Desarrollo del liderazgoen la supervisión de agentes de seguros

Técnicas y habilidades para una supervisión efectiva

Laguna Botos. Volcán Poás. Alajuela, Costa Rica

Prof. Juan Ignacio Quirós A.

DESARROLLO DEL LIDERAZGO EN LA SUPERVISIÓN DE AGENTES DE SEGUROS

Prof. Juan Ignacio Quirós ArroyoAgente de Seguros

San José, Costa Rica

1. Cuando nos ocupamos de generalidades, nunca alcanzamos el éxito.

2. Cuando nos ocupamos de detalles específicos, rara vez tendremos un fracaso.

3. Cuando el trabajo es medido, el trabajo mejora.

4. Cuando el trabajo es medido y ¨reportado”, el trabajo se acelera.

Gros J. Robinson, C.L.U.*

RECONOCIMIENTO

* Gros J. Robinson fue un experto del Seguro de Vida, que nos visitó a comienzos de la década de los ochenta, contratado por el Instituto Nacional de Seguros de Costa Rica, para una asesoría relacionada con el mejoramiento de la venta del Seguro de Vida. En esa época, el autor de este texto era Agente de Seguros, Instructor y Supervisor de Agentes de Seguros. Las enseñanzas del señor Robinson, quedaron plasmadas en un documento que hoy sirve de base para el desarrollo de las ideas que a continuación presento. El señor Robinson murió hace ya varios años en su país natal: Estados Unidos de América.

EL AUTOR

En una ocasión alguien le dijo a Sir Isaac Newton: “Usted es un hombre grande”. A lo que replicó: “Yo no soy grande. Lo que he hecho, es subirme sobre los hombros de gigantes para ver más allá de donde acostumbran mirar los demás”. Anónimo.

San José, Costa Rica

Mayo del 2009

DEDICATORIA

A María, mi esposa. Esa fuente de amor continuo que me brinda inspiración, seguridad y que

me eleva sobre los escarpados de la vida misma, hacia altares de realización espiritual.

A mis hijas: Maribelle, Marisol, Maricruz y a María José. Ellas han sido el motivo por el cual he luchado y por los que seguiré luchando hasta el final de mis días.

A mis amigos: Guillermo Roldán y Jeannette González. Dos columnas importantes de mi

templo. Ambos, son parte de mi fe y de mis fortalezas.

Mención especial para Osvaldo R. Burgos y María Teresa Re, esposos entre sí, residentes en

Rosario, Argentina. Se quedaron en mi corazón,

para siempre. Que Dios me los bendiga donde quiera que

vayan. Son, dos argentinos fuera de serie.

Por fin, a todos aquellos o aquellas que de alguna forma han dejado una huella en mi existir,

sea porque concordamos, sea porque discrepamos.

A TODOS Y A TODAS, DE CORAZÓN, UN ¡MUCHAS GRACIAS!

San José de Costa Rica, 1º de mayo del 2009.

Bulevar de la Justicia. San José, Costa Rica

PREFACIO

Los avatares de mi vida me han llevado por los caminos de la docencia, los seguros, el mercadeo y ventas, y la matemática. Cuatro ramas que he sabido conjugar para obtener lo mejor de la vida, gracias al servicio que con amor he entregado a mis semejantes y a las obligaciones que con ellos contraje, que fueron y seguirán siendo, fuente de inspiración, alegría y de aliento para seguir sirviendo hasta el final de mis días en este mundo de contrastes naturales y humanos. Me he subido sobre los hombros de gigantes, y he escuchado, tanto al pobre como al ignorante. Fue José Ingenieros, un pensador y filósofo argentino quien dijo que “el hombre que no vive para servir, no sirve para vivir”, esto, lo aprendí desde muy joven cuando cursaba la secundaria, e influyó en mi de tal manera que fue un faro que guió mis pasos en mi trabajo y cuando he dado apoyo a mucha gente.

Después de quince años en la docencia (primaria y secundaria), en el año 1977 fui nombrado Agente de Seguros del Instituto Nacional de Seguros, luego de un intenso curso de casi un año de duración. Durante año y medio solo me fue permitido vender seguros de vida. Resultado: me enamoré de mi profesión, y hoy, treinta y dos años después, el amor permanece, perenne como la hierba. Fue en año 1981 que me ofrecieron el puesto de Supervisor el cual desempeñé a medio tiempo, obteniendo muchas satisfacciones por mi desempeño y por el éxito logrado por quienes me fueron asignados para orientar en sus buenos momentos y en los altibajos. Por razones personales dejé ese puesto en 1983. Continué en forma exitosa mi labor como agente, hasta que razones ajenas a mi voluntad (la salud) me obligaron a acogerme a mi jubilación dentro del régimen del Magisterio Nacional. Luego, me dediqué un tiempo a la capacitación de agentes tanto en mi país como fuera de él. En el año 2004 y hasta el 2006, fui contratado de nuevo como Supervisor de Agentes de Seguros. Si en el pasado obtuve el logro de mayor producción de mis pupilos, en esta ocasión la historia se repitió. Ahora, de nuevo en la venta y en la formación, encuentro a “mis muchachos” y me alegra saber que han triunfado no solo en el negocio sino también en lo personal. En el año 2006, la compañía de seguros me honró con un nuevo nombramiento como agente y posteriormente, me fue otorgada la licencia vitalicia.

Este pequeño libro representa la experiencia vivida (y lo estudiado) con estos hombres y mujeres, a quienes serví siempre con amor, aprendiendo a recibir lo que La Vida me ofreció siempre, a través de todos aquellos con quienes tuve la oportunidad de compartir mi vida. Me queda para la eternidad, el placer del deber cumplido. ¡Gracias Padre Celestial por tu dación perpetua!

De mi cosecha les puedo dar: “Aprendan, como si hubieran de vivir eternamente. Vivan el presente, como si hubieran de morir mañana”.

Juan Ignacio Quirós A.

NOTA: Se autoriza el uso parcial o total de este libro, solo para propósitos de formación sin fines comerciales. Para comunicarse con el autor, escribir a: jquiros59@hotmail.com, o marinacho3 @yahoo.com, me dará mucho gusto conocer sus opiniones y comentarios. Muchas gracias a todos(as).

INTRODUCCIÓN.

El contenido de este pequeño libro gira principalmente sobre tres ejes: 1) Sobre el líder, el liderazgo, sus funciones y su ética; 2) El supervisor de ventas, especialmente el de agentes de seguros. Básicamente, es aquí donde está el fundamento de toda mi experiencia, aunque no me es desconocido el quehacer de otros supervisores. Pero, en el fondo, cualquiera que sea el supervisor y la industria que represente, su principal función es la formar y orientar a seres humanos para que triunfen en el arte de la venta profesional; 3) El trabajo propiamente dicho del supervisor, expresado en el mejoramiento del desempeño mediante el trabajo de campo conjunto. Es en el terreno donde se prueban los bueyes, para sacar adelante la carreta de los terrenos difíciles.

“No le pidas a Dios una carga ligera para tus hombros; pídele unos hombros fuertes para soportar la carga” (Tomado del texto del mejor power point del 2008).

Posiblemente, en los últimos años, se han producido más cambios que los habidos en todo el tiempo pasado. El mundo, y en el él las distintas sociedades humanas, se encuentra en evolución constante, en cambio constante, sea, lo constante es el cambio. Esto ha obligado a las distintas organizaciones-especialmente a las del sector asegurador- a mirar distinto hacia el futuro desde cada segundo del presente, sin dejar de voltear la cabeza hacia el pasado en busca de aquella experiencia significativa que le permita rescatar elementos de juicio del pasado para enfrentar los efectos de ese cambio en el aquí y en el ahora. Es como conducir un vehículo mirando siempre hacia delante, pero mirando hacia atrás cuando necesitemos hacer un movimiento de salida sin causar daños a otros ni a nosotros mismos. Como decimos en Costa Rica:”El chicharrón (la cosa o asunto) no es fácil”. Se requiere de mucha iniciativa fundamentada en innovación y en creatividad propias, pero, ante todo, de líderes que ejerzan tal liderazgo, que sean capaces de dirigir a esas empresas hacia un desempeño exitoso basado en resultados, sí resultados, que beneficien a todas las escalas del quehacer empresarial. Ello se logra, gracias a la conjunción de todas las visiones personales en una sola visión compartida: la de la empresa de la cual se es parte, sin importar la función que se desempeñe ni el nivel en que se halle quien la ejecute. Aquí es válido aquello de que “Todos para uno, uno para todos”, en doble vía.

Para lograr lo anteriormente señalado, cada persona deberá crecer en los siguientes aspectos de su visión personal.

1. Creer sin ver. Significa lo contrario de Santo Tomás, quien tenía que ver para creer. Quien tiene fe cree sin ver porque tiene una visión de futuro que lo motiva a realizar actos en busca de un resultado que está más adelante. Este “ver” no es una percepción de la realidad actual, es un “ver” con la imaginación que se “verá” cuando se cumpla la meta. Tiene que ver ese resultado, esa meta cumplida, para motivarse a seguir adelante en todo momento y lugar, sin “perder de vista” la recompensa.

2. Reconocer la abundancia. Nuestra percepción de la realidad es engañosa, máxime si se cumple la sentencia de que “cada cual mira conforme al color del cristal de su interés”. Esto, nos permite ver el árbol solamente y no el bosque con todo su entorno y su contorno. A veces, es cuestión de esperar el momento adecuado para ver lo que realmente buscamos, de tener paciencia, de creer en nosotros mismos. Para un fotógrafo profesional una visión fotográfica puede mejorar si sabe esperar el momento adecuado, sin

apresurarse. En el mundo de la venta siempre hay abundancia de negocios, es cuestión de prepararnos para “verlos”, sin intenciones cortoplacistas y escasas de moralidad. Si nos hacemos la imagen mental de escasez entonces tendremos pocos negocios de calidad; no veremos el entorno ni el contorno de nuestro mundo de negocios. Es cuestión de dejar la pereza a un lado y de ponerse a trabajar en forma proactiva, buscando sinergia y bajo la concepción holística de que el todo siempre es mayor que la suma de sus partes.

3. Buscar posibilidades. Lo contrario de escasez no es abundancia, sino, posibilidades. No importa cuan desesperada sea nuestra situación si podemos ver algún destello de posibilidad y de esperanza, sabremos que podremos continuar y hacer algo para mejorar las cosas. En el video “Celebremos lo que este mundo tiene de bueno” su narrador dice ”Estaba a punto de darme por vencido cuando una voz interior me dijo: Vamos, aquí hay algo que puedes celebrar. Ya se que las cosas no salieron como las habías planeado, pero algo bueno debe haber en esta situación”. ¿Dónde están las posibilidades? Entonces comencé a formar la visión de un mundo que no es de escasez, sino de posibilidades”. Es fácil conformarnos con “lo suficiente” es vez de aspirar a lo mejor.

4. Desate su energía para arreglar lo que anda mal. Cuando celebramos lo bueno hallamos energía para arreglar lo que anda mal. No malgaste su tiempo ni su energía en lamentaciones o berrinches porque esto o aquello no salió bien. Utilice esa energía para evaluar su propio rendimiento y mejorar en todo aquello que no hizo bien. Pero, celebremos las buenas cosas que hicimos, incluso, equivocarnos. Una vez en la sala de recepción de un cliente quien tenía una agencia de publicidad, leí un frase que decía:”Me gustan mis errores y no quiero renunciar al placer de equivocarme”. Mi cliente sabía que tenía abundancia de oportunidades, todo era cuestión de saber aprovecharlas gastando en ello sus energías y no en lamentaciones inútiles. Las águilas, al llegar a sus treinta años, se retiran a una parte solitaria de la montaña, donde en forma dolorosa, destrozan sus garras para que nazcan otras nuevas, botan sus plumas y les brotan nuevas, destrozan su pico y les nace otro nuevo, teniendo un cambio total que les permite sobrevivir otro tanto de años. En la actualidad sufrimos una crisis mundial tanto económica como financiera. Para unos es dolorosa, para otros, es el inicio de un nuevo orden de oportunidades.

“Por muy larga que sea la tormenta, el sol siempre vuelve a brillar entre las nubes”(Tomado del texto del mejor power point del año 2008)

5. Ir con los cambios. Dicen que quien no va con el cambio se va con el cambio. No es ningún secreto que casi todos nos resistimos al cambio. Muchas veces es demasiado fácil ver solamente los aspectos negativos del cambio. Este, requiere energía, pues altera lo establecido y desafía el orden que hay en nuestras vidas. Nos preguntamos si al pasar la ola, las cosas serán para bien o para mal. Muchos cambios nos hacer sentir incómodos durante un tiempo. Más no debemos perder de vista el lado positivo del cambio, lo cual es emocionante y rejuvenecedor. El cambio es oportunidades para aquellos que saben “surfear” sobre la cresta de las olas. Hay que hacer como las águilas, rompiendo paradigmas que nos mantienen atados a una forma de vida. Debemos cambiarlos, aunque sea con dolor, para iniciar nuevos retos en otras alturas y en otras situaciones.

6. Ir hasta el límite. La mayoría de nosotros, por temor, por incertidumbre, por falta de fe en nosotros mismos y por falta de un código universal de valores (llámelos como quiera), nos encadenamos cuán prometeos a una vida complicada. Igual que pulgas o elefantes amaestrados, nos ponemos límites a nuestra propia creatividad, visión e inventiva, lo cual nos anula o nos reduce a la mínima expresión como si fuéramos expresiones algebraicas en su forma más simple. En Juan Salvador Gaviota, encontramos una bella lección de

cómo ir más allá de nuestros límites. Es cuestión de tener espíritu de pionero y no de colono (Recomiendo ver el video de Joel Barker titulado “Pioneros de Paradigmas”).

7. Dé lo mejor para el mundo. No se trata de ser el mejor en el trabajo, sino el mejor para el trabajo. Hay un cambio sutil entre hacer lo mejor para ser el mejor del mundo, y permitirnos ser lo mejor para el mundo. Cuando nos concentramos en ser el mejor del mundo, es fácil concentrarse únicamente en las recompensas que vienen con el talento y con el esfuerzo, como lo son el dinero y el reconocimiento. Pero, esto nos lleva a la imagen de escasez. En contraste, cuando dedicamos nuestros esfuerzos a ser lo mejor para el mundo, concebimos nuestra labor con una actitud de servicio y generosidad, entonces, nuestra perspectiva se amplia y encontramos la abundancia, pues ya no solo pensamos en nosotros mismos, y en vez de ello, nos concentramos en usar nuestra energía y talento del mejor modo posible en beneficio de nuestros semejantes: compañeros de trabajo, familiares, conciudadanos, y otros.

“…Pues Dios no nos ha dado un espíritu de temor, sino un espíritu de poder, de amor y de buen juicio”. Segunda carta a Timoteo. Versículo 6.

El líder, deberá encajar cada una de esas visiones personales dentro de la visión de la empresa para compartir la una con la otra y lograr el crecimiento de todos como una sola unidad humana, administrativa y de producción. El supervisor debe preocuparse por conocer cada visión personal para orientar a sus supervisados hacia la visión conjunta que los lleve al éxito conjunto. Lo ideal sería que el supervisor y el líder fueran la misma persona, pero si no es así, basta con propiciar el liderazgo compartido o el liderazgo contingente para ayudar al individuo o al grupo a alcanzar sus metas y a hacer realidad sus sueños. La realidad nos enseña que para llegar a ser el líder de una organización o de un grupo más pequeño, es necesario ganárselo con el respeto y confianza de todos los que integren ese grupo o esa organización. Se puede afirmar que las organizaciones que triunfarán en el futuro tendrán, al frente, líderes que actúen y piensen de forma diferente al común, y, que todos aquellos que quieran pueden convertirse en uno de ellos si de verdad lo desean y luchan por conseguirlo.

En conclusión, todo hombre o mujer que se dedique a la “formación de otros hombres o de otras mujeres” en el campo de las ventas, tiene una gran responsabilidad para consigo mismo y para con la sociedad, por cuanto de él depende que dichos hombres o mujeres lleguen a triunfar o a fracasar en la vida. Ya no se discute si el “vendedor nace o si se hace”; la única contestación al dilema es la siguiente: se nace con cualidades las que podrán ser desarrolladas y potenciadas como el “hacer” y el vendedor se hará a base de una formación esmerada y adecuada. Esta formación se la dará el “supervisor” quien sabrá aprovechar, en todo momento, lugar y detalle, las cualidades innatas del agente (o candidato a serlo), para desarrollar su personalidad, en forma tal, que se convierta en un “profesional de la venta”, según los planes del supervisor.

“El hombre mediocre que se aventura en la liza social tiene apetitos urgentes: el éxito. No sospecha que existe otra cosa, la gloria ambicionada solamente por los caracteres superiores. Aquel es un triunfo efímero, al contado, ésta es definitiva, inmarcesible en los siglos. El uno se mendiga; la otra se conquista” (Ingenieros, José. El hombre mediocre. Pág. 66).

EL LIDERAZGO Y EL LÍDER.

“If your actions inspire others to dream more, learn more, do more and become more, you are a leader”John Quincy Adams

(Si sus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y llegar a ser más, usted es un líder)

“Leadership is not magnetic personality. It is not ‘making friends’ and influencing people. Leadership is lifting a person’s vision to high sights, and raising performance to a higher standard”

Peter Drucker

(“El liderazgo no es una personalidad magnética. No es ‘hacer amigos’ e influir en la gente. El liderazgo es elevar la visión de una persona hacia altos visuales, y levantar el desempeño hacia el más alto nivel”)

Si analizamos las anteriores declaraciones podemos tener una clara percepción de dos conceptos unidos pero a veces confundidos. Líder, es el que tiene seguidores y, liderazgo, es un proceso continuo de crecimiento empresarial, social y de realización personal, capaz de dar seguimiento a un conjunto de ideas nacidas de la innovación y de la creatividad, no solo para enfrentar los cambios con su incertidumbre y temores humanos en un tiempo y en un espacio definidos, sino que, también, para desarrollar una visión compartida de las nuevas realidades a enfrentar, trasladando desde el aquí y el ahora, hacia un futuro que se vive en el presente, con el soporte de los hechos pasados que hayan sido significativos para el quehacer empresarial, social y personal cuando las aguas estaban quietas. Un buen líder querrá trascender dejando su huella al hacer camino con su andar. Él sabe, que otros vendrán a continuar su obra, ya sea como sustitutos temporales, ya sea como sustitutos en ausencia, cuando él ya no esté dentro del grupo humano con el que le tocó interactuar. En las actividades humanas deben de existir los líderes, pero también, el liderazgo, esa capacidad de transformación del hoy en un mañana mejor para todos, sin reticencias ni falsas posturas.

La empresa consultora Wilson Learning Corporation (www.wilsonlearning.es), en un documento de reciente publicación, nos presenta el siguiente modelo de liderazgo, el cual tomo para efectos didácticos, así como un resumen de sus comentarios.

Para Wilson Learning, la determinación del líder es comprometer a otros en asignar toda su energía a la creación de valor y éxito. “Convertir la fuerza de ventas en una fuente de ventaja competitiva, requiere más que formar a los vendedores con nuevas técnicas de venta. Los vendedores satisfacían un solo rol: vendedor, persuasor o asesor. Nuestra investigación nos ha mostrado que para ser una fuente de ventaja competitiva, los vendedores tienen que satisfacer dos roles: tienen que ser tanto Asesores para sus clientes como Estrategas para su organización”.

El Vendedor como ConsultorEl Vendedor Asesor crea una ventaja sirviendo como consultor empresarial a sus clientes. Por conocer a los clientes como un negocio (factores de riesgo y éxito, capacidades y procesos), los vendedores pueden establecer el valor de sus soluciones en términos de rentabilidad, crecimiento o mejora de la competitividad, para el cliente. El Vendedor como EstrategaEl Vendedor como Estratega se centra en proporcionar ventaja su propia organización, determinando qué negocios son más rentables y ejecutando estrategias ganadoras. Un estratega de la venta no es sólo profundamente consciente de la competencia, sino que entiende las estrategias de venta de su competidores y crea un ambiente donde explota las debilidades del competidor mientas neutraliza las fortalezas.

(Para ampliar esta información, el lector puede visitar la página web de Wilson Learning Corporation antes anotada)

El supervisor de agentes de seguros, especialmente si trata con agentes que solo venden Seguros de Vida, deberá ser un líder con el firme propósito y convencimiento de comprometer toda su energía en la creación de valor y algo más que el apetecido éxito material. El carácter del supervisor debe estar imbuido de valores, características y claros propósitos que denoten su verdadero sentido en el quehacer con sus agentes. Su carácter social determinará el grado con que trata a cada uno de sus seguidores conforme a sus necesidades individuales y, su carácter empresarial determinará su disposición para colocar las necesidades de sus agentes delante de sus propias necesidades. El orden cliente, empresa, agente deberá seguirse como una regla importante del juego comercial, pero, en la relación agente – supervisor, éste no debe anteponer sus intereses personales a los de sus agentes.

Parodiando a Jack J. Corker, Former CEO de SuperValue Inc., puedo afirmarles que estoy totalmente convencido de que la aplastante mayoría de agentes de seguros, estarían dispuestos a comprometer la totalidad de sus habilidades y energías hacia las metas propuestas, si creen que esas metas son altamente significativas y están realmente convencidos de ello. En caso contrario, sería como arar en el desierto.

“Todos los líderes eficaces con que me he encontrado- tanto aquellos con los que he trabajado como los que meramente he observado- sabían cuatro cosas sencillas:

1. La única definición de un líder es alguien que tiene seguidores. Unos individuos son pensadores: otros profetas. Ambos papeles son importantes y muy necesarios. Pero sin seguidores no puede haber líderes.

2. Un líder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los resultados sí lo son.

3. Los líderes son muy visibles. Por consiguiente, establecen ejemplos.4. El liderazgo no es rango, privilegios, títulos o dinero: es responsabilidad.

Peter Drucker. Fundación Drucker. El lider del futuro. Pág. 12.

“El coeficiente intelectual y las destrezas técnicas son importantes. Peo la inteligencia emocional es la condición sine qua non del liderazgo”. Daniel Goleman. ¿Qué hace a un líder? Harvard Business Review.

DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE LIDERAZGO

Según decía Mr. Robinson, hay tres elementos del liderazgo que son muy importantes para quien va a relacionarse o tiene actividades directas con otras personas. Son:

1.- Conocimiento del verdadero significado de liderazgo.

2.- Conocimiento de quien puede llegar a ser líder.

3.- Conocimiento de como hacerlo.

1.- Conocimiento del verdadero significado de liderazgo. El liderazgo ha sido definido de

muchas maneras y por muchas personas de diferentes niveles. Algunas de las definiciones

aplicadas a él, "hacen sonar" el egoísmo y mueve a las personas hacia el beneficio personal.

Por ejemplo, uno de nuestros líderes mundiales lo ha descrito como: "El arte de obtener de

otra persona algo, que usted desea que se haga, porque esa persona desea hacerlo". Las

deducciones son obvias y la frase es de doble voz común.

Creo que el verdadero liderazgo es: La habilidad para influenciar los pensamientos y las acciones de otras personas elevándolas a lo mejor de las habilidades de ellas. 0 sea decimos simplemente que la responsabilidad de un LIDER, es ayudar a un individuo, a utilizar su talento y sus habilidades en el mayor grado posible.

2. ¿Quién puede llegar a ser un líder? Es una pregunta controversial. Probablemente se ha oído decir acerca de una persona en particular que "él es un líder de nacimiento". En realidad es cierto, muchas personas poseen de nacimiento ciertas características que le permiten efectiva, fácil y naturalmente, influenciar otras personas. Pero, estas personas se encuentran en la minoría; y si de ellos dependiera, únicamente el llenar las necesidades de liderazgo, tendríamos muy pocos gerentes y ejecutivos, y el crecimiento de las compañías se vería muy limitado. Sería muy interesante recordar, que son mas lideres los que, se hacen, que los que nacen - cualquiera puede ser LÍDER si se desea lograr las cosas que un LÍDER tiene que ser y hacer para alcanzar el éxito como tal. Como toda realización que vale la pena, el liderazgo demanda un precio.

3.- Conocimiento de como hacerlo. Si usted esta tratando de dirigir gente hacia el éxito, es

esencial que haga muchas cosas que son contrarias a su comportamiento normal. Aquí, se

anotan algunas de las más comunes e importantes:

1. Máximo control de si mismo.

2. Apreciar el elogio.

3. Recompensar el esfuerzo - evitar el castigo.

4. Criticar con tacto.

5. Escuche siempre.

6. Exprésese y explíquese completa y cuidadosamente.

7. Considere los intereses de los individuos que trabajan con usted como los suyos propios.

8. Venza su egoísmo.

9. Predique con el ejemplo.

10. Prometa lo que va a cumplir.

11. Sea proactivo.

12. Sea asertivo.

Todas ellas son contrarias a nuestras tendencias normales. Sin embargo, conocer que es liderazgo, qué es lo que puede lograrse con el, no es suficiente.

Debemos saber:

- Cómo llegar a ser un buen líder.

- Cómo mejorar nuestra habilidad para el liderazgo.

Aunque un líder tiene muchas responsabilidades, incluyendo su familia y su propia oficina (Home Office), su primera responsabilidad después de su familia es para con las personas que están a su cargo. Si guiamos personas con éxito, debemos:

- Conocer a los individuos.

- Conocer el negocio.

- Conocernos a nosotros mismos.

- Conozcan a sus hombres: Hay una sola manera para conocerlos y es estar cerca de ellos.

Esto, para enterarse de sus intereses, ambiciones, deseos, entretenimientos, esperanzas, gustos y aversiones. Hasta que este objetivo no haya sido cumplido, no estaremos en posición para guiar o motivar a nuestros hombres.Debemos conocer su manera de pensar y penetrar en su mente también, porque todos los individuos son diferentes, de tal manera, que dos personas no podrán tratarse de la misma manera, ni reaccionarán a los mismos estímulos. Cada uno puede ver su trabajo representado de diferente manera. Recuerde: no hay dos personas iguales.

CONOZCA EL NEGOCIO:

Siempre se ha dicho que "el conocimiento es poder". Sin embargo, esto es posible solo si el conocimiento es aplicado apropiadamente. Si se desea ganar y mantener el respeto de

nuestro grupo, deberemos tener profundo conocimiento de nuestro negocio, así podremos ayudarles a desarrollarse y crecer en la vocación que ellos han escogido. En otras palabras, tendremos su respeto solo si nos hacemos merecedores de ello.La palabra SUPERVISOR nos da un titulo. En si ese cargo no nos proporciona respeto; lo hará la lealtad o nuestros mejores esfuerzos para con el grupo; obtendremos esto aumentando nuestro conocimiento. Nuestro negocio está constantemente cambiando. Vamos avanzando con el, o el se adelanta y nos deja atrás.

Quien se detiene en su mejoramiento personal y profesional, termina de ser bueno.

CONOCERNOS A NOSOTROS MISMOS:

Es normal la animadversión a admitir faltas, debilidades, flaquezas y defectos en nosotros mismos. Sin embargo, otras personas nos los ven y el primer paso para corregirlos es precisamente admitirlos. Esta es una tarea difícil y puede ser que haga sentir mal a nuestro ego, pero es esencial hacerlo, porque uno o algunos de ellos pueden dar también su primer paso en contra de nuestro liderazgo.Por ejemplo, la persona normal siente aversión por quien se comporta como un dictador: dando golpes, impaciente, todo lo sabe, hablando el todo sarcástico y no siendo condescendiente con los demás. Si vamos a ser buenos líderes habrá que ser conscientes de nuestros errores y debilidades y hacer todo el esfuerzo posible para corregirlos.Ser líder estriba; en ser considerado todo el tiempo, reconocer el buen trabajo, siempre ser accesible, comunicativo, mantener la armonía de su grupo y estar siempre abierto a las sugerencias.

El liderazgo se compone de 5 fases: 1.- EJEMPLO PERSONAL.

2.- GUIA Y SER COMPETENTE EN EL PUESTO.

3.- BUENA BASE MORAL Y RELACIONES HUMANAS.

4.- INTERESARSE EN LOS PROBLEMAS PERSONALES.

5.- MOTIVACION.

6.- EJEMPLO PERSONAL.

Es un factor que esta demostrado, los hombres imitan a sus líderes. Es esencial el estar dispuesto a dar un buen ejemplo del grupo en todo momento y en cualquier área operacional de nuestro negocio y de conducta personal.

CONOCIMIENTO DE NUESTRO NEGOCIO.

Consiste en:

1) Métodos y procedimientos de la compañía.Dar buen servicio a los asegurados, apariencia personal, decisiones de la jefatura, etc. Habilidad y destreza en el uso de los procedimientos de prospección recomendados por la

empresa, material de ventas, actividades de promoción, etc. Buenos hábitos tanto de trabajo como personales, puntualidad, facilidad de palabra, buena conducta, buena presentación, etc. Nuestro equipo de ventas es un reflejo de nosotros mismos. Si no estamos satisfechos con él, no podremos echarle la culpa a nadie de que no seamos nosotros mismos. El prestigio logrado por nuestra compañía va en relación directa con lo logrado por cada uno de los representantes de ella. Esto gira alrededor del grado de prestigio ganado y será un logro del supervisor según su influencia sobre el grupo.

2) Ser un guía competente en el puesto.

Si estamos preparados para aceptar la responsabilidad de guiar individuos, dirigir sus actividades, nosotros mismos debemos ser eficientes. Un joven estudiante podrá sentir o no si su maestra es eficiente en el transcurso de la primera semana del curso escolar. Un jurado y el Juez podrán manifestar rápidamente si el abogado de la defensa hace un buen trabajo y tiene conocimiento de la Ley y los procedimientos legales. De la misma manera nuestros agentes de ventas no serán ingenuos. Ellos sabrán si su líder es eficiente o gusta de alardear. Y todos tendrán mala disposición y perderán el respeto a un fanfarrón. No existe quien conozca todas las respuestas, pero no es un signo de liderazgo cuando deliberadamente damos una respuesta equivocada antes de admitir ignorancia.Si vamos a guiar hombres hacia el éxito y a los logros de sus objetivos personales, deberemos ser eficientes, prestos a tener conocimiento y destreza en cualquier aspecto de nuestro negocio. Seria muy bueno recordar que cuando nuestros hombres dejan de venir en forma voluntaria a nosotros por ayuda, guía y asistencia, hemos perdido su respeto y hemos dejado de ser sus líderes.

3) Buena base moral y relaciones humanas.

La moral es un estado de la mente, una actitud, un punto de vista que da color al sentimiento humano e influencia su conducta en todo aspecto: en relación con su supervisor, su trabajo y su compañía. Ha sido llamado: “El termómetro de la mente humana”El hecho de que dos individuos no sean iguales no quiere decir que no puedan estar en una misma base de trabajo. Puede estarse en una misma base colectiva, cuando un común denominador está presente. No podremos construir una buena moral si no lo es a través de un conocimiento exacto y precise de cada hombre de nuestra organización. La moral se desarrolla sobre el edificio del reconocimiento de nuestro ego y una sensación de seguridad. Debemos recordar que siempre que el hombre ineficiente haga algo bien, puede ser importante aunque no lo parezca. Es nuestra responsabilidad el encontrar eso que ha hecho y traerlo a su atención (felicite a un hombre en publico, pero si desea corregirlo, hágalo en privado). Reconociendo su habilidad, su ego, esto le dará a él una gran sensación de seguridad que a su vez se tornará en un mejor estado mental y mejorará su moral. Nuestro análisis tiene que ser honesto. Un acercamiento hipócrita o no sincero con el objeto de edificar moral creara antagonismo y costara el respeto y la buena relación de trabajo que es muy importante para ambos.SEA UN LIDER, NO UN CAPATAZ; SEA EL CAPITÁN QUE DIRIGE EL BARCO HACIA BUEN PUERTO Y A SALVO DE ENCALLADURAS Y NO EL PERICO DEL MARINERO SOBRE EL HOMBRO DE SU AGENTE.

4) Interesarse en los problemas personales para ayudar, no para juzgar.

La mente de un hombre estará libre de problemas personales si esta desempeñando un papel efectivo fértil y productivo. Los problemas personales serán como arena en un mecanismo de transmisión, prescindiendo de nuestra eficiencia personal o buena edificación moral. El tener problemas personales es como "el rechinar de las válvulas de un hombre cuyo motor no trabaja con todos los cilindros". Los problemas personales pueden tomar muchas formas. Algunos de los ejemplos más comunes pueden ser:Enfermedad en la familia, dificultades financieras, problemas con su vehículo, inestabilidad emocional, apariencia personal, celos por parte de la esposa, salud personal, dificultades matrimoniales, problemas legales, bebida, inseguridad, malos hábitos personales, suposiciones equivocadas, etc.El éxito de un hombre a cargo nuestro es nuestra responsabilidad. Nos concierne cualquier cosa que lo afecte.Si estamos para ayudarlo a resolver sus problemas personales:• Debemos estar al tanto de ellos.. Debemos tener un interés personal muy sincero de ayudarles a salir adelante. Debemos aprender a llevarlos discreta y diplomáticamente.- No juegue al “te pillé” para exponer al agente, juegue al “¿en qué puedo ayudarte?”

Interésese sabiamente en los problemas de los demás y ellos se interesarán en los suyos.

PRINCIPIOS GENERALES QUE DEBEN SER PRACTICADOS CONSTANTEMENTE.

1) Tratar de prevenir problemas descubriéndolos con anterioridad. Evite reclutar hombres emocionalmente inestables, o que puedan tener problemas personales de naturaleza crónica.

2) Sea receptivo. Las personas le dirán de sus triunfos y problemas si usted aprende a escuchar, para ello usted debe ser: selectivo, es decir seleccionemos los aspectos relevantes de su decir; responsivo -como el perro que mueve su cola-, responder con gestos, ademanes, expresiones cortas, y otros elementos de retroalimentación; empático, lo cual significa comprender, aceptar y comprometerse con la forma de pensar de la otra persona sin dejar de ser nosotros mismos, pero, y esto es muy importante, sin juzgar su posición ni sus actuaciones. Es meterse en los zapatos del otro, pero…yendo nosotros descalzos. Ayude sin ayudar, es decir, sin manipular a la otra persona. Aprenda a “leer” el lenguaje no verbal de las otras personas, utilizando técnicas de la Programación Neuro Lingüística (PNL).

3) Evite discusiones acaloradas. Trate de desarrollar sensibilidad para el trato con cada vendedor y para con el grupo en general.

4) Un buen líder desarrolla la habilidad para anticiparse a un problema y trabaja para solucionarlo antes de que se convierta en una "emergencia".

UNA FÓRMULA BÁSICA PARA ATACAR PROBLEMAS PERSONALES

1) Recolecte los hechos. La historia completa.

2) Reflexiona y decide que hacer acerca del problema. No vaya de conclusión en conclusión.

3) Actúe. Haga un alto tan pronto como le sea posible.

4) Revise sus resultados para estar seguro de que la solución es positiva.Los hombres están sujetos a tener problemas. Es nuestro privilegio y nuestra responsabilidad, ayudar a resolverlos. Los problemas no pueden ser resueltos si no existe una buena relación de trabajo entre el líder y el vendedor. * El vendedor deberá desear que lo ayudemos.

* Deberá reconocer nuestra habilidad para ayudarlo.

* Deberá saber que estamos sinceramente interesados en el y en ayudarlo.

* Deberá reconocernos como un amigo, no como un jefe.

Los problemas son contagiosos. Pueden extenderse de hombre a hombre, como una naranja podrida en el canasto.

Motivación.

Existen varias teorías de la motivación humana. La más conocida es la Teoría de las

Necesidades Humanas del Dr. Abraham Maslow.

Los siguientes esquemas ilustran la teoría motivacional de las necesidades: (*)

Existen diversas teorías de las necesidades, las cuales se citarán en el orden que creímos conveniente para realizar comparaciones y adjuntar opiniones sobre las mismas.

La jerarquía de las Necesidades de Maslow: Esta es la teoría de motivación según la cual las personas están motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerárquico

NECESIDAD(Privación)

SATISFACCIÓN (Disminución del impulso y la satisfacción de

la necesidad original)

IMPULSO(Tensiones o impulsos para satisfacer una Necesidad)

ACCIONES (Conducta dirigida hacia una meta)

Necesidades De Autorrealización NECESIDADES

SECUNDARIAS Necesidades de estima (ego)

Necesidades sociales o de pertenencia

Necesidades de seguridad NECESIDADES

PRIMARIAS

Necesidades fisiológicas

Otra teoría, es la Teoría de las tres necesidades de John W. Atkínson. Propone en su teoría que las personas motivadas tienen tres impulsos:

La necesidad del Logro La necesidad del Poder La necesidad de Afiliación

El equilibrio de estos impulsos varía de una persona a otra conforme a sus diferencias individuales. Según las investigaciones de David C. Mc Clelland, la necesidad de Logro tiene cierta relación con el grado de motivación que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales. La necesidad de Afiliación es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociación con los demás. La necesidad de Poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situación. Esta de alguna manera guarda relación con la forma en que las personas manejan tanto el éxito como el fracaso. Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosión del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia. En cambio, para otras personas, el temor al éxito puede ser un factor de motivación.

El análisis individual de estas teorías no es objeto de este texto. Existen muchas fuentes donde el lector puede ampliar su conocimiento de las mismas. El supervisor tiene en ellas un sólido instrumento para determinar el tipo de motivación que dará a cada uno de sus supervisados, de acuerdo con sus diferencias individuales. (*) Adriana López. adrisaga@aol.com

Un motivo es algo por lo que el hombre se estimula hacia la acción. La motivación es algo muy específico e individual. Es lo que hace al individuo “moverse” hacia la consecución o

mantenimiento de una sensación de bienestar. El Supervisor deberá observar y ser sensitivo para con el mundo del agente vendedor. Por supuesto esto no significa que esté necesariamente de acuerdo siempre. La Motivación, por lo tanto, solo tendrá éxito cuando usted la "aplica" en el momento oportuno. No es decirle a un hombre que confíe, sino más bien que este hombre esté convencido de que eso le traerá resultados favorables a sus propios intereses. Por causa del manejo de estos problemas muchas veces se da negligencia en el liderazgo aplicado.

A. - Motivación personal.

Del por qué dos hombres no sean iguales, resultará naturalmente un conocimiento bueno y sano del individuo como tal, es esencial, si se quiere lograr una motivación exitosa.Las diferencias entre las personas pueden ser tan grandes como: que una idea puede poner a un hombre verdaderamente enfurecido, y poner a otro a "dormir".De tal manera que nuestro objetivo es, que nosotros "conozcamos nuestro individuo" (know your man), para crear presión dentro de él para estar seguros de que lo que quiere tiene prioridad sobre lo que nosotros queremos, y para lo que él desea, utilizará cualquier recurso, para llevar a cabo el accionar que considere necesario para lograrlo.- Usted puede guiar hombres hacia grandes realizaciones.- Usted puede manejar hombres pero solo para obtener resultados mediocres.

B) Motivación en grupo:

Es importante señalar que el comportamiento grupal es un concepto de suma importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en sí. Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado sería aplicar un procedimiento para establecer la necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio. Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a éste. Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para lograr la motivación:

Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo Desplazar a un inadaptado Reconocer una mala situación grupal

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeños.

Poca gente en la industria, tiene la habilidad o el conocimiento para motivar con éxito grupos de personas. Charles Schwab, quien trabajaba en manufactura de acero, podía motivar a sus trabajadores, porque ellos trabajaban en equipo y en su mayor parte, estaban interesados en lograr el mismo objetivo, y él lo sabía. Napoleón pudo, y lo hizo, motivar a su ejército para

lograr lo que parecía imposible, porque sus soldados, como si fueran un solo hombre reaccionaron favorablemente hacia el mismo "factor" y Napoleón sabía cuál era.Para la motivación en grupo, el lograr resultados de espíritu de equipo y cuerpo unido es muy importante. Afortunadamente, esto también puede lograrse motivando cada miembro del grupo sobre una base individual.La motivación individual o personal tiene pocos problemas para el líder. Por añadidura, reduce el margen de error que está siempre presente cuando el método de grupo es aplicado, y es mucho más permanente:

- Tiene una necesidad de prestigio y de reconocimiento de su "yo".- El desea que su familia, sus amigos y sus propios clientes, sepan y reconozcan que él es un líder en su campo.- Tiene un deseo de aprobación pública y social.- Simplemente quiere sentirse importante a los ojos de todos.- El comprará un vestido entero caro o menos caro, si logra disfrutar de la satisfacción de "poseer lo mejor".- La motivación primaria de cualquier persona es como un blanco móvil, cuando una necesidad esta satisfecha, otra toma su lugar. Nuestro trabajo será que ellos "se encuentren" e intensifiquen el punto en que esa necesidad “empuja fuerte” y entonces tendremos acción.

EL CICLO DE LA MOTIVACIÓN.

NECESIDAD

BENEFICIO PROBLEMA

VENTAJAS CAUSA

SOLUCIÓN

El ciclo de la motivación empieza cuando la persona tiene un sentimiento de insatisfacción por algo de lo cual carece o por algo que tiene y que quiere mantener. Este es el problema, el cual consiste en la diferencia entre lo que se tiene y lo que se necesita tener, lo cual da origen al motivo o causa del problema. De aquí surge la necesidad como primer elemento de este ciclo. El problema que ocasiona la necesidad tiene una causa y esa causa debe tener una solución (producto o servicio) que resolverá el problema. La solución aporta ventajas. Estas ventajas se deben transformar en beneficios, los que, a su vez, satisfacen la necesidad causante del movimiento de quien la experimenta. Muchos, confunden los conceptos “ventaja” y “beneficio”. La ventaja es inherente al producto o al servicio que ofertamos; el beneficio es inherente a la persona que recibe esas ventajas o características de nuestro producto o servicio convertidas en satisfacción de la necesidad, se trata ni más ni menos, de la satisfacción de esa persona de sentirse como necesitaba sentirse.

El siguiente gráfico nos resume la idea en forma genérica:

Ciclo de la Motivación

En forma práctica (siendo un poco didácticos), hay cinco pasos que podemos seguir en el proceso:

1.- Ayudar a descubrir necesidades, encontrarlas e intensificarlas, sin manipulación.Toda persona, sea hombre, niño o mujer tiene necesidades o quiere algo.Genéricamente, estas necesidades caen en dos categorías: a) Necesidad por la obtención de objetos físicos.Poseer cosas que requieren dinero para obtenerlas como un viaje en automóvil, un viaje en avión, casa nueva, educación para los hijos, ropa, etc.Si usted esta seguro de que el individuo realmente necesita algo de esta naturaleza. Use estos motivos como factor de motivación, no el dinero que necesita para adquirirlos.b) Necesidades por razones meramente emocionales.

- Un hombre trabajara "duro" por dinero.

- Trabajara más "duro" por lo que ese dinero pueda comprar.

- Trabajará "durísimo" por lo que ese dinero, todavía no podrá comprar. Pero sobre todo, él tiene una profunda necesidad de ser reconocido por sus compañeros.

Por esta razón, es importante tratar de resolver los problemas (diferencia entre lo que se tiene y lo que se necesita), rápido y eficientemente, para evitar efectos adversos en otros hombres del grupo.

2.- Defina los objetivos (necesidades) y transfiéralos en términos de su trabajo.

Nuestra responsabilidad no se descarga cuando encontramos o acertamos en descubrir sus necesidades insatisfechas. En este punto la Motivación será como un motor de competencia, cuando el automóvil no tiene mecanismo de transmisión. Debemos determinar qué es lo que debemos hacer en términos de nuestro trabajo para realizar una motivación efectiva.

- Haga sus deseos concretos -no solo un carro, sino uno de cierta marca, forma y precio particular. No una simple casa, sino un hogar en un determinado lugar que puede ser construido con una cantidad X de dinero.

- Establezca una meta para los logros. Son solo esperanzas y sueños hasta que esa línea es alcanzada. Relacione sus objetivos de acuerdo a la habilidad conocida, nada es más desalentador o frustrante para un hombre, que tratar de alcanzar una meta que está largo o mas allá de sus destreza o capacidades, se sentirá frustrado y derrotado.El esfuerzo que el pone adelante de una base continua será gobernado por:

- Expectativa de trabajo - cuanto bien espera realizarlo.

Motivación Resultados Satisfacción

- El éxito o resultado del trabajo realizado.

- El valor de ese resultado - que variará de acuerdo con su confianza y deseos.

- Siempre se pierde el objetivo "intermedio" -este método hace el objetivo en si pequeño, fácil de alcanzar y de lograr.

- Haga del objetivo una meta más que un sueño, definiéndolo en el papel.

- Proveerlo de soporte moral, gestionando una reunión con una tercera persona interesada en él y en su progreso, de acuerdo con lo que se trata de lograr y realizar : su esposa o el jefe de departamento, por ejemplo.

3.- Véndale un gran concepto de su persona.

- El objetivo que se traza para el, debe estar mas allá, de cualquiera que se haya propuesto antes. Si no tiene seguridad y confianza en su habilidad para lograrlo, no llegará a realizarloAlguien tendrá que ser "guardián fiel" de su seguridad para lograr el objetivo; y será su supervisor, por que es la persona más cercana, relacionada y asociada con él.Podrá tambalearse fácilmente, particularmente si abandona alguno de sus objetivos intermedios.Lo mejor que podemos hacer por él es enseñarle cuanta destreza y seguridad tiene.Podemos registrar el logro de su mejor mes y multiplicarlo por 12, para probarle que conocemos su potencial para lograr su objetivo.La función de un hombre no puede exceder de su confianza en sí mismo.

4.- "Construya" sus habilidades.

Es normal para un hombre ejercitar y exhibir sus habilidades.Nosotros tendemos a hacerlo frecuentemente, esas cosas que hacemos bien o pensamos que hacemos bien. Es perfectamente normal el hecho de que cuando la destreza de un hombre es acentuada, se vera naturalmente motivado para querer exhibir-la.La pereza vía desidia, o lo que parezca pereza o desidia, no es otra cosa que temor de error o de un defecto. Rara vez es eso en si, la causa de abandono o de fracaso.Si un vendedor es diestro y hábil, la desidia toma un asiento muy atrás de él.Es importante señalar aquí, los cuatro pasos en el desarrollo de una habilidad, basados en la conciencia de esa habilidad y en la competencia que se tenga para adquirirla y desarrollarla.

Así tenemos que:

I. La persona puede ser concientemente competente de su habilidad.II. La persona puede ser inconscientemente competente de su habilidad.III. La persona puede ser inconcientemente incompetente de su habilidad.IV. La persona puede ser conscientemente incompetente de su habilidad.

Podríamos ilustrarlo con el siguiente diagrama:

Es importante observar que tanto en los supervisores como en los agentes de seguros, el nivel de desarrollo de sus habilidades será un factor importante a conocer, para, mediante un proceso de mejoramiento continuo de esas habilidades, alcanzar mayores logros tanto a nivel profesional como personal. Dentro de los cinco componentes de la inteligencia emocional en el trabajo, Daniel Goleman señala la posesión o adquisición de las habilidades sociales (las otras son: Autoconciencia, Autoregulación, Motivación y Empatía), las que define como “competencia en el manejo de la relaciones y la creación de redes sociales. Capacidad para encontrar puntos comunes y estrechar lazos”. Sus características son “eficacia en liderar cambios. Capacidad de persuasión. Pericia para crear y liderar equipos”.

5.- Despertar su entusiasmo.

El entusiasmo es la piedra angular del éxito y, sin entusiasmo, ningún hombre podrá sobresalir. Un hombre podrá obtener conocimiento, pero con una ola de entusiasmo obtendrá resultados inimaginables. Un vendedor sin entusiasmo es como un diamante sin brillo. El nuevo vendedor reclutado, que tiene muy poco, o no tiene conocimiento de nuestro trabajo, pero es entusiasta acerca de su nuevo trabajo y oportunidades, será más pronto de lo esperado un vendedor experimentado, en la mayoría de los casos.Sin embargo, conforme pasa el tiempo, y experimenta contratiempos, competencia de otros vendedores y otras comodidades, etc., puede empezar a perder el entusiasmo.

Lo mismo puede ocurrir en circunstancias aplicadas a objetivos personales. Unos pocos contratiempos o el no haber logrado un objetivo inmediato o intermedio, puede hacer perder el entusiasmo en todo el proyecto. Cuando el entusiasmo baja, lo hacen la producción y la calidad. Agua a 60° es solo agua caliente, pero a 212° es vapor con poder y manejo ilimitados. De la misma manera, un hombre puede necesitar un grado más de poder y de entusiasmo para producir acción. El liderazgo demanda mucho de esto.

I.C. C.C

I.I. C.I.

COMPETENCIA

INCOMPETENCIA

INCONSCIENCIA CONSCIENCIA

FASES EN EL DESARROLLO DE UNA HABILIDAD

Requiere de sacrificio propio y de la aplicación de principios, que son contrarios a muchas de nuestras normas de comportamiento.Liderazgo es: Ponerse como ejemplo en todas las cosas. Sentirse guía y mejorar constantemente nuestra capacidad vocacional. Edificar una buena moral, tener un interés sincero en los problemas personales de nuestra gente y ayudar a resolverlos, es parte esencial de la labor de un líder.Motivar a cada miembro de nuestra organización para llevarlos cerca de su habilidad, destreza y capacidad potencial.Cualquier individuo puede ser un líder si cumple a cabalidad con lo que un líder puede hacer.Mas líderes se hacen que los que nacen y los que logran esa posición tienen el respeto de su grupo. Conozca a sus individuos. Conozca el negocio. Conózcase usted mismo.

EDIFICANDO UNA BUENA RELACIÓN DE TRABAJO.

Investigaciones pasadas de Life Insurance Agency Management Association (LIAMA), señalan: “La actitud de un vendedor, su moral, su receptividad para la motivación están en mayor medida regidas por su relación personal y la calidad de su Supervisor. El lograr tratarlo como un hombre es más importante que tratarlo como un vendedor; si se quiere construir una buena relación de trabajo”.L.L. Cunningham, presidente de Business Institute of Milwaukee, ha podido establecer que el 15% del éxito de las personas depende de la habilidad y destreza técnicas y el otro 85% está basado en la "ingeniería humana": conocer a la gente y relaciones humanas.En razón de que nuestro éxito como supervisor depende enteramente del éxito de nuestros vendedores - de quienes somos responsables-, debemos ver como algo muy importante para nosotros el ser familiares con ellos y practicar los principios de una Buena Relación de Trabajo con nuestros asociados.

Los hombres generalmente, se sienten motivados en forma extrínsica por:

- deseos por la obtención de bienes físicos - dinero o bienes - deseos emocionales- prestigio o reconocimiento.

Pero además, ellos desean, intrínsicamente, por encima de todo eso:

- ser tratados como personas.

- ser tratados como individuos diferentes a los demás. Que se les reconozca su propia individualidad.

- sentirse importantes.

- que les sean reconocidos sus logros.

Los individuos usualmente aceptan la guía y la dirección de su supervisor en el tanto en que ellos sepan que él:

- está sinceramente interesado en ayudarlos a obtener sus objetivos personales.

- tiene la habilidad de ayudarlos a llegar a su meta.

- es espontáneo para prestar su ayuda.

- tiene un deseo sincero de verlos triunfar.

Se asume por supuesto que usted, como supervisor, no tratará de hacer uso de la posición de triunfo o prestigio del vendedor a su cargo, para su propio beneficio.Los tratará como hombres que tienen habilidad e inteligencia. Nuestro objetivo entonces es establecer y mantener, con cada miembro del grupo, un sentimiento de: confianza mutua, respeto mutuo, credibilidad mutua e interés mutuo.Edificar este tipo de relación requiere: tiempo, pensamiento transparente, honestidad en el esfuerzo intenciones e intereses con alta dosis de sinceridad. Y, es esencial para construirla y mantenerla, que nuestros supervisados reaccionen favorablemente y con provecho como colación de nuestros esfuerzos por darles una supervisión competente, un entrenamiento efectivo, motivarlos verdaderamente y proveerlos de un liderazgo honesto.

A continuación, mencionaré algunas de las muchas cosas que debemos hacer, para cumplir con el objetivo de construir una Buena Relación de Trabajo con cada miembro de nuestro equipo de ventas.

1.- Tratarlo como a un hombre, a un hombre de negocios y un socio, más que como a un empleado.

2.- Aprender todo lo que pueda de él y de su familia y mostrar un interés personal en ellos.

3.- Anteponer sus intereses y objetivos a las nuestras.

4.- Darle todo el crédito por sus ideas, logros y realizaciones.

5.- Siempre cuide el amor propio de él y su presencia - elógielo en público, pero corríjalo en privado.

6.- Déle una supervisión constructiva, pero muéstrele, además, que usted tiene confianza en él y en sus habilidades.

7.- Sea firme, pero cortés y paciente.

8.- Marque un buen ejemplo de hábitos y actitudes tanto, como de conocimientos y destrezas.

9.- Distribuya cabalmente su tiempo entre los hombres de su equipo.

10.- Practique la Regla de Oro: No hacer a otros lo que nos disgustaría que nos hicieran.

Cuando los individuos vienen a usted voluntariamente, tanto por asistencia o ayuda personal como por problemas de negocios y le cuentan de ellos, tanto como de sus triunfos, eso indica, que está usted estableciendo una Buena Relación de Trabajo con ellos.

Sería bueno que, recordara que usted construye este tipo de Relación de Trabajo, el día que usted trabaja ya con su equipo, pero sobre todo deberá continuar edificando esa relación cada día en asociación con ellos.

En todo proyecto humano es importante el establecimiento de buenas relaciones para llevarlo a buen puerto. Por supuesto, que se crea una “tensión de relación” siempre que dos o más personas comienzan a interactuar, hasta que, si todo marcha por buen camino, se llega al punto de equilibrio relacional, donde la tolerancia y el respeto mutuo producen algo importantísimo: CONFIANZA entre quienes interactúan. Tanto en las relaciones Agente - Supervisor, como entre Agente – Cliente, la confianza mutua es un imperativo para el éxito en el trabajo. Recuerdo la vez en que visité una compañía de seguros en México y el supervisor decía a sus agentes novatos: “Allá afuera, hay más de veinte millones de personas esperando a un agente de seguros en quien confiar para comprarle un seguro de vida”. Y tenía razón. Y en Honduras, otro supervisor decía: “si el cliente logra visualizar en usted a una persona sincera y de buenas costumbres, entonces hará negocios con usted por parecerle una persona en quien confiar”. Veamos la siguiente matriz para explicar un poco más en detalle lo dicho sobre el equilibrio entre la Tensión de Relación y la Tensión de Trabajo.

ALTA

R 9 E 8 E3 E2 L 7 Alta tarea Alta relación A 6 Baja relación Alta tarea C 5 I 4 0 3 Baja relación Baja relación N 2 Baja tarea Alta tarea

1 E4 E10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

BAJA ---------------------------------------- ALTA

TAREA

Si analizamos un poco el siguiente gráfico y hacemos un análisis comparativo con el anterior, podremos concluir que el punto de equilibrio dependerá de nuestra actuación por la mayor o menor tensión que pongamos en nuestra actuación frente a la otra persona. Si transponemos la curva siguiente sobre los cuatro cuadrantes, nos daremos cuenta que el punto de equilibrio se hallará en el cuadrante E2, donde se da una alta tensión de tarea que se equilibra con una alta tensión de relación. ¿Será este el cuadrante donde se encuentra el punto de equilibrio que permite la realización del negocio para un agente de seguros cuando vende o para un supervisor cuando supervisa? ¿Será el cuadrante de ganar/ganar? El cuadrante E3 nos da alta relación / baja tarea, con lo cual al líder o al vendedor podría sucederle lo de aquel que se la paso afinando la guitarra pero nunca dio la serenata. Muchos vendedores se vuelven “amigos” de sus clientes pero nunca cierran el negocio. Lo mismo le pasa al supervisor “buenazo”, que establece una excelente relación con el agente pero no logra que este alcance sus metas pues no le exige lo suficiente para lograrlo. El cuadrante

E4 es un caso típico de baja confianza por lo que el líder o el vendedor no cierran “el negocio”. El ambiente de actuación es pesado y muy poco claro. No es posible negociar en estas circunstancias. El cuadrante E1 es el caso del líder o vendedor que presiona mucho para alcanzar sus propios objetivos y la otra persona no se abre a la acción. Se genera desconfianza mutua y la relación no es satisfactoria para ambos.

Ejercicio propuesto: Tome papel y lápiz. Dibuje (mueva) ambas curvas en diferentes posiciones. Saque las conclusiones propias en cada caso, hasta descubrir cuál debe se la posición ideal para ese punto de equilibrio, según las coordenadas T.Trabajo / T.Relación. Utilice la matriz anterior.

EL TRABAJO DE CAMPO CONJUNTO.

No hay mejor instituto, que pueda ser aplicado tanto al instructor como al entrenado, que el TRABAJO DE CAMP0 CONJUNTO.Este termino, indica que ambos individuos deben participar activamente en cualquier fase del trabajo que se este llevando a cabo (Supervisor y Agente).Excepto en situaciones especiales, como la primera semana del preentrenamiento de un nuevo vendedor, cualquier desviación de este patrón, podrá crear problemas adicionales.Es comúnmente conocido, que muy poca gente trabaja utilizando toda su capacidad potencial. Durante el trabajo de campo conjunto, el supervisor puede ayudar al agente a potenciar sus capacidades y habilidades que le son propias, en provecho propio y de sus clientes potenciales o habituales.

Los objetivos" generales del TRABAJO DE CAMPO CONJUNTO son:

- Proveer al agente de cualquier tipo de asistencia, dirección o guía que requiera para mejorar su efectividad y productividad.- Ayudar al agente a ser mas autosuficiente, y tener mentalidad triunfadora.Esto deberá ser siempre una constante en las relaciones en el Trabajo de campo conjunto.Ser efectivo en tratar de desarrollarlo en este campo, cada período de trabajo deberá ser solo un segmento, entre una serie de esfuerzos realizados por el supervisor, buscando un objetivo específico sobre la base de un acuerdo con el supervisado.Cada contacto deberá ser bien planeado, de ahí la importancia del manual de control para cada agente. (Probablemente incluya control de comportamiento, Análisis de Ventas, forma para evaluación del nuevo agente, apuntes sobre contactos para el Trabajo de Campo).Estos objetivos pueden ser complementados practicando algunos principios simples:

Relación

Tarea

Punto de equilibrio

(a) Sea competente usted mismo.(Use los métodos que recomienda su compañía en materia de acercamiento, prospección y

presentaciones de ventas efectivas; practique buenos hábitos de trabajo; tenga un adecuado conocimiento del producto, para ser ejemplo, y ganar el respeto y la confianza del Agente

Supervisado.(b) Observe al nuevo Agente en acción.

Usted no podrá corregir o mejorar situación alguna si antes no conoce el problema.(c) Decida en que mejorar o cambiar lo que será recomendado.

Escoja algo cuyo cambio omejoramiento sea fácil de lograr y que produzca buenos resultados casi de inmediato.

(d) Acérquese al Supervisado con tacto y buen juicio.Pregúntele de su opinión acerca de su sugerencia y déle a esa opinión una importancia

honesta.(e) Explique su sugerencia.

Esté seguro de que fue entendida, por qué fue hecha, y qué beneficio le traerá alSupervisado.

(f) Demuestre su idea al respecto.Muestre claramente lo que esta recomendando y cuán efectiva puede ser.

g) Aliente, estimule a medida que él se esfuerza en mejorar de acuerdo con su sugerencia.Hacer cambios en costumbres o practicas, resulta a veces difícil, Sin estimulo ni aliento,

el nuevo Agente podrá volver a sus antiguos métodos.(h) Mantenga a su Agente motivado para que continúe mejorando

Persista en que los objetivos a alcanzar pueden ser fácil y rápidamente obtenidos.Buenos hábitos de trabajo, así como una buena prospección y destrezas en el desempeño del trabajo de ventas, deberán ser efectivamente demostrados.Los métodos recomendados por la Compañía en materia de prospección y material de ventas son los que deben ser usados, excepto en casos calificados. Otros procedimientos diferentes pueden crear confusión, particularmente, cuando son los nuevos Agentes los que están expuestos a ellos.A menos que usted este tomando parte y que la presentación requiera de mucha entereza, déjelo cerrar la venta. Déle todo el crédito por el esfuerzo y la destreza. Esto contribuye a que tenga más confianza en sí mismo y lo hará un mejor vendedor.Si el Supervisor se ocupa de hacer él las ventas, llevara al supervisado al fracaso.Si vende con él y le presta ayuda para mejorar la prospección y su destreza en las ventas, desarrollará en él un sentimiento positivo de autosuficiencia y le a percibirse como un vendedor de éxito.Un TRABAJO DE CAMPO CONJUNTO efectivo, producirá: buenos prospectos, ventas de calidad y mejor actitud, mayor destreza y buenos hábitos en el supervisado (incluye formación de hábitos de autocontrol). En síntesis: mide el rendimiento del agente supervisado lo cual permite mejorar su desempeño, profesional y personalmente.

“Los líderes eficaces no practicaban, hacían” Peter Drucker.

MODELO DE EVALUACIÓN PARA EL AGENTE Y PARA EL SUPERVISOR

Todo negocio de ventas, como un supermercado o una planta manufacturera, utiliza un periodo del año para hacer su propio inventario. Una parte importante de tiempo y esfuerzo van juntas en esta fase tan fundamental de la administración de negocios.El inventario de un negocio forma parte sustancial de lo que el negocio es en si y tiene una relación directa con su estabilidad financiera y éxito futuro.Un supervisor está en la misma posición que un hombre de negocios: sus posesiones son su equipo de ventas y su mercado.Aunque él esta constantemente enterado de cambios en el estatus económico y financiero de su mercado, no se da lo mismo necesariamente entre el Supervisor y sus hombres.Es posible que los "mida" por su valor directo (resultados en ventas), sin la importante consideración de su desempeño, comportamiento y potencial individual. El primer paso para planear o hacer un programa, es determinar cómo es en el momento presente.Este procedimiento se aplica a casos o personas, en el caso de un supervisor se aplica al conocimiento, actitud, habilidades, hábitos, efectividad y productividad de cada miembro de su equipo de ventas.Es un factor aceptado, que no pocos, sino todos los hombres trabajen al máximo grado de su potencia o capacidad. Es responsabilidad del Supervisor el estudiar a cada miembro de su organización y decidir luego donde están las debilidades y la solidez, y de esta manera poder ayudar al vendedor a mejorar su eficiencia.La forma de evaluación de un vendedor fue diseñada para ayudarle más adecuadamente a determinar esas áreas de operación que tienen relación directa con su éxito y su futuro.Sin embargo, para hacer el estudio de esa determinación tan adecuado y bien intencionado como sea posible, y así medir con el mismo criterio el desempeño de cada individuo, una fórmula para el desempeño propio de cada supervisor, está disponible para su uso.Se asume que el Supervisor es razonablemente competente en todas las facetas del trabajo de sus supervisados. Bien puede ser que no sea excelente en todas las áreas de su labor, es razonable que no pueda sentirse el mejor en las distintas áreas de evaluación del desempeño. Tanto como él reconozca y de verdadero crédito a cualquier vendedor cuya eficiencia, en algún aspecto del trabajo sea mejor que él mismo, entonces comenzará a desarrollarse junto a su supervisado.El procedimiento siguiente es el recomendado para ayudarle a fijar o distribuir el desempeño de cada miembro de su equipo de ventas y dar los pasos que sean necesarios para el mejor desenvolvimiento del vendedor, para ubicarlo más cerca de su habilidad potencial y logre disfrutar de éxito.

1. Lleve un expediente o prontuario de cada uno de sus agentes supervisados.2. Anote en ese prontuario todos los datos personales del agente.3. Sin entrar en detalles muy técnicos, coadyuve con sus agentes en la preparación

de un plan de mercadeo y de un plan de ventas. Los objetivos y las metas deben ser una de las partes estratégicas de ambos documentos. Firme con su agente una carta de compromiso mutuo para alcanzar esas metas.

4. Después de cada sesión individual anote las observaciones que crea importantes y pertinentes para ayudar al agente en un futuro cercano (Podría ser en la próxima sesión). Además, anote cualquier comentario de otros agentes sobre ese subalterno que considere necesario para su guía y orientación. Siempre escuche en forma asertiva, sin emitir juicios de valor y guardando fidelidad a sus subordinados.

5. Después de cada sesión de trabajo de campo conjunto anote en el prontuario todos los aspectos positivos o negativos que haya descubierto. No los comente inmediatamente con el agente, hágalo después en forma privada, para reconocer lo positivo y mejorar lo que no haya estado bien. Recuerde, corrija en privado y reconozca en público.

6. Solicite la presentación semanal de informes de ventas realizadas y de ventas no realizadas (Especialmente si su agente solo se dedica a la venta de seguros de vida). Haciendo hincapié en que ello redundará en beneficio del agente, comente con él los por qué sí y los por qué no, retroalimentando al agente par que mejore su accionar.

7. Lleve un control mensual de producción de todos y cada uno de sus agentes. Compare su control con el que le proporciona su compañía. Si no hay pólizas reportadas en el informe de su compañía, investigue lo que haya sucedido. Podría ser que la compañía no ha acreditado una venta al agente en cuestión o que el vendedor esté alterando los informes. En ningún sentido debe darse lo de “gato por liebre”.

8. Con en el panorama completo a la vista, mida el rendimiento de cada cual con base en todos los datos y en otras informaciones que haya anotado. Si puede hacerlo, obtenga el ROI (rendimiento sobre la inversión) para el agente, para usted y para su compañía. Diseñe una “curva de aprendizaje” según los cambios en la conducta global de sus agentes. Saque sus propias conclusiones y hágaselas saber a sus agentes y a sus superiores.

9. Pida a sus agentes que lo evalúen. Utilice el formulario adjunto.

¿Para qué repetir los errores antiguos habiendo tanto errores nuevos que cometer?Bertrand Russel

EL PROCESO DE PLANEAMIENTO

Es una extraña paradoja del comportamiento o conducta del ser humano, que lo que planeamos, casi sin excepción, todos lo hacemos, excepto nuestro trabajo.Esto no es para decir que nuestro pensamiento no ayuda al trabajo, todo lo contrario. Está en nuestra mente constantemente. Y planeamos cada día las cosas que esperamos lograr o llevar a cabo, al comienzo del día. Pero, cuántos de nosotros trasladamos al papel, haciendo la asignación debida para lo inesperado, con la intención expresa de apuntar las metas especificas, de nuestros objetivos a corto y largo plazo, dentro de períodos fijos de tiempo.Además, el poder llegar a nuestro objetivo, personal y en el trabajo dependerá en alto grado, del pensamiento y la meditación que le demos a nuestro plan pre-fijado.El proceso de planeamiento ha sido dividido en cuatro grandes pasos:

1. Diagnostico de la situación actual.2. Objetivos a establecer.

3. Métodos para lograr los objetivos deberán ser determinados.4. Establecer evaluaciones periódicas de progreso.

El error más común en planeamiento, aun siguiendo cuidadosamente los cuatro pasos recomendados, es aplicarles a estos pasos el objetivo total, en lugar de aplicarlo a cada parte o partes, y de esta manera integrar el objetivo total. Muy pocos de nosotros, esperamos

hasta el primer día de vacaciones, si pensamos pasear, para decidir adónde vamos a ir, qué transporte vamos a usar, que tan largo iremos y otros muchos detalles.Es muy probable, que hubiéramos estado haciendo planes desde muchos meses antes. Se ha dicho que el placer de la anticipación excede al placer del logro. Ciertamente es más duradero, y tiene una gran importancia en el éxito de la empresa, cualquiera que sea.Por ejemplo, vamos a decir que tiene usted autorizadas cuatro semanas de vacaciones para el año próximo. Aquí se apuntan algunas cosas de las que usted haría, casi sin conciencia de planeamiento en el verdadero sentido de la palabra.

- Decidiría qué período estaría mejor para estar lejos de su trabajo, los niños de la escuela, la esposa de sus quehaceres, tratando de converger para satisfacción de todos.

- Discutiría la preferencia de la familia por el lugar de vacación.

- Revisarla su situación financiera actual.

- Decidiría a tiempo, el destino, estadías, reservaciones y medio de transporte.

- Definir el costo total del viaje.

- Escoge la ropa que necesitaría, utensilios personales que llevará, etc.

- Arreglos financieros, préstamo, ahorro, fondos actuales, etc.

- Dejaría una cuenta especial para depositar dinero regularmente con objetivo a cierto monto o fecha.

- Escribiría a algunos hoteles para indagar sobre el alojamiento, etc.

- Arreglaría que alguien cuidara su casa, etc.

- Obtendría mapas del lugar a visitar.

- Cheques especiales para viajar.

- Confirmaría las reservaciones de hotel.

- El auto revisado por el mecánico, y otros detalles del vehículo.

La ilustración nuestra que un plan de vacaciones esta compuesto de muchos ítemes, que deberán ser a su vez considerados y planeados individualmente, si pensamos disfrutar plenamente de ese tiempo tan esperado.Probablemente estará usted de acuerdo en que es necesario planear cada asunto. Sin hacerlo, nuestras vacaciones podrían ser un fracaso, o al final resultar desorganizada y disfrutarlas menos.Asimismo, un objetivo personal, que es aceptado por un supervisado o por un Supervisor cae dentro de la misma categoría, que un plan de vacaciones.

Voy a explicarlo con el siguiente ejemplo. Un supervisado, ha decidido tomar un plan de vacaciones como las discutidas anteriormente. El le habla de sus planes y también le dice que necesita una suma extra de $8.000,00 de ingreso este ano, para obtener el dinero suficiente para las vacaciones.

Usted puede hacer cualquiera de estas dos cosas:

1) Lo felicita por el reto que esta aceptando. Tratará de mantenerle "coraje" semana a semana. Realizar un trabajo de campo con el, en periodos que usted considere necesarios.

2) Ayudarlo diseñando un plan continuo a través del cual pueda obtener su objetivo; siguiendo los pasos recomendados en el Proceso de Planeamiento.

La vida solo puede ser comprendida mirando para atrás, más solo puede ser vivida mirando para adelante.Soren Kierkegaard

A- DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL.

- Conocimiento del negocio, prospección y técnicas de ventas.

- Actitud hacia el producto, su trabajo, la compañía, herramientas de prospección y de ventas.

- Habilidad en el uso de la prospección y de técnicas de ventas, responder a objeciones, programas de seguridad financiera, etc.

- Hábitos de trabajo, organización, control del tiempo, prospección planificada, citas, etc.

- Recursos actuales y tipos de "negocios" vendidos y su conservación. Considerar las razones por las que se han hecho ventas en ciertos grupos, situación que podría cambiarse para mejorar, o sea trabajar en mejores estratos.

- Discutir con el supervisado, que cambios o mejoras en la "operación de su mercado", le ayudarán a alcanzar el objetivo señalado.

Citaré algunas herramientas que le ayudarán en esta parte del procedimiento.

- Libro de planeamiento del Supervisor.

- Record de solicitudes por Supervisado.

- Análisis de Ventas.

- Resumen de procesos de venta.

- Carpeta de entrenamiento de cada Supervisado.

B) OBJETIVOS A ESTABLECER.

- Ayudarle a mejorar su conocimiento, donde quiera que sea requerido, hágalo capaz de enfrentar casos en diferentes mercados, grupos de edad, etc.

- Mejore su destreza en uso del material de prospección y de ventas.- Instrúyalo en el manejo de detalles, y en su habilidad para planear el trabajo de la semana correctamente.- Incremento en su producción, lo suficiente para obtener un incremento de $8.000,00 en los próximos doce meses.

C) METODOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DEBERAN SER DETERMINADOS.

-Estudie el material del texto, el rol del trabajo, el trabajo de conjunto de campo, planéelo en períodos específicos, esto con el objeto de mejorar la efectividad, en el uso de los métodos de prospección y de ventas.- Ayúdelo a revisar el plan de trabajo semanal, para estar seguros de que él sabe como hacerlo y como planear continuamente.- Ayúdelo a organizarse para que su servicio sea mas eficiente, y distribuya mejor su tiempo.- Ayúdelo a revisar el caso de cada cliente, tomen una decisión, sobre el mejor plan, forma de pago,etc.- Uso del control de procesos de venta, para llevar el record de su progreso.- Divida el objetivo en objetivos cuatrimestrales o mensuales.

D) ESTABLECER EVALUACIONES PERIODICAS DE PROGRESO.

- Revise con el, el progreso en cada objetivo en intervalos cortos y regulares de tiempo.- Mantenga una "carpeta de entrenador", para chequear el progreso obtenido en las áreas que se escogieron para cambiar o mejorar.- Revise regularmente, si usted esta siguiendo el plan que se trazo para brindarle ayuda. La segunda alternativa para ayudar al supervisado a lograr sus objetivos requiere de entusiasmo, y de más esfuerzo que la anterior. Pero de todo, lo que realmente se requiere es: - Conocimiento de lo que el vendedor quiere lograr.- Conocimiento de la capacidad, actitud, hábitos de trabajo, recursos, calidad de ventas, etc. del supervisado.- Conocimiento de como planear.- Y conocimiento de como llevar a cabo esos planes. Sin embargo, una buena relación de trabajo con el vendedor, entrenamiento, y supervisión efectivas, son esenciales para el éxito de sus planes.

El Supervisor ha planeado bien, cuando:

A- El y su jefe inmediato están de acuerdo con los objetivos trazados, fechas, cursos de acción, etc.

B- Cuando cada Supervisado, de acuerdo con su Supervisor, están de acuerdo con los objetivos a conseguir, en fechas y cursos de acción específicos. Un equipo de ventas esta compuesto de individuos diferentes, cada quién con sus objetivos, diferentes grados de conocimiento, habilidades, actitudes y hábitos.

RECLUTAMIENTO.

Este material es una guía de referencia para un reclutamiento efectivo de hombres y mujeres. El éxito de la División de Ventas esta fundamentado en el objetivo de llevar el beneficio de Seguro de Vida a las personas. La razón de que nuestros productos logren distribuirse y expandirse -y superar límites de crecimiento-, estará determinada por los vendedores de calidad que podamos atraer a nuestra organización.Riesgo de muerte, incapacidad, retiro y otros muchos factores crean necesidades para requerir continuamente de una eficiente fuerza de ventas.Con la excepción del riesgo de muerte e incapacidad, las necesidades de reclutamiento, para mantenerse "fuertes", puede ser planeada por adelantado.Para llegar a toda la gente que requerirá de nuestros servicios en el futuro será necesario un reclutamiento adicional para crecer, el cual, también deberá ser planeado. Es responsabilidad de la Gerencia de Ventas la de hacer del reclutamiento una actividad planeada día a día. Y deberá tener una fuerte convicción de que tenemos una fabulosa oportunidad para ofrecer la persona idónea a la empresa. Sobre todo, atraer gente de calidad, resaltar y ofrecer éxito. Al ser un hombre de negocios motivado, usted conoce su trabajo, y eso, porque usted ha tenido éxito como vendedor, usted conoce el trabajo que ofrece. Esté informado sobre aspectos de su ciudad, acerca de asuntos nacionales y mundiales. Esté preparado para discutir acerca de tendencias del mercado, sobre las nuevas realidades de su entorno laboral, sobre los cambios en el mundo de los negocios, sobre los avances de la industria aseguradora, etc. Sea ejemplo de una alta conducta ética. Mantenga una presencia física tal que de la impresión de energía, de actividad. Recuerde: CALIDAD ATRAE CALIDAD.El reclutamiento efectivo es tan importante para el éxito de una compañía, como lo es la prospección para el éxito de los vendedores. Sin un flujo de elemento humano para reclutar, una compañía sufrirá una eventual estagnación, tal como golpearía a un vendedor el no tener un flujo de prospectos calificados. El reclutamiento y la prospección dependen de actividades similares: planeamiento, fijación de objetivos, desarrollo de recursos de forma organizada, investigación y calidad de primer orden del proceso en sí mismo.El Reclutamiento es un proceso o un problema. No es problema cuando se convierte en un proceso. Las páginas siguientes fijan métodos para convertir los problemas de reclutamiento en un proceso.

RESPONSABILIDAD DEL GERENTE EN LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS.

El Gerente de Ventas es el responsable de cada fase del proceso de reclutamiento. Sin embargo esto no significa, que tenga que hacerlo solo. Verdaderamente, la gerencia efectiva en reclutamiento, como en todas las etapas de nuestro trabajo, requiere de la total cooperación de la División de Ventas. -incluyendo aquel grupo de personas cuyos contactos no puedan evaluarse por nombre de personas o sean ajenos al proceso de selección-.

LOS SUPERVISORES COMO ENTRENADORES.

El Gerente de Ventas deberá ser poseedor de una buena técnica, de conocimiento, organización y habilidad en el planeamiento. Por ejemplo, él debe ser quien motiva a sus supervisores para que desarrollen estas cualidades. Además, no es suficiente desarrollar un buen reclutador, es esencial, comunicar las especificaciones de las técnicas efectivas de

reclutamiento. El Supervisor deberá mostrar su aprendizaje y desarrollo de estas técnicas a través de sesiones de discusión y de trabajo de campo con el gerente de ventas. Entrenar a un reclutador es una tarea más ardua que entrenar a un vendedor. Toma tiempo, esfuerzo y cooperación. Hasta que el supervisor tenga suficiente experiencia para perfeccionar las funciones de reclutamiento y contratar gente de calidad, el gerente de ventas deberá participar en todas las etapas del proceso de reclutamiento. Cuando esto se ha cumplido, es necesario solo supervisar para mantener el reclutamiento a un alto nivel.Los supervisados de un equipo de ventas pueden ser sumamente útiles, y el supervisor es responsable de canalizar esa ayuda. Manténgalos incluidos en el asunto, hágales saber los objetivos, y como han sido establecidos. Debe dársele reconocimiento a los vendedores que cooperan con su Supervisor. Si lo hace apropiadamente, los supervisados le podrán ser útiles en el reclutamiento por las siguientes razones:1) Pueden ayudar a escoger vendedores colegas.

2) Ellos desean ser parte del éxito de su equipo.

3) El obtendrá más ayuda de un Supervisor que tiene que emplear mucho de su tiempo en labor de reclutamiento.

4) Ellos ganan prestigio a través del reconocimiento por la ayuda brindada.

5) Ellos obtienen seguridad ayudando a mejorar su equipo de ventas.

6) Podrán fomentar la consideración por parte de su Supervisor, si lo desean.

Es importante mantener informados a los Supervisados, sobre el progreso de las personas que ellos han recomendado. Haga que ellos formen parte del equipo de reclutamiento, de esta manera se verán motivados a proporcionar más nombres.

DESARROLLANDO PLANES Y METAS.

El reclutamiento comienza con un cuidadoso análisis de la Fuerza de Ventas. Primero examine cuidadosamente quien hace la labor de reclutamiento: el grupo de supervisores. Discuta con ellos sus virtudes y debilidades, luego desarrolle en programa para subsanar las debilidades y maximizar las virtudes, planee las prioridades en reclutamiento y ponga el programa a trabajar.Desarrollar planes es la responsabilidad del Gerente de Ventas en cooperación con los Supervisores. Como planes que son toma de tiempo y esfuerzo el llevarlos a cabo.

1.- Comience analizando la situación presente en la Compañía con los diferentes grupos de ventas, determine redistribuciones, o algún plan de expansión.

2.- Determine las porciones de mercado disponibles por regiones. Lo ideal por ejemplo, es que un distrito incluya 5.000 personas y 300 hogares aproximadamente, en una zona geográfica bien definida. Si el distrito es un área nueva y creciente, estos números pueden no ser apropiados, a pesar de lo cual, un potencial crecimiento y posibilidades de ventas pueden estar presentes.

3.- Determine las necesidades de los Supervisados y la actividad de reclutamiento necesaria

durante el año calendario.

4.- Planee un programa de reclutamiento conjunto con cada Supervisor, para: a) Desarrollar habilidades en el reclutamiento. b) Alcanzar las metas de reclutamiento establecidas.

5.- Resolver seleccionar solo gente que "levante" del estándar, y ha-ran carrera profesional como Agentes de Seguros.

6.- Elabore una lista de los recursos más productivos.

7.- Revise los métodos más efectivos para alcanzar esos recursos. Como lo que se requiere es calculado, algunos números pueden revelar debilidades específicas.

Por ejemplo, un alto nivel de producción en un nuevo vendedor, en relación a un bajo nivel de producción de vendedores con experiencia, indica problemas en selección o en el entrenamiento al principio de la carrera, o en ambos.

EL COSTO DE UNA SELECCIÓN POBRE.

1.- Alta rotación de vendedores no aptos para la carrera.

2.- Mayor tiempo gastado en reclutamiento para compensar la rotación.

3.- Más servicio del personal de trabajo en esta labor.

4.- Menor tiempo para entrenar, supervisar y desarrollar al equipo existente.

5. -Moral más baja entre el personal de Ventas.

6.- Menor ingreso para los supervisados y cuerpo de supervisores.

7.- Insatisfacción en la Gerencia General por la alta rotación.8.- Todos los factores anteriores hacen más difícil un reclutamiento de calidad. Y contribuye a que los supervisores no se sientan satisfechos con su trabajo.

Recursos:

El propósito de este acercamiento es obtener nombres y efectuar alguna calificación preliminar. Los ejemplos siguientes pueden ser usados como están o ser adaptados a su propia situación.

APROVECHANDO UN VENDEDOR ACTUAL.

En muchas regiones, gran cantidad de nombres son proporcionados por los Agentes. Seleccione a un agente que tenga actitudes positivas hacia el negocio. Discuta con él las ventajas del reclutamiento. Cuando la cooperación es voluntaria, tome la lista y obtenga del registro o índice de pólizas:

- Lugar de residencia.

- Seguro de Vida adecuado en relación con el ingreso.

Elabore una lista con nombres, direcciones, números de teléfono y monto de seguro. Trabaje con unos 60 nombres. Reúnase con el vendedor que proporcionó la información y consulte de nuevo el índice de asegurados. Califique cada nombre con la siguiente pregunta: i Me gustaría trabajar con esta persona? ¿Por qué?La pregunta podrá revelar mucho acerca de cada individuo. Normalmente, este procedimiento reducirá la lista a 10 ó 12 nombres.Muy a menudo, se puede indagar con los vendedores sobre personas que tienen éxito en su misma ocupación. Sin embargo, para un supervisor con poca experiencia este procedimiento puede ser un poco difícil.

APROVECHANDO CENTROS DE INFLUENCIA O ASEGURADOS.

Su actitud debe parecer natural. Dígale: Parte de mi trabajo es tratar de conocer personas, con las que deseo entrar en contacto, ¿Estaría usted dispuesto a ayudarme…? Y continúe:Verá usted, ocasionalmente tenemos oportunidades en nuestro negocio para cierto tipo de persona. Permítame preguntarle: ¿De todas las personas que usted conoce, cuál es la más hábil en su trabajo?, o, ¿De todas las personas que usted conoce, cuál le impresiona a usted más?Si el nombre le es proporcionado, siga con las siguientes preguntas de calificación:

¿Qué le impresiona más acerca de ella?

¿Cuál es su ocupación actual?

¿Conoce su familia?

¿Tienen contactos sociales y de negocios?

Obtenga el nombre de la persona, dirección y número de teléfono, si lo considera conveniente, edad aproximada y lugar de trabajo.Esté alerta e interesado en como se desarrolla la situación. No permita que nadie haga la selección ese es su trabajo. Los objetivos de este proceso son conseguir nombre e información del candidato a agente.

Cuando aborde a un hombre de negocios, trate de relatar su problema, para utilizar su experiencia. Él también ha tenido el problema de encontrar la persona correcta. Trate así:

Si desea usted contratar a un vendedor, y estuviera dispuesto a pagar 11.000 mensuales, ¿con qué persona hablaría? ¿Quien sería la próxima persona? Teniendo el nombre o nombres de su colaborador, vaya seguro a conseguir la siguiente información:

¿Con cuál Compañía está asociado actualmente?

¿Dónde trabaja?

¿Cuál es su edad aproximada?

¿Qué le impresiona acerca de esta persona?

¿Qué ve en esta persona, que le hace sobresalir de la demás gente que usted conoce?

¿Es casado?

¿Cuál es su nivel académico?

¿Conoce usted de otro detalle que le interese decirme acerca de esta persona?

Por ejemplo:

Decirle, nos gustaría contactar a esta persona y explicarle que usted nos proporcionó su nombre y que tiene un alto concepto de ella. ¿Seria eso posible?Y finamente, si obtuvo el permiso de hacerlo, mantenga al colaborador al tanto del progreso de la persona por él sugerida. Es muy posible que en ese momento otros nombres que a usted le interesan, vengan a su mente.

INICIO DEL PROCESO DE SELECCIÓN.

Abordando al candidato.

Un contacto telefónico inicial es recomendable. Utilice su juicio para llamar al trabajo o a su casa. Si llama a su casa es probable que el candidato se encuentre allí entre las 5 y 7 p.m.El objetivo de la llamada es conseguir una cita con su prospecto. Este no es el momento para venderle la carrera. Cuando hable con el la vez siguiente, le indicara usted al prospecto, que usted esta interesado en el personalmente, que pueden existir ventajas mutuas y que vale la pena analizarlas conjuntamente.

Contacto inicial

"Sr., Sra., Srta.,Mi nombre es: Juan Ramos y soy supervisor de ventas de Seguros La Estrella. “Lo llamo, porque me lo han recomendado como una persona muy hábil y que se desempeña muy eficientemente en su ocupación actual. Me gustaría ocupar algunos minutos de su tiempo, para conversar sobre algo que podría ser muy importante para su futuro".Comuníquele las verdaderas razones de su interés. Generalizar como "he estado pensando decirle que usted tiene las cualidades para tener éxito en nuestro negocio", es prematuro y poco recomendable, y suena como si estuviera usted vendiéndole el trabajo.Sea sincero y especifico, en este momento usted no sabe aun si querrá ofrecerle el trabajo. Por ejemplo si el candidato es un gerente de una cadena de negocios, dígale que algunos clientes le han manifestado su satisfacción por el servicio y la consideración brindadas por él a ellos.

Prospecto: "¿Quién le dijo eso?"

Respuesta: Diga quien, si puede. Si no trate de describir la fuente en términos generales.

Prospecto: "¿Esta usted tratando de venderme un Seguro de Vida?"

Respuesta: No. Y continúe: me quedé muy impresionado al oír hablar de usted. Esto me indicó que usted posee algunas de las cualidades que le permitirían tener una carrera de éxito en nuestra empresa. He estado deseando conocerle y saber un poco más de usted. ¿Podría estar libre veinte minutos el próximo martes o miércoles? Arregle la fecha de la cita.

NOTA: Si su prospecto no responde a su frase de "apertura" o pregunta: ¿para hablar acerca de qué? Vaya sobre este punto.

Prospecto: "No estoy interesado en vender seguros.

Respuesta: Puedo entender como se siente. Pero que daño puede haber si hablamos acerca de la carrera unos minutos? Si usted continúa sin interés, ¡entonces olvídelo! Pero si le parece que debe saber más, podremos conversar. Entonces, haga la cita.

Prospecto: Ya me hablaron antes de vender Seguro de Vida.

Respuesta: Parece que otras personas se han impresionado con usted. En realidad no es sorpresa. Sin embargo tenemos algo diferente para usted. Creo que no habrá problema en que hablemos al respecto. ¿Podría ocupar unos minutos el próximo jueves?

Prospecto: No estoy interesado en cambiar de trabajo.

Respuesta: Señor ____________. Me habría sorprendido que usted dijera que deja su empleo fácilmente. No le sugiero que cambie de trabajo, pero podría tomarnos unos minutos para averiguar si existe una mejor oportunidad para usted.

Prospecto: He escuchado que muchas personas han fracasado en el negocio de los seguros.

Respuesta: Usted acertó con el problema que han tenido muchas compañías de seguros. Pero, Seguros La Estrella, tiene justamente puestos de mucho éxito en la rama de ventas. Esto porque empezamos por contactar personas, que como usted, tienen aptitud natural para surgir. Entonces, pongamos las cartas sobre la mesa antes de hacer promesas: Nosotros tenemos el mejor entrenamiento y orientación en la carrera de ventas de la industria. ¿Por que no lo intentamos juntos? Haga la cita.

Arregle la cita si es posible en la casa del prospecto. En ambiente familiar, será más fácil obtener las respuestas que usted desea. Tendrá a la esposa presente y podrá empezar a formar una opinión del potencial de él en la carrera de ventas. Asimismo, podrá estudiar el hogar, no desde el punto de vista del interior o decoración, sino mas bien como un indicador del tipo de persona a la que está entrevistando.

Hay incontable cantidad de libros y cursos sobre como comunicarse, como hablar, como vender. Pero poco material disponible sobre como escuchar. Y esta es la parte esencial de la entrevista para descubrir hechos. Escuchar es muy importante. Escuche cuidadosamente y persiga que sean cosas que tengan relación con lo que usted desea saber. Y recuerde, a la mayoría de las personas les gusta hablar de si mismas. Pero, en su escucha sea: selectivo, responsivo y empático (Ver: “Nacho, háblanos del Vendedor”, de este mismo autor).La presencia de la esposa contribuirá a que el candidato no exagere en lo que le diga y por otro lado, si el prospecto es muy modesto, podrá obtener información de mucho valor de parte de la esposa.Todo candidato es diferente. No estandarice la entrevista, esto ayudará para cualquier situación. Logre que el candidato hable de si mismo, y trabaje siguiéndole "la pista". Mantenga el control. Prescinda de hacer preguntas innecesarias. Déjelo que hable. Esta es una entrevista para descubrir hechos. Su propósito es de investigación. Si el candidato no hace el noventa por ciento de ella, su entrevista no habrá tenido éxito. No utilice más de veinte minutos, ya que si lo hace, inevitablemente el candidato empezará a tomar el control. Cuando esto sucede, y el candidato comienza a hacer preguntas, la entrevista pierde valor para usted. Y podría sucederle, que usted deje de ser objetivo.

Aquí están estos puntos para ayudarle:

1.- No tema al silencio. Déle al prospecto tiempo para pensar.

2.- Permítale ser fluido. No ponga palabras en su boca, es su respuesta la que usted desea.

3.- Evite hacer preguntas salidas de foco o innecesarias.

4.- Permanezca neutral. No espere escuchar algo específico, escuche cualquier cosa que él quiera decir. Déjelo que hable, pero maneje usted la entrevista.

5.- Si pregunta, hágalo pero de el tiempo suficiente para ser contestada.

6. - No venda.Por favor, tenga en mente, que hay áreas en los antecedentes del candidato que no están relacionadas con la habilidad para tener éxito en la carrera de la venta de seguros.

Estas áreas incluyen:

Edad.Estado Civil.Lugar de nacimiento.Sexo.Estudios superiores.Clubes o actividades sociales.Otra lengua.

Esta entrevista ha sido diseñada para obtener información segura acerca de una persona, sin comprometer nada, antes de que realmente estemos preparados para negociar seriamente. La entrevista puede ser hecha por el Supervisor o el Gerente de Ventas.

Tenga bien claro que:

- Esta entrevista no es con el propósito de ofrecer trabajo.

- No es para dar detalles de nuestro trabajo.

- No es para vender un seguro o seguros

- Es para su información.

Durante la entrevista:

- Permita que sea el candidato quien hable.

- Deje que le hable sobre sus objetivos personales.

- Sondee al candidato.

- Obtenga información específica.

Si esperamos que nuestro prospecto nos de un cuadro verdadero, la entrevista debe ser llevada a cabo de tal manera, que el no se vea inclinado a darnos una falsa impresión.Una técnica efectiva es seguir un patrón o secuencia cronólogicos. Obtenga información sobre su vida, en orden cronológico. Es sencillo empezar preguntando: "Nació usted en esta ciudad"? Esta secuencia le ayuda a escuchar aspectos importantes y le facilitara hacer apuntes importantes después de la entrevista.En el patrón de secuencia cronológica, los siguientes indicadores pueden ser importantes:

1.- ¿Cómo trabajó en la escuela primaria y en la secundaria?

2.- Tiempo disponible para actividades.

3.- Popularidad entre sus conocidos.

4.- Trabajos a medio tiempo.

5.- Indicaciones de liderazgo (presidente de la clase, capitán de algún equipo deportivo).

6.- ¿Qué fue lo que más le gustó y lo que más le disgusto?

7.- ¿Cómo obtuvo su primer trabajo?

La mayoría de la gente estará dispuesta a hablarle de su vida en el hogar, en la escuela, en las actividades deportivas, y otras. Esto le da la oportunidad de formarse una imagen del candidato durante los años de su formación. Puede indagar sobre sus antecedentes, desarrollo de la personalidad, nivel de competitividad y otros detalles importantes. Podrá encontrar deseos y ambiciones.

Pocas preguntas o comentarios. Utilice preguntas con ¿Por qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?, para ayudarle a indagar. Son probablemente todo lo que usted necesita para obtener el historial completo, que le es proveído con solo sentarse y escuchar en detalle.Si ha tenido diferentes trabajos, trate de averiguar por qué. Investigue si ha obtenido mayor independencia y mejorado su nivel de vida últimamente. Los cambios de trabajo son probablemente indicadores positivos.

1.- Tipo de trabajo.

2.- Responsabilidades.

3.- Tiempo durado en cada trabajo.

4.- Ascensos obtenidos.

5.- Ingreso aproximado. . .6.- ¿Qué fue lo que más le gusto de sus trabajos anteriores?

7.- ¿Qué le disgustó más?

8.- Que le describa un típico día de trabajo.

Como el historial continúa, los movimientos se han hecho del pasado al presente. Es el momento de averiguar que sucederá de ahora en adelante. Utilice la misma técnica.

Otras actividades

1.- Obvies.

2.- Clubes de servicio.

3.- Trabajo de servicio social.

4.- Comités.

5.- Hábitos familiares.

Después de haber indagado sobre el pasado y el presente, trate de obtener información sobre el futuro del candidato. Pregúntele dónde piensa estar en los próximos años. Trate de encontrar que otros intereses pueden afectar el desarrollo de su carrera. Si el candidato desea algo, ¿qué sería? Entonces pregúntele si la carrera u ocupación actual le ofrecen las oportunidades que el necesita o desea.Termine la entrevista cuando considere tener la información que necesita, siempre que le parezca la persona. Nunca debe perder el control o la objetividad en el transcurso de la entrevista.

SI EL PROSPECTO NO LE INTERESA:

Si el prospecto no le parece apto, termine la “negociación" inmediata y cortésmente: "Ha sido un placer encontrarme con usted y haberle conocido mejor". "Espero que continúe realizándose en su trabajo", y tenga éxito en hacer realidad sus ambiciones, y por supuesto que no sea esta la ultima vez que podamos conversar".Esto deja la puerta abierta, pero queda usted comprometido.Esto será sencillo para usted a menos que haya cometido el error de vender la carrera muy rápidamente. Si usted ha mostrado grandes posibilidades de ofrecer el trabajo o si el candidato espera ser contratado, podrá encontrarse en una situación incomoda, cuando decida concluir la entrevista.

SI DESEA CONTINUAR:

Defina el nuevo paso que es el Inventario de Potencial para la Venta de Seguros. Invite a su candidato a la oficina para esto, aclarándole que este es un paso para determinar con mayor amplitud si puede ser considerado para desarrollarse en la carrera de seguros: "Es posible que nuestro negocio, la venta de seguros, podrá proporcionarle la oportunidad que usted necesita para alcanzar sus objetivos. Se requiere de personas que tienen habilidad y deseos como los suyos. Yo le llamaré mañana para fijar una fecha para tenerle a usted en mi oficina, Esto puede ser de gran ayuda tanto para usted como para mi, para tomar una decisión acerca de las posibilidades de una carrera en la venta de seguros para usted. Tendremos simplemente un indicador de si la venta de seguros será o no "buena" para ser seriamente considerada por usted.

ELABORE UNA CARPETA PARA SEGUIMIENTO.

Tan pronto como sea posible, después de la entrevista, observa y anote las reacciones en la entrevista. Y abrir un expediente para este propósito. En este momento, usted experimentará las ventajas del patrón de secuencia cronológica de la entrevista. Anote las frases de él y sus reacciones a ellas. Si las notas revelan dudas o preguntas, podrá hacer énfasis en esas áreas durante la próxima entrevista.En esta etapa, usted trabajara a base de "empujones" y de opiniones propias. Los apuntes en este proceso de reclutamiento le serán de mucha utilidad para emitir juicios al respecto, sea de aceptación o de rechazo.Si está interesado en continuar conversando con la persona, entonces abra un expediente.El expediente deberá incluir un control detallado de todas lo conversado con el prospecto y copia de las fórmulas que se requieren para una selección adecuada. Esta misma información será muy importante para el futuro si el candidato es contratado.

REPORTE DE LA ENTREVISTA PARA DESCUBRIR HECHOS.

Nombre: ________________________________________________________

Dirección: _______________________________________________________

Dirección Electrónica: ______________________________________________

Nº Teléfono Residencia: _________Oficina__________Celular:_____________

Fecha: _________________________________________________________

Conteste los siguientes asuntos:

1. ¿Por qué le gustó o le pareció idóneo este solicitante? ___________________________________________________________

____________________________________________________________

2.- ¿Cuánto entusiasmo ha mostrado? ____________________________________________________________

____________________________________________________________

3.- ¿Qué le hizo creer que hay una animada disposición? _____________________________________________________________

_____________________________________________________________

4.- ¿Que indica que hay habilidad para expresarse de si mismo? ______________________________________________________________

______________________________________________________________

5.- ¿Cómo se llevaría esta persona con los demás miembros de su equipo de ventas? ______________________________________________________________

______________________________________________________________

6.- Describa las actitudes hacia sus empleo (s) pasado(s) y presente(s). ______________________________________________________________

______________________________________________________________

7.- ¿Qué indicadores hay de que tiene capacidad para entender sobre seguros? ______________________________________________________________

______________________________________________________________

8.- ¿Qué le indicó que hay determinación en esta persona? ______________________________________________________________

______________________________________________________________

9.- ¿Qué hay en sus antecedentes que indique si tiene habilidad para superarse cuando está desanimado? Explique. ______________________________________________________________

______________________________________________________________

10.- ¿Qué nos indican sus antecedentes sobre hábitos de trabajo? Explique. _______________________________________________________________

_______________________________________________________________

11.- ¿Qué indica que es una persona competente? ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

12.- ¿Cuál es su actitud hacia el Seguro de Vida? ________________________________________________________________

________________________________________________________________

13.- ¿Podrá este individuo superar el estándar en la Compañía? SÍ____NO_____

Explique: _____________________________________________________

_____________________________________________________

14.- ¿Qué indica que esta persona posee las siguientes factores potenciales del éxito?

Actitud positiva. ______________________________________________________

Fuerza de voluntad.___________________________________________________

Persistencia. ________________________________________________________

Personalidad madura.__________________________________________________

"Movilidad social". _____________________________________________________

Patrón de superación.__________________________________________________

Metas para el futuro. ___________________________________________________

Puede dominar su ego._________________________________________________

REPORTE CONFIDENCIAL DE REFERENCIA.(Para ser llenado después de la Entrevista de Referencia)

Nombre de Referencia: _________________________________________________

Dirección del Trabajo: _________________________________________________

Dirección de Residencia: _________________________________________________

Telefono: Residencia:________________ Oficina:____________Celular:___________

Correo Electrónico :_____________________________________________________

1.- ¿Hace cuánto lo(a) conoce?

___________________________________________________________________

2.- ¿Cómo lo(a) conoció?

___________________________________________________________________

3.- Del año anterior, ¿cómo son sus referencias de él (ella)?

___________________________________________________________________

4.- ¿Dónde lo(a) ve usualmente?

a) (En el trabajo) ¿Cómo lo describiría en una situación de negocios? _____________________________________________________________________

b) (Socialmente) ¿Cómo lo describiría en un evento social?

____________________________________________________________________

5.- ¿Qué tipo de trabajo, en su criterio, es apto para desempeñar:

VENTAS ______ OTRO ________

¿POR QUÉ? ________________________________________________________

6.- Si estuviera en posición de contratarlo, ¿lo haría?

POR QUÉ? ______________________________________________________________

7.- Si fue empleado suyo:

a) ¿Cuáles fueron los cargos que desempeñó?

_______________________________________________________________________

b) ¿Cómo los desempeñó en términos de:

1.- Calidad de trabajo. _______________________________________________________

2.- Volumen de trabajo. ______________________________________________________

c) ¿Qué tipo y cuánta supervisión requiere?

_______________________________________________________________________

d) ¿Cuál fue su actitud?

_______________________________________________________________________

1.- ¿Hacia su jefe inmediato?

_______________________________________________________________________

2.- ¿Hacia sus compañeros?

_______________________________________________________________________

3.- ¿Hacia los clientes o consumidores?

_______________________________________________________________________

e) ¿Qué ascensos ha obtenido?

_______________________________________________________________________

f) Si lo contratáramos como Agente de Seguros, ¿en qué aspectos podríamos ayudarle?

________________________________________________________________________

8.- ¿Compraría él un Seguro de Vida?

SÍ________ ¿POR QUÉ? __________________________________________________

NO_______ ¿POR QUÉ? ___________________________________________________

9.- ¿Qué aspecto(s) de su personalidad podría mejorar o cambiar?

_______________________________________________________________________

10.- Basado en la información obtenida, ¿lo contrataría para su empresa?

SI _____ NO _____

¿POR QUÉ? _______________________________________________________________

ENTREVISTA PARA EL INVENTARIO DE POTENCIAL PARA LA VENTA DE SEGUROS

Esta es una gran oportunidad para conocer más sobre el prospecto y aclarar puntos del reporte para la entrevista. No es un examen o un test de inteligencia, pero es una manera de comparar referencias y actitudes personales, con vendedores de éxito.Cuando la entrevista ha sido efectuada, el prospecto querrá conocer los resultados. Dígale que usted se pondrá en contacto con él en los próximos días (Esta prueba podrá obtenerse con Life Insurance Marketing and Research Association (LIMRA). También, puede usar test y formatos de entrevistas utilizados por otras compañías similares y ajustarlos conforme a sus necesidades y a sus estrategias de selección y reclutamiento. También, podría formular su propio test y guía de entrevista. Es cuestión de ser un poco creativo, conocer muy bien de lo que se trata y, manos a la obra. Si usted sabe lo que quiere y por qué lo quiere, podría consultar a su propio Departamento de Recursos Humanos, a sus Psicólogos, y a otros profesionales. Internet, es una fuente inacabable de recursos al respecto. ¡Inténtelo!

ORIENTACIÓN EN LA CARRERA.

Como hacer una buena selección de Recursos Humanos es un área de responsabilidad del Supervisor, es importante que este tome ciertas consideraciones, para obtener cualquier cosa que le permita formar criterio en este trabajo. Muchos supervisores creen, en este procedimiento de "pruebas de trabajo" u orientación en la carrera, como una etapa de mucho valor en el proceso de selección."Un día en la calle", es sumamente útil para mostrar al prospecto un cuadro honesto del trabajo diario de un agente. Este proceso deberá darse antes de la "presentación de la carrera profesional en la venta de seguros".

De esta forma se le dan al candidato todas las oportunidades de experimentar en vida propia, los problemas, contratiempos, y desilusiones del trabajo, que son imposibles de explicar, por más honesto que el supervisor sea.

LA PRESENTACIÓN EN LA CARRERA.

Cuando se ha acumulado información suficiente que permita tomar la decisión de ofrecer el trabajo, deberá avocarse a conducir la "presentación de la carrera", que su compañía tiene

impresa. Para asegurarse que ambas partes tornen la decisión correcta, es recomendable que esta presentación se haga en dos entrevistas.La primera tiene como objeto conocer la Institución, su historia, antecedentes y estructura organizativa, ingreso en términos generales, cualidades que se requieren para el éxito, planes de la gerencia de ventas, material de ventas, la carrera profesional de otros agentes, etc. La empresa mejicana “PRODUCCIONES IBALPE”, tiene un curso de ventas denominado: “Técnicas de Ventas, Éxito Profesional en Ventas”. Recomiendo a mis lectores el tercer casete de ese curso, donde se presenta la “Historia de Martín”, para los efectos de orientación en la carrera.Facilítele folletos al respecto y explique en detalle, en lo que le concierne.En la segunda entrevista, responda todas y cualquiera de las preguntas que formule, sobre el ingreso, beneficios, vacaciones, premios, en detalle y obtenga la decisión.

PROCESO COMPLETO DE ENTRENAMIENTO

Paso N° 1: prepare al agente para aprender.

Haga que se sienta cómodo, sin tensiones, procurando condiciones favorables para su aprendizaje.

Estimule su interés y despierte su deseo de aprender haciendo hincapié en las ventajas y beneficios que ello le reportará.

Señale el objetivo de esta sesión de entrenamiento.

Explique "por qué" es importante que domine su trabajo tanto ahora como durante toda su carrera.

Paso N° 2: explique el "qué", el "por qué" y el "cómo" al agente

Especifique muy claramente el tipo de trabajo que debe aprender.

Explíquele cada parte o paso importante del trabajo.

Haga resaltar los puntos importantes o las cosas que hay que ejecutar de una manera particular para que el trabajo sea efectivo.

No cubra más temas de los que pueda digerir en una sesión.

Sea claro y amplio en sus explicaciones y, sobre todo, tenga paciencia.

Haga que el agente repita lo que usted haya explicado, para que así se de cuenta si ha entendido bien la temática desarrollada.

Paso N° 3: Enséñele la logística de su accionar.

Enséñele cómo ha de hacerse el trabajo.

Demuéstrele al agente lo que hay que hacer y cómo hacerlo, haciéndolo usted mismo.

Use todo el material y ponga en práctica toda la habilidad requerida, en la misma forma que el agente tendrá que hacerlo. Demuéstrele el trabajo de una manera cuidadosa, completa y paciente. Atienda y conteste sus preguntas.

Paso N° 4: "Observe" al agente cuando trate de actuar como tal.

Haga que le diga y demuestre lo que va a hacer y por qué.

Haga que le explique los puntos clave o como va a realizar el trabajo.

Felicítelo por su progreso, corrija errores, demuestre otra vez y vuelva a observarlo.

Continúe ejercitándolo hasta que él sepa como puede hacer el trabajo.

Paso N° 5: "supervise" al agente al entrar de lleno en su trabajo.

Deje que actúe "por sí solo".

Establezca y lleve el registro de su progreso en el entrenamiento y el trabajo.

Cambie con el impresiones acerca de problemas y resultados en la oficina y observe regularmente su trabajo en la calle siguiendo un programa previamente establecido.

Analice y determine las necesidades de re-entrenamiento y lleve a cabo un entrenamiento continuo con base en las necesidades del agente, sus capacidades y el progreso logrado hasta el momento.

"SI EL ALUMNO NO HA APRENDIDO, EL ENTRENADOR NO HA ENTRENADO"

CANDIDATOS QUE INTERESAN AL SUPERVISOR SEGÚN ÁREAS DE INCOMFORMIDAD

- NO TIENE FUTURO EN SU TRABAJO ACTUAL O “TOCÓ TECHO”.

- CONDICIONES DE TRABAJO NO SATISFACTORIAS.

- NO ALCANZA EL DINERO QUE GANA.

- DESEO DE SERVIR A LOS DEMÁS.

- INDEPENDENCIA.

- MIEDO AL DESEMPLEO.

PERTURBACIQNES ECONÓMICAS Y VOCACIONALES.

- personas que trabajan en empresas familiares vendedores en general.

- personas que trabajan en negocios que han sufrido descalabros.

- personas que ocupan puestos electivos o de nombramientos.

- pequeños propietarios.

- empleados de bancos y de almacenes.

- contadores – publicistas.

- abogados, vendedores de libros, etc.

RESPONSABILIDADES ADICIONALES DEL SUPERVISOR.

- Estudiar si las necesidades del sector que se le ha asignado como supervisor, han sido satisfechas por medio de las ventas realizadas por sus agentes.

- Hacer un examen cuidadoso de como el publico ha reaccionado frente a los agentes que el supervisa.

- Estudiar si las relaciones entre la compañía de seguros -supervisor - agente han sido satisfactorias y si la primera ha proporcionado siempre un buen servicio a sus canales de distribución.

- Medir, al fin, los resultados materiales y morales que él, en su calidad de supervisor, guía, motivador, forjador de hombres, ha obtenido y, de acuerdo con aquello, revisará su sistema de reclutamiento, selección, entrenamiento, etc., mejorándolos y cambiándolos en parte, si fuera necesario, para el logro de las metas que debe alcanzar dentro del cuadro general de la empresa.

Test de evaluación de su desempeño como supervisor

Realice este test por su propia cuenta y a su ritmo. Decida sobre usted mismo y considere en qué áreas debe mejorar. Hágaselo varias veces dentro de un mismo año, teniendo en mente su propio proceso de mejoramiento continuo. Si se anima, reparta copias entre algunos de sus supervisados para que ellos lo evalúen, sin exponerse a situaciones incómodas y por tanto innecesarias. Busque para ello a sus colaboradores más juiciosos, aunque hayan sido sus críticos. Después de todo, la buena comunicación organizacional es parte de un desempeño eficaz. Al final, sume los puntos indicados y proceda a conocer su propia evaluación, conforme a las directrices dadas.

DIRECCIÓN: Conteste, marcando como usted prefiera hacerlo, sobre el subrayado correspondiente al concepto enunciado en la parte superior.

Siempre A veces Nunca

1. Me preocupo por mantener una lista actualizada de objetivos personales y profesionales. ___ ___ ___

2. Ordeno mis objetivos por orden de importancia Con el propósito de saber hacia donde voy. ___ ___ ___

3. Conozco, lo que es importante para mis agentes Desde el punto de vista de ellos. ___ ___ ___ 4. Me siento seguro y confiado dirigiendo las acciones De los agentes bajo mi cargo. ___ ___ ___ 5. Me siento bien cuando tomo decisiones por mí propia intuición. ___ ___ ___ 6. Me gusta comunicarme con mis agentes y me siento muy bien cuando lo hago. ___ ___ ___

7. Me siento bien comunicándome con mis superiores. ___ ___ ___

8. Centro mi atención sobre el desempeño, el desarrollo de habilidades y capacidades de mis agentes. ___ ___ ___

9. Mantengo clara y abierta mi mente cuando tomo decisiones que afectan a mis agentes. ___ ___ ___

10. Tengo cuidado de mantenerme neutral en las disputas de mis supervisados. ___ ___ ___

11. Cuando he tomado una decisión importante, antes he reconsiderado sus implicaciones. ___ ___ ___

12. Trato de que mis agentes acepten mis decisiones sin coaccionarlos. Más por convicción que por presión. ___ ___ ___

13. Cuando he aplicado algún procedimiento nuevo siempre he observado su funcionamiento. ___ ___ ___

14. En vez de explicar solo su existencia, explico las razones por las cuales se aplica un procedimiento nuevo. ___ ___ ___

15. Soy paciente cuando los agentes están aprendiendo un procedimiento o producto nuevo. ___ ___ ___ 16. Desarrollo otras opciones para el caso en que los nuevos procedimientos no funcionen. ___ ___ ___

17. Administro bien mi tiempo y me aseguro su eficacia. ___ ___ ___

18. Establezco prioridades en mi trabajo, especialmente en cuanto a “lo importante” y a “lo urgente” se refiere. ___ ___ ___

19. Me preocupo por escuchar a mis agentes, tanto en sus comunicaciones verbales como no verbales. ___ ___ ___

20. Soy sensible a todo tipo de diferencias de mis agentes: culturales, raciales, políticas, religiosas, y otras. ___ ___ ___

21. Cuando propicio una reunión, planifico todo con suficiente antelación y lo comunico a mis agentes y superiores. ___ ___ ___

22. Tanto por escrito como verbalmente, trato de que mis comunicaciones no sean “ilusorias”, sino efectivas. ___ ___ ___

23. Tanto las reuniones grupales como las individuales, las preparo con antelación, considerando las diferencias de los participantes. ___ ___ ___

24. Alabo a mis agentes cuando hacen un buen trabajo y se lo reconozco también en público. ___ ___ ___

25. Evito hacer críticas sobre asuntos personales. Solo acerca del comportamiento de mis agentes en el negocio. ___ ___ ___

26. Las críticas solo las realizo en privado. ___ ___ ___

27. Evito realizar la crítica y la alabanza en tiempos iguales. ___ ___ ___

28. No hago críticas por criticar ni emito juicios de valor. Primero escucho el punto de vista del agente. ___ ___ ___

29. Hago un esfuerzo consciente para delegar trabajo en los agentes, y que así ellos aprendan. ___ ___ ___

30. Delego trabajos solo para los cuales el o la agente están preparados. No los expongo a situaciones difíciles. ___ ___ ___

31. Les establezco metas acordes con sus propias capacidades y aptitudes, cuando asumen algún proyecto en particular. Los oriento debidamente sobre esas metas y la forma de alcanzarlas. ___ ___ ___

32. Trato de utilizar criterios técnicos de formación para enseñar a mis agentes a realizar nuevos proyectos de comercialización y ventas. ___ ___ ___

33. Los motivo para que deseen hacer bien su trabajo. ___ ___ ___ 34. Me sensibilizo con mis agentes en cuanto personas e Intento ayudarles a cumplir sus propios objetivos. ___ ___ ___

35. Tengo plena consciencia de las necesidades de mi compañía de seguros y tengo una visión holística de los objetivos, metas y planes de la misma. ___ ___ ___

EVALUACIÓN

¿Cómo le fue? ¿Qué ha hecho bien y en qué aspectos necesita mejorar?

La puntuación es la siguiente: Por cada “siempre” anótese 3 puntos. Por cada “a veces” anótese 2 puntos y por cada “nunca” anótese 1 punto.

a) Si obtuvo 90 puntos o más, ¡enhorabuena!, usted se dirige hacia el éxito en su desempeño como supervisor de agentes de seguros.

b) Si obtuvo entre 76 y 89 puntos, usted está por encima de la media y ha desarrollado algunas habilidades y capacidades de dirección que son esenciales para convertirse en un excelente supervisor de agentes de seguros.

c) Si obtuvo entre 66 y 75 puntos, usted está realizando un trabajo aceptable, pero podría mejorar en algunos aspectos clave, para mejorar su desempeño.

d) Si obtuvo 65 o menos todavía tiene mucho que superar para sentirse cómodo supervisando a agentes de seguros.

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA:

1. Revista Mexicana de Seguros. Curso de seguros por correspondencia. El Supervisor de Ventas.

2. Robinson, J Gros. Curso desarrollo de liderazgo para supervisores. 3. American Management Association. Técnicas y habilidades para supervisores.4. Broadwell, M. Martin. El nuevo supervisor. Editorial Grijalbo.5. Chapman, Elwood N. El nuevo supervisor. Grupo Editorial Iberoamérica S.A. de C.V.6. Tepper, Bruce B. El nuevo supervisor. American Media.7. Daniel Goleman. ¿Qué hace a un líder? Harvard Business Review.8. Lussier, N Robert. Liderazgo. Editorial Thompson.9. Fundación Drucker. El líder del futuro.10. Quirós, Juan Ignacio. Nacho, háblanos del vendedor.11. Ingenieros, José. El hombre mediocre. Edición de 1925.

UNAS PALABRAS FINALES.

Doy gracias infinitas al Altísimo por haberme permitido llegar hasta este final. Espero que me de la oportunidad de muchos finales más, para continuar prodigando a mis semejantes con los talentos que Él me otorgó.

Gracias a mis amigos y a quienes no lo fueron. Gracias a los que me permitieron surgir y gracias a los que me pusieron zancadillas para hacerme caer. Gracias a todos los que me traicionaron cuando creí en ellos con buena fe creencia y buena fe lealtad.

Concluyo, con unos versos de la canción “Gracias a la vida” de Violeta Parra:

Gracias a la vida, que me ha dado tanto,me ha dado la marcha de mis pies cansados,

con ellos anduve ciudades y charcos,playas y desiertos, montañas y llanos,

y la casa tuya, tu calle y tu patio

Gracias a la vida, que me ha dado tanto,me ha dado la risa y me ha dado el llanto,

así yo distingo dicha de quebranto,los dos materiales que forman mi canto,

y el canto de ustedes que es mi propio canto.

Prof. Juan Ignacio Quirós A.San José, Costa Rica.Agente de Seguros.Licencia SUGESE Nº 08-1524.