1 (46)

Den gemensamma förvaltningen vid Göteborgs universitet – 34 förslag till förnyelse

Karin Röding Dnr: GU 2020/2346 Datum: 2021-02-26

2 (46)

Förord Göteborgs universitet är ett av landets största universitet med en uttalade cityprofil och med tydlig närvaro i staden. Universitetet har under en följd av år målmedvetet och framgångsrikt arbetat med miljö- och hållbarhetsfrågor som på senare år också omfattat FN:s globala mål för hållbar utveckling. Visionen Ett universitet för världen 2021–2030 uttrycker universitetets fortsatta strävan att vara ett internationellt lärosäte som tar ansvar för samhällsutvecklingen och som bidrar till en hållbar värld. Baserat på principerna i Universitetens Magna Charta fastställs Göteborgs universitets kärnvärden samtidigt som tre övergripande ställningstaganden anger riktningen för universitetets utveckling. I ett av ställningstagandena slås fast att Göteborgs universitet ska utvecklas mot en sammanhållen organisation som främjar ett helhetstänkande.

När jag i november 2020 fick rektors uppdrag att utreda den gemensamma förvaltningens långsiktiga styr- och finansieringsmodell har visionens ställningstagande om en sammanhållen organisation varit en viktig utgångspunkt för uppdraget. De förslag som lämnas i denna rapport, Den gemensamma förvaltningen vid Göteborgs universitet – 34 förslag till förnyelse, bygger på att tydliggöra och renodla den gemensamma förvaltningens uppdrag och roll i relation till verksamhetsstödet på fakultets- och institutionsnivåerna. Samtidigt ska förslagen leda till ökad kunskap om och förståelse för hela universitetets verksamhet såväl horisontellt som vertikalt.

Jag har tagit del av många underlag som legat till grund för de intervjuer som genomförts med ledningspersoner, medarbetare och studenter. Jag vill tacka för alla konstruktiva samtal och möten samt för de underlag som explicit har tagits fram för detta uppdrag. Allt detta sammantaget har bidragit till ökad förståelse, ny kunskap och därmed nya perspektiv på detta komplexa utredningsuppdrag. Om jag trots det missuppfattat något är det helt mitt eget ansvar. Jag vill också tacka Lunds universitet, Uppsala universitet och Umeå universitet som generöst delat med sig av sina erfarenheter. Ingen nämnd och ingen glömd! Jag vill ändå rikta ett särskilt tack till ledningssamordnaren Malin Asplund som på ett förtjänstfullt och professionellt sätt stöttat mitt arbete under några intensiva och digitala månader.

Utredningen är ett led i universitetets samlade strategiarbete för perioden 2021–2024 och inför styrelsens inriktningsbeslut för 2022. Förslagen och den inledande implementeringen under 2021 som presenteras i rapporten bör ge möjlighet att påbörja en ny treårig planeringscykel med start 2022.

Det är min förhoppning att förslagen kan leda till att utveckla en sammanhållen organisation i enlighet med universitetets vision och därmed bidra till en gemensam kultur som bygger på tydlighet, transparens och tillit.

Stockholm den 26 februari 2021

Karin Röding

3 (46)

Innehållsförteckning 1 Inledning ............................................................................................................................................................. 6

1.1 Bakgrund ........................................................................................................................................................ 6

1.2 Behov av utveckling ....................................................................................................................................... 6

1.3 Utredningens syfte ......................................................................................................................................... 6

1.4 Övriga pågående utredningar av relevans för detta uppdrag ....................................................................... 7

1.5 Arbetsmetod ................................................................................................................................................... 7

1.6 Kort om projektet Göteborgs universitet förnyas avseende universitetets stödverksamheter ....................... 8 1.6.1 Institutionsnivån ..................................................................................................................................... 8 1.6.2 Fakultetsnivån ......................................................................................................................................... 8 1.6.3 Den gemensamma förvaltningen ............................................................................................................ 9

2 Beskrivning av den gemensamma förvaltningen vid Göteborgs universitet ................................ 10

2.1 Organisering ................................................................................................................................................ 10 2.1.1 Förändring mellan 2018 och 2019 ........................................................................................................ 12 2.1.2 Förändring mellan 2019 och 2020 ........................................................................................................ 12 2.1.3 Nationella enheter ................................................................................................................................. 12

2.2 Styrning av den gemensamma förvaltningen ............................................................................................... 12 2.2.1 Mötesformer ......................................................................................................................................... 13 2.2.2 Berednings- och beslutsprocesser ......................................................................................................... 15 2.2.3 GUSPP .................................................................................................................................................. 15

2.3 Finansiering ................................................................................................................................................. 15 2.3.1 Allmän debitering ................................................................................................................................. 15 2.3.2 Försäljning ............................................................................................................................................ 17 2.3.3 Övrig finansiering ................................................................................................................................. 18

2.4 Budget- och uppföljningsprocessen ............................................................................................................. 18 2.4.1 Uppföljning ........................................................................................................................................... 19

2.5 Kvalitetsutvärdering och uppföljning av verksamhetsstödet ....................................................................... 19

3 Intervjuer och möten ..................................................................................................................................... 21

4 Övergripande analys och reflektioner av organisationen, styrningen och finansieringen avseende den gemensamma förvaltningen vid Göteborgs universitet .............................................. 24

4.1 Organisation och styrning ........................................................................................................................... 24 4.1.1 Övergripande organisation och ansvar ................................................................................................. 24 4.1.2 Tydlighet i processer ............................................................................................................................ 26 4.1.3 Ömsesidig förståelse och samsyn ......................................................................................................... 26

4 (46)

4.2 Finansiering ................................................................................................................................................. 27 4.2.1 Allmän debitering ................................................................................................................................. 27 4.2.2 Försäljning och andra intäkter .............................................................................................................. 27

5 Jämförelser med några andra större svenska lärosäten .................................................................... 29

5.1 Lunds universitet .......................................................................................................................................... 30 5.1.1 Förvaltningens uppdrag tydliggörs ....................................................................................................... 30 5.1.2 Universitetets och den gemensamma förvaltningens verksamhetsplaner ............................................ 30 5.1.3 Utvecklingsstaben ................................................................................................................................. 31 5.1.4 Process för verksamhetsstyrning och resursfördelning med fokus på den gemensamma förvaltningen ....................................................................................................................................................................... 32 5.1.5 Finansiering .......................................................................................................................................... 33

5.2 Uppsala universitet ...................................................................................................................................... 34 5.2.1 Universitetets verksamhetsplan, planeringsdirektiv- och anvisningar ................................................. 34 5.2.2 Universitetsförvaltningens uppdrag, mål och strategier – verksamhetsplanen för UFV ...................... 35 5.2.3 Finansiering av Universitetsförvaltningen och universitetsgemensamma kostnader ........................... 36 5.2.4 Universitetsdirektörens prefektråd ....................................................................................................... 37

5.3 Umeå universitet .......................................................................................................................................... 37 5.3.1 Gatekeepingfunktion ............................................................................................................................ 37 5.3.2 Prissättningsråd ..................................................................................................................................... 37

6 Rekommendationer och förslag ................................................................................................................. 38

6.1 Styrning för ökad effektivitet och transparens ............................................................................................. 39 6.1.1 Planering för ökad transparens ............................................................................................................. 39 6.1.2 Process- och utvecklingsarbete ............................................................................................................. 40

6.2 Finansieringsmodell .................................................................................................................................... 42 6.2.1 Finansiering av gemensam verksamhet ................................................................................................ 42 6.2.2 Försäljning av stödfunktioner och andra intäkter ................................................................................. 43

6.3 Organisering och ansvar för ökad transparens ........................................................................................... 43

7 Implementering av förslagen ...................................................................................................................... 45

7.1 Styrning för ökad effektivitet ........................................................................................................................ 45 7.1.1 Planering för ökad transparens ............................................................................................................. 45 7.1.2 Process- och utvecklingsarbete ............................................................................................................. 45

7.2 Finansieringsmodell .................................................................................................................................... 46 7.2.1 Finansiering av gemensam verksamhet ................................................................................................ 46 7.2.2 Försäljning av stödfunktioner och andra intäkter ................................................................................. 46

7.3 Organisering och ansvar för ökad transparens ........................................................................................... 46

5 (46)

Bilagor

1 Utredningsdirektivet 2 Genomförda referensgruppsmöten och intervjuer 3 Gemensamma förvaltningen vid Lunds universitets verksamhetsplan 2021 4 Anvisningar inför universitetsförvaltningen vid Uppsala universitets verksamhetsplan 2021 5 Gatekeeping vid Umeå universitet 6 Prissättningsråd vid Umeå universitet

6 (46)

1 Inledning 1.1 Bakgrund

Universitets vision Ett universitet för världen 2021–2030 (GU2021/75) anger universitetets strävan att vara ett internationellt lärosäte som tar ansvar för samhällsutvecklingen och bidrar till en hållbar värld. I visionen slås universitetets fyra kärnvärden fast – autonomi, sammanhållen utbildning och forskning, akademisk frihet och universell kunskap. Enligt visionen ska en ändamålsenlig organisation och styrning ge goda förutsättningar att nå universitets övergripande ställningstaganden. Styrelsen har, baserat på visionen, fattat beslut om en prioriterad strategi för perioden 2021–2024. Mot bakgrund av detta fattade universitetsstyrelsen beslut 2020-06-10 (GU 2020/1053) att ge rektor i uppdrag att under 2021 påbörja en översyn av finansieringsmodellerna för universitetsbiblioteket och den gemensamma förvaltningen, vilket ska presenteras inför styrelsens inriktningsbeslut för 2022. I november 2020 fattade rektor beslut om direktivet Extern utredning av gemensamma förvaltningens finansiering med utgångspunkt i förvaltningens prioriteringar, styrning och organisation (GU 2020/2346), bilaga 1. I detta uppdrag ingår inte finansieringsmodellen för universitetsbiblioteket.

Nuvarande modell för den gemensamma förvaltningens (GF) finansiering infördes 2013 som ett led i Göteborgs universitet förnyas (V2011/155). Modellen innebär att GF:s verksamheter i huvudsak finansieras dels genom ett andelstal av universitetets totala kostnadsomslutning, dels genom försäljning av stödfunktioner vilket avser bastjänster, tillvalstjänster och vissa servicetjänster inom främst IT- och lokalförsörjningsområdena. Den metod som valdes, och som i allt väsentlig fortfarande används, för att finansiera GF:s verksamhet bedömdes vid införandet vara ett flexibelt och administrativt kostnadseffektivt sätt att årligen finansiera verksamheterna. Modellen förutsätter att prioriteringar kan genomföras inom GF för att inrymma det stöd till verksamheten som det finns behov av, vilket i sin tur förutsätter ett relativt stabilt verksamhetsuppdrag.

1.2 Behov av utveckling

Finansieringen av GF:s verksamhet genom två separata finansieringsmodeller har inneburit skiftande förutsättningar för GF:s verksamheter och därigenom utmaningar att erbjuda fakulteterna och institutionerna ett sammanhållet centralt verksamhetsstöd.

Nuvarande styr- och finansieringsmodell uppfattas inte, enligt direktivet, ge incitament för att kontinuerligt se över de administrativa processerna och organisationens ändamålsenlighet utifrån ett universitetsgemensamt perspektiv. Finansieringsmodellen omfattar även formerna för prissättningen av de tjänster som är föremål för ett köp- och säljliknandeförhållande.

1.3 Utredningens syfte

Syftet med utredningen är att lämna förslag till en utvecklad och långsiktig styrmodell för de verksamheter som utgår från den gemensamma förvaltningen. Avsikten är att skapa en styrmodell som

7 (46)

tydliggör GF:s olika uppdrag samt bidrar till ökad transparens och legitimitet vad gäller finansieringen av:

- gemensamma förvaltningens löpande drift kopplat till universitetets myndighetsuppdrag och stödverksamhet,

- universitetsgemensam verksamhet - strategiska satsningar.

Utredningens förslag ska bidra till en långsiktig styrmodell som skapar förutsättningar för utvecklingen av ett kvalitativt och effektivt verksamhetsstöd som medför nytta för universitetsledning, fakulteter och institutioner och som kan hantera förändrade villkor och utveckling av universitetets samlade intäkts- och kostnadsutveckling. Modellen ska också skapa förutsättningar för nya universitetsgemensamma satsningar, särskilt i relation till det strategiarbete som startat med anledning av universitetets nya vision.

Förslag till styrmodell ska kunna hantera förändrade uppdrag för GF och utredningen ska ifall behov identifieras, och i relation till målet att skapa en kvalitativ och effektiv verksamhetsstödsorganisation, också lämna förslag till förnyade ansvarsgränser och processer mellan den gemensamma förvaltningen och fakultets- och institutionsnivåerna.

Utredningen kan enligt direktivet, med utgångspunkt i ovan nämnda syften, även lämna förslag till en övergripande organisation för den gemensamma förvaltningen.

1.4 Övriga pågående utredningar av relevans för detta uppdrag

Parallellt med uppdraget om översynen av GF:s finansierings- och styrningsmodell gav styrelsen också rektor i uppdrag att göra en översyn av universitetsbibliotekets finansieringsmodell. Det ingår inte i detta uppdrag.

Andra utrednings- eller utvecklingsuppdrag av intresse för detta uppdrag:

- Baserat på universitetets nya vision och de universitetsövergripande strategierna beslutade av styrelsen ska fakulteterna och GF under 2021 ta fram egna verksamhetsstrategier;

- Kopplat till strategiarbetet tas en ny modell för planering och uppföljning fram; - Policy för verksamhetsstöd revideras för att bättre svara mot den nya visionen (V2018/8) - Det interna stödet i GF ses över och rapporteras i januari 2021; - GUSPP-styrmodell (GU-gemensamma system, projekt- och processer) utreds och utredningen

ska vara klar i februari 2021.

1.5 Arbetsmetod

Utredningen bygger på ett stort antal intervjuer med universitetsledningen, dekaner och kanslichefer, ett urval av prefekter och administrativa chefer, samtliga chefer inom GF, GF-controllers, fakultetsekonomer, fackliga företrädare och studentföreträdare. Utredarna för några av de pågående utredningarna med relevans för detta arbete har också intervjuats. Skriftliga underlag erhölls i början av uppdraget och därefter har ytterligare dokumentation inhämtats och visst underlag har explicit tagits fram till utredningen.

8 (46)

Under arbetets gång har underlag inhämtats från Lunds universitet, Uppsala universitet och Umeå universitet och intervjuer har genomförts med relevanta befattningshavare vid respektive lärosäte.

För fördjupad diskussion av problemställningar och olika förslag har till utredningen en referensgrupp bestående av en dekan, en prefekt, en kanslichef, en administrativ chef, den ställföreträdande universitetsdirektören och en studentrepresentant kopplats, bilaga 2. Administrativt stöd från universitetsledningens stab har bistått utredningen.

Under den senare delen av utredningsuppdraget har möten genomförts för att förankra utredningens förslag.

Samtliga intervjuer och möten har på grund av den pågående pandemin genomförts digitalt. En sammanställning återges i bilaga 2.

1.6 Kort om projektet Göteborgs universitet förnyas avseende universitetets stödverksamheter

Den nuvarande organisationen av universitetets verksamhetsstöd har sin bakgrund i reformen Göteborgs universitet förnyas (GU förnyas) som implementerades 2013. Syftet med projektet GU förnyas var bland annat att skapa en organisationsstruktur som bättre utnyttjar hela universitetets bredd och samlade kompetens för att möjliggöra ytterligare förbättringar inom kärnverksamheten – utbildning och forskning. En ny arbetsordning och ny delegationsordning antogs i syfte att etablera ett striktare beslutsfattande och delegering. En annan del av projektet var att skapa en mer funktionell universitetsadministration som samtidigt skulle stödja den nya arbetsordningen. Även finansieringen av den gemensamma förvaltningen ändrades 2013 och används fortfarande. Mot denna bakgrund anges i korthet vad GU förnyas betydde för verksamhetsstödet på de tre nivåerna och vilket ansvar som ålades dessa.

1.6.1 Institutionsnivån ”Institutionerna ska ha de resurser som krävs för att klara de dagliga administrativa uppgifterna med tillgång till expertis inom den gemensamma förvaltningen.”

Det fastställdes också en normalorganisation och att administrationen skulle ledas av en administrativ chef. Det förekommer avvikelser från normalorganisationen vilket konstaterades redan 2015 i Kartläggningen av Göteborgs universitets administration – redovisning av ett uppdrag (V 2015/704).

1.6.2 Fakultetsnivån ”Fakulteterna ska fokusera på kvalitet, planering, utvärdering och uppföljning inom fakultetens utbildningsverksamhet och forskningsverksamhet.”

I den fastställda normalorganisationen ska det finnas, förutom en kanslichef, resurser och kompetens inom ovanstående områden och övriga fakultetsrelaterade arbetsuppgifter. Även här förekommer avvikelser från normalorganisationen. I kartläggningen från 2015, se ovan, görs bedömningen att när den nya organisationen skulle införas var analysen bristfällig avseende vilket arbete som de facto utfördes på fakultetskanslierna, vilket enligt rapporten ledde till att det blev ett rörigt övergångsskede för alla organisationsdelar och det fördröjde en effektiv hantering av ärendeflöden.

9 (46)

1.6.3 Den gemensamma förvaltningen ”Den gemensamma förvaltningen ska stå för samordning, normering, effektivisering, expertis och planering av universitetets verksamhet. Den gemensamma förvaltningen ska ge en god och tydlig service till verksamheten.”

Enligt normalorganisationen ska den gemensamma förvaltningen övergripande arbeta med ovanstående. Ur kartläggningen från 2015: ”Precis som institutioner och fakulteter är den gemensamma förvaltningen en heterogen organisation – olika specialistområden, varierande fokus på strategiskt respektive operativt arbete, osv. Ledningsstöd ska förenas med serviceuppdrag – ett korstryck uppstår som många gånger försvårar prioriteringen mellan de olika rollernas krav.” Vidare beskrevs organiseringen i tre områden som både en styrka och en svaghet. Styrkan ansågs vara en tydlig ledningsnivå inom gemensamma förvaltningen och likartat stöd till alla enheter och svagheten ansågs bland annat vara att syftet med organisation var otydligt både inom gemensam förvaltning och för resten av universitetet och att beskrivningarna av områdena i förarbetena gjorde det svårt att ”förstå det rationella syftet med den valda organisationen.”

För att få en bild över hur kostnaderna för verksamhetsstödet på institutions- och fakultetsnivåerna och för den gemensamma förvaltningen har utvecklats över tid har utredningen tagit del av underlag från GF-controller, se figur 1.

Figur 1. Utvecklingen av andelen stödkostnader 2013 – 2019

Utveckling av andelen stödkostnader i relation till totala kostnader vid Göteborgs universitet 2013-2019

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Andelstal universitetsgemensamt (exkl. UB) 7,1% 6,4% 6,5% 6,2% 6,2% 6,3% 6,3%

Andelstal för UB 3,7% 3,7% 3,6% 3,6% 3,4% 3,4% 3,3%

Andelstal fakultetsgemensamt 3,0% 3,3% 3,1% 3,5% 3,0% 2,9% 2,6%

Andelstal för institutionsgemensamt 10,2% 10,0% 9,5% 10,4% 10,3% 10,4% 11,3%

Andelstal för totala stödkostnader 24,1% 23,4% 22,6% 23,7% 22,9% 23,0% 23,5%

Det totala andelstalet är relativt stabilt under perioden 2013-2019, medan nivåernas inbördes relation varierar. De universitets- och fakultetsgemensamma nivåernas andel av de totala kostnader minskar till förmån för de institutionsgemensamma kostnaderna. I GU förnyas var det en medveten strategi för att stärka det admininstrativa stödet kring prefekten. Orsaken till institutionsnivåns tillväxt senare kan ligga i att det inte är tydligt var eller på vilken nivå i organisationen de olika administrativa uppgifterna ska utföras eller en upplevelse av att det inte finns tillräckligt stöd på de överliggande nivåerna.

10 (46)

2 Beskrivning av den gemensamma förvaltningen vid Göteborgs universitet Den gemensamma förvaltningen vid ett universitet eller en högskola har ett komplext och omfattande uppdrag. Verksamheten arbetar i huvudsak med universitetsgemensamma frågor och ska på olika sätt erbjuda professionellt stöd till lärosätets ledning, vara uttolkare av nationella styrdokument, bistå med expertis till kärnverksamheten och ge service och stöd som ibland också ska prissättas. Den gemensamma förvaltningen kan också i någon mening sägas ha en kompensatorisk uppgift inom lärosätet eftersom rapporteringar oftast lämnas samlat för hela verksamheten. För att genomföra uppdraget måste det finnas ett ändamålsenligt internt administrativt stöd som möjliggör såväl styrning och planering av helheten som prioriteringar inom och mellan olika organisatoriska enheter. Enkelt uttryckt har förvaltningsledningen att organisera och styra sin verksamhet för en effektiv och ändamålsenlig drift som samtidigt bidrar till den övergripande utvecklingen av lärosätet.

2.1 Organisering

I samband med införandet av GU förnyas omorganiserades den gemensamma förvaltningen (GF) och de då befintliga avdelningarna och enheterna organiserades i tre områden: området för administrativt stöd, området för verksamhetsstöd och området för infrastrukturstöd och varje område fick en samordnande chef som rapporterade till universitetsdirektören. Omorganisationen syftade till att skapa ändamålsenlig samordning, effektiva ledningsfunktioner, ge stöd till ett processorienterat arbetssätt och komma bort från de stuprör som de många organisatoriska enheterna i förvaltningen ansågs utgöra. De administrativa processerna genomlystes under förberedelserna inför omorganisationen.

Den nya organisationen skulle kännetecknas av tydligt ansvar och uppdrag för alla organisationsdelar och medföra ökad tillgänglighet för medarbetare, studenter och allmänhet. Vidare fanns ett uttalat mål att den sammanlagda kostnaden för det administrativa stödet skulle komma att utgöra en minskad andel av universitetets totala kostnader. De tre områdena skulle bättre kunna prioritera inom sina respektive verksamheter än vad som tidigare varit möjligt. Den ursprungliga tanken var att området för administrativt stöd skulle ge internt administrativt stöd till hela GF och därmed till universitetsdirektören. Så skedde också initialt men i takt med att de två andra områdena byggde upp egna kanslier hanterades bland annat personal- och kommunikationsfrågor inom kanslierna och inte från området för administrativt stöd.

Sedan 2018 har området för administrativt stöd avvecklats och det administrativa stödet till universitetsdirektören i huvudsak förts över till området för verksamhetsstöds kansli, utom controllerfunktionen som placerades vid ekonomienheten. Samtidigt blev ekonomi- och personalenheterna egna enheter direkt under universitetsdirektören. Området för infrastrukturstöds områdeskansli/områdesstab ger administrativt stöd enbart inom området. Inom de två områdena är verksamheten, utöver kanslierna, organiserad i ett antal enheter. Området för verksamhetsstöd består av fyra enheter och infrastrukturstöd består enligt organisationsdiagrammet av två enheter men de facto tre enheter även om strategiska lokalprojekt benämns funktion. Inom ekonomi- och personalenheterna finns ett antal underliggande sektioner liksom under flertalet av övriga enheter inom de två områdena.

11 (46)

Det förutvarande ledningskansliet omorganiserades 2013 till en mindre stabsfunktion – universitetsledningens stab. Staben leddes vid införandet av universitetsdirektören. Under nuvarande rektors ledning har staben ökat avseende personella resurser och arbetsuppgifter; staben består idag av drygt 30 anställda. Den största delen av utökningen har skett genom intern omorganisation. Ytterligare en vicerektor har utsetts och en ställföreträdande universitetsdirektör har tillsatts. Staben som består av tre sektioner leds av en chef som rapporterar till universitetsdirektören.

De olika organisatoriska enheterna i förvaltningen finns inte beskrivna i löpande text. Under arbetet med utredningen har enhetscheferna därför kortfattat fått beskriva sin verksamhet. Organisationsdiagram figur 2.

Det finns fyra chefsnivåer: universitetsdirektör, områdeschef, enhetschef och sektionschef. Inom stora sektioner finns det gruppledare. Områdescheferna är underställda universitetsdirektören och enhetscheferna underställda områdescheferna, utom cheferna för ekonomi- och personalenheterna samt chefen för universitetsledningens stab. Totalt är cirka 670 personer anställda i GF; hur heltidsekvivalenterna fördelat sig över tid framgår av figur 3.

Figur 2. Organisationsdiagram

Figur 3. Heltidsekvivalenter (HTE) per organisatoriskenhet i GF 2015 till 2020

Antal HTE 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Ekonomienheten 32 36 38 37 44 43

Personalenheten 46 23 32 31 32 32

Universitetsledningens stab 17 12 11 8 28 32

Omr för verksamhetsstöd 145 151 167 173 179 186

Omr administrativt stöd 15 9 7 17 0 0

Omr för infrastrukturstöd 367 367 373 375 395 381

Gemensamma förvaltningen 622 598 628 641 678 674

Förändring antal HTE -24 30 13 37 -4

Not: Tabellen visar antal HTE avläst för december månad. Uppgifterna exkluderar antal HTE för Enheten för utredning och lärarutbildning (EUL).

12 (46)

2.1.1 Förändring mellan 2018 och 2019 Inom ekonomienheten ökar antalet heltidsekvivalenter (HTE) mellan åren. Ökningen har främst skett inom planerings- och uppföljningssektionen. Sektionen utökades med två ekonomer samt två analytiker i samband med förändringar av gemensamma förvaltningens organisation, dels då området för administrativt stöd upplöstes, dels då verksamheten inom Enheten för utredning och lärarutbildning (EUL) strukturerades om. Ekonomienheten rekryterade även upphandlingskompetens specifikt avsedd att stötta de strategiska lokalprojekten.

Antal HTE inom universitetsledningens stab ökar kraftigt. Förändringarna är föranledda av organisationsförändringar där medarbetare bytt organisatorisk hemvist. Sektionen för arkiv och registratur överförs från området administrativt stöd och förvaltningsjuristerna från området för verksamhetsstöd.

Området för verksamhetsstöd ökar inom utbildningsenheten, främst inom examen och tentamenservice samt inom antagning. Även kansliet ökar med anledning av att personal överförs från området för administrativt stöd.

Infrastrukturstöd ökar mest inom IT-enheten men även inom kansliet och strategiska lokalprojekt. Det sistnämnda genom en tidsbegränsad ökning finansierad med särskilt avsatta medel.

2.1.2 Förändring mellan 2019 och 2020 Universitetsledningens stab ökar främst inom arkiv och registratur då personal tillfälligt anställts för att komma ikapp med en större mängd eftersläpande arbete.

Området för verksamhetsstöd ökar främst inom International Center med anledning av utökade uppdrag som fördelats till enheten samt att ett större antal externt finansierade projekt tillkommit. Ökning har även skett inom kommunikationsenheten för det pågående webbutvecklingsprojektet.

Området för infrastrukturstöd minskar antal HTE främst inom verksamheten mötesservice eftersom delar av verksamheten har gått över till extern leverantör. Campusverksamheten minskar även med anledning av den pågående pandemin. Inom IT-enheten fortsätter antal HTE att öka. Främst beror det på att portföljstödet flyttar organisatoriskt från verksamhetsstöd. Även antal HTE inom strategiska lokalprojekt ökar.

2.1.3 Nationella enheter Vid Göteborgs universitet finns åtta nationella enheter. Enheternas verksamhetsstöd hämtas till en del från området för verksamhetsstöd och då företrädesvis inom personalområdet. Varje nationell enhet leds av en föreståndare som rapporterar till rektor. Det löpande chefsansvaret ligger på universitetsdirektören som regelbundet träffar föreståndarna i Rådet för nationella enheterna för utbyte av ledningsinformation, information i aktuella frågor och ämnen som berör verksamhetsstödet.

2.2 Styrning av den gemensamma förvaltningen

GF:s uppdrag formulerades i GU förnyas som bland annat normering, samordning, effektivisering, expertis och stöd till kärnverksamhetens administrativa uppgifter. I arbetsordningen anges förvaltningens uppdrag och i delegationsordningen anger rektor vad som åligger

13 (46)

universitetsdirektören. Gemensamma förvaltningens ledningsgrupp har därutöver i uppdrag att utveckla och koordinera de interna processerna i GF. GF:s uppdrag återfinns således i olika styrdokument men det beskrivs inte samlat.

Styrmodellen utgörs formellt av universitetets vision, budgetprocessen, uppföljningsprocessen, verksamhetsdialoger med rektor med verksamhetsplaner och handlingsplaner som bas. I dagsläget fattas det övergripande budgetbeslutet av universitetsstyrelsen och universitetsdirektören fastställer detaljbudget och därefter verksamhetsbudget. I verksamhetsbudgeten beskrivs verksamheten och mål sätts upp för de olika organisatoriska enheterna. Däremot saknas övergripande beskrivningar av vad de olika organisatoriska delarna har för uppdrag. Processerna planering, budget och uppföljning beskrivs inte. GF-controllerfunktionen är organiserad vid ekonomienheten.

Stödet till universitetets process- och projektportfölj (GUSPP) är organiserad vid området för infrastrukturstöd, IT-enheten. Verksamheten för GU:s gemensamma system och projekt styrs av en portföljledning. För att stärka verksamhetsperspektivet har ett beredningsråd skapats som ett resultat av ett utvecklingsprojekt inom Utvecklingsforum (beskrivs under Mötesformer). Beredningsrådet för GU-gemensamma system och projekt leds av IT-chefen och ledamöterna är administrativa chefer från fakulteterna. Beredningsrådets uppgift är bland annat att initiera digitaliseringsmöjligheter, påtala förbättringsbehov och uppmärksamma behovet av kommunikation samt att utgöra ett rådgivande organ tillgängligt för bland annat förstudier och genomförandeprojekt som påverkar kärnverksamheten. Budgeten för gemensamma projekt finns placerad inom GF och det är universitetsdirektören som fattar beslut om fördelning inom given ram. Se vidare under avsnittet GUSPP.

Härutöver finns ett Strategiskt IT-forum som leds av IT-chefen och med ledamöter från fakulteterna samt några sakkunniga från institutionerna. Forumet ska bidra till kontinuerlig dialog mellan kärnverksamheten och IT-enhetens ledning. Kostnadsförändringar inom IT-fakturan stäms av inom Strategiskt IT-forum innan den går till beslut i universitetsstyrelsen.

2.2.1 Mötesformer Universitetsdirektören genomför som ett led i arbetet med styrning och prioritering inom verksamhetsstödet möten med bland annat kanslichefer och administrativa chefer och med chefer och medarbetare i förvaltningen.

Möten med kärnverksamheten:

Informationsmöte för chefer inom verksamhetsstödet (5 x 1 timme per år) Syfte: Ledningsinformation samt information i aktuella frågor och ämnen som berör verksamhetsstödet. Deltagare: gemensamma förvaltningens ledningsgrupp, enhetschefer, kanslichefer, administrativa chefer, föreståndare för nationella enheter.

Utvecklingsforum för chefer inom verksamhetsstödet (3 x 3 timmar per år samt ett internat) Syfte: Dialog och gemensamt arbete för utveckling av verksamhetsstödet. Deltagare: gemensamma förvaltningens ledningsgrupp, enhetschefer, kanslichefer, administrativa chefer.

14 (46)

Dialoger för chefer inom verksamhetsstödet (2 x 45 min per år, per fakultet/motsvarande) Syfte: Dialog om samarbetet mellan gemensamma förvaltningen och verksamheten. Deltagare: gemensamma förvaltningens ledningsgrupp, enhetschefer, kanslichefer, administrativa chefer.

Möte för kanslichefer och gemensamma förvaltningens ledningsgrupp (6 x 1,5 timme per år) Syfte: Dialog om aktuella frågor och ämnen som berör verksamhetsstödet. Deltagare: gemensamma förvaltningens ledningsgrupp och kanslichefer.

Rådet för nationella enheterna (4 x 2 timmar per år) Syfte: Ledningsinformation samt information i aktuella frågor och ämnen som berör verksamhetsstödet. Även yta för gemensamma frågor som berör de nationella enheterna. Deltagare: universitetsdirektör, föreståndare för de nationella enheterna.

Dessa möten bygger på två av principerna i Policyn för verksamhetsstödet:

Princip 1. Verksamhetsstödet ska utformas utifrån utbildningens och forskningens förutsättningar, drivkrafter och behov.

Princip 3. Verksamhetsstödet ska utmärkas av kvalitetsmedvetenhet och kostnadseffektivitet.

Mötena är olika till sin karaktär, från ren information till mer av dialog och gemensamt arbete för utveckling av verksamhetsstödet. Utvecklingsforum för chefer inom verksamhetsstödet är exempel på det sistnämnda där chefer från alla tre nivåerna inom universitetet regelbundet möts under året för att gemensamt lyfta frågor inom verksamhetsstödet som behöver belysas eller utvecklas. Exempel på teman eller frågeställningar är bland annat revidering av Policyn för verksamhetsstödet och utveckling av olika administrativa processer. 2018 gavs fakulteterna och institutionerna i uppdrag att ge förslag på utvecklingsområden som cheferna inom verksamhetsstödet gemensamt skulle arbeta vidare med. Förslagen samlades in och en prioritering gjordes. Därefter bildades arbetsgrupper med chefer inom verksamhetsstödet som fick i uppgift att arbeta vidare med de prioriterade områdena och återkomma med förslag på lösningar. Arbetsgruppernas förslag har i flera fall lett till verksamhetsförbättringar och det finns skriftliga förslag som är under beredning.

De olika verksamheterna inom GF har också fora för inhämtning av önskemål och behov, exempelvis strategiskt IT-forum och dialoger rörande campusverksamheten. Vidare finns det funktionsnätverk inom de olika områdena personaladministration, ekonomiadministration, utbildningsadministration, kommunikation, forsknings- och innovationsstöd och internationalisering.

Möten inom gemensamma förvaltningen som sammankallas och leds av universitetsdirektören:

Gemensamma förvaltningens ledningsgrupp (2 timmar varannan vecka)

Portföljledningsmöten (3 timmar varje månad)

Områdeschefs- och enhetschefsmöte (4 x 2 timmar per år)

Heldagsträff/internat för gemensamma förvaltningens chefer (2 tillfällen per år)

15 (46)

Uppstartsträff för gemensamma förvaltningen (1 x 3 timmar per år)

2.2.2 Berednings- och beslutsprocesser De berednings- och beslutsprocesser som finns för beslut av rektor är väl beskrivna och borgar för att de beslut som fattas är kvalitetssäkrade och att de personer eller funktioner som bör lämna synpunkter inför ett beslut kan göra det. För de beslut som universitetsdirektören fattar – efter föredragning – finns en process och en beslutsmall framtagen. Någon motsvarande process finns inte dokumenterad för beslut som tas inom övriga GF.

2.2.3 GUSPP Nuvarande styrmodell för GU-gemensamma system, projekt- och processer (GUSPP) implementerades 2017–2018 och är föremål för en parallell utredning. Syftet med utredningen är att föreslå en utvecklad styrmodell för utveckling och förvaltning av IT-system. Utredningens förslag ska bidra till en effektiv och ändamålsenlig styrmodell som skapar förutsättningar för en långsiktigt hållbar digitalisering av universitetets verksamhet och som medför nytta för universitetet som myndighet och organisation och för kärnverksamheten. Översynen är motiverad av en allt högre digitaliseringstakt som vida överskrider de resurser som avsätts för GF:s finansiering. Den höga ambitionsnivån, detaljeringsgraden och matrisorganisationen i nuvarande styrmodell leder till upplevelsen av en omfattande överbyggnad i form av informationsinhämtning och dokumentation relativt de styrningsbehov och resurser som föreligger. Slutrapport ska lämnas till universitetsdirektören senast den 28 februari 2021 (GU2021/564).

2.3 Finansiering

2.3.1 Allmän debitering Ungefär hälften av GF:s verksamhet finansieras genom allmän debitering av fakulteter och institutioner, den så kallade GV-fakturan, vilken baseras på universitetets totala kostnadsomslutning (6,5%, 444 mnkr 2020). Modellen bygger på samma beräkningar som SUHF använder vid jämförelse mellan lärosäten, se figur 4 och 5. Resterande finansiering består främst av debitering för IT-infrastruktur och service, lokalvård, delar av internhyran samt försäljning, både internt och externt (343 mnkr 2020). Finansieringsmodellen som infördes 2013 skulle vara ett flexibelt och administrativt kostnadseffektivt sätt att årligen finansiera verksamheterna.

Universitetsstyrelsen fattar i juni beslut om ramarna för nästkommande budgetår för gemensamma verksamheter (GV-fakturan) och i oktober beslutas fördelningen mellan fakulteterna. Även nivån på bastjänsterna fastställs av styrelsen dvs. IT-fakturan, campusservice och servicecenter. Mellan 2020 och 2021 förändras inte kostnadsuttaget för bastjänster.

Kostnaderna fördelas i GV-fakturan till fakulteterna utifrån deras kostnadsomsättning baserat på det senaste avslutade räkenskapsåret. Fakulteternas andel av kostnaderna beräknas inom utbildning respektive forskning var för sig och utgår från kostnadsomslutningen av direkta personalkostnader, direkta driftkostnader samt kostnader för stödverksamhet. Vid beräkning undantas kostnader inom ALF/TUA-verksamheter samt en del övriga kostnader t.ex. samverkanskostnader med Västra Götalandsregionen och Mariestads kommun. Beräkningen ger en procentsats inom utbildning

16 (46)

respektive forskning per fakultet vilket avgör storleken på det belopp som ska debiteras och som styrelsen fattar beslut om i oktober.

Inom ramen för den allmänna debiteringen finansieras de universitetsgemensamma kostnaderna som t.ex. företagshälsovård, studenthälsa, gästbostäder och avgifter som universitetet måste betala. Kostnaderna särredovisas inte och en ökning av någon post leder till att resurserna till GF:s drift måste tas i anspråk för att täcka de universitetsgemensamma kostnaderna.

Figur 4. Andel indirekta kostnader inom utbildning 2019 för landets universitet SUHF-modellen

Utbildning KI 25%

LTU 28% UMU 31% LU 31% KTH 32% KaU 32% ORU 32% CTH 32% SU 32% GU 33% LNU 34% UU 34% MAU 35% MIU 36% LIU 38%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

KI LTU UMU LU KTH KaU ORU CTH SU GU LNU UU MAUMIU LIU

Andel indirekta kostnader inom utbildning 2019

17 (46)

Figur 5. Andelindirekta kostnader för forskning för landets universitet – SUHF-modellen

Forskning KI 13%

UMU 16% LTU 17% LU 17% LIU 18% UU 18% GU 19% CTH 19% KTH 21% MAU 21% LNU 23% SU 24% ORU 25% KaU 27% MIU 31%

Kommentar till figur 4 och 5 Jämförelse av indirekta kostnader mellan GU och landets övriga universitet för 2019 (SUHF-modellen och de senast tillgängliga siffrorna). Utbildning har generellt högre kostnader för stödverksamheten än forskning vilket bland annat beror på det stöd som finns för studenterna och den myndighetsutövningen som sker inom området. Lärosäten med lärarutbildning har därutöver vanligen högre kostnader.

2.3.2 Försäljning Inom GF är det främst området för infrastrukturstöd som säljer tjänster både internt och externt utöver den ovan fastställda debiteringen; det finns även intäkter för tentamenstjänsten inom området för verksamhetsstöd. Internt benämns dessa antingen tillvalstjänster eller uppdrag. Tillvalstjänsterna är ofta av löpande karaktär medan uppdragen är engångsinsatser. Priserna beräknas med full kostnadstäckning som princip. Tanken är att kostnaden enbart ska belasta köparen och inte spridas ut på alla. Det innebär att priset, utöver personalkostnaden, även innehåller kostnader för arbetsledning, administration och service samt lokaler och IT. Dessa kringkostnader täcks därmed inte av GV-fakturan, IT-fakturan eller avgifterna för bastjänsterna.

Priserna för den externa försäljningen sätts utifrån principen om full kostnadstäckning och rådande marknadsläge.

Tillvalstjänsterna avtalas lokalt vilket gör att GF:s ledning inte har insyn i hur de olika tjänsterna eller uppdragen definieras eller vilka finansieringsnycklar som används. Användningen av försäljningsintäkterna och beslut om vad som ska finnas till försäljning bestäms lokalt inom respektive område/enhet/sektion.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

KI UMU LTU LU LIU UU GU CTH KTHMAULNU SU ORU KaU MIU

Andel indirekta kostnader inom forskning 2019

18 (46)

2.3.3 Övrig finansiering Inom GF finns även verksamhet som finansieras genom anslagstilldelning och extern bidragsfinansiering. Den största delen utgörs av stödet till studenter med funktionsvariation men det finns även andra exempel som utveckling av forskningsdatahantering. Vidare genomförs löpande olika projekt inom både forskning och utbildning, vanligen inom Forsknings- och innovationskontoret och International Center.

Beslut om vilka projekt som ska genomföras fattas oftast lokalt inom respektive område/enhet/sektion men även efter initiativ från universitetsledningen.

GF administrerar hyreskostnaderna från fakulteterna genom området för infrastrukturstöd.

2.4 Budget- och uppföljningsprocessen

Figur 6. Planerings- och uppföljningsprocessen vid GF

Den övergripande planerings- och budgetprocessen sammanfattas i figur 6 och beskrivs nedan.

I april följs verksamheten upp och det som kan ha inverkan på nästa verksamhetsår noteras. Området för infrastrukturstöd tar årligen fram underlag till styrelsens beslut om kostnadsramar för bastjänster inom IT, service, lokalvård och internhyra. Ramen för GV-fakturan beräknas av ekonomienheten utifrån det senaste budgetunderlaget.

Baserat på styrelsens inriktningsbeslut i juni fortsätter beredningsarbetet med att ta fram budgetanvisningar och dialoger med berörda verksamheter genomförs. Tertialuppföljningen för augusti används som underlag tillsammans med det som tagits fram under våren. Styrelsens

GÖTEBORGS UNIVERSITET

Planering- och uppföljningsprocess GFApril Maj Juni September Oktober November December Januari Februari Mars December

Mål och strategier 2021-2024VP 2021US & rektor

Uppföljningsdialog inkl. strategi med rektor

Planerings förutsättningar 2022-2024VP 2022US & rektor

Planeringsdialog med rektorUtkast GFverksamhetsstrategiVP GU-övergripande 2022

Resurs-fördelning 2022US

Strategi och plan 2022-2024, GF GU-gem riskanalys2022-2024 USGU budget 2022US

Planering

Årsuppföljning VP & BU 2020

Boksluts-beredning 2020

Uppföljning T1VP & BU 2021

Uppföljning T2VP, budget 2021

Årsuppföljning VP & BU 2021

April Maj Juni September Oktober November December Januari Februari Mars December Uppföljning

Planerings- & budgetdialog 2022

Budget-förutsättningar fastställs

Budget-förutsättningar publiceras

Budget-förutsättningar GF-ledning

Budget områdesnivå

Budget förvaltningsnivå

Budget-beslut 2021

April Maj Juni September Oktober November December Januari Februari Mars December Budget

GF behöver påbörja planeringen av verksamhet och ekonomi tidigt 2021.

19 (46)

oktoberbeslut om anslagsfördelning och kostnadsdebitering brukar inte skilja sig nämnvärt från inriktningsbeslutet i juni och berör förvaltningens finansiering i liten utsträckning.

Av budgetanvisningar som fastställs i oktober framgår respektive områdes/enhets budgetram. Ramarna tar sin utgångspunkt i innevarande år, men med hänsyn tagen till de prioriteringar, besparingar och satsningar som universitetsdirektören beslutat.

Inför 2021 beslutade universitetsdirektören om ett besparingsbeting för GF på 30 mnkr för de kommande två åren. Det uppdrogs till verksamheterna att lämna förslag på åtgärder för ökad effektivisering kopplat till risk- och konsekvensanalyser. Efter ytterligare beredning och dialoger fastställde universitetsdirektören i november 2020 vilka åtgärder som skulle beredas vidare.

I slutet av november avslutades arbetet med detaljbudget och verksamheterna tog fram en resultatbudget för det kommande verksamhetsåret och s.k. verksamhetsbudgetar som ska innehålla beskrivning av mål och syfte med verksamheten samt en beskrivning av kostnadernas omfattning och innehåll samt dess finansiering. I en särskild PM kommenteras och beskrivs verksamheten och vilka utmaningar som finns och hur de ska hanteras. Även ekonomin och personalläget kommenteras. Uppkomna kostnader som beror på nya initiativ från ledningen eller externa krav och som inte är budgeterade kan i vissa fall tillfälligt täckas av rektors disposition.

2.4.1 Uppföljning Uppföljning av verksamheten, dvs. uppdragen och ekonomin, sker tre gånger under året. Vid dessa tillfällen ska områdena/enheterna lämna in en rapport i enlighet med den mall som GF-controller tillhandahåller som avser verksamhet, personal och ekonomi. Uppföljningarna av tertial 1 och tertial 2 redovisas i GF:s ledningsgrupp och rör primärt ekonomiskt utfall. I samband med uppföljningen kan universitetsdirektören ge områden och enheter i uppdrag att fördjupa analyser eller redogörelser och föreslå lösningar för ekonomiska utmaningar.

I februari, i direkt anslutning till bokslutet, genomförs en bokslutsberedning med universitetsdirektören, GF-controller och chefer för verksamheterna inom GF inklusive chefen för internrevisionen. Bokslutsberedningen är ett dialogmöte där respektive chef presenterar året som gått samt tar upp hur verksamheten gått övergripande, ekonomiskt utfall och de utmaningar och förändringar som planeras för verksamheten under året. Cheferna kan även ta upp om de har anspråk på balanserat kapital. Utifrån bokslutsberedningen fastställer universitetsdirektören ingående balanser och, där behov finns, ges uppdrag till verksamheterna. Det är ingen självklarhet att resultaten överförs till nästa år. Utifrån bokslutsberedningen gör även GF-controller en första ekonomisk bedömning av förutsättningarna för verksamheten kommande år.

2.5 Kvalitetsutvärdering och uppföljning av verksamhetsstödet

GF har kontinuerligt genomfört uppföljningar och utvärderingar i form av audits, benchmarking och enkäter om GF:s verksamhet till institutions- och fakultetsnivåerna.

När GU förnyas infördes uppdrog rektor till universitetsdirektören att löpande ansvara för uppföljning av organisationsförändringen och att en utvärdering skulle genomförs efter 2015. Utvärderingen inleddes under 2015 och antog namnet AQUA16 (Assuring Quality in University Administration

20 (46)

2016) (GU2017/79). Utvärderingen byggde på universitetets tradition av peer review och audits och genomfördes av en bedömargrupp med internationella och nationella experter på området. Syftet var att ta fram förslag på hur administrationen vid GU bäst kan stödja utbildning, forskning och samverkan. En viktig utgångspunkt för utvärderingen var att granska övergripande administrativa processer och hur den administrativa verksamheten kan utvecklas för att möta universitets framtida behov. Inför bedömargruppens arbete togs rapporten Kartläggning av Göteborgs universitets administration (V2015/704) fram liksom en större enkätstudie.

Bedömargruppen lämnade rekommendationer inom åtta områden: Strukturer, Strategiskt ledarskap och administrationens utveckling, Anställningsärenden/HR, Kompetens och professionalisering, Samordning och kommunikation, Kultur, Resursplanering och kostnadskontroll och Standardisering och processer. Flera av bedömargruppens rekommendationer är fortsatt relevanta och dessa kommer i förekommande fall att refereras till under förslagsdelen.

21 (46)

3 Intervjuer och möten Intervjuerna med universitetets ledning dvs. rektor, prorektor, universitetsdirektören och vicerektorer och med cheferna i GF:s ledning har i grunden haft samma upplägg. Fokus har legat på att utredningsdirektiven uppfattats på ett korrekt sätt och en förväntad målbild. Sammantaget kan konstateras att det finns en stor samstämmighet kring behovet av ökad transparens och minskat avstånd mellan kärnverksamheten och den gemensamma förvaltningen. Kompetensen anses generellt vara hög men verksamhetsförståelsen behöver öka. En annan förväntning är att utredningen ska leda fram till en översyn av GF:s struktur för få en bättre utväxling av det stöd som behövs på de olika nivåerna inom universitetet. Det fakultets- och institutionsbaserade stödet är värdefullt för kärnverksamheten och därför är det av vikt att synliggöra förhållandet och förväntningarna på stödet på de tre nivåerna. Finansierings- och styrmodellen måste synliggöra hur resurserna används för det som är universitetsövergripande och det som är GF:s drift. Försäljningen av varor och tjänster (köp/sälj) behöver tydliggöras avseende bland annat besluten om prissättning.

Intervjuerna med dekaner och kanslichefer inleddes med frågor kring GU förnyas, vad i utredningsuppdraget som är mest prioriterat, vilka processer som i huvudsak fungerar väl och vilka som bör utvecklas och om försäljningsverksamheten. Svaren redovisas kortfattat och aggregerat.

De allra flesta som var med vid GU förnyas anser att syftet med reformen nåddes. Det blev en ökad tydlighet och ökad professionalism runt prefekterna. Trots att vissa institutioner inte hann förbereda sig tillräckligt inför förändringen har det lett till en tydlig kvalitetshöjning. Uppföljning av vad som bör göras på vilken nivå har inte följts upp, vilket idag innebär en risk för suboptimering.

Liksom i intervjuerna med universitetets ledning föreligger en samstämmighet kring behovet av ökad transparens och därmed ökad legitimitet för GF:s uppdrag. Kärnan i utredningsuppdraget uppfattas vara styrningen av verksamheten, som betonades lika mycket som behovet av att se över finansieringsmodellen.

Universitetsdirektörens Utvecklingsforum nämns som ett gott exempel på ett sätt att arbeta för att identifiera centrala utvecklingsfrågor och processer inom verksamhetsstödet. Direktaccessen till GF:s ledning, liksom att övriga möten inom verksamhetsstödet har blivit mer strukturerade under 2020, uppfattas som positivt.

Av de processer som anses fungera väl nämner de flesta ekonomi- och budgetprocesserna. Det uppfattas att ekonomienheten har sett över sina styrdokument och det finns bra anvisningar för arbetet. Inom området för infrastrukturstöd anses IT-verksamheten ge bra service på individnivå. Campusorganisationen anser flera fungerar väl även om svaren inte är entydiga.

Avseende området för infrastrukturstöd i övrigt uppfattas det som hierarkiskt och otydligt kring hur och av vem vissa strategiska beslut fattas. Det gäller bland annat strategiska beslut inom fastighetsområdet. Prorektors beredningsråd tillkom av det skälet. Säkerhetsfrågor anses också ha kommit för långt ner i hierarkin. Ett annat område som inte uppfattas som transparent är prissättningen inom köp/sälj. Det finns en risk med att ”leka marknad” när det oftast bara är köp som gäller. Det finns en ”flora” av debiteringar som gör det svårt att se igenom kostnadsströmmarna.

22 (46)

Ett annat område som de flesta kommenterat avseende behov av utveckling är HR-området även om det konstateras att det har hänt en hel del sedan AQUA16 genomfördes. Kommenterarna kring området relaterar oftast till mängden styrdokument och deras relevans för kärnverksamhetens uppdrag. Det finns kompetens inom området men kunskapen om kärnverksamheten anses vara för låg och att det avspeglas i de styrdokument som tas fram. Ibland är de för övergripande och ibland för detaljerade, men framför allt upplevs de inte förankrade. Det innebär att universitetsgemensamma styrdokument arbetas om för att passa en institutions verksamhet. Det leder till lager-på-lager med styrdokument. I flera intervjuer framkommer att rektors arbetsgivarråd skulle kunna ges en mer strategisk betydelse genom att universitetsgemensamma HR-frågor bereds av några specialister från GF och institutionsnivån och att dessa blir föremål för fördjupad diskussion några gånger per år. Idag är det för många detaljer vilket gör det svårt att förbereda dekanerna inför mötena.

Vid några av intervjuerna nämndes att universitetsledningen och till en del även den gemensamma förvaltningen ställer ökade krav på fakulteterna och dess kanslier; det leder till otydlighet över vilka förväntningarna är på fakultetskanslierna. Vad som åvilar de olika nivåerna behöver tydliggöras.

Intervjuerna med ett urval av prefekter och administrativa chefer följde samma dagordning som för dekaner och kanslichefer. Svaren på frågorna varierar mer mellan olika företrädare på institutionsnivå än på fakultetsnivån även om flera upplever att det finns en distans mellan gemensam förvaltning och institutionsnivån. Särskilt prefekterna ger uttryck för det. De administrativa cheferna anser att det kan vara svårt att komma i kontakt med GF och att de kontaktvägar som de oftast använder bygger på personliga nätverk. Några ger uttryck för att det är oklart vad olika befattningshavare, även på chefsnivå, har för uppdrag och flera, både prefekter och administrativa chefer, har uppfattningen att det finns många chefer med ett litet chefsuppdrag. Det senare ger intrycket av en hierarkisk organisation inom GF som är svår att nå och navigera i. Samarbetet inom de egna fakulteterna anses fungera bra.

De flesta gav under intervjuerna uttryck för att det generellt sett finns bra kompetens inom GF och att det har skett en positiv utveckling under senare år. Ekonomienheten gavs som ett sådant exempel av flera av de intervjuade. Personalfunktionen har utvecklats i samma riktning även om det finns frågetecken kring införande av vissa specialistfunktioner som sedan ställer krav på att även institutionerna ska införa motsvarande funktioner utan att det först har förankrats.

I de intervjuer där IT-frågor kommit upp anses det dagliga stödet fungera bra. Kostnaderna för IT anser en institution att de har kontroll över men inte över prissättningen. En sårbarhetsanalys för olika system har föreslagits med anledning av e-posthaveriet och ett närmare samarbete mellan GU och Chalmers avseende IT nämndes av en institution. Campusorganisationen anser vissa fungerar väl även om någon institution menar att utökningar inom campusorganisationen inte bygger på en behovsinventering eller förankring med institutionen. Andra fastighetsrelaterade frågor anses inte vara transparenta så som hyressättning eller hantering av uppsägning av lokaler. De flesta ger bilden av att området för infrastrukturstöd är för hierarkiskt organiserat, att prissättningen inte är transparent och att svaren på institutionernas frågor ofta lämnas utan motivering.

Flera ger också uttryck för svårigheter att nå rätt personer avseende olika utbildningsrelaterade frågor inklusive tentamensservice. Lansering av nya system synkroniseras i för liten utsträckning. Om stödet

23 (46)

vid implementeringen dessutom är för svagt leder det till problem på institutionsnivå. Ett exempel som nämnts var införandet av Ladok3 och den universitetsspecifika delen av arbetet.

Sammanfattningsvis kan konstateras att oavsett om institutionen har en liten eller en relativt stor administration finns det utmaningar. För en liten institution med få anställda är utmaningen att rekrytera kvalificerade medarbetare till verksamhetsstödet och sedan få dem att stanna. För en stor institution är det relativt sett en mindre utmaning att rekrytera, utmaningen blir istället att hålla ihop verksamhetsstödet över hela institutionen. Både små och stora institutioner välkomnar möjligheten till en tydligare beskrivning av den gemensamma förvaltningens uppdrag för ökad förståelse för vilket stöd och vilken service som kan förväntas. En bieffekt skulle dessutom vara att en tydligare karriärväg inom verksamhetsstödet skulle kunna beskrivas.

Intervjun med de fackliga organisationerna kretsade kring behovet av tydlighet i GF:s uppdrag och kring mer personalrelaterade frågor inklusive arbetsmiljöfrågor. I intervjun med studentorganisationerna beskrevs att studentkårerna har mest kontakt med fakultetsnivån för övergripande frågor och studenterna mest kontakt med olika funktioner på institutionsnivån. Regelverken som berör studenterna är vanligen GU-gemensamma men uttolkas lokalt. Det gavs exempel i närtid på beslut från GF som berör studenterna men där studenterna inte deltagit i beslutet.

24 (46)

4 Övergripande analys och reflektioner av organisationen, styrningen och finansieringen avseende den gemensamma förvaltningen vid Göteborgs universitet Baserat på genomförda intervjuer, möten i referensgruppen och de dokument som utredningen tagit del av redovisas i det följande en övergripande analys och reflektioner av de tre huvudsakliga områdena: organisation, styrning och finansiering.

4.1 Organisation och styrning

4.1.1 Övergripande organisation och ansvar Ett universitet har många stuprör och GU utgör inget undantag – fakulteterna har olika uppdrag, institutionerna är sprungna ur olika traditioner och den gemensamma förvaltningen har sin historik. Syftet med 2013-års omorganisering när områdesnivån infördes var att inom förvaltningen komma bort från ett stuprörstänkande. GF hade vid tidpunkten för denna förändring många avdelningar och enheter – mer än ett femtontal. De tre områdena skulle ge möjlighet till ett bättre utnyttjande av resurser, bättre samordning och därmed större flexibilitet. I kartläggningen från 2015 som beskrivits tidigare ansågs syftet med omorganisationen vara otydligt beskrivet i förarbetena även om avsikten var att få en tydligare ledningsnivå i den gemensamma förvaltningen. Samtidigt blev varje område i någon mening sin egen besluts- och prioriteringsapparat eftersom prioriteringar skulle göras inom varje område och inte emellan. Det stuprörstänkande som reformen skulle bidra till att minimera ledde istället till svag koordination mellan områdena. När områdena dessutom sinsemellan drivs av olika logiker – från service och stöd till myndighetsutövning och säljande verksamhet och därmed olika finansieringsmodeller – skapar det spänningar inom den gemensamma förvaltningen.

2018 avvecklades det administrativa området och det GF-interna administrativa stödet fördes i huvudsak över till områdeskansliet för verksamhetsstöd och några delar till ekonomienheten. Området för infrastrukturstöd berördes inte av denna förändring och områdets administrativa stöd kvarstod inom kanslifunktionen. Fragmentiseringen av det interna stödet bidrar inte till att hålla samman förvaltningens verksamhet. I avsaknad av ett sammanhållet lednings- och planeringsstöd blir det svårare att driva och utveckla gemensamma planerings-, budget- och uppföljningsprocesser. Det leder i sin tur till otydlighet och bristande transparens internt om hur förvaltningen styrs i sin helhet men framförallt gentemot universitetsledningen, fakulteterna och institutionerna.

De flesta enhetscheferna har en mellanliggande chef mellan sig och universitetsdirektören. Med flera chefsnivåer inom vissa delar av GF ger det ett intryck av en hierarkisk organisation som i sin tur leder till oklarheter var olika frågor hanteras. När de olika organisatoriska enheterna inte heller har tydligt fastställda och kommunicerade uppdrag bidrar det till ytterligare oklarheter. De olika styr- och finansieringsmodellerna, de två relativt självständiga områdeskanslierna med ansvar för styrning och stöd och avsaknad av ett tydligt lednings- och planeringsstöd runt universitetsdirektören försvårar ytterligare att hålla ihop helheten på ett effektivt och ändamålsenligt sätt.

25 (46)

Till detta kan läggas att flera organisatoriska enheter som är av betydelse för hela universitetet och dess utveckling tenderar genom områdesstrukturen att hamna allt för långt bort från såväl rektor som universitetsdirektör. Exempel som har nämnts under intervjuerna är kommunikation, säkerhetsfrågor och strategiska lokalprojekt. Det är dessutom oklart om strategiska lokalprojekt är en egen organisatorisk enhet eller en funktion.

Strategiska lokalförsörjningsfrågor var redan 2014 föremål för en extern utredning. Lars Burstedt lämnade i oktober 2014 sin rapport Göteborgs universitets lokalkostnader och lokalförsörjning (V2014/184). Utredningen föreslog förutom införande av enhetshyra en mer utvecklad beslutsstruktur för lokalfrågor. Bland förslagen som tar sin utgångspunkt i att det är universitetsledningens ansvar att fatta strategiska och övergripande beslut om lokalförsörjning återfinns ett tydligare strategiskt uppdrag till fastighetsenheten, att den funktion som får ett sådant ansvar måste ha legitimitet i organisationen genom kunskap och position och att väl förberedda diskussioner bör föras i rektors ledningsråd någon gång varje år. Organiseringen av strategiska fastighetsfrågor är fortfarande aktuell och sannolikt har Lars Burstedts rapport fortsatt aktualitet även i andra delar.

Överbyggnaden med två områdeskanslier, som båda leds av kanslichefer, gör att det administrativa stödet inom förvaltningen inte blir likvärdigt. Områdeskansliet för verksamhetsstöd fungerar sedan 2018 som en organisatorisk samlingsplats för ett antal administrativa funktioner för såväl enskilda enheter, nationella enheter och GF-övergripande processer medan områdesstaben för infrastrukturstödet fokuserar helt på sin egen verksamhet. Drygt 30 HTE arbetar vid de två kanslierna och cirka 25 HTE arbetar med gemensamma förvaltningens interna administration och processer. Övriga arbetar i huvudsak med stöd till kärnverksamheten och till de nationella enheterna.

Universitetsledningens stab har under de senaste åren ökat med drygt 20 HTE, se figur 3. Utökningen har skett genom en intern omorganisation och tillkomsten av sektionen för förvaltningsjuridik. Staben består av tre sektioner och leds av en chef som rapporter till universitetsdirektören. En av sektionerna arbetar främst med stöd till universitetsledningen och de mötes- och beslutsorgan som utgår från ledningen. Under perioden har en forskningsnämnd som leds av en vicerektor inrättats och ytterligare en vicerektor har utsetts. Varje universitetsledning har sina utgångspunkter för hur ledningsnivån ska vara organiserad och så måste det vara. Med det sagt är det viktigt att hålla i minnet att varje nytt organ eller funktion genererar mer administration ibland inte bara på ledningsnivån utan även på andra nivåer i organisationen.

De åtta nationella enheterna har sin organisatoriska hemvist i GF även om de formellt ligger under rektor. Det är universitetsdirektören som har det löpande chefsansvaret för enheterna. Att de får sitt verksamhetsnära stöd från förvaltningen är naturligt med tanke på att andra universitetsgemensamma frågor också hanteras inom förvaltningen. Däremot är det inte uppenbart att det är universitetsdirektören som ska ha chefsansvaret för dessa enheter med tanke på den verksamhet som enheterna bedriver. Ett tydliggörande av GF:s uppdrag bör också leda till att universitetsdirektörens chefsuppdrag renodlas.

Till skillnad från fakulteterna och därmed dekanerna har inte universitetsdirektören ett uttalat kvalitetsansvar för sin organisation. I delegationsordningen uttrycks det som ett samordningsansvar för administrationen. Många delar av verksamhetsstödet har processer som berör de tre nivåerna men det finns inget övergripande kvalitetsansvar för universitetets samlade verksamhetsstöd.

26 (46)

4.1.2 Tydlighet i processer Processerna planering, budget och uppföljning för GF följer det årshjul för budget och uppföljning som finns vid universitetet. Det är de förutsättningar som är givna, trots det måste verksamhetsplaneringen tydliggöras liksom att den budget som avsätts för att bedriva verksamheten fastställs samlat. I det som beskrivs kring processerna förefaller arbetet komma igång relativt sent på året vilket minskar möjligheterna till prioriteringar och omprioriteringar. GF-controller som har en viktig funktion i dessa processer är idag organiserade under ekonomienheten. Det ger ekonomichefen flera roller: ekonomidirektör för hela universitetet, enhetschef under universitetsdirektören samt ansvarig och en av fyra GF-controllers som arbetar med planering, budget och uppföljning för hela förvaltningen.

Stödet för styrmodellen för gemensamma system, projekt och processer (GUSPP) är organiserad inom en av enheterna inom området för infrastrukturstöd. Ett beredningsråd har inrättats för att stärka verksamhetsperspektivet. Enligt modellen framgår vem som är projektbeställare och projektägare medan processansvaret är otillfredsställande implementerat. Problemet som adresseras är den komplexitet som finns kring att hålla samman och styra de GU-gemensamma IT-projekten som berör hela universitetet och som är resurskrävande såväl i utvecklingsfasen som i förvaltningsfasen.

Berednings- och beslutsprocesser inom förvaltningen är inte fastställda annat än för de beslut universitetsdirektören fattar. Utan en tydlig beslutsordning finns det risk att beslut tas som inte är verksamhetsförankrade och därmed saknar legitimitet. Utredningen Översyn av gemensamma förvaltningens interna administrativa stöd (GU2021/566) lyfter fram vikten av att utveckla detta område: ”…att utveckla berednings- och beslutsprocesser och organisatoriska förutsättningar att fatta beslut med legitimitet och verksamhetsförankring, både i relation till fakulteter och institutioner och förvaltningen som helhet.”

Under åren har det gjorts flera kartläggningar och utvärderingar av administrativa processer – interna och externa. I Kartläggningen av Göteborgs universitets administration från 2015 återfinns en hel del av det som framkommit under arbetet med den här rapporten, bland annat vilket stöd som ska finnas på de tre nivåerna. AQUA16 lämnade förslag till förbättringar inom en rad områden och olika åtgärder har genomförts. Det mest beständiga som utvärderingen resulterade i är Policy för verksamhetsstödet. Policyn har varit en kompass för det administrativa arbetet och är nu föremål för en revidering med anledning av GU:s nya vision. I visionens tre ställningstaganden som anger riktningen för universitetets utveckling handlar en om den sammanhållna organisationen – en viktig kompass för det fortsatta arbetet med att utveckla universitetets stödverksamhet.

4.1.3 Ömsesidig förståelse och samsyn För ökad ömsesidig förståelse och respekt för olika professioners bidrag till universitetets utveckling behövs ett tydliggörande avseende uppdrag och roller. Den spänning som finns mellan professionskompetens och verksamhetskompetens måste överbryggas genom ökad kunskap om och förståelse för varandras professioner. Kompetensen och expertisen som finns inom olika delar av den gemensamma förvaltningen har ökat under senare år. Samtidigt är kunskapen om kärnverksamheten och den logik som råder inom utbildning och forskning för låg. Alla delar av en universitetsförvaltning måste ha kunskap om kärnverksamhetens villkor. Innehållsliga dialoger mellan kärn- och stödverksamhet kring uppdrag och kompetensbehov på de tre nivåerna kan ge ökad kunskap om kärnverksamheten i förvaltningen och omvänt möjlighet till inflytande i sak från kärnverksamheten.

27 (46)

Ett konkret exempel är vissa styrdokument från personalavdelningen som ibland är så övergripande att de inte blir relevanta för institutionsnivån eller är så detaljerade men utan förankring i verksamheten att lokala styrdokument måste tas fram. Det leder till ett system med styrdokument som antar formen lager-på-lager. Vad som faktiskt gäller riskerar att gå förlorat.

De mötesfora som finns är bra även om fokus bör vara på dialog och behovsinventering och mindre på ren information. Mötena bidrar till, förutom en ökad förståelse mellan nivåerna, att utvecklingsbehov identifieras och kan åtgärdas. Härutöver förekommer olika typer av nätverksträffar som de olika enheterna inom förvaltningen ansvarar för. Trots det föreligger ett behov av att lyfta upp frågor från institutionsnivån till den universitetsgemensamma nivån och att utbytet av information och erfarenheter måste gå i båda riktningarna.

Under många år genomförde GF en rad kvalitetsdrivande projekt som var olika till innehåll och form – audits, benchmarking, internationella paneler. Oavsett formen var syftet att driva kvalitetsutveckling och öka effektiviteten. Det finns mycket av lärande att hämta både för de som blir granskade och de som granskar. Att fortsatt driva denna typ av projekt i en anda av goda intentioner tillsammans med critical friends är en möjlighet till att öka förståelsen mellan olika delar av universitet.

4.2 Finansiering

4.2.1 Allmän debitering För att möjliggöra gemensamma prioriteringar inom GF och diskutera strategiska satsningar för hela universitetet måste planerings- och budgetarbetet tidigareläggas. Med ett tidigareläggande kan resursäskanden från olika delar av verksamheten ställas mot varandra i en transparent process och i förekommande fall i rektors ledningsråd. När väl basuppdraget för ett område eller en enhet är synliggjort och fastställt kan fokus läggas på strategiska satsningar som identifierats och på omprioriteringar. Det finns ingen fastställd rutin för hur resursäskanden ska gå till eftersom det inte ingick i 2013-års modell. Internt inom GF fanns tidigare en sådan rutin men har tagits bort eftersom ekonomin inte tillåtit någon utbyggnad.

I rambeslutet från universitetsstyrelsen görs ingen uppdelning i vad som är kostnader för GF och vad som är universitetsgemensamma kostnader med undantag för universitetsledning och internrevision. För 2020 är uppskattningsvis drygt 100 mnkr av de 444 mnkr universitetsgemensamma kostnader såsom företagshälsovård, studenthälsovård, gästbostäder och olika avgifter för avtal som universitetet ingått. Utan en separat redovisning av universitetsgemensamma kostnader måste driften av den gemensamma förvaltningen täcka ett underskott som kan uppstå i det som är universitetsgemensamt. Härutöver kan konstateras att kostnader för systemförvaltning som belastar GF:s rambudget men som till stor del berör hela universitet inte heller synliggörs. 4.2.2 Försäljning och andra intäkter Det är rimligt att det finns möjligheter att köpa tilläggstjänster inom den avgiftsfinansierade verksamheten även om själva konceptet ”köp/sälj” kan ifrågasättas. Ibland är det bara köp som gäller som en av dekanerna uttryckte det. Prissättningen inom köp/sälj måste vara transparent och de olika kostnadsströmmarna som olika debiteringar innebär kan leda till att transaktionskostnaderna blir höga. För ökad transparens behöver det tydliggöras när avräkningar görs och vilka nyckeltal som används

28 (46)

för att möjliggöra en kvalificerad diskussion inför de avtal som tecknas mellan GF och kärnverksamheten.

Området för infrastrukturstöd administrerar de hyror som fakulteterna betalar. Det föreligger en osäkerhet kring hyressättningen och vad den omfattar. Denna utredning kommer inte att föreslå en förändrad hyresmodell men det föreligger behov av en ökad transparens även kring denna prissättning.

Att en del av den gemensamma förvaltningen i huvudsak har en finansieringsmodell som inte upplevs som transparent bidrar till obalanserna inom GF. Det bidrar också till svårigheter att ställa olika kostnader mot varandra när behov av prioriteringar uppstår.

29 (46)

5 Jämförelser med några andra större svenska lärosäten Enligt direktivet ska en jämförelse göras med andra större svenska lärosäten. I arbetet har därför underlag inhämtats och diskussioner förts med relevanta befattningshavare vid Lunds universitetet och Uppsala universitet. Urvalet är baserat på det nära samarbete som de tre universiteten under många år har haft genom det så kallade GUL-samarbetet. På senare år har även Stockholms universitet kommit med i samarbetet och akronymen har därmed ändrats till SLUG. Stockholms universitet har inte tagits med i detta arbete eftersom Lunds universitet och Uppsala universitet är mer till sin karaktär lika Göteborgs universitet avseende utbud av såväl forskning som utbildning. I figur 7 presenteras några väsentliga uppgifter om Lunds universitet, Uppsala universitet och Göteborgs universitet hämtade från respektive universitets årsredovisning 2019. Samtal har förts och viss dokumentation har inhämtats även från Umeå universitet. En jämförelse med Umeå universitet kommer inte att presenteras i rapporten men det finns funktioner vid Umeå universitet som är av intresse för detta uppdrag.

Figur 7. Väsentliga uppgifter för Lunds universitet, Uppsala universitet och Göteborgs universitet – från årsredovisning 2019

Årsredovisning 2019 - väsentliga uppgifter

Utbildning och forskning LU UU GU

Totalt antal helårsstudenter 2019 26 802 26 045 26 808

Totalt antal doktorander med doktorandanställning

1 172 1 240 862

Personal

Totalt antal årsarbetskrafter 2019 7 055 6 251 5 870

Ekonomi (mnkr) LU UU GU Procentuell andel

utbildning/forskning Totala intäkter 8 895 7 300 6 851

varav utbildning på grundnivå och avancerad nivå

2 564 2 147 2 643 29% 29% 39%

varav forskning och utbildning på forskarnivå

6 231 5 153 4 208 70% 71% 61%

Nedan lämnas en övergripande redovisning av Lunds universitets och Uppsala universitets arbete med verksamhetsplanering och resursfördelning inom den gemensamma förvaltningen. Utförliga beskrivningar finns i de bilagor som de båda universiteten tillställt utredningen. De delar som GU särskilt bör beakta kommer att lyftas fram i redovisningen nedan och hänvisningar görs till de olika bilagorna.

30 (46)

5.1 Lunds universitet

5.1.1 Förvaltningens uppdrag tydliggörs I början av 2010-talet stod den gemensamma förvaltningen inför stora ekonomiska utmaningar i samband med att ofinansierade kostnader synliggjordes. För att komma tillrätta med detta lades ett besparingsbeting samtidigt som de universitetsgemensamma kostnaderna som på goda grunder lagts centralt synliggjordes. Parallellt med detta fick varje sektion i förvaltningen i uppdrag att genomlysa sin verksamhet i syfte att beskriva de olika sektionernas generella uppdrag, målgruppen och ungefär hur många resurser som avsatts för olika ändamål. Arbetet genomfördes av förvaltningen och stämdes av med cheferna för fakultetskanslierna. Eftersom det samtidigt infördes en ny finansieringsmodell, som beskrivs senare, och kostnaderna blev transparenta förelåg inte behov av referensgrupper. Genomlysningen – vid Lunds universitetet används benämningen tjänstekataloger – tog ett år att genomföra och syftet var bland annat att kunna bemöta frågor och ta diskussioner med fakulteterna om den gemensamma förvaltningens uppdrag. Tjänstekatalogerna ger dessutom förvaltningschefen mer kunskap om sektionernas verksamhet och vilka omprioriteringar som görs mellan åren.

När tjänstekatalogerna infördes bidrog det till att sektionerna fick fördjupade diskussioner med målgrupperna om deras behov. Någon sektion identifierade också att mycket tid lades på råd och stöd och började ett utvecklingsarbete för att utveckla processen kring detta. Tjänstekatalogerna har också underlättat en konstruktiv dialog med fakulteterna avseende vilka behov som föreligger eller vilka tjänster som kan fasas ut. Idag är tjänstekatalogerna en bilaga till förvaltningens årliga verksamhetsplan. Arbetet med att uppdatera tjänstekatalogerna är numera relativt litet eftersom basen är förhållandevis konstant.

Den gemensamma förvaltningens uppdrag som det beskrivs i verksamhetsplanen:

- Ge service och professionellt stöd till utbildning, forskning och samverkan med det omgivande samhället

- Rapportera till staten och andra myndigheter - Stödja och följa upp regelefterlevnaden

I verksamhetsplanen fastställs förvaltningens övriga mål att bland annat vara en professionell och effektiv stödverksamhet som bidrar till att Lunds universitet når uppsatta mål. Vidare ska förvaltningen verka för god samverkan mellan universitetets olika delar och med externa parter samt kännetecknas av enkla och ändamålsenliga arbetssätt och verktyg.

5.1.2 Universitetets och den gemensamma förvaltningens verksamhetsplaner Lunds universitet (LU) fastställer årligen genom styrelsebeslut verksamhetsplan och resursfördelning. I samma dokument ges också planeringsförutsättningar för de kommande två åren. Dokumentet ger en samlad bild på aggregerad nivå om universitetets verksamhet, prioriteringar, resursfördelning och planeringsförutsättningar.

De medel som avsätts för universitetsgemensamma kostnader specificeras bland annat för ledning och styrning, universitetsbiblioteket, universitetsgemensamma avgifter och kostnader för vissa

31 (46)

gemensamma ändamål, Bas-IT, administrativa stödsystem samt gemensam förvaltning. Dessa finns beskrivna i text och figur.

Förvaltningens organisation framgår av Verksamhetsplan 2021, bilaga 3. Under avsnittet Vision, mål och gemensamma utvecklingsområden beskrivs universitetets vision, gemensamma förvaltningens uppdrag och dess övergripande mål. Förvaltningen är organiserad i sektioner och ledningsstaber och samtliga rapporterar till förvaltningschefen; elva sektionschefer och tre staber.

Varje sektions verksamhet presenteras övergripande i verksamhetsplanen. Möten och nätverk är en central del av samverkan mellan stödverksamheten på de olika nivåerna och förvaltningschefens chefsgrupperingar möts regelbundet vilket beskrivs inledningsvis i verksamhetsplanen liksom den administrativa organisationen och dess ledning.

Under avsnittet Olika metoder för utvecklingsarbete beskrivs förvaltningens arbete med processer, systemförvaltning och projekt.

”I förvaltningen finns ett ansvar för att beskriva och utveckla gemensamma arbetssätt inom stödverksamheten. Det kallas processansvar. Ett processorienterat arbetssätt visar på helheten och utgår från verksamhetens behov. Det ger möjlighet att utveckla gemensamma arbetssätt och att hitta möjligheter till effektivisering och förbättring av arbetssätt. Lunds universitet har en decentraliserad organisation och det är många som utför liknande arbetsuppgifter inom olika delar av organisationen. Med ett processorienterat arbetssätt ökas chanserna till att verksamheten bedrivs likartat på olika nivåer och i olika delar av organisationen.”

I verksamhetsplanen beskrivs andra delar av verksamhetsstyrningen och alla sektioner beskriver sina respektive verksamheter på ett enhetligt sätt. Under generellt uppdrag återfinns det som är sektionens övergripande uppdrag, under särskilda uppdrag beskrivs kortare eller längre uppdrag med eller utan extra finansiering och under projekt redovisas vilka som är pågående vid sektionen. Vidare redovisas sektionens process- och systemansvar, antal anställda och hur sektionen är organiserad.

5.1.3 Utvecklingsstaben Utvecklingsstaben har en central roll i arbetet med verksamhetsstyrningen av förvaltningen och därmed som stöd till förvaltningschefen. Utvecklingsstabens två huvudsakliga uppdrag är dels som förvaltningens controllers, dels med ansvar för projekt-, process- och systemförvaltning. Processarbetet i förvaltningen görs när sektionerna är mogna och behöver stöd inför någon förändring som berör institutionerna. Under 2020 har 35 konsultuppdrag genomförts av fyra personer från staben. Dessa insatser är ömsesidigt värdefulla för förvaltningen och för institutionerna då kunskap kan föras emellan de båda nivåerna.

Mycket utvecklingsarbete vid universitetet sker i projektform. För att dessa ska bedrivas på ett strukturerat och effektivt sätt finns ett projektkontor organiserat under Utvecklingsstaben. Projektkontoret står för metodstöd och rådgivning och i modellen ingår en projektprocess, mallar samt rollbeskrivningar. De centrala rollerna är projektägaren och projektledaren som oavsett projektets storlek alltid måste finnas. Oftast utses dessa av rektor eller förvaltningschef. Projektkontoret hanterar de uppdrag som beslutas av rektor, förvaltningschef, utbildningsnämnd eller forskningsnämnd. Forskningsnämnden initierar projekt eller ger stöd till rektor men har ingen egen finansiering till skillnad från utbildningsnämnden. Projektkontoret ger stöd i förarbetet, under projektets gång och

32 (46)

håller i avsluts- och effektsamtal. Projektkontoret rapporterar två gånger per år till bland annat förvaltningschefens ledningsgrupp.

5.1.4 Process för verksamhetsstyrning och resursfördelning med fokus på den gemensamma förvaltningen Vid universitet finns en sammanhållen process för resursfördelning. Planeringsavdelningen hanterar fördelningen av anslagen och avdelningen Utveckling hanterar de indirekta kostnaderna. LU har vinnlagt sig om att hanteringen av förvaltningens verksamhetsstyrning ska ligga på en nivå som är ”good enough” för att inte bli alltför detaljerad och därmed riskera att förlora sig i detaljerna. Det kommer också till uttryck i de övergripande mål som fastställs i verksamhetsplanen. Mycket av arbetet sker i dialog med sektionerna inom förvaltningen där ansvarig avdelning förbereder underlaget för att underlätta för sektionerna. Baserat på detta begärs en avskalad rapportering in till förvaltningschefen.

Det innebär att universitetsledningen och rektors ledningsråd kan informeras om utfall och utmaningar redan under februari månad. Under våren har de ansvariga avdelningarna gemensamma genomgångar för olika ledningsorgan där resursfördelningsfrågorna diskuteras. En förhandlingsbudget tas fram i dialog med universitetsledningen och fakultetsledningarna med förslag till universitetsstyrelsen.

I mars ska alla sektioner i gemensamma förvaltningen redovisa sina årsrapporter från föregående år. Här ska sektionerna kommentera hur de genomfört sina uppdrag, kort om personal och ekonomi. De ska även beskriva hur de arbetat med sina processer och system. I mitten av april lämnar sektionerna in förslag på förändringar som de vill lyfta inför diskussioner om resursfördelning inför nästkommande år. De lämnar också in systembudgetar för de system de är ansvariga för. Materialet sammanställs och förvaltningschefen och chefen för avdelningen Utveckling gör en första prioritering av vad som kan/bör gå vidare till dialogerna med ledningsorgan under våren. Därefter sker diskussion med sektionscheferna i förvaltningen för att bedöma om vissa av de uppkomna behoven går att lösa genom omprioriteringar och för att identifiera vad som är viktigt att processa vidare.

Baserat på ovanstående process förs diskussioner i universitetets ledningsgrupp, med andra organ och med studenterna. Universitetsförvaltningens ledningsgrupp gör därefter justeringar om behov av förtydligande föreligger. I rektors ledningsråd senare under våren görs ofta justeringar för att minska listan av önskemål. Därefter förs diskussionerna vidare med förvaltningens olika sektioner tills det föreligger en lista som fakulteter och universitetsledning är överens om och som kan bli ett välförankrat underlag till universitetsstyrelsen i juni.

Universitetsstyrelsen beslutar i oktober om hur mycket medel som ska avsättas till den gemensamma förvaltningen. Det brukar inte bli några större förändringar från junimötet. Förslagen förankras på universitetet. Resultatet av detta arbete blir universitetets verksamhetsplan och resursfördelning samt planeringsförutsättningar för de kommande två åren.

Under oktober skickas instruktioner till sektionerna om det fortsatt budgetarbetet. Vissa sektioner gör merparten av arbetet själva men Utvecklingsstaben kan också ge utökat stöd. Alla sektioner lämnar in: Totalbudget intäkter och kostnader per ändamål, personalplan, vilka åtgärder och avsättningar som görs till bland annat arbetsmiljö och kompetensutveckling. Tjänstekataloger som beskriver basuppdraget och som återfinns i kortform under rubriken Generellt uppdrag i verksamhetsplanen rapporteras.

33 (46)

Under oktober – november tas verksamhetsplanen för gemensam förvaltning fram. Under denna period för förvaltningschefen och chefen för avdelningen Utveckling diskussioner med sektionscheferna om sektionernas uppdrag och utvecklingsinsatser och de initiativ som pågår och som är tänkta att starta fångas upp. Verksamhetsplanerna används sedan som underlag för uppföljningsdiskussioner mellan förvaltningschef och sektionschefer tre gånger per år (mars, juni och oktober). De flesta sektionerna gör därefter en egen VP som används för internt bruk.

Uppföljningsmötena med förvaltningschefen tar inte enbart sin utgångspunkt i VP:n utan diskussioner förs om avvikelser som till exempel personalfrågor inom sektionerna, nya uppdrag och behov som uppkommer under året, ekonomi (bokslut görs tertialvis), behov av att se över processer eller systemfrågor.

5.1.5 Finansiering Förvaltningen är till knappt 50 procent finansierad av ramar som baseras på fakulteternas storlek dvs. antalet anställda och driften. Uppräkning av ramen görs baserat på den pris- och löneomräkning (PLO) som statsmakterna årligen fastställer; för 2021 fastställdes den till 1,72 procent. I den process som beskrivits ovan ges möjlighet för förvaltningschefen att diskutera ytterligare förstärkning för universitetsgemensamma kostnader. Resultatet av den processen och de prioriteringsdiskussioner som förts under året ledde för 2021 fram till en förstärkning utöver uppräkningen på 1,72 procent för bland annat ökat handläggningsbehov och kostnadsökningar utöver pris- och löneomräkning.

Cirka 50 procent av förvaltningen finanserias genom köp/sälj. Principen för prissättningen är självkostnadspris som ibland går med överskott och ibland med underskott. Timpris har funnits men uppfattades som ogenomträngligt och istället har kostnad plus OH likt övriga förvaltningen införts. Utgångspunkten är tillit och transparens och inte svårbegripliga timpriser.

Det som är föremål för köp/sälj är framförallt telefoni, utvecklare, IT-systemförvaltning, serverdrift och applikationsdrift. Den största kunden är Gemensam förvaltning eftersom de flesta administrativa systemen finns där. Mellan IT-avdelningen (vid Lunds universitet benämnd LDC) och den gemensamma förvaltningen sker ständiga dialoger kring olika system och vilka behov som föreligger och vem som ska leverera. Ett ökat antal fakulteter köper sitt stöd från LDC.

En annan del är olika servicefunktioner som lokalvård, tryckeri, vaktmästeri, profilshop, konferensservice. LU Service, som är ansvarig för dessa tjänster, har efter diskussioner med alla fakulteter och institutioner byggt en tjänstekatalog som visar vad som ingår i bastjänsten och vad som är tilläggsuppdrag för bland annat lokalvården. Det finns andra sektioner inom den gemensamma förvaltningen som också har viss intern och extern försäljning.

50 procent av det fakulteterna betalar i ram till universitetsgemensam nivå går till gemensam förvaltning (löner och anknuten drift) och administrativa system medan resten av beloppet finansierar universitetsbiblioteket, vissa avgifter och gemensamma lokaler samt BAS-IT (t.ex. nät, server, IT-säkerhet, IT-arkitektur och Service desk). Utöver uppdraget till gemensamma förvaltningen är BAS-IT en stor del av LDC:s uppdrag. I ett formellt inrättat nätverk (Sam-IT) med fakulteternas IT-chefer diskuteras tjänsterna inom BAS-IT och flera arbetsgrupper finns inrättade för beredning av olika frågor. Eftersom det händer mycket inom IT-området finns det idag en större vilja att samordna dessa tjänster. Detta beskrivs i universitets verksamhetsplan och resursfördelning 2021.

34 (46)

Processen som beskrivits ovan ger möjligheter till ytterligare uppräkning utöver PLO eftersom prioriteringsdiskussioner sker kontinuerligt under året och när universitetsstyrelsen fattar beslut om ramarna är dessa väl förankrade på olika nivåer på universitetet.

Figur 8.

5.2 Uppsala universitet

5.2.1 Universitetets verksamhetsplan, planeringsdirektiv- och anvisningar Vid Uppsala universitet (UU) fattar konsistoriet (universitetsstyrelsen) beslut i juni om universitetets verksamhetsplan för kommande verksamhetsår. Den övergripande inriktningen för verksamheten anges i Mål och strategier för Uppsala universitet; andra styrdokument för planeringen är budgetunderlaget till regeringen och den senaste riskanalysen. I verksamhetsplanen beslutas om uppgifter och uppdrag och de resurser som står till universitetets förfogande. För att stärka den långsiktiga strategiska planeringen omfattar verksamhetsplanen de närmaste tre åren. Beslut om resursfördelning gäller det närmaste följande året och därutöver anges planeringsförutsättningar för de två närmast följande åren. I slutet av året kan rektor fastställa en kompletterande verksamhetsplan för universitetet som kan omfatta justeringar mellan verksamhetsplanen fastställd av konsistoriet och regeringens budgetproposition. Vidare omfattar den kompletterande verksamhetsplanen fördelning av medel avsatta av konsistoriet som t.ex. budget för universitetsgemensam IT.

35 (46)

I universitetets verksamhetsplan fastställs en rambudget för finansiering av de universitetsgemensamma stödfunktionerna. I dessa funktioner ingår bland annat kostnader för universitetsledningen, universitetsförvaltningen (stödfunktioner med uppdrag från universitetsdirektören) och universitetsövergripande kostnader. I den sistnämnda posten ingår t.ex. företagshälsovård, samlingsförsäkringar, tjänstereseförsäkringar, stöd till funktionshindrade studenter och bonusavtalet. De universitetsövergripande kostnaderna består till en betydande del av systemkostnader och avgifter som universitetet är skyldigt att betala.

Uppsala universitet fastställer planeringsförutsättningarna för universitetets verksamhetsplan för nästkommande år i februari (UFV 2020/32) och i september beslutas om anvisningar inför verksamhetsplanen för universitetsförvaltningen (UFV 2020/1852), bilaga 4. I anvisningarna konkretiseras universitetsförvaltningens uppdrag i relation till universitetets mål och strategier och planeringshorisonten är treårig.

5.2.2 Universitetsförvaltningens uppdrag, mål och strategier – verksamhetsplanen för UFV I så väl anvisningarna för arbetet med verksamhetsplanen som i verksamhetsplanen anges universitetsförvaltningens (UFV) uppdrag:

”Universitetsförvaltningen ska bidra till hela universitetets framgång genom expertis, råd och administrativt stöd. Kvalitet inom universitetsförvaltningen uppnås genom ett kunnigt och förutseende arbetssätt, ett lösnings- och serviceinriktat arbete och ett öppet och flexibelt förhållningssätt. Arbetet inom förvaltningen ska vara gränsöverskridande och samverkan mellan funktionerna ska stärkas.”

I UFV:s plan för genomförande av Uppsala universitets Mål och Strategier,

2021–2023, (fastställd i oktober 2020) anges tre insatsområden för den kommande perioden:

- Öka vetenskapsområdenas och universitetsförvaltningens kunskap om och förtroende för varandras processer, roller och prioriteringar

- Förstärka det kontinuerliga kvalitetsarbetet - Intensifiera arbetet med digitalisering

Under styrning och ledning anges universitetsförvaltningens tre huvuduppgifter:

- Stöd till utbildning och forskning - Myndighetsutövning - Genomförande av uppdrag från rektor

I verksamhetsplanen redovisas vidare under styrning och ledning pågående universitetsövergripande projekt som stöd för utbildning och forskning. Som stöd till administrativa utvecklingsprojekt finns en portföljledning med uppdraget att stödja universitetsdirektören i styrningen och uppföljningen av större utvecklingsprojekt. Portföljledningen har tidigare letts av universitetsdirektören tillsammans med bland annat IT-direktören, planeringsdirektören och en kanslichef. Framöver kommer universitetsdirektörens ledningsgrupp att utgöra portföljledning. Universitetsförvaltningens prioriteringar för de kommande åren och vilken avdelning som är ansvarig fastställs.

36 (46)

Vid Uppsala universitet är kanslierna för de tre vetenskapsområdena organiserade i universitetsförvaltningen. Det gör att diskussionerna om prioriteringar kan göras i universitetsdirektörens ledningsgrupp där de tre kanslicheferna ingår.

I verksamhetsplanen återfinns även budget och finansiering, se vidare nästa avsnitt.

5.2.3 Finansiering av Universitetsförvaltningen och universitetsgemensamma kostnader I anvisningarna för verksamhetsplanen för universitetsförvaltningen anges de budgetförutsättningar som gäller för det kommande året och planeringsförutsättningar för år två och tre. Det fastställs att ökade kostnader för en verksamhet inom en avdelning i första hand ska finansieras med omprioriteringar inom avdelningen. Det innebär att vare sig ökad ambitionsnivå eller tillkommande arbetsuppgifter under året får medföra att avdelningarnas totala kostnadsbudget tillåts öka. Förutsättningarna fastställs sedan i den verksamhetsplan som fastställs av universitetsdirektören som gäller för ett år men har en planeringshorisont för ytterligare två år.

Universitetsförvaltningens ram uppräknas med pris- och löneomräkning (PLO) samt i förekommande fall ytterligare förstärkning för långsiktiga satsningar, för 2021 görs t.ex. en satsning på nationell studentrekrytering. Avdelningarnas basfinansiering räknas generellt upp med PLO baserat på andelen personalkostnader och inte på drift.

Konsistoriet fastställer en ram till universitetsgemensamma kostnader fördelat på universitetsförvaltningen, universitetsgemensam IT och universitetsövergripande kostnader. Det synliggör de kostnader som berör hela universitetet men som av praktiska skäl placerats i universitetsförvaltningen. I slutet av året ska avdelningarna meddela eventuella budgetavvikelser. För att skapa dynamik och möjlighet till omfördelning inom universitetsförvaltningen återförs eventuella överskott vid avdelningarna till universitetsdirektören.

Konsistoriets budgetbeslut i juni (budgetramar) består av flera poster varav tre i huvudsak berör förvaltningen: universitetsförvaltningen, universitetsgemensam IT och universitetsövergripande kostnader. Universitetsförvaltningens budget är i sin tur uppdelad på basfinansiering och det som benämns gemensamt UFV. Basfinansieringen avser avdelningarnas huvudsakliga löpande verksamhet och är tydligt kopplade till arbetsordningen. Över- respektive underskott stäms av samlat inom universitetsförvaltningen efter bokslutet. Universitetsdirektören kan disponera ett överskott för att täcka ett behov vid en annan verksamhet. Gemensamt UFV omfattar gemensamma kostnader som t.ex. lokalkostnader. Avdelningschef/motsvarande ansvarar för finansieringen från bas och gemensamt men tilldelade medel får endast användas till det budgeten avser.

Uppsala universitet har infört en ny samlad IT-organisation. Medel som är avsatta i konsistoriets verksamhetsplan ska finansiera den universitetsgemensamma IT-verksamheten. Utöver det ska verksamheten finansieras via interna och i vissa fall externa avgifter. De medel som avsatts för ändamålet får inte omfördelas till någon annan verksamhet.

Universitetsgemensamma kostnader – UU gemensamt – avser kostnader som berör hela universitetet och som hanteras av någon av avdelningarna inom förvaltningen. Beloppet i den sammantagna budgeten är beslutad av konsistoriet och är en beräkning över förväntade kostnader för verksamheten. Varken över- eller underskott påverkar avdelningens övriga verksamheter. Redovisat resultat överförs därför årligen till ett uppsamlingsprojekt hos universitetsdirektören. Ett underskott inom UU

37 (46)

gemensamt kan tillåtas ett år för att justeras kommande år. Tabell 3 i anvisningarna specificerar vilka kostnader som avses och vilken avdelning som är ansvarig för verksamheten, bilaga 4.

Vid UU ingår de tre områdeskanslierna – Kansliet för humaniora och samhällsvetenskap, Kansliet för medicin och farmaci och Kansliet för teknik och naturvetenskap – i universitetsförvaltningen och är därmed en central del i denna. Det innebär att de tre kanslicheferna ingår i universitetsdirektörens ledningsgrupp. Den huvudsakliga finansieringen av områdeskanslierna sker från vetenskapsområdena och fastställs i deras verksamhetsplaner med undantag för lokalkostnaderna som finansieras inom gemensamt UFV.

5.2.4 Universitetsdirektörens prefektråd I syfte att fånga upp och diskutera aktuella frågor och problem och för att stärka samarbetet och öka förståelsen mellan universitetsförvaltningen och institutionerna finns ett prefektråd. Rådets medlemmar utses av vetenskapsområdena via respektive områdeskansli. Rådet möts fyra gånger om året. Exempel på frågor som behandlats är IT-avgiften, kompetensförsörjning, Statens servicecenter och avstämning covid-19.

5.3 Umeå universitet

Umeå universitet arbetar på motsvarande sätt som Lunds universitet och Uppsala universitet avseende sammanhållna processer kring planering, budget och uppföljning. Stöd- och ledningsfunktioner finns på universitetets tre organisatoriska nivåer. Nedan redovisas två funktioner som finns vid universitetet och som är av intresse för detta uppdrag.

5.3.1 Gatekeepingfunktion Gatekeepingfunktionen, bilaga 5, består av flera beståndsdelar och är inte en person eller en enhet utan är en beteckning på en styrnings- och ärendeprocessmodell. Syftet med funktionen är att förhindra onödig administration när synpunkter eller uppgifter behöver inhämtas från kärnverksamheten. Förfrågningar om synpunkter eller uppgifter ska kvalitetssäkras och hållas samman för att inte i onödan belasta verksamheten.

5.3.2 Prissättningsråd Sedan 2013 finns ett prissättningsråd, bilaga 6, vars syfte är att formalisera prissättningsprocessen inom universitetet, öka transparensen och verka för att styra och kontrollera utvecklingen av den totala kostnaden för universitetet. Rådets arbete syftar också till att främja universitetets kostnadsmedvetenhet. Rådets uppdrag är att inför universitetsdirektörens beslut om prissättning vara rådgivande för prissättning av interna och externa tjänster eller varor. Rådet består av, förutom universitetsdirektören och förvaltningens ekonomicontroller, en representant per fakultet och en studentrepresentant.

2016 genomfördes en utvärdering av prissättningsrådet. Utvärderingen visade på flera positiva effekter bland annat har prissättningsprocessen blivit tydligare och universitetsdirektörens kontroll över verksamheten har förenklats.

38 (46)

6 Rekommendationer och förslag Utgångspunkten i utredningsarbetet har varit att finna former för ökad tydlighet och transparens som i sin tur ska leda till ökad tillit mellan universitets olika nivåer. Det finns också en förväntan på ökad tillgänglighet av de tjänster som den gemensamma förvaltningen tillhandahåller. En huvudprincip för de förslag som lämnas bygger därför på att tydliggöra och renodla den gemensamma förvaltningens uppdrag och roll. Förslagen syftar till att skapa ökad kunskap om och förståelse för hela universitetets verksamhet såväl horisontellt som vertikalt. När professionsperspektivet kopplas till ett innehålls- och verksamhetsperspektiv kan avståndet mellan olika delar av en organisation minska och därmed främja utvecklingen av en helhetssyn för hela universitet. Göteborgs universitets vision Ett universitet för världen 2021–2030 anger riktningen för universitetets utveckling som en sammanhållen organisation. Med detta som grund finns det förutsättningar att utveckla en gemensam kultur som bygger på tydlighet, transparens och tillit.

Förslagen är indelade inom de tre huvudsakliga områdena: styrning, finansiering och organisation. De tre områdena hänger intimt samman – en organisation behöver organiseras och styras och därefter finansieras. Det blir därför inte alltid en knivskarp gräns var de olika förslagen till åtgärder presenteras.

Många av förslagen är hämtade från Lunds universitet och Uppsala universitet eller en kombination av deras arbete. Att hämta inspiration och kunskap från andra lärosäten ger också legitimitet åt förslagen så till vida att andra universitetet har visat att det går att genomföra förändringar även om det inledningsvis krävs både en omfattande arbetsinsats och ett stort mått av uthållighet. En sidoeffekt är att de föreslagna förändringar som lämnas kan underlätta erfarenhetsutbyte och jämförelse mellan Lunds universitet, Uppsala universitet och Göteborgs universitet. Några specifika förslag har sitt ursprung i förändringar som har gjorts vid Umeå universitet.

Styrning för ökad effektivitet och transparens måste utgå från det övergripande uppdraget för den gemensamma förvaltningen och som sedan bryts ner till respektive organisatorisk enhet. Det övergripande uppdraget måste formuleras samlat på motsvarande sätt som görs vid de två andra universiteten. Med en ökad tydlighet blir det möjligt att föra behovs- och prioriteringsdiskussioner med berörda målgrupper. En ökad tydlighet i uppdraget gör att dialogen med avnämarna kan leda till ökad ömsesidig förståelse för varandras uppdrag vilket i sin tur kan leda till hur tillgängligheten av GF:s olika tjänster kan och bör se ut. Kopplat till det ska finansieringsmodellen ge incitament för att kontinuerligt se över effektiviteten i verksamhetsstödet både utifrån ett övergripande universitetsgemensamt perspektiv och utifrån möjligheter till prioriteringar inom och mellan olika delar av den gemensamma förvaltningen. I ett första skede måste de universitetsgemensamma kostnaderna identifieras – av utredningen uppskattat till drygt 100 mnkr av de 444 mnkr – och beslutas om separat från kostnaderna för GF:s drift. Universitetsdirektören ges i uppdrag att göra en genomlysning av driften avseende generella och specifika uppdrag på motsvarande sätt som gjordes vid Lunds universitet i början av 2010-talet. När det är genomfört och det föreligger en övergripande plan på hur verksamheten ska organiseras bör universitetets ledning uttala en viljeinriktning om vad verksamhetsstödet får kosta – i den bästa av världar för hela universitetet. Redan AQUA16 rekommenderade att universitetets ledning bildar sig en uppfattning om vad administrationen får kosta.

39 (46)

I många av de förslag som lämnas i det följande ställs krav på att universitetsdirektören får möjlighet att både leda och följa upp förvaltningens verksamhet och det samlade verksamhetsstödet och samtidigt vara en del av universitetsledningen. För att det ska vara möjligt krävs ett samlat lednings- och planeringsstöd runt universitetsdirektören. I avsaknad av en planeringsavdelning bör den utvecklingsstab som finns vid Lunds universitet kunna tjäna som modell. Utvecklingsstaben vid universitetet har en central roll för verksamhetsstyrningen och är ett viktigt stöd till universitetsdirektören. Staben har två huvudsakliga uppdrag inom förvaltningen – controllerfunktion och processtöd.

I syfte att tydliggöra GF:s uppdrag och för att ge förutsättningar för universitetsdirektören att fullgöra sitt uppdrag bör chefsansvaret för de nationella enheterna flyttas från universitetsdirektören till annan befattningshavare som ingår i universitetsledningen.

6.1 Styrning för ökad effektivitet och transparens

Det finns en tydlig ambition att genomföra förändringar för att öka transparensen och tydligheten i den gemensamma förvaltningens uppdrag. Med ökad transparens bör tilliten öka. Rektor har i verksamhetsplanen fastställt att implementeringen av förslagen i denna utredning ska inledas under 2021. I dag beskrivs inte GF:s övergripande uppdrag i ett samlat dokument. Det innebär att kärnverksamheten inte i tillräckligt stor utsträckning vet vilket stöd eller vilken service de kan förvänta från den gemensamma förvaltningen. AQUA16 identifierade också styrningen och transparensen som ett utvecklingsområde. Utvecklingsforum och de övriga mötesfora som universitetsdirektören infört är ett led i att fånga upp behov som finns på fakultets- och institutionsnivåerna. Även de olika nätverk som finns mellan GF och andra delar av kärnverksamhetens verksamhetsstöd har motsvarande syfte men där finns det en osäkerhet kring om dessa diskussioner når chefsnivån inom GF. Trots det uppfattas behovsfångsten inte som tillräckligt tillfredsställande. Den decentralisering som GU förnyas innebar följdes inte upp med samordning av olika administrativa processer. De målkonflikter som förekommer i de flesta organisationer måste fångas upp och tydliggöras i syfte att minska risken för suboptimering och istället verka för ett helhetsperspektiv.

AQUA16 rekommenderade GF att stärka dialogen med prefekter och med de administrativa tjänstemotsvarigheterna. De mötesformer som finns idag möts överlag av uppskattning. Mötena har ett tydligt syfte och ska leda till resultat i enlighet med Policyn för verksamhetsstödet. Institutionerna lyfter dock fortsatt fram behov av mötesfora mellan företrädare på institutionsnivån och motsvarigheten inom förvaltningen och där informations- och erfarenhetsutbytet går i båda riktningarna och att resultatet når chefsnivån inom GF.

6.1.1 Planering för ökad transparens Utredningen föreslår

1. GF:s övergripande uppdrag måste beskrivas, beslutas och kommuniceras samlat. 2. Verksamhetsplan för GF införs som anger planeringsförutsättningar för de kommande tre

åren. Lunds universitets verksamhetsplan för den gemensamma förvaltningen är en god förebild, bilaga 3.

3. Anvisningar för verksamhetsplanen kommande år med planeringsförutsättningar för år 2 och 3 tas fram i enlighet med anvisningarna från Uppsala universitet, bilaga 4.

40 (46)

4. Arbetet med anvisningarna och verksamhetsplanen tidigareläggs för att möjliggöra gemensamma prioriteringsdiskussioner i rektors ledningsråd och mellan olika verksamhetsdelar i GF.

5. Planering, finansiering och uppföljning måste hänga samman och ska därför beskrivas i GF:s verksamhetsplan. Det arbete som pågår avseende en utvecklad planerings- och uppföljningsprocess får bli en del av helheten.

6. Genomlysning av vem som gör vad inom GF som beskrivs under avsnittet Lunds universitet inleds snarast. Frågor som bör ställas är vilket stöd och vilken service som ska finnas? Ska servicen/stödet ges till en (”one-to-one”); eller till många (”one-to-many”). I förekommande fall bör frågan om det finns för många (”one-too-many”) ställas. Det blir ett sätt för verksamheten att styra och påverka utbudet och vilket behov av tillgänglighet som föreligger inom olika områden1’. Vid Lunds universitet genomfördes genomlysningen inom förvaltningen och med kontinuerliga avstämningar med fakulteternas kanslichefer. För GU föreslås att referensgrupp/er tillsätts med representation från fakultets- och institutionsnivåerna.

7. För att realisera uppdragen ovan måste stödet runt universitetsdirektören öka – se vidare avsnitt Organisering för ökad transparens.

8. En gatekeeperfunktion införs i syfte att bland annat samordna uppgiftsinhämtning från kärnverksamheten, bilaga 5.

9. De mötesfora som finns bibehålls men mer tid bör avsättas för dialog. Utvärdera att syftet för mötena nås och om så inte sker se över formerna för eller avveckla mötesforumet. Se över mötesformerna mellan GF och institutionsnivån och säkerställ att chefsnivån inom GF får den återkoppling som krävs för att kunna vidta åtgärder.

10. Prefektråd införs under ledning av universitetsdirektören i syfte att fånga upp aktuella frågeställningar och långsiktiga behov inom verksamhetsstödet. Vid Uppsala universitet har det under många år varit ett fungerade forum för diskussion mellan institutionsnivån och universitetsdirektören, se avsnittet Uppsala universitet.

6.1.2 Process- och utvecklingsarbete Verksamhetsförståelsen är ett viktigt utvecklingsområde för att kunna bidra till GU:s vision om en sammanhållen organisation. En ökad förståelse för kärnverksamhetens uppdrag och det stöd verksamhetsstödet avser att ge kan bidra till en samsyn kring hela universitetets uppdrag och därmed bidra till en gemensam kultur i visionens anda. AQUA16 rekommenderade att universitetet bör komma överens om de viktigaste administrativa processerna, vilka som behöver standardiseras och var de ska placeras organisatoriskt. Rekommendationen är fortsatt relevant. Utredningen föreslår

11. Ett prioriterat utvecklingsområde är att verksamhetsförståelsen inom GF ökar.

Professionsperspektivet måste följas av ett verksamhetsperspektiv. Innehållsliga dialoger mellan kärn- och stödverksamhet och mellan de olika nivåerna kan bidra till förståelsen för helheten. Även särskilda utbildningsinsatser, utbytestjänstgöring eller genom tidigare använda ”radarpar” kan öka verksamhetsförståelsen reciprokt.

1 Hämtat från samtal med utredare, fil dr Malin Ryttberg, KTH. Bygger på delar av Ryttbergs avhandling: Professional Support Staff at Higher Education Institutions. Navigating Ambiguities in Hybrid Roles, Stockholm 2020

41 (46)

12. Det finns uppfattningar om att fakultetsnivån tas mer i anspråk i dag än vad som var avsikten när GU förnyas infördes. Det framkom också under kartläggningsarbetet 2015 och är således inte nytt. Processansvariga i GF måste i ett gemensamt arbete med fakultets- och institutionsnivån säkerställa vad som förväntas av respektive nivå. En systematisk genomgång av olika stödverksamheter kan bidra till helheten och minskar risken för suboptimering. Även här bör frågor ställas om stödet och tillgängligheten ska vara ”one-to-one” eller ”one-to-many” eller ”one-too-many” så som föreslås ovan. Det kan också möjliggöra effektiviseringar som i sin tur kan minska kostnaderna. Om detta arbete leder till ett förändrat ansvar måste konsekvensändringar göras i arbetsordningen.

13. Enligt universitetsdirektörens delegationsordning är cheferna ansvariga för att utveckla sina processer. Det måste tydliggöras i verksamhetsplanen både vilka processerna är och om det inom några områden finns särskilda utvecklingsprojekt. Det innebär att varje enhet ska i verksamhetsplanen tydliggöra vilket process-, utvecklings- och systemansvar som finns. För att möjliggöra det behöver ett processtöd utvecklas inom GF. Ett strukturerat och effektivt processtöd bidrar till en lärande process för såväl kärnverksamheten som GF, se vidare avsnittet Utvecklingsstaben vid Lunds universitet. Som en konsekvens av detta arbete bör normeringen som GU förnyas gav GF formuleras om till ett sammanhållet ansvar att utveckla kvaliteten för stödprocesserna på de tre nivåerna, se vidare under Organisering för ökad transparens, punkt 34.

14. Systemansvaret som åvilar respektive organisatorisk enhet beskrivs och tydliggörs i verksamhetsplanen. När systemansvaret synliggörs blir det möjligt att identifiera ansvarsfrågan, se vidare avsnittet Lunds universitet. Det ger också möjlighet att inför arbetet med verksamhetsplanen beskriva de utvecklingsbehov som föreligger, vilka utvecklingskostnader det skulle innebära och vilka besparingar eller effektiviseringar som utvecklingen skulle innebära. Vid Uppsala universitet sattes ett mål på motsvarande fem till tio procent i form av besparingar eller effektiviseringar innan ett beslut fattades för att starta ett utvecklingsarbete. När ansvaret för projektportföljen flyttas närmare universitetsdirektören och portföljen utökas med processansvar finns möjlighet att bättre prioritera mellan de identifierade behoven, se vidare under Organisering för ökad transparens, punkt 32.

15. Använd rektors arbetsgivarråd för att diskutera långsiktiga HR-relaterade frågor som fortsatt är en källa till diskussion i fråga om styrdokument och stöd. Ge personalchefen i uppdrag att tillsammans med HR-specialister från några institutioner identifiera huvudprocesserna och vilka frågeställningar som finns inom verksamhetsområdet som behöver diskuteras med ledningen. Beredningsunderlag tas fram av denna grupp av specialister. Underlaget kan sedan användas till fördjupade diskussioner i arbetsgivarrådet vid några tillfällen per år.

16. Berednings- och beslutsprocesser inom GF fastställs så att de beslut som fattas är verksamhetsförankrade i relation till fakulteterna, institutionerna, i förekommande fall studenterna och i GF som helhet. Initialt måste GF enas kring och fastställa vilka beslut som är av den arten att de måste formaliseras. En tydlig handläggningsprocess möjliggör att de beslut som fattas är kvalitetssäkrade, blir föremål för samråd och har legitimitet i verksamheten. Idag är det enbart universitetsdirektörens beslut som har en fastställd berednings- och beslutsprocess.

42 (46)

6.2 Finansieringsmodell

6.2.1 Finansiering av gemensam verksamhet Den nuvarande modellen för den gemensamma förvaltningens finansiering infördes 2013. Några övergripande principer låg till grund för införandet, bland annat skulle kostnader inom universitetet fördelas på ett enkelt och rättvist sätt och verksamheten skulle veta vari kostnaden bestod. Modellen skulle ge incitament för kvalitet och leveranssäkerhet.

De allra flesta på ledningsnivå sympatiserar fortsatt med principerna som låg till grund för modellens införande, inte minst att transaktionskostnaderna ska vara låga. Den finansieringsmodell som används har fördelen av relativt låga transaktionskostnader och om universitetets omslutning minskar minskar också resurserna till den gemensamma förvaltningen. Men legitimiteten för att GF per automatik ska erhålla en given procentsats som relaterar till universitetets totala kostnadsomslutning är idag låg.

De förslag som redovisas nedan bygger på den finansieringsmodell som finns vid Lunds universitet och Uppsala universitet och som beskrivits tidigare.

Utredningen föreslår

17. De universitetsgemensamma kostnaderna för bland annat företagshälsovård, studenthälsovård, gästbostäder, olika avgifter fastställs och redovisas separat i universitetets verksamhets- och resursbeslut och i GF:s verksamhetsplan på motsvarande sätt som vid de två andra universiteten. Utredningen har för 2020 uppskattat de universitetsgemensamma kostnaderna vid Göteborgs universitet till drygt 100 mnkr av de 444 mnkr. En separat redovisning av de universitetsgemensamma kostnaderna bör göras redan i universitetsstyrelsens rambeslut i juni 2021.

18. GF redovisar de universitetsgemensamma kostnaderna och kostnaderna för driften av förvaltningen var för sig och medel får inte föras där emellan. Se vidare avsnittet Uppsala universitet.

19. Den gemensamma förvaltningen genomför en genomlysning av sitt uppdrag och sina tjänstekataloger ad modum Lunds universitet.

20. När de universitetsgemensamma kostnaderna fastställts och genomlysningen är genomförd måste universitetets ledning bilda sig en uppfattning om vad verksamhetsstödet får kosta – helst för hela universitet. Nivån på den allmänna debiteringen beslutas därefter av universitetsstyrelsen. Det innebär att den nya 0-nivån inte föreslås i denna utredning.

21. När den nya 0-nivån i ovanstående punkt fastställts sker en årlig uppräkning med pris- och löneomräkning (PLO). Det ger transparens och incitament att kontinuerligt arbeta med effektiviseringar av verksamhetsstödet i en tydlig styrmodell för GF i likhet med Lunds universitet.

22. Ytterligare medel utöver PLO-uppräkningen kan tillföras förvaltningen om dessa är välgrundade och förankrade i lärosätets ledning på motsvarande sätt som beskrivs under avsnittet Lunds universitet.

23. Universitetsgemensamma kostnader som i den nya modellen redovisas separat kan tillåtas gå med underskott ett år för att under kommande år vara föremål för en diskussion om en ökad finansiering. Skälen ska vara välgrundade och förankrade inför beslut i universitetsstyrelsen.

24. I anslutning till de bokslutsdialoger som föreslås, och som äger rum i slutet av året, mellan universitetsdirektören och enheterna, lämnas eventuella underskott eller överskott till universitetsdirektören att omfördela eller på annat sätt hantera inför kommande budgetår –

43 (46)

oavsett om det är finansiering inom allmän debitering, försäljning eller genom andra intäkter som t.ex. hyreskostnader. Se vidare avsnittet Uppsala universitet.

6.2.2 Försäljning av stödfunktioner och andra intäkter I de flesta intervjuer som genomförts med anledning av denna utredning har försäljning av stödfunktioner ifrågasatts. De flesta som har intervjuats är dock eniga om att det är bra att det är möjlighet att köpa tilläggstjänster inom olika service- och stödfunktioner men att prissättningen måste vara transparent. Samtliga tre universitet som utredningen fört samtal med har tjänster som finansieras genom försäljning. Vid Uppsala universitet, som infört en ny IT-organisation, fattar konsistoriet beslut om ramarna för universitetets gemensamma IT-kostnader och uppdrar därefter till rektor att fastställa den så kallade IT-avgiften.

Utredningen föreslår

25. Universitetsdirektören ges i uppdrag att ta fram förslag på tydliga, transparenta och enkla nyckeltal som bas för prissättning av service- och stödfunktioner. Exempel på frågor att besvara inom ramen för det föreslagna uppdraget är: vilka är uppdragen eller tjänsterna som omfattas av prissättningen? vilka är finansieringsnycklarna och hur ska de underhålls?

26. Timpriser och timdebiteringar avvecklas och istället införs självkostnadspris på motsvarande sätt som har gjorts vid Lunds universitet med utgångspunkt i tillit och transparens.

27. Särskilt prioriterat är IT-tjänsterna. Ett införande av en IT-nämnd som motsvarar den nämnd som finns vid Uppsala universitet bör därför övervägas. Om en sådan nämnd inrättas bör den ledas av universitetsdirektören och IT-chefen ansvarar för verkställandet av nämndens ställningstaganden. Se vidare avsnittet Uppsala universitet.

28. Ett prissättningsråd som motsvarar det råd som finns vid Umeå universitet, inrättas under ledning av universitetsdirektören eller den universitetsdirektören utser och med representanter för fakulteterna och studenterna. Se bilaga 6.

29. Styrelsen fattar beslut om resursramen för dessa kostnader och uppdrar till universitetsdirektören att fastställa nivåerna.

6.3 Organisering och ansvar för ökad transparens

I enlighet med utredningens direktiv kan förslag till övergripande organisation för gemensamma förvaltningen lämnas. Parallellt med detta arbete har på uppdrag av universitetsdirektören en översyn av den gemensamma förvaltningens interna administrativa stöd genomförts. Det är inte utredningens uppdrag att lämna förslag på hur det interna stödet ska utformas men eftersom styrning, finansiering och organisation hänger intimt samman kommer förslag att ges på organisatoriska förändringar som inte bara är övergripande. Det är värt att notera att det interna stödets organisation och arbetssätt kan bidra till styrning och effektivitet och i avsaknad av ett kvalificerat stöd kan det leda till bristande styrning och därmed ineffektivitet och otydlighet. Därför är det interna stödet inte oväsentligt.

Om de förslag som lämnas genomförs innebär det att universitetsdirektören får fler direktrapporterande chefer jämfört med idag. I kombination med ett stort utvecklingsarbete och en omorganisation som presenteras i denna rapporten bör universitetsdirektörens portfölj ses över samtidigt som det närmaste lednings- och planeringsstödet ökar.

44 (46)

Utredningen föreslår

30. Områdena för verksamhetsstöd och infrastrukturstöd avvecklas. Samtliga enhetschefer blir direktrapporterande till universitetsdirektören vilket möjliggör prioritering inom och mellan alla delar av gemensam förvaltning oavsett finansiering i enlighet med tidigare lagda förslag. När alla enhetschefer rapporterar direkt till universitetsdirektören minskar de organisatoriska obalanserna i GF samtidigt som universitetsstrategiska frågor så som kommunikation, strategiska fastighetsprojekt och säkerhetsfrågor kommer närmare universitetsledningen.

31. Lednings- och planeringsstödet runt universitetsdirektören är centralt för att möjliggöra de förändringar som föreslås. Stödet runt universitetsdirektören måste utvecklas i första hand genom att controllerfunktionen organiseras utanför ekonomienheten och närmare universitetsdirektören. Genom att controllerfunktionen organiseras utanför ekonomienheten tydliggörs att funktionen också har ett verksamhetsperspektiv med ansvar för hela planerings-, budget- och uppföljningsprocessen. I andra hand bör funktionen få ett ansvar för processtöd, se punkt 13. Funktionen blir därmed ett viktigt stöd för styrning och planering av verksamheten och möjliggör för universitetsdirektören att fullgöra sina uppdrag. När områdena avvecklas måste det interna stödet till GF utöver stödet till universitetsdirektören hitta en annan organisatorisk hemvist. Det interna administrativa stödet har belysts i Översyn av gemensamma förvaltningens interna administrativa stöd.

32. Stödet runt projektportföljen som bör omfatta både IT-projekt och verksamhetsprocesser förs över till universitetsledningens stab. Uppdraget kan sammanföras med den nya GF-controllerfunktionen och därmed också vara ett stöd mot institutionsnivån likt hur verksamheten är organiserad vid de båda andra universiteten. Denna förändring bidrar också till ökad verksamhetsförståelse och ligger i linje med tidigare lagda förslag. I övrigt under denna punkt hänvisas till GUSPP-utredningen.

33. Universitetsdirektörens chefskap över de nationella enheterna förs över till annan befattningshavare i universitetsledningen som ett led i att renodla GF:s och universitetsdirektörens uppdrag.

34. I delegationsordningen anges universitetsdirektörens ansvar att utveckla kvaliteten för universitetets verksamhetsstöd vilket hänger samman med och understödjer de förslag som lämnas under rubriken Process- och utvecklingsarbete, punkt 13. Det utökade ansvaret för universitetsdirektören bidrar till GU:s vision om en sammanhållen organisation.

45 (46)

7 Implementering av förslagen Det är rektor som är mottagare av de förslag som lämnas i denna rapport och det är också rektor som kommer att fatta beslut om inriktningen för det fortsatta arbetet. Samtidigt pågår det ett omfattande utredningsarbete som har relevans för detta utredningsuppdrag och som har redovisats i inledningen av rapporten. Det är inte utredningens uppdrag att lägga förslag till hur resultaten av de olika utredningsuppdragen ska sammanföras till en helhet, men det finns alltid en risk när många olika förslag ska sammanföras till en helhet att tid går förlorad och verksamheten går i stå. Rektor har i den nyligen fastställda universitetsövergripande verksamhetsplanen fattat beslut om en övergripande tidplan för implementering av förslagen i denna utredning och GUSPP-utredningen.

Utredningens referensgrupp har uppmanat utredaren att föreslå i vilken ordning de lagda förslagen bör hanteras. Som beskrivs inledningsvis under detta avsnitt hänger styrning, finansiering och organisering nära samman vilket också påverkar implementeringen. Många av förslagen har bäring på verksamhetsplanen för den gemensamma förvaltningen och måste därför prioriteras under 2021 för att möjliggöra att en ny treårig planeringscykel kan inledas 2022.

I det följande presenteras vilka förslag som bör initieras och implementeras under 2021. Punkterna har kortats ned och numreringen följer sifferserien i förslagsdelen.

7.1 Styrning för ökad effektivitet

7.1.1 Planering för ökad transparens

1. GF:s övergripande uppdrag måste beskrivas, beslutas och kommuniceras samlat 2. Verksamhetsplan för GF införs som anger planeringsförutsättningar för de kommande tre

åren. 3. Anvisningar för verksamhetsplanen för kommande år med planeringsförutsättningar för år 2

och 3 tas fram. 4. Arbetet med anvisningarna och verksamhetsplanen tidigareläggs för att möjliggöra

gemensamma prioriteringsdiskussioner 5. Planering, finansiering och uppföljning måste hänga samman och ska därför beskrivas i GF:s

verksamhetsplan. 6. Genomlysning av vem som gör vad inom GF så som beskrivs under avsnittet Lunds

universitet inleds snarast. 7. För att realisera uppdragen ovan måste stödet runt universitetsdirektören öka – se vidare

avsnitt Organisering för ökad transparens.

7.1.2 Process- och utvecklingsarbete 11. Ett prioriterat utvecklingsområde är att verksamhetsförståelsen inom GF ökar. 12. Det finns uppfattningar om att fakultetsnivån tas mer i anspråk i dag än vad som var avsikten

när GU förnyas infördes. Processansvariga i GF måste i ett gemensamt arbete med fakultets- och institutionsnivån säkerställa vad som förväntas av respektive nivå. En systematisk genomgång av olika stödverksamheter kan bidra till helheten och minskar risken för suboptimering. Om detta arbete leder till förändrat ansvar måste konsekvensändringar i arbetsordningen göras.

46 (46)

14. Systemansvaret som åvilar respektive organisatorisk enhet beskrivs och tydliggörs i verksamhetsplanen.

15. Använd rektors arbetsgivarråd för att diskutera långsiktiga HR-relaterade frågor. Beredningsunderlag tas fram som utgör underlag för fördjupade diskussioner i arbetsgivarrådet vid några tillfällen per år.

7.2 Finansieringsmodell

7.2.1 Finansiering av gemensam verksamhet 17. De universitetsgemensamma kostnaderna fastställs i universitetsstyrelsens rambeslut i juni

2021 och skiljs därmed från kostnaderna för driften av den gemensamma förvaltningen. Utredningen har för 2020 uppskattat dessa kostnader till drygt 100 mnkr av de 444 mnkr.

18. GF redovisar de universitetsgemensamma kostnaderna enligt punkt 17 och driften av förvaltningen var för sig och medel får inte föras där emellan.

19. Den gemensamma förvaltningen initierar under 2021 en genomlysning av sitt uppdrag och sina tjänstekataloger ad modum Lunds universitet.

7.2.2 Försäljning av stödfunktioner och andra intäkter 25. För att få legitimitet för försäljning av service- och stödfunktioner måste prissättningen göras

transparent och tydlig. Universitetsdirektören ges i uppdrag att ta fram förslag på tydliga och enkla nyckeltal som bas för prissättningen.

7.3 Organisering och ansvar för ökad transparens

30. Områdena för verksamhetsstöd och infrastrukturstöd avvecklas. 31. Lednings- och planeringsstödet runt universitetsdirektören är centralt för att möjliggöra de

förändringar som föreslås i denna utredning. Stödet runt universitetsdirektören måste utvecklas i första hand genom att controllerfunktionen organiseras utanför ekonomienheten och närmare universitetsdirektören. I andra hand bör funktionen få ett ansvar för processtöd, se punkt 13.

32. Stödet runt projektportföljen som bör omfatta både IT-projekt och verksamhetsprocesser förs över till universitetsledningens stab. I övrigt under denna punkt hänvisas till GUSPP-utredningen.

33. Universitetsdirektörens chefskap över de nationella enheterna förs över till annan befattningshavare i universitetsledningen som ett led i att renodla GF:s och universitetsdirektörens uppdrag.

Bilaga 1 Dnr GU 2020/2346 Direktiv för extern utredning av gemensamma förvaltningens finansiering med utgångspunkt i förvaltningens prioriteringar, styrning och organisation

Bakgrund Detta direktiv utgår från universitetsstyrelsens beslut 2020-06-10 (Dnr GU 2020/1053) om att ge rektor i uppdrag att under 2021 påbörja en översyn av finansieringsmodellen för gemensamma förvaltningen. Utredningen med dess förslag ska presenteras inför styrelsens inriktningsbeslut för 2022. Detta direktiv är också ett led i universitetets samlade strategiarbete där styrelsen avser att fatta beslut om att en prioriterad strategi för perioden 2021-2024 kommer att vara att vidareutveckla styr- och finansieringsformerna för gemensamma förvaltningen för ökad transparens, ändamålsenlighet och kostnadseffektivitet kring gemensamma stödfunktioner och resurser.

Nuvarande modell för den gemensamma förvaltningens (GF) finansiering infördes 2013. Modellen innebär att GF:s verksamheter i huvudsak finansieras dels genom ett andelstal av universitetets totala kostnadsomslutning (6,5%, 444 mnkr 2020) och dels genom försäljning av stödfunktioner vilket avser bastjänster, tillvalstjänster och vissa servicetjänster (343 mnkr 2020) inom främst IT- och lokalförsörjningsområdena.

Andelstal i kombination med försäljning av stödfunktioner som metod för att finansiera GF:s verksamhet bedömdes vid införandet vara ett flexibelt och administrativt kostnadseffektivt sätt att årligen finansiera verksamheterna inför nytt budgetår. Denna modell som används idag förutsätter att prioriteringar kan genomföras inom GF för att inrymma det stöd till verksamheten som det finns behov av, vilket i sin tur förutsätter ett relativt stabilt verksamhetsuppdrag.

GF står inför en rad verksamhetsförändringar och förnyade kostnadsströmmar som utmanar legitimiteten i nuvarande styr- och finansieringsmodell. Finansieringen av GF:s verksamhet genom två separata finansieringsmodeller har dessutom inneburit skiftande förutsättningar för GF:s verksamheter och därigenom utmaningar att erbjuda fakulteterna och institutionerna ett sammanhållet centralt verksamhetsstöd. Efter sju år finns det därför skäl att genomföra en översyn av modellens men också organisationens ändamålsenlighet med utgångspunkt i frågeställningen huruvida styrmodellen fortsatt bedöms vara kostnadseffektiv och ändamålsenlig i relation till GF:s nuvarande och framtida uppdrag.

Nuvarande system för prioritering och finansiering av GF:s verksamhet har varit föremål för diskussion av primärt fakulteterna inom Göteborgs universitet. Främst har det ifrågasatts att GF:s intäkter automatiskt ökar i direkt relation till fakulteternas kostnadsomslutning, tillsammans med att prioriteringar som rör hela universitetet uppfattas utgöra en intern GF prioritering. Nuvarande finansieringsmodell, som inte har en koppling till GF:s faktiska ansvar och uppdrag, uppfattas inte

Universitetsledningens stab 1 (3) Universitetsplatsen 1 , Box 100, 405 30 Göteborg 031 786 00 00 www.gu.se

2 (3)

heller ge incitament för att kontinuerligt se över och effektivera de administrativa processerna utifrån ett universitetsgemensamt perspektiv. Mot denna bakgrund behövs en utvecklad styrmodell för GF som på ett tydligare sätt bygger på universitetsgemensamma prioriteringar och speglar GF:s roll i relation till fakultets- och institutionsnivå. Även formerna för prissättningen av de tjänster som säljs av GF har varit föremål för diskussion, både med avseende på själva prissättning och vad gäller vilka tjänster som ska vara föremål för ett köp-och säljförhållande.

Parallellt med uppdraget om en översyn av GF:s finansieringsmodell gav styrelsen också rektor i uppdrag att göra en översyn av universitetsbibliotekets finansieringsmodell. Detta utredningsuppdrag rör dock enbart GF.

Utredningens syfte Med utgångspunkt i en analys av nuvarande styr- och finansieringsmodell är syftet med utredningen att lämna förslag till en utvecklad och långsiktig styrmodell för de verksamheter som utgår från gemensamma förvaltningen. Avsikten är skapa en styrmodell som tydliggör GF:s olika uppdrag samt bidrar till ökad transparens och legitimitet vad gäller finansieringen av:

• gemensamma förvaltningens löpande drift kopplat till universitetets myndighetsuppdrag och stödverksamhet,

• universitetsgemensamma verksamheter • strategiska satsningar.

Utredningens förslag ska bidra till en långsiktig styrmodell som skapar förutsättningar för utvecklingen av ett kvalitativt och effektivt verksamhetsstöd som medför nytta för universitetsledning, fakulteter och institutioner och som kan hantera förändrade villkor och utveckling av universitetets samlade intäkts- och kostnadsutveckling. Modellen ska också skapa förutsättningar för nya universitetsgemensamma satsningar, särskilt i relation till det strategiarbete som startat med anledning av universitetets nya vision.

Utredningen ska även undersöka ändamålsenligheten i balansen mellan de olika finansieringsverktyg som idag används för att finansiera förvaltningens olika verksamheter, särskilt avseende vilka delar och andelen som bör finansieras genom försäljning. Förslag till styrmodell ska kunna hantera förändrade uppdrag för GF och utredningen ska ifall behov identifieras, och i relation till målet att skapa en kvalitativ och effektiv verksamhets- stödsorganisation, också lämna förslag till förnyade ansvarsgränser och processer mellan gemensamma förvaltningen respektive fakultets- och institutionsnivå.

Utredaren ska ha som en utgångspunkt SUHF:s rekommenderade ekonomi- och redovisningsmodell för stödverksamhet men kan, om det uppfattas ändamålsenligt, lämna förslag till undantag om det bidrar till ökad transparens och legitimitet av gemensamma förvaltningens verksamhet.

Som konsekvens av utredningens förslag för att bidra till ökad transparens och legitimitet av gemensamma förvaltningens styrning, verksamhet och finansiering ska utredningen också lämna förslag till ändamålsenlig berednings- och beslutsprocess inklusive formerna för kommunikation och förankring av prioriteringar. Utredningen kan, med utgångspunkt i ovan

3 (3)

nämnda syften, även lämna förslag till övergripande organisation för gemensamma förvaltningen.

Utredningens förslag får, utifrån ett universitetsgemensamt perspektiv, inte bidra till att en ökad andel kostnad för verksamhetsstödet. Undantag från denna målsättning ska noga motiveras.

Arbetsmetod

Utredningen genomförs med en extern utredare som utses av rektor. Universitetsdirektörerna har i uppgift att tillse att utredaren har tillgång till ett sekretariat med den sakkompetens som kan behövs i utredningen.

Utredaren ska, för att få en samlad bild, höra universitetsledning och fakultetsledningar samt ledningen för gemensamma förvaltningen.

I arbetet ska jämförelser med andra större svenska lärosäten göras.

Utredaren ska, verka för ett brett hörande, engagemang och förankring av utredningens förslag. Under perioden ska rapporteringen ske till rektor.

För fördjupad diskussion av problemställningar och förslag ska det till utredaren under utredningstiden finnas en referensgrupp bestående av dekan, prefekt, kanslichef, stf universitetsdirektör, studentrepresentant samt administrativ chef.

Utredaren ska lämna en slutrapport till rektor senast 28 februari.

Kostnader för utredaren regleras enligt separat beslut.

Eva Wiberg

Rektor

Universitetsledningens stab 1 (2) Universitetsplatsen 1 , Box 100, 405 30 Göteborg 031 786 00 00 www.gu.se

Genomförda referensgruppsmöten och intervjuer Referensgruppsmöten1 10 november 11 december 15 januari 29 januari 12 februari

Universitetsledningen Rektor 12 november 2020 Prorektor 11 november 2020 Universitetsdirektör 13 november 2020 Vicerektor för samverkan 12 november 2020 Vicerektor för forskning 12 november 2020 Vicerektor för utbildning 12 november 2020

Gemensamma förvaltningens ledningsgrupp och enhetscheferna Områdeschef infrastrukturstöd 18 november 2020 Områdeschef verksamhetsstöd 18 november 2020 Stf universitetsdirektör 18 november 2020 Ekonomienheten 18 november 2020 Personalenheten 19 november 2020 Universitetsledningens stab 19 november 2020 IT-enheten 25 november 2020 International Centre 1 december 2020 Fastighets- och service 2 december 2020 Forsknings- och innovationskontoret 3 december 2020 Utbildningsenheten 3 december 2020 Strategiska lokalprojekt 4 december Kommunikationsenheten (sektionschef) 10 december

GF controller (i olika konstellationer) 25 november 8 december 16 december 14 januari

1 I referensgruppen ingick Åke Ingerman, Peter Naredi, Catharina Tillman, Yvonne Söderling, Magnus Petersson och Karl Kilbo Edlund

Bilaga 2

2 (2)

Dekan och kanslichef för respektive fakultet Utbildningsvetenskapliga fakulteten 26 november 2020 Handelshögskolan 26 november 2020 Sahlgrenska akademin 1 december Humanistiska fakulteten 3 december 2020 Naturvetenskapliga fakulteten 4 december 2020 Samhällsvetenskapliga fakulteten 4 december 2020 Konstnärliga fakulteten 8 december 2020 IT-fakulteten 9 december 2020

Prefekter och administrativa chefer Institutionen för matematiska vetenskaper och Institutionen för pedagogik, kommunikation och lärande 17 december 2020 Institutionen för nationalekonomi 22 december 2020 Institutionen för neurovetenskaper och Institutionen för journalistik, medier och kommunikation 12 januari 2021

Övriga lärosäten Enhetschef för planering och uppföljning Uppsala universitet 3 december 2020 Universitetsdirektör och biträdande universitetsdirektör Umeå universitet 8 december 2020 Biträdande universitetsdirektör Lunds universitet 15 december 2020

Företrädare för studenterna Ordförande GUS och kårordföranden (ej Göta) 12 januari 2021

Företrädare för de fackliga organisationerna Ordföranden SACO, OFR-S och SEKO 17 november 2020

Övriga möten och intervjuer Pam Fredman, tidigare rektor, 19 november 2020 Malin Östling, kvalitetssamordnare, 10 december Magnus Petersson, stf universitetsdirektör, och Karin Klamfelt, verksamhetscontroller, 16 december 2020 Fakultetsekonomer 15 december 2020 Johan Johansson, utredare av gemensamma förvaltningens interna stöd 15 december 2020 samt 12 januari 2021 Johan Magnusson och Tomas Lindroth, utredare av GUSPP styrmodell 12 februari

Verksamhetsplan 2021GEMENSAMMA FÖRVALTNINGEN | LUNDS UNIVERSITET

Bilaga 3

GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENSVERKSAMHETSPLAN 2021

© Lunds universitet 2021

www.lu.se

lu@lu.se

TRYCK

Media-Tryck, LU Service, Lunds universitet

www.mediatryck.lu.se

media-tryck@service.lu.se

Svanenmärkt trycksak, 341903

PROJEKTLEDARE

Susanne Hägerström, Utveckling

FORMGIVNING

Stefan Andersson, LU Service

TEXTBEARBETNING

Susanne Hägerström

BILDER OCH ILLUSTRATIONER

Fotografer

Omslagsbilder f.v:

1. Johan Persson

2. Johan Persson

3. Johan Bävman

4. Kennet Ruona

5. Kennet Ruona

Sid. 2: Apelöga

Sid. 4 & 5: Gunnar Menander

Sid. 7: Charlotte Carlberg Bärg

Sid. 8 & 9: Kennet Ruona

Sid. 18 & 19: Kennet Ruona

Sid. 20: Kennet Ruona

Sid. 24 & 25: Kennet Ruona

Sid. 26: Kennet Ruona

Gemensamma förvaltningens verksamhetsplan 2021

Förvaltningschefen har ordet ....................................................2

Organisation ............................................................................3

Vision, mål och gemensamma utvecklingsområden ..................4

Systematiskt arbetsmiljöarbete .................................................6

Medarbetare ............................................................................8

Ekonomi .................................................................................12

Intern styrning och kontroll, riskvärdering samt uppföljning .....14

Handlingsplan för hållbarhet 2019 – 2021 ................................15

Olika metoder för utvecklingsarbete ........................................16

Lokaler ....................................................................................18

Sektioner ................................................................................20

› Ekonomi ............................................................................21

› Externa relationer ...............................................................22

› Forskning, samverkan och innovation .................................23

› Företagshälsovården ..........................................................24

› HR .....................................................................................25

› Juridik och dokumenthantering ..........................................26

› Kommunikation .................................................................27

› LDC ...................................................................................28

› LU Byggnad .......................................................................29

› LU Service ..........................................................................30

› Student och utbildning ......................................................31

› Universitetsledningens staber .............................................32

1GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

2 GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

Förvaltningschefen har ordet

År 2020 kommer att gå till historien som ett annorlunda år. Inte kunde vi väl ana i början av året att vi skulle drab-bas av en global pandemi, som innebar att vi fick skicka hem våra studenter under våren och att alla medarbetare uppmanas att arbeta hemifrån. Det har onekligen varit ett speciellt år och förmodligen kommer vi att vara påverkade av covid-19 långt in i 2021 också.

Pandemin har inneburit många omställningar och krea-tiva lösningar. Det har gjorts ett fantastiskt jobb på alla plan i hela organisationen. Under en natt så fick studenter och lärare ställa om till digitalt lärande och medarbetare fick börja med Zoom och Teams för att kommunicera med sina kollegor. Det gäller att vi nu tar tillvara på de erfaren-heter som vi har fått i och med dessa nya utmaningar, till exempel se hur vi kan använda digitaliseringen bättre i vårt arbete och bättre utnyttja modern teknik.

Vi i förvaltningen ska erbjuda professionellt stöd, bistå med expertis inom våra respektive områden och stötta universitetets verksamheter. Allt fler frågor spänner över sektionerna och kräver att vi samverkar och använder våra gemensamma resurser på bästa sätt genom att arbeta smartare tillsammans. Behovet av internkommunikation har ökat och ställts på sin spets under året. Den behöver fortsätta att utvecklas, såväl mellan sektionerna som med verksamheten i övrigt.

Vi lever i en föränderlig värld med ständigt nya direktiv och regler från nationella och globala instanser som vi måste förhålla oss till. Dessa ställer krav på oss att vi är kreativa och innovativa i vårt arbete. Under 2020 har vi fått på plats ett tillgänglighetsprojekt, som stödjer verk-samheten att leva upp till de europeiska webbtillgäng-lighetskraven. Vi har fortsatt arbetet med att säkerställa en trygg och säker hantering av såväl vår digitala som fysiska information.

Arbetet mot diskriminering och kränkande särbehandling fortsätter. Tellusprojektet resulterade i en satsning på ett nytt specialteam, som ska förebygga sexuella trakasse-rier. Vi kommer också att behöva fortsatt ökat fokus på arbetsmiljö med hänsyn till distansarbetet. Förvaltningen ska vara en bra arbetsplats som inkluderar alla!

Jag känner mig trygg i vårt uppdrag med er kompetenta och professionella medarbetare. Tillsammans bidrar vi till ett universitet i världsklass som förstår, förklarar och förbättrar vår värld och människors villkor.

Susanne Kristensson

Förvaltningschef

OrganisationLunds universitet är en statlig myndighet som bedriver utbildning, forskning och samver-kan med det omgivande samhället. En välfungerande administration och stödverksamhet är nödvändig för att verksamheten ska fungera.

Den gemensamma förvaltningen har ansvar för admi-nistrativa processer och system som används av hela stödverksamheten. Förvaltningen är organiserad i sektio-ner och ledningsstaber. Alla chefer rapporterar till för-valtningschefen. Varje sektions verksamhet presenteras övergripande i den här verksamhetsplanen.

SAMVERKAN GENOM MÖTEN OCH NÄTVERK

Det finns stödverksamhet på institutionerna, fakulteterna och i gemensamma förvaltningen. För att alla stödpro-cesser ska fungera är det viktigt med ett bra samarbete mellan nivåerna. Samarbete och samverkan sker i det dagliga arbetet, i nätverk och genom chefsträffar. Förvalt-ningschefen samlar fyra chefsgrupperingar regelbundet:

• Sektionschefer, kanslichefer och förvaltnings-chefen i universitetsförvaltningens ledningsgrupp (UFLG), för att diskutera frågor som är viktiga för att stödverksamheten ska fungera bra.

• Sektionschefer och förvaltningschefen i gemen-samma förvaltningens ledningsgrupp (GFLG), där aktuella frågor som rör gemensamma förvaltningen diskuteras.

• Kanslichefer och förvaltningschefen för att disku-tera aktuella frågor som särskilt rör kanslierna.

• Chefsforum, förvaltningschefen samlar alla chefer inom gemensamma förvaltningen fyra gånger per år.

Nätverk är viktigt för ett gott samarbete. Alla sektioner har nätverk inom sina ansvarsområden med represen-tanter från fakulteter och institutioner. Fakulteterna har i sin tur ofta nätverk med deltagare från sina institutioner.

ADMINISTRATIV ORGANISATION OCH LEDNING

PREFEKT

DEKANFÖRVALTNINGSCHEF

UNIVERSITETS- LEDNINGENS STABER

REKTOR

GFLG1 UFLG2 Kanslichefs- möte

GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS SEKTIONERLeds av sektionschef

• Ekonomi

• Externa relationer

• Forskning, samverkan och innovation

• Företagshälsovården

• HR

• Juridik och dokumenthantering

• Kommunikation

• LDC

• LU Byggnad

• LU Service

• Student och utbildning

FAKULTETSKANSLIER Leds av kanslichef

• Ekonomihögskolan

• Humanistiska och teologiska fakulteterna

• Juridiska fakulteten

• Konstnärliga fakulteten

• Lunds Tekniska Högskola

• Medicinska fakulteten

• Naturvetenskapliga fakulteten

• Samhällsvetenskapliga fakulteten

• MAX IV laboratoriet

INSTITUTIONS- ADMINISTRATION

Leds ibland av administrativ chef

1GFLG = Gemensamma förvaltningens ledningsgrupp2UFLG = Universitetsförvaltningens ledningsgrupp

Bilden är inte en komplett bild över all verksamhet vid Lunds universitet. På bilden saknas Internrevisionen, Universitetsbiblioteket, USV och LUKOM.

3GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

Vision, mål och gemensamma utvecklingsområdenGemensamma förvaltningens uppdrag bygger på verksamhetens behov av stöd och på de krav som ställs på en statlig myndighet. Förvaltningschefen koordinerar uppdragen till gemensamma förvaltningen och tilldelar sektionerna inom förvaltningen generella och särskilda uppdrag.

LUNDS UNIVERSITETS VISION

Ett universitet i världsklass som förstår, förklarar och för-bättrar vår värld och människors villkor.

Prioriterade områden i Lunds universitets strategiska plan 2017– 2026:

• Utbildning och forskning ska vara sammanflätade.

• Aktiva samarbeten stimuleras för att lösa samhällsut-maningarna.

• Utvecklingen som internationellt lärosäte fortsätter.

• Ett välutvecklat ledarskap och medarbetarskap är framgångsfaktorer.

• Studenter, medarbetare och besökare erbjuds attraktiva miljöer.

• Potentialen i MAX IV och ESS nyttjas maximalt.

GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS UPPDRAG

• Ge service och professionellt stöd till utbildning, forskning och samverkan med det omgivande samhället.

• Rapportera till staten och andra myndigheter.

• Stödja och följa upp regelefterlevnaden.

GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS ÖVERGRIPANDE MÅL

• Förvaltningen är en professionell, engagerad och effektiv stödverksamhet som bidrar till att Lunds universitet når uppsatta mål.

• Förvaltningen kännetecknas av ett gott ledar- och medarbetarskap.

• Förvaltningen verkar för att det finns en god sam-verkan, både inom förvaltningen och mellan förvalt-ningen och verksamheter, såväl inom universitetet som med externa parter.

• Förvaltningen har enkla och ändamålsenliga arbets-sätt och verktyg, som möter dagens och morgon-dagens behov och krav inom såväl universitetet som omvärlden.

4 GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

UVECKLINGSOMRÅDEN 2020–2022 FÖR ATT MÖTA BEHOV, KRAV OCH NYA TRENDER

Gemensamma förvaltningen har under perioden 2020 –2022 fyra utvecklingsområden som syftar till att utveckla det stöd som ges, för att på bästa sätt uppfylla mottagarnas behov av stöd och externa krav

• Utveckla former för intern kommunikation mellan gemensamma förvaltningen och verksamheten

› Verksamheten vet vilket stöd de kan få från gemensamma förvaltningen och hur man når stödet.

› Det finns en tydlig och målgruppsanpassad pakete-ring av de tjänster som erbjuds.

› Kommunikation med verksamheten är målgrupps-inriktad, tydlig till exempel vad gäller syfte och genomtänkt så att det underlättar för mottagarna.

• Jobba enkelt och ändamålsenligt genom att konti-nuerligt se över arbetssätt, arbetsfördelning, kompe-tensbehov och samverkansformer

› Komplexa frågor löses genom att samla de kompe-tenser som behövs.

› Arbetsuppgifter utförs där det är mest ändamåls-enligt och effektivt.

› Genom att jobba enklare ökar flexibiliteten i att möta nya uppgifter och förmågan att prioritera om förbättras.

› Kontinuerlig översyn görs av arbetssätt som behöver utvecklas, så att de möter verksamhetens behov och externa krav.

› Administrativa processer utformas så att de stimulerar och förenklar samarbete.

• Utnyttja modern teknik för automatisering, digitalise-ring och AI där det är ändamålsenligt

› God kännedom om vad digitalisering och AI är.

› Modern teknik används där det är möjligt för att underlätta för mottagare och för hantering i processer.

› Tekniken stöttar arbetssätten.

› Administrativa system utformas så att de stimulerar och förenklar samarbete.

• Utveckla gemensam förvaltnings ledarskap, medarbe-tarskap och arbetsmiljö

› Gemensamma förvaltningen har ett väl fungerande ledarskap.

› Gemensamma förvaltningen har ett väl fungerande medarbetarskap.

› Gemensamma förvaltningen har en god arbetsmiljö.

Utvecklingsområdena har diskuterats i GFLG. Varje sek-tion ansvarar för att i sina olika verksamhetsplaner och utvecklingsarbeten beakta dessa utvecklingsområden. Uppföljning sker löpande och minst årligen i samband med höstens verksamhetsplanering.

5GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

Systematiskt arbetsmiljöarbeteAlla har rätt till en bra arbetsmiljö och det är arbetsgivarens skyldighet att se till att arbetsplatsen är säker. Både chefer och medarbetare har en skyldighet att bidra till en god arbetsmiljö.

Arbetsmiljöarbetet ska ingå som en naturlig del i den dagliga verksamheten och omfatta de fysiska samt orga-nisatoriska och sociala förhållanden som har betydelse för arbetsmiljön. Arbetsmiljöarbetet ska bedrivas syste-matiskt genom att arbetsgivaren kontinuerligt undersöker arbetsmiljön för att identifiera risker, gör en bedömning av identifierade risker, åtgärdar riskerna och följer upp så att vidtagna åtgärder har haft önskvärd effekt. Vid förändringar som påverkar arbetsmiljön ska det göras en risk- och konsekvensbedömning med förslag på eventu-ella åtgärder.

ARBETSMILJÖANSVAR, UPPGIFTSFÖRDELNING OCH ARBETSMILJÖORGANISATION

För att skapa förutsättningar för ett välfungerande arbets-miljöarbete, finns det en tydlig arbetsmiljöorganisation och en uppgiftsfördelning kopplad till arbetsmiljön vid Lunds universitet.

Rektor har det övergripande ansvaret för arbetsmiljön och brandskyddet vid Lunds universitet. Rektors övergripande ansvar kan inte delegeras, men rektor kan vidaredelegera uppgifter kopplade till arbetsmiljöansvaret. Den chef eller de medarbetare som har tagit emot en sådan delegation har ett operativt ansvar för arbetsmiljön i enlighet med det som står i delegationen.

Alla chefer inom gemensamma förvaltningen har mot-tagit en delegation, som innefattar ett operativt ansvar för arbetsmiljön och chefen har ansvar för att en bra arbetsmiljö erbjuds alla medarbetare i sin verksamhet. Varje medarbetare har ett ansvar att medverka i arbets-miljöarbetet, vara en god kollega, behandla varandra med respekt och påtala risker och tillbud. Skyddsom-buden är viktiga i arbetsmiljöarbetet och de ska ha en aktiv roll. Skyddsombuden företräder medarbetarna inom sitt skyddsområde och har en regelbunden dialog med berörda chefer i verksamheten.

Samverkan mellan arbetsmiljöansvariga chefer och med-arbetare ska ske genom en kontinuerlig dialog både på individ- och gruppnivå, samt i inrättade skyddskommit-téer.

På universitetsövergripande nivå finns en central skydds-kommitté (CSK) med rektor som ordförande. CSK är ett forum för arbetsmiljöfrågor och är ett rådgivande organ till arbetsgivaren på universitetsövergripande nivå. CSK ska delta i planering av arbetsmiljöarbetet samt initiera och följa upp åtgärder, med utgångspunkt i Lunds uni-versitets arbetsmiljöpolicy.

På förvaltningsövergripande nivå finns en lokal skydds-kommitté (LSK) med förvaltningschefen som ordfö-rande. LSK fungerar på motsvarande sätt som den centrala skyddskommittén (CSK), men fokus för LSK är det arbetsmiljöarbete som bedrivs inom gemensamma förvaltningen.

På sektionsnivå finns det i vissa fall en så kallad HMS-kommitté (hälsa, miljö och säkerhet), som hanterar sek-tionsspecifika arbetsmiljöfrågor.

Både CSK, LSK och HMS-kommittéer består av skydds-ombud samt representanter från arbetsgivaren. I de fall där det inte finns en inrättad HMS-kommitté har samtliga chefer inom sektionen en nära samverkan med lokala skyddsombud i arbetsmiljöarbetet.

Som stöd i arbetsmiljösamverkan finns Lunds universitets SAM-team, som tillhandahåller stöd inom systematiskt arbetsmiljöarbete till chefer, skyddsombud, studerande-skyddsombud och arbetsmiljösamordnare. I SAM-teamet ingår experter inom arbetsmiljö, brandskydd, kemikalie-hantering, strålskydd, säkerhet och företagshälsovård.

6 GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

ARBETSMILJÖMÅL OCH HANDLINGSPLANER

För varje nivå i arbetsmiljöorganisationen ska det finnas tydliga mål för det arbetsmiljöarbete som bedrivs. På universitetsövergripande nivå har målen en mer övergri-pande karaktär, medan målen och handlingsplanerna blir mer konkreta på förvaltnings- och sektionsnivå.

På övergripande nivå finns Arbetsmiljöpolicyn för Lunds universitet och den har en stark koppling till den strate-giska planen samt till universitetets policy för jämställdhet, likabehandling och mångfald. Arbetsmiljöpolicyn ger en universitetsövergripande intention gällande arbetsmiljön.

På förvaltningsgemensam nivå finns arbetsmiljömål och en handlingsplan som är fastställd av förvaltnings-chefen, efter beredning i lokala skyddskommittén (LSK) och gemensamma förvaltningens ledningsgrupp (GFLG). Nuvarande handlingsplan för arbetsmiljöarbetet vid gemensamma förvaltningen innehåller bland annat mål om en ökad medvetenhet om risker i den organisatoriska och sociala arbetsmiljön (OSA), samt mål om ett utrett och fastställt samordningsansvar i de lokaler som delas av flera sektioner. Vidare finns ett mål som anger att samtliga sektioner inom gemensamma förvaltningen ska ha egna handlingsplaner kopplade till arbetsmiljön, samt att dessa handlingsplaner ska vara dokumenterade och kommunicerade inom sektionen.

På sektionsnivå är arbetsmiljömålen konkreta med utgångspunkt i det behov som finns lokalt. Den fysiska arbetsmiljön, likväl som den organisatoriska och sociala arbetsmiljön, skiljer sig åt mellan sektionerna och de sek-tionsspecifika målen och handlingsplanerna tar fasta på detta. Det arbetsmiljöarbete som bedrivs inom respektive sektion är förankrat på medarbetarnivå, skyddsombuden är aktiva samarbetspartners och varje medarbetares insats har betydelse för huruvida sektionen når upp till arbets-miljömålen.

ÅRSHJUL FÖR DET SYSTEMATISKA ARBETSMILJÖARBETET VID GEMENSAMMA FÖRVALTNINGEN

Inom gemensamma förvaltningen följer arbetsmiljöar-betet verksamhetsåret, där de individuella utvecklings-samtalen sker under kvartal ett och två. Skyddsronden som avser den organisatoriska och sociala arbetsmiljön (OSA) genomförs genom en enkätundersökning, där målgruppen är samtliga medarbetare vid gemensamma förvaltningen. Frågorna i OSA-enkäten är gemensamma för hela universitetet och vid gemensamma förvaltningen genomförs den organisatoriska och sociala skyddsron-den under kvartal tre eller fyra. Uppföljningen av hur det systematiska arbetsmiljöarbetet fungerar som helhet vid gemensamma förvaltningen (SAM-uppföljning) genom-förs sektionsvis och sker oftast under kvartal tre och fyra. Även fysiska skyddsronder genomförs med regelbunden-het varje år.

Resultatet av skyddsronden som avser den organisatoriska och sociala arbetsmiljön (OSA), de fysiska skyddsronderna och uppföljningen av det systematiska arbetsmiljöarbetet ligger sedan till grund för nästkommande års arbetsmiljö-mål och handlingsplaner, på både förvaltnings- och sek-tionsnivå. Under 2021 kommer således målen i handlings-planerna och fokus i arbetsmiljöarbetet vara ett resultat av de utvecklingsområden som identifieras vid 2020 års skyddsronder och uppföljningar.

7GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

MedarbetareGemensamma förvaltningen ska på olika sätt erbjuda professionellt stöd och bistå med expertis som hjälper verksamheten att nå sina mål. För att lyckas behövs goda förutsätt-ningar i arbetet och det innefattar bland annat en trygg arbetsmiljö, ett tydligt ledarskap samt en möjlighet att påverka den verksamhet som vi är en del av.

Chefer och deras förutsättningar har en stor inverkan i det dagliga arbetet för medarbetarna. På universitetsövergri-pande nivå fortsätter utvecklingsarbetet kring chefsplatt-formen och målet är att stärka cheferna i sina uppdrag som arbetsgivare, ledare och verksamhetsansvariga. Vid gemensamma förvaltningen finns en beslutad chefs-struktur som tydliggör hur ansvar fördelas mellan förvalt-ningschef, sektionschef, avdelningschef och gruppchef. Medarbetare inom gemensamma förvaltningen har ofta arbetsuppgifter som innefattar ett stort ansvar och kan ha i uppgift att samordna arbete inom olika expertområden. Det övergripande ansvaret finns dock alltid i chefsledet och medarbetare ska alltid kunna känna sig trygga med hur ansvarsfördelningen ser ut inom sektionen.

DEN STATLIGA VÄRDEGRUNDEN, FÖRVALTNINGSKULTUR OCH MEDARBETARSKAP

Oavsett befattning och profession omfattas alla medar-betare vid Lunds universitet av den gemensamma vär-degrunden för statsanställda och de sex grundläggande principerna i värdegrunden finns beskrivna på Medarbe-tarwebben. Principerna är hämtade från grundlagar, lagar och förordningar och beskriver hur anställda i staten ska agera i verksamheten för att beteenden och förhållnings-sätt ska stämma överens med dessa principer. Det krävs att varje medarbetare använder sina yrkeskunskaper, tidigare erfarenheter och sitt omdöme när de utför sitt arbete och om alla medarbetare inom gemensamma förvaltningen efterlever den statliga värdegrunden ger det förutsättningar för en god förvaltningskultur samt en effektiv, rättssäker och välfungerande förvaltning. Alla medarbetare inom gemensamma förvaltningen har ett individuellt ansvar att bidra med ett gott medarbetarskap. Det innebär att alla medarbetare har ansvar för att den egna arbetsplatsen är en plats där alla behandlas med respekt och där både kollegor och chefer inkluderas i ett gott arbetsklimat.

8 GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

DIN INDIVIDUELLA UTVECKLING OCH MÖJLIGHET ATT BIDRA OCH PÅVERKA

Som medarbetare vid gemensamma förvaltningen har du rätt till en regelbunden dialog med din närmaste chef. Genom dialogen med din chef ska du få en klar bild av vad som ingår i dina arbetsuppgifter och du ska få den arbets-ledning som du behöver för att kunna utföra ditt arbete i enlighet med verksamhetens mål. Utöver den vardagliga dialog som sker mellan dig och din närmaste chef bjuds du in till ett årligt utvecklingssamtal. Utvecklingssamtalet är obligatoriskt och är ett samtal där du och din chef har en dialog om både verksamheten och dig som anställd. Samtalet ska beröra hela arbetssituationen samt ha en långsiktig inriktning med återkoppling, utvärdering och planering. En viktig del i utvecklingssamtalet är att prata om trivsel, samarbete, organisatoriska förutsättningar samt hur dialogen och samspelet fungerar mellan dig och din chef. Du och din chef har ett gemensamt ansvar för kvalitén i utvecklingssamtalet och det är viktigt, inte minst eftersom samtalet gör att du som medarbetare, på ett individuellt plan, blir delaktig i verksamhetsplaneringen.

LÖN OCH LÖNEPÅVERKANDE FAKTORER

Vid Lunds universitet finns lönepåverkande faktorer som är fastställda i universitetets lönepolitiska program. Sam-manfattningsvis kan sägas att lönesättningen ska vara såväl resultatinriktad som individorienterad och som medarbetare ska du veta på vilka grunder lönen sätts och vad du kan göra för att påverka din löneutveckling. Din lön ska bestämmas utifrån sakliga grunder, såsom ansvar och arbetsuppgifternas svårighetsgrad, men givetvis också utifrån din skicklighet och prestation i förhållande till verksamhetsmålen och de individuella mål, som du och din chef kom överens om vid utvecklingssamtalet. Du och din närmaste chef ska därför ha en återkommande dialog, som är särskilt inriktad på faktorer som kan ha betydelse för dina framtida resultat och din utveckling.

KOMPETENSUTVECKLING

Universitetet erbjuder ett stort antal interna utbildningar för medarbetare och chefer och dessa finns presenterade i Kompetensportalen på Medarbetarwebben. Som en kon-sekvens av Covid-19 har flera av utbildningarna anpas-sats till de nya förutsättningarna och erbjuds digitalt, i form av exempelvis Webbinarium. I samband med det årliga utvecklingssamtalet ska du och din närmaste chef samtala kring verksamhetens uppdrag och kommande utmaningar. Därefter kan ni gemensamt planera vilken individuell kompetensutveckling som är aktuell för dig under det kommande verksamhetsåret och ur ett mer långsiktigt perspektiv. Utöver utbildningar som erbjuds är det viktigt att fortsätta att ta tillvara på möjligheten till kompetenshöjande erfarenhetsutbyte med kollegor i det dagliga arbetet. Covid-19 har påverkat vardagen och inom gemensamma förvaltningen har det snabbt eta-blerats digitala forum att mötas, både för professionella samarbeten kopplat till arbetsuppgifter och verksamhet, men även för social samvaro och digital fika.

JÄMSTÄLLDHET, LIKABEHANDLING OCH MÅNGFALD

Som ett led i gemensamma förvaltningens arbete med aktiva åtgärder för att motverka diskriminering på arbetsplatsen fick alla medarbetare under 2019 ta del av föreläsningen ”En arbetsplats fri från diskriminering”. Efter föreläsningsserien har arbetet fortsatt i ett mer verk-samhetsnära sammanhang och under 2020 har flertalet av verksamheterna inom gemensamma förvaltningen genomfört SFAD-spelet (även kallat diskrimineringsspe-let). Satsningen kommer att fortsätta under 2021 och fram tills dess att alla verksamheter inom gemensamma förvaltningen har genomfört SFAD-spelet på avdelnings- och gruppnivå. SFAD betyder systematiskt förebyggande arbete mot diskriminering och ska bedrivas fortlöpande i verksamheten genom undersökning av risker, riskbedöm-ning, åtgärder och uppföljning.

9GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

ANSTÄLLDA VID LUI oktober 2020 hade Lunds universitet 8 349 anställda.

ANTAL ANSTÄLLDA FÖRDELADE PÅ FAKULTETER 2018–2020

0

500

1000

1500

2000

2500

EHL FÖRVALT. HT J K LTH M MAX IV N S UB USV/LUKOM

2018 2019 2020

0

500

1000

1500

2000

2500

EHL FÖRVALT. HT J K LTH M MAX IV N S UB USV/LUKOM

Kvinna Man

Kvinna

Man

49,8% 50,2%

ANTAL ANSTÄLLDA VID LUNDS UNIVERSITET FÖRDELADE PÅ KÖN OCH FAKULTETER 2020

10 GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

ANSTÄLLDA VID GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENI oktober 2020 hade gemensamma förvaltningen 874 anställda.

ANTAL ANSTÄLLDA FÖRDELADE PÅ SEKTIONER 2018 – 2020

Exte

rna r

elatio

ner

Etikp

rövn

ingsn

ämnd

en

Ekon

omi

Forsk

ning,

sam

verk

an o

ch in

nova

tion

Före

tags

hälso

vård

en HR

Jurid

ik oc

h do

kum

enth

ante

ring

Inter

nrev

isione

n

Komm

unika

tion

LDC

LU B

yggn

ad

LU Se

rvice

Stud

ent o

ch u

tbild

ning

Univer

sitet

sledn

ing

Univer

sitet

sledn

ingen

s sta

ber

Utveck

lings

enhe

ten,

Cam

pus H

bg0

50

100

150

200

250

300

2018 2019 2020

ANTAL ANSTÄLLDA FÖRDELADE PÅ SEKTIONER 2020

0

50

100

150

200

250

300

Kvinna Man

Ekon

omi

Exter

na re

lation

er

Etikp

rövn

ingsn

ämnd

en

Forsk

ning,

sam

verka

n och

inno

vatio

n

Föret

agsh

älsov

ård HR

Jurid

ik o d

okum

enth

anter

ing

Komm

unika

tion

LDC

LU By

ggna

d

LU Se

rvice

Stude

nt oc

h utb

ildnin

g

Univers

itetsl

ednin

gens

stab

er

Univers

itetsl

ednin

g

Utveck

lings

enhe

ten, C

ampu

s Hbg

64%

36%

Kvinna

Man

11GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

Ekonomi Förvaltningen finansieras främst av så kallade rammedel, som betalas av fakulteterna, och av interna och externa avgifter.

INTÄKTER

Förvaltningens intäkter exklusive transfereringar uppgick 2019 till 853 miljoner kronor, vilket motsvarar 9,6% av universitetets totala intäkter.

46% av förvaltningens intäkter kommer från universitets-gemensam ram. Ramarna beslutas av universitetsstyrelsen i oktober varje år efter beredning i olika ledningsorgan under våren. Förvaltningens lön och drift utgör 43% och universitetsgemensamma administrativa system utgör 10% av total universitetsgemensam kostnad.

Den största delen (50%) av förvaltningens finansiering kommer från avgifter och intern försäljning. Det är främst försäljning som sker av LDC och LU Service, men även andra sektioner har försäljning av tjänster.

KOSTNADER

Förvaltningens kostnader består till största del av per-sonalkostnader och driftkostnader. En stor del av drift-kostnaderna (ca 23%) utgör kostnader för universitetets administrativa stödsystem.

4%

Universitetsgemensam ram

Bidrag

Avgifter och försäljning

46%50%

FÖRVALTNINGENS INTÄKTER 2019

4%

60%

6%

30%

Personal

Lokaler

Drift

Avskrivningar

FÖRVALTNINGENS KOSTNADER 2019

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

2017 2018 2019

Gemensamma förvaltningens intäkter / totala intäkter LU

Nedan framgår hur ram, försäljning och bidrag har utvecklats de senaste tre åren.

Nedan framgår hur kostnader har utvecklats de senaste tre åren.

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

Ram gem. förv. Avgifter/försäljning Bidrag

2017 2018 2019

UTVECKLING KOSTNADERUTVECKLING INTÄKTER

0

100

200

300

400

500

600

Personal Lokaler Drift Avskrivning Pålägg

2017 2018 2019

12 GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

HUR ARBETAR FÖRVALTNINGEN MED SIN EKONOMI?

BUDGET

Mars: Sektionerna sammanställer hur kostnaderna ser ut för nästa budgetår. De tar också fram kostnader som rör nya krav och behov. Sektionerna redovisar efter dialog med bland annat LDC hur systemkostnaderna kommer att utvecklas.

April – juni: Kostnader och eventuella ökningar, minskningar och omprioriteringar sammanställs och diskuteras på olika ledningsmöten till exempel med universitetsledningen, rek-tors ledningsråd, gemensamma förvaltningens ledningsgrupp (GFLG), universitetsförvaltningens ledningsgrupp (UFLG), utbildningsnämnden och så vidare. Diskussionerna leder fram till ett förslag till resursfördelning, som sammanfattas i Lunds universitets verksamhetsplan. Förslaget diskuteras på universitetsstyrelsens möte i juni.

Oktober: Universitetsstyrelsen fattar beslut om universitetets verksamhetsplan och om hur mycket rammedel fakulteterna ska betala till den gemensamma förvaltningen.

I oktober påbörjas arbetet med förvaltningens verksam-hetsplan. Här gör också sektionerna en översyn av tjänste-kataloger inför det kommande året, vilka stäms av med förvaltningschefen.

Oktober – december: Sektionerna gör sina budgetar i detalj för nästkommande år. Budgetarna innehåller en personal-plan, som visar vilken personal som arbetar på sektionen samt intäkter och kostnader för sektionernas olika aktiviteter.

Januari: Budgetbeloppen syns i uppföljningsverktyget Kuben.

UPPFÖLJNING

Februari: Sektionerna lämnar in en årsrapport, som beskriver vad som gjorts under verksamhetsåret. Årsrapporten lämnas till förvaltningschefen.

Mars, juni, oktober: Förvaltningschefen har uppföljnings-möten med sektionscheferna. På dessa möten diskuteras sektionernas verksamhet, eventuella avvikelser mot plan, ekonomi, arbetsmiljö och pågående projekt.

Två gånger per år sker en avrapportering av pågående projekt till universitetets ledningsgrupp, GFLG och UFLG.

Varje tertial rapporteras förvaltningens ekonomi (utfall och prognos) till sektionen Ekonomi i samband med bokslut i april, augusti och december.

ÅRSRAPPORT Verksamhet, ekonomi, personal, process, system

DEADLINE: början av mars

TERTIAL 1 möte

TERTIAL 2 möte

TERTIAL 3 möte

RESURSBEHOVKapitalbeslut

DEADLINE: början av april

RISKVÄRDERING

DEADLINE: 31 oktober

DISKUSSIONFörslag till universitetsstyrelsen

DEADLINE: maj

TOTALBUDGETpersonalplan, tjänstekataloger, särskilda uppdrag

DEADLINE: mitten av november

JAN DECNOVOKTSEPAUGJULIJUNIMAJAPRILMARSFEB

Bokslut prognos

Bokslut prognos Bokslut

STYRELSEBESLUT Verksamhetsplan

och resursfördelning

BUDGETBESLUT Förvaltningschef

FÖRVALTNINGENS ÅRSTIDSLINJE

13GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

Intern styrning och kontroll, riskvärdering samt uppföljningEn god intern styrning och kontroll (ISK) är av största vikt både för administrativa processer och system och för det arbete som utförs av sektionerna. En viktig del av ISK-arbetet är riskvärderingen.

Som ett stöd i förvaltningens ISK-arbete genomförs risk-dialoger. Dessa dialoger sker i tre steg:

I steg ett värderar sektionerna risker i processer och admi-nistrativa system som de ansvarar för, samt andra risker som finns inom sektionens verksamhet.

I steg två diskuterar förvaltningschefen och sektionsche-ferna ett antal förvaltningsgemensamma risker, vilka i riskplanen för år 2020 är

• risk att samordning och intern kommunikation mellan sektionerna inte är tillräcklig

• risk att prioriteringar inom sektioner gör att vi inte kan möta verksamhetens behov

• risk för brist på, och kontinuitet av, kompetenta projektledare i utvecklingsprojekt

• risk då projekt ska övergå i reguljär verksamhet, både gällande implementering och förankring.

Åtgärder för att minska sannolikhet och konsekvens i ris-kerna kan bestå av ett projekt, en utredning eller särskilda uppdrag. Dessa uttrycks i gemensamma förvaltningens verksamhetsplan under varje sektions egen sida.

I steg tre har förvaltningschefen en dialog med avdel-ning Planering om universitetets allmänna risker. Riskerna benämns ”allmänna”, eftersom de till stor del berör verk-samheten vid hela universitetet. Alla fakulteter gör en bedömning av dessa. I dialogen med förvaltningschefen diskuteras vilka åtgärder som förvaltningen kan vidta för att minska kärnverksamhetens risker.

I universitetets verksamhetsplan för 2021 lyfts särskilt vikten av att arbeta med åtgärder för att minska risk för inadekvata system och processer för att spara, bevara och tillgängliggöra information digitalt.

UPPFÖLJNING

Uppföljning är ett viktigt verktyg i intern styrning och kontroll och ingår i varje sektions uppdrag för att kvalitets-säkra de processer sektionen har ansvar för. Uppföljning ger en bild av hur beslutade regler och rutiner efterlevs och används i verksamheten och möjliggör kontroller. Uppföljning blir därmed ett viktigt verktyg i kvalitetsar-betet.

Uppföljning sker på olika sätt, exempelvis genom auto-matiska systemkontroller, stickprovskontroller, processer för överklaganden och anmälningar, spårbarhet i system, diskussioner i olika funktionsnätverk samt avstämning med verksamheten.

Ett viktigt led i uppföljningsarbetet är att föra information från uppföljningar vidare till nästa nivå. Sektionscheferna informerar förvaltningschefen kontinuerligt om resultatet av sitt uppföljningsarbete samt vid de tertialsträffar som förvaltningschefen håller med respektive sektionschef.

En annan viktig form av uppföljning är den återrap-portering som årligen görs i till exempel universitetets årsredovisning.

Arbetet med intern styrning och kontroll följs upp av intern- och externrevisionen.

14 GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

Handlingsplan för hållbarhet 2019 – 2021Lunds universitets hållbarhetsplan för åren 2020 – 20261 beslutades 12 november 2020. Hållbarhetsplanen syftar till att konkretisera de områden och mål som universitetets hållbarhetsstrategi pekar ut inom utbildning, forskning, samverkan samt lednings- och stödverksamheter. Med hållbarhetsplanen vill universitetet ta väsentliga steg för en hållbar verksamhet och ett hållbart samhälle och därigenom bidra till att uppfylla universitetets åtaganden, som exempelvis Klimatramverket2.

Flera av de mål och aktiviteter som ingår i hållbarhetspla-nen leds och förvaltas av verksamheter inom den gemen-samma förvaltningen. Dit hör insatser inom samverkan, som exempelvis att låta FN:s hållbarhetsmål ingå när samverkansinitiativ och effekterna av dessa utvärderas, och när universitetets strategiska partners revideras. För dessa aktiviteter är sektionen Forskning, samverkan och innovation ansvarig. Inom området HR med sektionen HR som ansvarig är målen bland annat att stärka universite-tets position som ett modernt europeiskt universitet, att universitetet ska ha en utvecklad chefsplattform, att uni-versitetet ska vara fritt från diskriminering och hinder för enskildas lika rättigheter och möjligheter i verksamheten.

Inköp och upphandling är ett område där det finns många möjligheter att ställa hållbarhetskrav på tjänster och pro-dukter. Ett av målen som drivs av sektionerna Ekonomi och LU Byggnad i samarbete är att upphandla catering-leverantörer, restauranger och caféer där hållbarhetskrav ställs samt att fortsätta ställa dessa krav i ramavtal som förnyas varje år. Sektionen Ekonomi ansvarar för ett mål om divestering och påverkan genom investering – att ta fram ett placeringsreglemente med samhällsansvar och tydliggjord uppföljning – och en punkt om att i samarbete med LU Innovation och LU Byggnad etablera en hållbar-hetsfond.

Inom klimatområdet finns ett universitetsövergripande konkret mål om att utsläppen av växthusgaser ska minska med 50 % fram till 2023 med i genomsnitt 16 % per år. Coronapandemin har medfört kraftigt reduce-rade utsläpp av koldioxid genererade från flygresandet. Klimatberäkningar ska göras under 2021 av LU Byggnad, för att få en totalbild av universitetets koldioxidavtryck för till exempel inköp, konsumtion och byggnation. LU Byggnad ska även ta fram en strategi för resor till och från universitetet, fortsätta ställa krav på att fler byggnader ska vara miljöklassade och inom kemikaliesäkerhetsom-rådet finns mål för utbildningar, kemikalieregistrering och avflyttning av kemiska riskkällor.

1 Hållbarhetsplan för Lunds universitet 2020 – 2026, STYR 2020/18892 Lunds universitet har tillsammans med ett 30-tal universitet

och högskolor anslutit sig till Klimatramverket. Ramverket är ett stöd till universitetets eget arbete med klimat- och hållbarhetsfrågor.

15GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

Olika metoder för utvecklingsarbete Det sker ständigt förändringar som påverkar förvaltningen: lagar och regler som ändras eller tillkommer, nya krav som ställs på lärosätet, forskningens och utbildningens behov förändras, eller annat. Förändrade regler, krav eller behov kan leda till att någon typ av utvecklingsarbete behöver påbörjas, till exempel gällande arbetssätt (processer) och/eller stödsystem.

FÖRVALTNINGENS ARBETE MED PROCESSER

I förvaltningen finns ett ansvar för att beskriva och utveck-la gemensamma arbetssätt inom stödverksamheten. Det kallas processansvar. Ett processorienterat arbetssätt visar på helheten och utgår från verksamhetens behov. Det ger möjlighet att utveckla gemensamma arbetssätt och att hitta möjligheter till effektivisering och förbättring av arbetssätt. Lunds universitet har en decentraliserad organisation och det är många som utför liknande arbetsuppgifter inom olika delar av organisationen. Med ett processorienterat arbetssätt ökas chanserna till att verksamheten bedrivs likartat på olika nivåer och i olika delar av organisationen.

Sektionscheferna är processägare och till sin hjälp i pro-cessarbetet kan de utse processledare. Processkontoret vid Universitetsledningens staber finns som en resurs i att ge stöd till processägare, som vill kartlägga och utveckla processer. Det finns en processhandbok och det ges årligen en utbildning om processer –”Nyttan av ett processorienterat arbetssätt".

LÄS MER PÅ:

https://www.medarbetarwebben.lu.se/stod-och-verktyg/stod-vid-verksamhetsutveckling/processmetodik

FÖRVALTNINGENS ARBETE MED SYSTEMFÖRVALTNING

Sektionscheferna är systemägare för sektionernas sys-tem. De har hjälp av ett antal systemförvaltare med god kännedom om vilka behov systemen ska tillgodose, hur systemen fungerar och vad som behöver utvecklas. Det sker också ett samarbete med LDC och externa system-leverantörer, som har detaljerade kunskaper i systemens tekniska uppbyggnad. En handbok är under framtagning.

LÄS MER PÅ:

https://www.medarbetarwebben.lu.se/stod-och-verktyg/verksamhetsutveckling-och-forandringsarbete/systemforvaltning

FÖRVALTNINGENS ARBETE MED PROJEKT

Mycket utvecklingsarbete sker i projektform och inom universitetet pågår det ständigt såväl större som mindre projekt och utredningsuppdrag. För att dessa ska bedrivas på ett strukturerat och effektivt sätt finns ett projektkon-tor som står för metodstöd och rådgivning. Universitetets projektmodell innehåller en projektprocess, mallar samt rollbeskrivningar. De centrala rollerna är projektägaren och projektledaren, dessa måste alltid finnas oavsett pro-jektets storlek och uppgift. Det är ofta rektor eller för-valtningschef som utser projektägare och projektledare.

Projektkontoret vid Universitetsledningens staber hanterar de projekt där rektor, förvaltningschef, utbildningsnämnd eller forskningsnämnd fattat beslut om att projekten ska genomföras. Projektkontoret ger stöd i förarbetet, under projektets gång och håller i avsluts- och effektsamtal. Projektkontoret rapporterar två gånger per år till GFLG, UFLG och ledningsgruppen. I Kompetensportalen finns det utbildningar som riktar sig både till projektmedarbe-tare och till projektledare.

LÄS MER PÅ:

https://www.medarbetarwebben.lu.se/stod-och-verktyg/verksamhetsutveckling-och-forandringsarbete/arbeta-i-projektform

16 GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

PÅGÅENDE PROJEKT som rektor, förvaltningschef, utbildningsnämnd eller forskningsnämnd fattat beslut om/initierat.

ADMINISTRATIVA PROJEKT

ChefsplattformUtvecklingsarbetet syftar till att tydliggöra vad det innebär att vara chef på Lunds universitet samt utveckla stödet för cheferna i deras chefsuppdrag.

Projektstart: våren 2019Projektslut: -

E-arkivSyftet med projektet är att upphandla och implementera ett e-arkiv med möjlighet till mellanlagring.

Projektstart: februari 2020Projektslut: januari 2022Projektledare: Ina Skanung

ChatbotProjektet ska utveckla en chatbot för studie-vägledningen med mera.

Projektstart: januari 2020Projektslut: juni 2021Projektledare: Kajsa Roubert

TillgänglighetProjektet ska göra en nulägesanalys, ge förslag på initiala åtgärder och stödaktiviteter, samt på långsiktig förvaltning och stödorgani-sation i tillgänglighetsfrågor.

Projektstart: april 2020Projektslut: september 2021Projektledare: Kajsa Roubert

IA-systemProjektet ska implementera systemstöd för anmälan av tillbud och arbetsskador.

Projektstart: januari 2021Projektslut: juni 2021Projektledare: Djevdet Iséni

Utveckla analys- och rankingkompetensProjektstart: 2020Projektslut:Projektledare: Anna Hansen

Utvärdering av system för diarieföring och dokumenthanteringSyftet är att utvärdera nuvarande system utifrån lagstiftningens krav och verksamhetens behov.

Projektstart: 2021Projektslut:Projektledare:

E-handelssystem 2023 (förstudie)En förstudie som är ett led i att säkra Lunds universitets försörjning av systemstöd för e-handel.

Projektstart: november 2020Projektslut mars 2021Projektledare: Agneta Sjöfors

PROJEKT SOM BERÖR UTBILDNING

Digitala lärmiljöerProjektet ska skapa en funktion för samord-ning och utveckling av support, stöd och utbildning för digitala lärmiljöer.

Projektstart: januari 2021Projektslut: juni 2023Projektledare: Jennie Paldanius och

Maria Hedberg

Lubas 2.0Projektet arbetar med att ta fram en ny version av kursplanesystemet Lubas.

Projektstart: september 2019Projektslut: maj 2021.

Ev. påbörjas då del 2 i projektet.Projektledare: Anders Arnebert

Digital examinationProjektet ska erbjuda och införa ett digitalt examinationssystem, primärt med essä-orientering.

Projektstart: maj 2020Projektslut: december 2021Projektledare: Ina Skanung

Mooc Hållbar utvecklingProjektet ska utveckla utbildning för lärare kring Agenda 2030.

Projektstart: november 2020Projektslut: november 2021Projektledare: Anna Maria Jönsson

UKÄ:s granskning av Lunds universitets kvalitetssäkringsarbeteProjektet ska förbereda och genomföra arbete inför UKÄ:s granskning.

Projektstart: januari 2020Projektslut: juli 2021Projektledare: Åsa Ekberg

Samordnad tentamensserviceTa fram förslag på gemensam tentamens-hantering med fokus på gemensamt stöd och rättssäkerhet.

Projektstart: september 2020Projektslut: september 2021Projektledare: Elin Engman

StudentportalByta teknisk plattform och uppgradera visst innehåll.

Projektstart våren 2021Projektslut: december 2022Projektledare: Djevdet Iséni

PROJEKT SOM BERÖR LEDNING, STYRNING OCH FORSKNING

ForskningsdataUppdraget går ut på att utveckla stöd för forskningsdatahantering vid Lunds universitet.

Projektstart: mars 2019Projektslut: juni 2021Projektledare: Monica Lassi

Etablering Svensk Nationell Datatjänst (SND)Projektet ska ta fram arbetsformer för universitetets deltagande i SND samt arbeta med etablering av forskningsdatastöd.

Projektstart: hösten 2018Projektslut: -Projektledare: Kristoffer Holmquist

Open ScienceProjektet syftar till att stärka arbetet med Open Science.

Projektstart: augusti 2019Projektslut: augusti 2021Projektledare: Kristoffer Holmquist

Utredning av e-infrastrukturProjektet ska göra en nuläges-, omvärlds- och behovsanalys av E-infrastruktur vid Lunds universitet.

Projektstart: november 2020Projektslut: april 2021Utredare: Andreas Jonasson

Artificiell intelligensProjektet syftar till att öka tvärvetenskaplig forskning, utbildning och innovation inom området artificiell intelligens.

Projektstart: våren 2018Projektslut: -Projektledare: Karl Åström

HR Excellence in ResearchProjektet syftar till att genomföra de beslutade åtgärderna i handlingsplanen och genomföra en självutvärdering för att behålla EU-certifie-ringen HR Excellence in Research.

Projektstart: november 2020Projektslut: december 2022Projektledare: Åsa Thormählen

Universitetshuset som besökscentrumProjektet syftar till att etablera Universitets-huset som besökscentrum.

Projektstart: våren 2019Projektslut: -Projektledare: Louise Pierce

RQ20Genomföra universitetsgemensam kvalitetsut-värdering av forskning vid Lunds universitet.

Projektstart: februari 2019Projektslut: mars 2021Projektledare: Freddy Ståhlberg

och Mats Benner

LÄS MER PÅ:

https://www.medarbetarwebben.lu.se/organisation-och-styrning/organisation/utvecklingsprojekt

17GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

Lokaler Förvaltningens sektioner och verksamheter sitter utspridda i Lund. Viktiga faktorer vid beslut om placering är god fysisk arbetsmiljö, samlokalisering av sektioner i så stor omfattning som möjligt samt kostnadseffektivitet. En annan viktig faktor är närhet till de verksamheter man stödjer. Detta medför att det finns stödverksamhet placerad även i Helsingborg och Malmö.

Efter ett par år med stora omflyttningar har merparten av förvaltningen nu kommit tillrätta i nyrenoverade lokaler, som förhoppningsvis ska täcka behoven under ett antal år framöver.

BYRÅLOGEN OCH GAMLA HUD

• Sektionen LU Byggnad

• Sektionen Ekonomi

• Sektionen HR

• Internrevisionen

• Sektionen Juridik och dokumenthantering (avdelning Juridik)

• Sektionen Student och utbildning (avdelningarna Kvalitet och utvärdering och Studenthälsan)

STORA ALGATAN

• Sektionen Externa relationer

GENETIKHUSET, MATTEHUSET

• Sektionen Student och utbildning (avdelningarna Antagning, Examen, Studiestöd och vägledning, SI-verksamhet)

• Avdelning Studieadministrativa system finns på andra sidan gatan i Mattehuset

MARGARETAVÄGEN

• LDC

18 GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

ARKIVCENTRUM SYD

• Sektionen Juridik och dokumenthantering (avdelning Dokumenthantering)

GERDAGATAN

• Sektionen Företagshälsovården

MEDICON VILLAGE, THE SPARK

• Sektionen Forskning, samverkan och innovation

MNO-HUSET, SÖLVEGATAN

• LU Service

Ett antal verksamheter är fortfarande evakuerade:

BOTANISKA MUSÉET

• Sektionen Kommunikation

WRANGEL OCH ARKEOLOGEN

• Universitetsledningen och Universitetsledningens staber (Universitetsledningens kansli), Wrangel

• Universitetsledningens staber (Planering och Utveckling), Arkeologen

• Sektionen Kommunikation (avdelning Akademiintenden-turen), Arkeologen

19GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

Sektioner Gemensamma förvaltningen består av elva sektioner och Universitetsledningens staber. På följande sidor presenteras fakta om sektionerna rörande antal anställda och vilka avdelningar som ingår. Vidare beskrivs sektionernas generella uppdrag, process- och systemansvar, särskilda uppdrag och pågående projekt.

Uppföljning ingår i varje sektions uppdrag för att kvalitets-säkra de processer sektionen har ansvar för. Förvaltnings-chefen har återkommande dialog med sektionscheferna om hur det går med sektionernas generella uppdrag, särskilda uppdrag och projekt.

GENERELLA UPPDRAG

Sektionernas uppdrag tas fram i dialog mellan förvalt-ningschefen och sektionschefen. En samordning sker även kring uppdrag som kommer från utbildningsnämnd, forskningsnämnd och andra organ.

Varje sektion har ett generellt uppdrag som beskriver vad sektionen har som huvuduppgift. Dessa uppdrag föränd-ras sällan och kan således se likadana ut under en lång period. De generella uppdragen finns beskrivna i detalj i sektionernas tjänstekataloger

SÄRSKILDA UPPDRAG OCH PÅGÅENDE PROJEKT

Omvärlden förändras ständigt; lagar ändras och tillkom-mer, fakulteternas verksamhetsbehov kan komma att se annorlunda ut och förvaltningens verksamhet kan behöva effektiviseras. Varje år får sektionerna därför särskilda uppdrag, som ger dem verktyg och befogenheter att hantera och möta dessa förändringar.

Stora förändringsarbeten sker ofta i projektform. Ett projekt har alltid en projektägare som återfinns inom universitetsförvaltningen. På sektionssidorna anges om en sektion ansvarar för eller deltar i projekt.

20 GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

EkonomiGENERELLT UPPDRAG

Sektionen Ekonomi ansvarar för universitetets ekono-mimodell och stödsystem för budgetering, inköp och fakturahantering, redovisning och ekonomisk uppfölj-ning. Sektionen ansvarar för ekonomisk rapportering till myndigheter och andra intressenter och samordnar universitetets totalbudget, prognoser, bokslutsarbete och ekonomiska uppföljning. Andra större löpande uppdrag är att genomföra öppna upphandlingar, följa och analysera universitetets inköp, kontrollera kvaliteten i bokföringen, hantera in- och utbetalningar, ansvara för universitetets stiftelse- och fondförvaltning, förvalta universitetets donationsfastigheter samt tillhandahålla ekonomitjänster till vissa enheter inom universitetet. En viktig del i sektionens uppdrag är att utbilda, informera och ge råd till universitetets verksamheter i ekonomi och inköpsfrågor.

SÄRSKILDA UPPDRAG

• Medverka i sektionen HR:s uppdrag att klargöra roller, ansvar och gränsdragningar i arbete med Löner och ersättningar.

• Se över förvaltningens internhandel.

PÅGÅENDE PROJEKT

• Göra förstudie E-handel 2023.

• Göra förstudie inför ev översyn av LU:s tillämpning av SUHF-modellen.

PROCESSANSVAR

Ur ett ekonomiskt perspektiv

• Finansiering av utbildning och forskning

• Resursanskaffning för utbildning och forskning

• Ta fram högkvalitativ och målgrupps-anpassad ekonomisk information för interna och externa behov

SYSTEMANSVAR

• Raindance (ekonomisystem)

• Lupin (inköp och fakturahantering)

• Hypergene EOS (budget mm)

• Tendsign (upphandling)

• Navision (affärssystem för stiftelser)

• 3D data (Stiftelseförvaltningens stipendiehanteringssystem)

• Spendency (inköpsuppföljningssystem)

• iBinder (fastighetssystem för donationsfastigheter)

ANTAL ANSTÄLLDA

56 (oktober 2020)

AVDELNINGAR

• Sektionsstab

• Ekonomikontoret

• Redovisning och reskontra

• Stiftelseförvaltning

• Inköp och upphandling

21GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

Externa relationerGENERELLT UPPDRAG

Sektionen Externa relationer arbetar med att ge stöd och service till universitetets kärnverksamheter gällande internationalisering, studentrekrytering, alumnrelationer och arbetslivssamverkan.

SÄRSKILDA UPPDRAG

• Samordna och delta i arbetet med att implementera Handlingsplan för internationalisering.

• Samordna arbetet med att implementera befintliga samt ta fram nya geografiska handlingsplaner.

• Samordna tematisk utvärdering av Breddad rekrytering.

PÅGÅENDE PROJEKT

• Samordna LU:s arbete i projektet EUGLOH (European University Alliance for Global Health).

• Samordna LU:s arbete i Calie-projekt om förnyelse av utbildning och akademiskt ledarskap.

• Implementera resultat från SLUG-projektet som rör utbytesavtal och studentmobilitet.

• Delta i projektet Universitetshuset som besökscen-trum.

• Delta i utredning Övergripande information till befintliga studenter.

• Delta i projekt som rör Livslångt lärande – en väg in för presumtiva studenter.

• Delta i arbetet med utveckling av digitala kom-munikationsverktyg till exempel Chatbot, Youvisit, Unibuddy.

PROCESSANSVAR

• Hantera nationell studentrekrytering

• Hantera breddad rekrytering

• Hantera arbetslivssamverkan

• Hantera alumnrelationer

• Hantera internationalisering, till exempel

› internationell marknadsföring och studentrekrytering

› mottagande och service till internatio-nella studenter

› mobilitet för studenter och anställda (inklusive därtill hörande universitetsöver-gripande finansieringsprogram)

› studieavgifter och avgiftsstudenter

› universitetsövergripande internationella partnerskap, nätverk och projekt

• Ansvara för Studentreception

• Hantera migrationsfrågor

SYSTEMANSVAR

• SoleMove (studentmobilitet)

• MIRA (alumndatabas)

• EM / ICM mobilitetsdatabas (mobilitet)

• My Career (karriärstöd)

• LUISA (studieavgifter)

• Stipendiedatabaser (MFS, Erasmus+, Craaford samt studieavgifter)

• SRS (internationell studentrekrytering)

• Utlandsstudier.lu.se (reseberättelsedatabas)

• Bizwizard (nyhetsbrev)

• eQuATIC (utvärdering av mobilitetsavtal i Europa)

• UniBuddy

ANTAL ANSTÄLLDA

55 (oktober 2020)

AVDELNINGAR

• Avdelning för alumnrelationer, arbetslivssamverkan och nationell studentrekrytering

• Avdelning för internationalisering

• Sektionsstöd

22 GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

Forskning, samverkan och innovationGENERELLT UPPDRAG

Sektionen Forskning, samverkan och innovation möjliggör att Lunds universitet får resurser och stöd så att forsk-ning, samverkan och innovation kan skapa ny kunskap och nytta i samhället. Detta innebär stöd till forskare, externa samarbetspartners och ledning i frågor som rör forskningsfinansiering, finansiering via privata källor, koordinering av innovations- och samverkansprojekt, forskningskommunikation, utbildning på forskarnivå, licensiering och kommersialisering av forskningsresultat, stöd i samverkansfrågor samt till uppdragsutbildning.

SÄRSKILDA UPPDRAG

• Ansvara för Innovationskontor (enligt regleringsbrev på uppdrag av Utbildningsdepartementet) och program Validering för Tillämpning.

• Ansvara för projektkontoret för SWElife.

• Ansvara för EU-kontor i Bryssel (Lärosäten Syd).

• Genomföra aktiviteter i Handlingsplan för internatio-nalisering.

• Ge stöd till ledningen i frågor som rör MAX IV och ESS.

• Genomföra satsning för att expandera uppdragsut-bildningen.

• Utreda hur den ekonomiska hanteringen som berör uppdragsutbildning fungerar, samt ta fram förslag till hur denna hantering kan utvecklas.

PÅGÅENDE PROJEKT

• Delta i projektet HR Excellence in Research.

• Stödja och delta i E-infrastrukturutredningen.

PROCESSANSVAR

• Ge administrativt stöd till forskning genom

› stöd till att planera och genomföra forskning

› stöd till stora forskningsanslag priorite-rade av rektor

› stöd till forskningsfinansiering

› stöd vid patent och licens

› stöd vid kommersialisering

• Stödja utbildning på forskarnivå

• Stödja kring regional samverkan

• Stödja donationsprocesser

• Stödja nationell/internationell forskningssamverkan

• Utveckla, stärka och stödja uppdragsutbildning

SYSTEMANSVAR

• Lucris (forskningsdatabas)

• System för datahanteringsplaner

• Research Professional (forskningsansökningar)

• CRM (donationer)

• Uppdragsutbildningsdatabas

ANTAL ANSTÄLLDA

103 (oktober 2020)

AVDELNINGAR

• Forskningsservice

• Avdelningen Samverkan

• LU innovation

• Donatorrelationer

• Avdelningen för uppdragsutbildning (LUCE)

23GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

FöretagshälsovårdenGENERELLT UPPDRAG

Företagshälsovården ska som oberoende resurs erbjuda anställda och arbetsmiljöansvariga specialistkompetens inom arbetsmiljö och rehabilitering. Företagshälsovården ska särskilt arbeta för att förebygga och undanröja häl-sorisker på arbetsplatser samt bidra till att identifiera och beskriva sambanden mellan arbetsmiljö, organisation, produktivitet och hälsa.

Företagshälsovården ska utföra hälsokontroller kopplat till utbildningen åt Medicinska fakulteten.

SÄRSKILDA UPPDRAG

• FHV har tilldelats partsgemensamma medel. Efter dialog med de fackliga organisationerna avvaktar vi dessa insatser – medlen kvarstår.

• Göra översyn av stöd för arvoderade/anställda studentrepresentanter gällande arbetsmiljö.

SYSTEMANSVAR

• Journalsystem

ANTAL ANSTÄLLDA

13 (oktober 2020)

24 GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

HRGENERELLT UPPDRAG

Sektionen HR:s huvuduppgift är att stödja Lunds univer-sitets ledning och verksamheter i det personalpolitiska arbetet genom att vara en sammanhållande arbetsgivar-funktion. Sektionen ansvarar för att det finns fungerande processer och systemstöd för HR-arbetet inom universi-tetet och ger råd och stöd till HR-funktioner och chefer i verksamheten.

SÄRSKILDA UPPDRAG

• Fortsätta utveckling av Chefsplattformen.

• I samarbete med sektionen Ekonomi ansvara för att klargöra roller, ansvar och gränsdragningar i arbete med Löner och ersättningar.

PÅGÅENDE PROJEKT

• Ansvara för implementering av HR Excellence in Research.

• Utveckla Kompetensportalen med anledning av övergång till Canvas.

• Ansvara för IA-projektet (nytt systemstöd för tillbud och arbetsskador).

• Genomföra översyn av sektionens system.

PROCESSANSVAR

• Attrahera personal

• Rekrytera personal

• Utveckla personal

• Behålla personal

• Avsluta anställning

SYSTEMANSVAR

• Varbi (rekrytering)

• Adato (rehab)

• Kompetensportalen (utbildningar)

• MBL-portalen

ANTAL ANSTÄLLDA

38 (oktober 2020)

AVDELNINGAR

• Arbetsgivarstöd

• HR Systemstöd och kompetensutveckling

• Verksamhetsnära HR-tjänster

25GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

Juridik och dokumenthanteringGENERELLT UPPDRAG

Sektionen ger råd och stöd inom flera juridiska områden till universitetets verksamheter samt ger råd och stöd i frågor om dokumenthantering, till exempel diariefö-ring eller arkivering. Sektionen innefattar universitetets centrala arkiv- och registraturfunktioner och har ansvar för systemstöd inom dessa områden samt tillgängliggör universitetets arkiv i enlighet med offentlighetsprinci-pen. Inom sektionen finns ansvaret för handläggning av disciplinärenden mot studenter samt universitetets dataskyddsombud placerat.

SÄRSKILDA UPPDRAG

• Ge stöd i färdigställande av universitetets arkivbe-stånd till och med 2013 (arkivariepool) med fokus på arkivering av forskningshandlingar.

• Implementera en funktion för dataskyddsombud.

PÅGÅENDE PROJEKT

• Upphandlings- och implementeringsprojekt avseende e-arkiv med möjlighet till mellanlagring.

• Som expertfunktion inom arkiv delta i LU-interna projekt inom forskningsdataområdet.

• Bedriva förstudie om system för diarieföring och dokumenthantering.

PROCESSANSVAR

• Arkivhantering

• Diarieföring

SYSTEMANSVAR

• W3D3 (diarieföring och dokumenthantering)

• KLARA ARKIV (arkivredovisningssystem)

• PULU (personuppgifter)

ANTAL ANSTÄLLDA

26 (oktober 2020)

AVDELNINGAR

• Juridik

• Dokumenthantering

26 GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

KommunikationGENERELLT UPPDRAG

Sektionen Kommunikation har i uppdrag att bidra till att öka universitetets synlighet, attraktivitet och kommuni-kativa förmåga. Sektionen producerar universitetsöver-gripande nyheter, redaktionellt innehåll och kommunika-tionskoncept, men huvuddelen i uppdraget består av att stötta och samordna universitetets verksamheter i deras eget kommunikationsarbete. Verksamheterna erbjuds till exempel en universitetsgemensam webblösning, format och kanaler, bildbank, översättningstjänster samt stöd med filmproduktion. Sektionen ansvarar för ramavtal för kommunikationstjänster samt har expertis och ger råd inom nationella och internationella medierelationer, intern-, kris- och förändringskommunikation.

Sektionen erbjuder rådgivning och verktyg inom bland annat anseende- och varumärkesfrågor, kommunika-tionsplanering, intern kommunikation, grafisk profil samt sociala medier. Kommunikatörer inom hela universitetet erbjuds nätverk, mötesplatser och kompetensutveckling.

Sektionen ansvarar även för universitetets akademiska högtider och officiella besök samt internt kommunika-tionsstöd till den gemensamma förvaltningen gällande deras kommunikation med fakulteterna.

Sektionen har produktansvar för de externt riktade webb-platserna lu.se och lunduniversity.lu.se samt samordnings-ansvar för den internt inriktade Medarbetarwebben och den engelska motsvarigheten Staff Pages.

SÄRSKILDA UPPDRAG

• Stödja utvecklingen av universitetsgemensam intern kommunikation genom råd, stöd och utbildningar.

• Utveckla och leda övergången till nästa generation av den universitetsgemensamma webblösningen i Drupal.

• Delta i utvecklingen av Chefsplattformen.

• Delta i fortsatt arbete med Science Village Scandinavia.

PÅGÅENDE PROJEKT

• Koordinera projektet Universitetshuset som besöks-centrum.

• Vidareutveckla funktionalitet i Gratiae.

• Ansvara för projektet Webbtillgänglighet.

• Delta i utredning om Övergripande information till studenter.

• Delta i projektet HR Excellence in Research.

PROCESSANSVAR

• Utveckla och förvalta kommunikations- och varumärkesplattform

• Kommunicera och synliggöra LU som helhet

• Kompetensutveckla och ge stöd till verksamheter i att kommunicera

SYSTEMANSVAR

• Drupal (webbpublicering)

• SolR (sökmotor)

• Qbank (bildbank)

• Wordpress (blogglösning)

• Gratiae (databas)

• AWELU (engelskt språkstöd)

ANTAL ANSTÄLLDA

39 (oktober 2020)

AVDELNINGAR

• Media och profilering

• Webb

• Kommunikativt verksamhetsstöd

• Akademiintendenturen

27GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

LDCGENERELLT UPPDRAG

LDC är Lunds universitets gemensamma IT-funktion och ska bidra till en hög kvalitet och effektivitet i universitetets digitalisering genom att leverera tjänster inom drift och utveckling av applikationer och infrastruktur.

LDC ska tillhandahålla lösningar inom identitetshantering, informationshantering och ärendehantering.

LDC ska genom SamIT koordinera universitetets IT-leve-ranser i enlighet med delegationsordningen.

LDC ska driva universitetets funktion för IT-säkerhet.

SÄRSKILDA UPPDRAG

• Tillhandahålla kvalificerade projektledningsresurser till verksamheten.

• Utreda lokalbehov och eventuellt även genomföra flyttar gällande datorhall och vissa delar av LDC.

• Genomföra översyn och implementera förändringar gällande informationshantering (kontrakt och integra-tioner).

• Arbeta för att öka användningen av gemensam ärendehantering/servicedesk.

• Driva arbetet med omvandling av IT-stödet till Lunds universitet.

PÅGÅENDE PROJEKT

• Ansvara för projekt gällande hantering av AV-utrustning.

• Delta i E-infrastrukturutredningen.

• Ansvara för projekt gällande licenshantering.

• Ansvara för implementering av MSB:s föreskrifter gällande IT-säkerhet.

SYSTEMANSVAR

• Gemensam BAS-IT

• Gemensam IT-infrastruktur beslutad i SamIT

• ServiceNow (ärendehantering)

• Talend (informationshantering)

• LUCAT (identitetshantering)

ANTAL ANSTÄLLDA

99 (oktober 2020)

AVDELNINGAR

• Infrastruktur

• Verksamhetsstöd

• Projekt/Devops

• Stab

28 GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

LU ByggnadGENERELLT UPPDRAG

LU Byggnad ansvarar för universitetets lokalförsörjning, att lokalerna håller hög klass och för frågor som rör nya byggprojekt, inhyrningar, avveckling och andra föränd-ringar av lokalbeståndet. Sektionen har också huvud-ansvar för miljöfrågor och för det systematiska säker-hets- och brandskyddsarbetet i universitetets lokaler och skapar därmed förutsättningar för en säker och hållbar arbetsplats. LU Byggnad ansvarar även för universitetsge-mensamma lärosalar, schemaläggning, lokalbokning samt café- och restaurangverksamhet.

SÄRSKILDA UPPDRAG

• Fortsätta arbetet med att få säkerhetsstrukturen på plats, inklusive att göra en processöversyn av säkerhetsarbetet.

• Redovisa hållbarhetsarbetet avseende lokaler.

• Koordinera och följa upp genomförande av Hand-lingsplan för hållbar utveckling.

• Ta fram en affärsmodell för ceremoniella lokaler.

PÅGÅENDE PROJEKT

• Samordna projektet Lärandemiljöer.

• Samordna projektet Strategi för resor till och från arbetet.

• Gemensam tentamenshantering.

PROCESSANSVAR

• Strategisk lokalplanering

• Hantera planerings- och byggprocessen

• Tillhandhålla universitetsgemensamma tentamens- och lärosalar samt schemaläggning

• Hantera universitetets hyresavtal och lokalkostnadsdebitering

• Hantera och stödja i säkerhets- och bevakningsfrågor

• Stödja brandskyddsamordning

• Stödja strålskyddsarbete

• Hantera kemikalieregistret och stödja i kemikaliefrågor

• Hantera och stödja miljöfrågor

• Rutin för flytt mellan lokaler

LU Byggnad är även delaktig i SAM-processen.

SYSTEMANSVAR

• SPACE/PIM (hyresdebitering)

• dRofus (webbaserat rumsfunktions- och lokalprogram)

• TimeEdit (lokalbokning och schemaläggning)

• KLARA (kemikalieregister inkl Gisela)

• Keyconcept (incidentrapportering)

• Larm 2000

• LU kortet (Salto, Bravida NSM6)

ANTAL ANSTÄLLDA

37 (oktober 2020)

AVDELNINGAR

• Säkerhet och miljö

• Lokalplanering

• Lokalsamordning

29GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

LU ServiceGENERELLT UPPDRAG

LU Service sköter bland annat post- och budleveranser, parkeringstillstånd, parkeringsövervakning och lokalvård. LU Service ordnar såväl fysiska som digitala konferenser och möten, tillhandahåller profilprodukter, erbjuder vakt-mästeritjänster, trycker böcker, formger trycksaker enligt universitetets grafiska profil och ansvarar för att förse internationella studenter och gästforskare med boende.

SÄRSKILDA UPPDRAG

• Tillfälligt erbjuda stöd i koordinering av aktiviteter i Universitetshusets ceremoniella lokaler (Aulan, Pelarsalen och rum 206) i samverkan med Akade-miintendenturen, sektionen Kommunikation samt Lokalsamordning, LU Byggnad.

• Ta fram en ny plattform för digitala konferenser.

• Delta i aktiviteter i Handlingsplan för internationalise-ring, som samordnas av sektionen Externa relationer. Förbättrat stöd för internationella studenter: Utarbeta förslag på hur universitetet ska kunna erbjuda bostad till samtliga internationella studenter på grund- och avancerad nivå.

• Ta fram en plan för genomförande av digitala disputationer.

• Ta fram en hållbar hantering av rörliga media.

PÅGÅENDE PROJEKT

• Delta i projektet Universitetshuset som besökscen-trum, samt leda delprojektet Service.

PROCESSANSVAR

• LU Service – gemensam leveransprocess för arrangemang i Universitetshuset

• Media-Tryck – huvudprocess

• Media-Tryck – storformatprocess

• LU Konferens – anordna arrangemang

• LU Bostäder – bostadsprocess

• LU Service ingår som delprocesser i sektionen Externa Relationers och LU Byggnads processer

SYSTEMANSVAR

• Flowbird Permit

• LU Pak, kommer att bytas ut 2021 till PostNords pakethanteringssystem

› LU Hämtställe (modul till LU Pak)

› LU Karta (modul till LU Pak)

› LU Adress (modul till LU Pak)

• Kx student

• Hoist

• PIM (lokalvårdsdebitering)

• FileMaker

• Wordpress (försäljning av universitetsproducerade böcker på nätet)

• Impleo

• Lega online

• Delegia, ersätts med Reachems system under 2021

• Abicart

• Specter

ANTAL ANSTÄLLDA

259 (oktober 2020)

AVDELNINGAR

• Administrativa avdelningen

• Campusservice

• Lokalservice

• LU Bostäder

• LU Konferens

• Media-Tryck

30 GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

Student och utbildningGENERELLT UPPDRAG

Sektionen Student och utbildning (SoU) arbetar med stu-dent- och utbildningsfrågor inom en rad olika områden. SoU ansvarar för antagning av studenter, förvaltar olika studieadministrativa system samt handlägger examens-ansökningar. Sektionen erbjuder studenter vägledning, studiestöd och förebyggande hälsofrämjande insatser.

Därutöver utvecklar SoU metoder för kvalitetssäkring och uppföljning av universitetets utbildningar, gör utredningar och bereder beslut inom utbildningsområdet samt age-rar administrativt stöd till den universitetsgemensamma utbildningsnämnden och antagningsnämnden. Vid sek-tionen finns även Europeiskt Centrum för SI-PASS som ska informera, utbilda och utvärdera i metoden.

SÄRSKILDA UPPDRAG

• Medverka i arbetet med digitalisering av undervis-ning.

• Genomföra en årlig uppföljning av hur universitetet uppnår målsättningen på 10 veckors högskolepeda-gogisk utbildning för lärare.

• Implementera Studenthälsans nya uppdrag samt nationell satsning på studenters hälsa ur förebyggan-deperspektivet.

• Genomföra aktiviteter i Handlingsplan för internatio-nalisering.

• Genomföra aktiviteter i Handlingsplan för regeltil-lämpning.

• Skapa förutsättningar för ett gemensamt system för dokumentation av och information om Lunds universitets samlade kvalitetsarbete.

• Genomföra en översyn av det stöd som ges av Studie-verkstaden ur ett arbetsmiljöperspektiv.

• Genomföra en grundlig analys och genomgång av sektionens ekonomi.

PÅGÅENDE PROJEKT

• Ansvara för vidareutvecklingen av Lubas 2.0 och beakta vad som sker på nationell nivå.

• Ansvara för projektet Nationell granskning av kvali-tetssäkringsarbetet vid Lunds universitet.

• Delta i projekt som rör Livslångt lärande – En väg in för presumtiva studenter.

• Delta i utredning om Övergripande information till studenter.

• Delta i arbetet med utveckling av digitala kommuni-kationsverktyg, till exempel Chatbot.

• Ansvara för projektet Studentportal.

• Delta i utveckling av Digitala examensbevis i ett nationellt perspektiv.

PROCESSANSVAR

Administrativt stöd till utbildning

• Anta studenter

• Stödja studenter

• Administrera studier och kurser

• Hantera examina

• Följa upp och kvalitetssäkra utbildning

SYSTEMANSVAR

• Ladok (studieadministration)

• Lubas (program- och kursplaner)

• Live@Lund (lärplattform)

• Luvit (lärplattform)

• Sunet Survey (kursutvärderingar)

• Lokalt ansvar för NyA (antagning)

• Urkund (plagiat kontroll)

• Coursera (plattform för Moocar)

• Administration av Högskoleprovet

• Examensenkät (forskarutbildning)

ANTAL ANSTÄLLDA

84 (oktober 2020)

AVDELNINGAR

• Antagning

• Examen

• Studieadministrativa system

• Kvalitet och utvärdering

• Studiestöd och vägledning

• Studenthälsan

• SI-verksamhet

31GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

Universitetsledningens staberGENERELLT UPPDRAG

Universitetsledningens staber ger administrativt stöd till universitetsledningen och universitetsstyrelsen, samt stöd till ledning på samtliga nivåer inom universitetet, i frågor som rör resursfördelning, planering, utveckling och uppföljning av verksamhet. Staberna är ansvariga för styr-modellerna för övergripande verksamhetsplanering och resurstilldelning, projektmodell, processmodell, riskmo-dell, omvärldsbevakning och systemförvaltningsmodell. Staberna ger även stöd i frågor rörande forskningsetik och avvikelser från god forskningssed.

Kansliet för USV och LUKOM är placerat inom Utveckling och ger stöd till verksamheterna och till vicerektor med särskilt ansvar för USV och LUKOM.

SÄRSKILDA UPPDRAG

• Utveckla Lunds universitets arbete med informations-säkerhet.

• Ge stöd till introduktion av ny ledning.

• Bevaka och samordna frågor som är tvärfunktionella.

PÅGÅENDE PROJEKT

• Delta i projektet Digitala lärmiljöer.

• Projektleda Samlokalisering KMT.

• Ansvara för och projektleda Magasin LUKOM.

• Ansvara för projektet Utveckla analys- och ranking-kompetens.

PROCESSANSVAR

• Hantera stöd till intern styrning och kontroll genom ansvar för riskprocessen

• Planera verksamhet (verksamhetsplan, resursfördelning inklusive medel för senare fördelning, budgetunderlag, prognoser)

• Ge stöd i utveckling av verksamhet

• Följa upp verksamhet (årsredovisning, omvärldsbevakning, ranking)

• Hantera ärenden (exempelvis rektorsärenden, styrelseärenden och remisser)

• Hantera projekt

• Hantera val

SYSTEMANSVAR

• Kuben (verksamhetsuppföljning)

• EOS-risk (riskanalys)

• 2c8 (processystem)

• Lusyfer (systemförvaltningsplaner)

• EasyVote (valsystem)

ANTAL ANSTÄLLDA

26 (oktober 2020)

AVDELNINGAR

• Universitetsledningens kansli

• Planering

• Utveckling

› Kansliet för USV och LUKOM

32 GEMENSAMMA FÖRVALTNINGENS VERKSAMHETSPLAN 2021

LUNDS UNIVERSITET

Box 117 221 00 LUND Tel 046-222 00 00

www.lu.se

Anvisningar inför Verksamhetsplan för universitetsförvaltningen

2021

Bilaga 4

UPPSALA UNIVERSITET Anvisningar inför Verksamhetsplan för universitetsförvaltningen 2021

2020-09-07 UFV 2020/1852

1

1 Nyheter m.m. __________________________________________________________ 2

2 Planeringsförutsättningar ________________________________________________ 3

3 Underlag från avdelningar och verksamheter________________________________ 4

3.1 Dialoger med respektive avdelning ____________________________________ 4 3.2 Budgetförutsättningar _______________________________________________ 4 3.3 Kompetensförsörjning _______________________________________________ 7 3.4 Prognoser och uppföljning ___________________________________________ 7

Tidplan för avdelningarna _____________________________________________________ 9 Bilaga 1: Preliminära ekonomiska ramar 2021 ___________________________________ 10

Bilaga 2: Underlag till VP-dialogen _____________________________________________ 15

Bilaga 3: Mall avdelningens VP________________________________________________ 16

UPPSALA UNIVERSITET Anvisningar inför Verksamhetsplan för universitetsförvaltningen 2021

2020-09-07 UFV 2020/1852

2

1 Nyheter m.m.

Universitetsförvaltningen ska lämna en samlad verksamhetsplan för året.

Även för 2021 gäller målsättningen en budget i balans. Målet har inte kunnat nås under 2020, bl.a. beroende på att fördyrningar för ökade lokalkostnader måste hämtas hem. Generellt gäller att ökade kostnader inom en avdelningens område, i första hand finansieras med omprioriteringar inom avdelningen.

Avdelningarnas basfinansiering räknas generellt upp med 1,10 procent, vilket beräknats utifrån andelen personalkostnader inom universitetsförvaltningen och aktuellt högskoleindex (dvs. PLO).

Konsistoriet avsätter 578 mnkr till universitetsgemensamma kostnader varav:

- 354 mnkr till universitetsförvaltningen

- 114 mnkr till universitetsgemensam IT

- 60 mnkr universitetsövergripande kostnader.

Avdelningarna ska så snart som möjligt, dock senast den 1 december 2020, meddela Planeringsavdelningen eventuella budgetavvikelser som innebär att det ackumulerade sparandet beräknas överskrida 5 procent eller om verksamheten beräknas att redovisa ett negativt balanserat kapital vid innevarande års slut.

För att skapa dynamik och möjlighet till omfördelning inom universitetsförvaltningen återförs, om inget annat beslutats, eventuella överskott vid avdelningarna till universitetsdirektören.

Lönebikostnaderna (LBK) för 2021 beräknas till 53,0 procent.

Avdelningarna ska lämna två prognoser under året, dels den 1 juni och dels den 23 oktober. Därutöver kommer en uppföljning av universitetsförvaltningens olika uppdrag att göras i samband med prognosen som lämnas den 23 oktober.

UPPSALA UNIVERSITET Anvisningar inför Verksamhetsplan för universitetsförvaltningen 2021

2020-09-07 UFV 2020/1852

3

2 Planeringsförutsättningar I universitetets verksamhetsplan fördelas, genom beslut av konsistoriet, de resurser som riksdag och regering anvisar Uppsala universitet genom budgetproposition och regleringsbrev.

Universitetsförvaltningens uppgift är att skapa goda förutsättningar för utbildning, forskning och samverkan samt ges stöd och råd till konsistoriet, universitetsledningen, områdes- och fakultetsnämnder, institutioner och verksamheten i övrigt. Detta sker genom strategiskt, konsultativt och administrativt stöd, och inbegriper ett särskilt ansvar för att säkerställa att universitetet fullgör sitt övergripande myndighets- och arbetsgivaransvar.

Planeringsförutsättningar – Verksamhetsplanering för Uppsala universitet 2021 (UFV 2020/32) gäller i tillämpliga delar även universitetsförvaltningen. Detta dokument syftar till att samla de planeringsförutsättningar som avser universitetsförvaltningens verksamhetsplanering för de närmaste tre åren samt att ange de övergripande prioriteringarna.

Konsistoriet beslutar om universitetets verksamhetsplan i juni året före det aktuella verksamhetsåret. I beslutet fastställs en rambudget för finansieringen av de universitetsgemensamma stödfunktionerna (se tabell 6.5 i Verksamhetsplan 2021, UFV 2020/32). Arbetet med att ta fram ett förslag till rambudget för hela universitetsförvaltningen sker under våren. Rambudgeten fördelas sedan, genom beslut av universitetsdirektören, till respektive verksamhet och avdelning under hösten 2020. Vetenskapsområdena fastställer tilldelningen till områdeskanslierna i sina respektive verksamhetsplaner.

Verksamhetsplanen för universitetsförvaltningen ska utgå från Mål och strategier för Uppsala universitet (UFV 2018/641). I verksamhetsplaneringen ska hänsyn även tas till senaste aktuella riskanalys, Intern styrning och kontroll – Riskanalys 2019 (UFV 2019/2130). Av universitetsförvaltningens arbetsordning (UFV 2018/1183) framgår uppdraget till respektive avdelning och i den årliga verksamhetsplanen fastställs ´vilka resurser som tilldelas för att utföra såväl basuppdrag som tillkommande uppdrag. Verksamhetsplan 2021 har ett treårigt perspektiv. Beslut om verksamhet och budgetram omfattar 2021 och ger därutöver en inriktning för 2022 och 2023.

Rektor beslutade den 19 maj 2020 att uppdra åt universitetsförvaltningen att utarbeta en plan för implementering och genomförande av Mål och strategier (UFV 2020/937). Planen ska integreras i den ordinarie verksamhetsplaneringen från och med 2021. Arbetet med att ta fram plan för genomförandet pågår under hösten och beräknas fastställas av universitetsdirektören den 17 november 2020.

Uppdraget innebär att identifiera och föreslå 3–5 insatsområden inom vilka universitetsförvaltningen ska fokusera sitt utvecklingsarbete under de närmaste åren.

Insatsområdena ska:

- utgå från målskrivningar och utvecklingsmål i Mål och strategier - vara konkreta och uppföljningsbara - vara väl förankrade inom förvaltningens verksamhetsområden och avdelningar.

UPPSALA UNIVERSITET Anvisningar inför Verksamhetsplan för universitetsförvaltningen 2021

2020-09-07 UFV 2020/1852

4

3 Underlag från avdelningar och verksamheter Underlag till verksamhetsplan för universitetsförvaltningen avseende 2021upprättas per avdelning/motsvarande.

Verksamhetsplanerna förhandlas enligt 11§ MBL.

Områdeskanslierna är en del av universitetsförvaltningen, men finansieras med medel från andra budgetar. För att kunna sammanställa en fullständig verksamhetsplan för universitetsförvaltningen ska dock underlag även från dessa lämnas.

3.1 Dialoger med respektive avdelning Under hösten genomförs dialoger mellan universitetsdirektör, berörd verksamhetsområdeschef och avdelningschef. Inför dessa dialogmöten ska ett underlag (se mall i bilaga) per avdelning/motsvarande upprättas. Underlaget ska utgöra grund för avdelningens egen verksamhetsplan och inkludera kommentar enligt punkterna nedan samt en budget.

Underlaget lämnas till planeringsavdelningen daniel.palm@uadm.uu.se senast 23 oktober.

3.2 Budgetförutsättningar

3.2.1 Justering av avdelningarnas basfinansiering Planeringshorisonten är treårig och avser perioden 2021–2023. Utgångspunkten är att medelstilldelningen inte ska innebära ett högre effektiviseringstryck på personalkostnaderna än det som är inbyggt i det nuvarande systemet med PLO (utifrån vilket myndigheternas anslag räknas upp). Avdelningarnas budgetar för basfinansiering räknas upp, med utgångspunkt från andelen personalkostnader inom universitetsförvaltning kopplat till den högskoleindex (PLO), som föreslås i 2020 års ekonomiska vårproposition (prop.2019/20:100). Detta ska omhänderta ökade personalkostnader (enligt avtal) och således medge att avdelningarna förmår att ta ansvar för sin verksamhetsplanering.

Av avdelningarnas basfinansiering från innevarande år räknas 64 procent1 (vilket är universitetsförvaltningens andel personalkostnader) upp med aktuellt högskoleindex som för Uppsala universitets del är 1,72 procent. Detta sammantaget innebär att avdelningarnas budget för basfinansiering kommer att räknas upp med 1,10 procent2 avseende 2021.

Vissa verksamheter tilldelas särskilda medel från Konsistoriet. Dessa medel räknas inte upp enligt denna modell. Därutöver kan någon avdelnings budgetram avseende basfinansiering justeras beroende på andra faktorer, flyttade, bortprioriterade eller tillkommande uppdrag, . Den uppräkning som beskrivs ovan görs efter sådan justering. De preliminära ramarna för 2021 återfinns i tabell 1. Utöver detta ska utgående balanserat myndighetskapital i den budget som upprättas vara i balans eller bättre.

Ökade kostnader inom ett av avdelningens områden ska finansieras med omprioriteringar inom avdelningen. Detta innebär att vare sig ökad ambitionsnivå eller tillkommande arbetsuppgifter under året innebär att avdelningens totala kostnadsbudget tillåts öka, om inte annat beslutats av universitetsdirektören.

1 Sammanlagt under 2019 uppgick förvaltningens personalkostnader till 475 mnkr av totalt 745 mnkr, vilket är 64 procent. 2 1,72 procent x 0,64 procent=1,0966 procent.

UPPSALA UNIVERSITET Anvisningar inför Verksamhetsplan för universitetsförvaltningen 2021

2020-09-07 UFV 2020/1852

5

Avsättningen för universitetsgemensamma kostnader i Uppsala universitets verksamhetsplan ökar med, anledning av bl.a. uppräkningen av anslaget och för utvidgade uppdrag men även ändrad finansiering, med 13 mnkr jämfört med 2020, till totalt 578 mnkr. Av dessa avsätts bl.a. 354 mnkr till universitetsförvaltningen, 114 mnkr till universitetsgemensam IT och 60 mnkr universitetsövergripande kostnader.

3.2.2 Hantering av över- och underskott Efter 2019 års bokslut gjordes en genomgång av alla avdelningars utgående balanser. Balanserade överskott har, med enstaka undantag, återförts till universitetsdirektören per 2020-01-01.

För avdelningar som hade ett balanserat underskott per 2019-12-31, men redovisar ett resultat för 2020 på noll eller bättre förs det ackumulerade balanserade kapitalet3 till universitetsdirektören per 2020-12-31.

Enligt VP 2020 ska det balanserade kapitalet vid varje avdelning inom universitetsförvaltningen vara 0 eller bättre vid utgången av 2020.

Överskott vid avdelningarna återförs till universitetsdirektören för att skapa dynamik och möjlighet till omfördelning. Avdelningarna kommer efter särskilt äskande och beredning ges möjlighet att behålla visst myndighetskapital.

Avdelningarna ska så snart som möjligt, dock senast den 1 december 2020 meddela Planeringsavdelningen om budgetavvikelser som innebär att det ackumulerade sparandet beräknas överskrida 5 procent eller om verksamheten beräknas redovisa ett negativt balanserat kapital per 2020-12-31.

3.2.3 Budgetens indelning De övergripande budgetramarna beslutas av konsistoriet under juni i Verksamhetsplan för Uppsala universitet. Budgeten är där uppdelad i flera poster, av vilka det i första hand är följande som rör förvaltningen:

- universitetsförvaltningen, - universitetsgemensam IT, - universitetsövergripande kostnader, - ändrad finansiering, - universitetsgem. Campus Gotland och - Centralarkivet.

Dessa budgetmedel fördelas i universitetsförvaltningens verksamhetsplan på olika verksamheter och avdelningar. Budgetposterna ska hållas isär och följas upp var för sig, oavsett om de finansierar delar av samma verksamhet på en avdelning. Detsamma gäller eventuella avgiftsintäkter. Nedan beskrivs hur ansvarsfördelningen för respektive budgetpost är uppdelad.

Basfinansiering – avser universitetsförvaltningens egna kostnader och är en del av posten universitetsförvaltningen som avser avdelningarnas huvudsakliga löpande verksamhet och är tydligt kopplade till arbetsordningen.

Avdelningschef/motsvarande disponerar avdelningens ekonomiska ram, avdelningens basfinansiering, inom vilken alla kostnader för att utföra uppdraget ska rymmas. Över- respektive underskott stäms av samlat inom universitetsförvaltningen efter bokslutet. Beroende på vilka behov som finns kan överskott 3 Nettot av balanserat underskott 2019-12-31 och resultat 2020

UPPSALA UNIVERSITET Anvisningar inför Verksamhetsplan för universitetsförvaltningen 2021

2020-09-07 UFV 2020/1852

6

komma att dras in från en verksamhet till universitetsdirektörens disposition för att sedan täcka behov vid någon annan verksamhet.

Avdelningens resultat (i förekommande fall ackumulerade resultat) för basfinansieringen förväntas hålla sig till +5 procent av årets tilldelade basfinansiering men inte lägre än noll. Om resultatet beräknas avvika från denna ram vid innevarande års slut ska Planeringsavdelningen meddelas senast den 1 december om eventuella åtgärdsförslag.

Gemensamt UFV – avser universitetsförvaltningens gemensamma kostnader och är en del av posten universitetsförvaltningen och avser gemensamma kostnader för avdelningarna såsom lokalkostnader och kaffe m.m.

Avdelningschef/motsvarande ansvarar även för verksamhet som finansieras med medel från budgeten UFV gemensamt. De tilldelade medlen får endast användas till det budgeten avser och ska inte blandas ihop med avdelningens basfinansiering. Kostnaderna ska på sikt täckas av de till universitetsförvaltningen tilldelade medlen och varken över eller underskott påverkar avdelningens övriga verksamheter.

Universitetsgemensam IT – IT-direktören ansvarar för att ta fram en budget för den nya organisationen. Medel är avsatta för universitetsgemensam IT-verksamhet och återfinns på en särskild rad i konsistoriets VP. Utöver detta ska verksamheten finansieras via interna och i vissa fall även externa avgifter. Den avsättning som gjort för universitetsgemensam IT kan, utöver att medel tillförs IT-avdelningen, även innebära att medel disponeras av andra avdelningar inom universitetsförvaltningen. De medel som avsatts i budgetposten får inte omfördelas till någon annan verksamhet än IT.

UU gemensamt – universitetsgemensamma kostnader som motsvaras av posten universitetsövergripande kostnader och avser gemensamma kostnader som hanteras av förvaltningen för hela universitetets räkning.

Avdelningschef/motsvarande ansvarar för verksamhet som finansieras med medel från budgeten UU gemensamt. Dessa medel får endast användas till det budgeten avser. Beloppet i den sammantagna budgeten är beslutad av konsistoriet och är en beräkning över förväntade kostnader för verksamheten. Kostnaderna ska på sikt täckas av de till budgetposten tilldelade medlen, men varken över eller underskott påverkar avdelningens övriga verksamheter. Redovisat resultat överförs därför årligen till ett uppsamlingsprojekt hos universitetsdirektören.

Ändrad finansiering – är en justering för att renodla finansieringsmodellen av universitetsförvaltningen. Verksamhet som tidigare finansierats via lokaltjänstpåslaget (LTK) hanteras via en central avsättning samt en överföring av finansiering från intendenturområdena. Posten är tillfällig och kommer senare att övergå till posten Basfinansiering.

Universitetsgem. Campus Gotland – Intendenturkostnaden för Campus Gotland.

Centralarkivet – Hyreskostnaderna finansieras med gemensamma medel.

3.2.4 Budgetramar 2021 I bilaga 1 finns en preliminär ram för 2021 (utifrån 2020 års budgetram med justering för Universitetsgemensam IT). Denna ska användas för att upprätta en första version av budget inför dialogmöte med universitetsdirektören. Om extra medel tilldelas för ett visst uppdrag eller projekt kommer detta att framgå av verksamhetsplanen eller framgå av särskilt beslut.

Inflyttningen i Segerstedthuset har lett till ökade lokalkostnader för UFV. Konsistoriet har beslutat om en delfinansiering av dessa med 10 mnkr. Därutöver behöver ytterligare kostnader för Segerstedthuset på 10–12 mnkr hanteras inom budgeten. Medel för detta har inte tilldelats, vilket innebär att UFV måste hantera denna kostnad inom tilldelad ram.

UPPSALA UNIVERSITET Anvisningar inför Verksamhetsplan för universitetsförvaltningen 2021

2020-09-07 UFV 2020/1852

7

Målsättningen med budget i balans 2020 har kommit en bra bit på väg men har ännu inte nått ända fram varför arbetet med att anpassa förvaltningens kostnader måste fortsätta.

Lönebikostnaderna (LBK) beräknas till 53,0 procent vilket ska beaktas i budgeten. Lönerevision förväntas ske årligen per 1 oktober och i budgeten kan en löneökning på 2,0 procent beräknas. Denna procentsats är endast en uppskattning, men kan användas i budgetarbetet.

En generell reduktion, på lägst 2 procent, av budgeterade lönekostnader inkl. LBK ska göras för sjukledigheter, VAB m.m.

Avdelningarnas budgetförslag ska innefatta all verksamhet oberoende av finansiering och ska lämnas in av respektive avdelning i särskild ordning.

3.3 Kompetensförsörjning Konsistoriet beslutade i december 2016 att områdesnämnderna årligen ska lämna förslag eller yttrande till rektor om plan för kompetensförsörjning. Införandet av systematisk kompetensförsörjningsplanering inom hela universitetet omfattar även universitetsförvaltningen. För universitetsförvaltningen hanteras planering för kompetensförsörjning i särskild ordning, se VP-processen för universitetsförvaltningen. Resultatet av planeringen ska finnas med som ett särskilt avsnitt i avdelningarnas verksamhetsplaner.

Införandet av kompetensförsörjningsplanering ska stimulera till strategiska diskussioner på alla nivåer i organisationen och utgöra ett underlag för dialog mellan universitet/vetenskapsområde/ fakultet/institution. Långsiktig kompetensförsörjning lyfts årligen vid rektors dialoger.

3.4 Prognoser och uppföljning I och med att Uppsala universitet övergått till tertialuppföljning ska alla avdelningar lämna prognoser vid två tillfällen under året samt sammanställa en uppföljning av verksamheten. Dessa ska skickas till planeringsavdelningen daniel.palm@uadm.uu.se.

3.4.1 Prognos 1 – 1 juni Fokus ska vara på det innevarande året (2020) och beskriva vad utfallet prognostiseras att bli per 2020-12-31.

Lämna kommentarer gällande:

- ändrade resursbehov - tillkommande eller upphörande verksamhet - andra väsentliga förändringar sedan budgeten fastställdes.

3.4.2 Prognos 2 – 23 oktober Fokus ska vara på det kommande budgetåret. En ny prognos för det innevarande året ska visserligen lämnas, men det är prioriterat att utifrån prognostiserat utfall för 2020 lägga en preliminär budget för perioden 2021–2023.

Kommentarer ska vidare lämnas över ändrade resursbehov, om någon verksamhet tillkommit eller upphört och annat väsentligt som inte kändes till då budgeten fastställdes. Inskickad prognos och budget kommer att användas som underlag till höstens verksamhetsdialoger. Det kommer dock att vara möjligt att ändra budgeten innan den väl fastställs.

UPPSALA UNIVERSITET Anvisningar inför Verksamhetsplan för universitetsförvaltningen 2021

2020-09-07 UFV 2020/1852

8

3.4.3 Uppföljning – 23 oktober I oktober ska universitetsförvaltningens olika uppdrag och verksamheter följas upp. Avdelningarna ska därvid bedöma om uppdrag:

a) beräknas slutföras inom utsatt tidplan b) har påbörjats men ännu inte slutförts (alt. oklart om det hinner slutföras enligt tidplan) c) har ej påbörjats (alt. beräknas ej kunna slutföras inom utsatt tid). En kortfattad kommentar ska

lämnas, t.ex. om det är något särskilt som påverkat tiden för när uppdrag kommer att kunna slutföras.

UPPSALA UNIVERSITET Anvisningar inför Verksamhetsplan för universitetsförvaltningen 2021

2020-09-07 UFV 2020/1852

9

Tidplan för avdelningarna

Datum Möten Tid Utskick 12 juni Fr Beslut i konsistoriet om rambudget 7 sep Må Beslut av anvisningarna och utskick 14 sep

Må Anvisningar, verksamhetsplanering och budgetarbete för chefer, controllers och ekonomer 09:30–11:00

21 sep Må Budgetpropositionen lämnas till riksdagen 4 okt Fr ISK analys UFV Ordinarie 23 okt Fr Uppföljning av UFV VP 2020 23 okt Fr Prognos 2 (efter T2) 23 okt Fr Underlag till avdelningarnas verksamhetsplaner

skickas till Daniel Palm

2 nov Må Dialog med Student, kvalitetsutveckling och internationalisering 15:00–16:30

3 nov Ti Dialog med Kommunikation och externa relationer 13:00–14:30 5 nov To Dialog med Planering, ekonomi och ledningsstöd 13:00–14:30 5 nov To Dialog med Juridik, HR och säkerhet 15:00–16:30 19 nov To Dialog med Infrastruktur 09:00–10:30 26 nov To Dialoger – Avstämning 09:00–10:30 29 nov Fr Förlängt avdelningschefsmöte

Förslag VP 2021 09:00–14:00 25 nov

1 dec Ti Avstämning av avdelningarnas ackumulerade resultat 3 dec To MBL

Slutlig VP 2021

10 dec To Lägg in i diariet samt skicka till universitetsdirektörens beslutsmöte 12:00

14 dec Må Universitetsdirektörens beslutsmöte 13:30 1 feb Må Avdelningarnas VP 2021 färdiga inkl. budget klara

UPPSALA UNIVERSITET Anvisningar inför Verksamhetsplan för universitetsförvaltningen 2021

2020-09-07 UFV 2020/1852

10

Bilaga 1: Preliminära ekonomiska ramar 2021

Tabell 1 Preliminär ramtilldelning per avdelning 2021 med universitetsgemensam finansiering, tkr.

*) Verksamhet som är gemensam för hela förvaltningen men som placerats vid en avdelning, exempelvis UFV ekonomi och lokaler. 1) Ramarna är uppräknade med PLO 1,10 %. Observera att beloppen i tabellen är preliminär och kan komma att justeras. 2) I posten Avg.fin. stud 2021 ingår 300 tkr till avd lönekostnader, 150 tkr till karriärsupport och 3 700 tkr till bostadsgarantin. 3) Inkl. överförd finansiering avgiftsstudenter från org 728

4) I posten ingår 500 tkr till förebyggande sociala åtgärder. 5) I posten ingår 150 tkr till karriärsupport och vägledning. 6) I posten ingår avtalsenliga kostnader för rondering. 7) I posten ingår 80 tkr till masterceremoni.

Org nr

Avdelning / aktivitet Basfinans 20211

Univ gem IT 20211

Gem UFV* 20211

Ram bas, UFV gem,

univ gem IT

Avgfinans stud

Total finansiering

722 Avd för forskningsstöd 6 076 12 6 088 6 088724 Planeringsavdelningen 19 458 101 19 559 19 559726 Avd f kvalitetsutveckling 18 205 20 18 225 18 225728 Avd externa relationer 0 0729 Avd för internationalisering2,3,4 8 588 202 8 790 13 390 22 180730 Studentavdelningen5 33 295 232 33 527 7 250 40 777730 Studenthälsan 7 099 61 7 160 7 160732 Juridiska avdelningen 14 521 484 15 005 15 005734 HR-avdelningen 40 279 2 022 3 020 45 321 45 321736 Avd ekonomi o upphandling 31 000 3 245 3 666 37 911 230 38 141740 Avd univ gem IT 102 579 102 579 102 579741 Byggnadsavdelningen 18 544 1 390 614 20 548 20 548742 Säkerhetsavdelningen6 17 906 17 906 17 906744 Kommunikationsavd7 28 856 940 29 796 1 280 31 076746 Development office 3 450 22 3 472 3 472748 Avd gem service o admin 15 990 1 367 17 357 17 357748 Gem service Segerstedt 8 034 1 637 9 671 750 10 421720 Lokalkostnader mm gem UFV 49 347 49 347 1 300 50 647720 IT-avgift / SAIT 1 352 7 822 9 174 9 174720 Utvecklingsprojekt 5 000 5 000 5 000

720 Till univ dir förfogande 11 578 11 578 11 578

SUMMA 287 879 114 029 66 106 468 014 24 200 492 214

UPPSALA UNIVERSITET Anvisningar inför Verksamhetsplan för universitetsförvaltningen 2021

2020-09-07 UFV 2020/1852

11

Tabell 2 Finansiering (preliminär) 2020–2021

Not: Observera att beloppen i tabellen är preliminär och kan komma att justeras.

Org nr

Avdelning / aktivitet 2021 2020 Förändr 2020-2021

2021 Gem UFV 2020

Förändr 2020-2021

2021 2020 Förändr 2020-2021

722 Avd för forskningsstöd 6 088 6 022 66

724 Planeringsavdelningen 19 559 19 347 212726 Avd för kvalitetsutveckling 18 225 18 028 197728 Avd externa relationer 0 1 519 -1 519 3 850 -3 850729 Avd för internationalisering 8 790 8 695 95 13 390 9 140 4 250730 Studentavdelningen 33 527 33 163 364 7 250 5 350 1 900730 Studenthälsan 7 160 7 082 78732 Juridiska avdelningen 15 005 14 842 163734 HR-avdelningen 42 301 41 842 459 3 020 2 987 33736 Avd ekonomi o upphandling 34 245 33 874 371 3 666 3 626 40 230 220 10740 Avd för univ gem IT 102 579 100 775 1 804741 Byggnadsavdelningen 19 934 19 718 216 614 607 7742 Säkerhetsavdelningen 17 906 17 712 194744 Kommunikation 29 796 29 473 323 1 280 1 280 0746 Development office 3 472 3 435 37748 Avd gem service o admin 17 357 17 169 188 750 750 0748 Gem service Segerstedt 8 034 7 947 87 1 637 1 619 18720 Till univ dir förfogande 11 578 5 393 6 185720 IT-avgift / SAIT 1 352 1 337 15 7 822 7 752 70720 Utvecklingsprojekt 5 000 5 000720 Lokalkostnader mm 49 347 48 812 535 1 300 1 300 0

SUMMA 401 908 387 373 14 535 66 106 65 403 703 24 200 21 890 2 310

Ram bas, univ gem IT Gem UFV Avg stud

UPPSALA UNIVERSITET Anvisningar inför Verksamhetsplan för universitetsförvaltningen 2021

2020-09-07 UFV 2020/1852

12

Tabell 3 Specifikation UU gemensam finansiering 2021, tkr

Avdelning Belopp Totalt per avd 724 Planeringsavdelningen

Bonusavtalet (lärares kopiering) 5 400 Riksrevisionen 2 000 7 400

728 Avd för externa relationer bostäder administration UAF 4 500 4 500

729 Avd för internationalisering studentförsäkringar 2 600 2 600

730 Studentavdelningen stöd till funktionshindrade stud 2 600 2 600

734 HR-avdelningen företagshälsovård och friskvård 4 900 arbetsvård/anställningstrygghet 100 tjänstereseförsäkring 550 samlingsförsäkring 1 100 fackliga förtroendemän 8 300 NoR 550 15 500

736 Avd för ekonomi o upphandling Betalningstjänster 1 000 1000

741 Byggnadsavdelningen miljörevisorer 400 400

998 U-huset (redovisas av org 741) universitetshuset infrastruktur 300 universitetshuset LTK 6 600 universitetsaulan 1 200 8 100

742 Säkerhetsavdelningen Verksamhets- och läkemedelsförsäkring 1 600 1 600

748 Avd för gemensam service och administration Högskoleprovet 1 500 Universitetshuset, personal 1 700 3 200

720 Universitetsdirektören Campus 1477 Studenthälsan 2 500 2 500

966 Universitetsövergripande kst FP-tillägg 10 600 10 600

Summa finansiering 60 000 Övriga poster 748 Avd för gemensam service och administration

Univ gem lokaler mm CG 5 300 720 Universitetsdirektören

Centralarkivet 3 700 Not: Observera att beloppen i tabellen är preliminär och kan komma att justeras.

UPPSALA UNIVERSITET Anvisningar inför Verksamhetsplan för universitetsförvaltningen 2021

2020-09-07 UFV 2020/1852

13

Tabell 4 och 5 visar finansieringen av områdeskanslierna, avdelningen för uppdragsutbildning och Uppsala musik och museer.

Tabell 4 Avdelningar med områdesgemensam finansiering 2021, tkr

Avdelning 2020

beslut 2021

beslut Förändring 2019–2020

751 Kansliet för humaniora och samhällsvetenskap 33 352

752 Kansliet för medicin och farmaci 28 000

753 Kansliet för teknik och naturvetenskap 25 470 Summa 86 822

I Uppsala universitet musik och museer ingår verksamheterna Museum Gustavianum, Evolutionsmuseet, Uppsala linneanska trädgårdar och Musicum. Avdelningen ingår i universitetsförvaltningen och dess uppgifter framgår av arbetsordningen (UFV 2012/688). Verksamheten redovisas i årsredovisningen. Konsistoriet beslutar om universitetsgemensam finansiering av musik och museer enligt tabell 6.2 (UFV 2020/32). Finansieringen sker med medel från vetenskapsområdena samt avkastningen från den Gustavianska stiftelsen. Finansieringen ökar 2021 med pris- och löneomräkning på 1 265 tkr.

Tabell 5 Finansiering av Uppsala musik och museer 2021, tkr

Avdelning 2020 Beslut*

2021 Beslut*

varav Gustavianska

stiftelsen varav

anslag Förändring 2020–2021

800 UU Musik o museer 4 127 4 198 71 801 Musicum 6 442 6 553 111 802 Körcentrum 805 819 14 803 Uppsala linneanska trädgårdar 20 210 20 558 348 804 Evolutionsmuseet 21 095 21 458 363 805 Museum Gustavianum 19 802 20 143 341

Summa finansiering 72 481 73 728 54 119 20 667 1 247 *) Utöver detta finansieras Medicinhistoriska museet med 1 040 tkr för 2020 och 1 058 tkr för 2021.

UPPSALA UNIVERSITET Anvisningar inför Verksamhetsplan för universitetsförvaltningen 2021

2020-09-07 UFV 2020/1852

14

Tabell 6 Finansiering av särskilda satsningar via medel från Gustavianska stiftelsen 2021, tkr

2020

Beslut 2021

Beslut 2022

Beräkning 2023

Beräkning Förändring 2020–2021

Universitetsaulan 2 000 2 000 2 000 2 000 0

Promotioner, installation m.m. 4 200 4 300 4 400 4 500 100

Fundraising/sponsor 7 000 9 000 9 500 10 000 2 000

Jubileer, föreläsningar m.m.1 1 700 1 700 1 700 1 700 0

Idrottssamverkan 200 200 200 200 0

Valborg 300 200 200 300 -100

Lika villkor – priser 550 550 550 550 0

Investeringar inom kulturarvet 7 000 7 000 7 000 7 000 0

Totalt 22 950 24 950 25 550 26 250 2 000

1) Från och med 2018 ingår Almedalsveckan, föreläsningsserierna TedX, Forskar Grand Prix m.fl. i denna post. Sedan 2019

ingår även novemberfesten.

Tabell 7 Finansiering central administration avgiftsstudenter 2021, tkr

Områdesnämnd/övriga Beslut 2020

Beslut 2021

Bostadsgaranti 3 400 3 700 Språkverkstad Engelska 800 800 Svenska för avgiftsstudenter (UFV 2018/1740) 2 250 2 250 Studentkårerna – studentinflytande 300 300 Universitetsförvaltningen 15 600 15 750 Delsumma 22 350 22 800

För senare fördelning av rektor 6 471 10 757

Summa 28 821 33 557

UPPSALA UNIVERSITET Anvisningar inför Verksamhetsplan för universitetsförvaltningen 2021

2020-09-07 UFV 2020/1852

15

Bilaga 2: Underlag till VP-dialogen

Inför verksamhetsdialogerna med universitetsdirektören förväntas avdelningarna inkomma med underlag enligt uppställningen nedan. Avdelningarnas respektive verksamhetsplan förväntas inte vara färdigställd, även om stor del av de efterfrågade uppgifterna förväntas återkomma i denna. Eftersom VP-processen delvis syftar till att fastställa avdelningarnas budgetramar ska uppgifter om respektive avdelnings budgetramar ses som preliminära.

Prognoser över kostnaderna ska utgå från vilka resurser avdelningen behöver för att fullfölja sitt uppdrag. Saknas resurser för att fullfölja uppdrag måste de verksamhetsmässiga konsekvenserna tydligt framgå av prognosen.

Inledning Ge en kort beskrivning av utvecklingen vid avdelningen under 2020. Kommentera även avdelningens ekonomiska läge. Kommentera verksamhetens utveckling under 2021–2023 givet en oförändrad budgetram.

Beskriv hur gärna samarbeten med andra avdelningar skulle kunna effektivisera verksamheten inom såväl avdelningen som universitetsförvaltningen.

Utmaningar Beskriv de utmaningar (kan t.ex. röra organisation, kompetensförsörjning, finansiering, lokalisering, ändrade förutsättningar) som finns för att klara avdelningens uppdrag enligt arbetsordningen och universitetsförvaltningens Mål och strategier.

Avdelningens prioriteringar Vilka särskilda frågor behöver avdelningen prioritera under 2021–2023?

Projekt och uppdrag Beskriv kortfattat de större projekt som bedrivs inom avdelningen. Koppla skrivningen till de prioriterade projekt som finns inom universitetsförvaltningen eller annan relevant styrning (styrgrupper etc.).

Budget och prognos Kommentera i relevanta delar prognosen över årets utfall och budgeten för 2021–2023. Om det är aktuellt ska verksamhetsmässiga konsekvenser för att hålla budgeten beskrivas samt förslag på åtgärder lämnas.

UPPSALA UNIVERSITET Anvisningar inför Verksamhetsplan för universitetsförvaltningen 2021

2020-09-07 UFV 2020/1852

16

Bilaga 3: Mall avdelningens VP

Denna bilaga är den mall som avdelningarnas verksamhetsplan ska utformas efter. Stor del av det underlag som tagits fram till VP-dialogerna med universitetsdirektören bör kunna uppdateras och återvändas. Avdelningarna förväntas färdigställa den egna verksamhetsplanen i nära anslutning till att universitetsförvaltningens verksamhetsplan beslutas, dock senast innan utgången av januari.

1. Uppdrag

Beskriv kortfattat avdelningens basuppdrag.

2. Förutsättningar

2.1 Organisation Beskriv kortfattat avdelningen organisation inklusive den e-förvaltning som hanteras inom avdelningen. 2.2 Kompetensförsörjning Beskriv eller bilägg avdelningens kompetensförsörjningsplan (stöd ges av HR-avdelningen). 2.3 Arbetsmiljö och lika villkor Beskriv kortfattat hur avdelningen arbetar och vilka prioriterade aktiviteter som planeras under 2021. 2.4 Hållbarhet Beskriv kortfattat hur avdelningen arbetar med frågorna samt om, och i så fall hur, avdelningen bidrar till UU:s övergripande arbete. 2.5 Omvärldsbevakning och internationalisering Beskriv kortfattat hur avdelningen arbetar.

3. Prioriteringar och projekt 2021–2023 Ge en kort beskrivning av utvecklingen vid avdelningen under 2020. Kommentera även avdelningens ekonomiska läge. 3.1 Universitetsförvaltningens prioriteringar Ange hur avdelningen bidrar till och tar om hand uppdragen (avsnitt 4) i universitetsförvaltningens verksamhetsplan. Kommentera främst de uppdrag där avdelningen utsetts till huvudansvarig samt de uppdrag där avdelningen stödjer huvudansvarig avdelning. 3.2 Avdelningens prioriteringar Vilka uppdrag är därutöver prioriterade vid avdelningen under perioden 2021–2023?

UPPSALA UNIVERSITET Anvisningar inför Verksamhetsplan för universitetsförvaltningen 2021

2020-09-07 UFV 2020/1852

17

3.3. Projekt Beskriv kortfattat de större projekt som bedrivs inom avdelningen. Koppla skrivningen till de prioriterade projekt som finns inom universitetsförvaltningen eller annan relevant styrning (styrgrupper etc.).

4. Utvecklingsmöjligheter Kommentera verksamhetens utveckling och potential under 2021–2023, givet en oförändrad budgetram. Till exempel samarbeten med andra avdelningar eller verksamhet inom UU.

Bilaga: Budget Budget upprättas enligt budgetförutsättningar i anvisningarna. Kommentera i relevanta delar prognosen över årets utfall och budgeten för 2021–2023. Beskriv eventuella verksamhetsmässiga konsekvenser av lagd budget samt förslag på åtgärder om sådana är nödvändiga för att ha en budget i balans vid utgången av 2021.

REGEL – GATEKEEPING

VID UMEÅ UNIVERSITET

Typ av dokument: Regel Datum: 2019-12-12 Dnr: FS 1.1-2300-19 Beslutad av: Rektor Giltighetstid: 2020-01-01 och tillsvidare

Område: Beslutsstruktur, delegation och organisation Ansvarig förvaltningsenhet: Planeringsenheten Ersätter dokument: Inrättande av gatekeepingfunktion (UmU 103-1917-09)

Bilaga 5

Regel

Rektor

Dnr: FS 1.1-2300-19

Beslutsdatum

Sid 2 (5)

Innehåll ................................................................................................................................ 1

1. Beskrivning ................................................................................................................ 3

2. Bakgrund.................................................................................................................... 3

3. Gatekeeping ............................................................................................................... 3

3.1. Definition och utgångspunkter ........................................................................ 3

3.2. Gatekeepingfunktionens olika delar ................................................................ 3

3.3. Återkoppling .................................................................................................... 5

Regel

Rektor

Dnr: FS 1.1-2300-19

Beslutsdatum

Sid 3 (5)

1. Beskrivning

Gatekeepingfunktionen består av flera beståndsdelar, dvs det är inte en person eller en fysisk plats

eller en enhet som utgör funktionen utan är en beteckning på en styrnings- och

ärendeprocessmodell där.

2. Bakgrund

Umeå universitet får som myndighet årligen en stor mängd inkommande förfrågningar om att yttra

sig över eller besvara remisser, enkäter, uppföljningar och olika förslag från såväl regering, andra

myndigheteter som offentlig verksamhet m.fl. Därutöver upprättas eller revideras kontinuerligt vid

universitetet olika former av universitetsgemensamma styrdokument liksom utveckling av olika

stöd och system. Samtliga dessa ärenden eller frågor kräver ofta verksamhetens synpunkter eller

inhämtande av uppgifter för att fullfölja respektive uppdrag. Syftet med gatekeepingfunktionen är

mot bakgrund av detta, till för att förhindra onödig administration och frigöra tid för kärnuppdraget.

Även för att främja tid ett strategiskt ledarskap för universitetets chefer. Detta genom att minimera

och kvalitetssäkra de uppdrag och uppgiftsinhämtande som går ut till fakulteter, Lärarhögskolan,

universitetsbibliotek, universitetsförvaltning och institutioner/motsv.

I följande regler har arbetsmiljöperspektivet integrerats. På grund av dokumentets innehåll och

natur har student-, samverkans-, internationaliserings-, tillgänglighets- och hållbarhetsperspektivet

inte integrerats. Styrdokumentet bedöms inte få några konsekvenser för jämställdheten vid Umeå

universitet.

3. Gatekeeping

3.1. Definition och utgångspunkter Gatekeepingfunktionen består av flera beståndsdelar, dvs det är inte en person eller en fysisk plats

eller en enhet som utgör funktionen utan är en beteckning på en styrnings- och

ärendeprocessmodell där utgångspunkterna ska vara;

• att så långt som möjligt minimera uppgiftsinhämtande och kvalitetssäkra uppdrag som går

ut till fakulteter, Lärarhögskolan, universitetsbibliotek, universitetsförvaltning och

institutioner/motsv.

• att så långt som möjligt hämta uppgifter ur centrala system eller på annat sätt tidigare

inhämtade uppgifter.

• att gatekeepingfunktion ansvarar för att koordinera uppgifter som trots detta ändå

behöver gå ut till verksamheten.

• att gatekeepingfunktion ansvarar för att kvalitetssäkra vissa typer av dokument som går in

till universitetsstyrelsen och rektor för beslut.

Dessa utgångspunkter kan med fördel även gälla för universitetets samtliga organisatoriska nivåer.

3.2. Gatekeepingfunktionens olika delar

Universitetsdirektören

Universitetsdirektören har det övergripande ansvaret för myndighetsfrågor och kontakter mot

departement och myndigheter samt innehar ansvaret för de universitetsgemensamma

Regel

Rektor

Dnr: FS 1.1-2300-19

Beslutsdatum

Sid 4 (5)

administrativa stödprocesserna för hela universitetet. Universitetsdirektören har som chef för

universitetsförvaltningens verksamhet och ingående förvaltningsenheter liksom ansvar att tillse att

förvaltningens administration och verksamhet är koordinerad och ändamålsenlig för främja

uppfyllandet av universitetets kärnuppdrag.

Universitetsdirektören har som ordförande i centrala samverkansgruppen (CSG) ansvar att alla

viktigare förändringar som rör förhållandet mellan arbetsgivare och arbetstagare

Samverkas eller förhandlas med de lokala (kollektivavtalsslutande) arbetstagarorganisationerna.

Universitetsdirektören har även ett ansvar att företräda universitetet gentemot andra

myndigheteter och offentlig verksamhet m.fl. och verka för att de förfrågningar om uppgifter och

uppdrag som ställs till universitetet är av vikt och håller hög kvalitet för att inte skapa merarbete

vid beredning etc.

Akademisekreteraren

Akademisekreteraren är gatekeeper inför universitetsstyrelsen och rektorsmöten. Det innebär b.la

att berörd handläggare ska begära tillstånd hos Akademisekreteraren innan ett eget initierat

ärende tas upp på rektorsmöte och att Akademisekreteraren särskilt kontrollerar att besluten är

adekvat formulerade, vid behov samverkade med facken samt att finansieringskälla anges i de fall

besluten har ekonomiska konsekvenser.

Enhetschef planeringsenheten

Förfrågningar om uppgifter m.m. från förvaltningsenheter ut till fakulteter eller institutioner ska

stämmas av med chefen för planeringsenheten som i samråd med universitetsdirektör ger tillstånd

innan utskick av förfrågningar sker till fakulteter och institutioner och bedömer om ärendet ska

beredas via kanslichefsgruppen. Syftet med detta är att pröva om uppgifterna i fråga kan fångas in

på annat sätt via t ex IT-system samt värdera om uppgifternas värde står i rimlig proportion till

arbetsinsatsen.

Kanslichefsgruppen

Kanslichefsgruppen, bestående av universitetsdirektören, planeringschefen, akademisekreteraren

samt kanslicheferna vid fakultetskanslierna och Lärarhögskolans kansli är en del av

gatekeepingfunktionen. Kanslichefsgruppen har att bedöma om förfrågan om uppgifter, eller

synpunkter behöver gå ut till fakulteter och institutioner eller kan besvaras på annat sätt. Det kan

gälla exempelvis vid till universitetet inkommande förfrågningar, remisser, uppdrag, förslag på

revidering eller upprättande av universitetsgemensamma styrdokument eller tillsättande av

arbetsgrupper etc. Planeringsenheten har ett särskilt ansvar för att samordna frågor inom

området.

Andra viktiga delar i gatekeepingfunktionen är:

Tydlig planering och uppföljning

Universitetet ska i sin verksamhetsplanering agera långsiktigt och förutsägbart. Det ska så långt

som möjligt var klargjort vilka typer av dokument och underlag som ska lämnas in och till vilken

roll. Processen ska vara transparent, enkel, väl koordinerad och kommuniceras i god tid.

Verksamhetsplaneringsprocessen inkl. kvalitetsarbete och uppföljning ska vara enkel, tydlig och

transparant.

Handläggningsstöd

Vid ärendeberedning ska det finnas stöd för rutiner och mallar för exempelvis beslut och

föredragning m.m. för universitetets olika nivåer.

Regel

Rektor

Dnr: FS 1.1-2300-19

Beslutsdatum

Sid 5 (5)

3.3. Återkoppling

För att verka för en tillitsbaserad ledning och styrning vid universitetet och öka lärandet i

organisationen ska i möjligaste mån återkoppling ske på resultatet av efterfrågade uppgifter. Detta

ger även ökade förutsättningar och stärker kvalitén vid återkommande processer eller

förfrågningar.

Bilaga 6