desarrollo de nuevos productos
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Desarrollo de Nuevos ProductosTRANSCRIPT
M E C A T R Ó N I C A
ÁREA: SISTEMAS DE MANUFACTURA FLEXIBLE
FACILITADOR: MC Evangelina Tapia Fonseca
ALUMNO: Carlos Arturo Martínez Ramírez
GRUPO: 5MT-SMF A
RAM
OS ARIZPE, COAHUILA febrero2013
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DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS VS. COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL................3
INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA CONCURRENTE................................................................................6
INGENIERÍA CONCURRENTE DEFINIDA...............................................................................................................7
HECHOS Y DEFINICIONES:............................................................................................................................13
CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO DE DNP EXITOSO........................................................................13
QUIÉN DISEÑA Y DESARROLLA NUEVOS PRODUCTOS........................................................................................14
LOS RETOS DEL DESARROLLO NUEVOS PRODUCTOS..........................................................................15
UN PROCESO GENÉRICO PARA EL DNP.........................................................................................................16
DESARROLLO DE CONCEPTOS.......................................................................................................................19
VARIACIONES DEL PROCESO DE DESARROLLO DE CONCEPTOS...........................................................21
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Desarrollo de Nuevos Productos vs. Competitividad y Estrategia Empresarial
La competitividad de una empresa está determinada por su capacidad de producir y vender productos más baratos, por dotar a dichos productos de unas cualidades requeridas por el mercado para satisfacer alguna necesidad y por la habilidad de hacer que estos productos sean diferenciados a los productos de su competencia.
Una manera de lograr lo anterior es mediante una adecuada gestión del proceso de Desarrollo de Nuevos Productos (DNP). Es aquí donde el diseño de nuevos productos puede llegar a tener un gran impacto sobre la competitividad de la empresa.
El uso adecuado de estrategias de diseño no solo pueden reducir el costo final del producto sino que permiten la diferenciación de un producto y la introducción de valores simbólicos, estéticos y obviamente funcionales que justifiquen ante el consumidor mayores precios de venta.
Para que un producto sea competitivo en el mercado tiene que poseer las siguientes características:
1. Deben ser altamente confiables.
2. Fáciles de mantener.
3. Tienen que ser fáciles de fabricar.
4. Deben cumplir con los requisitos del consumidor.
5. Deben poderse entregar en los plazos pactados.
6. El precios de venta debe ser el justo de acuerdo a lo
anterior.
Se puede observar que cada uno de los componentes anteriores es afectado profundamente desde la etapa de desarrollo de producto. Por lo tanto podemos concluir que el proceso DNP es crítico para la competitividad de una empresa.
Un proceso bien estructurado y aceptado de DNP se puede convertir en un instrumento que afecta las siguientes tres funciones de una empresa:1
1. El DNP debe permitir racionalizar el proceso productivo.
2. El DNP debe aumentar la calidad y los valores formales
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del producto.
3. El DNP debe favorecer la venta de los productos.
El primer punto “racionalizar el proceso productivo” esta quizás más íntimamente relacionado con la función productiva de la empresa. Es acá donde se logra reducir el número de piezas, disminuir las fases del proceso productivo, permitiendo así la simplificación de las operaciones y reduciendo o abaratando el consumo de materias primas.
Una estrategia empresarial implica un plan de cómo la empresa logrará sus objetivos sujetos a las características del entorno en el que se desempeña y a su propia estructura interna. La idea central es la identificación y evaluación de sus puntos fuertes y débiles, permitiendo así aprovechar sus ventajas y reducir los efectos negativos de las desventajas. Todo lo anterior con el ánimo de hacer la empresa más competitiva.
Según Michael Porter existen tres posibles estrategias para lograr que una empresa sea más competitiva, estas son:
1. El liderazgo de costos.
2. La diferenciación de productos.
3. La concentración en uno o más de los segmentos del
Mercado.
Cada una de las estrategias anteriores puede ser afectada por el proceso de DNP.
Un proceso bien estructurado de DNP tiende a generar innovación en las siguientes áreas que de una manera u otra afectan la competitividad de una empresa y de sus productos:
1. Introduce calidad y estética en el producto potencialmente
Generando su diferenciación.
2. Contribuye a la racionalización de los procesos productivos,
Así colaborando hacia un liderazgo en costos.
3. Permite diversificar la oferta de productos a partir de la
Tecnología existente, generando diferenciación y reduciendo
Costos.
4. Contribuye a mejorar la comunicación e imagen de la
Empresa en el mercado.
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Toda estrategia competitiva enfocada hacia el producto debe lidiar con el siguiente paradigma:
“la mecanización y la producción en serie”
Vs.
“la variación constante de los productos ofrecidos por la empresa”
Un lado del paradigma es necesario para lograr la reducción de los costos de fabricación. Mientras que el contrario es necesario para lograr la diferenciación de los productos de la empresa con respecto a los de sus competidores.
Una empresa que adopte el proceso de DNP como instrumento competitivo debe realizar los siguientes cambios internos:
1. La adopción del diseño como variable estratégica como vía hacia
La competitividad.
2. Compromiso de la dirección y del personal con el diseño.
3. Cambios en la estructura de la organización.
Finalmente, la finalidad de cualquier producto nuevo es su fabricación industrial. Por tal motivo desde el inicio del proceso de DNP se debe planear la racionalización del proceso de fabricación. Es durante esta que las características y propiedades de la manufacturabilidad se le incorporan al producto que se está desarrollando.
La utilización del proceso de DNP debe producir los siguientes efectos sobre el sistema productivo de la empresa:
1. Debe aumentar la productividad de la empresa.
2. Debe aumentar la calidad del producto.
3. Debe velar por la óptima utilización de los recursos productivos.
4. Contribuye a la homologación/estandarización de los productos
Y sus componentes.
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Introducción a la Ingeniería Concurrente La gestión y operación de una mediana y pequeña compañía siempre ha sido un reto,
pero hoy con el peligro de competidores extranjeros y las necesidades cambiantes del mercado hacen que todo sea más difícil.
Cuando una de estas compañías tiene una participación significativa en el mercado puede tener la tentación de seguir haciendo las cosas como en el pasado. Por algo se tiene dicha participación.
Sin embargo lo que tal vez no se ve tan claramente es que cada vez el mercado está cambiando en forma más rápido y que es de suprema importancia reducir el tiempo de desarrollo de productos, mientras mantenemos una alta calidad y reducimos nuestros costos. Será que si seguimos haciendo las cosas de la misma manera vamos a mantener nuestra participación en el mercado?
La Ingeniería Concurrente es una metodología usada justamente para ayudarle a las compañías lograr sus nuevos objetivos competitivos.
Conceptualmente los cambios necesarios para lograr un proceso de desarrollo más eficiente son fáciles, pero su implementación es un reto completo, ya que la naturaleza humana es una de resistir el cambio a no ser que se enfrente a la adversidad.
La implementación de una metodología como la Ingeniería Concurrente no sucede de la noche a la mañana, generalmente es un proceso que puede tomar meses e incluso años. Lo que sí es claro es que el direccionamiento de la alta gerencia y la participación de todos los empleados es necesaria.
Cómo lo hacen ustedes?
Por lo general las medianas y pequeñas compañía se caracterizan por los siguientes atributos:
1. Recursos limitados.
2. Tiempo de ingeniería repartido en varios proyectos.
3. Comunicaciones informales con poca o ninguna información de manufactura hacia
El proceso de desarrollo.
4. Poco sentido de pertenencia.
5. Uso de métodos de diseño empíricos.
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6. Poca documentación de diseños y experiencias pasadas.
7. Pocas habilidades de planeación y gestión de proyectos.
8. Baja prioridad en el manejo/desarrollo de prototipos.
9. Concentración en metas de corto plazo (bombero). Falta de foco en el futuro.
Será que nuestras empresas se pueden identificar con algunas de estas características?
Ingeniería concurrente definida
La ingeniería concurrente es un enfoque sistémico para el desarrollo integrado y concurrente de productos y los procesos relacionados con los mismos, incluyendo manufactura y actividades de apoyo. La intención de este enfoque es el de hacer que el equipo de desarrollo considere todos los elementos del ciclo de vida del producto, desde la concepción hasta la disposición final del producto. Teniendo en cuenta la calidad, costos, programación y requerimientos del usuario. Extraído del Institute of Defense Analysis,
Report R-338
La ingeniería concurrente es una filosofía de gestión e ingeniería usada para mejorar la calidad y reducir los costos y el lead time desde la concepción de producto hasta el desarrollo de productos nuevos y productos modificados. Extraído del “Cost Modeling for Concurrent
Engineering”, Cost Engineering, Vol.1, 1990
Típicamente un proceso de desarrollo de nuevos productos basado en la ingeniería concurrente está caracterizado por:
1. Enfoque y participación del cliente.
2. Participación temprana y permanente de proveedores en el proceso de desarrollo.
3. Equipos de desarrollo empoderados, auto-dirigidos y multi-funcionales.
4. Uso compartido de información.
5. Enfoque hacia el ciclo de vida del producto.
6. Enfoque sistémico e integrado.
7. Equipos de desarrollo concurrentes.
8. Utilización temprana de herramientas Diseño Para X (DFX).
9. Utilización de herramientas modernas tales como CAE, CAD, CAM, etc.
10. Mejoramiento continúo de todos los procesos.
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Desarrollo Secuencial vs. Ingeniería Concurrente
Desarrollo Secuencial vs. Ingeniería Concurrente
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Por lo general el número de cambios de diseño en etapas avanzadas cuando se está usando la ingeniería concurrente son mínimos ya que todas las personas involucradas en el ciclo de vida del producto están incluidas en el proceso de desarrollo desde el comienzo.
La razón de lo anterior se puede entender claramente cuando se observa que típicamente el porcentaje de tiempo dedicado a la planeación del proyecto bajo ingeniería concurrente es del 33%, mientras que bajo un enfoque de desarrollo secuencial este porcentaje es del 3%. Gráficamente, esto se puede ver en la siguiente figura.
El cambiar de una forma secuencial de desarrollar productos a una filosofía basada en la ingeniería concurrente requiere cambios en la estructura organizacional, en la gestión de personal y las prácticas de negocio de una empresa. Las organizaciones deben cambiar en enfoque que tienen respecto al desarrollo de productos y procesos, la forma como sus empleados interactúan y las relaciones que tienen con sus clientes y proveedores.
Para lograr los cambios mencionados anteriormente se requiere cierto grado de modificación en la cultura organizacional de la empresa, modificaciones que solo se pueden lograr con el apoyo y dedicación de la alta gerencia.
El primer componente que se debe estudiar para cambiar la estructura organizacional de una empresa es la misma estructura. Aquí básicamente lo que se busca es que la estructura de la empresa permita el uso de equipos empoderados y la comunicación y
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cooperación entre las áreas funcionales. Existen cuatro tipos de estructuras organizacionales que se prestan para el desarrollo de productos, estas son:
El segundo componente que se debe estudiar para cambiar la estructura organizacional de una empresa son las políticas relacionadas con el personal. Aquí básicamente se busca que la comunicación y cooperación fluya. Los gerentes de proyecto deben estar en capacidad de comunicarse directamente tanto con la alta gerencia como con los gerentes funcionales. Los esquemas de compensación pueden
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ser revisados, buscando que el desempeño del equipos sea el motivo de compensación, a su vez los equipos deben estar en libertad para premiar el desempeño individual de cada uno de sus miembros.
Para que los equipos puedan funcionar adecuadamente es importante brindarle el entrenamiento necesario para que estos puedan obtener las siguientes capacidades:
1. Creatividad
2. Experticia en temas específicos siendo tratados a un proyecto.
3. Liderazgo.
4. Organización.
5. Gestión de recursos.
6. Herramientas de análisis y solución de conflictos.
Es recomendable que en el momento de seleccionar las personas que van a conformar el equipo de desarrollo, estas personas puedan desempeñarse en los siguientes papeles:
El tercer componente que se debe estudiar para cambiar la estructura organizacional de una empresa están relacionada con la forma en que la organización se relaciona con sus clientes y proveedores.
La idea aquí es sencilla, tanto los proveedores como los clientes juegan un papel crítico en el desarrollo de nuevos productos y procesos. Por esta razón su participación en el equipo de desarrollo desde las primeras etapas se debe dar, así
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logrando obtener soluciones competitivas, de alta calidad, con el menor costo y en el menor tiempo posible.
Finalmente, como en toda actividad humana que involucre el cambio, siempre vamos a encontrar barreras de resistencia a dicho cambio. En este caso las barreras pueden ser:
1. Falta del sentido de urgencia (la gerencia debe ver la necesidad de cambio).
2. Falta de apoyo al nuevo enfoque.
3. Falta de visión organizacional (los empleados no entienden hacia dónde va la
Empresa).
4. Falta de comunicación y del deseo de compartir conocimientos (áreas funcionales
Obtienen conocimiento y lo ocultan).
5. Falta de sentido de pertenencia (los empleados no consideran que le contribuyen
Algo a la empresa).
6. Falta de participación de los clientes (se ignora la voz del cliente).
7. Falta de participación de los proveedores.
En forma general cuando una compañía decide implementar la ingeniería concurrente los siguientes beneficios son logrados:
1. Mejoramiento en la calidad de sus productos.
2. Reducción en el costo y lead time del producto.
3. Menores costos de evaluación e inspección.
4. Reducción en el número de cambios de ingeniería.
5. Aumentos en las ganancias de la empresa.
6. Mejoramiento en la competitividad de la empresa.
7. Mayor grado de pertinencia por parte de los empleados.
8. Mayor satisfacción por parte de los clientes.
La implementación exitosa de la Ingeniería Concurrente solo se logra con el apoyo y el establecimiento claro de cómo se efectuaran los cambios en la forma de hacer las cosas por parte de la alta gerencia.
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Hechos y Definiciones: El éxito de una compañía productora de bienes depende no solo de la identificación
oportuna de las necesidades de los clientes potenciales sino también de la rápida introducción/lanzamiento de un producto a bajo costo que satisfaga dichas necesidades.
La tarea antes mencionada solo será exitosa si recordamos que no solo depende de mercadeo, producción, o diseño sino más bien de un esfuerzo en equipo para lograr un producto que sea económicamente aceptado y exitoso.
Un producto es algo vendido por una compañía a unos clientes.
El desarrollo de nuevos productos (DNP) es un conjunto de actividades iniciando con la identificación de una oportunidad en el mercado y terminando con la fabricación, venta y distribución de dicho producto.
Características de un Proceso de DNP Exitoso Las siguientes cinco dimensiones pueden ser usadas para medir el éxito económico de
un nuevo producto:
1. Calidad del Producto: Qué tan bueno ha resultado el producto, desde el punto de vista de desarrollo? Va a satisfacer las necesidades del cliente? El producto es robusto y confiable?
2. Costo del Producto: Cuál es el costo de manufactura, de distribución, uso y disposición final del producto? Importante para determinar la margen de utilidad del producto.
3. Tiempo de Desarrollo (Respuesta): Qué tanto se demoró el equipo en terminar el esfuerzo de desarrollo? Esta dimensión es crítica porque mide qué tan rápido la organización puede reaccionar a factores competitivos y tecnológicos.
4. Costos de Desarrollo: Qué tanto le costó a la organización desarrollar el nuevo producto? Este costo puede ser una fracción significante de la inversión hecha para lograr obtener ganancias.
5. Capacidad de Desarrollo: Esta la organización mejor preparada para ejecutar proyectos de desarrollo de nuevos productos? Esta dimensión se puede convertir en un factor competitivo.
Otros factores que se deben tener presentes en el éxito de un nuevo producto:
- Generación de nuevos empleos.
- Altos estándares de seguridad del producto.
- Desarrollo de productos ecológicamente amigable.
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Quién Diseña y Desarrolla Nuevos Productos A pesar que casi todas las áreas de una organización se ven envueltas en el desarrollo
de nuevos productos tres de éstas son las que tienen mayor impacto:
1. Mercadeo: Como es conocido esta función es la encargada de interactuar con el cliente. Mercadeo muchas veces facilita la identificación de oportunidades de negocios de la compañía, así como define los segmentos del mercado. En resumidas cuentas esta función permite la comunicación con los clientes existentes y futuros de la compañía.
2. Diseño: Esta función tiene el papel crítico en la definición de la forma física del producto, permitiendo satisfacer las necesidades del cliente. Esta función incluye actividades tales como diseño a nivel de ingeniería (mecánico, eléctrico, software, etc.) y diseño industrial (estética, ergonomía e interface con el usuario).
3. Manufactura: Esta función principalmente está encargada de diseñar y operar el sistema de producción necesario para producir en forma económica el nuevo producto. Muchas veces esta función incluye las actividades de compras, distribución y algunas veces instalación del producto.
Gráficamente, un equipo de desarrollo de nuevos productos puede estar conformado de la siguiente manera:
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Quien Diseña y Desarrolla Nuevos Productos (Cont.)
Los Retos del Desarrollo Nuevos Productos A continuación se mencionan algunas de las características que hacen que el
desarrollo de nuevos productos sea un reto:
1. El reconocimiento, entendimiento y gestión de las posibles negociaciones
Entre variables de decisión del producto.
2. El mundo siempre está cambiando, no hay nada estático (tecnología,
La competencia, factores económicos, etc.).
3. El detalle de la estructura/elementos de la arquitectura del producto
Puede implicar ahorros considerables.
4. Presión de tiempo, nunca existirá suficiente y muchas veces se tendrán
Que tomar decisiones sin contar con toda la información.15
5. Siempre existirá la necesidad de hacer un balance entre lo que desea el
Cliente y el costo (capacidad/habilidad) de fabricar un producto.
Estos son otros atributos del DNP que los hacen una tarea interesante:
1. Es una actividad que requiere un alto grado de creatividad, es la
Posibilidad de crear objetos nuevos e innovadores.
2. La posibilidad de participar en un equipo de desarrollo multi-disciplinario.
3. El haber participado en un equipo de desarrollo el cual por lo general es
Altamente motivador, permitiendo establecer vínculos de compañerismo.
La Ingeniería Concurrente es estructurada por naturaleza, en otras palabras se sigue un proceso sistemático para lograr el DNP. Las razones de lo anterior son:
1. Garantizan que el proceso de toma de decisiones sea explícito.
2. Permite el uso de listas de chequeo que sirven para evitar olvidarse de
Aspectos críticos en el desarrollo del nuevo producto.
3. La filosofía permite dejar una bitácora del proceso que se llevó a cabo y de
Cómo o porque se tomaron ciertas decisiones.
Un Proceso Genérico Para El DNP Un proceso moderno de DNP está compuesto por una secuencia de pasos ejecutados
concurrentemente que una organización emplea para concebir, diseñar y comercializar un producto.
Algunas organizaciones siguen un mismo proceso predeterminado, (preciso y detallado) mientras que algunas no pueden definir dicho proceso, otras dependiendo del producto adoptan alguna variación de un proceso estándar.
Razones por las cuales se justifica utilizar un proceso de DNP bien definido:
1. Aseguramiento de la Calidad: El proceso ayuda a establecer puntos de
Verificación y estos a su vez contribuyen al aseguramiento de la calidad
Del nuevo producto.
2. Coordinación: El proceso tiende a resultar como un plan maestro que le
Indica a cada participante cuando y con quien debe interactuar.
3. Planeación: Permite establecer los “milestones” necesarios para controlar
El avance del proceso.
4. Gestión: El proceso permitirá confrontar lo planeado contra lo ejecutado,
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Así permitiendo tomar decisiones a tiempo.
5. Mejoramiento: Permitirá la rápida detección de puntos de mejoramiento.
Un proceso de DNP genérico se puede representar gráficamente de la siguiente manera:
Una forma de ver un proceso de desarrollo es como la creación inicial de una gama de alternativas para el concepto de un producto, que luego de seguir una secuencia de pasos se reduce pero a su vez el nivel de especificaciones de las alternativas sobrevivientes aumenta. Lo anterior continua hasta llegar a un producto que se puede producir sujeto a ciertas condiciones preestablecidas.
A continuación se da una breve descripción de las seis etapas que componen el proceso:
1. Planeación: Esta fase inicia con la estrategia de la organización e
Incluye elementos de desarrollo tecnológico y objetivos de mercadeo.
El resultado es “la declaración del proyecto”, que especifica; mercado
Objetivo del proyecto, metas del negocio, supuestos y restricciones.
2. Desarrollo de concepto: Esta etapa incluye la identificación de las
Necesidades del mercado objetivo, diferentes alternativas de conceptos
Para el producto son generadas, seleccionando una o más alternativas
Para seguir en el proceso de desarrollo.
“OJO”, Un concepto se define como la descripción de la forma, función
y características de un producto. Por lo general incluye un conjunto de
Especificaciones, análisis comparativo de los productos de la competencia17
Y finalmente una justificación económica del proyecto.
3. Diseño detallado (Producto): Aquí se define la arquitectura del
Producto, así como la descomposición del mismo en subsistemas y
Componentes. El resultado final incluye; una distribución geométrica del
Producto, especificaciones funcionales de cada subsistema y según el
Producto los diagramas preliminares del flujo de proceso de ensamble.
4. Diseño Detallado: Esta etapa contempla el desarrollo detallado de las
Especificaciones geométricas, de materiales y tolerancias de todos las
Piezas únicas del producto y la identificación de todas las piezas estándar
Que se van adquirir de proveedores. Los planes de proceso son
Establecidos y las maquinas/herramientas necesarias para el sistema de
Producción son diseñadas y construidas. El resultado final incluye toda
La documentación de control para el producto – dibujos (CAD) que
Describen el producto y las maquinas/herramientas necesarias para su
Fabricación, lista y especificación de componentes comprados y finalmente
Planes de fabricación y ensamble.
5. Pruebas y Mejoramiento: El objetivo de esta etapa es la construcción
Y evaluación de múltiples versiones pre-producción del producto. Estas
Versiones pueden ser prototipos tipo “alfa”. Este tipo de prototipo se
Construye con las mismas piezas del producto final pero no necesaria-
Mentes hechas sobre el sistema de producción real. Se pretende validar
Que el producto si funcione de acuerdo a lo diseñado y si cumple con
Las necesidades del cliente.
Un segundo tipo de prototipo conocido como “beta” tiene como objetivo
Validar el proceso de fabricación real, pero no necesariamente contempla
El proceso de ensamble real. Prototipos “beta” son evaluados por los
Usuarios finales en las condiciones para las cuales fueron diseñados. Esto
Sirve para contestar preguntas de confiabilidad del producto y si es
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Necesario hacer cambios en el producto final.
6. Escalada en Producción: Durante esta etapa el producto es fabricado
Y ensamblado en el sistema propuesto. Este es el momento de entrenar
A la mano de obra y de eliminar cualquier problema existente en el
Sistema. Muchas veces los primeros productos en salir del sistema
Nuevo son entregados a ciertos clientes preferidos con el propósito de
Poder evaluar el producto final. Al finalizar esta etapa el producto se
Dispone para la venta/distribución total.
Desarrollo de Conceptos Por lo general la etapa de desarrollo de conceptos nunca es secuencial, siempre
implica una simultaneidad entre actividades y adicionalmente existe la posibilidad de ciclos entre actividades. Las razones de lo anterior son la disponibilidad de nueva información generada por mercadeo o por la evaluación de prototipos.
La siguiente figura es una representación gráfica de los componentes en el desarrollo de conceptos.
Componentes de la etapa de desarrollo de conceptos
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A continuación se da una breve descripción de los diferentes componentes del proceso de desarrollo de conceptos:
1. Identificación de las necesidades del cliente (QFD): Se pretende
Comunicar en forma efectiva las necesidades del cliente al equipo de
Desarrollo. Por lo general implica la elaboración de un lista ponderada de
Necesidades. (Organizada jerárquicamente)
2. Establecimiento de las especificaciones objetivo (QFD): Es la
Traducción de las necesidades del cliente a un conjunto de especificaciones
Técnicas que permitirán medir el desempeño esperado del producto. Estas
Especificaciones muy probablemente cambiaran en el tiempo.
3. Generación de conceptos (Tormenta de ideas): Implica un esfuerzo
Creativo por parte del equipo de desarrollo. Lo anterior también incluye
Una búsqueda externa. Cada alternativa debe estar acompañada por un
Boceto y una breve descripción escrita.
4. Selección de concepto(s): Implica la utilización de una herramienta
Estructurada para la selección del concepto que el equipo juzga debe
Continuar en el proceso de desarrollo. Una de estas herramientas es
El “Método de Selección de Pugh”.
5. Evaluación de conceptos: En esta etapa si los resultados no son los
Esperados el equipo puede optar por terminar el proyecto o por regresar
A una etapa anterior.
6. Determinación de especificaciones finales: En esta etapa el equipo
Ya tiene una idea relativamente firme del producto, por esta razón
Ahora se pueden definir formalmente las especificaciones finales del nuevo
Producto.
7. Planeación del proyecto: El resultado de esta etapa es el “contrato
Del proyecto”, documento que especifica con se compromete el equipo
Ante la alta gerencia de la organización.
8. Análisis económico: Esta etapa es decisiva en la negociación entre las
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Decisiones relacionadas con los costos de desarrollo y los costos de
Manufactura.
9. Comparación con productos competitivos (Benchmarking): Esta
Etapa es crítica para el posicionamiento del nuevo producto, además que
Provee una vasta información no solo de los productos de la competencia
Sino del proceso productivo necesario para fabricar el producto.
10. Modelaje y prototipos: Incluye la construcción de modelos que
Representan la forma, función y ergonomía del producto, estos pueden ser
Digitales o reales. (Rapid Prototyping)
Variaciones del Proceso de Desarrollo de Conceptos El proceso de DNP que se ha tratado hasta el momento ha sido genérico, sin embargo
pueden existir fuerzas que requieran modificar dicho proceso, estas se clasifican de la siguiente manera:
1. Productos impulsados por tecnología: En este caso la organización
Inicia el proceso con una nueva tecnología de su propiedad y busca un
Mercado apropiado donde esta se pueda aplicar. En otras palabras es la
Tecnología que impulsa del desarrollo.
Ejemplos de productos exitosos incluyen la aplicación de algún material
Básico o una tecnología básica de proceso.
La diferencia con el proceso genérico es que en la etapa de identificación
De oportunidades de negocio la variable de tecnología se elimina.
2. Productos de plataforma: En este caso una plataforma (familia) de
Productos es desarrollada sobre la base de una tecnología ya comprobada. Esto se hace necesario por las elevadas inversiones hechas para desarrollar
Dicha tecnología.
3. Productos de procesos dedicados: En este caso es el proceso de
Fabricación que está colocando las restricciones en el desarrollo del nuevo
Producto.
4. Productos personalizados: Requiere un uso intenso de sistemas de
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Información (Base de Datos) de los productos ya existentes para poder
Hacer las modificaciones al producto en forma rápida y ágil.
Introducción
El proceso de planeación de un producto se lleva a cabo antes de la aprobación formal de continuar con un proyecto de desarrollo de nuevo producto.
Esta actividad pretende establecer un portafolio de proyectos que en un momento dado pueden ser de interés para una organización durante un tiempo determinado.
Se trata de identificar y relacionar los proyectos de DNP que apoyen la estrategia de negocio de la organización.
El resultado final de esta etapa es la “declaración del proyecto”, que debe contestar las siguientes preguntas:
1. Qué segmentos de mercadeo se deben considerar al diseñar el nuevo
Producto y sus características?
2. Qué nuevas tecnologías (si alguna) se deben incorporar en el nuevo
producto?
3. Cuáles son las metas y restricciones de manufactura y servicio?
4. Cuáles son los objetivos financieros del proyecto?
5. Cuál es el presupuesto y límite de tiempo para el proyecto?
El objetivo primordial del proceso de planeación del producto es el de identificar qué producto o portafolio de productos y en qué momento se deben introducir al mercado.
El proceso inicia con la identificación de oportunidades de nuevos productos según varias fuentes; mercadeo, investigación, clientes, proyectos en desarrollo y análisis comparativos (benchmarking).
Este plan debe considerar el entorno competitivo de la organización, esto incluye; las metas, las capacidades y restricciones de la organización.
La falta de detalle a este nivel puede tener las siguientes consecuencias:
1. Cobertura inadecuada de mercados objetivos con productos competitivos.
2. Introducción de productos en momentos no adecuados.
3. Falta de sincronización entre la capacidad agregada de desarrollo y el
Número de proyectos en marcha.
4. Mala distribución del recurso humano entre los proyectos en marcha.
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5. Iniciación y cancelación de proyectos mal concebidos.
6. Cambios frecuentes en la dirección de los proyectos.
Los proyectos de DNP se pueden clasificar en las siguientes categorías:
1. Nuevas plataformas de producto: Este tipo de proyecto requiere de un
Gran esfuerzo al tratar de desarrollar una familia de productos todos
Basados sobre la misma plataforma.
2. Derivados de plataformas de productos existentes: En este caso se
Extiende una plataforma existente para atender mejor un mercado o
Segmento de mercado.
3. Mejoras increméntales a productos existentes: Este tipo de proyecto
Sólo implica la adición o mejoramiento de una característica de un
Producto existente manteniendo así la línea de productos actualizada
Y competitiva.
4. Productos fundamentalmente nuevos: Este tipo de proyectos
Implica productos o tecnologías de fabricación radicalmente nuevas,
En algunos casos dirigidos a mercados nuevos y desconocidos. Como
Es de esperar involucra mayor riesgo, sin embargo el futuro de una
Organización puede depender de este tipo de proyectos.
La siguiente figura es una representación gráfica del proceso de planeación de productos:
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A pesar que gráficamente el proceso aparenta ser lineal, siempre existirá la posibilidad de ciclos iterativos por el simple hecho que a medida que avancen los planes nueva información puede causar cambios en los planes de ejecución del proyecto.
Paso 2: Evaluación y Ordenamiento de Proyectos (Cont.)
4. Planeación de plataformas de producto: La asignación de prioridades
Utilizando esta dimensión implica que la organización debe ser consciente
De que algunas oportunidades pueden requerir la creación de nuevas
Plataformas de productos. Lo cual se puede traducir en proyectos de
Mayor duración e inversiones. Lo contrario es una oportunidad donde sólo
Se tiene que extender una plataforma ya existente.
Cuando se están evaluando oportunidades que involucren productos fundamentalmente nuevos se debe tener en cuenta que aunque esto implique nuevas tecnologías y mayores riesgos, es la única manera de garantizar el rejuvenecimiento de un portafolio de productos. Estos son algunos de los criterios que se pueden usar para hacer este tipo de evaluación:
1. Tamaño del mercado.
2. Tasa esperada de crecimiento del mercado.
3. Intensidad competitiva (número de competidores).
4. Grado de conocimiento por parte de la organización del mercado.
5. Grado de conocimiento por parte de la organización de la tecnología.
6. Ajuste con los productos existentes de la organización.
7. Ajuste con las capacidades existentes de la organización.
8. Posibilidad de patentes, secretos industriales, otras barreras.
9. Existencia de un producto campeón dentro de la organización.
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Paso 3: Asignación de Recursos y Coordinación
Por lo general este paso requiere la reevaluación del paso anterior. Esto por la sencilla razón que nunca existirá un presupuesto o tiempo ilimitado para ser invertido en todas las oportunidades de DNP.
Se debe tener cuidado y no tratar de asignar más recursos de los que dispone la organización. Lo contrario se traducirá en baja productividad.
Los siguientes son los tipos de recursos que se deben tener en cuenta:
1. Personal de desarrollo.
2. Talleres para el desarrollo de modelos.
3. Equipos de prototipo rápido.
4. Líneas de producción piloto.
5. Instalaciones de pruebas/evaluación.
Para determinar la secuencia de proyectos a llevarse a cabo se deben considerar los siguientes aspectos:
1. Momento de introducción del producto: Entre más temprano mejor.
Pero sólo si los estándares de calidad se están cumpliendo.
2. Preparación tecnológica: Es la tecnología que se va a utilizar robusta?
Entre más robusta más fácil se podrá incorporar en el nuevo producto.
3. Preparación del mercado: Está relacionado con la secuencia de mejoras
Hechas al producto inicial. Intel 286, 386, 486, 586. Cuándo se lanza la
Mejora? Tarde vs. Temprano
Paso 4: Finalización del Proceso de Planeación de Producto
El objetivo de esta última etapa es la generación de un documento que servirá de guía para el equipo de desarrollo a través de todo el proyecto. Este documento se conoce como “La Declaración del Proyecto – Mission Statement”, y debe contener lo siguiente:
1. Breve descripción del producto: Se debe tratar de no dar ideas
Preconcebidas de algún concepto.
2. Metas principales del negocio: Además de especificar cómo apoyara
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La estrategia general de la organización también se incluye metas
Relacionadas con tiempo, costos y calidad.
3. Mercado(s) objetivo para el producto: Aquí se debe identificar cuál
Será el mercado principal y cuáles serán los secundarios.
4. Supuestos y restricciones usados durante el esfuerzo de desarrollo:
Son necesarias para poder administrar el proyecto.
5. Stakeholders: Son todos aquellos individuos o grupos que pueden ser
Afectados o pueden afectar el desarrollo del nuevo producto.
Finalmente, no se debe olvidar que el objetivo final del proceso es la cimentación de todo el proyecto, es aquí donde conflictos potenciales se detectan y donde soluciones a dichos conflictos se generan. Antes de que se salgan de las manos del equipo de DNP.
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