnosi se na istraivanje i informacije van destinacija i regija kao to su analize kljunih trita, stanja konkurenata i razvoja projekata u okruenju, ekonomske analize i sl.Uobiajen podjela zadataka meu razliitim razinama turistike organizacije je sljedea:

Iz slike je vidljivo da se prema danas prihvaenim modelima turistike organizacije glavna odgovornost za najvei broj zadataka nalazi na regionalnim organizacijama.

Centralni ured RMO DMOStrateko planiranjeKoordinacija dionikaUpravljanje sustavom i nadzorUpravljanje kvalitetomTrening i edukacijaUpravljanje turistikom infrastrukturomPromocija destinacije, brending i imdiMarketinka infrastrukturaSavjetovanje i kampanje orijentirane prema poslovnog sektoruRezervacijski i informacijski sustaviUpravljanje i informiranje posjetiteljaRazvoj proizvodaRazvoj i upravljanje dogaajimaStatistika i baze podatakaIstraivanja i informacije

Puna odgovornostDjelomina odgovornost

Slika 2: Tipina razdioba zadataka meu razliitim razinama turistike organizacije


S 12.04.2013. u sustavu je registrirano ukupno 302 jedinice, od ega: Glavni ured Hrvatske turistike zajednice 20 TZ-ova upanija; 9 TZ-ova podruja; TZ grada Zagreba; 118 TZ-ova gradova; 139 TZ-ova opina; 14 TZ-ova mjesta.

Sljedei zakoni i pripadajui provedbeni propisi daju upravljaki okvir hrvatskim turizmom: Zakon o turistikim zajednicama i promicanju hrvatskog turizma; Zakon o boravinoj pristojbi; Zakon o lanarinama u turistikim zajednicama .

Izvorni prihodi sustava turistikih zajednica su u 2012. iznosili: Prihodi od boravinih pristojbi (u 2012. iznosili 339,5 mil. HRK); Prihodi od boravinih pristojbi po osnovi nautike (u 2012. iznosili 25,6 mil. HRK); Prihodi od turistike lanarine (u 2012. godini iznosili 195,8 mil. HRK).Po osnovi ove tri stavke sustav je u 2012. uprihodio oko 560 milijuna HRK, no navedena suma nije konani proraun sustava, budui da se: Sukladno zakonu od ove sume dio novca transferira prema Hrvatskom crvenom

kriu, nerazvijenima, jedinicama lokalne samouprave i poreznoj upravi; Sve razine u pravilu dofinanciraju iz budeta, tj. Glavni ured iz dravnog

prorauna, upanijski TZ-ovi iz prorauna upanija, a gradski iz prorauna gradova pri emu nema pravila i normi o visini dofinanciranja.

2

2.1

Dananji sustav turistikih zajednica u HrvatskojOpi podaci

2.2 Zakonodavna osnova

Prihodi sustava turistikih zajednica2.3


Distribucija prihoda po osnovi boravinih pristojbi iz nautike u 2012. prikazana je na slici 4:

Distribucija prihoda po osnovi turistike lanarine u 2012. prikazana je na slici 5:

Distribucija prihoda po osnovi boravinih pristojbi iz 2012. prikazana je na slici 3:

Slika 5: Raspodjela sredstava po osnovi turistike lanarine u 2012. (izvor: Ministarstvo turizma RH)

TZG/TZO

JLS149,0 mil. 43,9%

63,8 mil. 18,8%

30%

70%

TZ

HTZ32,9 mil. 9,7%

81,8 mil. 24,1%

Razina

Lokalna

Regionalna

Nacionalna

96,5%BRUTO BP339,5 mil. 100%BRUTO1 BP BRUTO2 BP65%

CRVENI KRI

NERAZVIJENI3,4 mil. 1%

8,5 mil. 2,5%

2,5% 1%

25%

10%

327,6 mil. 96,5% 212,9 mil. 62,7%

Slika 3: Raspodjela sredstava po osnovi boravine pristojbe u 2012. (izvor: Ministarstvo turizma RH)

TZG/TZO9,6 mil. 37,7%

NP i PP

HTZ2,4 mil. 9,4%

12,1 mil. 47,1%

Razina

Lokalna

Regionalna

Nacionalna

94%BRUTO BP25,6 mil. 100%BRUTO1 BP

USLUGE L.U.1,5 mil. 6%

Ugovor

50%

10%

24,0 mil. 94%

40%

Slika 4: Raspodjela sredstava po osnovi boravine pristojbe iz nautike u 2012. (izvor: Ministarstvo turizma RH)

NERAZVIJENI14,7 mil. 7,5%

POREZNAUPR.5,9 mil. 3%

7,5% 3%

TZG/TZO114,0 mil. 58,2%

TZ

HTZ

17,6 mil. 9,0%

43,9 mil. 22,4%

Razina

Lokalna

Regionalna

Nacionalna

89,5%BRUTO T195,8 mil. 100%BRUTO1 T

25%

10%

175,2 mil. 89,5%

65%

TZG ZAGREB62,7 mil. 32%


Konana raspodjela sve tri zbrojene stavke koje iznose spomenutih 560 milijuna kuna prikazuje slika 6:

Za analizu je vana i razdioba spomenutih izvornih prihoda meu 301 regionalnom i lokalnom jedinicom TZ

Prema raspodjeli financijskih sredstava moe se zakljuiti da usprkos injenici da je ve i postojeim zakonom opseg poslovne misije i zadataka upanijskih turistikih zajednica i turistikih zajednica gradova i opina podjednak, turistike zajednice opina i gradova raspolau s vie od pet puta veim budetima. S druge pak strane, Glavni ured HTZ raspolae s 2,8 vie novaca od svih turistikih zajednice upanija. U ovakvom modelu raspodjele financijskih sredstava, teko je oekivati da turistike zajednice upanija preuzmu vei opseg uloga od onih koje su im danas namijenjene. Ukoliko se upanijskim organizacijama eli namijeniti uloga regionalnih menadment organizacija, onda se ova raspodjela mora drastino promijeniti u korist upanijskih organizacija.

OSTALI2,4%

NERAZVIJENI4,3%

HTZ24,5%

TZ8,9%

TZG/TZO49,1%

JLS10,7%

Do 200.000

200.000 do 500.000

500.000 do 700.000

700.000 do 1.000.000

1.000.000 do 1.500.000

Vie od 1.500.000

Ukupno izvornih prihoda godinje u HRK Broj jedinica u sustavu

107

64

24

16

19

71

Slika 6: Raspodjela izvornih sredstava (boravinih pristojbi i turistikih lanarina


Zakon razlikuje sljedee tipove turistikih zajednica: turistike zajednice opine ili grada; turistike zajednica podruja; turistiku zajednicu Grada Zagreba; turistike zajednice upanija; Hrvatsku turistiku zajednicu za podruje Republike Hrvatske.

Zakon propisuje zadatke za razliite tipove turistikih zajednica, a kljune razlike u odnosu na najbolje svjetske prakse u turistikom upravljanju su sljedee: Veina zadataka je dijeljena odgovornost svih razina upravljanja. Kod nekih

zadataka je uobiajeno da se dijele meu svim razinama, no u tom sluaju zakon treba razdijeliti pojedine aktivnosti unutar zadatka kako bi bilo jasno tko je za to odgovoran, a to sada uglavnom nedostaje;

Postoje zadaci za koje trenutno ne postoji izrijekom zadana zakonska odgovornost, kao to su upravljanje kvalitetom te upravljanje i informiranje posjetiteljima. Ipak, potonja je navedena u misiji (ne i u zadacima) TZ-a i provodi se na terenu;

GU Hrvatske turistike zajednice odgovoran je za promidbu na nacionalnoj razini, strateko planiranje marketinga na nacionalnoj razini, sredinji informacijski sustav i strana predstavnitva to je u potpunosti u skladu s uobiajenim odgovornostima nacionalnih turistikih organizacija;

Zakon Glavnom uredu odreuje i ulogu koordinacije i nadzora sustava turistikih zajednica, to se uglavnom nalazi u ingerenciji ministarstava i/ili agencija (osobito imajui u vidu da je upisnik ve sada u ingerenciji Ministarstva);

Dodatno je Glavnom uredu dana i razvojna uloga, i to vezano za turistiki nerazvijena podruja te razvoj selektivnih oblika turizma to definitivno odreuje da je ona ujedno i razvojna agencija;

Zadaci turistikih zajednica gradova/mjesta/podruja i upanija se uglavnom preklapaju, to samo po sebi ne predstavlja veliki problem, no egzaktne odgovornosti unutar zadataka formulirane su na nain da je za veinu najvanijih stratekih i operativnih zadataka odgovornost nejasna;

Misija i zadaci sustava turistikih zajednica2.4

HTZ upanijski TZ-ovi TZ-ovi gradova, mjesta i opina

Strateko planiranje 3,12 3, 4, 9, 10 3, 6Koordinacija dionika 4Upravljanje sustavom i nadzor 2, 6, 9,13 7,8,16Upravljanje kvalitetomTrening i edukacija 15 18Upravljanje turistikom infrastrukturom 2 2,7Promocija destinacije, brending i imdi 1, 4 1, 5, 11 1, 5, 13, 19Marketinka infrastruktura 9, 19Savjetovanje i kampanje orijentirane prema poslovnog sektoru 10

Informacijski sustavi 5 15 20Upravljanje i informiranje posjetitelja 13 8 i 10Razvoj proizvoda 7, 8 6 12, 14Razvoj i upravljanje dogaajima 11Statistika i baze podataka 14 12, 13, 14 8, 10, 15, 16, 17Istraivanja i informacije 11

Slika 7 Mapiranje zadataka propisanih postojeim zakonom (prema rednom broju zadatka u zakonu)sa kljunim zadacima upravljanja turizmom prema najboljoj praksi turistiki najkonkurentnijih drava


Prilikom formulacije dijela zadataka turistikih zajednica upanija i osobito gradova/mjesta/podruja, dolo je do mijeanja poslovne misije s konkretnim zadacima tako da je broj zadataka izuzetno velik, a oni sami s operativnog stanovita nejasni (npr. poticanje, organiziranje i provoenje akcija u cilju ouvanja turistikog prostora ili poticanje, unapreivanje i promicanje specifinih prirodnih i drutvenih vrijednosti koja opinu ili grad ine turistiki prepoznatljivom i stvaranje uvjeta za njihovo gospodarsko koritenje;

U usporedbi s naelnim modelom opisanim u uvodnom poglavlju, trenutna je zakonom regulirana podjela zadataka upravljanja turizmom vrlo centralizirana. Glavni ured u ovakvoj organizaciji teko moe pokriti sve zakonom zadane zadatke, a osobito one razvojne koji se s centralne razine teko mogu obavljati;

upanijama, mjestima, gradovima i podrujima je s druge strane dan izuzetno velik broj nejasnih zadataka koji se meusobno preklapaju i u veini sluajeva nadilaze kapacitete zaposlenika (posebice na niim razinama - gradovi i opine).

Strateki i operativni zadaci su jednolino i generiki raspodijeljeni na sve razine sustava turistikih zajednica, no sustav nije ustrojen na nain da podrava cijeli spektar propisanih zadataka. Odnosno, odreeni zadaci navedeni u zakonima nadilaze potrebe i/ili mogunosti niih razina sustava.

Jedno od glavnih uskih grla koje se moe iitati je problem razvoja online aktivnosti koji je danas najvanija i radno najintenzivnija grana turistikog marketinga, a iz postojee definicije zadataka je konkretna odgovornost za dijelove tog procesa potpuno nejasna.

Prema Zakonu o turistikim zajednicama i promicanju hrvatskog turizma, turistike zajednice se osnivaju radi promicanja i unapreenja turizma Republike Hrvatske i gospodarskih interesa pravnih i fizikih osoba koje pruaju ugostiteljske i druge turistike usluge ili obavljaju drugu djelatnost neposredno povezanu s turizmom na nain da upravljaju destinacijom na razini za koju su osnovane. Turistiku zajednicu opine ili grada osnivaju njezini lanovi, a pripremne radnje za osnivanje turistike zajednice opine ili grada i sazivanje osnivake skuptine, obavlja opinski naelnik ili gradonaelnik u suradnji s turistikom zajednice upanije. Turistika zajednica mjesta osniva se na poticaj mjesnog odbora, opinskog naelnika odnosno gradonaelnika ili upana, a uz suglasnost ministarstva. Prilikom davanja suglasnosti za osnivanje turistike zajednice mjesta, ministarstvo procjenjuje turistiki znaaj pojedinanog turistikog mjesta. Turistika zajednica podruja osniva se za podruje na kojem nisu osnovane turistike zajednice opina, gradova ili mjesta; ili ukoliko na dotinom podruju ve postoji turistika zajednica opina, grada ili mjesta, mora se donijeti odluka o prestanku turistike zajednice opine, grada ili mjesta Turistika zajednica je u tom sluaju pravni slijednik turistikih zajednica opina, gradova ili mjesta koje prestaju njezinim osnivanjem.Zakonom je definirano da se turistika zajednica obavezno osniva: Turistika zajednica opine ili grada na ijem je podruju najmanje jedno naselje

razvrstano u A ili B turistiki razred, Turistika zajednica podruja za podruje na kojem nisu osnovane turistike

zajednice opina i gradova Turistika zajednica Grada Zagreba za podruje Grada Zagreba, Turistika zajednica upanije za podruje upanije, Hrvatska turistika zajednica za podruje Republike Hrvatske.

Osnivanje turistikih zajednica upanija i opina/gradova/podruja

2.5


Mogue je takoer osnivanje neobvezatnih turistikih zajednica za podruje opine ili grada, koje na svojem podruju nemaju niti jedno naselje razvrstano u A ili B turistiki razred, kao i kao turistika zajednica mjesta za podruje jednog naselja razvrstanog u A turistiki razred. U ovim sluajevima, opina ili grad duni su osigurati sredstva za financiranje rada takvih turistikih zajednica. Ministarstvo turizma mora dati suglasnost za osnivanje neobvezatnih turistikih zajednica.Zakonom je definirano da se turistika zajednica obavezno osniva za podruje na kojem nisu osnovane turistike zajednice opina i gradova (l. 4 Zakona o turistikim zajednicama i promicanju hrvatskog turizma). Iz te odredbe proizlazi da niti jedno podruje RH ne bi smjelo biti bez osnovane TZ, odnosno da bi se za sva podruja koja ne spadaju niti u jedno od osnovanih TZ, trebala temeljem navedenog lanka osnovati TZ podruja. U praksi se ista provedba nije provela tako da danas velika podruja Hrvatske nemaju osnovanu lokalnu TZ (dakle samo upanijsku) te se uslijed toga za njih ne naplauju znaajni potencijalni prihodi od turistike lanarine. Jedno rjeenje za navedeni problem s ciljem poveanja prihoda sustava je da se postojea odredba striktnije provodi, ali je u duhu prikaza najboljih svjetskih rjeenja turistikog organiziranja na regionalnoj/lokalnoj razini mogue i ugraditi rjeenje da se u sluaju ne postojanja lokalnih jedinica, lanarina obavezno naplauje od turistike zajednice vieg reda (regija, odnosno u hrvatskom sluaju upanija).Tijela i njihove odgovornostiTijela turistike zajednice su:1. skuptina,2. turistiko vijee,3. nadzorni odbor,4. predsjednik turistike zajednice.Mandat svih lanova tijela turistike zajednice traje etiri godine. Skuptina turistike zajednice je najvie tijelo upravljanja, a sastaje se najmanje dva puta godinje. Skuptinu turistike zajednice ine lanovi i/ili predstavnici lanova turistike zajednice. Ako nema mogunosti da svaki lan turistike zajednice bude predstavljen u skuptini, tada skuptinu ine predstavnici lanova (svaki predstavnik u skuptini predstavlja odreeni broj lanova). Broj predstavnika lanova skuptine utvruje se statutom turistike zajednice razmjerno visini udjela pojedinog lana u prihodu turistike zajednice, ali jedan lan moe imati maksimalno 40% predstavnika u skuptini. Kao udio u prihodu turistike zajednice, raunaju se lanarina i 25% boravine pristojbe koje je taj lan uplatio turistikoj zajednici u godini koja prethodi godini izbora. Skuptina turistike zajednice ima sljedee zadatke: donosi statut turistike zajednice, donosi poslovnik o radu skuptine, odluuje o izboru i razrjeenju lanova turistikog vijea i nadzornog odbora koje prema odredbama ovoga Zakona bira skuptina, donosi godinji program rada i godinji financijski plan turistike zajednice i podrunica, donosi godinje financijsko izvjee turistike zajednice i podrunica, donosi odluku o osnivanju i ustroju turistikog ureda, donosi odluku o izvjeima koja podnose turistiko vijee i nadzorni odbor, donosi odluke i rjeava druga pitanja kada je to predvieno propisima i statutom turistike zajednice.Turistiko vijee je izvrno tijelo skuptine turistike zajednice, te joj izravno odgovara. Za pravovaljano odluivanje na sjednici vijea je potrebno prisustvo vie od polovice lanova. Odluke se donose veinom glasova prisutnih lanova. Zadaci i aktivnosti turistikog vijea su: provodi odluke i zakljuke skuptine turistike zajednice, predlae skuptini godinji program rada i financijski plan turistike zajednice i podrunica, te godinje financijsko izvjee, podnosi skuptini izvjee o svom radu najmanje jednom godinje, upravlja imovinom turistike zajednice sukladno ovom Zakonu i statutu te sukladno programu rada i financijskom planu, donosi ope akte za strunu slubu turistike zajednice, imenuje direktora turistikog ureda i voditelje podrunica na temelju javnog natjeaja te razrjeava direktora


turistikog ureda i voditelje podrunica, utvruje granice ovlasti za zastupanje turistike zajednice i raspolaganje financijskim sredstvima turistike zajednice, daje ovlatenje za zastupanje turistike zajednice u sluaju sprijeenosti direktora, donosi poslovnik o svom radu, obavlja i druge poslove utvrene Zakonom i statutom turistike zajednice. Turistiko vijee turistike zajednice opine ili grada ima predsjednika i osam lanova koje bira skuptina turistike zajednice opine ili grada iz redova lanova turistike zajednice, vodei rauna o zastupljenosti djelatnosti u turizmu (pruatelji ugostiteljskih usluga, putnike agencije i sl.). Turistiko vijee turistike zajednice upanije ima predsjednika i deset lanova (osam bira skuptina turistike zajednice upanije iz redova lanova turistike zajednice, a po jednog lana delegiraju Hrvatska gospodarska komora i Hrvatska obrtnika komora iz redova svojih lanova).Predsjednik turistike zajednice predstavlja turistiku zajednicu. Dunost predsjednika turistike zajednice opine, grada, mjesta i upanije obnaa opinski naelnik ili gradonaelnik, odnosno upan ovisno o jedinici lokalne, odnosno podrune (regionalne) samouprave za podruje koje je turistika zajednica osnovana. Sukladno zakonu, dunost predsjednika Hrvatske turistike zajednice obnaa aktualni ministar turizma. Dunost predsjednika turistike zajednice podruja i udruenih turistikih zajednica obnaa, sukladno odredbama statuta, jedan od opinskih naelnika ili gradonaelnika, odnosno upana ovisno o jedinici lokalne, odnosno podrune (regionalne) samouprave za podruje kojih je osnovana turistika zajednica podruja. Predsjednik turistike zajednice je i predsjednik skuptine i predsjednik turistikog vijea.Nadzorni odbor ima najmanje tri lana lanovi koje bira skuptina turistike zajednice i lan kojeg delegira turistiko vijee turistike zajednice upanije u nadzorni odbor turistike zajednice opine ili grada i podruja, odnosno lan kojeg delegira Turistiko vijee Hrvatske turistike zajednice u nadzorni odbor turistike zajednice upanije i Turistike zajednice Grada Zagreba. Nadzorni odbor nadzire: voenje poslova turistike zajednice, materijalno i financijsko poslovanje i raspolaganje sredstvima turistike zajednice i podrunica, izvrenje i provedbu programa rada i financijskog plana turistike zajednice. Nadzorni odbor Hrvatske turistike zajednice ima pet lanova, od kojih tri lana bira Sabor Hrvatske turistike zajednice iz redova lanova Hrvatske turistike zajednice, a po jednog lana delegiraju Odbor za turizam Hrvatskoga sabora i Ministarstvo turizma.Obvezatni lanovi turistike zajednice opine ili grada su sve pravne i fizike osobe, koje na podruju opine ili grada u kojoj se osniva turistika zajednica imaju sjedite ili podrunicu, pogon i koje ostvaruju prihod pruanjem ugostiteljskih ili drugih turistikih usluga ili obavljaju s turizmom povezane djelatnosti. Obvezatni lanovi turistike zajednice, odnosno njihovi predstavnici, mogu birati i biti birani u tijela turistike zajednice. lanovi turistike zajednice plaaju lanarinu turistikoj zajednici u skladu s posebnim zakonom. Obvezatni lanovi turistike zajednice upanije jesu turistike zajednice opina, gradova, mjesta i turistike zajednice podruja osnovane na podruju upanije.

Opina i grad u okviru svog samoupravnog djelokruga posebno vode brigu o osiguranju uvjeta za razvoj turizma, a naroito o ureenju naselja, turistikoj infrastrukturi, zatiti okolia, prirodne i kulturne batine i dr. Turistike zajednice surauju s tijelima jedinica lokalne samouprave u opinama i gradovima u sljedeim aktivnostima: dogovaraju zajedniko koritenje sredstava boravine pristojbe koja se doznauju opini ili gradu za poboljanje uvjeta boravka turista, dogovaraju izradu planova razvoja turizma u opini ili gradu, najkasnije do roka utvrenog posebnim propisima za donoenje prorauna jedinice lokalne samouprave, prate turistiki promet te prijavu i odjavu turista, surauju pri odluivanju o radnom vremenu ugostiteljskih objekata, surauju u drugim pitanjima vezanim uz razvoj turizma.

Mehanizmi upravljanja2.6


Analizom postojeeg sustava i njegovom usporedbom sa sustavima turistiki najkonkurentnijih drava, moemo istai njegove sljedee kljune probleme: Sustav je prevelik i neracionalan; Poslovne misije i zadaci zadani postojeim zakonom nisu odgovarajui; Ne postoji jasna dioba odgovornosti kod zadataka koji se dijele meu razliitim

razinama sustava; Nedostatna je koordinacija i kontrola meu razinama sustava; Veliki broj kompleksnih zadataka namijenjen lokalnim razinama TZ-ova koji esto

nadilazi njihove potrebe i mogunosti; Glavni ured preoptereen zadacima koje objektivno ne moe izvravati (elementi

razvoja proizvoda, razvojni projekti, odgovornost za diobu sredstava za turistiki nerazvijena podruja);

Sustav je previe politiziran i birokratiziran; upanijama propisani opseni zadaci, a dodijeljeni mali budeti; Nestandardni obrasci potronje budeta obzirom na ostvareni promet meu

jedinicama na svim razinama izostanak normi i kontrole.

Kljuni problemi postojeeg sustava turistikih zajednica u Republici Hrvatskoj

2.7

slika br. 8 Shema osnovnih odnosa izmeu tijela u turistikim zajednicama

U smislu upravljanja, Skuptina TZ-a bira lanove vijea, a vijee imenuje direktora i voditelje podrunica. Skuptina takoer osniva turistiki ured u kojem se obavljaju se struni i administrativni poslovi vezani za zadae turistike zajednice. Predsjednik TZ-a (gradonaelnik ili naelnik) je predstavnika funkcija i zaduen je za predsjedanje vijeem i skuptinama. Nadzorni odbor nadzire poslovanje turistike zajednice te izvjetava u dva smjera prema skuptini i vijeu turistike zajednice koju nadzire, te turistikoj zajednici vieg reda. Grafiki model upravljakog mehanizma prikazan je u nastavku.

Izvjeta

va

Osniva

Imenuje

Upravljako tijelo

Skuptina TZ-a

Vijee

Predsjednik Skuptina i vijee

Izvrno tijelo

bira

Turistiki ured

Direktor, voditelji podrunica

Izvjeta

va

viu razin

u

Nadzorni odbor

Predstavniko tijelo


33.1

Prijedlog budueg rjeenja

Polazite budueg rjeenjaStrateko polazite budueg rjeenja sustava upravljanja turizmom u Republici Hrvatskoj jesu elementi Strategije hrvatskog turizma koju je 2013. godine usvojio Hrvatski sabor. ime je usvojena i sljedea vizija turizma u 2020. godini:U skladu s naelima i ciljevima razvoja turizma, Strategija daje sljedee smjernice za sustav upravljanja turizmom: Sustav TZ treba revidirati i racionalizirati ne samo radi potrebe provoenja

zakljuaka Strategije, nego i zbog poveanja njegove ukupne uinkovitosti, osobito na regionalnoj i lokalnoj (destinacijskoj) razini;

Potie se udruivanje na naelima prostorno-funkcionalne i proizvodne cjelovitosti (primjerice otoci, rivijere, regije), pri emu pripadnost istim upanijama ne mora predstavljati nuan uvjet;

Udruivanje se u pravilu zasniva na kriteriju financijske samodostatnosti; Dananje turistike zajednice, kroz navedeni proces racionalizacije sustava i

teritorijalnog okrupnjavanja, prerastaju u prave destinacijske menadment organizacije (DMO);

To podrazumijeva njihovo primjereno kadrovsko ekipiranje i dodatnu edukaciju za poslove upravljanja destinacijskim razvojem, to se osobito odnosi na zadae jaanja konkurentnosti destinacije te sposobnost koordinacije i usklaivanja esto suprotstavljenih interesa dionika u destinaciji;

Prihode DMO-a i dalje ine sredstva boravine pristojbe, turistikih lanarina i donacija te sredstva EU fondova za sufinanciranje projekata kao i autonomno generirani prihodi od pruanja komercijalnih usluga;

Sredstva od boravine pristojbe i turistikih lanarina usmjeravaju se u veoj mjeri nego danas u podizanje konkurentnosti podruja na kojem su generirana;

Lokalne turistike zajednice/DMO pojaano se bave razvojem/unapreenjem sustava destinacijskih turistikih doivljaja kroz povezivanje razliitih razvojnih dionika (privatnog i javnog sektora), dok e se funkcija promidbe, u najveem dijelu, odvijati na upanijskoj i nacionalnoj razini;

Na opisani se nain osigurava i potpunija zastupljenost specifinih lokalnih/regionalnih interesa, jaanje lokalne/regionalne inicijative te bolje povezivanje lokalnih dionika u stvaranju meunarodno konkurentnih proizvoda.

Gore navedeni zadaci i usmjerenja jesu temelj postavljanja glavnog cilja ovog projekta to jest formuliranje prijedloga novog sustava organizacije hrvatskog turizma u dijelu kojeg je pokriva sustav turistikih zajednica. A on se prema navodima Strategije mora temeljiti na veoj odgovornosti i uinkovitosti, udruivanju i racionalizaciji i napose razvoju kapaciteta za potrebne konkurentske iskorake hrvatskog turizma i podizanja stupnja apsorpcije sredstava iz strukturnih fondova EU.


1. Ustanoviti regionalne menadment organizacije na razini 10 turistikih regija koje su definirane Stratekim marketinkim planom hrvatskom turizma 2008. 2012.

3.2 Osnovne smjernice rjeenja

2. Unutar regija ustanoviti destinacijske menadment organizacije na nain da se potuje minimalni iznos izvornih prihoda koje podruje DMO mora ostvarivati (uz mogue dodatne kriterije) te na taj nain potaknuti okrupnjavanje organizacija i istovremeno smanjenje njihovog broja. Prijedlog je da budue DMO obuhvaaju:a. Rivijereb. ira podruja gradova na obalic. Vee otoked. Podruja upanija u turistikim regijama Sredinja Hrvatska i Slavonija

3. Redefinirati zakonom dane misije i zadae Hrvatske turistike zajednice (NTO), TZ-ova upanija (RMO) i destinacija (DMO) prema najboljoj svjetskoj praksi.

4. Definirati razinu turistikog informacijskog centra kao podrunice DMO.5. Jasno razdijeliti odgovornosti kod zajednikih zadataka i definirati jasne

odgovornosti i mehanizme nadzora i kontrole.6. Redefinirati razdiobu izvornih prihoda sukladno novoj razdiobi zadaa, a to bi

moralo ukljuivati poveanje budeta regionalnih organizacija u odnosu na dananje upanijske TZ-ove, a na nain da se sredstva alociraju s razine Glavnog ureda HTZ (iji bi se opseg zadataka smanjio u odnosu nna dananji), ali i dijela sredstava koji je danas alociran za lokalne TZ-ove.

7. Uvesti profesionalne kriterije zapoljavanja u svim razinama turistikih organizacija.

8. Ukinuti odredbu postojeeg zakona po kojoj su upani, naelnici i gradonaelnici automatizmom predsjednici skuptina turistikih zajednica i vratiti mehanizam iz prethodnog zakona koji i dalje omoguava da predstavnici politike i dalje obnaaju tu funkciju ako ih skuptina izabere.

Grad Zagreb

Sredinja Hrvatska

Kvarner

Dalmacija - Zadar

Istra Slavonija

Lika - Karlovac

Dalmacija - ibenik

Dalmacija - Split

Dalmacija - Dubrovnik


PRIVATNI SEKTOR

Kljuni subjekti ponude (smjetaj i ostalo)

Profesionalne udruge

Gospodarska komora

Obrtnika komora

Ostalo STRATEKO PLANIRANJE I RAZVOJPlaniranje

Koordinacija int. skupinaSuradnje

REGIONALNA TURISTIKA ORGANIZACIJA

SKUPTINA/VIJEE JAVNI SEKTOR

Predstavnici vlasti regije

Komunalna poduzea

Prostorno planiranje

Destinacije regijeJavna poduzea

(transport, javna tur. Infrastruktura, itd.)

Ostalo

UPRAVLJANJE SUSTAVOM TURIZMA

Normativni okvir i nadzorKvaliteta

Edukacija i ljudski resursi

Tehnologija

Razvoj i upravljanje tur. Infrastrukturom

INFORMACIJE I ISTRAIVANJA

Baze podatakaPrimarna istraivanjaInformacije

Statistika

MARKETING

InformiranjeOdnosi s javnouMarketing

Sukladno primjerima najbolje prakse, predlae se sljedee naelna struktura Regionalne menadment organizacije:

Zadaci koje bi RMO izvravala su prema odjelima sljedei:STRATEKO PLANIRANJE I RAZVOJ Izrada Master planova i druge planske podloge Koordinacija i komunikacija interesnih skupina Suradnja s HTZ na elementima planiranja Suradnja s kljunim partnerima i drugim regijama Praenje EU programa i asistiranje DMO-ovimaUPRAVLJANJE SUSTAVOM TURIZMA Norme i pravila za obavljanje turistike djelatnosti Nadzor i koordinacija DMO-ova Upravljanje kvalitetom (norme, kriteriji, oznake) Upravljanje turistikom infrastrukturom Razvoj regionalnih proizvoda Upravljanje uvoenja novih tehnologija Edukacija i ljudski resursiINFORMACIJE I ISTRAIVANJA Upisnik i baza svih elemenata ponude u regiji Baze podataka o ponudi i potranji Detaljna turistika statistika regije Provoenje istraivanja o zadovoljstvu posjetitelja Druga istraivanja

3.3 Prijedlog budue organizacije i zadataka lokalnih i regionalnih organizacija


MARKETING Odnosi s javnou; Oblikovanje promotivnih materijala na temelju inputa DMO razine; Marketinka infrastruktura (web, IT) Operativni marketing (sajmovi, road show, fam trips.)

Prijedlog naelne organizacijske strukture DMO je sljedei:

RAZVOJ PROIZVODA Koordinacija provedbe kljunih investicijskih projekata; Koordinacija provedbe kljunih projekata konkurentnosti; Sve razvojne aktivnosti vezane uz povezivanje elemenata ponude u pakete i

proizvode; Razvoj dogaanja u destinaciji; Razvoj ponude za individualne i grupne poslovne goste; Razvoj svih ostalih elemenata proizvoda; Praenje natjeaja za EU projekte i aplikacije.INFORMACIJE I ISTRAIVANJA Distribucija tiskanih materijala; Odravanje web stranice destinacije; Koordinacija i upravljanje turistikim informacijskim centrima na podruju

destinacije; Suradnja s javnim tvrtkama u destinaciji, prije svega lokalni prijevoz; Krizni menadmentDISTRIBUCIJA Slanje podataka o turistikom prometu u RMO; Priprema, sortiranje i slanje podataka o turistikoj ponudi na podruju DMO u

RMO; Priprema marketinkih materijala o destinaciji i slanje na konano oblikovanje i

umnoavanje u RMO; Kreiranje sadraj destinacijske web stranice.

PRIVATNI SEKTOR

RAZVOJ PROIZVODA

DMO / DIREKTOR

VIJEE/SKUPTINA JAVNI SEKTOR

INFORMACIJE I ISTRAIVANJA DISTRIBUCIJA


Sukladno svim prethodno provedenim analizama mogu se dati sljedee ocjene i preporuke vezane za provedbu novog modela upravljanja (RMO/DMO) u Hrvatskoj: Sadanji sustav upravljanja turizmom i zakonska osnova na kojoj se temelji ne

mogu osigurati ispunjenje ciljeva razvoja koji su zadani Strategijom razvoja turizma RH;

Sustav regionalnih i lokalnih TZ-ova je suboptimalan iz sljedeih razloga:Postoji vremensko kanjenje stanja upravljakih kapaciteta jer je Hrvatska razdoblje najveih upravljakih promjena u globalnom turizmu 1990ih izgubila na rat i tranziciju, a u razdoblju do praktino 2007. je gotovo cijeli sustav bio angairan na popravku ratom naruenog imida;Sustav TZ-a je ustrojen po principu striktnog slijeenja administrativne podjele (a ija se ukupna opravdanost danas ozbiljno propituje), umjesto prirodnih i trinih osobina turistikog proizvoda, dijelom zbog inercije, a dijelom zbog objektivnih okolnosti (ostali zakoni koji ureuju prava i odgovornosti upanija i jedinica lokalne samouprave);Sve gore navedeno je utjecalo na da se izvorni prihodi (lanarine i boravine pristojbe) raspruju na prevelik broj jedinica, od kojih velika veina s malenim sredstvima nije u stanju na pravi nain provoditi upravljake i razvojne funkcije to bi im trebala biti sutinska misija.Hrvatska ve ima prepoznat ozbiljan problem konkurentnosti obrazovnog sustava, a turizam usprkos jaoj konkurentnosti u odnosu na ostalo gospodarstvo, nema konkurentnije obrazovanje od prosjeka (ni u teoretskom niti u praktinom aspektu);

Novi sustav se u svakom sluaju mora temeljiti na transformaciji postojeeg jer je osnivanje novog teko provedivo i nepotrebno, obzirom na vrijeme potrebno da se on uspostavi i injenicu da i okviru postojeeg postoje brojni svijetli primjeri, te da u njemu rade veinom kompetentni kadrovi kojima je potrebno dodatno obrazovanje, jasnije formulirani zadaci i odgovornosti; Iz tog je razloga neophodna promjena zakona o turistikim zajednicama koji bi:

Redefinirao misiju i zadatke na jasan nain i sukladno primjerima najbolje prakse;Uveo nove kriterije formiranja i udruivanja turistikih zajednica po trinom principu s ciljem da se kao uvjet za njihovo osnivanje uvede minimalni prag izvornih zakonskih prihoda (boravina pristojba i turistika lanarina) koji bi jamili da jedinice s danim budetima stvarno mogu obavljati propisane zadatke;Poveao prava i odgovornosti turistikih regija jer je pokazano da su one roba koja se na turistikom tritu prodaje i time kljuna mjesta podizanja konkurentnosti i stvaranja nove vrijednosti;Promijenio naela distribucije izvornih prihoda u skladu s gornjim.

Privatnom sektoru se mora omoguiti jaa participacija u sustavu, a najprije tamo gdje je on u strukturi interesnih skupina dominantan;

Gustoa dananje turistike aktivnosti ukazuje da teritorijalni obuhvat DMO i RMO jedinica ne treba biti jednak kod svih regija, pri emu e kljuna razlika biti izmeu kontinentalnih i primorskih regija;

3.3 Zakljuak


U sustavu je nuno provesti koordinaciju i meusobnu kontrolu regionalne i lokalne razine koja danas zakonom deklarativno zadana no:

Nisu opisani jasni mehanizmi suradnje i odgovornosti;Regionalne (upanijske) turistike zajednice imaju u pravilu nedostatne kapacitete kako bi efikasno nadzirale (u pravilu) mnogo vee, a esto i kapacitetom snanije lokalne turistike zajednice;Ukoliko se u potpunosti primijeni najbolja praksa turistiki najkonkurentnijih zemalja svijeta da se Glavni uredi bave iskljuivo promocijom, otvara se pitanje nadzora regionalnih (upanijskih) turistikih zajednica. U tom smislu treba razmisliti o mogunosti preputanja tih zadataka profesionalnim organizacijama koje se bave poslovnom revizijom.

Potrebno je rasteretiti GU HTZ kako bi se u potpunosti mogao koncentrirati na svoju glavnu misiju (marketing);

Pitanje obrazovanja je jedno od vitalnih pitanja te ga je nuno poeti rjeavati to je prije mogue s kljunom odgovornosti turistikih regija.


U literaturi koja tretira pitanja destinacijskog menadmenta ve postoji izgraeni set izraza i koncepata koji se, meutim, esto razliito interpretiraju. Turistika destinacije jest centralna kategorija koju u krajnjem sluaju potvruje samo trite, iako je rije o fizikoj, administrativno-politikoj i kulturnoj kategoriji neovisno je li rije o cijeloj jednoj dravi ili mikrolokaciji koja moe imati karakter destinacije. Turistika destinacija razliite definicije1. Fiziki prostor unutar kojeg turisti provode barem jedno noenje. Moe

podrazumijevati podruja razliite veliine - od razine drave, do razine regije, otoka, grada, mjesta ili naselja. Turistika destinacija ukljuuje sve turistike usluge, resurse, znamenitosti, atrakcije, objekte i potporne proizvode i usluge koje se nude turistu tokom njegovog boravka u destinaciji (UNWTO, 2007.).

2. Prostor koji se izdvojeno percipira i koji se promovira turistikom tritu kao mjesto za posjetu koje nudi turistiki proizvod. Taj se turistiki proizvod ili proizvodi koordiniraju od strane vie identificiranih tijela ili organizacija (Europska komisija, 2000).

3. Geografski prostor (mjesto, regija, drava) kojeg odabire gost (ili odreeni trini segment) kao odredite svog putovanja. On se sastoji od svih objekata potrebnih za boravak ukljuujui smjetaj, prehranu, zabavu i aktivnosti. Ovdje govorimo o konkurentskoj jedinici incoming turizma kojom se mora upravljati kao stratekom poslovnom jedinicom (Bieger, 2005.).

Destinacijska menadment organizacija (engl. Destination Management Organization, DMO) je tijelo koje okuplja javne institucije, privatne dionike sektora i strunjake u cilju stratekog i operativnog upravljanja destinacije i ostvarenja zajednike, prethodno usuglaene, vizije. Poslovna misija DMO-a je razvoj i promocija destinacije kroz koordiniranje i upravljanje kljunim aktivnostima kao to su financiranje, planiranje, marketing, donoenje i provedba odluka kao i razvoj proizvoda u destinaciji.Destinacijska menadment kompanija (engl. Destination Management Company, DMC) je posebna vrsta receptivne turistike agencije koja svoje poslovanje i komercijalnu ponudu temelji na detaljnom poznavanju lokalnih turistikih resursa, zapoljava profesionalno osoblje koje osmiljava i realizira usluge vezane uz putovanje, boravak i popratne aktivnosti u destinaciji. DMC se bavi pakiranjem i plasiranjem turistikih proizvoda (izleti, transferi, manifestacije, itd.) i komercijalizira turistiku ponudu odreene destinacije. Za detalje preporuamo prirunik Destinacijske menadment kompanije u izdanju Udruge hrvatskih putnikih agencija, 2008.Destinacijsko upravljanje (engl. Destination governance) je proces kroz koji DMO djeluje i ostvaruje svoju misiju. Destinacijsko upravljanje podrazumijeva razvoj i implementaciju kohezijske politike destinacije (suradnja, zajedniki ciljevi i djelovanje svih dionika), konzistentan upravljaki sustav, efikasno donoenje i provoenje odluka. Destinacijsko upravljanje nuno ukljuuje zadatke usmjerene na potranju (analiza trita, promotivne aktivnosti, informacije, distribucija) i ponudu (planiranje, razvoj proizvoda i iskustava, izgradnja konkurentnosti, standardi i oznake kvalitete, razvoj ljudskih resursa).Atrakcija je objekt, osoba, mjesto ili bilo kakav koncept/tvorevina (fizika, kulturna, itd.) koja privlai turiste i nudi odreeno iskustvo. Atrakcija je ustvari realizirani turistiki resurs, pri emu je trite (a ne promocija ili ponuda) ono koje odluuje to je turistika atrakcija u mnotvu turistikih resursa (potencijalnih atrakcija). Atrakcije su oni resursi u destinaciji zbog koje je turisti posjeuju i u njoj troe svoj raspoloivi dohodak. Sistematika atrakcija prema World Heritage je sljedea:

4 Rjenik osnovnih pojmova


1. Geofiziki-krajobrazno-estetske atrakcije (npr. planine, gorja, formacije stijena, pilje, rijeke, panoramski krajobrazi, ume, meteoroloki fenomeni, neobine formacije oblaka, termalni izvori, vulkanske aktivnosti, itd.);

2. Ekoloko-bioloke atrakcije (npr. prirodni organizmi i njihovo ponaanje, migracije ivotinja, fosili ivotinja, itd.);

3. Kulturno-povijesne atrakcije (sve ljudske konstrukcije, obiaji, arheoloki ostaci, itd.) i

4. Rekreativne atrakcije (sve atrakcije izgraene ljudskom rukom za specifinu namjenu zabave ili obrazovanja i nisu zatieni kao batina tematski parkovi, botaniki vrtovi, sportski objekti, muzeji, kazalita, trgovako-zabavni centri, itd).

Turistiki proizvod predstavlja ukupna iskustva turista koja zadovoljavaju njihova oekivanja, ukljuujui iskustva sa smjetajem, prirodnim i kulturnim atrakcijama, zabavom, prijevozom, ugostiteljstvom, domainima, itd. Orijentacijom na potroaa turistiki proizvod postaje turistikim doivljajem. U marketinkom smislu, turistiki proizvod je sredstvo razmjene na tritu, ono to se u sutini prodaje i kupuje (npr. sunce i more, zdravlje/wellness, skijanje, itd.). Turistiki proizvodi mogu biti razliite razine kompleksnosti: Osnovni proizvod ili to kupac kupuje (npr. odmor u Gorskom Kotaru ne

podrazumijeva samo put, hotelsku sobu i obroke ve to znai i kulturno obogaivanje kroz upoznavanje lokalnih obiaja i tradicije, posjete znamenitostima, upoznavanje novih ljudi itd.);

Oekivani proizvod ili elementi koji moraju biti prisutni kako bi gost mogao koristiti osnovni proizvod (npr. u hotelu s 5* gost oekuje bazen i fitnes centar);

Podravajui proizvod ili dodani elementi koji pruaju dodanu vrijednost za gosta ili razlikovni element od konkurencije u cilju ostvarivanja prednosti (npr. besplatan wi-fi na glavnom trgu destinacije);

Proireni proizvod ili daljnja diferencijacija od konkurencije, gdje se pokuava utjecati na osjeaje kupaca i interakciju gosta sa sustavom usluivanja (npr. dizajn, glazba, ambijent i sl.).

Odrivi razvoj (engl. Sustainable development) je razvoj kojim se zadovoljavaju potrebe dananjih narataja a da se pritom ne ugroava mogunost buduih narataja u zadovoljavanju njihovih potreba (UN Komisija za odrivi okoli i razvoj, 1987.).Turistiki lanac vrijednosti (engl. Tourism value chain) je skup meuodnosa, proizvoda i usluga (izravnih ali i posredno) koje turist konzumira i koristi tokom pripreme putovanja i boravka u destinaciji. Turistiki lanac vrijednosti se dijeli na sljedee kljune komponente: organizacija i kupnja putovanja, promet, smjetaj, hrana i pie, rukotvorine, turistiki resursi i atrakcije u destinaciji, izleti i ture, usluge podrke. Svaka od navedenih kategorija se dalje razlae na izravne i neizravne sastavnice (npr. kod kategorije hrana i pie izravne sastavnice su barovi, restorani, konobe, itd., dok neizravne sastavnice podrazumijevaju dobavljae hrane, sektor skladitenja i trgovine, industriju hrane i pia, itd.).


Page 1Page 2Page 3Page 4Page 5Page 6Page 7Page 8Page 9Page 10Page 11Page 12Page 13Page 14Page 15Page 16Page 17Page 18Page 19Page 20Page 21Page 22Page 23Page 24Page 25

destinacijski menadzment organizacije

Documents