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DESARROLLO DE PERSONAS

UNIDAD I

ACTUALIDAD EN LA GESTION DE PERSONAS Y GESTION DEL CAPITAL HUMANO

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Instituto Profesional Iplacex

Esta semana se trabajaran temáticas que le permitan reconocer y explicar la

importancia y el rol que cumplen los recursos humanos en el éxito de las organizaciones; así como reconocer y diferenciar los modelos de gestión de los recursos humanos.

Los temas que usted revisará son los siguientes:

1. Importancia de los recursos humanos en las organizaciones. 1.1. Crecimiento y desarrollo de las organizaciones 1.2. Búsqueda de la excelencia en las organizaciones

2. Impacto de la globalización, y la transformación en las formas de gestionar las empresas 2.1 Características del mundo organizacional a partir de la globalización

1. IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES

Hoy día vivimos en lo que los sociólogos modernos han denominado, la sociedad

de las organizaciones, es decir, la sociedad se ha complejizado a tal grado que es prácticamente imposible no ser parte de una en lo largo de la vida (Rodríguez, 1995). Es más al analizar la vida de un ciudadano común, podremos observar que desde que nace hasta que muere, es necesario que transite por una organización, pues los nacimientos fuera de un hospital o supervigilados por uno, prácticamente no existen, la vida escolar, de estudios superiores, el trabajo en las empresas o industrias diversas, siempre están supeditadas por a una organización, incluso fallecer y ser sepultado debe ser al alero de una organización.

Es decir, la sociedad actual está conformada por diferentes organizaciones, las

cuales están orientadas a la producción de bienes y servicios, convirtiéndose en una cadena de retroalimentación ya que la vida de las personas depende de estas organizaciones y ellas del trabajo de las personas.

Como se puede observar, las personas pasamos cada vez menos tiempo con la

familia y dedicamos mayor esfuerzo a las organizaciones, las que pretenden asumir con

Al finalizar el estudio de esta primera unidad, Usted será capaz de:

1. Reconocer y explicar la importancia y el rol que cumplen los recursos humanos en el éxito de las organizaciones

2. Comprender el impacto de los recursos humanos en la gestión de los cambios tecnológicos, la diversidad de los trabajadores y las relaciones en el lugar de trabajo

3. Reconocer y diferenciar los modelos de gestión de los recursos humanos

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mayor eficiencia aquellas funciones que antaño eran de exclusiva responsabilidad del entorno familiar (Rodríguez, 1995; Lawrence, 2005).

Sumado a lo anterior, en las últimas décadas hemos sido testigo de cambios

acelerados a nivel mundial, como por ejemplo: la globalización de los mercados, competidores agresivos, ciclos de vida de productos más cortos, mayor diversidad de productos, consumidores más exigentes y complejos, rápida tasa de cambio tecnológico y surgimiento nuevas potencias económicas como China, Japón, India entre otros. Esto ha generado que las empresas y las organizaciones en general, deban adaptarse a estos cambios vertiginosos si desean sobrevivir.

Antes de continuar es necesario definir algunos conceptos que nos acompañaran a

lo largo de esta unidad: organización, empresa, recursos humanos. Organizaciones: Existen innumerables definiciones de este concepto, sin embargo

revisaremos sólo algunas de ellas. Ya en 1938, Barnard definía a las organizaciones como “un sistema conscientemente coordinado de actividades o fuerzas de dos o más personas y requieren comunicaciones, disposición a contribuir por parte de los miembros y un propósito común”. Por su parte, Blau y Scott (1962 en Lawrence 1997) las concebían como “redes de relaciones sociales y de orientaciones compartidas... a las cuales se hace referencia como a la estructura social y a la cultura respectivamente”. Otra definición que merece tenerse en cuenta es la de Amitai Etzioni “Las organizaciones son unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos” (1964). Finalmente en este recorrido la definición de Lawrence (1997) es una definición operacional y ecléctica que reúne los principales aportes de otros teóricos de las organizaciones; Lawrence concibe a las organizaciones como “un sistema social abierto y dinámico que interactúa con el medio ambiente a través de un permanente intercambio energético del que resulta un acoplamiento estructural”.

Todas las organizaciones deben poseer ciertas características que las diferencian de otros tipos de asociación de personas o grupos, a saber:

1. Están compuestos de varios subsistemas que operan con una finalidad común. 2. Poseen una misión principal, objetivos y metas específicas explícitas,

alcanzables, evaluables y una visión estratégica.

Aspectos comunes

� Sistemas: la idea de sistema supone que hay dos o más elementos que interactúan entre sí.

� Comunicación y coordinación: toda organización requiere contar con uno o varios sistemas de comunicación.

� Fines y objetivos: las organizaciones se crean para lograr y alcanzar objetivos comunes de sus miembros.

� Intercambio: las organizaciones requieres de intercambio e interacción con otras organizaciones.

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3. Las personas de cada subsistema coordinan actividades en una división más o menos clara del trabajo y una división de responsabilidades de cada miembro.

4. Debe existir una jerarquía de autoridad formal. 5. Se generan uno o más centros de poder. 6. Existen normas, reglas y procedimientos. 7. Toda organización posee una cultura organizacional propia y definitoria. 8. Posee sistemas de información y comunicación. 9. Deben haber sistemas de incentivos y motivaciones. 10. Se definen sistemas de reclutamiento, incorporación y substitución del personal. 11. Y finalmente, el sistema, como un todo, tiene una existencia relativamente

continuada.

Empresas: Las empresas son un tipo de organización que se caracteriza por su finalidad, es decir, por lograr resultados económicos y utilidades para sus dueños o accionistas. En lo demás, poseen todas las características de las organizaciones ya revisadas. Las empresas pueden dividirse en según tamaño, sector económico, conformación legal.

Según

Tamaño

Micro empresa 1 a

9 trabajadores

(75.2%)

Pequeña 10 a 49

trabajadores

(20.2%)

Mediana 50 a 199

trabajadores

(3.0%)

Gran empresa + de

200 trabajadores

(1.5%)

Según sector

económico

Sector

Primario

(9,6% pais)

Secundario

(Industrial

17,0% país)

Terciario

(Servicios

73.3% país)

Según

conformación

legal

Empresas de

responsabilidad

limitada

Empresas de

Sociedad Anónima

Cerrada

Empresas de

Sociedad Anónima

Abierta

Empresas de

Responsabilidad

Individual Limitada

Fuente: Las empresas en Chile por tamaño y sector económico desde 2005 a la fecha- Unidad de Estudios, Ministerio de Economía, Fomento y Turismo, Junio 2014

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Estratificación por tamaño de empresa en Chile Tamaño empresa Clasificación por ventas Clasificación por empleo

Micro 0.0 a 2.400 UF 0 – 9 EMPLEADOS Pequeña 2.400 a 25.000 UF 10 – 49 EMPLEADOS Mediana 25.000 a 100.000 UF 50 – 199 EMPLEADOS Grande 100.000 y MÁS 200 y MÁS

Fuente: Ley N° 20.416

Recursos Humanos: Las personas al interior de las empresas y organizaciones, desempeñan un rol primordial y definitorio en el desarrollo y transformación de la actual sociedad. Las personas llevan a cabo la planificación, dirección y control al interior de las organizaciones; es más, las empresas y organizaciones no pueden existir sin personas, tal como tampoco, las personas pueden subsistir sin la existencia de organizaciones. Estas últimas en general dependen de las personas para alcanzar los objetivos y mantenerse viva y vigentes (Chiavenato, 2001).

En la actualidad la concepción moderna de la administración de recursos humanos

(ARH) intenta tratar al recurso humano como personas y también como recurso organizacional fundamental y de esta manera romper con la tradición de suponer a las personas como simples objetos o recursos productivos intercambiables. Chiavenato (2001), plantea que “la tendencia actual busca que todas las personas, en todos los niveles de la organización, sean los administradores de su propia tarea y no solo los ejecutores...” esto quiere decir que las personas deben tomar conciencia de que deben ser parte de las soluciones a las dificultades que se presenten, contribuyendo así, al mejoramiento continuo y al crecimiento de la organizacional.

1.1 Crecimiento y desarrollo de las organizaciones

Las organizaciones como las entendemos en la actualidad distan mucho de lo que fueron en el pasado. En una breve revisión histórica, nos centraremos en la evolución que han sufrido las empresas desde su nacimiento hasta la actualidad. Este recorrido dentro de las épocas de producción más significativas se inicia con el surgimiento de los talleres artesanales en la Europa del siglo XIII pasando por la Revolución Industrial hasta el desarrollo de la administración de la producción y de operarios.

a) Proceso productivo artesanal: A partir del siglo XIII una parte de la población

se vio liberada de la necesidad de fabricar sus propios productos manufacturados (vestidos, enseres, aperos), pudiendo comprarlos en el mercado. Esto hizo que aumentaran los artesanos y se especializaran sus labores, concentrándose el mayor número de ellos en las ciudades que poco a poco fueron aumentando su tamaño en población y edificaciones. Así, las construcciones eran al mismo tiempo, taller, local de venta y casa habitación del artesano y su familia, era común que los talleres con las mismas manufacturas se ubicaran en un mismo barrio o calle, dando lugar así a la especialización. Las principales características de este período productivo son:

� Escasas herramientas y bastante rudimentarias. � Las materias primas son principalmente lana, madera, cuero, fierro.

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� La principal fuente energética era humana o animal, solo en algunos casos, como en las herrerías, se usaba el fuego.

� Las tasas de producción eran muy bajas y orientadas al consumo de los señores feudales.

� La mano de obra era escasa y altamente especializada en el diseño de las operaciones de manufactura, especialmente para el armado final del producto.

� La producción es especializada, es decir, cada artesano se especializa en el producto que manufactura.

Esta época se caracteriza por poseer organizaciones de tipo familiar atomizadas, donde solo trabajaba los miembros de la familia nuclear. Este tipo de organizaciones eran solo orientadas a la sobrevivencia del núcleo familiar, sin posibilidad de un mayor crecimiento o proyección al futuro, incluso, se pude decir, que no existía la conciencia de empresa como tal.

b) La Revolución Industrial: Los albores de la Revolución Industrial, se

encuentran ya en el siglo XVI, dada la necesidad de buscar nuevas rutas que permitan la continuidad de la comercialización con oriente, principal fuente de obtención de materias primas, alimentos y productos “exóticos”. El descubrimiento y posterior poblamiento de las tierras americanas generó un circulo que podemos llamar virtuoso, por un lado, las “américas” proporcionan productos desconocidos en Europa lo que aumenta considerablemente el comercio pero también, se necesita abastecer a las diversas colonias que se asientan en el “Nuevo Continente” especialmente de textiles condición que habría de perdurar durante todo el siglo XVII. Es así como en Inglaterra no hubo otro insumo tan importante como el algodón, ya que el mismo dio origen a la mecanización textil en serie, inicio de la Revolución Industrial la que se extendió entre la segunda mitad del siglo XVIII hasta principios del siglo XIX en toda Europa y en especial en Inglaterra.

Es importante destacar que en dicho país aproximadamente en el siglo XVIII se

generó una crisis en el campo, producto de la insuficiencia de tierra y a la superpoblación rural (García, 2004). Esto generó profundas migraciones del campo a la ciudad en busca de trabajo que les asegurasen al menos el sustento diario. Por otro lado la creciente demanda de productos, la existencia de un capital cuantioso derivado de un floreciente comercio y la abundancia de una mano de obra barata, fueron los factores que motivaron la innovación de herramientas y maquinarias utilizables en el diseño de nuevos procesos productivos que fueran capaces de satisfacer la demanda existente. Tal como lo menciona García, “Si los productos elaborados no ofrecían una calidad muy elevada, este hecho no era necesariamente importante, siempre y cuando fuese barata” (p. 6).

Dicha revolución permitió la concepción de maquinarias y grandes inventos que

facilitó aumentos extraordinarios en la producción, al trasformar las materias primas, agilizar el transporte y las comunicaciones de la época e hizo posible la especialización del trabajo, dejando atrás la autonomía de las personas en la elaboración de los productos ya que se les entrenó para trabajar en grupo (García, 2004). Esta época generó cambios primordiales en la forma de producir como por ejemplo:

� La sustitución paulatina de los sistemas agrícolas por los sistemas industriales.

� La máquina desplaza al procedimiento manual.

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� El aumento de los grandes centros industriales y concentración de capital.

� La internacionalización de los mercados. � Los obreros se constituyen como nueva clase social. � Producción escandalizada y a gran escala.

Las empresas en esta época se caracterizan por pertenecer a capitalistas, dueños del capital, que posibilitan la instalación de grandes fábricas, con máquinas de gran envergadura en la que se concentran trabajadores sin muchos derechos y a un bajo costo productivo. En esta época ya existe conciencia de empresas y Empieza a notarse a nivel mundial la diferencia de países pobres con respecto a los ricos, producto del grado de industrialización de estos últimos con respecto a los primeros.

c) La administración de la producción y de operarios: Tiene sus inicios con los escritos y teorías de Frederick Taylor quien postula formalmente esta nueva rama del saber humano para comienzos del siglo XX. Taylor pública una serie de trabajos en donde el hombre ocupa un puesto importante en el proceso productivo y es el primero que hace una sistematización de la producción (García 2004; Bohlander, 2005; Chiavenato 2001 y 2008). Esta época ha sido dividida principalmente en cuatro grandes etapas que tratan de explicar el proceso de evolución de la administración de la producción y de las operaciones y la concepción organizacional que en ellas se da; estas etapas son: La Administración Industrial, etapa de la Administración de la Producción, etapa de la Administración de Operaciones y etapa de la Administración por Procesos (Chiavenato, 2007).

• La Administración Industrial: Se caracteriza por estar influenciada por la Revolución Industrial en donde el trabajador se consideraba como una máquina y lo único que lo motivaba en el trabajo era la remuneración salarial percibida por el trabajo realizado. Es en esta época donde Taylor postula su teoría de la Administración Científica, caracterizada principalmente por la división del trabajo y la separación del trabajo y sus célebres estudios de tiempo y movimiento.

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• La Administración de la Producción: Se caracteriza por la utilización de la estadística en el estudio de la producción, surgen programas de muestreo e inspección junto a las cartas de control. Durante la Segunda Guerra Mundial, la estadística y matemáticas ayudaron en la optimización de los recursos bélicos, sienta las bases para la administración de empresas. Es importante saber que el hombre en esta etapa empieza a tomar conciencia que lo importante no es la producción en masa como se pensaba en la Revolución Industrial, sino que existe un cliente al cual hay que satisfacer con productos de buena calidad.

• La Administración de las Operaciones: Se sitúa alrededor de los años cincuenta, ya no solo se producen bienes tangibles, sino que los bienes intangibles cobran relevancia, a estos últimos se les conoce como servicios. En esta época surgen los computadores y la automatización permitiendo mayor rapidez en las operaciones de las empresas. A nivel de administración los postulados de Tahichi Ohno, en cuanto a la filosofía del justo a tiempo ayuda a la racionalización de costos y eficiencia organizacional (García, 2004; Chiavenato, 2007).

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

� Aceleración de la producción. � Generación de demanda por bienes. � Producción en serie. � Uso del vapor y luego electricidad como fuentes energéticas

primarias. � Bajos salarios - pobreza urbana, falta de derechos laborales.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

� Extrema división del trabajo y especialización de hombre y máquina. � Énfasis en la eficiencia del proceso de producción para producir al mínimo

costo. � Flujo (el trabajo fluye constantemente al trabajador). � Partes intercambiables inclusive el trabajador � Economías de escala. � Alto grado de estandarización del producto. � Organización jerárquica con administradores “científicos”. � Integración vertical. � “Homus Economicus” o la concepción de que el hombre es flojo y sólo se

motiva por dinero

Si quieres saber más: Introducción a la Teoría General de la Administración, Séptima Edición, Chiaveato, I. Ed. McGraw-Hill Interamericana, México 2007

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• La Administración por Procesos: Son las últimas tendencias vigentes usadas en administración de procesos y operaciones, se basa en las corrientes de la Calidad Total (1980), basados en el compromiso de los trabajadores y la alta gerencia en tomar una actitud positiva hacia la calidad en todos los niveles de la organización, y el mejoramiento estadístico de los procesos. Reingeniería de procesos (1990), esta corriente supone que existen procesos al interior de la organización que se deben estudiar y rediseñar totalmente adaptándolos a las nuevas exigencias del entorno, lo que no significa simplemente reducción de personal como es tristemente conocida. Finalmente las Organizaciones Inteligentes también alrededor de la década de los noventa, está basado en el estudio de cinco principios básicos que rigen el comportamiento humano en las empresas, para prepararlos hacia una actitud positiva para el cambio, en un mundo moderno que se encuentra en constante interacción y en medio de una globalización de los mercados que se vuelve cada día más exigente y competitiva. Estos cinco principios son: Visión Compartida, Maestría Personal, Modelos Mentales, Aprendizaje en Equipo y Pensamiento Sistémico.

Con esta breve revisión de la evolución de las organizaciones y su forma de

administración, se puede observar que esta últimas, las organizaciones, son entes que tienen vida y movimiento continuo, requieren y poseen un permanente intercambio con el entono, este intercambio permite el desarrollo, el crecimiento y en ocasiones, la muerte cuando es un intercambio negativo. Ahora bien, el éxito de una empresa se asocia además, con el crecimiento de la misma, sin embargo no se puede obviar que cuando una organización crece y desarrolla, a la vez se complejiza, surgen nuevos y mayores desafíos, aumenta el tamaño, se incrementa la tecnología, surgen procedimientos y procesos nuevos, es decir, se eleva el grado de formalización de la misma. En este mismo sentido, los integrantes de la organización deben adquirir nuevos conocimientos, habilidades, destrezas, y competencias que permitan la continuidad y el éxito organizacional apuntando a la eficiencia y eficacia transformándose en la principal ventaja competitiva y aspecto diferenciador, se puede entonces mencionar tal como lo plantea Chiavenato, 2008 “las organizaciones están constituidas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones” (p.5).

En este escenario de crecimiento y desarrollo, la administración de recursos

humanos cobra un rol estratégico, pues ya no solo se trata de administrar y disponer de recursos para el trabajo, sino que la gestión de personas, como se le ha empezado a denominar, se torna central si se espera un avance y evolución sistemática. Existe consenso entre los principales autores y estudiosos de los recursos humanos, que en la actualidad los desafíos de la gerencia de personas apunta a conjugar los intereses de la empresa y los de las personas que trabajan en ella y que en no pocas oportunidades son divergentes y hasta contrapuestos. Entre los principales objetivos de las organizaciones, encontramos la supervivencia, rentabilidad, productividad, reducción de costos, competitividad e imagen de marca (Albert, Michaud y Piotte, 1991; Rodríguez, 1995; Chiavenato, 2001 y 2008; Alles, 2008). A su vez, las personas buscan al interior de las organizaciones, percibir mayor sueldo y prestaciones, estabilidad laboral, seguridad y ambientes de respeto y cordialidad, posibilidad de crecimiento y autonomía para operar y por tanto el desafío está en saber conjugar ambas partes en una relación de “ganar-ganar”, logrando que las personas se conviertan en socias de la organización.

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1.2 Búsqueda de la excelencia en las organizaciones

En la actualidad las organizaciones amplían su visión y su actuación estratégica. Cualquier proceso productivo sólo es posible con la participación conjunta de diversos grupos de interés y cada uno de ellos aporta algún recurso. (Bohlander, 2005). Por ejemplo, los proveedores aportan materias primas, insumos básicos, servicios y tecnologías necesarias. Los accionistas e inversionistas en general contribuyen con el capital e inversiones que permiten la adquisición de recursos y nuevos planes de expansión. Los empleados entregan sus conocimientos, capacidades, habilidades y competencias; de igual forma, contribuyen con las decisiones y acciones que imprimen dinamismo a la organización, dándole su particular sello que la diferencia de las demás. Los clientes y los consumidores, finalmente, contribuyen con la organización cuando adquieren los bienes y servicios que ofrece en el mercado. Cada uno de los grupos de interés de la organización aporta algo con la expectativa de obtener algo a cambio.

Hoy, las organizaciones que crecen y se desarrollan, saben que las personas

asociadas entre sí, debidamente constituidas y con los recursos adecuados, son capaces de convertir en realidad metas compartidas y ambiciosas; entienden también que objetivos y circunstancias diferentes requieren instituciones heterogéneas y apropiadas para ellos. Por tanto, éstas últimas, deben tener la flexibilidad para adaptarse a los cambios permanentes del entorno. Tal como lo mencionan Bohlander (2005) y Ferreiro, (2008), el cambio para las organizaciones es un modelo ineludible de sobrevivencia, por consiguiente, le corresponde, gestar su propio cambio.

Las organizaciones actuales se encuentran en búsqueda de un espacio que exige

un esfuerzo importante de adaptación permanente, todo este proceso las obliga a modificar su visión y su misión; por esta y otras razones, las personas se ven obligadas a variar de forma continua su conocimiento, habilidades y la creación de nuevos valores para combinar con los objetivos y filosofía planteadas por aquellas que buscan insertarse de manera efectiva ante una realidad cambiante. Las nuevas realidades organizacionales exigen de las personas cooperar en vez de competir.

Las empresas deben estar preparadas para enfrentar los cambios vertiginosos que

se han ido suscitando en las últimas décadas, los avances tecnológicos, competencia cada vez más agresiva, ciclo de productos más cortos, mayor diversidad de productos y finalmente consumidores cada vez más conscientes de sus derechos y menos fidelizados y el predominio del neoliberalismo han obligado a las empresas y organizaciones en general a replantear su quehacer y su ser.

La búsqueda de la excelencia organizacional en la actualidad es una constante y

aspectos como el Benchmarking que busca estudiar los procesos con mayor éxito en las mejores empresas con el objetivo de replicarlos en la propia es un ejemplo de lo anterior, puesto que lo que se persigue es aprender de las organizaciones exitosas, busca la mejoría y por lo tanto una mayor y mejor productividad.

Se definirá excelencia como una condición de calidad superior; una forma de

pensar o actuar considerada óptima en virtud de sus resultados, sin embargo existen otras acepciones del concepto:

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Las organizaciones modernas que buscan la excelencia reconfiguran sus

estructuras organizacionales de ser necesario, comprenden que la cultura organizacional que deben cultivar es la del cambio y búsqueda permanente de la adaptación eficiente al entono, requieren de su personal nuevas competencias profesionales, lo que implica necesitar personas con capacidad de aprender y desaprender permanentemente y otorgar mayor poder de decisión a las personas competentes en cada área (Schein, 2003, Ivy y Rojo, 2007).

A nivel local, la búsqueda de la excelencia es un gran desafío para las empresas

Chilenas, se ha repetido latamente que en el mundo empresarial moderno, la competitividad, es decir, la capacidad de la organización para mantener sus clientes actuales y captar nuevos, es un elemento fundamental. Ligada a la competitividad está la rentabilidad y sus posibilidades de perdurar y consolidarse en el tiempo.

Tal como lo plantea Ferreiro (2008):

Los pilares de la competitividad son la calidad y la productividad. La calidad hace que personas e instituciones originalmente “indiferentes” frente a los bienes y servicios producidos por la empresa se transformen en “clientes potenciales”. Una alta productividad hace que dichos bienes y servicios sean producidos a un costo reducido y permite que el precio de ellos sea razonable, posibilitando que los “clientes potenciales” se conviertan en “clientes reales o efectivos”, que otorgan recursos a la organización (pag.1).

En el enfoque moderno de mejoramiento de procesos, la búsqueda de la calidad y

la productividad son objetivos casi equivalentes, en Chile se han hecho esfuerzos por alcanzar estándares de calidad aceptables poniendo el énfasis en la productividad y mejora tecnológica sin embargo aún queda desarrollar estrategias de gestión en las que los trabajadores tengan un mayor protagonismo y a generar una mentalidad de largo plazo en la que se privilegie la estabilidad y la constancia de proyectos más que el cambio por el cambio (Ferreiro, 2008).

El futuro de las empresas chilenas a nivel organizacional se relaciona con el grado

de desarrollo y mejora en las áreas con mayor déficit, las llamadas soft o blandas, a saber: la motivación, el compromiso organizacional, la responsabilidad recíproca entre trabajadores, ejecutivos, accionistas y dueños de empresa; es necesario también, mejorar en la comunicación, en la dirección y liderazgo y por sobre todo, en el empoderamiento y autorresponsabilidad laboral (Ferreiro Ibid).

CONCEPTOS DE EXCELENCIA

“Excelencia significa lograr, alcanzar u obtener lo mejor dentro de lo posible en cada momento y lugar”.

“Lo excelente es aquello que nos regocija, que nos sublima, que nos

produce satisfacción pues carece de fallas, errores o manchas”.

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La búsqueda de la excelencia está lejos de depender solamente de metodologías y tecnologías, debe considerar también la gestión moderna de las personas que se desempeñan en una organización. Es decir, una estrategia basada en un modelo de gestión con liderazgo representativo, efectiva orientación a los clientes, gestión participativa e integrada de los equipos de trabajo, mejoramiento permanente de procesos, responsabilidad social corporativa hacia el interior como hacia la comunidad y un análisis de resultados que abarque bastante más que la simple observación de la línea final de resultados del año es clave para una gestión de excelencia.

1.2.1 Elementos de la gestión para la excelencia.

La gestión para la excelencia está integrada por nueve elementos fundamentales, a saber, liderazgo real y significativo, orientación hacia la satisfacción, valoración de las personas como entes claves de la organización, planificación, orientación a la mejora continua y la productividad de los procesos, cultura de trabajo en equipo, uso de sistemas de información que permitan tomar decisiones basados en datos, importancia del aprender a aprender y finalmente, visión global y acción local con perspectiva de futuro (Ferreiro, 2008). A continuación se revisarán brevemente cada una de ellas. Liderazgo real y significativo de las diversas personas con poder al interior de las organizaciones, sean estos, directores, gerentes, jefes o supervisores. Las jefaturas siempre deben ser ejemplo de comportamiento eficiente y de calidad. Orientación hacia la satisfacción, es esencial comprender que la organización debe tener la misma actitud hacia todos y cada uno de sus clientes, no solo los más grandes o que aportan más a la empresa. La satisfacción también debe orientarse al cliente interno, fundamental en la acción de alcanzar compromisos y tender a la excelencia (Hickman y Silva, 1992). Valoración de las personas como entes claves de la organización, es una variable clave y siempre mencionada por los diversos representantes de los grande gremios nacionales, pero que aún está lejos de reflejarse en las prácticas organizaciones cotidianas de la mayoría de las empresas nacionales. Planificación, las empresas generalmente desarrollan un buen plan estratégico a nivel global, sin embargo a nivel operativo la planificación no posee las mismas características en gran medida por factores culturales, poseemos una orientación a la ganancia al corto plazo y de resultados inmediatos (Rodríguez, 1995)

EJEMPLO DE LA ORIENTACIÓN A LA SATISFACCIÓN

DEL CLIENTE INTERNO

Las buenas políticas en materia de seguridad y prevención de riesgos, capacitación e incentivos y motivación del personal.

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Orientación a la mejora continua y la productividad de los procesos, sin esta orientación, la excelencia no se alcanza pues en pos de alcanzar una creciente competitividad es que debe incrementar la calidad. Aquí la calidad pasa a ser un ente diferenciador (Porter, 1999). Cultura de trabajo en equipo, el trabajo en equipo supone un adecuado desempeño de cada uno de los integrantes de la organización, con roles claros y definidos y por sobre todo, una orientación grupal y no individual. Para un adecuado trabajo en equipo, a parte de un líder con claras orientaciones transformacionales (Rodríguez, 1995; Porter, 1999). Uso de sistemas de información que permitan tomar decisiones basados en datos, la información sin sentido o sin base no sirve para la toma de decisiones (Koontz y Weihrich,1998), en la actualidad la tecnología nos ha permitido contar con un gran volumen de información e incluso muchas veces en línea, sin embargo si no se es posible procesarla carecerá de valor para la toma de decisiones, de ahí la importancia que ha ido tomando en los últimos años la inteligencia de datos, programas y software que apoyan la inteligencia de negocios se han tornado claves Importancia del aprender a aprender, es indispensable no solo a nivel individual o personal, también las organizaciones y las empresas deben poseer o desarrollar actitudes orientadas al aprendizaje constante, incluso y tal vez uno de los más importantes aprendizajes, son los que provienen de los errores, sin embargo esto último requiere una evolución cultura, toda vez que nuestra cultura organizacional, desaprueba los errores y los castiga. El aprender a aprender, significa un rehacer y un redescubrir, desaprendiendo aquello que ya no sirve (Schein, 1998). Visión global y acción local con perspectiva, aquellas empresas que sean capaces de lograr tener una visión global de las oportunidades, problemas y desafíos del presente y futuro, serán las que perdurarán y sobrevivirán en el mundo globalizado. A todo lo anterior se debe agregar la necesidad de crear y mantener empresas que se basen en valores que las sostengan en el tiempo (Hickman y Silva, 1992) se requiere incorporar planamente y genuinamente la responsabilidad social empresarial y no sólo como mera estrategia de marketing. Por lo demás la globalización, la interconexión y en el último tiempo el impacto de las redes sociales, impiden a las empresas no tener coherencia entre lo que predican y lo que practican.

2. IMPACTO DE LA GLOBALIZACIÓN Y LA TRANSFORMACIÓN EN LAS FORMAS DE GESTIONAR LAS EMPRESAS

En los dos últimos decenios, las economías y sociedades desarrolladas y en desarrollo han transitado por procesos de cambio estructural de amplitud y profundidad considerables. Como ya se ha mencionado, se trata de una nueva fase de restructuración tecnológica y organizativa que afecta tanto a las formas de producción y gestión empresarial como a la propia naturaleza del Estado y de la regulación institucional, así como el funcionamiento eficiente de cualquier tipo de organizaciones sean éstas públicas

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o privadas (Alburquerque, 1999). Con mayor o menor intensidad se han generado cambios basales, con reestructuraciones sociales, institucionales y culturales. En palabras de Alburquerque (1999):

Se despliega, así, un conjunto de procesos de "destrucción creadora": movimientos de desestructuración y restructuración del tejido productivo y empresarial, desinversión y reinversión de capitales, destrucción neta de empleos, etcétera, todo ello – es importante resaltarlo- con efectos desiguales o diferentes en cada territorio (pag.696).

A los cambios estructurales producto de la transición tecnológica se deben sumar

los factores condicionantes de la creciente globalización de importantes sectores de la economía internacional, en un entorno de desregulación financiera, mayor apertura externa de todas las economías, creación de bloques económicos para hacer frente a la creciente competencia, la necesidad de ampliar los mercados, y a las prácticas recurrentes de proteccionismo de los países más desarrollados. Ya se ha mencionado, todo esto exige elevar la competitividad y la eficiencia. Los principales cambios a los que deben hacer frente las organizaciones son:

� Nuevas formas de producción, con mayor eficiencia que se basan en la actual revolución tecnológica.

� El impacto de la microelectrónica, que ha posibilitado trabajar en tiempo real en diferentes zonas geográficas.

� Cambios radicales en los métodos de gestión empresarial. � Mayor asignación de importancia de la calidad y diferenciación de los productos

como una estrategia de competitividad dinámica. � A la renovación incesante de productos y procesos productivos, acelerando

notablemente los ritmos de obsolescencia técnica y amortización de los activos físicos.

� Segmentación de la demanda y la existencia de diferentes nichos de mercados. Hoy día, el tamaño de la empresa no es el factor determinante ni garantiza éxito, ya que el óptimo de producción no está relacionado únicamente con el logro de economías de escala, sino que también cuentan las economías de gama, diferenciación y calidad (Alburquerque, en Madoery y Barquero, 2001). En definitiva, resulta crucial el acceso al conocimiento e información estratégica sobre tecnologías, productos, procesos, mercados, etc., de manera que lo importante es la innovación tecnológica y la buena gestión empresarial, a fin de poder asegurar un funcionamiento con eficiencia productiva y capacidad de adaptación rápida (flexibilidad) ante escenarios llenos de incertidumbre. A continuación se analizará el impacto de la alta tecnologización organizacional, globalización de mercados y cambios sociales y culturales de los últimos tiempos.

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2.1 Características del mundo organizacional a partir de la globalización

La Administración de Recursos Humanos es una de las áreas más afectadas por los recientes cambios del mundo moderno cuyas características principales son cambios, que se han vuelto rápidos, imprevistos y turbulentos. La tecnología de la información, la masificación de la telefonía celular y la computación, junto con la internet y las redes sociales ha ido generando desarrollos imprevisibles y convirtiendo al mundo en una verdadera aldea global. El conocimiento empezó a cruzar el planeta en milésimas de segundos, la tecnología de la información sentó las condiciones básicas para la globalización de la economía, la economía internacional se transformó en una economía mundial y global.

Hoy en día si las empresas quieren sobrevivir, deben cambiar, adaptarse y

modificar no solo la gestión, sino que deben generar cambios a nivel estructural y cultural, las organizaciones piramidales y altamente centralizadas, se han vuelto inoperantes e incapaces de ofrecer soluciones a un mercado cada vez más demandante y competitivo. Lo que se busca no es contar con la información, sino ser capaz de tomar esa información y procesarla de tal manera que pueda transformarse en una oportunidad de negocio antes que lo haga otra, así el capital financiero deja de ser el recurso más importante cediendo su lugar al conocimiento. Tal como lo menciona Chiavenato (2008) “ha llegado el turno del conocimiento, del capital humano y del capital intelectual. El conocimiento ahora es básico y el mayor desafío está en lograr su productividad” (pag. 38). Y es precisamente éste el gran desafío de los, directores y administradores de las organizaciones, lograr que el conocimiento sea útil y productivo. Las organizaciones requieren entonces de equipos autónomos, capaces de tomar decisiones propias y ya no solo de divisiones o departamentos, a nivel estructural se requiere una organización ágil, flexible, fluida, sencilla e innovadora. Los puestos de trabajo deben dejar de ser rígidos y altamente formalizados, dando lugar a la flexibilidad y creciente complejidad. Los énfasis e inversión de esfuerzo deben estar en el cabio, la creatividad y la innovación. Así se puede decir que las organizaciones entraron en un periodo de permanente volatilidad, incertidumbre y turbulencia, donde lo único estable puede ser el cambio o la necesidad de éste.

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Administrar personas en esta época de cambios y exigencias permanentes, supone un desafío aún mayor. Los autores plantean que en la era del conocimiento, los equipos de gestión del talento humano han reemplazado a los departamentos de recursos humanos tradicionales. Las prácticas comunes de recursos humanos se han delegado a los gerentes de línea y las tareas operativas y burocráticas se han externalizado (Chiavenato, 2001 y 2008; Bohlander, 2005) así los especialistas en gestión del talento humano se pueden dedicar a proporcionar asesoría interna para que el área asuma las actividades estratégicas de orientación global, de frente al futuro y al destino de la organización y de sus miembros. Bajo esta perspectiva las personas dejan de ser agentes pasivos a los cuales hay que administrar para convertirse en seres activos y proactivos que asumen la dirección de los demás recursos de la organización. Es decir, se transforman en asociados de la organización que toman decisiones de sus acciones, cumplen metas y objetivos consensuados. Tal como lo plantea de Chiavenato (2008):

En la era del conocimiento, lidiar con las personas dejó de ser un problema y se convirtió en una solución para las organizaciones. Dejó de ser un desafío y se convirtió en una ventaja competitiva para las organizaciones con éxito (pág. 48).

Sin embargo esto está lejos de ser completamente cierto, existe eso sí un número creciente de empresas y organizaciones que han superado la barreras naturales del cambio epistemológico y paradigma de administración, pero en sociedades y países aun en vías de desarrollo aun un número importante de empresas está en pleno cambio, con mejor o menor éxito. Aun un número importante de empresas y organizaciones siguen concibiendo el rol de los especialistas en recursos humanos como meros administradores (Bohlander, 2005).

PRINCIPALES TENDENCIAS GLOBALES QUE AFECTAN A LAS ORGANIZACIONES 1. La influencia de las tecnologías de la información y las comunicaciones. 2. La globalización de los mercados. 3. La sustitución de una economía basada en la manufacturación y la

explotación de recursos naturales. 4. Convergencia sectorial e industrial 5. Surgimiento de nuevos mega mercados, principalmente en Asia. 6. El surgimiento de formas inéditas de organización empresarial

(organizaciones virtuales, equipos interdisciplinarios). 7. Sustitución progresiva de industrias multinacionales de gran tamaño por

otras más pequeñas y ágiles 8. El aumento geométrico de la importancia comercial, política y social del

ambiente y la creciente preocupación ecológica.

Basado en Kiernan, en Chiavenato 2008, Gestión del Talento Humano, Tercera Edición, pp. 38 a 41

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En resumen, el mundo organizacional en la actualidad, posee las siguientes características: Aumento de la competencia: La característica más importante del entorno empresarial actual es el nivel competencia que existe, llegando a la súper competencia en mercados altamente dinámicos como son el de las tecnologías, líneas aéreas y telefonía. Ahora la capacidad para competir está en la fuerza de sus recursos humanos. Las empresas que logren atraer, retener y motivar a los empleados con talento, potenciando el desarrollo de capacidades y habilidades serán las que tendrán éxito en el futuro. Costo de los recursos humanos: Dependiendo de la actividad laboral, los costos de la mano de obra puede fluctuar entre un 30 a 80 por ciento del total de los costos operacionales. Por tanto, no es extraño que una preocupación por parte de las empresas sea la de la contención de dichos costos. La elaboración de sueldos con componentes variables van adquiriendo cada vez mayor peso al igual que la preocupación por los accidentes laborales, disminuyendo ausentismo laboral, tasas de errores, etc. Ritmo y complejidad del cambio: Los cambios que se han producido y están produciéndose en los ámbitos cultural y educativo, así como en la estructura social, han resaltado la importancia de la gestión de los recursos humanos, ejemplo de lo anterior es la incorporación creciente y sostenida de la mujer al trabajo, empleados cada vez más especializados y mejor informados, lo que genera mayor crítica y menor aceptación a ciertas pautas de comportamiento centradas en la autoridad tipo Tayloriana. Reducción de tamaños organizacionales y crecientes fusiones: Las reducciones de personal, las fusiones y las adquisiciones se han convertido en un fenómeno generalizado que posee gran impacto en las personas. Se deben desarrollar prácticas de gestión que minimicen los efectos negativos que los procesos de reducción tienen sobre las personas que permanecen o sobreviven a dichas acciones. Departamentos de recursos humanos con mayor participación estratégica: Tradicionalmente, la participación de los departamentos de recursos humanos en los asuntos generales y en los objetivos de la organización era relativamente limitada. Esto parece que está cambiando ahora. Todos los estudios muestran un aumento de las aportaciones de los directivos de recursos humanos a la creación de las estrategias empresariales, al integrarse como miembros en los comités estratégicos de la empresa y en las comisiones de planificación tanto operacional como económica (Bohlander, 2005; Calderón, Alvares y Naranjo, 2006, Chiavenato, 2008). Estos cambios están motivados por tres creencias:

1. El rendimiento de los empleados depende en gran medida de las actividades de recursos humanos.

2. La calidad de las decisiones estratégicas que toma la alta gerencia está ligada a la calidad de los datos relativos a los recursos humanos que se empleen durante el proceso de toma de decisiones

3. La implantación adecuada de los objetivos y metas estratégicas está supeditada a cómo se lleven a cabo las actividades de recursos humanos: la selección, la evaluación del rendimiento, la formación y perfeccionamiento, y la retribución

Nuevos desafíos para los recursos humanos: Dado los cambios mencionados, es evidente que el recurso humano de las empresas al igual que las organizaciones,

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enfrentan nuevos y mayores desafíos. Estos están en orden a la creciente tecnologización de procesos, necesidad permanente de especialización y adquisición de conocimientos, gestionar en un marco de buenas prácticas organizacionales.

Antonio Linares, Director General de Hewitt Associates, ha identificado los siguientes diez grandes desafíos de los recursos humanos para esta década:

� Vincular mejor al empleado accionista con la creación de valor. � Fomentar el acceso de la mujer a puestos de dirección. � Gestionar las implicaciones del envejecimiento de la población. � Transformar la función de recursos humanos mediante Internet. � Integrar compensación de directivos y liderazgo. � Mantener la competitividad en un contexto de reducción del tiempo de

trabajo. � Solidificar una marca y notoriedad que mejore la atracción, motivación y

retención. � Reforzar los códigos y conductas de ética. � Conseguir la igualdad de oportunidades para los inmigrantes. � Diversificar las competencias de los profesionales de recursos humanos.

FUENTE: http://www.rrhh.net/art10326.htm o www.hewitt.com.

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RODRÍGUEZ, R. (1995), Gestión Organizacional, elementos para su estudio . Pontificia Universidad Católica. Santiago de Chile.


UNIDAD I

ACTUALIDAD EN LA GESTION DE PERSONAS Y GESTION DEL CAPITAL HUMANO

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3. SISTEMAS Y MODELOS DE ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES HUMANAS

Koontz y Weihrich (1998) definen a la administración como: “el proceso de diseñar, y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo, alcancen con eficiencia metas seleccionadas” (pág.) También se la concibe como “el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos” (Chiavenato, 2001. pág.3), ésta última definición ha concitado mayor grado de aceptación. Ahora bien, la administración es aplicada en todo tipo de organizaciones y busca aumentar la productividad a través de eficacia y eficiencia de procesos. La administración como disciplina, posee ciertas características que la hacen particular, a saber:

1. La administración es universal, lo que permite su aplicación en todo organismo formal, social en los diferentes sistemas políticos existentes.

2. Es un medio para alcanzar un fin, es decir, tiene un valor instrumental y se emplea para lograr de forma eficiente los objetivos planteados por la organización.

3. Es una ciencia interdisciplinaria que emplea principios, procedimientos y métodos de otras ciencias.

4. Posee un carácter específico que no permite confundirla con otra ciencia o técnica.

5. Es lo suficientemente flexible que permite adaptar las técnicas y principios a las necesidades particulares de cada empresa.

La mayoría de los autores y exponentes de la administración, Fayol, Koontz y O’Donell, Reyes Ponce entre otros, coinciden en que existen etapas básicas en el proceso administrativo (Koontz y Weihrich, 1998; Chiavenato, 2001 y 2007): Planeación, que permite presentar los objetivos y establece los procedimientos para alcanzarlos. Organización, es un proceso que permite comprometer las acciones de dos o más personas en un trabajo mancomunado con el propósito de alcanzar metas específicas. Dirección, supone mandar, influir y motivar a los asociados para que realicen alguna tarea específica y finalmente Control es una fase que implica revisar el proceso y modificar las acciones de ser necesario.

3.1 Importancia de la Administración Como ya se mencionó, las características actuales del entorno organizacional y social hacen necesario contar con un sistema de administración que asegure, en la medida de lo posible, lograr los objetivos de manera eficiente. En relación a lo anterior solo precisar ciertos hechos relacionados con la administración:

a) La administración se da cada vez que exista una organización de individuos y el éxito de ésta última depende de la correcta administración de los diversos recursos disponibles.

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b) En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función administrativa. Debido a su magnitud y complejidad.

c) Si bien es cierto se da con mayor claridad en las grandes, en las medianas y pequeñas empresas también es importante la administración, debido que al mejorar el nivel de administración, se obtiene un nivel de competitividad mayor, se coordinan mejor los elementos existentes, como las maquinarias, mano de obra, relación con el mercado, comunicación interna y externa, etc.

3.2 Productividad, Eficiencia y Eficacia. La productividad puede entenderse como “la relación [entre] resultados (productos) e insumos dentro de un periodo con la debida consideración de la calidad” (Koontz y Weihrich, 1998. Pág. 11). La productividad puede mejorarse entonces, 1.- al aumentar la producción, es decir, los productos, con los mismos insumos. 2.- al disminuir los insumos manteniendo la misma producción o 3.- al aumentar la producción y disminuir los insumos. En general la administración tiene a su disposición el uso de muchos insumos, el trabajo, las materias primas, los recursos humanos, la tecnología, el capital, etc. En resumen, la productividad implica eficiencia y eficacia en el desempeño individual y organizacional. La eficiencia “es la obtención de los fines con la mínima cantidad de recursos” (Koontz y Weihrich, 1998. Pág. 12), es decir, actuar con racionalidad que no es otra cosa que adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se desea alcanzar. La eficiencia es el resultado de la racionalidad, puesto que una vez que se han establecido los objetivos se deben analizar y emplear los medios adecuados para obtener dichos objetivos (Chiavenato, 2001 y 2007). La eficiencia se enfoca en la búsqueda de la mejor manera de hacer las cosas con el fin de que los recursos se utilicen de la forma más racional posible. Como menciona Chiavenato (2001):

La eficiencia se preocupa por utilizar los medios, los métodos y procedimientos más adecuados y debidamente planteados y organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa de los fines, sino por los medios. El logro de los objetivos previstos no es competencia de la eficiencia, sino de la eficacia (pág. 28).

Puesto que la eficacia se orienta a hacer las cosas de manera correcta y de la mejor manera posible, su énfasis está en los procesos y procedimientos internos y en el respeto de los mismos. Es decir, se centra en la operación y en los aspectos internos de la organización. Se entiende, por eficacia, el logro de objetivos; es decir, una medida normativa para alcanzar resultados y la capacidad de la organización para satisfacer una necesidad social mediante el suministro de productos (bienes y servicios). Negandhi, basándose en Argyris y Likert, (en Chiavenato, 2001. pág. 51-52) menciona como base para establecer la eficacia organizacional los siguientes criterios:

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a) Capacidad de la administración para encontrar fuerza de trabajo calificada. b) Moral de los empleados y satisfacción en el trabajo. c) Nivel de rotación de personal y ausentismo d) Relaciones interpersonales óptimas. e) Establecimiento de relaciones de cooperación entre los departamentos y áreas

de la organización. f) Percepción común respecto de los objetivos de la empresa. g) Empleo racional de fuerza de trabajo calificada. h) Capacidad de adaptación al medio externo

3.3 Principios de la Administración

La administración posee ciertos principios que son la base de su desarrollo y tienen como finalidad, simplificar el trabajo administrativo. A continuación se presentan los principios de la administración que son mayormente aceptados:

División del trabajo, es un principio de especialización y necesario para obtener un

uso eficiente del factor trabajo. Autoridad y responsabilidad, supone que la autoridad y la responsabilidad están

relacionadas y la responsabilidad dependerá del nivel de autoridad. Disciplina, puede definirse como un respeto a los acuerdos que tienen como fin

lograr apego a las normas, a lo establecido, generar alineación y obediencia, supone que para que la disciplina sea efectiva se debe contar con adecuadas formas de mando y liderazgo.

Unidad de mando, establece que un subordinado no puedo recibir órdenes de más de un superior, de lo contrario se generan conflictos e ineficiencia organizacional.

Subordinación del interés individual al interés general, la división del trabajo, la conciliación de objetivos tienen como objetivo el logro de objetivos organizacionales, los que deben estar por sobre los individuales y es función de la administración conciliar los intereses, cuando haya diferencia.

Remuneración, todo trabajo debe ser remunerado de manera justa y proporcional al esfuerzo realizado por quien lleva a cabo dicho trabajo. Los métodos de distribución deben orientarse a la satisfacción de ambas partes, trabajadores y empresarios.

Centralización, todas las organizaciones deben ser dirigidas y coordinadas desde un solo sistema central. Ahora bien, la meta es lograr el grado de centralización que permita el mejor uso de las habilidades de los empleados, incluso en las empresas donde existe una tendencia a la descentralización, ésta supone la definición de procedimientos tendientes a no perder el control como por ejemplo formalizar y estandarizar procesos y procedimientos.

Jerarquía de autoridad, se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los rangos más altos hasta los más bajos, sin embargo, esto no es una situación inamovible, es más, cuando se requiere y por causas justificadas, las cadenas de autoridad, pueden modificarse.

Equidad, el trato entre las personas con mayor autoridad debe ser de respeto y lealtad con el personal subordinado, en todo momento se debe demostrar cortesía y justicia en el trato hacia todos por igual.

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Estabilidad laboral, si bien es cierto, los cambios en las asignaciones laborales pueden ser necesarias, se debe evitar que se generen con frecuencia pues puede afectar la motivación y la eficiencia

Selección y entrenamiento, se debe seleccionar, capacitar y desarrollar a los trabajadores y así asegurar que cada persona realice el trabajo según sus características específicas.

3.4 Estilos de Administración Las administraciones de las organizaciones están condicionadas por los estilos como los jefes dirigen a las personas que forman parte de dichos sistemas sociales. Los estilos de administración se basan a su vez en la convicción y visión que los líderes tienen de las personas y sus conductas organizacionales (Chiavenato, 2007). Dichas formas de entender la manera de dirigir a las empresas, no solo impactan sobre el personal, sino que también influye en la manera en que se divide el trabajo, se planea, organiza y controla el trabajo. Dentro de los estudios contemporáneos, los aportes de David McGregor y la comparación que hizo de los estos estilos X e Y de administración y naturaleza del hombre, se encuentran los realizados por Likert, quien propone cuatro sistemas de administración, pasaremos a describir brevemente cada uno estos aportes, para luego desarrollar en extenso sistemas de administración más modernos como son la administración por competencias.

3.4.1 Teoría X y Teoría Y La teoría X que es el centro de la concepción tradicional de administración, se basa a juicio de los expertos (Rodríguez, 1995; Schein, 1998; Chiavenato, 2001, 2007), en convicciones erróneas e incorrectas sobre la conducta del ser humano. Estas son:

� Las personas son flojas por naturaleza, evitan el trabajo o realizan en mínimo y siempre a cambio de un sueldo.

� Son carentes de ambición, no asumen responsabilidad fácilmente, prefieren ser dirigidas y sentirse seguras. Tienden a anteponer sus propios objetivos antes de que los de la organización.

� Se oponen a los cambios, debido a que por naturaleza, el ser humano busca seguridad y evita riesgos.

� Las personas necesitan ser dirigidas y controladas por la organización. La teoría X se basa en el principio de la dirección y el control por medio del servicio de la autoridad, refleja un estilo de administración estricto, rígido y autocrático (Chiavenato, 2007) considerando a las personas recursos o medios de producción limitando a los trabajadores a ciertos esquemas y estándares previamente planeados y organizados. A nivel de la motivación humana, esta teoría supone que el ser humano nunca está satisfecho y permanentemente busca niveles de bienestar mayores (Schein, 1998).

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Según la teoría X, la administración se caracteriza por los siguientes aspectos:

• Organización de los recursos de la empresa teniendo como meta el cumplimiento de los objetivos económicos.

• La administración pasa a ser el proceso de dirigir, incentivar, controlar y modificar el comportamiento de las personas para cumplir con las necesidades de la empresa

• Si no existe la intervención de la dirección, las personas serán pasivas frente a la necesidad de la empresa, de ahí que deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas y sus acciones deben ser definidas en función de la empresa.

• La remuneración es concebida como un recompensador para quien cumpla su trabajo y un castigador para quien se aleje de las instrucciones.

La teoría X ve al ser humano desde una perspectiva sombría y sin desarrollo, busca alinear al trabajador a las necesidades de la empresa, la poca valoración que se tiene de la persona hace que se pretenda la automatización sin que exista espacio para la reflexión y solo debe reproducir una instrucción dada previamente por un administrador. Aquí las necesidades individuales no existen o poco importan. La teoría Y en cambio, pretende crear un ambiente de confianza, reciprocidad, intimidad y desarrollo, donde la participación en la toma de decisiones se complementan con los objetivos personales y organizacionales. Algunos supuestos de la naturaleza humana que forman parte de esta teoría son (Chiavenato, 2007):

� La acción de trabajar es natural y se presenta de igual forma que el descansar. � El trabajo es una fuente de satisfacción para las personas. � Existen otros medios a parte del castigo y el control externo para que las

personas cumplan con los objetivos de la empresa. � La realización personal y su compromiso ligado al hacer es la recompensa más

importante para el logro de los objetivos organizacionales. � Generalmente el ser humano busca y acepta responsabilidades, situaciones

diferentes pueden deberse al resultado de experiencias anteriores. � Las personas son creativas e ingeniosas y esta capacidad la ponen al servicio

de la solución de problemas.

Dado estas premisas es que la teoría Y desarrolla un estilo de administración absolutamente diferente al de la teoría X, abierto, dinámico, democrático; donde administrar se entiende tal como lo menciona Chiavenato (2007), “el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, impulsar el crecimiento individual” (pág. 291) proporcionando orientación referente a los objetivos, es decir, desde esta perspectiva, el administrador es el responsable de que las personas puedan pensar y actuar para el bien de la organización en general y no solo para unos pocos. El principio de la teoría Y es de integración, lo que quiere decir, la creación de condiciones que peritan que los miembros de la organización realicen mejor sus propios objetivos, analizando sus propios esfuerzos hacia el crecimiento de la empresa, conocerse a sí mismo y aportar.

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Esto permite que la teoría Y sea aplicada a la empresa a través de un estilo de administración basado en medidas innovadoras y humanistas, como por ejemplo:

• Descentralización de la toma de decisiones a partir del conocimiento de las personas y del establecimiento consensuado de las metas organizacionales.

• Ampliar los cargos para lograr mayor significación del trabajo, la súper especialización no trae beneficios para el trabajador.

• Participación en las decisiones y administración consultiva, esto permite que las personas se comprometan más cuando pueden participar de las decisiones importantes que le afectan directamente.

• Hacer sentir a las personas como elementos centrales e importantes para la organización.

• Autoevaluación del desempeño, y así sean ellas las que evalúan su propio aporte al crecimiento de la organización.

Cuadro Comparativo De Las Teorías X e Y De Mcgregor.

Naturaleza del hombre según teoría X Naturaleza del hombre según teoría Y

• Las personas son flojas e indolentes

• Las personas son esforzadas y les gusta tener algo que hacer

• Las personas evitan el trabajo • El trabajo es una actividad normal dentro de las actividades del ser humano

• Las personas evitan las responsabilidades para sentirse seguros

• Las personas buscan y aceptan los desafíos

• Las personas necesitan ser controladas y dirigidas

• Las personas pueden ser auto motivadas y auto dirigidas

• Las personas son inseguras y faltas de iniciativa

• Las personas son creativas y competentes

Idealberto Chiavenato, 2007. Introducción a la teoría General de la Administración. McGraw-Hill, Ciudad de México

3.4.2 Sistemas de Administración Rensis Likert propone una teoría del clima organizacional, también conocida como de los sistemas de organización (1974, en Chiavenato, 2007). Esta teoría permite visualizar en términos de causa y efecto la naturaleza de los climas que se estudian, y permite también analizar el papel de las variables que conforman el clima que se observa. El fin que persigue esta teoría, es presentar un marco de referencia que permita examinar la naturaleza del clima y su papel en la eficacia organizacional. Para Likert (1974, Op. Cit.), el comportamiento de los individuos es causado, en parte, por el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que estos perciben y por otra parte, por sus, percepciones, sus esperanzas, sus capacidades y sus valores. La reacción de un individuo ante cualquier situación siempre está en

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función de la percepción que tiene de esta. (Schein, 1998). Lo que cuenta es la forma como ve las cosas y no la realidad objetiva. Si la realidad influye sobre la percepción, es la percepción la que determina el tipo de comportamiento que un individuo va a adoptar. Dependiendo de las condiciones y características particulares de cada empresa y su entorno, será la forma de administración que asuma dicha organización. En esta línea Likert, formula cuatro sistemas de administración que poseen a su vez, cuatro perfiles organizacionales. Además, Likert propone cuatro variables de análisis que son las que se diferencian en cada uno de los sistemas (Chiavenato, 2007), estas variables son: proceso de toma de decisiones, sistema de comunicación, relación interpersonal y sistema de recompensa y sanciones. Los sistemas de administración propuestos son: 1.- Sistema autoritario coercitivo o fuerte, 2.- Sistema autoritario y benévolo, 3.- Sistema consultivo y 4.- Sistema participativo. Se revisarán cada uno de ellos:

3.4.2.1 Sistema autoritario y fuerte Este sistema se basa en las suposiciones de la “teoría X” (teoría clásica), cuya característica se da por un alto grado de control y autoridad. Los trabajadores son motivados por miedo al castigo y se les da poca oportunidad de participación en la planificación y toma de decisiones. Este sistema crea un clima en donde los directores y los trabajadores se ponen en contra unos con otros, dejando de lado la cooperación y creatividad en el trabajo. Las características principales son:

� Proceso de decisiones. Centralizado en la cúpula de la organización. La cúpula debe conocer todos los asuntos imprevistos y no rutinarios para resolverlos; asimismo, decide todos los eventos. Por consiguiente, el nivel más elevado se congestiona y se sobrecarga con la tarea de decisión, en tanto que los niveles inferiores son ajenos por completo a las decisiones tomadas.

� Sistema de comunicaciones. Bastante precario y lento. Las comunicaciones siempre son verticales, en sentido descendente, y portan órdenes, casi nunca orientaciones o explicaciones. No existen comunicaciones ascendentes ni mucho menos laterales. A las personas no se les pide información, ante lo cual las decisiones tomadas en la cúpula se fundamentan en informaciones limitadas, generalmente incompletas y desarrolladas.

� Relaciones interpersonales. Las relaciones entre las personas se consideran perjudiciales para la empresa y el adecuado funcionamiento de los trabajos. La cúpula de la organización ve con desconfianza las conversaciones informales entre las personas y procura restringirlas al máximo. La organización informal simplemente está prohibida. Para evitar o restringir las relaciones humanas, los cargos y las tareas se diseñan para confinar a las personas y aislarlas entre sí.

� Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, generando un ambiente de temor y desconfianza. Las personas deben obedecer ciegamente las normas y reglamentos internos y ejecutar las tareas de acuerdo con los métodos y procedimientos vigentes. Si las

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personas cumplen todas sus tareas al pie de la letra, no hacen nada distinto de cumplir sus obligaciones. Las recompensas son raras y, cuando se otorgan, son predominantemente salariales y materiales, desprovistas de cualquier componente simbólico o emocional. Son frías e impersonales.

Aunque los procesos de control estén fuertemente centralizados en la cúspide, generalmente se desarrolla una organización informal que se opone a los fines de la organización formal.

3.4.2.2 Sistema autoritario y benévolo

Este sistema puede ser considerado una versión atenuado del primero, que presenta algunas concesiones en relación al autoritario coercitivo pero sigue siendo autoritario, se presentan relaciones de tipo paternalistas entre subordinados y las jefaturas. Sus características principales son:

� Proceso de decisiones. Centralizado por completo en la cúpula de la organización, aunque permite la delegación reducida de pequeñas decisiones meramente repetitivas y burocráticas, basadas en rutinas y prescripciones sencillas sujetas a la aprobación posterior. Prevalece siempre el aspecto centralizador del sistema 1.

� Sistema de comunicaciones. Relativamente precario, prevalecen las comunicaciones descendentes, aunque la cúpula se oriente en algunas comunicaciones ascendentes que llegan de los niveles inferiores llega retroalimentación de sus decisiones.

� Relaciones interpersonales. La organización tolera que las personas se relacionen entre sí, con cierta condescendencia. Sin embargo, la interacción humana todavía es escasa y cuenta con una incipiente organización informal considerada una amenaza para los objetivos de la empresa.

� Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en las medidas disciplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece recompensas materiales y salariales con más frecuencia. Las recompensas simbólicas o sociales son escasas.

En general este sistema da el espacio para que los trabajadores expresen opiniones y/o quejas, pero sin poder contribuir a las decisiones de la organización. Es decir, su influencia es nula sobre la operación de la organización.

EJEMPLO

Este sistema lo encontramos en empresas que usan mano de obre intensiva y tecnología rudimentaria o atrasada, generalmente el nivel

intelectual del personal es bajo y con un nivel de competencias mínimo. Aunque está en retirada en algunas empresas de construcción o faenas

agrícolas aún se puede observar

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Las personas que trabajan en este tipo de empresas con un sistema autoritario benevolente de administración, tienden a no sentirse involucradas y son menos leales a la organización, establecen relaciones meramente contractuales y su esfuerzo es en relación al incentivo recibido, no se generan metas por desempeño y de esta manera en conjunto con la dirección, desarrollan círculos negativos que hacen que el sistema deba perpetuarse. Bajo este tipo de clima la dirección juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen sin embargo, la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado

3.4.2.3 Sistema consultivo Sistema administrativo que tiende más hacia el lado participativo que hacia el autoritario e impositivo. Representa una moderación gradual de la arbitrariedad organizacional. Sus características principales son:

� Proceso de decisiones. Es participativo y consultivo a la vez. Es relativamente participativo porque las decisiones se delegan en los diversos niveles jerárquicos, aunque deben seguir las políticas y directrices definidas por la dirección para orientar las decisiones y las acciones de los encargados de tomar decisiones. Es consultivo porque se tienen en cuenta la opinión y los puntos de vista de los niveles inferiores, relacionados con políticas y directrices que los afectan. Posteriormente, las decisiones se someten a la aprobación de la cúpula empresarial.

� Sistema de comunicaciones. Produce comunicaciones verticales descendentes

(dirigidas más hacia orientaciones generales que a órdenes específicas) y ascendentes, así como comunicaciones laterales (horizontales) entre las personas de un mismo nivel jerárquico. La empresa desarrolla sistemas de comunicación que facilitan el flujo de información y sirven de base a la consecución de los objetivos.

� Relaciones interpersonales. La empresa crea condiciones para el desarrollo de una

organización informal saludable y positiva. La confianza de organización en las personas es mayor, aunque todavía no es completa ni definitiva. El trabajo permite formar equipo y grupos transitorios en que se privilegian las relaciones humanas.

EJEMPLO

Frecuentemente se presenta en empresas que utilizan mayor grado de tecnología y mano de obra de mayor especialización. Gran parte de las

empresas de los países en vías de desarrollo, utilizan este tipo de sistema de administración, sobre todo, en aquellas sociedades donde la

desconfianza en parte de los valores culturales.

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� Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en las recompensas materiales (incentivos salariales y oportunidades de ascensos y desarrollo profesional) y simbólicas (prestigio y estatus), aunque también puedan presentarse castigos leves y esporádicos.

En este estilo de administración se alienta la participación, comunicación y cooperación entre los trabajadores y la dirección, aunque aún sigue existiendo confianza limitada en cuanto a la preparación para la toma de decisiones.

3.4.2.4 Sistema administrativo democrático y participativo.

Es el sistema de administración democrático por excelencia (Chiavenato, 2007) Es el más abierto de todos los sistemas. Sus características principales son:

� Proceso de decisiones. Las decisiones se delegan por completo el-, los niveles inferiores de la organización. Aunque la cúpula de la organización defina las políticas y directrices que deben seguirse, sólo controla los resultados y deja que los diversos niveles jerárquicos se encarguen de las decisiones y las acciones. En ocasiones de emergencia, los niveles más elevados asumen la toma de decisiones, sujetándose a la ratificación explícita de los demás niveles involucrados. El consenso es el concepto más importante en el proceso de toma de decisiones.

� Sistema de comunicaciones. Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos

(vertical, horizontal y lateral) y la empresa realiza cuantiosas inversiones en sistemas informáticos, puesto que éstos son imprescindibles en el logro de la flexibilidad, eficiencia y eficacia. La información se convierte en lirio de los recursos más importantes de la empresa, que deben compartir todos los miembros que la necesiten para trabajar y obtener la sinergia requerida.

� Relaciones interpersonales. Se hace énfasis en el trabajo en equipo. El surgimiento

de grupos espontáneos es importante para establecer relaciones interpersonales efectivas, basadas en la confianza mutua entre las personas, y no en esquemas formales (descripciones de cargos, relaciones formales previstas en el organigrama, etc.) El sistema estimula la participación y el desarrollo grupal intenso, de manera que las personas se sientan responsables de lo que decidan y realicen en todos los niveles organizacionales.

� Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en las recompensas,

especialmente en las simbólicas y sociales, aunque no se descuidan las salariales y materiales. Los castigos se presentan raras veces y casi siempre los definen los grupos involucrados

EJEMPLO

Se emplea en empresas de servicios, como bancos o financieras, o en empresas industriales que tienen tecnología avanzada y políticas de

personal más abiertas

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Finalmente, estilo democrático y participativo es paralelo a la teoría Y de McGregor. Se enfatiza la participación total en el establecimiento de toma de decisiones. Los directores dependen de la retroalimentación para dirigir la organización. La integración entre los trabajadores y la organización es óptima debido a que este sistema conduce al desempeño en el nivel más alto en la organización en donde los trabajadores y los directores se identifican entre sí y con la organización. Se comparten experiencias, logros y propuestas para alcanzar los objetivos organizacionales. La fundamentación de la administración del sistema 4 (administrativo democrático y participativo) tiene tres conceptos esenciales que son:

• El principio de las relaciones de apoyo. Para cumplir con el principio de las relaciones de apoyo, se debe asegurar que las relaciones entre los miembros de la organización son apoyadas y basadas en los sentimientos de confianza, respeto y dignidad personal. Dicho apoyo resulta en un alto grado de lealtad de grupo así como actitudes favorables y confianza entre sus pares, superiores y subordinados.

• Conformación de equipos de supervisión y toma de decisiones.

Este concepto incluye a la toma de decisiones, creando equipos de alto rendimiento, que permiten el logro de objetivos y ayudan a mantener una moral alta y participativa en los miembros.

• El establecimiento de objetivos de alto rendimiento por la organización.

Está reflejado en las expectativas de alto rendimiento expresado por los gerentes y miembros de los equipos de trabajo. Los empleados están íntegramente involucrados en el establecimiento de objetivos de desafíos necesarios para la satisfacción de sus necesidades y realizaciones. Además, la participación es usada para establecer un objetivo organizacional que integra las necesidades y deseos de todos los miembros de la organización con aquellas de las personas que están relacionadas funcionalmente.

Para finalizar, es relevante mencionar que no existen límites definidos entre los cuatro sistemas, una misma organización puede actuar bajo los diferentes estilos en sus diferentes procesos internos. Por lo tanto, mientras más cerca se encuentre la organización del sistema administrativo democrático y participativo, mayor será la posibilidad de generar una alta productividad, adecuadas relaciones laborales y resultados económicos satisfactorios. Por el contrario, mientras más cerca del sistema

EJEMPLO

Se practica poco; predomina en organizaciones que utilizan tecnología compleja y donde el personal es especializado y desarrollado, como en las

agencias de publicidad, las empresas de consultoría en ingeniería, administración, auditoría, procesamiento de datos

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autoritario y fuerte, aumenta la probabilidad de ineficiencia, malas relaciones laborales y bajos resultados económicos y conflictos permanentes. El cambio de un sistema a otro en una organización requiere de tiempo, compromiso de la alta gerencia, credibilidad entre los actores, y sobre todo, querer cambiar.

3.4.2.5 Gestión por competencias Como se ha mencionado a lo largo de esta primera unidad el entono organizacional y las exigencias propias de un mercado competitivo y globalizado han hecho que las empresas deban buscar otros medios para poder diferenciarse de la competencia y lograr eficiencia y eficacia organizacional. Ahora bien, los encargados de llevar a cabo este desafío, a saber, lograr sobrevivir, crecer, diferenciarse, ser una organización que aporta a su entorno, está en manos de lo que se ha denominado el ADN de la empresa, el corazón de la misma, es decir, su gente, las personas que la forman, desde sus accionistas, directores, ejecutivos, jefaturas y personal operativo (Bohlender, Snell y Sherman, 2005; Alles, 2006; Chiavenato, 2008). Hoy en día la fuerza de la organización proviene de su personal y el reto en consecuencia está en crear e integrar un buen equipo de trabajo, que permitan el crecimiento y supervivencia de las empresas, pero también, el desarrollo de quienes las conforman. Las organizaciones y sus directivos poco a poco van tomando conciencia de la real importancia que tienen las personas en la organización, ya no solo son meros recursos humanos, en la actualidad el sustento de una empresa exitosa está en las personas, en sus sistemas de integración, en sus capacidades y en su grado de compromiso y entrega personal y hacia la organización. Como se puede deducir, el éxito o fracaso no se encuentra en lo que se percibe a simple vista en las organizaciones, sino en el conocimiento y en el saber aprovechar las capacidades y habilidades de las personas para el logro de los objetivos que la empresa se haya fijado (Schein, 1990; Alle, 2006; Chiavenato, 2008). Este contexto ha generado una tendencia creciente hacia la gestión de personas, potencializando las características del personal que integran las organizaciones en función de los puestos y tareas que deben realizar, en otras palabras, la administración de recursos humanos se ha ido humanizando. De tal manera que se puede afirmar, que el modelo integrado de gestión de personas que se maneja en gran parte de las empresas exitosas, se basa en el análisis de conductas observables y evaluables, las que se han denominado: competencias. Por lo tanto, el llamado actual a los administradores es a desarrollar una gestión correcta de los recursos humanos, pues de esta manera pueden asegurar calidad y disposición del grupo humano para desarrollar un trabajo superior.

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Por lo tanto, la gestión por Competencias es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las habilidades y competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer (Alles, 2006; Chiavenato, 2008). En otras palabras, la gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las competencias específicas que requiere un puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta, además, es una herramienta que permite flexibilizar la organización, ya que logra separar la organización del trabajo de la gestión de las personas, introduciendo a éstas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas y finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la organización. Resumiendo, la gestión por competencias es la forma de dirigir y gerenciar que permite:

1. Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que el que lo desempeñe mantenga un rendimiento elevado o superior a la media.

2. Determinar a la persona que cumpla con estas competencias. 3. Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el

desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo. 4. Permitir que el recurso humano de la organización se transforme en una aptitud

central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la empresa.

Así, una Gestión de los Recursos Humanos por competencias, “contempla de forma integrada la dimensión estratégica del negocio, la dimensión humana y la comportamental” (Mamolar, 2001a, pág.21). Desde esta perspectiva, el papel que juegan las personas en la empresa no los convierte en meros ocupantes de un puesto de trabajo, sino que los desarrolla para que puedan aportar lo mejor de sí mismos y que dicha aportación esté en línea con los objetivos de la organización. Se trata, en definitiva, de invertir en las personas como un valor altamente rentable y hacer evidente a éstas el interés de la empresa por su desarrollo personal y profesional.

Objetivos de la Gestión Por Competencias El objetivo principal de la gestión por competencias es desarrollar e instaurar un nuevo estilo de dirección en la organización que permita administrar y gestionar a los recursos humanos de manera integral y efectiva. Se pretende por tanto:

� Mejorar y simplificar la gestión integrada de los recursos humanos.

Gestión por Competencias Se puede definir como los procedimientos y tratamientos de los recursos humanos que aseguren una mayor integración de los equipos de trabajo, aprovechando las cualidades, capacidades y habilidades individuales de cada integrante, logrando que las ponga al servicio del desarrollo del colectivo.

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� Generar un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los recursos humanos.

� Aportar desde la gestión de recursos humanos al desarrollo de las estrategias de la organización, ya no solo en un plano operativo, sino también propositivo.

� Acercar y vincular a los directivos y ejecutivos con la gestión de sus recursos humanos.

� Contribuir al desarrollo profesional de las personas y de las organizaciones en un entorno turbulento y cambiante.

� Tomar decisiones de manera objetiva y con criterios homogéneos. En una revisión de la literatura al respecto de los principales objetivos de la gestión por competencias, se puede resumir en tres: 1.- Alinear la estrategia de RRHH con la estrategia general de la empresa, 2- mejorar la adecuación persona-puesto y 3.- integrar las distintas funciones de RRHH dentro del Modelo. Se revisaran cada uno de ellos a continuación:

� Alinear la estrategia de RRHH con la estrategia general de la empresa. El modelo de gestión por competencias ha de establecer un marco de referencias para los empleados que permita dirigir su desempeño hacia los objetivos de la empresa, traduciendo en comportamiento de hoy las necesidades organizativas del mañana, dado que quienes realmente poseen la llave para alcanzar los objetivos estratégicos de las empresas son las personas que en ellas se desarrollan y trabajan.

� Mejorar la adecuación persona-puesto. Tal vez uno de los factores críticos en el

desarrollo y crecimiento de las organizaciones, es contar con el personal capacitado y en disposición para hacer frente a los desafíos del futuro, esto implica, reclutar, seleccionar e incorporar a las mejores personas para los diferentes puestos de trabajo, en consecuencia, la obtención del perfil de competencias de los puestos y de las personas, supone para la organización una fuente de información para mejorar la adecuación entre ambos. Al posibilitar el modelo esta comparación, permite gestionar las diferencias en términos de necesidades de formación, posibles movimientos/promociones dentro de la empresa o establecimiento de objetivos de desempeño en el proceso de evaluación.

� Integrar las distintas funciones de RRHH dentro del Modelo. Entendiendo como las

principales funciones de RRHH selección, formación, desarrollo, evaluación y compensación (Chiavenato, 2001; Chiavenato, 2008), el modelo para ser efectivo tiene que utilizar las competencias como lenguaje común y rector en todos y cada uno de los subsistemas de recursos humanos. Es decir, desde que una persona es candidato a un puesto, las pruebas de selección deben estar diseñadas en base al perfil de competencias del puesto vacante. Una vez que esa persona pase a ser empleado, se harán patentes una serie de necesidades formativas para mejorar el desempeño y en un futuro, pasar por distintas pruebas de identificación de potencial que configuren su plan de desarrollo profesional. Así mismo, periódicamente, con su jefatura directa se definirán nuevos objetivos cualitativos que le permitan actualizar su perfil de competencias y que de esta manera le permitan un desarrollo al interior de la organización.

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Ventajas de la Gestión por Competencias Aun en la realidad chilena, la mayoría de las empresas invierte de forma muy precaria o nula en el desarrollo de sus equipos y en el desarrollo de su recurso humano, por motivos que varían desde la inexistencia de políticas y estrategias de administración, hasta el desconocimiento de la importancia de la formación de un capital intelectual como recurso de la empresa que puede constituirse en una ventaja competitiva. La gestión por competencias aporta innumerables ventajas como por ejemplo:

• La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya que están orientados a la excelencia (desempeño superior) en el puesto de trabajo y a que es uno de los objetivos de esta nueva forma de administrar, contar con los mejores.

• El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo.

• La identificación de los puntos débiles permitiendo intervenciones de mejoras que garantizan los resultados y aumenten la moral y motivación de las personas.

• Guiar y gerenciar el desempeño sobre la base de objetivos medibles, cuantificables, y con posibilidades de observación directa, lo que permite evaluaciones objetivas y similares para todos los integrantes de la organización.

• El aumento de la productividad y la optimización de los resultados convirtiendo a la empresa en una organización cuyo objetivo es la mejora continua.

• La concientización de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su autodesarrollo. Tornándose en un proceso de Ganar-Ganar desde el momento en que las expectativas de todos están siendo tomadas en cuenta, esto implica eso sí la gran responsabilidad de ser constructores del propio destino y asumir la responsabilidad de las decisiones, es decir, empoderarse del puesto de trabajo.

• Cuando se instala la gerencia por competencias se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.

• La posibilidad real de cuantificar y observar en términos económicos los resultados de la inversión hecha en capacitación.

Finalmente la gestión por competencias, tienen un impacto directo en cada uno de los subsistemas de recursos humanos como ya se ha mencionado, se revisará brevemente esta influencia: Obtención de Recurso Humano: Reclutamiento y Selección Gestionar estratégicamente el recurso humano, significa alinear a cada una de las políticas de recursos humanos, con el macro objetivo organizacional buscando la formación de ventajas competitivas. Al incorporar la variable de las competencias laborales, este macro objetivo organizacional se vuelve concreto, ya que se persigue la excelencia o el desempeño superior o sobre la media de cada trabajador, excelencia que irá en directo beneficio de la empresa. El proceso de Selección tiene como propósito fundamental identificar y emplear a los individuos más aptos para puestos específicos, es

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en síntesis el proceso de escoger al individuo más capacitado para un puesto específico (Chiavenato, 2001; Bohlender, Snell y Sherman, 2005; Chiavenato, 2008). Al momento de introducir en la Gestión del Recurso Humano la variable de las competencias, la visión cambia; ya no es la de buscar a una persona que ocupe un puesto de trabajo o de alentar a los postulantes para que pertenezcan a la organización; ahora, es esencial el captar a la persona más adecuada que se ajuste a las necesidades del cargo pero también que se ajuste a la organización en su conjunto. Así entonces, el reclutamiento y selección basado en competencias, facilita la ejecución de las funciones de la administración de las mismas. El proceso en general, inicia con la identificación de las competencias y prosigue con la evaluación del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para el cargo al que aspira (Alles, 2006; Chiavenato, 2008). Aplicación de Recursos Humanos: Análisis y Descripción de Cargo La descripción y análisis de puestos, es una explicación escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto específico. El análisis de puesto consiste en la obtención, evaluación, y organización de información sobre los puestos de una organización (Chiavenato, 2001; Bohlender, Snell y Sherman, 2005). En relación al cambio entre el sistema de administración tradicional y de por competencias, en éste último, lo que se debe realizar es el análisis de los puestos de trabajo levantando las competencias necesarias para lograr los resultados deseados, en otras palabras, se analiza el cargo desde los objetivos y rendimientos que se requieren obtener, para eso se hace un descripción y estudio acabado de las personas que desempeñan los cargos pero que poseen el mejor rendimiento. Mantención y desarrollo: capacitación Después de que los empleados han sido seleccionados y orientados, es posible que aún deban adquirir las habilidades, el conocimiento y las actitudes necesarias para desempeñarse adecuadamente.

Para considerar: Las diferencias con el proceso tradicional de reclutamiento y selección pueden resumirse en:

• El cambio de énfasis en la búsqueda de un candidato para un puesto a un candidato para la organización.

• Considerar la diferencia entre competencias personales y competencias técnicas.

• Introducir ejercicios de simulación para detectar la posesión de ciertas competencias por los candidatos.

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La mayor parte de las organizaciones de tamaño mediano y grande ponen a disposición de sus empleados y trabajadores, una vasta gama de oportunidades en capacitación y desarrollo. Es importante, sin embargo, que los capacitadores en conjunto con los especialistas de recursos humanos, lleven a cabo un análisis de necesidades para cada curso específico, para determinar si el curso es verdaderamente necesario. Del análisis de necesidades surgen los objetivos de capacitación y desarrollo. Los capacitadores pueden planear el contenido del curso a partir de estos objetivos e incorporar tantos objetivos de aprendizaje como sea posible. El desarrollo de los recursos humanos prepara a los individuos para desempeñar nuevas funciones y cumplir responsabilidades más concretas, simultáneamente constituye un arma poderosa en contra de fenómenos como la obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales y técnicos y la tasa de rotación del personal (Werther y Davis, 1995; Chiavenato, 2001; Bohlender, Snell y Sherman, 2005) Un programa de capacitación por competencias se caracteriza por Leonar Mertnes en Alles, 2006:

1. Las competencias que los trabajadores tendrán que cumplir son cuidadosamente identificadas, verificadas por expertos locales y son de conocimiento público.

2. Los criterios de evaluación son derivados del análisis de competencias, sus condiciones explícitamente especificadas y son de conocimiento público.

3. La instrucción se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluación individual por cada competencia.

4. La evaluación toma en cuenta el conocimiento, las actitudes y el desempeño de la competencia como principal fuente de evidencia.

5. El progreso de los trabajadores en el programa es a un ritmo que ellos determinan y según las competencias demostradas.

6. La instrucción es individualizada al máximo posible. 7. Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente retroalimentación 8. El énfasis es puesto en el logro de resultados concretos. 9. El ritmo de avance de la instrucción es individual y no por tiempo. 10. La instrucción se hace con material didáctico que refleja situaciones de trabajo

reales y experiencias en el trabajo. 11. Los materiales didácticos de estudio son modulares, incluyen una variedad de

medios de comunicación, son flexibles en cuanto a materias obligatorias y las opcionales.

12. El programa en su totalidad es cuidadosamente planeado y la evaluación sistemática es aplicada para mejorar continuamente el programa.

13. Debe evitarse la instrucción frecuente en grupos grandes. 14. La enseñanza debe ser menos dirigida a exponer temas y más al proceso de

aprendizaje de los individuos. 15. Hechos, conceptos, principios y otro tipo de conocimiento deben ser parte integral

de las tareas y funciones. 16. Requiere la participación de los trabajadores y el sindicato en la estrategia de

capacitación desde la identificación de las competencias. Así entonces finalmente, la capacitación sobre la base del modelo de gestión por competencias conlleva tres áreas para su control eficaz, una parte de teoría, una parte de laboratorio donde se entregan herramientas teóricas para desarrollar las competencias

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necesarias y una evaluación en terreno en el puesto de trabajo, donde se medirá la efectividad de lo aprendido en forma teórica y en forma empírica. Control: Evaluación, Recompensas y Sanciones El establecimiento de un adecuado circuito de retroalimentación y un sistema de comunicación fluida en todas las direcciones será fundamental para aprovechar las oportunidades de crecimiento y para evitar los abandonos voluntarios (Chiavenato, 2008). En este sentido las recompensas monetarias, una estructura de remuneraciones adecuada estaría compuesta por un salario base fijado según el tipo de puesto de trabajo, las circunstancias del mercado de trabajo y las capacidades individuales; y unos pagos variables vinculados a resultados personales y del equipo, a la adquisición, desarrollo y aplicación de conocimientos y habilidades en el trabajo, e incluso al hecho de compartirlo con los compañeros del mismo. Por lo que respecta a remuneraciones de tipo no monetario, resulta muy útil el uso de premios y reconocimientos sobre aquellas conductas deseadas (introducción de alguna idea nueva, sugerencias de cambios para la mejora, disposición a colaborar en proyectos o trabajos de equipo, etc.). En cuanto a la evaluación del desempeño, los sistemas de evaluación deben medir, además de los resultados, las actitudes y comportamientos de los empleados. Más que como un detector de culpables, ha de mostrarse y emplearse como un mecanismo a través del cual la organización puede mejorar, este caso, se ha hecho cada vez más popular la evaluación de desempeño en 360º, la que incluye en el proceso, a todas las personas que se relacionan laboralmente con él o la evaluada, a saber, la jefatura directa, sus pares o compañeros, sus clientes y proveedores internos e incluso en algunas oportunidades, también clientes y proveedores externos. Por último, un aspecto importante es que las organizaciones estén siempre dispuestas a revelar de forma clara y entendible por todos la manera en que se va a evaluar a cada empleado, y lo que está dispuesta a hacer respecto al reconocimiento y recompensa. Se sugiere la siguiente estrategia para retener a los mejores empleados:

1. Identificar claramente qué empleados que se desea conservar. 2. Comunicarles la intención de conservarlos 3. Expresar su reconocimiento. 4. Ofrecer oportunidades de desarrollo y participación

Conclusión Finalmente es necesario recordar que si bien es cierto, las organizaciones chilenas han experimentado cambios sustanciales en los últimos años, estos cambios han estado principalmente enfocados a la tecnología y a los procesos más que a la manera de administrar y más aún, las empresas que han iniciado cambios profundos en su filosofía y trato hacia el trabajador son solo un pequeño grupo de empresas de gran o mediano tamaño. El desafío está en masificar esta forma de administración, en derrotar las barreras de la resistencia al cambio y los temores arraigados en la cultura organizacional en cuanto a la responsabilidad que le cabe a los trabajadores su propio proceso productivo y el aporte que éste puede dar a la organización y a su desarrollo. La próxima unidad tratará sobre el talento humano al servicio de las organizaciones, como también conocer y describir las competencias como herramientas

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conceptuales y metodológicas que posibilitan la unión entre la estrategia de la empresa y la gestión del talento humano y el rol que la motivación tiene es dicho desarrollo.

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Revisión de lo Aprendido

I. Glosario de conceptos claves

• Planeación • Sistema de administración autoritario • Organización • Sistema de administración paternalista • Dirección • Sistema de administración consultivo • Control • Sistema de administración participativo • Productividad • Gestión por competencias

II. Preguntas de análisis y desarrollo

1. ¿Cuál es la diferencia entre la eficiencia y la eficacia, ejemplifique con un caso asociado a las empresas?

2. Describa los principales principios generales de la administración

3. Entre los estilos de administración revisados (Teoría X y Teoría Y), ¿cuál cree

Usted que es el más común en las empresas chilenas, por qué?

4. Describa los diferentes sistemas de administración propuestos por Rensis Likert, comparando cada una de las cuatro variables de análisis

5. En su opinión y considerando la cultura organizacional y la forma de ser de los

chilenos, ¿cuál cree que sería el sistema de administración que mayor resultado daría?

6. A la luz de lo revisado en el escrito, cree usted que las empresas chilenas están preparadas para asumir un sistema de administración por competencias, justifique su opinión con ejemplos concretos.

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UNIDAD II

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS

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1. TALENTO HUMANO COMO FACTOR CRÍTICO DE LA ORGANIZACIÓN A lo largo de la primera unidad se analizaron los principales cambios que ha experimentado el entorno organizacional en lo relacionado a las empresas y los desafíos de una economía globalizada, competitiva y altamente tecnologizada para la administración y sobrevivencia organizacional, evidenciando la importancia que tiene hoy en día el trabajador. La supervivencia de las empresas sólo será posible, en la medida en que sepan utilizar su patrimonio humano en aquello que tienen como más sofisticado e importante, es decir, su capital intelectual. La inversión del futuro deberá ser el capital intelectual porque éste representa el retorno mayor de la inversión (Calderón, Alvares y Naranjo, 2006; Chiavenato, 2008). En definitiva las empresas como se ha podido concluir, necesitan cambiar para adecuarse a las nuevas exigencias, pero el cambio no significa incorporar nuevos adelantos tecnológicos, cambiar significa modificar las actitudes, conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en ella. Se cambia una empresa a partir de la creación de una nueva mentalidad y filosofía de lo que es ser empresa y éste cambio, debe ser comandado y liderado por la alta gerencia, sino es un cambio destinado al fracaso. Hasta hace poco como se analizó, la relación entre las personas y las organizaciones se consideraba antagónica y conflictiva. Se pensaba que los objetivos de las organizaciones a saber, el lucro, la productividad, la eficacia, la maximización de la recursos materiales y financieros, la reducción de costos, etc., eran incompatibles con los objetivos individuales de las personas, como por ejemplo mejores sueldos y beneficios, comodidad en el trabajo, seguridad en el trabajo y empleo, desarrollo y progreso personal y tiempo libre. Sin embargo dicho pensamiento está errado pues se ha comprobado que si la organización pretende alcanzar sus objetivos por el mejor camino, entonces debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que también ellas alcancen sus objetivos individuales y para que ambas ganen. Las empresas modernas han dejado de ver a las personas como meros recursos disponibles y han empezado a visualizarlas como socias y en esa calidad son proveedoras de conocimientos, habilidades, competencias y sobre todo, de lo más importante para las

Al finalizar el estudio de esta segunda unidad, Usted será capaz de: 1. Comprender la relevancia del talento humano como factor crítico de la

organización. 2. Conocer y describir las competencias como herramientas conceptuales y

metodológicas que posibilitan la unión entre la estrategia de la empresa y la gestión del talento humano.

3. Comprender el rol de la motivación en el desarrollo del talento humano.

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organizaciones: la inteligencia que presenta decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En este sentido, “las personas constituyen parte integral del capital intelectual de la organización” (Chiavenato, 2008. Pág. 10). Una administración moderna y eficiente, concibe a las personas en variados planos y en cada uno de ellos, aporta al crecimiento y desarrollo de la organización, en este sentido, nos hacemos eco de lo expuesto por Idalberto Chiavenato (2008) en el sentido que la gestión de personas se basa en algunos aspectos fundamentales de la personas, como son: 1.- las personas son seres humanos, 2.- son activadores de los recursos de la organización, 3.- deben estar asociadas a las organizaciones, 4.- son talentos que proveen competencias y distinciones y finalmente, como ya se ha mencionado, 5.- son el capital humano de la organización. Así entonces no hay que olvidar que los trabajadores son seres humanos y como tales poseen una personalidad única que los diferencia unos de otros, con una historia personal particular y diferenciada, poseedoras de conocimientos, habilidades y competencias indispensables para la debida administración de los demás recursos de la organización, no hay que olvidar que las personas son la organización. Como activadores de los recursos de la organización, son elementos que impulsan a la organización, capaces de dotarla del talento indispensable para su constante renovación y competitividad, es decir, las personas son una fuente permanente de impulso que dinamizan a la organización contrariamente a lo que se pensaba, seres pasivos, inertes, estáticos, sin iniciativa y solo motivados por dinero. Al visualizar a las personas como asociados a las empresas, se observa que son capaces de llevarla a la excelencia y al éxito, como asociadas, las personas invierten en la organización, entregan su esfuerzo, responsabilidad, dedicación y compromiso. Desde esta perspectiva entonces, las personas se agrupan en equipos de trabajo con metas negociadas y compartidas, donde existe una genuina preocupación por los resultados, una vinculación real con la misión y visión, el comportamiento ético y la responsabilidad cobran importancia. Ahora bien, esta entrega es a cambio del supuesto de recibir un sueldo, beneficios económicos y no económicos, crecimiento profesional, satisfacción, desarrollo de carrera, reconocimiento, etc. Como se sabe, toda inversión requiere una tasa de retorno razonable y en la medida en que el rendimiento sea adecuado y sustentable, la tendencia ciertamente será hacia mantener o aumentar dicha inversión, por lo tanto, este es una de los desafíos de las gerencias y jefaturas, lograr alianzas y asociaciones perdurables y justas en el tiempo con las personas que forman parte de la empresa. Como talentos proveedores de competencias, las personas son seres vivos que aportan su conocimiento, sus habilidades y actitudes esenciales para el éxito organizacional. La adquisición de maquinaria y tecnología con la intención de competir e igualar a la competencia, desde un aspecto puramente analítico es relativamente fácil, lo que sí es complejo y extremadamente difícil es construir un cúmulo de conocimientos y competencias similares a las que poseen los competidores, puesto que el conocimiento conlleva tiempo e inversión, maduración y aprendizaje y por cierto, confianza. Finalmente, las personas entendidas como capital humano, es sin duda, el principal activo de la empresa, toda vez que le entrega inteligencia a los procesos.

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Se puede deducir que las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una organización, a partir de cómo sean tratadas. Pueden ser fuente de éxito pero también de dificultades. Tal como menciona Chiavenato, 2008: “[a las personas] es mejor tratarlas como fuente de éxito. Para alcanzar los objetivos de la administración de recursos humanos es necesario tratarlas como elementos básicos para la eficacia de la organización (pág. 11)”. Siendo así, la gestión del talento humano basado en las competencias, es el camino correcto y más seguro para lograr una participación e involucramiento de las personas, se revisará brevemente lo que significa gestionar el talento humano desde la perspectiva del modelo de competencias. 1.1 Gestión del Talento Humano La administración moderna del recurso humano ha pasado a denominarse gestión de personas, gestión del talento humano o gestión de asociados y de esta forma intentar explicar cuál es la importancia y el tratamiento que se le da ahora a los trabajadores en las organizaciones. Este no es un mero cambio de nombre, es una modificación epistemológica, lo que significa, modificar la manera de pensar y ver a las personas y su rol al interior de las empresas. En palabras de Chiavenato (2008):

Las prácticas de Gestión del Talento se delegan a los gerentes de línea de toda la organización y ellos se convierten en administradores de recursos humanos, mientras que las tareas operativas y burocráticas no esenciales se transfieren a terceros por medio de subcontratación (outsourcing). Los equipos de gestión de talento humano se libran de las actividades operativas y se ocupan de proporcionar asesoría interna para que el área asuma las actividades estratégicas de orientación global, de frente al futuro y al destino de la organización y de sus miembros (pág. 42).

De esta forma como ya se ha mencionado, las personas dejan de ser agentes pasivos a quienes se administra, y se convierten en protagonistas activos e inteligentes que ayudan a administrar los demás recursos de la organización, se han convertido en el capital diferenciador de las organizaciones, el capital humano. El capital humano es el lugar donde se inician todas las ideas, la fuente de las innovaciones. El dinero habla, pero no piensa. Las máquinas trabajan, muchas veces mucho mejor de lo que cualquier ser humano podría trabajar, pero no crean. Mientras tanto, pensar y crear son los activos con los que dependen las empresas exitosas. En la misma línea, los tradicionales roles que tenía la administración de recursos humanos, también ha evolucionado y en la actualidad la gestión de personas o del talento. Siguiendo a Chiavenato (2008), tienen cuatro funciones principales:

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1. Administración de estrategias de recursos humanos. Que es la manera en que la administración personas, ayuda a impulsar la estrategia de la organización.

2. Administración de la infraestructura de la empresa. Es la manera como la administración de personas, ofrece sus servicios a la organización para ayudarla a ser eficiente y eficaz.

3. Administración de la contribución de los trabajadores. La manera en que la administración de personas ayuda a la participación y el compromiso de los trabajadores, los transforma en agentes emprendedores, asociados y proveedores de la organización.

4. Administración de la transformación y el cambio. La manera en que la administración de personas ayuda a la creación de una organización creativa e innovadora.

1.2 Administración del Talento y Capital Intelectual Todos los cambios de los que hemos venido exponiendo, son más que meros cambios estructurales, son cambios profundos, transformaciones culturales y conductuales que están modificando el rol de las personas en las empresas. De esta manera la gestión de personas también ha de sufrir cambios profundos y con ella, toda la empresa, cada vez más las funciones de la administración de recursos humanos que no aporten valor a la empresa son entregadas a los gerentes de línea y a empresas externas. Dentro de este nuevo contexto estructural y cultural, los gerentes de línea ahora deberán asumir nuevas responsabilidades. Además, para cumplirlas, deberán aprender nuevas habilidades conceptuales y técnicas (Chiavenato, 2008). Asimismo, los gerentes de línea deben también desarrollar habilidades humanas para lidiar con sus equipos de trabajo. No sólo se trata de cambiar el departamento de la Gestión del Talento sino, principalmente, la función de los gerentes de línea para que el proceso de la descentralización y la delegación pueda tener éxito (Alles, 2006). En esta línea, los teóricos de la administración han planteado una serie de tendencias macro que han o están transformando la forma de administrar los recursos humanos y que la gestión del talento humano debe enfrentar (Alles, 2006; Calderón, Alvares y Naranjo, 2006; Chiavenato 2008; Naranjo y Sadarriaga, 2009). Se analizarán cada una de estas tendencias desde la perspectiva del talento humano y su administración:

• Filosofía nueva de acción. Ya se ha mencionado que la antigua forma de llamar a la administración de recursos humanos tiene a desaparecer y dar paso a un enfoque nuevo: la gestión del talento humano. En este enfoque, las personas se consideran seres humanos y no simples recursos empresariales. Se tienen en cuenta y se respetan sus características y diferencias individuales, puesto que están dotados de personalidades singulares, de inteligencia y de aptitudes diferentes, de conocimientos y habilidades específicos. Aún más, en las organizaciones exitosas ya no se habla de administrar o gerenciar personas, pues esto podría significar que las personas son meros agentes pasivos que dependen de las decisiones tomadas en la cúpula; en cambio, se habla de administrar con las personas, como si fueran socios del negocio y

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no elementos extraños y separados de la organización. En todos los niveles de la organización, las personas se consideran socias que conducen los negocios de la empresa, utilizan la información disponible, aplican sus conocimientos y habilidades y toman las decisiones adecuadas para garantizar los resultados esperados. Esto se convierte en la gran diferencia, la ventaja competitiva obtenida a través de las personas. A estas alturas, existe un consenso según el cual el principal cliente de la empresa es su propio empleado (Chiavenato, 2008).

Si el principal cliente de la empresa, es su empleado, entonces hay que mantenerlo informado de las filosofías, políticas y objetivos de la empresa, integrarlos a través de programas amplios, ayudarlos en sus necesidades y aspiraciones y desarrollar esfuerzos para que las personas se sientan orgullosas de pertenecer y colaborar con la organización. Como plantea Chiavenato, “administrar con las personas es iniciar una nueva mentalidad empresarial” (2008, pág. 47).

• Nítida y rápida tendencia al downsizing. Es decir, la reducción de la estructura

organizacional de la empresa, la reducción de los niveles jerárquicos, la descentralización de las decisiones, la desburocratización, la desregulación, el desmembramiento en unidades estratégicas de negocios, los programas de mejoramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la administración moderna. La búsqueda de una empresa ágil y flexible, creativa e innovadora, que privilegie la calidad total y la participación y el compromiso de todos sus miembros. Sin embargo, el downsizing es más un ajuste para los problemas actuales, que una directriz para la empresa del mañana (Porter, 1999; Chiavenato, 2008).

• Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna. Chiavenato

(Op. Cit.), indica que la estructura departamental de la Administración de recursos humanos está dando paso a unidades estratégicas orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos. Se pasa de la cultura enfocada en la función a la cultura enfocada en el proceso; de un órgano prestador de servicios a una consultoría interna orientada a los resultados finales de la organización. Además, como ya se mencionó, la Administración de recursos humanos está transfiriendo a terceros una parte de sus atribuciones rutinarias y burocráticas operacionales, en un nítido proceso de subcontratación de actividades no esenciales.

• Transferencia gradual de decisiones y acciones de Administración de recursos

humanos hacia las gerencias de línea. Es el traslado de actividades, antes centradas en la Administración de recursos humanos, a los gerentes de las demás áreas de la empresa. Como por ejemplo la selección, el entrenamiento y la remuneración. Administrar personas es un componente estratégico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un solo departamento de la empresa (Alles, 2006; Chiavenato, 2008). Con esto, la gestión de personas se ocupa de la productividad del capital intelectual de la empresa, del desempeño gerencial y de las contribuciones de las personas a los objetivos organizacionales. Esto es lo esencial: la búsqueda de la eficacia y de la excelencia a partir de las personas (Chiavenato, Opcit.).

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• Intensa conexión con el negocio de la empresa. La gestión del talento se está desplazando hacia la planeación estratégica de la empresa, y está desarrollando medios que permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de manera proactiva, lo cual significa la focalización en las áreas de resultado de la empresa, e impone el compromiso personal de cada empleado con las metas de la organización. La educación, la comunicación y el compromiso pasan a ser los factores fundamentales de este proceso. La planeación de gestión del talento se vincula con la planeación estratégica de los negocios para que apoyen y estimulen los negocios de la empresa. Los objetivos de la gestión del talento se centran en los objetivos organizacionales como rentabilidad, crecimiento, productividad, calidad, competitividad, cambio, innovación y flexibilidad (Alles, 2006).

• Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones. La

participación de las personas en los procesos de toma de decisiones, la consulta continua, las oportunidades de diálogo, las comunicaciones directas, los programas de sugerencias, la utilización de convenciones y conmemoraciones, la Iibertad en la elección de tareas y métodos para ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las opciones de horarios de trabajo, los planes de sugerencias y la disponibilidad de información en línea se hacen cada vez más comunes y están consolidando la administración consultiva y participativa que permite a las personas trabajar en una cultura democrática e impulsora (Naranjo y Sadarriaga, 2009).

Existe una preocupación por el clima organizacional y la satisfacción de las personas. La calidad de vida pasó a ser una obsesión: significa buenos sueldos, mejores beneficios, cargos bien diseñados, clima organizacional sano, estilo de liderazgo eficaz, motivación intensiva, retroalimentación continua, recompensas por el buen desempeño, intensa comunicación e interacción, educación continua, y otros (Alles, 2006).

• Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal. En la actualidad

se están valorando los objetivos y las necesidades individuales de las personas, y las empresas están buscando medios para ofrecer oportunidades de realización personal plena de los empleados. Las personas son realzadas como personas y no como recursos productivos. Es común que los trabajadores junto a sus gerentes realicen el levantamiento de necesidades de capacitación y se haya ido tomando conciencia de la importancia del autodesarrollo, un ejemplo de lo anterior son la conformación de los comités bipartitos de capacitación que establece la normativa SENCE vigente en nuestro país.

• Adecuación de las prácticas y políticas de Recursos Humanos a las diferencias

individuales de las personas. La antigua tendencia a la estandarización de reglas y procedimientos está cediendo lugar a las prácticas alternativas diseñadas de acuerdo con los deseos y necesidades individuales de los empleados. En vez de esquemas genéricos y abarcadores, las empresas utilizan menús, opciones y alternativas que presentan a las personas para que elijan.

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• Preocupación por preparar la empresa y a las personas para el futuro. La gestión del talento humano, supone abandonar el comportamiento pasivo y reactivo de la administración de recursos humanos para adoptar una posición proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y necesidades de la organización (Chiavenato, 2008; Naranjo y Sadarriaga, 2009). En las organizaciones más avanzadas, se parte de la creencia que todo puede y debe mejorar y desarrollar aún más, a pesar del nivel de excelencia ya conquistado, que la calidad de vida puede mejorar aún más y que la empresa puede alcanzar resultados aún mejores. Esto supone estar permanentemente pendiente de las tendencias.

• Finalmente, la utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento

continuo de los procesos y servicios. EI benchmarking refleja una visión orientada hacia el ambiente externo y hacia lo que existe de excelencia allí (Chiavenato, 2008). En el área de la gestión de personas, el benchmarking llegó para quedarse, sea interno, externo o internacional (Op. Cit). La necesidad de comparar las operaciones y los procesos entre las empresas es una actividad normal dentro de la gestión de personas. En palabras de Chiavenato (2008): “EI benchmarking ha demostrado ser un poderoso instrumento de aprendizaje gerencial y de ajuste, a medida que establece los marcos de referencia de las empresas excelentes en eI área y muestra los caminos para alcanzarlos” (Pág. 47).

Estas macro tendencias no son fortuitas ni ocurren al azar, sino que reflejan la necesidad de lograr competitividad en las organizaciones, en un mundo turbulento y lleno de desafíos, así como la necesidad de contar con el apoyo y el soporte de los socios internos en la realización de los negocios y el logro de resultados. Esta visión considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creación de valor que las personas pueden aportar a la organización, y la necesidad de contar con todo este aporte para el éxito de la organización.

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Cuadro1 Comparación de las características de la Administración de Recursos Humanos antes y

después de la irrupción del talento humano

Idealberto Chiavenato. Gestión del Talento Humano, Tercera Edición, 2008.

Editorial McGraw-Hill Interamericana SA. Ciudad de México. Pág. 51.

1.3 Talento y Capital Humano Contar con buenos trabajadores no necesariamente significa tener talentos en la organización, por lo que se hace necesario cada vez con más urgencia, administrar el talento humano al interior de las organizaciones. Un talento es un tipo de persona especial y diferente a las otras y no siempre cualquier persona es un talento (Chiavenato, 2008). A nivel de las empresas, una persona es considerada un talento si posee algún diferencial competitivo que la valore. Hoy en día el talento incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia individual: 1.- Conocimientos, 2.- Habilidades, 3.- Juicio y 4.- Actitud. Por conocimiento, se entiende el saber. Constituye el resultado de aprender a aprender, de forma continua, dado que el conocimiento es la moneda más valiosa del siglo XXI. La habilidad. Sería el saber hacer. Significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea para resolver problemas o situaciones, crear e innovar. En otras palabras, habilidad es la transformación del conocimiento en resultado. El juicio, es el saber analizar la situación y el

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contexto. Significa saber obtener datos e información, tener espíritu crítico, juzgar los hechos, ponderar con equilibrio y definir prioridades (Alles, 2006). Finalmente, la actitud . Se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de cambio, agregar valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los resultados. Es lo que lleva a la persona a alcanzar la autorrealización de su potencial. Es necesario saber integrar, organizar, desarrollar, recompensar, retener y auditar ese activo precioso para las organizaciones (Alles op. Cit; Chiavenato, 2008). Este es un desafío para toda la organización, no solo para el departamento de personas, como menciona Chiavenato, “Se trata de un activo demasiado importante para quedar restringido, de manera única y exclusiva, a un área de la organización” (2008, pág. 50). El concepto de talento humano conduce necesariamente al de capital humano, el patrimonio invaluable que una organización puede reunir para alcanzar la competitividad y el éxito. El capital humano está compuesto por dos aspectos principales: talentos y contexto. El talento, son personas que poseen conocimientos, habilidades y competencias que son reforzadas, actualizadas y recompensadas de manera constante por la organización. Ahora bien, para que el talento se pueda desarrollar de manera plena y efectiva, debe existir un clima y ambiente de libertad y autonomía que permita su expansión y desarrollo. El contexto es el ambiente y clima interno de la organización que permite el desarrollo de los talentos, son espacios psicológicos que propician el desarrollo de la creatividad, de las habilidades y del desarrollo personal. Si este espacio no se da, los talentos terminan por desaparecer y las personas, en el mejor de los casos, vuelven a ser personas normales y corrientes, aunque generalmente el impacto es mucho mayor, generando desmotivación y cuadros más graves como depresión laboral. Los aspectos que determinan el contexto o el ambiente laboral que facilitan el desarrollo del talento son, la estructura, la cultura organizacional y el estilo de administración. Es decir, se requiere una estructura flexible con un diseño integrador y división del trabajo que coordine a las personas y el flujo de los procesos de manera integral. La división del trabajo debe orientarse a facilitar el contacto y comunicación entre las personas. Se debe propender por lo tanto, a estructuras amigables y armónicas que faciliten el encuentro más que el desencuentro. Por otra parte, la cultura organizacional debe permitir el concurso de las personas en la toma de decisiones que faciliten la confianza, el compromiso, satisfacción y espíritu de equipo (Chiavenato, 2008). La cultura de una organización es lo que la diferencia y distingue de otras, las culturas organizacionales pueden ser similares pero nunca son iguales. En la cultura organizacional se definen los valores, las creencias básicas y la cosmovisión de quienes formaron y forman parte de la institución. De ahí la importancia para el desarrollo del talento humano, el concurso de la cultura, pues es justamente aquí donde se generan los cambios fundamentales y necesarios que posibilitan una nueva visión del rol de las personas al interior de las empresas. El lector podrá profundizar más el concepto de cultura organizacional revisando los cuadros de texto definidos para tal efecto.

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Finalmente, el estilo de la administración deber estar sustentado en un liderazgo renovado, liderazgos que generalmente se caracterizan por ser transformacionales y con una férrea defensa de los valores y ética empresarial. Es estilo administrativo debe ser descentralizado en cuanto al poder, permitiendo la delegación y atribución de funciones, es decir, debe tender a empoderamiento de las personas, a que éstas, se hagan cargo y responsabilicen de su propio hacer organizacional. Resumiendo, no basta con tener talentos para poseer capital humano, como hemos revisado, se requiere también de un ambiente que lo potencia y propicie. Si el contexto no es el adecuado, los talentos tienden a aislarse del quehacer organizacional (Chiavenato, 2008). La suma del contexto y el talento generarán capital humano, y el desafío está en conjugar estos tres aspectos, personas, contexto y estilos de administración en una ecuación que permita el surgimiento del capital humano y del capital intelectual, fuente de valor actual de las organizaciones. El siguiente cuadro, resume cómo se compone el capital intelectual de las organizaciones:

“La Cultura de una organización se refiere a las presunciones y creencias básicas que comparten los miembros de una organización Ellas operan en forma inconsciente , definen la visión que los miembros de la organización tienen de ésta y de sus relaciones con el entorno y han sido aprendidas como respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno y a los propios de la integración interna de la organización".

(Edgar Schein 1982 en Lawrence y

Soko, 1998)

“La cultura empresarial es el proceso -producto de construcción socio -histórica (bajo la influencia del entorno, los líderes de la organización y otros factores de contingencia) del sistema de significados (expresado y aprendido simbólicamente y compartido -en mayor o menor grado- por los miembros de esa organización) que configura la vida cotidiana de la empresa (y le confiere una identidad que la distingue de otras)”.

(Leonor Gómez Cabranes (1994) en Lawrence y Soko, 1998)

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Idealberto Chiavenato. Gestión del Talento Humano, Tercera Edición, 2008. Editorial McGraw-Hill Interamericana SA. Ciudad

de Méxic

o. Pág. 5

4.

1.4 Conclusión

Se puede concluir por lo tanto que dirigir los recursos humanos en la sociedad del conocimiento precisa de una alineación con la nueva cultura de la empresa y favorecer comportamientos y desempeños acordes con las necesidades de aprendizaje de los individuos y de la organización, tales como el compromiso, la creatividad, la iniciativa, el trabajo en equipo, las relaciones de confianza, una buena y fluida comunicación, etc. Así también, se requiere conciliar las necesidades económicas de la empresa con las necesidades de los individuos que integran la organización, el factor humano es considerado como un elemento determinante en el desarrollo de la empresa y la motivación y la eficiencia del recurso humano está en función de la manera en que es empleado el personal, de su organización y funcionamiento. Es necesario valorar a las personas como tales y reconocer que la innovación y el progreso sólo pueden surgir del conocimiento comunicado de todos los miembros de la organización. El aprendizaje y la adquisición de conocimientos son el núcleo del crecimiento y desarrollo en la economía global de la actualidad y es ahí precisamente donde está el desafío de la administración moderna, propiciar ambientes para el desarrollo del talento y la creatividad. Las empresas deben aceptar que el conocimiento promueve el crecimiento. Para alcanzar el éxito hoy día, las empresas deben darse cuenta de que la gente posee conocimiento y respuestas y que, al crear un contexto oportuno, liberar el conocimiento, compartir ideas y fomentar el aprendizaje, una organización impulsará la innovación. Y es la innovación, a través de nuevos productos y servicios, nuevos procesos y nuevos conocimientos, lo que impulsa el crecimiento. Así las empresas que aprenden se caracterizan por: 1.- Capacitar a sus empleados de manera rápida y eficiente para fomentar el nuevo aprendizaje, reducir los índices de errores y acelerar el despliegue de programas, productos y servicios. 2.- Atraer a empleados capaces de aprender rápidamente, receptivos y fuertes y que responden de inmediato. 3.- Aprender

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de los éxitos pasados, y también los fracasos, para mejorar sus procesos y servicios continuamente. 4.- Se adaptan con rapidez y llevan a cabo innovaciones inmediatas y finalmente, 5.- Se concentran en reducir los ciclos de tiempo y en simplificar los procesos. Se hace indispensable un repensar de las prácticas administrativas tendientes mejorar los procesos productivos, apoyados por una parte, por el desarrollo tecnológico y por otra por el desarrollo del capital humano. Deben tomarse en cuenta elementos que devienen del comportamiento humano en la organización profundizar el cómo repercuten de manera directa en los niveles de desempeño empresariales, el reconocimiento y compromiso de los trabajadores, la flexibilidad en los objetivos y metas que se planteen, tomando en cuenta las opiniones y posturas de cada uno de los que laboran en la empresa a través de la negociación de decisiones. Resulta de vital importancia para el eficaz funcionamiento y productividad empresarial las relaciones interpersonales que se establezcan en la empresa, se potencian a través de la eficacia en las reuniones y encuentros que se realicen en la empresa, se estimula la satisfacción laboral y un adecuado clima organizacional. Mediante una adecuada distribución de roles, los trabajadores ganan en una concientización acertada de sus funciones en sus puesto de trabajo y se evita la sobrecarga de roles y la falta de energía en las labores que les han sido asignadas por un líder que debe ser abierto al cambio. Se abordará a continuación, el concepto de competencia, analizando la evolución del mismo, sus implicancias e impacto, terminando con una breve revisión de las competencias necesarias que se requieren en la actualidad para enfrentar los desafíos de la sociedad del conocimiento, organizacional y de economía globalizada.

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2. COMPETENCIAS GENÉRICAS Y ESPECÍFICAS: TIPOS DE COMPETENCIAS Y CLASIFICACIONES QUE SE ENCUENTRAN EN EL MERCADO LABORAL.

Se hace necesario revisar previamente la evolución del concepto, definir qué es y qué significa competencia en el mundo organizacional y laboral. 2.1 Competencia, Evolución del Concepto. El concepto de competencia no es nuevo, ya en 1973 David McClelland la definió como “la característica esencial de la persona y que es la causa de su rendimiento eficiente en el trabajo”. Desde la década de los setenta hasta la actualidad, el concepto ha sido ampliamente analizado y abordado por la ciencia del comportamiento, la psicología y la ciencia de la administración entre otros. A continuación se realizará una revisión del concepto halladas en la literatura específica (Bueno y Morcillo, 1997; Jiménez, 1999; Mamolar, 2001; Alles, 2006):

• Es una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con un desempeño bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organización concreta (Boyatzis, 1982).

• Características personales latentes que mantienen una relación causal con un criterio

de desempeño eficaz o superior en un trabajo o situación (Spencer y Spencer, 1993).

• Características personales que posibilitan unos resultados superiores en un puesto, organización y cultura dadas (Fernández, 1995).

• Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad (Rodríguez y Feliú, 1996).

• Cualquier característica o dimensión del individuo que esté relacionada de forma

directa con la eficacia en el desempeño de su puesto de trabajo (Sánchez y Valldeperes, 1998).

• Características personales que incluyen conocimientos (saber), aptitudes (saber

hacer) y actitudes (querer hacer) y hacen que una persona tenga éxito en una empresa con su estrategia y cultura específica (Cantera, 1999).

• Características de las personas que tienen relación directa con la actuación de éxito y

el rendimiento en el trabajo. En sentido amplio se componen de conocimientos, habilidades, motivos, rasgos de carácter, actitudes y comportamientos (Arráiz, 2000).

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• Conjunto integrado de conocimientos, habilidades, motivos y rasgos que un individuo puede desplegar de forma organizada en relación con una actividad o conjunto de actividades dentro del marco organizativo (Mamolar, 2001).

• Características de personalidad, devenidas [en] comportamientos, que generan un

desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados distintos (Alles, 2006).

Dentro de los aspectos comunes de las diversas definiciones se pueden encontrar los siguientes:

� Características personales (conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes). � Comportamiento observable, medible y contrastable. � Las características se relacionan causalmente con el desarrollo de un desempeño

laboral exitoso y sobresaliente. � Puesto laboral específico y empresa específica.

Así entonces, para propósitos de este curso y a modo de conclusión podremos entender a las competencias como: Las competencias personales se pueden graficar (y han sido graficadas) de la siguiente forma:

Así entendida, una competencia no es un conocimiento, una habilidad o una actitud aislada, sino la unión integrada y armónica de los conocimientos (saber) que permitan a la persona llevar a cabo los comportamientos que conforman la competencia. Habilidades (saber hacer), es decir, ser capaz de aplicar los conocimientos que se poseen a la solución

Es un conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo

concreto y en una organización concreta

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de los distintos problemas concretos que plantea el trabajo. Actitudes (saber ser y estar) no es suficiente con que una persona sea eficaz y eficiente en las tareas incluidas en el trabajo; es necesario, también, que adopte un comportamiento adecuado a las normas, reglas y cultura de la organización. Motivación (querer hacer) para poner en juego los saberes anteriores, es necesario que la persona quiera hacerlo; es decir, que muestre el interés y la motivación precisos. Y finalmente, contar con los medios (poder hacer) que son necesarios en el personal de una organización para que éste desempeñe una actividad laboral concreta de manera superior al promedio. Es importante señalar que las competencias han de ser definidas dentro del contexto laboral en el cual van a ser aplicadas, no siendo acertadas las definiciones de carácter generalista. Las competencias en síntesis: � Son sólo observables en acciones reales

realizadas por los individuos en situaciones particulares.

� Las demandas externas, recursos y contextos son parte de la naturaleza compleja de las competencias.

� Son adquiridas y desarrolladas a través de la vida y pueden ser aprendidas y enseñadas en una variedad de instituciones y otros ambientes.

2.1 Tipos de Competencias En la literatura especializada, se han generado varias tipologías de competencias: una de ellas divide a las competencias en, básicas, conductuales y técnicas. A su vez, las competencias básicas se subdividen en las habilidades básicas, desarrollo del pensamiento y cualidades personales.

Para tener en cuenta Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales. Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño. Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar. Ejemplos de criterios: el volumen de ventas en dólares para vendedores o el número de clientes que compran un servicio. Martha Alles, 2008. Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias: El Diccionario. Editorial Granica, Buenos Aires.

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El siguiente esquema presenta ejemplos de cada una de estas subdivisiones: Habilidades básicas Desarrollo del pensamiento Cualidades personales Capacidad lectora Escritura Aritmética y matemáticas Hablar y escuchar

Pensamiento creativo Solución de problemas Toma de decisiones Asimilación y comprensión Capacidad de aprender a aprender y razonar

Autorresponsabilidad Autoestima Sociabilidad Autodirección Integridad

Las competencias conductuales por su parte tienen que ver con estilos de comportamientos distintivos en cada organización, aspectos relacionados con la cultura organizacional y aspectos de la estrategia organizacional. En definitiva, las competencias conductuales son lo que aquellas personas que manifiestan un alto desempeño, están dispuestos a hacer en forma continua y que realizan frecuentemente lo que les permite producir resultados superiores. Como ejemplos de competencias conductuales se pueden enumerar:

Finalmente, las competencias técnicas son definidas como la capacidad de una persona para desempeñar las actividades que componen una función laboral según los estándares y calidad esperados por la empresa o sector productivo (Alles, 2006), lo que implica que sean definidas por el mundo productivo, implica la movilización de conocimientos, habilidades y actitudes asociadas a la función. Se evalúan y certifican en el trabajo y se evalúan por lo que el individuo sabe hacer, no por lo que no sabe. Las competencias técnicas son necesarias para desempeñar satisfactoriamente un trabajo y/o para ingresar o mantenerse en una empresa. Es preciso mencionar que algunas empresas determinan competencias técnicas para todos los empleados, generalizando así

Amplitud de conocimientos para estar bien informado

•Desarrolla y mantiene canales de comunicación dentro de la organización y fuera de ella.

•Utiliza tecnología para ganar información.•Es consciente de lo que debería estar pasando y del progreso que se ha conseguido hasta ahora.

Razonamiento para encontrar alternativas

•Genera opciones.•Evalúa las opciones teniendo en cuenta los aspectos negativos y positivos de su uso.

•Demuestra sentido común e iniciativa.

Cooperación para trabajar en equipo

•Involucra a otras personas en su área y en sus ideas.•Mantiene informados a los demás.•Utiliza las habilidades de los miembros del equipo

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comportamientos que se consideran fundamentales. En tal sentido las competencias, definidas en función de la estrategia de cada organización, se clasifican en (Alles, 2008):

• Competencias cardinales: aquellas que deberán poseer todos los integrantes de la organización.

• Competencias específicas: para ciertos colectivos de personas, con un corte vertical, por área y, adicionalmente, con un corte horizontal, por funciones. Usualmente se combinan ambos colectivos

Gráficamente, se puede expresar lo analizado de la siguiente forma: Las competencias también pueden diferenciarse por la dificultad en la adquisición de la misma:

� Conocimientos: Adquisición de la competencia según la aplicación de una técnica especifica.

� Habilidades: Generalmente se adquieren mediante formación, capacitación y experiencia.

� Capacidades: Las más difíciles de adquirir y en algunas oportunidades no se pueden adquirir pues son parte de las características propias de la persona y sus rasgos distintivos.

Para Spencer y Spencer, en Alles (2002) existen cinco tipos principales de competencias, a saber:

1. Motivación. Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo aleja de otros.

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2. Características. Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información.

3. Concepto propio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de

una persona.

4. Conocimiento. La información que una persona posee sobre áreas específicas.

5. Habilidad. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.

El tipo o el nivel de competencia tienen implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de sí mismo, características y motivaciones están más escondidas, más “profundo” en la personalidad.

Las personas motivadas que desean éxito se establecen objetivos constantemente, asumen su propia responsabilidad para alcanzarlos

y utilizan la retroalimentación para desempeñarse mejor

El tiempo de reacción y buena vista son competencias físicas para los pilotos de combate. Capacidad pulmonar es una competencia física para un escalador de alta montaña

La confianza en sí mismo, la seguridad de poder desempeñarse bien en cualquier situación, es parte del concepto de sí mismo.

El conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano por parte de un cirujano. El conocimiento de las leyes y decretos para un abogado.

La capacidad de un dentista para arreglar una caries sin dañar el nervio. La capacidad de un programador para organizar 50.000 líneas de código en un orden lógico secuencial.

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Spencer y Spencer dividen las competencias en dos grupos, las más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos fáciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el núcleo mismo de la personalidad (Alles, 2002). En otra taxonomía, orientada principalmente al mundo de las organizaciones, los autores mencionados presentan la siguiente división de competencias: Competencias de logro y acción • Orientación al logro • Preocupación por el orden, calidad y

precisión • Iniciativa • Búsqueda de información

Competencias gerenciale s • Desarrollo de personas • Dirección de personas • Trabajo en equipo y cooperación • Liderazgo

Competencias de ayuda y servicio • Entendimiento interpersonal • Orientación al cliente

Competencias cognoscitivas • Pensamiento analítico • Razonamiento conceptual • Experiencia técnica-profesional de dirección

Competencias de influencia • Influencia e impacto • Construcción de relaciones • Conciencia organizacional

Competencias de eficacia personal • Autocontrol • Confianza en sí mismo • Comportamiento ante los fracasos • Flexibilidad

Por su parte, Claude Levy-Leboyer, psicóloga francesa y una de las exponentes con mayor prestigio mundial en torno al estudio de las competencias plantea un conjunto de competencias para los cuadros superiores de las organizaciones, denominadas supracompetencias en Alles (2002): Intelectuales • Perspectiva estratégica • Análisis y sentido común • Planificación y organización

Interpersonales • Dirigir colaboradores • Persuasión • Decisión • Sensibilidad interpersonal • Comunicación oral

Adaptabilidad • Adaptación al medio

Orientación a resultados • Energía e iniciativa • Deseos de éxito • Sensatez para los negocios

2.2 Competencias Genéricas y Competencias Específicas En el último tiempo el estudio en torno a las competencias se ha centrado en identificar y definir las competencias distintivas y creadoras de capital humano al interior de

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las organizaciones, llegándose a diferenciar don grandes categorías de competencias, las genéricas y las específicas. Las competencias genéricas agrupan las siguientes competencias: 1- Adaptación al cambio, 2.- Creatividad e innovación, 3.- Lealtad y sentido de pertenencia, 4.- Orientación al cliente y finalmente 5.- Trabajo en equipo. Las competencias específicas por otro lado, engloban las siguientes competencias:

1. Compromiso. 2. Credibilidad técnica. 3. Dinamismo. 4. Don de mando. 5. Liderazgo. 6. Pensamiento Estratégico. 7. Precisión. 8. Relaciones públicas. 9. Tolerancia a la presión.

A continuación se presentará un resumen de las principales definiciones de cada una de las competencias (Bueno y Morcillo, 1997; Jiménez, 1999; Mamolar, 2001; Alles, 2002 y 2006) pues será de utilidad si el lector desea realizar posteriormente descripciones de cargo, evaluaciones de desempeño o llevar a cabo procesos de selección de personas. 2.1.1 Competencias Genéricas

• Adaptación al cambio, se define como la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y

versatilidad a situaciones nuevas y para aceptar los cambios de forma positiva y constructiva.

• Creatividad e innovación, es la habilidad que deben poseer los trabajadores de una

organización para presentar recursos, ideas y métodos novedosos y concretarlos en acciones beneficiosas para la compañía.

• Lealtad y sentido de pertenencia, se refiere a la identificación de cada trabajador con

la organización. Implica conocer los valores y elementos culturales de la empresa, asumirlos, defenderlos y promulgarlos como si fueran propios. Se refiere a la disposición que tenga el trabajador para defender los intereses de la empresa en ocasiones en que éstos se vean amenazados. Implica también el dar prioridad a los intereses organizacionales y comprometerse a la consecución de los mismos.

• Orientación al cliente, es la disposición para realizar el trabajo con base en el

conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes. Implica preocuparse por entender las necesidades de los clientes y dar solución a sus problemas; así como realizar esfuerzos adicionales con el fin de exceder sus expectativas y mejorar su calidad de vida.

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• Trabajo en equipo, Es la capacidad del trabajador para establecer relaciones con sus

compañeros a fin de que cada uno pueda desempeñar las funciones de su cargo articulando las metas que le competen alcanzar con las metas de sus compañeros de trabajo y la meta final de la organización. Implica establecer relaciones de cooperación y preocupación no sólo por las propias responsabilidades sino también por las del resto del equipo de trabajo. Es la capacidad de trabajar con otros para conseguir metas comunes.

2.1.2 Competencias Específicas • Compromiso, Es la capacidad del individuo para tomar conciencia de la importancia que

tiene el cumplir con el desarrollo de su trabajo dentro del plazo que se le ha estipulado. Dicho trabajo debe ser asumido con responsabilidad, poniendo el mayor esfuerzo para lograr un producto con un alto estándar de calidad que satisfaga y supere las expectativas de los clientes.

• Credibilidad técnica, Implica generar credibilidad en otros teniendo como base los

conocimientos técnicos de su especialidad. • Dinamismo. Se trata de la habilidad para trabajar energéticamente en situaciones que

cambian en cortos periodos de tiempo durante jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.

• Don de mando. Se define como la capacidad del individuo para organizar al equipo de

trabajo que tiene bajo su responsabilidad, entregarles las pautas y lineamientos sobre cómo deben realizar su trabajo, bajo qué parámetros, y que dichas pautas sean comprendidas y acatadas por el personal.

• Liderazgo. Es la capacidad una persona para influir sobre su equipo, promoviendo en

ellos una alta motivación por conseguir cada objetivo en su trabajo, lo cual conllevará a alcanzar la meta final de la organización. Implica la habilidad para comunicar una visión de la estrategia organizacional, haciendo que esta visión parezca no sólo posible sino también deseable por los receptores o interesados, creando en ellos un compromiso genuino.

• Pensamiento Estratégico. Habilidad para asimilar rápidamente los cambios del entorno,

oportunidades y amenazas, y para identificar las características propias de la organización, debilidades y fortalezas. Es poder traducir estos cambios y características en la ejecución de acciones y planes concretos que permitan el desarrollo de la empresa.

• Precisión. Es la habilidad para realizar las tareas asignadas con alto grado de fidelidad.

Implica una insistencia por la exactitud en cada tarea que involucre la labor a realizar.

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• Relaciones públicas. Capacidad para establecer redes complejas de personas; con clientes, líderes en el mercado de interés, proveedores y toda la comunidad en general. Implica un esfuerzo planificado y sostenido para establecer y mantener la buena voluntad y la compresión mutua entre la organización y sus clientes internos/externos, consolidando así la imagen de la empresa. Esta habilidad le permitirá al trabajador realizar la publicidad institucional de la organización, promoviendo y dando a conocer aspectos determinados de la misma.

• Tolerancia a la presión. Capacidad de continuar actuando eficazmente aún en

situaciones de presión de tiempo, oposiciones y diversidad. Es la facultad de responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia.

2.2 Conclusión

Las competencias son ante todo una herramienta que puede contribuir en forma significativa a la gestión del recurso humano, se definen y enumeran dentro del contexto laboral en el que deben ponerse en práctica, tal como se evidenció, las competencias, son un conjunto de características de la personas que se interrelacionan y que se relacionan de manera directa con un comportamiento sobre la norma en un puesto y en una organización y cultura organizacional específica. Las competencias y el modelo de administración y gestión basadas en ellas, está generando un impacto sustancial en las empresas y organizaciones, si bien es cierto, aun en nuestro país no se ha masificado, es muy cierto también que la tendencia indica que en el corto plazo habrá de ser el modelo de gestión por excelencia en la mayoría de las empresas. Esto se debe principalmente a las ventajas que significa adoptarlo para las empresas que generan el cambio, ventajas como por ejemplo: • Se utiliza un lenguaje común, al hablar de comportamientos observables y evaluables, en

lugar de referirse a constructos e interpretaciones más o menos intangibles. De esta forma, se facilita la relación de la dirección de Recursos Humanos con los directivos y mandos intermedios de la organización que, en la práctica, van a ser los últimos responsables de aplicar las políticas de recursos humanos en el trabajo diario (Alles, 2006).

• Se utiliza, como predictor del comportamiento futuro de la persona, puesto que su

comportamiento pasado, entendiendo esta afirmación en el sentido de que una persona que ha sido capaz de actuar de una manera determinada en una situación concreta, será capaz de repetir dicho comportamiento.

• Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias

de la persona, ya que la definición de los contenidos del puesto se hace en función de los comportamientos que exige su correcto desempeño, y el perfil de la persona refleja cuáles de dichos comportamientos lleva a cabo la persona (Chiavenato, 2008).

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• Facilita el necesario enfoque integrador de la Gestión de Recursos Humanos, ya que las

competencias se convierten en la base de todas las actuaciones de selección, formación, retribución, planes de carrera, evaluación y control que se llevan a cabo dentro del área (Op. Cit).

Por tanto, el enfoque de competencias ha sido la respuesta, desde el área de Recursos Humanos, a la exigencia de competitividad de las empresas, al facilitar la orientación de las conductas y comportamientos de todas las personas que componen la organización, tanto a la eficiencia como a la eficacia y a la seguridad (Alles, 2006, Bueno y Morcillo, 2006, Chiavenato, 2008).

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REVISIÓN DE LO APRENDIDO

I. Glosario de conceptos claves

• Capital Humano • Administración del Talento Humano • Cultura Organizacional • Competencias • Características Humanas Subyacentes • Desempeño Laboral • Competencias Básicas • Competencias Conductuales • Competencias Técnicas • Competencias Genéricas • Competencias Específicas

II. Preguntas de análisis y desarrollo

1. Cuáles son las funciones principales de la gestión del talento, explíquelas.

2. Describa las principales tendencias que han ido transformando la forma de administrar personas en los últimos años

3. Como se logra desarrollar el talento en las organizaciones

4. Según lo revisado, realice una definición de competencia

III. Trabajo de aplicación

En el marco del desempeño profesional y laboral personal, elabore un listado de las competencias básicas, conductuales y técnicas que debe manejar para realizar de manera adecuada su cargo. Competencias Básicas Competencias Conductuales Competencias Técnicas

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BIBLIOGRAFÍA ALBURQUERQUE, F. (1999), Cambio estructural, globalización y desarrollo económico local. Revista Comercio Exterior Nº37, Santiago de Chile. ALBURQUERQUE, F. (2001), La importancia del enfoque del desarrollo económico local. En Madoery, Oscar y Vázquez Barquero, Antonio (eds.), Transformaciones globales, Instituciones y Políticas de desarrollo local. Editorial Homo Sapiens. Santiago de Chile. ALLES, M. (2002), Dirección Estratégica De Recursos Humanos Gestión Por Competencias: El Diccionario. Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina. ALLES, M. (2006), Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias. Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina. ALLES, M. (2008), Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias. Casos. Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina. BOHLENDER, G; SNELL, S y SHERMAN, A (2005). Administración de recursos humanos. International Thomson Editores, Ciudad de México. BUENO, E.; MORCILLO, P. (1997). Dirección Estratégica por competencias básicas distintivas: propuesta de un modelo. En: Documento IADE. nº 51. CALDERÓN G, ALVARES C, NARANJO, J. (2006) Gestión Humana en la Organizaciones un fenómeno complejo: Evolución, retos, tendencias y perspectivas de investigación. Cuadernos de Administración de Bogotá Nº19 pp 225-254. Colombia. CHIAVENATO, I (2001). Administración, teoría, proceso y práctica. McGraw-Hill Interamericana SA. Bogotá, Colombia CHIAVENATO, I (2001). Administración de Recursos Humanos. McGraw-Hill Interamericana SA. Bogotá, Colombia CHIAVENATO, I (2007). Introducción a la Teoría General de la Administración. McGraw-Hill Interamericana SA. Ciudad de México CHIAVENATO, I (2008). Gestión del Talento Humano. McGraw-Hill Interamericana SA. Ciudad de México FERREIRO, O (2008). La búsqueda de la excelencia: el gran desafío de las empresas chilenas. Revista Observatorio Económico Nº13. Facultad de Economía y Negocios, Universidad Alberto Hurtado. Santiago de Chile. HICKMAN, C y SILVA M (1992). Cómo organizar hoy empresas con futuro. Granica SA. Buenos Aires, Argentina.

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UNIDAD 2

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS

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SEMANA 4

3. ROL DE LA MOTIVACIÓN

3.1. Marco Conceptual A lo largo de todo este manual hemos mencionado la importancia del comportamiento humano y su incidencia en la diferenciación, éxito y supervivencia de las organizaciones y empresas en un entorno turbulento. Hemos indicado cómo el talento humano y la administración del mismo, genera la diferencia entre una organización y otra. Pero ¿qué genera dicho comportamiento, cómo es que una persona pone a disposición de la organización toda su energía y talentos y otras no? Hay innumerables variables que dan respuesta a dicha pregunta, fenómenos psicológicos como la personalidad, las necesidades, la motivación y la percepción influyen sin duda en el comportamiento humano. Por cierto también, se dan variables sociales, culturales y ambientales. El surgimiento de la motivación como variable de análisis y estudio asociado al trabajo, se origina producto del nacimiento y desarrollo de las organizaciones e instituciones productivas y su posterior complejidad, generando que las personas modificaran su forma tradicional de producción, pasando de un proceso familiar y de supervivencia a una producción industrial y con una ultra división del trabajo que paradójicamente ha generado desmotivación y disminución de la productividad, sin considerar las enfermedades profesionales que se han ido desarrollando a lo largo de la historia moderna e industrial. Existen variadas definiciones del fenómeno motivacional, a continuación ser hará una pequeña revisión del concepto y sus principales aportes. Friederich Dorsch (2008) define a la motivación como “el trasfondo psíquico e impulsor que sostiene la acción y señala la dirección a seguir” (pág. 51). En una precisión del concepto, Eduardo Soto, la define como “presión interna surgida de una necesidad, también interna, que excitando (vía electro-química) las estructuras nerviosas, origina un estado energetizador que impulsa al organismo a la actividad iniciando, guiando y manteniendo la conducta hasta que alguna meta (objetivo o incentivo) se logra, o la respuesta se bloquea” (Soto, 2001; pág. 83). Finalmente Stephen Robbins la concibe como la “voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual” (Robbins, 2013, pág. 247). En la misma línea, Gibson, Ivancevich y Donnelly la entienden como “fuerzas que actúan sobre un individuo o que parten de él para iniciar y orientar su conducta” (Op. Cit). También puede ser entendida como “los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales. Condicionado la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual” (Coulter, 2008, pág. 57).

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De las diversas definiciones, pero no las únicas, se pueden desprender ciertos aspectos comunes que caracterizan a la motivación, a saber:

Se origina de estímulos internos o externos y es de naturaleza innata y/o adquirida.

Genera la energía necesaria para iniciar, mantener y dirigir una conducta.

El comportamiento motivado se orienta hacia un objetivo.

Todo comportamiento involucra un impulso, una tendencia o necesidad; las personas difieren en su impulso motivacional básico.

Está asociado a un sistema de cognición: pensamientos, conocimientos, percepción.

3.1.1. Motivación Intrínseca y Motivación Extrínseca En Psicología Organizacional y en Administración se distingue entre Motivaciones intrínsecas y extrínseca. Las intrínsecas se refieren a variables subjetivas tales como la autoestima o satisfacción personal resultante de la vocación de servicio del miembro de la organización. Por lo tanto no son monetarias. El sujeto es origen de su propia motivación y es el quien se administra los refuerzos y castigos. “El sujeto tiene la clave para fijarse los objetivos y reforzarse o no, según se desarrollen” (García, 2006, págs. 58-59). Se fundamenta en aspectos característicos de la propia actividad, motivadores por sí mismos, recompensas que se identifican con la propia acción, sin mediación de otras personas, por lo que están bajo el control del individuo que realiza la acción o toma la decisión de desempeñarla. Finalmente, González, J (2007) menciona que “se considera motivación intrínseca a aquella que incita a actuar al individuo sin la necesidad de que existan o el individuo espere algún tipo de recompensas externas” (Pág. 26). La motivación intrínseca es la más difícil de conseguir puesto que proviene del propio sujeto y a pesar de que tiene influencia de algunos factores externos, fundamentalmente es independiente de muchas influencias externas. Esta es la motivación más deseable, puesto que una vez conseguida, su influencia sobre el comportamiento es muy poderosa y al ser independiente o muy difícilmente influenciable por factores externos es muy resistente y duradera. Por lo tanto podemos definir a la motivación intrínseca:

La motivación intrínseca es aquella en la que no influye otra persona, se desarrolla por sí misma en el individuo sin esperar ser recompensado por un logro o meta obtenida, este tipo de motivación es la más deseada por parte del empresario ya que no incurre en ningún gasto como premios y además es más poderosa y de mayor duración en una organización.

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Las extrínsecas son aquellas que provienen desde fuera del individuo, por ejemplo desde la empresa, que premia con dinero una mayor productividad. Tal como lo menciona García (2006), “las recompensas o incentivos que la generan son independientes de la propia actividad que el sujeto realiza para conseguirlo, y el control depende de personas o eventos externos al propio sujeto que realiza la actividad” (Pág. 58). Es decir, las personas no tienen la clave del refuerzo, éste está fuera de la persona. Se considera motivación extrínseca a aquella que incita a actuar al individuo por la existencia o el individuo espera que existan, algún tipo de recompensas externas (González, 2007). Se puede entender como motivación extrínseca: El grado de importancia que puede tener una recompensa varía de una persona a otra y el hecho de que exista una recompensa importante, tampoco asegura la motivación de los individuos. Esto se debe a que la recompensa en si no es una motivación a menos que los individuos la vinculen con el esfuerzo exigido y los métodos planteados para conseguirla. Así entonces, la motivación es el motor que impulsa a las personas a actuar de una determinada forma. Estar motivado implica entonces, identificarse con el objetivo, manteniendo la conducta hasta lograrlo y por el contrario, la falta de motivación tiene como resultado la probabilidad de no alcanzarlo. En general, la naturaleza de la conducta humana se rige por tres premisas fundamentales (Chiavenato, 2001):

1. La conducta es impulsada por la motivación que surge a partir de las necesidades o tendencias que se presenten en un determinado momento.

2. La conducta es provocada y originada por causas externas, como por ejemplo el medio que rodea a la persona o internas como las provenientes de la herencia.

3. La conducta está dirigida y orientada a los objetivos, en general, casi todo lo que hace el ser humano posee una finalidad.

"Todos tendemos a repetir aquellos actos por los cuales hemos obtenido recompensa, y a evitar aquellos por los que hemos obtenido castigo" indica Herbert, (2006, pág. 56). El problema es que algunos prefieren unas recompensas antes que otras, como ya se mencionó, de manera que cada cual se dedica a repetir el comportamiento que conduce al tipo de recompensa preferido. Estas preferencias derivan en el desarrollo de talento humano. Se plantea que el talento que asegura el éxito en una determinada posición laboral está conformada por las competencias requeridas por el puesto (Alles, 2006).

Toda aquella que es premiada o recompensada esta puede darse de forma económica, reconocimientos como empleado del mes, reconocimientos, ascensos entre otros.

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Finalmente, un aspecto que también merece considerarse corresponde a la motivación de logro. Se relaciona con las motivaciones que tienen las personas para alcanzar metas y los costos o esfuerzos que deben realizar para alcanzarlas. Por ejemplo, si alguien se fija una meta que sea fácil de alcanzar y efectivamente la logra, esta persona se sentirá gratificada, pero estará consciente que ello no representa mayor desafío y que su auto-estima no puede crecer y desarrollarse sobre esta base. Por el contrario, si alguien se propone alcanzar metas difíciles o que demandes considerables esfuerzos y preocupaciones y tiene éxito en hacerlo, es probable que su auto-estima y la estima de los demás, se eleven comparativamente más que en la situación anterior. Pasaremos a revisar la Teoría de Motivación Humana de David McClelland, cuyos inicios se remontan a mediados de los años 70, con la publicación de un artículo “Testing for Competence rather than for Intelligence” (Pruebas de competencia en lugar de inteligencia) que sigue siendo un referente histórico en la gestión por competencias. 3.2. Los sistemas de motivación humana según David McClelland McClelland apuntó no sólo a aspectos tales como los conocimientos y habilidades, sino también a otros que pueden augurar o predecir un desempeño altamente satisfactorio de un puesto de trabajo (sentimientos, creencias, valores, actitudes y comportamientos). Actualmente la selección, la gestión y la formación por competencias son ya prácticas extendidas entre algunas grandes empresas, aunque los resultados no sean siempre tan satisfactorios como se desea. Este autor y prolífero investigador de las ciencias del comportamiento organizacional, maneja una concepción diferente frente al tema de las motivaciones del individuo, plantea que las motivaciones son intrínsecas y son creadas a partir de una necesidad del ser humano y establecer acciones para la satisfacción de la misma, repercutiendo así en la dinámica y desarrollo de las organización donde labora el individuo. En palabras del mismo McClelland (1989, pág., 266, 289, 373):

…los grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las cosas. Buscan situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal de brindar soluciones a los problemas, situaciones en las que pueden recibir una retroalimentación rápida acerca de su desempeño, a fin de saber si están mejorando o no; y por último, situaciones en las que puedan entablar metas desafiantes; no obstante les molesta tener éxito por la suerte, es decir prefieren el desafío de trabajar en un problema y cargar con la responsabilidad personal del éxito o fracaso.

Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos (Alles, 2006).

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Básicamente, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia, es decir, se trata de un interés recurrente y no de pensamientos ocasionales. Los avances en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cómo pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano, y es así que la teoría de las necesidades de McClelland desarrollada por el autor y sus colaboradores y se centra en tres necesidades:

La necesidad de logro (nLog) es el impulso por sobresalir, por tener éxito con respecto a un conjunto de estándares.

La necesidad de poder (nPod) es la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que no se lograría con ningún otro medio.

La necesidad de afiliación (nAfi) es el deseo de tener relaciones interpersonales amigables y cercanas.

Los motivos poseen ciertos atributos que los hacen particulares, las investigaciones actuales, han podido determinar sus características principales, que han servido como base de nuevas investigaciones. Dentro de las características de los motivos se encuentran (Soto, 2001; Robbins, 2013):

Las necesidades suministran la energía que desencadena la conducta. Los motivos son energetizadores que dinamizan las aptitudes o capacidades Son ocultos e internos, solamente se observa lo que hace la persona Son recurrentes y cíclicos con cierta temporalidad. Son variables en la intensidad y en el modo de satisfacción

A continuación se analizará en extenso cada uno de estos motivos principales, en los que se basa la motivación según McClelland. 3.2.1. Los logros como motivación La primera que se investigó intensamente fue la motivación por el logro (Alles, 2006). A medida que se progresó en esta investigación se concluyó que las personas que se motivan por logro, poseen un interés recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor implica algún estándar de comparación interno o externo de ahí que se aconseja concebido en términos de eficiencia (Alles, Op. Cit.). Poseen también un intenso deseo por el éxito y un temor igual al fracaso, quieren ser desafiadas, establecerse metas

Para tener en cuenta:

Los motivos establecidos de manera principal por la experiencia, se conocen como motivos propiamente tales.

Los que están arraigados en la fisiología humana se les llama impulsos

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moderadamente difíciles, pero no imposibles, dan un enfoque realista al riesgo, analizan y evalúan los problemas, se desempeñan mejor cuando perciben que la probabilidad de éxito es de 0.5, es decir, cuando estiman que la posibilidad de triunfar es de 50-50; prefieren asumir una responsabilidad personal para hacer que se realice un trabajo; les gusta obtener una retroalimentación rápida y específica en términos de cuan bien hacen las cosas, tienden a ser constantes, les gusta trabajar durante largas horas, no se preocupan si eso ocurre, les gusta fijar metas que les exijan esforzarse. No les gusta intervenir en situaciones muy desfavorables, pues no los satisface el éxito que se obtiene por casualidad. De manera similar, no les agradan aquellas muy favorables (con alta probabilidad de triunfar) porque entonces no encuentran un desafío para sus habilidades. (Soto, 2001; Alles, 2006, Robbins, 2013). Los individuos con alta necesidad de logro se interesan en su buen desempeño personal y no en influir en otros para que trabajen bien, por lo que no necesariamente una persona con alta necesidad de logro, será competente como administrador o líder de algún equipo. En resumen, para las personas motivadas por este tipo de motivo: el logro es más importante que la recompensa material o financiera. El logro pretende otorgar una satisfacción personal mayor que recibir alabanza o reconocimiento. La recompensa financiera se considera como una medida de éxito y no como un fin en sí mismo. La seguridad no es el primer agente motivador, no es estatus. Constantemente estas personas, están buscando mejoras y modos de hacer las cosas mejor, eligen trabajos y responsabilidades que naturalmente satisfagan sus necesidades, que ofrezcan flexibilidad y oportunidad, como por ejemplo las ventas, gerencia de negocios y roles de emprendedor. 3.2.2. Necesidad de poder

Para McClelland las personas que poseen una alta necesidad de poder tienen un

gran interés por ejercer influencia y control. Tales individuos generalmente buscan

posiciones de liderazgo; con frecuencia son buenos conversadores, aunque a menudo les

gusta discutir mediante diversos argumentos; son enérgicos persistentes y exigentes y

disfrutan al enseñar y hablar en público.

Esta gente se agrupa en dos tipos: Poder personal y poder institucional, las

personas con una alta necesidad de poder propio desea dirigir e influenciar a otras

Para tener en cuenta: La gente motivada por necesidad de logro son aquellos(as) que hacen que la cosas sucedan y generen resultados, lo cual se extiende a través de organizar otras personas y recursos, aunque ya se dijo anteriormente, estos tipos de personas demandan mucho de sus colaboradores (staff) porque sus prioridades son el logro de las metas sobre mucha variedad de intereses y necesidades de otras personas.

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personas. Por otra parte, una alta necesidad de poder

institucional significa que a esta gente le gusta organizar

los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la

organización

La necesidad de poder como clave en el

pensamiento asociativo representa una preocupación

recurrente que impacta sobre la gente y quizá también

sobre las cosas. Se ha demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de

fortaleza física o psicológica, que los más altos resultados han sido recolectados de

individuos con alta “necesidad de poder”. Este tipo de necesidad está asociada con

muchas actividades competitivas y asertivas con un interés en obtener y preservar

prestigio y reputación. Sin embargo, desde que la competencia y particularmente las

actividades agresivas son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos

potencialmente destructivos, la válvula de escape para esta motivación del poder varía

considerablemente de acuerdo con las normas que las personas han internalizado como

comportamientos aceptables (Alles, 2006).

3.2.3. La pertenencia como motivación Este tipo de personas, que se motivan por la pertenencia o afiliación, suelen gustar de ser apreciadas y tienden a evitar el dolor de ser rechazadas por un grupo social. Como individuos tienden a ocuparse de mantener relaciones sociales placenteras, de disfrutar un sentido de intimidad y comprensión, están listos a consolar y ayudar a quienes tienen problemas y de gozar la interacción amistosa con los demás (Robbins, 2013). Alles (2006) menciona que es poco el conocimiento y desarrollo de esta motivación “Estaría derivada de la necesidad de estar con otros, pero no hay certeza de cuál es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivación” (Pág. 35). Las personas con necesidad de pertenencia, están motivadas por la afiliación y posee la necesidad de tener relaciones amigables y se motiva hacia interactuar con la gente y con los demás compañeros de trabajo. La afiliación conduce a sentirse respaldado por la ayuda, respeto y consideración de los demás. Este tipo de personas prefieren el trabajo en equipos. Los individuos con esta necesidad alta, no son los líderes ni los directivos más eficientes, ya que les cuesta mucho tomar decisiones difíciles sin preocuparse por disgustar a los demás. (Amorós, SF; Robbins, 2013). Teniendo en cuenta lo expuesto, se puede decir que, dentro de los procesos de las administraciones empresariales y el desarrollo relacional de los trabajadores, se pueden presentar los tres impulsos, dando resultados frente a las metas proyectadas y/o lograr los objetivos estratégicos establecidos; de igual manera, se puede establecer que los impulsores de afiliación y poder posiblemente darían un resultado desgastante para los individuos, puesto que los aspectos a satisfacer son con base a la socialización y estímulos relacionales, por tal motivo su priorización es en lo referente a la satisfacción

Para tener en cuenta: Este tipo de personas:

Tratan de influir en los demás.

Buscan puestos de influencia.

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de necesidades personales dejando a un lado el cumplimiento de criterios del desarrollo laboral (Soto, 2001; Robbins, 2013). La gran mayoría de la gente posee y exhibe una combinación de esas características. Algunas personas exhiben fuertes sesgos hacia una particular necesidad motivacional o mezcla de necesidades que afectan su comportamiento y su estilo gerencial de trabajo. Una fuerte necesidad de asociación socava la objetividad del gerente, por su necesidad de ser agradable, lo cual afecta su capacidad de tomar decisiones (Soto, 2001). Según lo anterior, se considera que la motivación generadora de éxito a nivel empresarial es la motivación de Logro (Robbins, 2013), la misma busca que a partir de las satisfacciones de necesidades personales, se fomenten alternativas de acción para la obtención de metas, partiendo de un impulso y deseo de realización o acción y por ende el desarrollo de actividades, permitiendo así una realimentación de los aspectos a mejorar en la ejecución de las responsabilidades asignadas desde una perspectiva de análisis y solución a las dificultades que se puedan presentar en la implementación de lo propuesto o metas a alcanzar (Alles, 2006). Es decir, si se parte de la motivación al logro se podría establecer una alineación o desarrollo del potencial del individuo, lo cual trae como efecto el cumplimiento para el buen desempeño organizacional, donde se pueden integrar las competencias, habilidades y aptitudes que son inherentes en cada persona (Alles, 2006). Finalmente, de las primeras teorías sobre la motivación, la de McClelland es la que tiene el mayor apoyo de las investigaciones. Por desgracia, tiene menos efecto práctico que las otras, debido a que plantea que las tres necesidades son inconscientes —lo cual significa que podemos tenerlas en un alto nivel sin saberlo— no es fácil medirlas (Robbins, 2013).

Se presente el cuadro Nº1. Resumen de la Teoría de Motivación de McClelland.

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De los estudios realizados por el autor en conjunto a sus colaboradores, se pueden resumir los siguientes hallazgos (Soto, 2001; Amorós S/F; Robbins, 2013):

Los empresarios suelen tener puntuaciones altas en necesidades de poder y bajas en necesidades de afiliación

Los jefes intermedios tiene esta misma relación pero la necesidad de afiliación no es tan baja.

La necesidad de logro se manifiesta de forma más clara en empresas pequeñas, en empresas grandes, éstas se manifiestan con un promedio bastante alto pero las de poder pesan más.

En empresas grandes, los jefes de nivel medio superior tienen necesidades de logro más manifiestas que los presidentes de las mismas.

Las personas con calificación alta en logro tienden a progresar más rápidamente.

El impulso de logro se puede enseñar a las personas de diversas culturas, sin embargo son predominantes en culturas anglosajonas como por ejemplo, Estados Unidos, Canadá, Alemania y menos presentes en países latinos como Argentina, Chile o Portugal. Estos programas de enseñanza hacen hincapié en el prestigio, en la utilidad de la realización de cambios, en la enseñanza de patrones de pensamiento y del lenguaje de personas acostumbradas a obtener grandes logros, en el apoyo emocional a los miembros de una clase y en la transmisión de vivencias de investigación sobre el impulso de logros.

3.2.4. Resumen

La motivación como fenómeno psicológico, proporciona la energía necesaria para

que las personas puedan identificar, iniciar, dirigir y mantener un nivel de esfuerzo

tendiente a satisfacer las necesidades que gatillan la motivación. Existen motivaciones

intrínsecas o internas propias de la persona y que no necesitan de motivos externos que

las dirijan, pero también hay gran documentación al respecto de las motivaciones

extrínsecas o externas al ser humano, que necesitan de un motivador constante y que se

encuentra en el entorno de la persona. La motivación por tanto, es la responsable de que

las personas puedan llevar a cabo conductas orientadas a la satisfacción de sus deseos,

motivos y necesidades.

La teoría de motivación de Mc Clelland, se basa en tres necesidades humanas, las

cuales pueden presentarse de manera aislada o en interacción entre ellas, pero siempre

con predominancia de una. Estas necesidades son: Necesidad de realización, necesidad

de poder y necesidad de filiación.

Las necesidades de realización, su interés es desarrollarse, destacarse

aceptando responsabilidades personales, se distingue además por intentar hacer bien las

cosas, tener éxito incluso por encima de los premios. Buscan el enfrentamiento con

problemas, desean retroalimentarse para saber sus resultados y afrontan el triunfo o el

fracaso.

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En las necesidades de poder, el principal rasgo es el de tener influencia y control

sobre los demás y se afanan por esto. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan

mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso más que por sus

resultados.

Finalmente, en las necesidades de filiación, el rasgo esencial es ser solicitados y

aceptados por otros, persiguen la amistad y la cooperación en lugar de la lucha, buscan

comprensión y buenas relaciones.

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UNIDAD III

ESTRATEGIAS Y MÉTODOS PARA EL DESARROLLO DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN

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OBJETIVOS DE LA UNIDAD

1. ASPECTOS GENERALES EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

A lo largo de todo el manual de estudio, hemos establecido la importancia de las personas que conforman la empresa, pues hablar de administración de personas es hablar de gente, de mente, de inteligencia, de vitalidad, de acción y de pro acción. La administración de las personas es una de las áreas que ha sufrido más cambios y transformaciones en los últimos años. Éstos no sólo han tocado sus aspectos tangibles y concretos sino, sobre todo, han modificado los conceptuales e intangibles (Chiavenato, 2008). La visión del área que se tiene hoy es enteramente diferente de la que tenía su configuración tradicional, cuando se le llamaba Administración de Recursos Humanos. Muchas cosas han cambiado. La administración de las personas ha llevado a que las organizaciones exitosas alcancen la excelencia y ha aportado el capital intelectual que representa, más que cualquier otra cosa, la importancia del factor humano en plena era de la información. Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento en busca de la calidad y la productividad en la mayoría de las organizaciones, surge una elocuente prueba de que la gran diferencia y la principal ventaja competitiva de las empresas provienen de las personas que trabajan en ellas, tal como se ha venido analizando. Las personas son las que conservan el statu quo existente, y son las que generan y fortalecen la innovación y lo que será. Ellas son las que producen, venden, sirven al cliente, toman decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan, administran y dirigen los negocios de las empresas, en definitiva las personas son la organización. También dirigen a otras personas, porque no puede haber organizaciones sin personas. Al hablar de organizaciones, es ineludible referirse a las personas que son

Al terminar el estudio de la tercera unidad, usted podrá: • Determinar las acciones tendientes al desarrollo de las

personas que integran la organización, diseñadas en función del modelo de competencia

• Identificar los métodos más frecuentes para el desarrollo de personas

• Identificar los métodos de desarrollo de personas fuera del trabajo

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quienes las representan, les dan vida y les imprimen una personalidad propia (Schein, 1998; Chiavenato, 2001 y 2008). La forma en que las personas se comportan, deciden, actúan, trabajan, desempeñan y mejoran sus actividades, atienden a los clientes y realizan los negocios de las empresas tiene dimensiones muy variadas. Gran parte de esta variación depende, además, de las políticas y las directrices de las organizaciones que establecen cómo lidiar con las personas en sus actividades. En nuestro recorrido se ha constatado que hasta hace poco, en muchas organizaciones se hablaba de relaciones industriales, con una visión burocratizada que venía de finales de la Revolución Industrial, la cual tuvo su auge en la década de 1950. En otras organizaciones se habla de administración de recursos humanos, con una visión más dinámica y que predominó hasta 1990. En algunas organizaciones más sofisticadas, ahora se habla de administración de las personas, con un enfoque que se orienta a individualizar a las personas y a verlas como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales (Chiavenato, 2008). Sin embargo, la tendencia actual va más allá y hoy se habla de administrar con las personas; es decir, de una administración que se refiere a la organización y también a sus colaboradores y asociados internos, que son quienes más entienden de ella, de sus negocios y de su futuro. En palabras de Chiavenato (2008):

Se trata de una nueva visión de las personas, ya no como un recurso de la organización, como objetos serviles o simples sujetos pasivos del proceso, sino fundamentalmente como sujetos activos que toman decisiones, emprenden acciones, crean innovaciones y agregan valor a las organizaciones. (Pág. 10)

Es más, la persona es vista como un agente proactivo, dotado de visión propia y, sobre todo, de inteligencia, que es la mayor de las habilidades humanas, la más avanzada y sofisticada. En la actualidad, las áreas de gestión de personas se enfrentan a una serie de desafíos y necesidades como son (Alles, 2006; Chiavenato, 2008):

� Una nueva visión del hombre, el trabajo y la empresa. � Estructura plana, horizontal, delgada, de pocos niveles jerárquicos. � Organización orientada a los procesos y no a las funciones especializadas y/o

aisladas. � Necesidad de atender al cliente interno y/o externo y, de ser posible, dejarlo

satisfecho. � Sintonía con el ritmo y la naturaleza de los cambios del entorno. � Visión dirigida hacia el futuro y el destino de la empresa y de las personas. � Necesidad de crear y agregar valor para las personas, la empresa y el cliente. � Creación de condiciones para una administración participativa y basada en

equipos. � Agilidad, flexibilidad, dinamismo y pro acción. � Compromiso con la calidad y excelencia de los servicios. � Búsqueda de la innovación y la creatividad.

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Es evidente entonces que se hace necesario implementar nuevas formas de gestionar a las organizaciones y por sobre todo a las personas, las que como ha quedado demostrado a lo largo de estos capítulos, es el activo más importante de la empresa. Por tanto, el desafío es implementar y gestionar el talento y capital humano. Svelby, en Chiavenato (2008), plantea que el valor total de los negocios de la organización se calcule con base en el valor de los clientes, de la organización y de la competencia y no tan sólo con base en los activos tangibles que forman el capital financiero. Es claro que existen activos intangibles, a lo que denominan frecuentemente como nuestras personas. Las organizaciones con éxito utilizan indicadores, tales como la eficiencia, la renovación, el crecimiento y la estabilidad, para administrar y auditar sus activos intangibles. Estas empresas piensan que administrar a las personas viene antes, durante y después de la administración de cualquier recurso de la organización, sea capital, máquinas, instalaciones, etc., (Hickman y Silva, 1992; Porter, 1999; Coulter, 2008; Chiavenato, 2008). Por tal razón, ahora la mayor inversión no se hace en máquina ni en herramientas, sino en las personas. Muchas organizaciones desarrollan esquemas de educación corporativa y universidades corporativas y virtuales para mejorar la administración de su capital intelectual.

1.1. Planeación Estratégica de Recursos Humanos. Cualquier implantación de gestión del talento debe estar inmersa dentro de la planeación estratégica de recursos humanos que se refiere a la forma como la función de ARH contribuye a alcanzar los objetivos de la organización y, al mismo tiempo, favorece e incentiva la consecución de los objetivos individuales de los empleados. Se trata de alinear los talentos y las competencias con las necesidades de la organización. La planificación estratégica de personas es un proceso de decisión referente a los recursos humanos que se necesitan para alcanzar los objetivos de la organización dentro de un periodo determinado. Se trata de definir con anticipación la fuerza de trabajo y los talentos humanos que serán necesarios para realizar la acción futura de la organización. Los principales exponentes del comportamiento organizacional y de la gestión de personas, concuerdan con que la planificación estratégica de RH ya no se restringe a la cantidad de personas que se necesitan para las operaciones de la organización. Implica mucho más que eso (Bohlander, 2005; Calderón, Alvares y Naranjo, 2006; Alles, 2006 y 2008; Chiavenato, 2008). Debe lidiar con las competencias disponibles y con las necesarias para el éxito de la organización; los talentos, la definición de los objetivos y las metas que se deben alcanzar; la creación de un clima y una cultura organizacional favorables para alcanzar los objetivos, el estilo de administración, las recompensas y los incentivos recibidos por alcanzar los objetivos; la definición de la misión y la visión de la organización y una plataforma que permita a los gerentes, como administradores de recursos humanos, trabajar con sus equipos de manera eficiente y eficaz (Chiavenato, Op. Cit).

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1.1.1. Modelos de planeación de recursos humanos Existen varios modelos para la planificación de recursos humanos. A continuación se realizará una breve revisión de algunos de ellos: 1.1.2. Modelo con base en la obtención estimada del producto o servicio Supone que el personal necesario es una variable que depende de la producción estimada del producto o del servicio. La relación entre las dos variables depende de la influencia de variaciones en la productividad, la tecnología, la disponibilidad interna y externa de recursos financieros y la disponibilidad de personas en la organización. Este modelo utiliza las previsiones o las extrapolaciones de

datos históricos y se orienta hacia el nivel operativo de la organización. No considera los imprevistos, como estrategias de los competidores, situación de mercado de los clientes, huelgas, falta de materia prima, etc. Externamente es limitado porque se reduce a aspectos cuantitativos: cuántas personas se necesitarán en los distintos puestos de trabajo para producir determinada cantidad del producto o servicio que ofrece la organización. 1.1.2.1. Modelo con base en el seguimiento de los puestos Es el modelo de planificación de personal operativo que utilizan empresas de gran tamaño (Chiavenato, 2008, Robbins y Judge, 2013). Brevemente consiste en:

a) Escoger un factor estratégico, a saber, el nivel de ventas, el volumen de producción, etc., cuyas variaciones afectan proporcionalmente al personal que se necesitará.

b) Establecer los niveles históricos (pasado) y futuros para cada factor estratégico.

c) Determinar los niveles históricos de la fuerza de trabajo para cada unidad. d) Proyectar los niveles futuros de la fuerza de trabajo para cada unidad, por

medio de la correlación con la proyección de los niveles del factor

Para tener en cuenta

La planificación estratégica de RH se debe formular junto con la planificación estratégica de la compañía, como si las dos fueran una sola cosa. Cuando la planificación estratégica de RH se hace después de efectuar la planificación estratégica de la empresa y se trata de ceñirla a efecto de que contribuya a su implantación, ésta recibe el nombre de planificación de adaptación de RH. Esto significa fragmentar la planificación estratégica, que no debe ser una tela de retazos, sino el trabajo integrado de toda la organización.

Chiavenato, 2008

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estratégico correspondiente. Sus limitaciones son similares al modelo anterior.

1.1.2.2. Modelo de sustitución de los puestos clave

Es un modelo que recibe el nombre de mapas de sustitución u organigramas de carreras para la planificación de empleados. Se trata de una representación visual de quién sustituiría a quién ante la eventualidad. Cada rectángulo del organigrama contiene el nombre del empleado y algunas informaciones para tomar la decisión. Cada empleado se clasifica con tres opciones para promoción:

a) Empleado listo para la promoción inmediata b) Empleado que requiere mayor experiencia en el puesto actual c) Empleado con un reemplazo ya preparado

Además de lo anterior, el desempeño de cada empleado se evalúa de la manera siguiente:

1. Desempeño excepcional 2. Desempeño satisfactorio 3. Desempeño regular 4. Desempeño deficiente

Cada rectángulo del organigrama de sustitución contiene el nombre y la edad del empleado que sigue al superior y, en el siguiente, el nombre de los posibles sustitutos, con sus nombres y edades, antecedidos por la clasificación de su posibilidad de promoción y evaluación del desempeño. Algunas organizaciones incluyen también los programas de capacitación y desarrollo de las personas para mejorar su posibilidad de promoción (Robbins y Judge, 2013). El desempeño actual se obtiene por medio de evaluaciones del desempeño, así como por las opiniones de los demás gerentes, compañeros y subordinados. La posibilidad de una promoción futura se basa en el desempeño actual y en las estimaciones del éxito futuro en las nuevas oportunidades. Muchas empresas utilizan sistemas complejos de tecnología de la información, con inventarios y registros que ofrecen formación escolar, experiencia profesional anterior, puestos ocupados, desempeño, aspiraciones, objetivos personales, etc. Este modelo puede funcionar como un plan de carreras (Chiavenato, 2001 y 2008). 1.1.2.3. Modelo con base en el flujo de personal Es un modelo que hace un mapa del flujo de las personas en el interior, a través y hacia fuera de la organización. El análisis histórico del movimiento de entradas, salidas, promociones y transferencias internas de colaboradores permite predecir al corto plazo el personal que necesitará la organización, si no hubiera cambios en el contexto.

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Se trata de un modelo es naturaleza contable y cuantitativa, propio de organizaciones estables y sin planes de expansión, en las cuales la preocupación es dar continuidad al quehacer diario (Calderón, Alvares y Naranjo, 2006). Este modelo puede anticipar las consecuencias de contingencias como la política de promociones de la organización, el aumento de rotación o las dificultades de reclutamiento, etc. Es muy útil para el análisis de las consecuencias del plan de carreras, cuando la organización adopta una política consistente en este sentido. No obstante, sus limitaciones son evidentes porque sólo se trata de un modelo cuantitativo (Chiavenato, 2008). 1.1.2.4. Modelo de planificación operativa integral Es un modelo más amplio e incluyente en comparación con los anteriores. Desde el punto de vista del suministro de insumos humanos, la planificación operativa integral toma en cuenta cuatro factores o variables, a saber:

a) El volumen de producción planificado por la organización. b) Los cambios tecnológicos dentro de la organización que alteran la productividad del

personal. c) Las condiciones de la oferta y la demanda en el mercado y el comportamiento de la

clientela. d) La planificación de carreras dentro de la organización.

Desde el punto de vista del flujo interno, la planificación operativa integral toma en cuenta la composición cambiante de la fuerza de trabajo de la organización, sigue las entradas y las salidas de personas, así como sus movimientos dentro de la organización. En la práctica, el modelo integral es sistémico, y un poco más incluyente, de la planificación operativa del personal que permite un diagnóstico razonable para la toma de decisiones respecto a la fuerza de trabajo. No obstante, la mayoría de los modelos operativos anteriores funcionan como esquemas cuantitativos y numéricos, tratan a las personas como activos tangibles y dejan de lado aspectos intangibles importantes como las habilidades, los conocimientos, las competencias, las actitudes, los comportamientos, etc. Tratan a las personas como cantidades que se deben conservar dentro de la organización, sin importar cómo se les debería caracterizar en términos de capital humano o capital intelectual. De ahí la importancia de generar otro tipo de planificación, planificación que incluya los factores que los anteriores modelos no considera. 1.1.3. Modelos tácticos de planificación de personas Chiavenato (2008) plantea que pueden ser ubicados a un nivel gerencial intermedio, involucrando tanto gerentes como a administradores de personal o ser específicos de cada unidad, facilitando el cumplimiento de las metas y objetivos. En este tipo de modelos, la administración de personal, actúa al nivel gerencial, pues se pretende

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que los gerentes sean administradores de personas. En este caso, implica cambios en la cultura organizacional para que se acepte esa delegación. Los gerentes deben aceptar sus nuevos encargos para aprender a lidiar con las personas y con las prácticas asociadas a ellas. Además de aprender esas prácticas, como por ejemplo: seleccionar a las personas, entrevistarlas, capacitarlas y tomar decisiones al respecto, también es necesario que los gerentes cambien su estilo de administración; deben dejar de ser comandantes que dan órdenes, para convertirse en líderes de su equipo de colaboradores. Es decir, deben abandonar viejas prácticas administrativas tan arraigadas en el inconsciente colectivo de los directivos, administradores y jefes de empresa. Aspectos como el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipo y otros aspectos conductuales son fundamentales para la planificación táctica de RH. Asimismo, los colaboradores deben cambiar en términos de actitudes y comportamiento. Deben aprender a aprender, asumir riesgos, innovar, desarrollar nuevas habilidades y competencias, trabajar en equipo y desempeñar un papel cada vez más creativo y proactivo en la organización. Así, los modelos tácticos de planificación de RH son menos cuantitativos y más cualitativos. 1.2. Pasos para Implementar la Gestión del Talento Humano Sin lugar a dudas, uno de los aspectos más importantes de la administración moderna de personal es procurar el desarrollo mutuo y continuo de las organizaciones y de las personas. La legitimidad del área de recursos humanos, tiene estrecha relación con su capacidad para desarrollar a las personas, que es la única forma de superar los obstáculos que se presentaras en el futuro de las organizaciones y para que siempre estén actualizadas y sean viables (Chiavenato, 2008). Sin embargo, los procesos de capacitación y desarrollo de las personas abarcan aspectos complejos, como la preparación de líderes, la introducción del coaching y el mentoring (mentores), la educación corporativa continua, la administración del conocimiento, la adquisición de nuevos talentos y el aprendizaje organizacional (Alles, 2006). Como ya se mencionó la Gestión del Talento Humano es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para la Organización, a través de una conjugación de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos capacidades y habilidades en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivos en el entorno actual y futuro. Hay dos dimensiones necesarias de análisis: una interna y otra externa, en la dimensión interna se aborda todo lo concerniente a la composición del Talento Humano y en la externa los elementos o factores del entorno que inciden en la selección, desarrollo y permanencia del mismo en las organizaciones.

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Dimensiones Inte rnas Dimensiones Externas

� Conocimientos � Habilidades � Motivaciones � Actitudes

� Clima laboral � Perspectiva de desarrollo laboral � Condiciones de trabajo � Reconocimiento y estimulación

Dimensiones en las que se debe gestionar el talento humano La literatura especializada da cuenta de dispares situaciones al momento de implementar un programa de gestión de talento humano, estos van desde una experiencia costosa, compleja y no tan satisfactoria hasta casos donde ha pasado a convertirse en una práctica sistemática, metódica y potenciadora del clima interno. Las razones pueden deberse entre otras a las siguientes variables: 1.- una mirada holística del proceso, 2.- un esfuerzo inusual en los responsables de llevarlo a cabo y 3.- una resiliencia tal que permite seguir adelante con la misión de ese grupo, a pesar de las trabas que la misma organización puede presentar y convertir el proceso en una verdadera guerra por el talento, que no es más que una barrera al cambio. Para aplicar con éxito la Gestión del Talento Humano se debe partir por insertar este sistema de gestión dentro de la Estrategia Organizacional, pues el mismo debe estar enfocado a cumplir con la misión y facilitar la obtención de las metas o visión definida por la Organización, además debe estar inmerso en un marco de compromiso tanto por parte de directivos como por trabajadores para que su aplicación se convierta en una herramienta de desarrollo no solo para la Organización sino también para el entorno donde está enclavada la misma y es este enfoque hacia el exterior que permite también analizar el impacto de este sistema de gestión en la Responsabilidad Social Empresarial. Al momento de implementar un sistema de Gestión del Talento, éste debe pasar por un conjunto de etapas como un ciclo sinérgico que se repite a medida que las acciones se entrelazan, se intensifican y profundizan hacia el interior de las Organización (Alles, 2006, Chiavenato, 2008). La gestión por competencias parte del análisis de las habilidades, actitudes, conocimientos y conductas que hace posible definir un puesto de trabajo y evaluar los resultados del desempeño de quien lo ocupa. La implementación de un sistema de gestión por competencias requiere de tres aspectos básicos:

1. Una definición de competencias clara y precisa, de fácil interpretación y que no dé lugar a confusiones

2. El establecimiento de indicadores: que permitan obtener métricas para determinar el rendimiento.

3. El aseguramiento de la calidad del diagnóstico de las necesidades de aprendizaje, la adecuación de los planes formativos y de capacitación, la planificación de las evaluaciones del desempeño y las herramientas para determinar su impacto en la organización.

Los pasos a implementar para ejecutar un programa de gestión de talento humano bajo el modelo de competencias, supone (Chiavenato, 2008):

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a) Definición de criterios de desempeño necesarios para el puesto, rol o ejecución de actividad. Éstos deben: � Aportar información objetiva. � Ser medibles y cuantificables. � Ser relevantes y estar relacionados con aspectos que aporten valor al negocio.

b) Selección de personas para la muestra sobre la que se determinarán los distintos

niveles de cada competencia. Este proceso se divide en tres etapas: � Selección del grupo de personas de desempeño más elevado, incluyendo a

quienes obtienen mejores resultados atendiendo a criterios de desempeño. � Selección de los empleados de desempeño intermedio, personas que aportan

un rendimiento en torno a la media. � Selección de los trabajadores con desempeños inferiores a la media,

escogiendo a los más representativos.

c) Proceso de recogida de datos mediante la aplicación de métodos de evaluación del rendimiento complementados por una entrevista de eventos conductuales que debe aportar la siguiente información: � Tareas, funciones y objetivos del puesto, que aporten indicios sobre las

responsabilidades el mismo. � Eventos de mayor relevancia observados a lo largo de la ejecución de las

actividades propias del puesto. � Sin perder de vista el objetivo, que es identificar las habilidades, conocimientos,

actitudes y comportamientos óptimos para el puesto de trabajo.

d) Análisis de los datos recogidos en las distintas muestras. Puede llevarse a cabo en tres etapas: � Evaluación de la información obtenida e interpretación de los resultados

extraídos. � Detección de patrones y excepciones. � Extracción de conclusiones.

e) Definición de competencias óptimas para el puesto de trabajo:

� Identificación de las características de los empleados que han alcanzado niveles superiores de desempeño.

� Detección de la combinación de cualidades que resultan en un rendimiento óptimo.

� Interpretación de las diferencias más importantes ente la actuación de los empleados de desempeño superior y el resto de niveles.

f) Validación del modelo que servirá de base para implementar el sistema de gestión

por competencias mediante un segundo ciclo de prueba empleando diferentes muestras, pero aplicando los mismos patrones de estudio y análisis. � Interpretación de resultados. � Cotejo de conclusiones y datos obtenidos en las distintas fases del estudio. � Implementación de ajustes, cuando sea necesario.

g) Implementación del sistema de gestión de competencias en base a un plan en el

que deben contemplarse, al menos, los siguientes aspectos:

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� Reclutamiento y selección de personal. � Plan de formación y capacitación. � Canales de comunicación y medios de información. � Plan de desarrollo de carrera y promoción. � Evaluación del desempeño y criterios aplicables a las valoraciones. � Condiciones de trabajo, salario e incentivos. � Ventajas de la implementación de un sistema de gestión por competencias

Existen otros modelos que limitan el número de etapas necesarias para el establecimiento de un proceso de gestión del talento humano, sin muchas variaciones pero que es necesario presentar (Coulter 2008; Ivy y Rojo, 2014):

1. Diagnosticar la composición del Talento que existe en las Organizaciones. 2. Identificar el talento que se requiere para cada Área Estructural o Funcional

de la Organización, así como para cada puesto de trabajo. 3. Ubicar el Talento en correspondencia con los requerimientos para que

generen impactos. 4. Estimular el desarrollo y la retención del Talento. 5. Controlar el desempeño del Talento. 6. Reclutamiento y selección de nuevos Talentos.

Cualquiera sea el modelo y las etapas del mismo, éstas se interrelacionan entre sí, ya que fluyen como un sistema integrador donde ninguna por si sola genera impactos de gestión, convirtiéndose en un ciclo que se retroalimenta constantemente y su actualización es vital para alcanzar el éxito, además las etapas no poseen necesariamente un orden jerárquico, la organización podrá elegir la primera según el estado en que se encuentre y lo que desee hacer, siguiendo siempre la continuidad del ciclo. A su vez, estos modelos se basan en principios que deben tenerse en cuenta y deben cumplirse para que la implementación de la gestión del talento sea exitosa, a saber:

1. La organización debe poseer un enfoque estratégico para saber hacia que destinos se debe dirigir el sistema y en función de este enfoque es que se deciden las actividades y la magnitud en que se desarrollarán.

2. Para la aplicación del modelo deben existir altas dosis de compromiso y

conocimiento del proceso por parte de los trabajadores y de los directivos de la organización para que todos lleven a cabo su función y se pueda extender con facilidad a todos los espacios de la organización, logrando de esta forma que el sistema se desarrolle con mayor ligereza y salud sistémica.

3. La aplicación del modelo, implica cambios de concepciones, de formas de trabajo,

de estilos de dirección; por lo que se necesita flexibilidad o adaptación al cambio de los miembros de la organización. Si no se comprende la necesidad del cambio, puede ser nocivo para la implementación del modelo.

4. Debe existir en la organización una persona que domine el modelo y lo estructure

acorde a las características propias, para que sea capaz de orientar al resto de los

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implicados y a la vez facilitar la implementación, es decir un Gestor del Talento Humano.

5. Enfoque hacia el cliente interno, lo que permite comprender que se está buscando

como meta incorporar y satisfacer cada vez más a cada uno de los miembros de la organización, se busca cumplir con la premisa de que es el ser humano el componente más importante de la organización.

6. Finalmente, es importante demostrar que la implementación del modelo y la

responsabilidad de su correcta aplicación no corresponden a una sola área o persona en específico sino a toda la organización, pues en todas las áreas estructurales existen personas y es vital poner su talento en beneficio de la organización. Es decir, se necesita un esfuerzo global de todas las áreas de la organización.

Así se puede concluir que el Talento Humano se ha convertido en la clave para el éxito organizacional, ya que sin él, sería prácticamente imposible innovar y enfrentar las exigencias actuales y futuras del entorno, gestionarlo es el reto principal que tienen que afrontar las organizaciones, para ello es necesario incorporar una visión más integradora en la mentalidad de los ejecutivos y trabajadores de las diferentes organizaciones.

2. MÉTODOS PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS DENTRO DEL TRABAJO

El diseño de los programas formativos debe hacerse de forma que éstos sean útiles e interesantes para el individuo y su trabajo, y que engloben, además de una formación para la tarea, una formación estratégica que permita identificar los objetivos individuales y organizativos, una formación de reciclaje y renovación que evite la obsolescencia de los trabajadores y una formación en creatividad que permita familiarizarse con la resolución de problemas y la aportación continua de mejoras e ideas nuevas a la empresa. Un aspecto importante a señalar al respecto es que no toda la iniciativa en materia de formación debe partir exclusivamente de la empresa, sino que debe hacerse responsable el propio individuo. Es necesario volver a indicar que en cuanto al desarrollo profesional, éste no debe centrarse sólo en promociones verticales, ya que una carrera diseñada en base a escalones jerárquicos en sentido ascendente provocará que el individuo se mueva por razones que nada tienen que ver con el aprendizaje. Así, el diseño de planes de carrera laterales u horizontales que fomentan visiblemente el incremento del valor personal (cumplimiento de niveles de conocimientos, habilidades, actitudes y experiencias) reduce el riesgo de estancamiento del personal técnico, a la vez que facilita la existencia de climas de innovación y creatividad en la empresa. Por tanto, los aspectos promocionales tienden a la sustitución de trayectorias profesionales rígidas por otras mucho más flexibles y adaptables al entorno incierto y complejo que rodea a las organizaciones. Adicionalmente, la promoción debe asociarse a aspectos relacionados con el aprendizaje del individuo y la transferencia de su conocimiento.

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La Gestión por Competencias se configura como una herramienta crucial en la medida en que supone una gestión de personal más ajustada a las características claves que posee el capital humano que compone la plantilla de sueldos de la empresa y a aquellas que hacen que, también, un determinado puesto de trabajo se desarrolle más eficazmente (Alles, 2006). Así pues, existen métodos para el desarrollo de competencias dentro del trabajo y métodos de desarrollo de personas fuera del trabajo (Chiavenato, 2008). En los primeros se encuentran: el Coaching, Mentoring o tutoría; La asignación a grupos especiales o equipos especiales, La asignación a comités y nuevos proyectos, La asignación como asistente de posiciones de dirección y Paneles de gerentes para entrenamiento. Para el caso de los métodos de desarrollo de personas fuera del trabajo se destacan: Cursos formales de capacitación o formación, Lecturas guiadas, Capacitación on-line, Seminarios externos, Método de estudio de casos, Juegos gerenciales, Programas relacionados con universidades, Role-play, Licencias sabáticas y Actividades out doors o fuera del ámbito laboral. Se revisaran a continuación cada uno de ellos. 2.1. Coaching/ Mentoring/ Tutoría Estas son unas de las más antiguas vías para la capacitación y desarrollo de las personas, ahora bien, para que sean efectivas estas capacitaciones, los jefes deben tener competencias relacionadas. El Coaching en un proceso de mejora guiado, estructurado y con un seguimiento continuo que acerca al participante a los requisitos óptimos de desempeño, preestablecidos para su función actual dentro de la organización. Un plan de acción individual y su seguimiento otorgan sentido al coaching. Dentro de las modalidades de coachig pueden citarse tres como las comunes: individual, grupal y mixto.

• La individual o coaching clásico, está diseñada para dar respuesta a las necesidades de desarrollo de una persona.

• La grupal, contempla el diseño de un programa de coaching para desarrollar factores de desempeño en un colectivo homogéneo, mediante la realización de actividades en grupos.

Sabías que en Price Waterhouse antes, las promociones se basaban en la antigüedad y la formación, lo cual no alentaba a los empleados a compartir sus conocimientos. Ahora, los consultores han de ser capaces de presentar pruebas de que realmente han compartido lo que saben mediante tutorías/formación, desarrollando nuevas metodologías, publicando y presentando sus aportaciones sobre distintos temas, o efectuando coaching y mentoring (Robbins, 2008)

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• La mixta, incluye un programa de coaching diseñado para desarrollar factores de desempeño en un colectivo homogéneo, conjugando actividades de grupo y sesiones individuales de seguimiento incluidas en el propio plan de acción.

En estas tres variantes el punto en común lo constituye la figura del coach, quien personaliza en mayor o menor grado el enfoque de desarrollo, la guía de las actividades, la individualidad en los planes, no obstante trabajar en grupos y el tiempo que se dedica al seguimiento de la evolución de los individuos (Alles, 2008). Este método supone un planteamiento de desarrollo donde se requiere de una alta disponibilidad del coach, de actividades personalizadas a la medida, y del seguimiento de un programa que mientras más individualizado sea, más efectivo será para lograr el desarrollo de un conjunto de factores de desempeño determinado. No obstante, requiere, por una parte, del compromiso serio por parte del individuo, y por la otra, del compromiso de la organización de apoyar el proceso y reconocer sus logros de manera real, de lo contrario, no tendría sentido la aplicación del programa El mentoring o tutoría es otra de las modalidades utilizadas para desarrollar competencias. Se trata de un proceso de mejora guiado, flexible y con apoyo continuo que logra el desarrollo a largo plazo del participante, preparándolo en la comprensión de temas personales, organizativos y/o políticos que pueden afectar tanto el desempeño actual como el futuro del individuo. Se considera mentor en la organización, a una persona experimentada y valorada dentro de la misma como tal, quien es capaz de guiar a otros en su carrera profesional. Es una forma natural de transmisión de conocimientos, técnicas y experiencias a los demás por parte de alguien que suele ser dotado de experiencia en la vida y un conocimiento específico más amplio. Esta modalidad supone un desarrollo individualizado y global a largo plazo que apoya al participante, proporcionándole un bagaje útil en toda su carrera profesional dentro y fuera de la organización. Para lograr los objetivos que se plantean en esta modalidad, se requiere de precisión para encontrar el mentor adecuado para cada participante; de un de compromiso por parte del individuo y de la organización; y por último del establecimiento de una buena relación entre el mentor y los participantes. Se habla de tutoría cuando un ejecutivo desempeña un papel activo para guiar y orientar a una persona en su carrera. El tutor brinda orientación dentro de la jerarquía corporativa, guía y aconseja, y presenta críticas y sugerencias para ayudar al crecimiento del colaborador. Los tutores o los mentores son ejecutivos que se ofrecen para ayudar a los colaboradores de distintas áreas de la empresa y les proporcionan un sistema de apoyo y sostén profesional y político. En este sistema de sostén, el mentor guía y orienta al candidato y responde por él en los círculos más altos de la organización. Esta herramienta presenta ventajas, como aprender haciendo, por las posibilidades de una intensa interacción y rápida realimentación del desempeño de las tareas. Las mayores desventajas son: la tendencia a perpetuar los actuales estilos y prácticas de la organización y la capacidad del mentor/tutor para ser un buen entrenador.

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Finalmente, la eficacia de esta técnica depende de la capacidad del tutor. La tutoría puede ocurrir en cualquier nivel de la organización. Sin embargo, una persona puede ser un excelente ejecutivo sin que, por ello, sea capaz de crear un ambiente de aprendizaje y apoyo.

Cuadro 1 Diferencias entre el Coaching y el Mentoring

Coaching Mentoring

Acciones dirigidas a la adquisición o desarrollo de

Competencias complejas. Competencias básicas.

Puede concebirse como Capacitación. Entrenamiento.

Se centra en La consecución de metas y el establecimiento de retos día a día.

La carrera profesional a largo plazo.

La duración es 1 a 2 años. 3 a 6 meses.

La persona que asume la responsabilidad es el

Coach (asesor interno de nivel superior) o asesor externo (consultor).

Mentor, tutor, padrino o asesor interno del mismo nivel.

Momento en que tiene lugar

Durante toda la carrera profesional del individuo en la organización.

Al iniciar la carrera profesional en una organización.

El carácter es Siempre formal. Formal o informal.

La modalidad es Individual, grupal o mixto. Individual.

Elaboración propia 2.2. Asignación a grupos especiales o equipos especiales Tienen el propósito de mejorar las capacidades de los integrantes de la organización. Pueden ser en reemplazo o en adición a las responsabilidades según el puesto. Habitualmente se combina con asignación a comités o nuevos proyectos. Esta técnica se usa para preparar personal de reemplazo, especialmente a nivel de la gerencia. La persona que va a ser reemplazada entrena y asesora a su reemplazante. La eficacia de esta técnica depende de la capacidad del ejecutivo como instructor y asesor, y de la calidad de su relación con el subalterno.

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2.3. Asignación a comités/nuevos proyectos Significa brindar a la persona la oportunidad de participar en comisiones de trabajo, donde participa en la toma de decisiones, aprende al observar a otros e investiga problemas específicos de la organización. Por lo general, esas comisiones son de naturaleza temporal y momentánea y actúan como fuerzas de tarea diseñadas para resolver un problema específico y proponer soluciones alternas y recomendaciones para su implantación. Las asignaciones temporales son interesantes y desafiantes porque permiten que la persona tenga más contacto con otros miembros de la organización, amplíe su comprensión y goce de más oportunidades de crecimiento (Chiavenato, 2008). Esta técnica es especialmente apropiada para estudiar en profundidad un tema difícil o un problema complejo. La organización del trabajo de las comisiones implica designar al director de la asamblea, los jefes de las comisiones y los relatores de las comisiones (Martínez y Martínez, 2009). 2.4. Asignación como asistente de posiciones de dirección Consiste en asignar una persona como asistente de un ejecutivo de mayor nivel, se trata de ocupar una posición de staff ubicada inmediatamente debajo de la de un gerente relevante dentro de la organización. El asistente observa el comportamiento del gerente al cual fue asignado con un propósito de entrenamiento (Alles, 2006). 2.5. Paneles de gerentes para entrenamiento. Es una variante o desprendimiento de la asignación como asistente, se trata también de grupos de trabajo con un propósito específico como por ejemplo el desarrollo de una o varias competencias en particular. Técnica de capacitación de nivel gerencial que consiste en hacer trabajar a los participantes en el análisis y la solución de problemas reales de otros departamentos o unidades de la empresa. Los participantes se reúnen periódicamente para analizar el avance de su trabajo y los resultados alcanzados, bajo la asesoría de uno o más gerentes de nivel superior (Martínez y Martínez, 2009).

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Cuadro 2 Resumen de métodos para el desarrollo de competencias dentro del trabajo

Nombre Descripción Nivel de aplicación

Modalidad

Coaching Entrenamiento gerencial individual o grupal caracterizado por un entrenamiento en la tarea, acompañado por una evaluación continua y apoyo y consejos personales.

El coaching hace referencia a entrenamientos intensivos a una o varias personas por otra cuyas capacidades son indiscutibles.

Avanzado Presencial

Mentoring Relación formal o informal que existe entre los empleados novatos y los más experimentados con el fin de apoyar el aprendizaje y el desarrollo, proporciona ayuda, asesoría y orientación profesional continua a una persona por un determinado tiempo.

General Presencial

Asignación a grupos especiales o equipos especiales

Se trata de asignaciones temporarias de las personas a otros puestos que no son los propios, incluso pueden ser de otras áreas, con el propósito de mejorar las capacidades de los integrantes de la organización

General Presencial

Asignación a comités/ nuevos proyectos

Son asignaciones de grupos de personas o comités, que tienen siempre un propósito específico (por temas o proyectos son las más frecuentes). Los comités suelen tener como objetivo la solución de problemas, dando lugar generalmente a nuevos proyectos.

General Presencial

Asistente de posiciones de dirección

Consiste en asignar a una persona como asistente de un ejecutivo de mayor nivel, s e trata de ocupar a una posición Staff ubicada inmediatamente debajo de la de un gerente relevante dentro de una organización.

Avanzado Presencial

Paneles de gerentes para entrenamiento

Se trata de grupos de trabajo con un propósito específico por ejemplo, el desarrollo de una o varias competencias en particular.

General Presencial

Elaboración propia A modo de conclusión, se puede considerar que la capacitación y desarrollo es el proceso mediante el cual se le brinda a la persona los elementos para adquirir las competencias requeridas en un cargo, que le permitan desempeñarse exitosamente. Utilizar un modelo de competencias como base de un sistema de capacitación y desarrollo, ayudará a la organización a evitar que se adopte una perspectiva de corto plazo o se sigan las modas en esa materia.

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La literatura especializada indica que existen cuatro beneficios principales de un sistema de capacitación basado en competencias:

• Permite focalizarse en los comportamientos y destrezas relevantes. • Asegura la alineación de la capacitación y el desarrollo hacia los objetivos

organizacionales. • Permite realizar un uso más efectivo de la capacitación y el desarrollo. • Brinda un marco de referencia para los gerentes y directores

Finalmente, a partir de las evaluaciones de las competencias del personal, las organizaciones podrán accionar los planes de capacitación necesarios para el entrenamiento de competencias en sus distintos objetivos: adquirir conocimientos, desarrollar habilidades o bien modificar actitudes.

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UNIDAD III

ESTRATEGIAS Y MÉTODOS PARA EL DESARROLLO DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN

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3. ASPECTOS GENERALES EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS.

El enfoque de Gestión por Competencias se constituye en una verdadera revolución en la manera de gestionar el conocimiento, las habilidades y las actitudes de las personas al interior de las organizaciones. Cuando una organización cuenta con un modelo de gestión por competencias, implica que ha construido un plan de acción para cumplir con el Plan Estratégico, el que debe abordarse desde la organización como un todo, desde cada área funcional, desde cada nivel de liderazgo y desde cada rol que exista internamente, dependiendo del nivel de formulación al que se vaya a realizar el proyecto (Chiavenato, 2008). Existe una amplia variedad de métodos para capacitar empleados en todos los niveles, algunos más antiguos que otros. Con el pasar del tiempo, han surgido métodos nuevos basados en un conocimiento más amplio del comportamiento humano, en particular en áreas del aprendizaje, motivación, y relaciones interpersonales. Los avances tecnológicos sobretodo en hardware y software, han permitido la creación de instrumentos de capacitación que, en muchos casos, son más eficaces y económicos que los métodos tradicionales (Bohlender, 2005; Chiavenato, 2008). En esta última parte del tercer capítulo Estrategias y Métodos para el Desarrollo de Personas en la Organización se aborda la manera en que las organizaciones capacitan y desarrollan a las personas fuera del trabajo. Entre otros, existen cursos formales, lecturas guiadas, capacitación on-line, seminarios, métodos de estudio de casos, juegos gerenciales, alianzas con universidades, role-play, licencias sabáticas y actividades out doors. A continuación se revisarán cada una de ellas:

3.1. Cursos Formales De Capacitación O Formación Alles (2006) indica que este tipo de cursos, se extiende desde el clásico curso de capacitación hasta post grados de dirección de elección y pago de la organización, toda vez que éstos últimos no están cubiertos por la ley SENCE. Es una forma tradicional de desarrollo por cursos formales, clases y seminarios. Brinda la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y de desarrollar habilidades conceptuales y analíticas. Se realiza con cursos o seminarios con la ayuda de consultores, proveedores, etc. Es una modalidad tradicional de enseñanza-aprendizaje, en la cual el instructor interactúa directamente cara a cara con el o los participantes durante todo el proceso. Esta modalidad es indicada cuando los participantes requieren apoyo técnico y reforzamiento motivacional continuos durante el proceso de aprendizaje (Martínez y Martínez, 2009). Son impartidas por centros especializados, dentro o fuera de la empresa, en forma sistemática y con base en un programa estructurado (Martínez y Martínez, 2009). También,

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este tipo de capacitación es especialmente indicado cuando se trata de procesos de enseñanza-aprendizaje grupales, basados en programas de capacitación estandarizados que combinan el aprendizaje teórico y práctico (Chiavenato, 2008). Pueden poseer formatos diversos, como por ejemplo, seminarios, talleres, cursos de actualización. Los seminarios y talleres, generalmente son eventos de corta duración, alrededor de 16 a 24 horas en tres o cuatro fechas y sobre temas puntuales que sirven para reforzar o difundir aspectos técnicos o administrativos. Los cursos de actualización por su parte, se programan o se realizan en instituciones especializadas, entre estos eventos los más recomendados son los seminarios y talleres en los que se dictan técnicas nuevas para personal de nivel jerárquico de la empresa. Cabe destacar que el Servicio Nacional de Capacitación (SENCE), ha instruido a las OTEC (Organizamos Técnicos de Capacitación) a que no desarrollen cursos de menos de 16 horas, dejando vigente por el momento cursos de menos horas, pero que se irán retirando paulatinamente de la posibilidad de contar con franquicia tributaria.

3.2. Lecturas Guiadas Pueden situarse tanto en Métodos de desarrollo de las personas fuera del trabajo o Técnicas para el autodesarrollo, aunque sin duda, está más próxima a esta última. Pueden ser lecturas sugeridas por mentores, tutores, jefes u otras personas que poseen algún grado de influencia positiva en el trabajador. Puede ayudar a aumentar el nivel de conocimientos o desarrollo de competencias necesarias. Es un tipo de capacitación individual, que se adapta a las características individuales de cada participante, considerando sus potencialidades y limitaciones en cuanto a conocimientos previos, experiencia, intereses y estilo de aprendizaje. La información o el material de enseñanza se dividen en pequeñas unidades de dificultad creciente. Los participantes avanzan a su propio ritmo y al término de cada unidad debe probar su aprendizaje respondiendo preguntas predeterminadas. Al participante se le señala la respuesta correcta y se le entrega información adicional si no respondió correctamente (Chiavenato, 2008). Esta modalidad de capacitación sitúa a cada individuo en el centro del proceso de capacitación, por lo que requiere un currículo flexible y sistemas de evaluación del aprendizaje que puedan adaptarse a las diferencias entre los participantes. Además, exige una atención personalizada del instructor cuando el grupo meta es heterogéneo. La experiencia demuestra que la eficacia de la capacitación individualizada puede aumentar considerablemente cuando es complementada con elementos de aprendizaje activo (Chiavenato, 2008; Martínez y Martínez, 2009). En estos casos, el aprendizaje no exige actividades complementarias a los participantes, como realizar ejercicios prácticos o resolver problemas, salvo las necesarias para evaluar lo aprendido. La interacción entre participantes y el instructor es ocasional o nula, y apunta a aclarar dudas. El método pasivo es aplicable cuando se trata de enseñar

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conceptos que pueden ser definidos en forma precisa o destrezas que siguen una rutina específica, sin lugar a interpretaciones equívocas, de manera que el participante sólo necesita escuchar, observar, practicar, leer y memorizar (Alles, 2006). El proceso de estudio puede ser continuo o discontinuo, y su duración es variable según la complejidad del tema y la velocidad de avance del lector. El papel del conductor consiste en seleccionar los textos de estudio, introducir el tema, presentar y explicar las preguntas, asesorar a los participantes en su estudio e investigación del tema.

3.3. Capacitación On-Line

Actualmente, las organizaciones utilizan la tecnología de la información para ofrecer enseñanza a distancia, con un facilitador que puede estar en otro lugar, mientras la presentación se transmite simultáneamente en varios lugares, como es el caso de la videoconferencia (Chiavenato, 2008). Se le conoce también como E-Learning que es una forma de enseñanza-aprendizaje que puede usar como plataforma de interacción internet, intranet u otros medios electrónicos de comunicación entre docentes y participantes, así como también entre los propios participantes, permitiendo el intercambio de información remota de textos, imágenes y sonidos, de manera sincrónica (en línea) o asincrónica (diferida) (Martínez y Martínez, 2009). La capacitación no presencial engloba todas las modalidades de capacitación que no requieren la presencia física del instructor en el lugar de aprendizaje ni la interacción cara a cara del instructor con los participantes, tales como la capacitación a distancia y los programas de autoaprendizaje, pero la característica principal es el uso de la web como vehículo principal de la interacción. Incluye diversas técnicas de capacitación donde no hay una interacción directa entre los participantes y el instructor, sino a través de canales de comunicación a distancia como el correo electrónico e Internet. La comunicación entre el instructor (llamado, a veces, tutor) y los participantes tiene por objeto entregar información, atender consultas, y monitorear el aprendizaje de los participantes (Chiavenato, 2008). La capacitación a distancia puede organizarse de manera grupal o individual, según el control que tenga el instructor y el participante en el proceso. Por ejemplo, una variante moderna de la técnica de capacitación a distancia es la videoconferencia, donde el relator interactúa en forma remota con los participantes a través de Internet. Una de las ventajas principales de este método, es que permite el horario de entrenamiento de las personas sea elegido por ellos mismos, puesto que en la generalidad de los casos, la capacitación empieza, continúa o finaliza, cuando el estudiante se conecta a la Web. La capacitación On-line o E-Learning posee tres fundamentos (Chiavenato, 2008, pág. 386):

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1. Es una red que es capaz de actualizar, almacenar, distribuir y compartir al instante el contenido de la instrucción o la información.

2. Se puede entregar al usuario final por vía de la computadora mediante la tecnología estándar de internet.

3. Se enfoca en el aspecto más amplio del aprendizaje y va más allá de los paradigmas tradicionales de capacitación. No se limita a la entrega de la instrucción (característica de la capacitación por computadora).

Además puede poseer los siguientes beneficios, a saber de la literatura especializada (Chiavenato, 2008; Martínez y Martínez, 2009):

� Bajo costo: es el medio de información o instrucción más barato. � Mejora la reactividad del negocio: aplica simultáneamente a un número ilimitado de

aprendices. � Puede ser estándar (cuando el contenido es el mismo para todos) o a la medida

(cuando se ajusta a las diferentes necesidades de aprendizaje de las personas o grupos).

� Se actualiza al instante; por tanto, la información es más exacta. � Permite el acceso a cualquier hora o lugar. Su enfoque es del tipo justo a tiempo en

cualquier momento. Puede ser local o global. � Universal: se accede por medio de los protocolos internacionales de internet. � Construye comunidades de práctica, lo cual es un enorme motivador para el

aprendizaje organizacional. � Estabilidad: los programas se pueden dirigir a 10 personas y aumentar a 10.000 sin

mucho esfuerzo o costo por el incremento.1

3.4. Seminarios Externos Consiste en la presentación sistemática de un tema monográfico a cargo de uno o varios expositores altamente calificados, que actúan ante un auditorio pasivo. Esta técnica es apropiada cuando se trata de temas que pueden ser desarrollados en una o pocas sesiones. Generalmente, el programa de la conferencia incluye las siguientes etapas: Introducción del tema, desarrollo del contenido, síntesis de los expuesto y presentación de conclusiones (Martínez y Martínez, 2009). A su vez, los seminarios pueden tener algunas modalidades con algunas sutilizas necesarias de destacar:

• Seminario: Es una técnica que se utiliza para estudiar en grupo un tema determinado, a través de una serie de sesiones de trabajo planificadas, bajo la conducción de un coordinador. En el seminario los participantes pueden usar toda clase de fuentes de información y, al final, deben elaborar un informe con sus hallazgos y conclusiones. Es

1 Idealberto Chiavenato: Gestión del Talento Humano. McGraw-Hill Interamericana SA. Ciudad de México. 2008.

Pág.384.

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Tecnología al servicio de la capacitación La influencia de la tecnología de la información en los métodos de capacitación reduce los costos operacionales. Las nuevas técnicas de capacitación que se están imponiendo a las tradicionales son:

• Recursos audiovisuales: Las imágenes visuales y la información en audio son poderosas herramientas de comunicación. La grabación y el registro de clases, mensajes y presentaciones audiovisuales que serán repetidas ante muchos capacitados, juntos o separados, es el medio más utilizado. El CD-ROM y el DVD permiten grabar programas de capacitación para distribuirlos y presentarlos en varios locales diferentes en cualquier ocasión.

• Teleconferencia: El equipo de audio y video disponible en los computadores

modernos, se usa para que las personas participen en reuniones, aun cuando están muy distantes entre sí o lejos del lugar del evento.

• Tecnología de multimedia : Es la comunicación electrónica que integra voz, video y

texto, codificados digitalmente y transportados por redes de fibras ópticas.

• Capacitación a distancia, también denominada e-lear ning o entrenamiento virtual : Es la capacitación por medio de internet y puede ser sincronizada (cuando la transmisión se hace a una hora, la persona asiste a la computadora) o no sincronizada (cuando la persona localiza en el sitio, a cualquier hora, el programa al que quiere asistir). El entrenamiento a distancia ofrece grandes ventajas: se puede hacer a cualquier hora y en cualquier lugar. Su costo, en comparación con los programas convencionales, es inferior.

una técnica que favorece la creatividad y desarrolla el sentido de responsabilidad de los participantes.

• Seminario taller: Es una variante de la técnica de seminario; en este caso, los

participantes adquieren los conocimientos básicos de un tema por las explicaciones del relator o la búsqueda guiada de información en otras fuentes, y el aprendizaje se complementa con la realización de ejercicios prácticos bajo la conducción de un coordinador. Al final del seminario taller, los participantes deben haber realizado una o varias tareas referidas al tema del aprendizaje.

• Simposio: Consiste en el desarrollo de una materia a través de exposiciones

sucesivas a cargo de especialistas que tratan aspectos diferentes, aunque complementarios, del tema, bajo la conducción de un moderador y ante un auditorio que puede hacer comentarios o pedir aclaraciones al final de las exposiciones. Es una técnica útil para el aprendizaje de temas multidisciplinarios.

Se concuerda con Alles (2008) en el sentido de tener precaución al momento de contratar

este tipo de capacitación, toda vez que en el mercado, la oferta de este tipo de

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metodología es amplio y no necesariamente con los estándares que debería o se espera al recibir la oferta. En Palabras de la autora (2008) “deberá ser muy cuidadoso en su elección” (Pág. 225).

3.5. Método De Estudio De Casos Se refiere a las modalidades de capacitación en las cuales el sujeto del aprendizaje es un grupo de participantes a los cuales se les asigna un caso a resolver. La fortalezas de la capacitación vía métodos de caso radica en la posibilidad de crear un ambiente de interacción social estimulante, entre los participantes entre sí y con el instructor. Esta técnica se basa en el supuesto de que las habilidades gerenciales pueden ser desarrolladas mejor a través del análisis y la discusión de casos reales concretos (Chiavenato, 2008; Martínez y Martínez, 2009). Los participantes, en forma individual o en grupos pequeños, deben estudiar un informe donde se describe un problema real de una empresa y proponer una solución; además, deben proponer un camino para implementar la solución. Finalmente, el grupo discute frente a un moderador las soluciones propuestas, que deben estar fundamentadas en principios científicos o técnicos sólidos. Generalmente no existe una sola solución única para un caso (Bholander, 2005; Alles, 2006, Chiavenato, 2008; Martínez y Martínez, Op. Cit). Es un método de desarrollo que presenta a la persona una descripción escrita de un problema organizacional que debe analizar y resolver. Se trata de una técnica que permite diagnosticar un problema real y presentar alternativas para su solución, desarrolla habilidades para el análisis, la comunicación y la persuasión (Coulter, 2008).

G. Bholander. Administración de recursos humanos, International Thomson Editores, Ciudad de México. 2005, pág.241.

3.6. Juegos Gerenciales El propósito central es simulación es decir, poner al participante en situaciones simuladas pero cercanas a la realidad que le tocará vivenciar. Se aplica en las modalidades de capacitación que exigen al participante analizar, pensar y actuar según la información

Cuando usar el Método de estudio de casos: 1. Las habilidades de pensamiento analítico y crítico y de

resolución de problemas son fundamentales. 2. Los conocimientos, habilidades y capacidades son complejos

y los participantes necesitan tiempo para dominarlos. 3. Se desea una participación activa. 4. El proceso de aprendizaje es tan importante como el

contenido. 5. Es posible resolver el problema e interactuar en equipos.

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disponible (Alles, 2006; Chiavenato, 2008). El papel del instructor y los medio didácticos consiste en facilitar, guiar y estimular el aprendizaje, que, en este caso, tiene como protagonista al participante. El proceso de aprendizaje activo sigue una lógica que va de lo simple a lo complejo, de lo concreto a lo abstracto y de la observación a la racionalización (Martínez y Martínez, 2009). Los juegos de estrategia constituyen una técnica poderosa para desarrollar habilidades relacionadas con el análisis de información y la toma de decisiones a nivel gerencial. Los juegos de estrategia generalmente están construidos sobre la plataforma de un modelo matemático que simula las relaciones causa-efecto entre las decisiones que toman los participantes, en base a la información que reciben, y las consecuencias de dichas decisiones (Martínez y Martínez, 2009). Por lo general, los juegos de gerencia son iterativos, esto es, el proceso se repite durante una serie de ciclos en los cuales los jugadores toman decisiones que producen resultados y éstos, a su vez, alimentan las decisiones de los jugadores en el ciclo siguiente. Tal como lo plantean Martínez y Martínez (2009):

Al instructor ("administrador del juego") le corresponde explicar a los participantes (“jugadores”) los parámetros (“escenarios”) de cada ciclo del juego, procesar las respuestas (decisiones) de los participantes y comunicar a los participantes los resultados de sus decisiones. (Pág.114)

En la literatura y en la oferta comercial, se podrá encontrar muchas variantes de

juegos gerenciales, por computador e interactivos, individuales o grupales. Algunos estos juegos no necesariamente tienen solución y solo tienen como objetivo activar las relaciones interpersonales (Alles, 2006). Finalmente para que este tipo de actividad sea fructífera y de los resultados que se esperan, deben ser dirigidos por instructores con experiencia y conocimientos necesarios, nada puede quedar al azar.

3.7. Programas Relacionados Con Universidades Es una técnica para desarrollar competencias gerenciales a través de cursos de larga duración que son impartidos por instituciones especializadas, a saber, universidades en horarios discontinuos, por ejemplo un día a la semana (Chiavenato, 2008). A veces, los cursos están organizados en forma modular y se desarrollan en un período largo, lo que permite a los participantes asistir a un programa extenso de capacitación diseñado a la medida de sus intereses y disponibilidad de tiempo (Bholander, 2005; Martínez y Martínez, 2009). No hay consenso eso sí en su real utilidad para el desarrollo de competencias, en palabras de Alles (2006): “Los programas en universidades son muy útiles para la formación gerencial integral, pero en general no están enfocados al desarrollo de competencias específicas” (Pág. 225).

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3.8. Role-Play El role playing facilita la comprensión de contenidos teóricos. Estimula y motiva a partir de lo experiencial. En la dramatización los participantes deben representar papeles en la escenificación de una situación artificial, creada para mostrar un problema que, por lo general, tiene que ver con relaciones interpersonales. Los participantes reciben un guion de la situación que deben representar y sus respectivos papeles, siendo guiados durante el proceso por un instructor (Chiavenato, 2008). La dramatización es una técnica indicada para desarrollar habilidades con ingredientes emocionales y valóricos importantes, como es el caso en el entrenamiento de gerentes, supervisores y vendedores. La eficacia de esta técnica depende del interés y seriedad con que los participantes actúen en sus papeles. Requiere de una persona especializada en la técnica para conducir con éxito este tipo de capacitación (Bholander, 2005; Alles, 2006; Chiavenato, 2008; Martínez y Martínez, 2009). La simulación ha extrapolado la selección de personal y también se ha convertido en una técnica de capacitación y desarrollo. Los ejercicios de simulación incluyen estudios de casos, juegos de empresas, simulación de funciones (role playing), etc. En el análisis de los estudios de casos se utiliza la experiencia de otras organizaciones para que la persona describa y diagnostique problemas reales, analice las causas, plantee soluciones alternas, seleccione la que considera más adecuada y la implante. El estudio de casos despierta estimulantes discusiones entre los participantes y brinda excelentes oportunidades para que la persona defienda sus habilidades analíticas y sus opiniones. Los juegos de empresas y los ejercicios de dramatización colocan a la persona en el papel de autor de problemas administrativos o de participante en ellos. Los ejercicios de simulación tienen la ventaja de que permiten crear un ambiente similar al de las situaciones reales en las que trabaja la persona, pero sin los elevados costos que implican las acciones reales indeseables. No obstante, es difícil simular todas las situaciones de la vida cotidiana. Se concuerda con Bohlander (2008) en el sentido que hay que tener mucho cuidado al momento de aplicar esta técnica, pues pueden existir participantes reticentes a participar activamente, lo que puede generar el fracaso de la técnica desde el punto de vista de sus objetivos. Un role-play necesita una planificación y planeación y los instructores deben:

1. Que todos los miembros del grupo se sientan a gusto o bien con el resto 2. Seleccionar y preparar los papeles mediante una situación específica 3. Ayudar a los participantes pidiéndoles que describan los posibles personajes 4. Tener en claro que los voluntarios personifican de mejor manera un papel 5. Preparar a los observadores, asignándoles roles específicos 6. Guiar la representación según se vaya dando. 7. Evitar representaciones extensas 8. Analizar la puesta en escena y destacar los puntos sobresalientes y lo aprendido.

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Finalmente, esta técnica es versátil y aplicable a diversas experiencias de capacitación, por lo tanto si se planifica e instrumenta de forma adecuada, puede aportar realismo y profundidad a lo que se está aprendiendo.

3.9. Licencias Sabáticas En literatura norteamericana y europea es una técnica muy usada, sin embargo, en la realidad latinoamericana, es escasa. Por años fue usada en el ámbito académico y universitario y poco a poco se extrapoló al mundo empresarial. En general consiste en gozar de un tipo libre, que puede durar un año o menos para actividades personales y de entera elección del sabatista, sin embargo, aunque sea una práctica común en países anglosajones (Alles, 2006), no hay estudios que permitan establecer correlaciones positivas entre la casa matriz y sus filiales en América Latina, esto en parte se debe al alto costo que significa para una persona, gozar por un periodo de tiempo, sin goce de sueldo.

3.10. Actividades Out Doors O Fuera Del Ámbito Laboral Tiene su génesis en programas para altos ejecutivos en los cuales pasaban varios días o fines de semana, fuera del ámbito laboral realizando actividades específicas. Principalmente apuntan a trabajo en equipo, actividades de esfuerzo individual o grupal, generalmente muy ligados al contacto directo con la naturaleza. En casos extremos, incluso, han llegado a plantearse como programas de supervivencia. Algunos teóricos plantean la inconveniencia de este tipo de métodos, toda vez, que ponen en riesgo la integridad física o psíquica de los participantes o deriban en meras actividades de esparcimiento sin rigor científico que ayuden a la integración o solución de problemas organizacionales (Alles, 2006). Ahora bien, existen otros que lo defienden y lo proponen, Para Molina (2011) la finalidad última de ésta metodología es generar un espacio entre los individuos, los grupos y las organizaciones, para conocerse más a sí mismos, para ser más conscientes de los elementos de mejora, y para comenzar a desarrollar un plan de acción, constante, coherente y enfocado hacia un objetivo claro, que ha sido consensuado de partida. En la misma línea Reinoso (2006) la considera como una nueva metodología del aprendizaje dirigida a la formación de las personas, y de forma particular a los equipos, especialmente indicada para lograr el desarrollo y crecimiento de competencias emocionales y la transmisión de valores, para lo cual se sirve de la naturaleza como aula y del aprendizaje experiencial como método, con el propósito de reflejar a través de actividades en el medio natural y su posterior análisis, un ambiente similar al cotidiano. El principal objetivo de este tipo de actividades en lo relacionado con las organizaciones es: cambiar la manera en que los miembros de una organización toman conciencia de sus necesidades y tengan una nueva forma de mirar los conceptos antiguos o prácticas realizadas.

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La literatura especializada recoge algunas ventajas y desventajas, las que se expondrán de manera resumida, con el objetivo de que el lector se forme su propio juicio al respecto. Las ventajas y desventajas se expresan en un cuadro comparativo de las mismas:

Ventajas Desventajas • Se eliminan conflictos existentes en la

organización. • Son programas flexibles • Como metodología persigue mostrar a

los individuos sus fortalezas y sus debilidades.

• Promueve la solución creativa de problemas.

• Trabajar con compañeros y en un entorno desconocido para conseguir unos objetivos aumenta la confianza entre los participantes.

• Se trabaja la confianza y conocimiento íntimo del grupo

• Genera recuerdos que perduran por mucho más tiempo que otra instancia de capacitación.

• Se obtiene un elevado sentido de pertenencia del grupo.

• Ayuda a la autoconfianza, pues hay que toar decisiones relevantes para el individuo.

• Alto costo de los programas. • Pierde eficacia si va dirigido a conductas

individuales. • Dificultad de transmitir al lugar de trabajo lo

aprendido. • Los ejercicios no son realistas y que no

reflejan de manera clara el verdadero ambiente de trabajo de los participantes.

• Pueden poner en riesgo la salud física, psíquica y emocional de los participantes, los cuales se verán obligados a participar incluso contra su propia voluntad

• No está regulado, por lo tanto, la calidad y efectividad se controlan solo ante la oferta y la demanda de las empresas que se dedican a este tipo de actividades.

Elaboración propia

La efectividad de las actividades out doors se relaciona directamente con tener en cuenta al momento de diseñarlas los siguientes aspectos:

• Analizar los procesos subyacentes de los ejercicios para ver el aprendizaje que tuvo lugar.

• Desarrollar ejercicios que transmitan una experiencia relevante. • Ayudar a los participantes a darle sentido a su aprendizaje. • Planear, por parte de los participantes, cómo usarán las nuevas ideas de futuro.

El uso de la naturaleza como sala de clases es importante, ya que da lugar a un ambiente distinto a las normas tradicionales de la capacitación y formación. En este sentido es necesario que los participantes tengan un nivel óptimo de tensión a la hora de realizar la actividad, y que las actividades guarden conexión con las necesidades y características de dichos participantes. Una forma de poder comprobar los efectos de la actividad sobre los participantes es analizar:

• Si los participantes han desarrollado una nueva manera de trabajar juntos.

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• Si los participantes han creado relaciones entre los diferentes miembros del equipo. • Si los participantes quieren pedir ayuda y prestar apoyo. • Si todos los miembros del grupo desarrollan la confianza en sí mismos.

Para finalizar al momento de desarrollar una actividad out doors, hay que tener en cuenta ciertos aspectos, todos igualmente relevantes y relacionados con el éxito del mismo:

1. Duración del programa: No pueden ser menos de un día y mayor a cinco. La duración dependerá del objetivo y el costo del mismo.

2. Tamaño del grupo: La literatura plantea que los grupos no sean mayores a 12 participantes.

3. Intensidad emocional: Durante el desarrollo de las actividades puede aparecer un gran abanico de emociones, como ansiedad, alegría, miedo y frustración, en este sentido, es primordial el papel del facilitador a lo largo del desarrollo de todo el programa, ya que es él quien debe de controlar esa tensión que experimentan los participantes y dirigirlas hacia una dirección positiva.

4. La retroalimentación: El “feedback”, es una herramienta de vital importancia para el facilitador, ya que a través de él, se da información a una persona o grupo sobre cómo son percibidas por los demás sus actuaciones y conductas. Lo que más dificulta a la hora de la retroalimentación en los participantes es el factor emocional, y para que una buena retroalimentación exista es necesario que sea oportuna, cercana en el tiempo, y no impuesta, y sobre todo que permita confrontar los sentimientos negativos.

5. El refuerzo de la confianza en sí mismo: Normalmente, a la hora de desarrollar una determinada actividad del programa, los participantes saben lo que tienen que hacer para conseguir el objetivo final, pero por lo general les suele faltar confianza en sí mismos para dar el paso de realizarlo. Esto se soluciona exponiendo a los participantes a un contexto totalmente distinto al normal, incitándoles a reflexionar sobre sus actuaciones, tanto a nivel grupal como individual.

6. Contrato psicológico: Este contrato debería incluir los siguientes elementos: cuidado de la seguridad física y emocional de todos los participantes; creación y mantenimiento de un ambiente propicio; el tipo de comunicación requerida; actitudes deseadas hacia el aprendizaje, los compañeros, el facilitador, las actividades; y las metas del aprendizaje que el grupo se fija.

7. Experimentación de la actuación máxima: El individuo experimenta una actuación máxima, al participar en un proceso o en una actividad donde los niveles de efectividad, intensidad emocional y satisfacción personal son elevados.

8. La incertidumbre y el concepto de “reto por opción”: El fundamento principal del out doors es sacar a los participantes del lugar donde están actuando diariamente, es decir llevar a los participantes fuera de la zona de confort , y para ello hay que

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sobrepasar esa zona y trabajar en el reto zona de crecimiento. En esta zona, la actitud del participante es mucho más receptiva y la formación obtenida es más eficaz, de manera que la innovación, la creatividad y las nuevas ideas afloran aquí, progresando tanto a nivel profesional como personal. Eso sí, hay que tener en cuenta que si el participante llega a la zona de pánico puede ser peligroso, ya que provocaría la vergüenza, el ridículo y el miedo.

9. Desarrollo completo de la persona: Para que se lleve a cabo el desarrollo completo de la persona a través del entrenamiento experiencial es necesario trabajar sobre cuatro niveles; físico, mental, emocional y espiritual. Al desarrollar el entrenamiento al aire libre da lugar a la necesidad de un fuerte componente físico, además de que este medio proporciona al participante emociones y le permite descubrir nuevas cualidades personales que ni ellos mismos sabían que tenían y apenas habían usado.

10. El uso de lo lúdico: La palabra juego, representa distracción, diversión, alegría, reto, es por ello que estos programas utilizan el juego y tiene como objetivo principal el experimentar, por lo que el uso de estos juegos están hecho para crear una atmósfera agradable y permitir romper el hielo más fácilmente, aliviando tensiones. Los análisis son más sencillos y reales cuando se utilizan actividades lúdicas. El llevar a cabo los juegos deja a un lado las tensiones y los prejuicios, lo cual favorece a que los participantes se desenvuelvan en ambientes de incertidumbre, siendo de este modo más creativos y espontáneos.

3.11. Resumen De Las Principales Técnicas De Capacitación

A continuación se presenta un cuadro resumen de los diversos métodos de capacitación desarrollados principalmente, fuera del lugar de trabajo: Técnica Características Tipo de participantes Aula expositiva Fuera del trabajo –

Presencial - Pasivo Grupal Toda clase de Personal

Lecturas guiadas Fuera del trabajo – Presencial - Activo Grupal

Profesionales y Gerentes

Capacitación on -line Fuera del trabajo - No presencial - Activo Individual

Toda clase de Personal

Seminarios externos Fuera del trabajo – Presencial - Activo Grupal

Toda clase de Personal, en los Simposios, los gerentes

Método de estudio de casos Fuera del trabajo - No presencial - Activo Individual / Grupal

Supervisores y Gerentes

Juegos gerenciales Fuera del trabajo – Presencial – Activo Grupal

Gerentes

Programas relacionados con universidades

Fuera del trabajo – Presencial Activo / Pasivo - Individual

Profesionales y Gerentes

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Role-play Fuera del trabajo – Presencial –Activo Grupal

Supervisores y Gerentes

Licencias sabáticas Fuera del trabajo Pasivo - Individual

Profesionales

Actividades out doors o fuera del ámbito laboral

Fuera del trabajo – Presencial -Activo Grupal

Supervisores, Profesionales y Gerentes

Elaboración propia

3.12. Ventajas De La Capacitación La literatura especializada (Alles, 2006; Chiavenato, 2008; Martínez y Martínez, 2009), indica que capacitar a las personas trae consigo innumerables beneficios en forma general, tanto a nivel institucional como personal, los que se pueden sintetizar en:

• Consolidación en la integración de los miembros de la organización. • Mayor identificación con la cultura organizacional. • Disposición desinteresada por el logro de la misión empresarial. • Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades. • Mayor retorno de la inversión. • Alta productividad. • Promueve la creatividad, innovación y disposición para el trabajo. • Mejora el desempeño de los trabajadores. • Desarrollo de una mejor comunicación entre los miembros de una organización. • Reducción de costos. • Mayor armonía, el trabajo en equipo y por ende la cooperación y coordinación. • Obtener información de fuente confiable, como son los colaboradores.

Finalmente los beneficios de la capacitación y desarrollo para la empresa y para los trabajadores, se pueden resumir en:

Pa

ra l

a E

mp

resa Trabaja más organizada

internamente

Conlleva a maximizar los

resultados

Fortalece su administración

Mayores niveles de

rentabilidad

Pa

ra e

l

Co

lab

ora

do

r Los colaboradores se sienten

más a gusto

Da mayor seguridad,

evitando accidentes

Posibilita desarrollarse

personal y profesionalmente

Mayores habilidades y

destrezas para el desempeño

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